1/ Défini)ons : organisa)on et concepts connexes.

Il existe différentes défini)ons, on retrouve l’ac)on d’oganiser dans le sens me?re de l’ordre et
l’organisa)on résultat de l’ac)on d’oganiser et se définit par l’ac)vité. On pourrait dire c’est
l’associa)on de plusieurs personnes pour un but précis.
Ainsi l’organisa)on est un lieu de ra)onalisa)on de l’ac)on où l’on retrouve plusieurs éléments
tel que : la division du travail, la finalité et les projets, les rela)ons formelles et informelles,
répar))on des tâches et coordina)on, lieu de négocia)on, de choix et d’arrangements, lieu de
représenta)on et d’appren)ssage, c’est un espace de jeu de pouvoirs.

Les organisa)ons sont composées de quatre facteurs :

Facteur humain : concerne les compétences nécessaires au fonc)onnement de l’organisa)on

Facteur physique : le matériel , l’énergie, etc.
Le système de ges)on : Système d’objec)fs, d’informa)on et de communica)on, système de
contrôle et d’évalua)on (Desreumaux)
La structure : c’est la configura)on adéquate pour le fonc)onnement d’une organisa)on.

2/ La structure organisa)onnelle :

On y retrouve plusieurs défini)ons, Cependant, men)onnant la défini)on de [Link] qui

conçois que la structure de l’organisa)on est la somme totale des moyens employés pour
diviser le travail en tâches dis)nctes et pour ensuite assurer la coordina)on.
On a aussi la def de [Link] Krier : la strucutre est ce qui décrit les rapports différents services
entre eux, les liaisions hiéarchiques entre chefs à différents niveaux.
[Link] : la structure d’une organisa)on comprend tous les aspects tangibles et stables qui
perme?ent de modeler le comportement de ses membres.

Il existe deux types d’organisa)ons :

- Organisa)ons à buts lucra)fs : dont l’objec)f principal est le profit

- Organisa)ons à but non lucra)fs : dont l’objec)f principal est le service public.

Chaque type d’organisa)on a ses spécificités.

La structure organisa)onnelle est le squele?e de l’organisa)on, l’organigramme est la

formalisa)on de la strcture et les structures informelles c’est l’organisa)on formelle et
informelle.

Ainsi, toute organisa)on comporte deux interfaces :

- L’interface formelle : l’organigrammre

- L’interface informelle : le pouvoir, les rela)ons informelles, etc.
Les composantes d’une structure organisa)onnelle :

La structure est composé :

- D’organes : opéra)onneles ( au service de l’exploita)on de l’organisa)on) et fonc)onnel

( accompagnent, sou)ennent et contrôlent les organes opéra)onnels)
- Liens ( liens entre les organes ) : de nature héararchiques, fonc)ennels et de conseil.

La structure organisa)onelle a énormement évoluée : en effet nous avions la vision classique

qui percoit l’entreprise comme un système fermé ou prône la produc)on avant le marché et
cela en adoptant une organisa)on pyramidale. La vision moderne de l’autre coté voit
l’entreprise comme etant un système ouvert ou le marché prone avant la produc)on en
adoptant ainsi une organisa)on plate.

On retrouve 3 niveaux de responsabilité dans une organisa)on :

- Le niveau stratégique : Le sommet stratégique

- Le niveau intermédiaire : la courroie de transmission
- Le niveau opéra)onnel : L’exécu)on

Importance de la structure organisa)onnelle :

- Organiser les fonc)ons et les liens entre elles
- Organiser les rela)ons formelles
- Clarifier les niveaux de responsabilité
- Clarifier la division du travail
- Clarifier la division des tâches.

La strcture selon Y.F Livian :

Selon ce dernier les strctures sont composées de trois éléments :

- La typologie classique : une typologie fondée sur les éléméents suivants : le mode de
division des ac)vités, les niveaux hiérarchiques et l’éventail de contrôle ( le nbr de
subordonnés pour chaque responsable) . L’organigramme c’est l’assie?e à par)r de
laquelle une analyse des structure est opérée.
- Les configura)ons organisa)onnelles
- Les strctures de rela)ons.

Les ac)vités selon les structures :

La strcture par fonc)on : c’est le découpage en principales fonc)ons comme fait par Fayol on
retrouve cela notamment dans les les fonc)ons techniques, commerciales, de produc)on et de
sécurité.

La structure par division : c’est une organisa)on des structure en familles de produc)on
donnant à chaque unité de l’autonomie. Expérience d’origine américaine qui date du siècle
dernier, Ces divisions peuvent etre spécialisées en familles de produits, en marchés, en
domaines d’ac)vités stratégiques.

La structure par projet ou programme : c’est l’ensemble des ac)vités organisées autour d’un
projet ou d’un programme comme dans le cas d’une nouvelle construc)on par exemple. Ce?e
strcture suppose la désigna)on d’un chef de projet qui coordinera les différentes opéra)ons
pour mener à bien le projet.

La structure matricielle : modèle de structure qui tente de combiner deux types de strctures
(ex : produit et zone géographique dans une entreprise mul) produit)

Les configura)ons organisa)onnelles :

Typologie de Mitzberg : selon ce dernier tout travail est répar) en 5 éléments :

Le centre opéra)onnel : travail de centre composé de plusieurs membres, directement lié à la

produc)on de biens et de services.

Le sommet stratégique : la tête puissant de l’organisa)on, c’est elle qui conçoie les stratégies,
les met en œuvre et assure la coordina)on.

La ligne hiérarchique : la liaison par le jeux de rela)ons d’autorité entre le sommet stratégique
et le centre opéra)onnel

La technostrcture : composé de spécialistes, d’analystes et d’experts qui conseillent controlent

et planifient le travail

Les unités fonc)onnelles logis)ques : unités spécialisées qui apportent sou)en et support , ils
fournissent des services indirects ( juridiques, courrier, etc)

Pour Mitzberg, les strctures se différencient selon le type de coordina)on,

On retrouve les 5 modéles de Mintzberg :

L’ajustement mutuel : coordina)on uniquement par la comm. Informelle ( cas des strctures de
pe)tes tailles)
La supervision directe : une personne désignée comme responsable sur le travail des autres et
qui assure la coordina)on

La standarisa)on des procédés de travail : coordina)on est assurée par la progamma)on du

contenu du travail

La standarisa)on des résultats (outputs) : coordina)on assurée à par)r de la normalisa)on de la

produc)on

La standardisa)on des qualifica)ons : coordina)on assurée à par)r de la spécifica)on des

compétences requises pour exécuter les tâches

Les types de strctures selon Mitzberg :

La strcture simple : modèle de pe)tes et moyennes entreprise. Structure non élaborée

composée d’un nombre limité de personnes qui exécutent des taches sous la responsabilité
directe d’un responsable qui assure la coordina)on

La structure mécaniste : genre de structure centralisée qui repose essen)ellement sur une
organisa)on très formalisée . Les pouvoirs centralisées la structure administra)ve élaborée
dis)nguant l’opéra)onnele du fonc)onnel

La bureaucra)e professionnelle : s’appuie sur la standarisa)on des qualifica)ons, la

formalisa)on et la sociolasia)on.

La strcture divisionnelle : structurée en divisions ou unités sur la base des produits ou des
marchés. La direc)on accorde une déléga)on des pouvoirs à chaque division.

L’adhocra)e : aussi connu sous le nom d’organisa)on innovatrice. Configura)on complexe et

non normalsiée. La coordina)on et le contrôle se font par adapata)on mutuelle par la comm.
Informelle.

L’organisa)on missionaire : centrée sur l’idéologie de l’entreprise en assurant la standardisa)on

des normes.

L’organisa)on poli)que : centrée surtout sur les conflits de pouvoir.

Les rela)on entre l’organisa)on et l’environnement :

L’environnement peut être soit :

- Macro : environnement économique, démographique, poli)co-légal, socioculturels,

naturel et technologique.
 - Micro : travail, ac)onnaires, fournisseurs, clients, concurrents.

Liens entre organisa)on et son environnement :

1 – Cas de l’environnement qui influe sur l’organisa)on

2- L’organisa)on inflie sur l’environnement

Deux logiques dans l’histoire de l’entreprise :

1- Logique du système fermé

2- Logique du système ouvert

Un système c’est l’ensemble des éléments en interac)on composé de sous-systèmes reliés entre
eux perme?ant l’ac)on

L’entreprise comme système :

L’ENTREPRISE est un système composé de :

- Système opérant qui assure le fonc)onnement du système pour produire des biens et
des services. Il est en interac)on avec l’environnement interne et externe.
- Système de décision : système de management, il analyse l’environnement et le
fonc)onnement interne de l’entreprise, il contrôle et régule le système.
- Système d’informa)on : alimente l’entreprise en informa)on externe et interne

L’organisa)on vue par la sociologie des organisa)ons :

Absence de def commune :

1- Ensemble de moyens techniques et humains structurés et coordonés pour œuvrer vers

un objec)f commun ( MINTZBERG)`
2- Un lieu conflictuel au sein duquel s’exercent souvent domina)on et pouvoir (CROZIER)
3- Des systèmes ouverts consistant dans les ac)vités entrelacées d’un nombre d’individus
(KATZ ET KAHN)
4- Une unité culturelle faconnée par son histoire, ses valeurs et ses rites (approche
culturelle)
5- Manière dont sont disposées les ressources, capacités et compétences d’une entreprise
(approche managériale)
Objet et interet de la sociologie des organisa)ons :

Ce n’est qu’après la seconde guerre mondiale que le sujet de sociologie du travail est abordé
aux USA par les sociologues américains, cela se transforme par la suite en sociologie des
organisa)ons dont la vision diffère des autres sciences (économie, management,etc)
Max Weber est le fondateur de ce?e science, tandis qu’en France c’est [Link] qui apporte la
sociologie des organisa)ons.

Le travail commence en 1920 sur la mo)va)on et la produc)vité dans l’approche de la

sociologie industrielle, puis en 1940 ces recherches empirqiues s’orientent plus vers les
bureaucra)es industrielles et publique.
Ce n’est qu’en 1960 que ce?e branche de la sociologie a?eint l’europe .
Luzin Baglia note les ques)ons qui traitent la sociologie des organisa)ons :

- Les liens entre les divers aspects du sociel et en faire emerger la logique d’ensemble
(ar)cula)on)
- Les phénomènes sociaux, les strctures sociales et les formes ins)tu)onnelles dans leur
contexte général (contextualisa)on)
- Leur historicité, en les replaçant dans le temps en soulignant leur diversité, par une
approche compara)ve (rela)visa)on)
- Les interepreter dans une grille de lecture adaptée en recourant à la distancia)on
(réflexivité)
- Dégager des tendances générales tout en marquant les par)cularités (rapports entre
l’universel et le spécifique)

Ctherine Ballé, dircteur de recherche au CNRS voit que la sociologie des organisa)ons s’inscrit
dans l’évolu)on des sociétés contemporaines. Pour elle ce?e branche de la sociologie débute
dans les années 20 repli dans l’entre guerre et reprend apres 1945.

Elle est donc à la fois ancienne et récente. Elle coeincide d’abord avec la naissance de la
sociologie : intensifica)on de La division du travail, le processus de spécialisa)on das les usines
et organisa)ons bureaucra)ques les transforma)ons des rapports sociaux et les principes sur
lesquels s’appuie la nouvelle société capitaliste industrielle moderne.

Pour Ballé la raison principale est donc de comprende le fonc)onnement de ces organisa)ons ,
cependant la difficulté est de diriger le capital humain. Les théoriques éco et manag ne se
focalisent pas sur cela et à du mal a résoudre ces ques)ons en raison de leur approche d’analyse
et d’ac)on.
Le capital humain cons)tue le volet le plus complexe de l’organisa)on qui a fait l’objet d’étude
des sociologues

Rappel : TAYLOR ET WEBER VISION TECHNICIENNE DE L’ORGANISATION

• [Link] ET L’O.S.T : L’ENTREPRISE COMME UNE MACHINE A FAIRE FONCTIONNER
SELON LES NORMES DE REGULATION
 • 2. [Link] ET LA BUREAUCRATIE SCIENTIFIQUE : RATIONNALISER LE
FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION PAR UNE APPROCHE IMPERSONNELLE

Les principaux courants théoriques en sociologie des organisa)ons :

1- Le courant de la bureaucra)e scien)fique (MAX WEBER) :

Domina)on ?radi)onelle qui s’appuie sur la croyance en la force de la tradi)on

Domina)on charisma)que qui s’appuie sur la croyance du caractère excpe)onnel d’une
personne
Domina)on ra)onelle ou légale qui s’appuie sur la croyance de l’efficacité des règles
Dans les societés modernes, Max Weber recommande le mode de domina)on légal-ra)onnel,
qui correspond à un mode d’organisa)on par)culier qu’il nomme bureacra)e scien)fique

Weber insère ce dernier dans le processus de ra)onalisa)on de la société (paradigme de la

ra)onalité totale)
Son idéal type est l’impersonnalisa)on des rela)ons et le caractère abstrait des régles pour
garan)r le respect de la norme, pour lui la bureacra)e est une organisa)on légi)me en raison
de son efficacité et son introduc)on de règles écrites et formalisées qui limitent l’arbitraire dans
les rela)ons interpersonnelles.

2- Courant de l’analyse stratégique de [Link] :

Crozier remet en cause l’approche rationnelle puisque pour lui elle néglige le role de
l’acteur.
Pour lui, l’individu est irrationnel et imprévisible
Il a donc développé une grille d’analyse des organisations où : tout membre de
l’organisation est un acteur social détenteur d’un certain pouvoir, et l’organisation est
vue comme un lieu où les relations de pouvoirs sont primordiales.
L’analyse stratégique des organisations (ASO) a été initialement proposée par Crozier
et Friedberg (1977). Ils cherchaient à comprendre et agir sur le fonctionnement des
organisations.

Ils définissent l’organisation comme un ensemble d’acteurs. Chaque acteur étant un

individu ou un groupe d’individus capables de réaliser des actions. Les individus
sont vus comme le moteur de l’activité sociale. On parle d’individualisme
méthodologique.

Chaque individu va avoir sa liberté d’action et agit pour satisfaire ses propres intérêts,
grâce à des stratégies. Ces stratégies sont aussi appelées actions planifiées.

Selon l’ASO, les stratégies mises en place par les individus ne sont pas forcément
rationnelles vues de l’extérieur car chaque individu a une rationalité limitée.
Les acteurs et leurs stratégies vont se rencontrer et entrer en interaction ou même en
conflit (on parle de jeux de pouvoir). C’est le résultat de ces éléments qui explique le
fonctionnement des organisations. C’est un processus dynamique.

Ainsi, c’est l’ensemble des relations, des actions, qui expliquent la structure et le
fonctionnement quotidien d’une organisation et non pas l’organigramme officiel et les
règles ou procédures affichées.

Pour gérer l’organisation il faut donc comprendre les stratégies des acteurs. Cela
rejoint la théorie des systèmes.

Selon l’ASO, tout est lié aux jeux de pouvoir. Les relations de pouvoir sont
appréhendées comme la solution pour stabiliser les comportements des individus au
sein des organisations.

Ce qui est source de pouvoir c’est la maîtrise de l’incertitude.

Tout ne peut pas être décrit, inscrit dans les règles et les procédures. Crozier et
Friedberg appellent cette marge de liberté : la zone d’incertitude. C’est cette zone
d’incertitude que les acteurs vont chercher à contrôler afin de gagner du pouvoir.

Ils identifient 4 zones d’incertitudes et 4 sources de pouvoir :

1. Maitrise d’un savoir, de compétences particulières

2. Maîtrise de l’information ou de la communication
3. Maîtrise des règles organisationnelles
4. Maitrise des relations entre l’organisation et son environnement

La conclusion e Crozier est qu’il est quasi impossible de concevoir un modèle purement
ra)onnel de direc)on.

3- La sociologie de l’entreprise :
C’est au cours des années 80 qu’émerge une sociologie de l’entreprise, à la croisée de la
sociologie des organisa)ons et de la sociologie du travail.
Les théories précédentes seront u)lisées pour renouvler l’approche, de nombreuses recherches
me?ent l’accent sur l’impact des clutures na)onales.
Les travaux de [Link] montre que l’organisa)on bureaucra)que francaise impersonnelle et
centralisée correspond à des traits culturels de la société francaise.

La culture est ce qui explique les différences d’organisa)on et de configura)on des entreprises.
Ainsi, Hofstede et daniel bollinger dans les différences culturelles dans le management (1987),
synthé)sent l’influence des différences cultures dans le mode d’organisa)on des filiales
d’entreprises dans différents pays : la distance hiéarchique, le contrôle de l’incer)tude,
l’individualisalisme et la masculinité. Ils reme?ent en cause l’idée une convergence des modes
de management et me?ent en lumière l’importance d’une culture na)onale au nv poli)que,
culturel et psychologique.

LE pouvoir dans l’organisa)on :

Le pouvoir est un concept complexe.
Ainsi, en parlant de pouvoir on parle forcément d’autorité, ce?e dernière est vue par Simon en
1983 comme une ligne de démarca)on entre le comportement des individus en ?ant que
membres de l’organisa)on et leur comportement en dehors de celle-ci. C’est l’autorité qui
confère à l’organisa)on sa structure formelle

L’autorité selon Mintzberg c’est le pouvoir formel ou officiel qui cons)tue également une forme
de pouvoir légi)me. Selon lui, l’autorité prend sa source dans la coali)on externe, là où se
trouvent les agents d’influence qui disposent d’un pouvoir légi)me.

Les fonc)ons d’autorité :

Max Weber est le premier à avoir observé que toute société devait reposer sur un type de
domina)on reconnue comme légi)me. Dans ce modèle d’organisa)on (bureaucra)e) les règles
déterminent à la fois l’autorité et les ac)vités structurées en fonc)ons officielles et hiérarchisées
qui sont remplies selon des procédures écrite par des fonc)onnaires recrutés pour leurs
qualifica)ons professionnelles. L’organigramme c’est ce qui permet de comprendre les niveaux
d’autorité et de pouvoir et les rela)ons d’autorité.

Selon Maillet, 1988, le pouvoir est ce?e possibilité qu’un individu a d’imposer sa volonté à un
autre, l’autorité c’est ce?e forme de pouvoir reconnue et sanc)onnée par l’organigramme ou
par un autre source officielle.
Et, selon Allan et Porter, 1983, la no)on de pouvoir englobe le pouvoir légi)me, le droit de
commander ou de donner des ordres. En ce sens, l’autorité peut être perçue comme une
influence allant de haut en bas.

Selon Fayol et autres : l’autorité c’est ce que l’organigramme conère au )tulaire du poste comme
pouvoir de commander (vision managériale)
Tandis que chez les sociologues (Crozier et Friedberg), l’auutorité c’est la confiance que l’on fait
à quelqu’un qu’il soit dans une posi)on hiérarchqiue ou non et dont on suit l’odre et le conseil.

Le changement organisa)onnel peut être vu de différentes manières.

DANS une approche de processus on retrouve quelques défini)ons de quelques auteurs :
Ce serait selon Lewin (1951) : une séquence de trois phases correspondant à une
décristallisa)on, un mouvement et une recristallisa)on des rela)ons sociales.
Selon David (1998) : le changement organisa)onnel est la résultante d’une différence entre un
état vécu et un état désiré.
Dans une approche de strcture, selon Lawrence et Lorsch (1967) : c’est la conséquence d’une
contrainte et une con)gence structurelle.
Selon Nelson et Winter (1990) c’est la réac)on d’une organisa)on qui change de rou)ne face à
des modifica)ons environnementales.
Dans une approche sociologique, selon Crozier et Friedberg (1977) le chagement assimilable à
un appren)ssage c’est l’acquisi)on de nouvelles capacités pour inférer une logique d’ac)on qui
crée le chagement.
Selon Chesley et Wenger (1999) c’est un processus lent et cogni)f étalé sur plusieurs années.
Ainsi, le changement organisa)onnel est percu comme un processus de construc)on sociale
plus qu’une vision déterministe. La résistance au changement est un rela)on de jeux de pouvoir
entre les acteurs et l’organisa)on. C’est la stratégie des acteurs face à la stratégie de
l’organisa)on.