Module 206 : procédures de GRH

Formatrice : Mme TEDGHOUTI

 Plan
1. L’Analyse de Poste de Travail
2. Le Recrutement
3. La formation en milieu professionnel
4. La motivation
5. L’évaluation des compétences
6. La gestion des carrières

Formatrice : Mme [Link] 2

L’Analyse de Poste de Travail
Définition

C’est un processus qui vise à obtenir des informations sur les postes
concernés. L’analyse de poste consiste alors à décrire et à noter les
divers aspects d’un ou de plusieurs postes dans l’organisation tels que
le but; les caractéristiques; les responsabilités ainsi que les aptitudes et
les habiletés requises pour occuper convenablement le poste à
pourvoir.

Formatrice : Mme [Link] 4

Le contenu d’une Fiche de Poste

• La définition de poste: établir la liste des tâches; missions; responsabilités telles qu’elles
sont prévues par l’entreprise.

• La description de poste: a pour objet d’établir une liste des tâches; des missions;
responsabilité et relations réelles pour le poste. Il s’agit ici de s’intéresser à la réalité du
poste telle qu’elle est vécue par son titulaire.

• Le profil du poste: c’est l’ensemble des exigences en terme d’aptitudes; de connaissance

nécessaire pour tenir convenablement le poste.

Formatrice : Mme [Link] 5

La fiche de poste comprend les informations suivantes

➢L’intitulé du poste
➢La mission du poste
➢Les activités et les tâches
➢Les critères d’occupation du poste
➢Les critères d’évaluation des performances du poste
➢Les relations hiérarchiques et les relations fonctionnelles
➢Les conditions générales d’occupation : La rémunération, le lieu, les avantages en nature
et en argent

Formatrice : Mme [Link] 6

 Réalisation de la Fiche de Poste
✓Le supérieur hiérarchique s’entretient avec le titulaire du poste. L’entretien entre le
collaborateur et son responsable hiérarchique pour l’élaboration conjointe de la fiche est
un moment privilégié pour clarifier les responsabilités et les objectifs confiés au
collaborateur et établir ensemble le contenu de la fiche.

✓Le supérieur hiérarchique valide la fiche avec le titulaire du poste. La fiche de poste ainsi
arrêtée est communiquée au titulaire du poste par le supérieur hiérarchique. Elle est
datée et signée par le responsable

Formatrice : Mme [Link] 7

MODÈLE DE PROFIL DE POSTE : ANALYSTE EN TI
no
Nom du titulaire :
Raison d’être du poste : sous la supervision du directeur, l’analyste en TI est
Supérieur immédiat : Directeur
responsable de traduire les demandes des usagers en langage informatique et
d’effectuer une analyse de faisabilité de celles-ci. Il est également responsable des Subordonné : aucun
architectures fonctionnelles des systèmes en place.

ACTIVITÉS CLÉS COMPÉTENCES REQUISES INDICATEURS DE

PERFORMANCE
ANALYSES INFORMATIQUES 75 %
• Analyser et comprendre les besoins informatiques des usagers. Évaluer la faisabilité • Capacité d’analyse • Atteinte des objectifs fixés en
fonctionnelle et technique de leurs demandes. et de synthèse début de projet
• Vulgarisation • Respect des délais
• Élaborer des solutions fonctionnelles selon les besoins de l’organisation, tout en • Capacité à communiquer • Rigueur
assurant l’entretien des systèmes en place. • Disponibilité • Stabilité des applications
• Capacité à travailler en • Taux de satisfaction des usagers
• Effectuer la planification et le suivi des projets.
équipe
• Effectuer le contrôle de qualité des implantations à réaliser, par le biais de plans,
scripts et simulations permettant de minimiser les conséquences négatives sur les
opérations.
• Capacité d’analyse • Stabilité des opérations
ARCHITECTURES DES SYSTÈMES 25 %
et de synthèse informatiques
• Planifier l’élaboration d’analyses fonctionnelles liées aux demandes ou projets retenus.
• Rôle conseil • Taux de satisfaction des usagers
• Documenter, faire évoluer et maximiser les architectures en place en fonction
des évolutions internes et des mises à jour par les fournisseurs.
Caractéristiques recherchées à l’embauche
•Connaissances informatiques liées au système AS/400
•Connaissance des outils d’analyse pertinents à ce type de
Formation exigée et expérience poste
•Baccalauréat en informatique et
•Capacité d’anticiper les besoins ou les demandes des
•Cinq ans d’expérience en informatique
usagers (proactivité)
•Bilinguisme (atout)
Formatrice : Mme [Link] 8
 no

GRILLE D’ÉLABORATION DU PROFIL DU CANDIDAT RECHERCHÉ : ANALYSTE EN TI

CRITÈRES ESSENTIEL SOUHAITABLE PONDÉRATION

1 =Insatisfaisant 5 =Très
satisfaisant
Formation BAC en informatique Diplôme universitaire de deuxième 1 2 3 4 5
cycle.
Nombre d’années d’expérience Cinq ans d’expérience dans le 1 2 3 4 5
domaine de l’informatique
Spécialité Administration des bases de 1 2 3 4 5
données
Bilinguisme Français Anglais et autres langues (un 1 2 3 4 5
atout)
Savoir (compétences Posséder les connaissances Connaître le logiciel utilisé par 1 2 3 4 5
techniques, informatiques liées au système l’entreprise
logiciels maîtrisés, etc.) AS/400
Savoir–être (attitudes, qualités Créativité, esprit d’équipe, 1 2 3 4 5
personnelles) autonomie
Savoir-faire Être familier avec les processus de 1 2 3 4 5
validation d’examen et d’analyse.
Être en mesure de résoudre des
problèmes dans les applications
informatiques.
Disponibilité À partir du 1 2 3 4 5
20 mars 2003
Autres critères (horaire de travail, 1 2 3 4 5
voiture, etc.)
Formatrice : Mme [Link] 9
 GRILLE DE SÉLECTION DES CV

Poste à combler: COTATION DES CRITÈRES ESSENTIELS

Analyste en TI Date Pertinence de la Pertinence de Maîtrise des Maîtrise Maîtrise d’outils Maîtrise des Qualité de la
formation l’expérience langues AS/400 d’analyse logiciels présen- tation Pointage total
du CV (retenir 8 ou +)

CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no
CV no

Échelle : 0 = non pertinent pour la fonction concernée

1= assez proche du profil recherché
2= très proche du profil recherché
Formatrice : Mme [Link] 10
EXEMPLE DE FICHE DE POSTE

Formatrice : Mme [Link] 11

Formatrice : Mme [Link] 12
Formatrice : Mme [Link] 13
Le rôle des Fiches de Poste
c’est un outil qui permet de décrire les missions et les attributions d’une personne.
Généralement, il s’agit d’un document écrit qui fait également ressortir des délégations
de pouvoirs.
➢ Permet d’améliorer de façon notable l’organisation de l’entreprise;
➢ C’est la base d’un véritable projet d’organisation à travers lequel on peut:
✓ définir les postes d’une manière précise
✓ définir l’organigramme de l’entreprise
✓ déterminer les réseaux de communication entre les postes

Formatrice : Mme [Link] 14

Le rôle des Fiches de Poste
Adéquation poste / titulaire:
Cette adéquation peut se concevoir sous son double aspect
✓ aptitudes du titulaire à assumer son poste
✓ adaptation du poste aux aptitudes du titulaire
d’où l’adéquation dite interactive même si la priorité est souvent donnée au 1re aspect.

Formatrice : Mme [Link] 15

Le rôle des Fiches de Poste

Formatrice : Mme [Link] 16

Conclusion

L’analyse de poste de travail est réalisée par le supérieur hiérarchique et validé par le
collaborateur et le DRH pour chaque poste dans l’entreprise.
Elle doit être renouvelée de façon périodique ( entre 2 à 5 ans) afin de suivre les
changements technologiques, les changements des besoins de l’entreprise en matière de
R.H, ainsi que l’évolution des pratiques managériales.

Formatrice : Mme [Link] 17

 Offre d’emploi
Leader sur le marché des boissons gazeuses et premier embouteilleur de Coca-Cola au Maroc, la Nord Africa Bottling Compagny (NABC) recherche un
Responsable Maintenance Site.
• Poste :
Rattaché(e) au directeur d’exploitation, vous rejoignez notre site de production à Nouaceur Casablanca ; vous prenez en charge le suivi de la maintenance et de
la fiabilité des infrastructures et de l'ensemble des équipements de l'usine. Vos activités incluent la planification et l’ordonnancement des activités de la
maintenance, le suivi de la performance, gestion du budget maintenance et stock ainsi que le management d’équipe.
• Profil recherché :
Agé de moins de 35 ans
Diplôme grande école d'ingénieurs...,
• Vous disposez de plus de 2 ans d’expérience dans un poste similaire dans le domaine industriel,
• Français /anglais courant,
• Maîtrise de l’outil SAP,
• Gestion de la performance industrielle (calcul TUL, Productivité, TPM…),
• Maîtrise des techniques de gestion de la maintenance,
• Animation des équipes,
• Sens d’écoute,
• Adaptabilité.

Formatrice : Mme [Link] 18

Travail à faire : 1- compléter le tableau suivant
2- Quel est le rôle d’une fiche de poste

Poste Profil
(……………………………………………….) (……………………………………..)
Les
Position Les principales Les qualités
Mission compétences
hiérarchique responsabilités personnelles
professionnelles

Formatrice : Mme [Link] 19

 correction
Poste (Définition du poste de travail) Profil (Définition du profil du poste)
Mission Position Les principales compétences qualités personnelles
hiérarchique responsabilités : liste professionnelles
des tâches
Le suivi de la Le Chef 1. la planification • Maîtrise de langues : • Femme/Homme
maintenance et de la hiérarchique est : 2. l’ordonnancement Français et Anglais, • Animation des équipes,
fiabilité le Directeur des activités • Maîtrise de l’outil SAP, • Sens d’écoute,
des infrastructures d’exploitation.
3. la maintenance, • Gestion de la • Adaptabilité.
et de l'ensemble des
4. le suivi de la performance • Âgé(e) de moins de 35
équipements de
l'usine. performance, industrielle, ans
5. gestion du budget • Maîtrise des techniques
maintenance de gestion de la
6. le stock maintenance.
7. le management des • Expérience de 2 ans
équipes minimum

Formatrice : Mme [Link] 20

Le Recrutement
Definition du recrutement :

• Le recrutement est un ensemble d’actions utilisées par l’organisation

pour attirer des candidats qui possèdent des qualifications nécessaires
pour occuper un poste libre .

Formatrice : Mme [Link] 22

Objectifs du recrutement :

➢ Elaborer les moyens et les techniques permettant à l’organisation de recruter des personnes
compétentes.

➢ Identifier les personnes susceptibles d’occuper des emplois.

Formatrice : Mme [Link] 23

L’ Importance du recrutement :

• 1- le coût du recrutement varie selon les postes à pourvoir

• 2- il permet de fidéliser les collaborateurs
• 3- il permet à l’entreprise de trouver les compétences nécessaires en R.H
• 4- il permet à l’entreprise de suivre et de s’adapter aux Changements technologiques
• 5- c’est aussi un moyen de développer la compétitivité de l’entreprise et de mieux satisfaire les clients

Formatrice : Mme [Link] 24

1
• Stratégie de l’entreprise

2
• La GPEC

3
• La détermination des besoins en RH

4
• La prospection interne ou externe des candidats

5
• La sélection et embauche du nouveau collaborateur

6
• Accueil, formation et intégration du nouveau collaborateur

Formatrice : Mme [Link] 25

1-la détermination des
besoins
• Il est indispensable pour la conduite des opérations de
la sélection de partir de la définition précise du besoin.
Celui‐ci est lié à la stratégie de l’entreprise et à la GPEC .
• Et donc soit à la vacance d’un emploi, soit à la
création d’un poste.

• Dans le premier cas on procédera à une analyse de

poste à partir des RH existant dans l’entreprise. Si le
poste à pourvoir est totalement nouveau, le responsable
hiérarchique et le responsable recrutement devront
procéder à une définition claire de cette nouvelle
fonction à partir des éléments qui ont motivé cette
création.

Formatrice : Mme [Link] 26

2-La Prospection des
candidatures
• La prospection des candidats a plus au moins
d’importance selon les emplois et selon la conjoncture
économique. Ainsi, plus la qualification est élevée, plus
la prospection est nécessaire en raison de la pénurie de
main-d’œuvre qualifiée et des écarts de qualification.
• Les méthodes de prospection sont nombreuses, mais
doivent être adaptée à la qualification de la main-
d’œuvre recherchée. D’une manière générale, on peut
distinguer 2 sources de recrutement : la prospection
interne et la prospection externe.

Formatrice : Mme [Link] 27

la prospection externe
• Les annonces :
• Il s’agit des petites annonces par voie de presse
généralistes et spécialisée, l’ANAPEC et auprès d’autres
médias tels que la radio et la télévision.

• Les salons :
• Certaines entreprises peuvent privilégier le recours
aux salons de recrutement pour dénicher la perle rare.
Ce mode favorise le contact direct entre l’entreprise et le
candidat.

Formatrice : Mme [Link] 28

 •Les candidatures spontanées :
C’est le candidat qui prend l’initiative. Il contact la ou les entreprises et dépose
son CV et une lettre de motivation dans l’attente d’une convocation ou un
entretien.

•Les stages et travaux intérimaires :

•Les entreprises qui souhaitent recruter des jeunes diplômés les considèrent les
stages de fin d’études comme de véritables stages de pré-embouches.
•Le recours aux intérimaires permet à l’entreprise d’être plus flexible mais c’est
également l’occasion de tester une éventuelle recrue en vue de l’intégrer d’une
manière permanente dans l’entreprise.

Formatrice : Mme [Link] 29

 •Le recrutement par internet :
•On assiste à un fort développement du recrutement par internet,
l’entreprise utilisant son site institutionnel ou des sites de
recrutement.

•L’entreprise qui dispose d’un site institutionnel peut proposer

un « espace emploi » pour permettre aux internautes :

•De s’informer sur ses métiers et sur sa politique de ressources

humaines.
•De consulter ses offres d’emploi.
•De répondre à une offre d’emploi en envoyant un curriculum
vitae (CV) par courrier électronique ou en complétant un
formulaire en ligne.

Formatrice : Mme [Link] 30

 Les avantages de la prospection externe :
❖Favorise le renouvellement des RH : nouvelles compétences.
❖Favorise l’enrichissement des RH : nouvelles expériences.

Inconvénients de la prospection externe :

❖Risque de se tromper sur la valeur réelle des candidats.
❖Démotivation des collaborateur interne.

Formatrice : Mme [Link] 31

 Avantages Désavantages

Apporte du « sang nouveau » Longue durée d’adaptation

Renouvelle et enrichit les Le coût du recrutement est cher

ressources humaines de l‘entreprise

Bénéficie des investissements dans Moins sûr que le recrutement

la formation et le développement interne
du personnel effectués par
d’autres sociétés ou par les
candidats eux-mêmes

Formatrice : Mme [Link] 32

 ➢Il s’agit d’offrir une promotion ou de proposer une
mutation à un collaborateur de l’entreprise, ou d’intégrer un
stagiaire.

➢Son cout est faibles ; les collaborateur connaissent bien

la prospection l’entreprise et seront rapidement opérationnels.
interne ➢Le candidat est recommandé par un membre de
la famille ou un ami travaillant dans l’entreprise:
on parle de cooptation. Certaines entreprises font
bénéficier les salariés et leurs familles de postes
disponibles .

Formatrice : Mme [Link] 33

 Avantages Désavantages
•Plus économique •Il faut des collaborateurs avec de
bonnes aptitudes de formation .

•Plus rapide •Peut produire un conflit d'intérêts

➢ Présente un plus grand indice de •"Principe de Peter" : les sociétés
validité et de sécurité qui font des promotions à leurs
➢ Une source puissante de employés les élèvent toujours au
motivation pour les employés poste où ils démontrent le
➢ Bénéficie des investissements de la maximum de leur incompétence.
société dans la formation des R.H Au fur et à mesure qu'un employé
➢ Développe un sain esprit de démontre sa compétence dans un
concurrence entre les R.H poste, l'organisation le promeut
successivement

Formatrice : Mme [Link] 34

 Les avantages de la prospection interne :
➢Délai de sélection plus court
➢Cout moins élevé
➢La motivation des personnels au sein de l’entreprise
➢Limite les problèmes d’intégration

Inconvénients de la prospection interne :

➢Dépassement le seuil d’incompétence

➢L’apparaitre de La jalousies entre les personnels

Formatrice : Mme [Link] 35

Application :
• Document : Annonce d’offre d’emploi
Le groupe NESTLE MAROC tient à renforcer sa position de pointe en matière de recherche et
d’innovation pour assurer sa croissance future. Il s’appuie pour cela sur la compétence de ses
collaborateurs.
Dans le cadre de son plan de développement au Maghreb, NESTLE MAROC recherche un chef
de Zone.
• Poste :
Votre mission consiste à apporter le support nécessaire pour le développement des ventes au sein
de votre région.
• Profil recherché :
Vous êtes diplômé d’une grande école de commerce et vous justifiez d’une expérience réussie
d’au moins trois années dans une fonction similaire au sein d’une grande structure opérant dans le
secteur de l’agroalimentaire ou la grande distribution.
✓ Vous êtes dynamique, enthousiaste et autonome ;
✓ Vous avez le sens de la communication et de grandes capacités organisationnelles ;
Si vous vous reconnaissez dans cette description et souhaitez rejoindre dès à présent une
organisation où les collaborateurs représentent le premier capital de l’entreprise. Adressez votre
dossier de candidature.
• Source : [Link] /26-02-2014
Formatrice : Mme [Link] 36
Travail à faire :

1. Dégager du document, les éléments suivants :

a) Le poste recherché ;
b) La mission du poste ;
c) Les compétences professionnelles ;
d) Les qualités personnelles.
2. d’après le texte :
a) Préciser le mode de recrutement adopté par NESTLE MAROC ; justifier votre
réponse ;
c) Indiquer deux avantages et deux limites de ce mode de recrutement.
d) Citer est le processus de recrutement

Formatrice : Mme [Link] 37

Procédures de
sélection des
candidats
C’est une phase importante du
processus de recrutement qui
permet de choisir le meilleur profil
parmi les candidats qui ont postulés
pour le poste

Formatrice : Mme [Link] 39

 • L'annonce a été diffusée et les
premières réponses ne vont pas tarder.
Pour les traiter efficacement, il est
conseillé de procéder par étapes :

- effectuer un premier tri des

La pré-sélection candidatures (lettres de motivation et
CV),
des candidats - procéder à un examen approfondi
des candidatures correspondant au
poste à pourvoir,
- organiser l'entretien avec le ou les
postulants sélectionnés.

Formatrice : Mme [Link] 40

 • Pour effectuer ce premier tri, l'offre
d'emploi, la définition de fonction, et le
profil de poste élaborés précédemment
sont indispensables car ils rappellent les
critères de recrutement préétablis.
L'objectif de cette première étape de
Le tri des sélection est de confronter les
caractéristiques des postulants avec les
candidatures principales exigences du poste (formation,
expérience, niveau de rémunération
souhaité, etc.).
Cette étape amène généralement à
éliminer 90% des réponses reçues.
Les 10% restant feront l'objet d'un examen
plus approfondi.

Formatrice : Mme [Link] 41

 Cette deuxième étape est l'occasion
d'examiner de manière approfondie le CV
ainsi que la lettre de motivation en vue de :
Examen des
candidatures - contrôler les éléments contenus dans le
présélectionnées CV,

- sélectionner le ou les candidats à

rencontrer en priorité.
 En cas de doute, plusieurs possibilités peuvent
être envisagées :

Contrôle des - téléphoner au candidat pour obtenir des

précisions sur son parcours, ou une copie de ses
diplômes,
éléments
- prendre contact avec ses anciens employeurs,
contenus dans en vue de valider ses références.

le CV
Ce type de démarche nécessite de recueillir
plusieurs avis en vue de mettre en perspective les
commentaires formulés, positifs au négatifs.

Pour les postes impliquant d'importantes

responsabilités, la production d'un extrait de
casier judiciaire vierge peut être recommandée.

Formatrice : Mme [Link] 43

 • Comparer et hiérarchiser les
candidatures :
Sélection du
- celles à conserver en vue des
ou des entretiens,
candidats à - celles à garder pour un autre
recrutement,
rencontrer - celles non retenues.

Informer par écrit les candidats

des résultats de la sélection
effectuée.

Formatrice : Mme [Link] 44

 • Objectifs

• valider la motivation du candidat,

- obtenir le maximum d'informations sur son parcours
et ses aspirations,
- cerner sa personnalité et apprécier son
comportement professionnel,

L'entretien - l'informer sur l'entreprise et les caractéristiques du

poste à pourvoir.

• Conditions de réussite

• Le futur employeur doit élaborer un schéma

d'entretien précisant les thèmes et questions à aborder.
• Il doit réunir les informations utiles aux candidats sur
l'entreprise et le poste, prévoir les questions à leur poser
sur leur expérience professionnelle, leur motivation, leur
acceptation des conditions du poste.

Formatrice : Mme [Link] 45

 • La rencontre doit se dérouler dans de bonnes
conditions à la fois matérielles et psychologiques ; il
est important de veiller à :

• ne pas être dérangé

- adopter une attitude ouverte, intéressée,
- écarter les éventuels préjugés pouvant amoindrir
la richesse des échanges et fausser l'appréciation.
L'entretien • Phases de l'entretien

• L'entretien de recrutement comporte généralement

deux phases :
- accueil du candidat : présentation de l'entrepreneur,
de l'entreprise et du poste
- recherche d'informations

Formatrice : Mme [Link] 46

 Accueil
• L'objectif est de créer les conditions d'un échange fructueux avec le candidat et de
présenter l'entreprise et le poste à pourvoir.
En effet, l'entretien doit également permettre au candidat de s'assurer que le poste
correspond à ses attentes.
Au cours de cette première phase, le futur employeur présente généralement :
- l'entreprise, ainsi que son parcours personnel d'entrepreneur,
L’entrevue - le contexte du recrutement,
- le poste à pourvoir en précisant la mission générale, les tâches associées, les objectifs à
atteindre, le périmètre de responsabilités...

Recherche d'informations
• Cette seconde phase de l'entretien a pour objectif d'obtenir le maximum d'informations sur
le candidat et ses motivations.
Pour cela, il suivra le schéma d'entretien préétabli.

Le futur employeur veillera à avoir recours en priorité à des questions ouvertes favorisant
la libre expression du candidat.
A l'issue de cette phase, il est conseillé de se laisser le temps de la réflexion, de réserver
son avis et de proposer au candidat de le recontacter dans les jours à venir.
L'entretien peut être complété par une mise en situation professionnelle permettant de
valider les compétences professionnelles du candidat.
• L'entretien doit être immédiatement suivi par l'élaboration d'une courte synthèse en vue d'y
consigner les éléments à retenir (points forts, points faibles, impressions, interrogations...).

Formatrice : Mme [Link] 47

 • Les informations demandées pendant l'entretien sont
licites à condition d'avoir :
• - pour finalité d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi
proposé.
- un lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé ou

Règles avec l'évaluation des aptitudes professionnelles.

Sont donc autorisées les questions sur l'état civil, les

relatives à diplômes obtenus et justificatifs correspondant,, les

emplois occupés précédemment, l'existence d'une
clause de non concurrence ou d'exclusivité dans son

l'entretien contrat de travail, la possession d'une carte de séjour

pour les étrangers, la possession d'un permis de
conduire.
• Le candidat est tenu de répondre de bonne foi aux
questions ayant un lien direct avec l'emploi proposé. Il
commet une faute en donnant de faux renseignements.

Formatrice : Mme [Link] 48

 • Une fois le candidat choisi, il est important :
- de prendre contact rapidement avec lui pour l'informer
de la décision prise et pour obtenir son accord,
- de répondre individuellement aux candidats non
retenus, en motivant le rejet de leur candidature.
• Utilisation de méthodes de sélection

Après • Le recours aux méthodes ou techniques d'aide au

recrutement comme les tests (de graphologie par
exemple), les questionnaires, et aux autres méthodes

l'entretien variées doivent être réalisés de manière transparente et

pertinente pour procéder à l'évaluation de leurs
compétences.
• Le candidat doit être expressément informé
préalablement à leur mise en œuvre et les résultats
doivent lui être communiqués à sa demande mais rester
confidentiels vis à vis des tiers.

Formatrice : Mme [Link] 49

Annexes

Formatrice : Mme [Link] 50

 no
FORMULAIRE D’ÉVALUATION DE LA PÉRIODE DE PROBATION

Identification de l’employé(e)
Nom et prénom de l’employé(e) : Date d’entrée en fonction :
Titre de l’employé(e) : Secteur:
Supérieur immédiat : Période couverte :
Fiche remplie par:
FORCES DE L’EMPLOYÉ ASPECTS À AMÉLIORER

ATTEINTE DES OBJECTIFS DE L’INTÉGRATION

CRITÈRES SOMMAIRES D’ÉVALUATION

1 2 3 4 Commentaires
Atteinte des résultats
Qualité et quantité de travail
Sens de l’organisation
Capacité d’adaptation
Engagement/ travail d’équipe
Autonomie et initiative
NOTES COMPLÉMENTAIRES

Formatrice : Mme [Link] 51

 MODÈLE DE PROGRAMME D’INTÉGRATION
no

Identification de l’employé(e)
Nom & prénom de l’employé(e) : Date d’entrée en fonction :
Titre de l’employé(e) : assistant comptable Secteur: finance et gestion
Supérieur immédiat : Période couverte :
Nom du parrain :
Parrain Date planifiée
CONNAISSANCES GÉNÉRALES
• S’initier aux caractéristiques de base du poste d
• Saisir les principales interactions entre les divers services connexes
• Rencontrer les différents employés et s’initier au travail exécuté par
chacun d’eux
• Connaître les règles de fonctionnement et de sécurité
• S’initier aux outils, à l’équipement et aux logiciels utilisés
CONNAISSANCES SPÉCIFIQUES AU POSTE
• Savoir comment récupérer et extraire les données comptables
• Acquérir un savoir-faire dans les bases de données
• Comprendre comment mettre à jour les opérations comptables
• S’initier au traitement des demandes des utilisateurs
• Exploiter les outils ou les techniques des systèmes de gestion des
opérations comptables
• Comprendre comment produire les documents comptables
• Connaître les bases des déclarations fiscales et sociales
• Comprendre les outils et les techniques de développement des systèmes

CONNAISSANCES SPÉCIFIQUES À L’ORGANISATION

• Connaître les règles de fonctionnement internes
• S’initier aux valeurs et à la mission de l’organisation
• Connaître les produits et les services
• Connaître les personnes62ressources

Formatrice : Mme [Link] 52

Applications

Formatrice : Mme [Link] 53

• Document 1 : Gestion des compétences
Les projets lancés par Marsa Maroc impliquent une main-d'œuvre qualifiée et
des profils pointus.
L’exploitation des infrastructures portuaires reste un métier technique. «Les
recrutements ont principalement concerné des ingénieurs et des techniciens
débutants ou dotés d’une première expérience. Nous embauchons également
des profils de gestionnaires», indique le président du directoire de Marsa
Maroc. Cependant, certains profils spécifiques au métier sont difficiles à
trouver sur le marché. Pour faire face à cette donne, la société investit dans la
formation. «Vu la taille de notre structure et la diversité des emplois existants,
la société fait souvent appel à des prestataires externes pour former son
personnel», ajoute Abdeljalil. A noter que pour les métiers portuaires, des
formations sont dispensées par l’Institut de formation portuaire relevant de
l’Agence nationale des ports.
• Source : L’Economiste Édition N° 3121

Formatrice : Mme [Link] 54

• Document 2 : Recrutement et Intégration à Marsa Maroc.
Depuis son entrée en service en décembre 2006, Marsa Maroc s'est engagé dans un processus de
développement qui nécessite de doter l'organisation de compétences adaptées.
Le recrutement à Marsa Maroc suit un processus allant de l'étape sourcing ou recherche de
candidats à l'intégration des nouvelles recrues.
La recherche de candidats s'appuie sur plusieurs canaux. On peut citer les candidatures
spontanées reçues via le site web ou autres moyens ainsi que les réponses aux offres d'emploi
publiées par la société. Marsa Maroc privilégie également le contact direct avec le marché de
l'emploi à travers la participation aux salons et forums de travail.
La sélection est effectuée par une commission de recrutement composée des responsables
métiers, correspondants RH et responsables recrutement. A cet effet, après présélection sur la
base des CV recueillis car elle est la première image du candidat que reçoit le recruteur, des
concours sont organisés par la suite sur la base de tests oraux et/ou écrits en plus éventuellement
de tests psychotechniques. Le classement final aux concours permet à la commission de
sélectionner les candidats à retenir.
A l'issue du recrutement, les nouvelles recrues bénéficient d'un programme d'intégration et d'un
système de parrainage facilitant leur immersion* au sein de la société et leur adoption au poste de
travail. Le programme d'intégration peut porter sur des formations, des visites aux sites
d'exploitation de la société ou encore sur des journées d'intégration.
• (*) Immersion : intégration.

Formatrice : Mme [Link] 55

• Travail à faire :
[Link]éciser le profil des salariés recherché par Marsa Maroc ;
[Link] dans le document1, la contrainte rencontrée par Marsa Maroc
sur le marché de l’emploi ;
3. Dégager l’action de GRH utilisée par Marsa Maroc pour faire face à
cette contrainte.

Formatrice : Mme [Link] 56

• Travail à faire :
4 . Repérer dans le document2, les moyens de recherche des candidats utilisés par Marsa Maroc ;
5. Dégager les moyens de sélection retenue par Marsa Maroc
6. Citer d’autres moyens de sélection que vous connaissez.
7. Identifier le mode de recrutement adopté par Marsa Maroc; justifier.
8. Citer deux avantages de ce mode de recrutement.
9. Préciser les moyens d’intégration de la nouvelle recrue chez Marsa Maroc
10. Dégager l’utilité de la phase d’intégration.
11. Schématiser les étapes du processus de recrutement figurant dans le doc

Formatrice : Mme [Link] 57

Correction application
• 1) Les éléments :
• a) Le poste recherché : chef de zone ;
• b) La mission du poste : apporter le support nécessaire
pour le développement des ventes au sein de votre région
;
• c) Les compétences professionnelles : diplôme d’une
grande école de commerce ; expérience d’au moins 3
années dans une fonction similaire.
• d) Les qualités personnelles : dynamisme, autonomie, sens
de communication, capacités organisationnelles.
Formatrice : Mme [Link] 58
• 2) a) Le mode de recrutement adopté par NESTLE MAROC:
• Recrutement externe
• b) Justification NESTLE MAROC recherche les candidats pour le
poste à pourvoir sur le marché d’emploi (offre d’emploi).
• c) Un avantage et une limite de ce mode de recrutement :
• Avantage
• Intégration de nouvelles compétences
• Rajeunissement de la pyramide d’âges
• Limite
• Coût élevé
• Problème d’intégration

Formatrice : Mme [Link] 59

• 1. Le profil des salariés recherché par Marsa Maroc :
➢ Ingénieurs, techniciens débutants ou ayant une première
expérience, gestionnaires.
• 2. La contrainte rencontrée par Marsa Maroc sur le marché d’emploi :
difficulté à trouver certains profils adaptés aux postes à pourvoir.
• 3. L’action de GRH : formation du personnel

Formatrice : Mme [Link] 60

4. Les moyens de recherche des candidats utilisés par Marsa Maroc
➢ Candidatures spontanées ;
➢ Site Web ;
➢ Annone (offre d’emploi publié par l’entreprise) ;
➢ Forums et salons de travail.
5. Les méthodes de sélection retenues par Marsa Maroc sont:
➢ une présélection sur la base de CV.
➢ une sélection par : Tests écrits et oraux, test
psychotechnique, concours.
6. Autre moyens de sélection :
• Essais Professionnels
• Attestations de travail
• Entretien d’embauche
Formatrice : Mme [Link] 61
7. Le mode de recrutement adopté par Marsa Maroc :
recrutement externe
Justification : Marsa Maroc recherche les candidats pour
les postes à pourvoir par des moyens de prospection
externe.
8. deux avantages de ce mode de recrutement.
➢ Intégration de nouvelles compétences ;
➢ Choix diversifié
9. Les moyens d’intégration de la nouvelle recrue chez Marsa
Maroc :
Parrainage, formation, visites des sites d’exploitation,
journée d’intégration. Formatrice : Mme [Link] 62
10. l’utilité de la phase d’intégration: L’intégration de la nouvelle
recrue est une étape importante dans le processus de recrutement
dans la mesure où elle permet à l’entreprise de : tester les
connaissances de son personnel, inculquer les valeurs et la culture de
l’entreprise à la nouvelle recrue, et l’adapter au poste de travail.

Formatrice : Mme [Link] 63

La Gestion de carrière
Gestion de carrière définition

• La gestion de carrière, c’est l’ensemble des règles de gestion permettant d’organiser

l’adaptation des salariés à la stratégie et aux besoins futurs de l’entreprise, en tenant
compte de leurs compétences et de leurs aspirations personnelles.
La gestion de carrière touche de nombreux domaines RH :
• le recrutement (interne ou externe) ;
• la formation et les parcours professionnels (mobilité)
• la rémunération et les avantages sociaux
• le management
• Elle peut déboucher, pour le salarié, à une reconversion professionnelle.

Formatrice : Mme [Link] 65

Les outils de la
gestion de
carrière

Formatrice : Mme [Link] 66

• Les outils de la gestion de
carrière

Formatrice : Mme [Link] 67

Les stades de la carrière (modèle de Hall)

Formatrice : Mme [Link] 68

 Carrière et mobilité

• La notion de carrière est étroitement liée à celle de mobilité et renvoie donc à son aspect dynamique.

Formatrice : Mme [Link] 69

 Carrière et mobilité
• Un salarié peut évoluer à l’intérieur de son organisation (mobilité intra-organisationnelle) ou en changeant
d’entreprise (mobilité extra-organisationnelle).

• La mobilité verticale correspond au franchissement de frontières hiérarchiques. Ce type de mobilité est

associé à la notion de promotion.

• La mobilité latérale correspond au franchissement de frontières d’inclusion c’est-à-dire au

rapprochement de l’individu d’une position centrale dans l’organisation. Ce type de mobilité est associé à la
notion de pouvoir puisque la mobilité permet à l’individu de se rapprocher du noyau décisionnel de
l’organisation.

• La mobilité horizontale (ou fonctionnelle) correspond au changement de fonction (entre départements ou

services) sans changement hiérarchique.

Ces différentes formes de mobilité peuvent se combiner et la mobilité s’accompagne, pour le salarié,
généralement mais pas systématiquement, d’une évolution de son salaire et de ses responsabilités.

Formatrice : Mme [Link] 70

Les hauts potentiels

Un cadre à haut potentiel est un cadre ayant une capacité à manager et dont l’entreprise pressent qu’il va évoluer plus vite que les autres et pour lequel elle
fait le pari qu’il deviendra dirigeant. Les hauts potentiels représentent moins de 10 % de la population cadre.
La détection se fait sur les cadres qui ont entre 30 et 45 ans. Néanmoins, la détection des hauts potentiels chez les femmes cadres intervient généralement
plus tard, vers 40-45 ans, après la maternité.
La détection est le plus souvent décentralisée : ce sont les opérationnels (N+1 ou N+2 du salarié) qui signalent certains cadres. Le comité de carrière
composé de responsables RH, de la direction générale et des directions fonctionnelles établit ensuite la liste des hauts potentiels. L’inscription sur la liste
n’est pas définitive : au bout de trois à cinq ans, un cadre peut être supprimé de la liste.

La détection se fait sur la base de multiples critères :

– performance : résultats et démarche ;
– mobilité : place de l’international;
– ambition et projet personnel ;
– capacité à décoder et à envoyer des signes de reconnaissance et à gérer les réseaux ;
– leadership, animation et travail en équipes ;
– esprit maison ;
– capacité de travail, d’apprentissage ;
– résistance au stress ;
– capacité de décision.

Des outils de détection peuvent s’ajouter à ces critères : assessment center, 360o, tests de personnalité ou psychotechniques..

Formatrice : Mme [Link] 71

 ➢ Les hauts potentiels bénéficient d’une gestion de carrière
minutieuse et individualisée. Les change- ments de
postes sont plus fréquents et interviennent sous forme
de mobilité internationale,
Être haut potentiel : quels avantages ?
➢ fonctionnelle ou promotionnelle.

➢ Le fait d’être haut potentiel peut permettre de bénéficier

de dispositifs de formation externe qui leur permettent de
rencontrer d’autres hauts potentiels et de se faire connaître
des dirigeants.

➢ Les hauts potentiels bénéficient aussi généralement

d’avantages financiers : salaire de base supérieur, part
variable de la rémunération plus importante, plans de
stock-options, avantages en nature, primes...

Formatrice : Mme [Link] 72

Gestion de carrière, GPEC et mobilité interne

La gestion de carrière englobe la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

(GPEC) et la mobilité interne. Une politique de gestion de carrière structurée passe
d’abord par la GPEC et ses outils (notamment le référentiel « métiers et compétences »
ou la People review) qui permettent de déterminer les besoins de l’entreprise en
termes de compétences. Une fois cette étape franchie, la DRH peut activer d’autres
leviers ou d’autres outils tels que la mobilité interne mais également la formation (via le
plan de formation), la rémunération ou bien encore le recrutement.

Formatrice : Mme [Link] 73

 Les acteurs de la gestion de carrière

Il y a 5 acteurs en matière de gestion de carrière

➢ Tout d’abord, la direction de l’entreprise qui détermine la stratégie de l’entreprise dans laquelle s’inscrit toute démarche de
GPEC. Son rôle est avant tout informatif : elle doit expliquer à tous (salariés, managers, directeurs, actionnaires) les enjeux
économiques, techniques et sociaux de l’employabilité des salariés.
➢ la DRH qui a un rôle d’animateur et de catalyseur : elle coordonne la démarche, propose et finalise les outils de gestion de
carrière et des plans d’action.
➢ Les représentants du personnel ne doivent pas être négligés ; ils ont également un rôle à jouer puisqu’ils doivent veiller à ce
que la mise en œuvre de la GPEC se réalise dans l’intérêt des salariés et de l’entreprise.
➢ Les managers de proximité ont un rôle central puisqu’ils sont un acteur de proximité. C’est eux qui connaissent le mieux
leurs collaborateurs et les plus à même de détecter leurs potentiels.
➢ Et enfin (et surtout) les salariés qui sont moteurs dans le développement, la mise en œuvre et la mesure de leurs
compétences.

Formatrice : Mme [Link] 74

Première étape : élaboration d’un référentiel « métiers et compétences »

Le référentiel des compétences et des métiers est un outil de management et de GPEC

traditionnel. Il permet d’ajuster les compétences des salariés aux exigences de la
politique de recrutement, de mobilité interne et de [Link] élaboration nécessite
de procéder en deux étapes :

1. Définir les emplois-types et identifier les compétences : l’emploi-type regroupe,

sous un même intitulé, des postes comparables, comportant des activités et
missions communes (c’est donc un emploi référence) ;
2. Hiérarchiser les compétences par emploi-type (savoir, savoir-faire, savoir-être,
polyvalence, compétences managériales, etc.).

Formatrice : Mme [Link] 75

Deuxième étape : identification des compétences grâce à la People review et aux entretiens de carrières

La People review (ou revue d’effectif) est un outil de management et RH qui permet à
l’entreprise de dresser un bilan (généralement annuel mais il peut être plus fréquent)
des ressources humaines dont elle dispose.
cette étape est une rencontre aménagée, à chaque niveau de l’organisation, entre le
manager du service concerné, la DRH et parfois même la direction de l’entreprise.
Elle permet d’identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise (ex. : avantage
concurrentiel, compétences rares, déficit de compétences, faible turn-over, lourdeurs
administratives, etc.) et détecter les hauts potentiels.

Formatrice : Mme [Link] 76

 L’entretien

L’entretien annuel
• Outil de management par excellence, l’entretien annuel est tout à la fois :
• un outil d’évaluation de la performance et de détection des potentiels de l’entreprise ;
• un outil de pilotage RH (ex. : il sert au montage du plan de formation) ;
• un bon moyen de recueillir le ressenti des salariés sur leur activité et leurs difficultés éventuelles.
C’est un moment d’échange entre le salarié et son manager. Ils se retrouvent pour faire le bilan de l’année écoulée et fixer les objectifs
de l’année à venir. Cet entretien permet aussi d’évaluer les compétences du salarié.
L’entretien professionnel
2 fois par an , l’entretien professionnel doit être consacré aux perspectives d’évolution et aux capacités de développement des
compétences du salarié. Il est généralement réalisé par le manager de proximité, parfois par la DRH (ce qui est souvent préférable).
Tous les 3 ans, il doit donner lieu à un bilan de parcours professionnel.

Formatrice : Mme [Link] 77

Troisième étape : développement des compétences des salariés

Il existe de multiples outils pour développer les compétences des salariés. Les plus
évidentes sont les actions de formation ou la mobilité interne. Mais ces outils ne sont
efficaces que si le collaborateur est proactif et se projette dans l’entreprise. Pour l’y
inciter, la DRH peut recourir au plan de développement (ou plan de carrière) ou lui
proposer un bilan de compétences.
Le plan de développement ou plan de carrière :
Bâtir un plan de développement ou un plan de carrière pour ses salariés est de plus en
plus crucial dans la politique de gestion de carrière. C’est un outil RH et de management
efficace pour fidéliser et motiver les salariés.

Formatrice : Mme [Link] 78

 Le plan de développement ou plan de carrière

Remarque : Le terme « plan de carrière » renvoie évidemment à la mobilité verticale (promotion). C’est pourquoi,
aujourd’hui, on lui préfère le terme « plan de développement professionnel », qui renvoie, lui, indifféremment à la
mobilité interne horizontale (mobilité fonctionnelle) ou verticale ou bien encore à une reconversion professionnelle.
• Un plan de développement ou un plan de carrière est une planification de la vie professionnelle du ou des salarié(s) en
tenant compte de ses capacités et de la réalité économique de l’entreprise. L’élaboration d’un plan de développement
par les RH doit permettre de répondre aux enjeux économiques de l’entreprise pour garantir sa réussite tout en
répondant aux besoins et aux aspirations des salariés.
• Certaines DRH mettent à la disposition des salariés un outil « plan de carrière ». Avec cet outil, le salarié peut formuler
directement ses demandes de formation et faire connaître ses souhaits d’évolution professionnelle et de mobilité
interne. La DRH peut ainsi mieux gérer les actions de formation et analyser plus finement les parcours professionnels
et les besoins de compétences.

Formatrice : Mme [Link] 79

Le bilan de compétences

• Faire un bilan de compétences, c’est, pour le salarié, faire le point sur ses compétences
professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations dans le but de définir un projet
professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.
Remarque : à la suite d’un bilan de compétences, le salarié peut valoriser ses compétences au sein de
son entreprise, changer d’entreprise ou bien changer d’activité et envisager une reconversion
professionnelle. De nombreux organismes de formation expliquent, sur leur site Internet, comment
faire un bilan de compétences aux salariés.
• Un bilan de compétences peut être initié par le salarié (dans le cadre d’un congé de bilan de
compétences) ou proposé par l’employeur (dans le cadre du plan de formation).
Remarque : le bilan de compétences est généralement initié par le salarié dans l’hypothèse d’une
reconversion professionnelle.

Formatrice : Mme [Link] 80

Le bilan de compétences

• Le bilan de compétences doit être réalisé par un organisme extérieur agréé. Le salarié doit donc
prendre contact avec un ou plusieurs de ces organismes, sachant que les services RH peuvent lui
recommander certains d’entre eux.

Le bilan se déroule habituellement en 3 phases :

• une phase préliminaire : information des conditions de déroulement du bilan de compétences,
définition des besoins ;
• une phase d’investigation : retour sur les parcours professionnels, questionnement sur les
motivations, les intérêts professionnels et personnels et recherche des formations éventuelles ;
• une phase de conclusion : élaboration du projet professionnel ou du projet de formation.

Formatrice : Mme [Link] 81

Les procédures de formation en milieu professionnel

Formatrice : Mme [Link] 82

 Introduction générale

La formation est au cœur de l’activité de la gestion

des ressources humaines dans l’entreprise. Par
ailleurs, l’utilisation des programmes de formation a
pris une dimension croissante dans les entreprises
tous secteurs confondus. En effet, la formation du
personnel est un investissement qui permet aux
entreprises d’accroitre les compétences et la
productivité de leur main d’œuvre tout en
augmentant la qualité de leurs produits et services.

Formatrice : Mme [Link] 83

Définition

Formatrice : Mme [Link] 84

 Définition

→ La formation consiste à enseigner à un collaborateur les connaissances

et les compétences nécessaires à l'exécution de ses fonctions courantes.

→ C'est un ensemble d'actions, de moyen, de techniques et de support

planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs
connaissances, leurs comportements leurs attitudes et leurs habilités et
leurs capacité mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de
l'organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur
environnement et pour accomplir de façon adéquate et avec compétence
leurs tache actuelles et futures

Formatrice : Mme [Link] 85

Les rôles de la formation

Formatrice : Mme [Link] 86

 Pour l’entreprise
Offre à l’entreprise plus de flexibilité
permet d’avoir des salariés compétents performants et qualifiés

permet la satisfaction l’intégration et la motivation des travailleurs

permet d’améliorer la productivité et la compétitivité de l’entreprise face à ses

concurrents

permet d’améliorer le climat social

Formatrice : Mme [Link] 87
 Pour le salarié
Renforcer son employabilité au sein de l’entreprise (pour faire mieux avec moins d’efforts,
plus d’efficacité et dans les meilleurs conditions).

élévation de degrés de qualification

amélioration du niveau culturel

s’adapter aux évolutions du marché

Formatrice : Mme [Link] 88
Les objectifs de la formation

Formatrice : Mme [Link] 89

 Assurer l'adéquation entre les capacités et les connaissances des employés.

Adapter les employés à des taches bien déterminés et au changement

dans les emplois

Maintenir un degré de compétence nécessaire au

progrès de l'organisation

Favoriser l'efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure

utilisation du matériel et des équipements

Contribuer au programme d'expansion et à la

politique de Recrutement des RH
Formatrice : Mme [Link] 90
 Accroître l'estime de soi chez chaque employé

Aider au développement de la prévention et à la protection des employés dans

contre les accidents du travail

Engendre un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui

permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu'améliorer la qualité et la
quantité des produits

Favoriser les relations interpersonnelles et l'analyse des situations

organisationnelles
Formatrice : Mme [Link] 91
Créer un sentiment d'appartenance des employés envers leur organisation et
favoriser une meilleure perception de lieu de travail

Aider à l'intégration de la bonne personne à la

bonne place au bon moment
Donner la possibilité aux salariés d'acquérir une culture générale ou de la
maintenir ou encore de la parfaire

Améliorer les expressions orales des employés et leur faire perdre leur stresse
quand ils font un exposé professionnel
Formatrice : Mme [Link] 92
 Aider la hiérarchie à assurer l'équilibre en RH afin de répondre aux objectifs
immédiats de chacun des services de l'organisation

Permettre la conversion des salariés qui perdent leurs emplois afin d'accéder à
l'autre emploi exigeant des compétences différentes

Permettre à la direction de repérer les employés les plus qualifiés pour

une promotion

S'adapter aux exigences de l'environnement toujours changeant

Formatrice : Mme [Link] 93
 Objectifs pédagogiques Objectifs
en terme de compétence à d’apprentissage
atteindre

Les méthodes

techniques
Ingénierie de
Analyse du public en formation formation
caractéristiques socio- Outils/supports
économiques et
psychopédagogique
coordination

Système
Ressources et les contraintes d’évaluation
Humaines, financières
logistiques technologiques Communication
sociales

Formatrice : Mme [Link] 94

Les types de
formation

Formatrice : Mme [Link] 95

La formation initiale

elle est dispensée par le système

scolaire et universitaire avant
l’entrée du salarié dans la vie
sociale. Cette formation initiale se
rapproche de plus en plus des
réalités de la vie professionnelle
grâce au développement des
formations en alternance (stage en
entreprises, contrat de
qualification…).

Formatrice : Mme [Link] 96

 La formation continue

ensemble d’actions de
formation poursuivie par les
personnes actives. elle
permet de compléter et de
mettre à jour la formation
initiale, ainsi elle permet à la
personne d’exercer avec
compétence son métier ou la
profession qu’elle a choisie.

Formatrice : Mme [Link] 97

Formation par alternance ou (duale)

• il s’agit d’une mixité de la formation, cette dernière est assurée en même

temps en entreprise et à l’établissement de formation professionnelle (ISTA,
les écoles privées…) c'est-à-dire la formation initiale accompagnée d’un stage
de fin d’année ou de fin de formation).

Formatrice : Mme [Link] 98

La formation professionnelle

ensemble d’actions de formation

poursuivie par les personnes
actives. elle permet de compléter
et de mettre à jour la formation
initiale, ainsi elle permet à la
personne d’exercer avec
compétence son métier ou la
profession qu’elle a choisie.

Formatrice : Mme [Link] 99

 Rédaction d’un référentiel de
compétence

Connaissances La complexité
peuvent être validées La capacité à traiter des
Les critères situations complexes
classant sur la
base du
référentiel
La contribution
Métier Autonomie
économique et transfert
Le degré de marge de
de savoir-faire
manœuvre

Relationnel
Autorité, relation avec les
institutions les collègues
les clients…..

Formatrice : Mme [Link] 100

Cycle de la formation

Identification et
analyse de besoin
de formation

Evaluation et Planification et
suivi Cycle de la conception de
postformation formation formation

Diffusion de
la formation

Formatrice : Mme [Link] 101

 La formation à distance

• elle s'adresse au salarié qui peut suivre

la formation sans quitter leur poste de
travail. Elle va se faire par le biais d'un
ordinateur (CD, DVD), ou d'internet.

Formatrice : Mme [Link] 102

Formatrice : Mme [Link] 103
Les Principales Méthodes en formation en milieu professionnel

Il existe une diversité de méthodes susceptibles d’être utilisées lors

de la formation voici une description des principales d’entre elles..

Formatrice : Mme [Link] 104

 ❑ Études de cas situation

Il présente une situation concrète sous une forme écrite, le récit

peut être court (environ une page ) ou être détaillé en plusieurs
pages. L’utilisation d’un cas vise plusieurs objectifs : Apprendre
aux participants à découvrir la nature des problèmes d’une situation
précise, leurs causes, les éléments pertinents à pouvant les
expliquer et les solutions possibles. Il fournit l’occasion
d’appliquer les connaissances théoriques et pratiques déjà acquises
et développe la participation à la discussion et l’imagination.

❑ la corbeille d’entrée
 Il s’agit de rassembler une liste de document écrit [des communiqués des
lettres des notes de services etc..]Représentant les activités d’un poste
donné l’acteur doit analyser et répondre une décision dans un temps
généralement limité ces documents contiennent des détails sur un
organisme fictif et l’information disponible est habituellement
incomplète le but visé est principalement d’habiliter le participant à
prendre des décisions.

Formatrice : Mme [Link] 105

 ❑ le jeu de rôle

• Chaque participant joue un rôle spécifique représentant un

personnage dans une situation déterminée plusieurs aspects sont
abordés de façon structurée ou spontanée afin d’aider le
participant à communiquer à comprendre les perceptions et les
attitudes des personnages représentés ainsi qu’à reproduire le
comportement de ces derniers.

❑ le jeu d’entreprise

 Les participants se divisent en équipes et chacune des équipes crée un

organisme fictif les participants doivent prendre plusieurs décisions
sans courir les risques des conséquences sérieuses qui se présentent
dans les situations réelles. Le formateur doit jouer le rôle d’arbitre
devant les décisions prises. Le but principal n’est pas que chaque
équipe gagne mais d’apprendre à travailler en équipes et à prendre des
décisions.

Formatrice : Mme [Link] 106

 ❑ L’entraînement

Ce sont les membres de la hiérarchie qui forment eux-mêmes leurs

subordonnés les formateurs doivent avoir une aptitude à communiquer
et à entretenir des relations de confiance avec les participants.

❑ la rotation de postes :

 C’est la méthode la plus traditionnelle et elle est toujours en

usage dans les PME elle est utilisée au niveau gouvernemental
l’employé occupe successivement différents postes dans plusieurs
servies de l’organisation de manières à lui permettre d’élargir
sons éventail de connaissances et ses expériences. Souvent cette
méthode s’inscrit dans le plan de carrières de l’employé et elle
est surtout utilisée pour les postes de cadres.

Formatrice : Mme [Link] 107

❑ les méthodes « ailées »

Les voyages les congés annuels les échanges internationaux, les

stages … ce sont là des méthodes dont on ne parle pas souvent mais
qui sont pourtant utilisées par plusieurs organisations dans leurs
programmes de formation. Les participants doivent être informés des
démarches à suivre et du contenu du programme de formation avant
leur départ. De plus on peut créer une rencontre avec les
participants pour pouvoir échanger sur plusieurs sujets ; par
exemple sur le contenu du congé.

Formatrice : Mme [Link] 108

Le plan de formation

Formatrice : Mme [Link] 109

 Définition
Le plan de formation rassemble l’ensemble des actions de formation
définies dans le cadre de la politique de gestion du personnel de
l’entreprise (objectifs, salariés concernés, budget, durée…).
C’est un document qui retrace l'ensemble des actions de formation
retenues par l'employeur pour ses salariés

Les bénéficiaires :
Tout salarié peut bénéficier des actions prévues par le plan de
formation dès lors qu'il est titulaire d'un contrat de travail
L’élaboration du plan de formation passe par les étapes
suivantes :

Formatrice : Mme [Link] 110

Il s’agit de recenser :
→ Les actions de formation (programmes)
→ Les personnes concernées
→ Les moyens matériels et humains
→ Le budget prévisionnel
→ la durée

Formatrice : Mme [Link] 111

• C’est la mise en action effective du plan de
formation prévu

• La comparaison des moyens utilisés et les

résultats obtenus (la formation a-t-elle été
efficace?)

Formatrice : Mme [Link] 112

 Contenu du plan de formation

Le plan de formation présenté par l'employeur

doit distinguer 2 catégories d'actions de
formation à savoir :

➢Le Bilan de compétence

➢La validation des acquis et d’expérience

Formatrice : Mme [Link] 113

Le étapes du plan de
formation

Formatrice : Mme [Link] 114

 Objectifs :
-confirmer l’engagement du bénéficiaire dans sa
1. Phase préliminaire
démarche ;
-définir et analyser la nature de ses besoins ;
-l’informer des conditions de déroulement du
bilan de compétences, ainsi que des méthodes
et techniques mises en œuvre.

Objectifs :
-analyser ses motivations et intérêts professionnels et
personnels ;
2. Phase d’investigation -évaluer ses connaissances générales et
identifier ses compétences et aptitudes
professionnelles et personnelles ;
-déterminer ses possibilités d’évolution
professionnelle.

Objectifs :
-prendre connaissance des résultats détaillés de la
phase d’investigation ;
-recenser les facteurs susceptibles de
3. Phase de conclusion favoriser ou non la réalisation d’un projet
professionnel et, le cas échéant, d’un projet
de formation ;
-prévoir les principales étapes de la mise en œuvre
de ce projet.
Formatrice : Mme [Link] 115
 Le bilan de compétences :

c’est une démarche visant à déterminer et évaluer le parcours

professionnel (expériences, diplômes, formation…), et les objectifs du
salarié.il a principalement pour but de permettre au salarié de faire le
point sur son parcours, d’élaborer un projet professionnel et,
éventuellement, un projet de [Link] est effectué sous forme
d’entretiens de quelques jours par un cabinet spécialisé extérieur à
l’entreprise.

Le bilan de compétences se termine par la présentation au bénéficiaire d’un

document de synthèse qui détaille les conclusions du bilan.
Le bilan de compétences peut être décidé par l’employeur ou mis en œuvre à
l’initiative du salarié.

Formatrice : Mme [Link] 116

 Le bilan de compétences

Le bilan de compétences permet à un salarié de faire le point sur ses compétences, aptitudes
et motivations et de définir un projet professionnel ou de formation. Ce bilan est réalisé par
un prestataire extérieur à l’entreprise. Les trois phases du bilan de compétences :

Le bilan de compétences se termine par la présentation au bénéficiaire d’un document de

synthèse qui détaille les conclusions du bilan.
Le bilan de compétences peut être décidé par l’employeur ou mis en œuvre à l’initiative du
salarié.

Les personnes qui Peuvent bénéficier d’un bilan de compétences :

➢ les salariés,
➢ les demandeurs d'emploi.

Formatrice : Mme [Link] 117

La Validation des Acquis de l'Expérience (VAE)

• La Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) est un droit

individuel.
• Elle permet d'obtenir tout ou partie d'une certification sur la
base d'une expérience professionnelle après validation par un
jury des connaissances et des compétences acquises.
• La certification peut être un diplôme, un titre à finalité
professionnelle ou un certificat de qualification professionnelle.
• Il n’est pas nécessaire de suivre un parcours de formation.

Formatrice : Mme [Link] 118

 Bénéficiaires

• La validation des acquis est accessible à toute personne qui a

exercé une activité professionnelle de 3 ans minimum, quel que
soit son statut (salarié, artisan, travailleur indépendant, agent
public, bénévole...)
• Cette activité doit être en rapport avec l'objet de la demande de
la validation des acquis de son expérience.
• La VAE est un droit individuel qui repose sur le consentement du
candidat : elle ne peut pas être imposée. Le refus d'un salarié
de consentir à une action de validation ne constitue pas une
faute ni un motif de licenciement.

Formatrice : Mme [Link] 119

Schéma du plan
de formation

Formatrice : Mme [Link] 120

 Stratégie de l’entreprise

Analyse des besoins de formation

Identification des besoins

Objectif de formation

Choix des bénéficiaires

Choix du contenu de la formation

Choix des méthodes de formation

Choix des organismes de formation

Interne fixation du budget externe

fixation du calendrier de formation
Convocation et exécution de la formation
Évaluation de l’action de formation
Formatrice : Mme [Link] 121
Le plan de formation peut comporter
2 types d’actions :

Formatrice : Mme [Link] 122

1- actions visant à assurer l’adaptation
du salarié au poste de travail ou liées
à l’évolution ou au maintien dans
l’emploi dans l’entreprise ;

2- actions ayant pour objet le

développement des compétences des
salariés.
Formatrice : Mme [Link] 123
Les droits et obligation des salariés et
de l’employeur en Formation

Formatrice : Mme [Link] 124

Les droits et les devoirs du salarié pendant la formation

Être en formation dans le cadre du plan de formation est

assimilé à l’exécution normale du contrat de travail : le
salarié doit donc suivre avec assiduité la formation et ne
peut s’opposer à la décision éventuelle de l’employeur de
le réintégrer à son poste de travail avant la fin de la
formation.

Formatrice : Mme [Link] 125

Durant cette période, le salarié continue à être rémunéré
et conserve sa protection sociale habituelle. Si un accident
survient au cours de la formation, il s’agira d’un accident du
travail.
Le coût de la formation reste à la charge de l’entreprise.
Les frais de restauration et d’hébergement occasionnés
par la formation sont remboursés ou pris en charge
directement par l’employeur selon les règles
habituellement appliquées dans l’entreprise pour les
missions professionnelles

Formatrice : Mme [Link] 126

Obligations de l'employeur

• La loi n'oblige pas l'employeur à mettre en

place un plan de formation, mais il y est
fortement incité.
L'employeur est donc libre de :
• déterminer sa politique de formation
• et de choisir les salariés qu'il souhaite en faire
bénéficier.

Formatrice : Mme [Link] 127

Le choix des bénéficiaires du plan de formation ne
doit toutefois pas présenter de caractère
discriminatoire à l'égard d'un salarié en raison :
• de sa situation familiale,
• de son orientation sexuelle,
• de son âge,
• de son origine ethnique,
• ou de ses activités syndicales

Formatrice : Mme [Link] 128

Conclusion

Formatrice : Mme [Link] 129

L’organisation de la formation
permet à l’entreprise
d’améliorer les connaissances
et les compétences
techniques de son personnel.

La formation est un
investissement qui permet
à l’entreprise de faire face
à la concurrence et
d’améliorer sa
compétitivité.
Formatrice : Mme [Link] 130
Plusieurs méthodes de formation peuvent être mixées en fonction
des objectifs à atteindre , certaines sont plus adaptées pour certains
objectifs. Notons que chaque méthode de formation aussi a ses
avantages et ses limites

Formatrice : Mme [Link] 131

Annexes

Formatrice : Mme [Link] 132

 Exemple de plan de formation

Actions d’adaptation Actions de développement

Priorité
Formation 1 Formation 2 Formation 1 Formation 2
Thèmes
Public
Durée
Période de réalisation

Organisme de formation

Lieu
Participants
Sexe
Formation dans ou hors
temps de travail

Catégorie
socioprofessionnelle

Coûts pédagogiques
Coût des salaires
Frais annexes
Budget total
Financement

Formatrice : Mme [Link] 133

 Questionnaire d’évaluation de la formation

1 2 3 4
1) Je recommanderai cette formation à une personne de mon
entourage ayant un profil proche du mien

Satisfaction par 2) La formation m’a apporté des connaissances intéressantes et

rapport au contenu concrètes pour mon travail
de la formation 3) Le contenu de la formation était suffisant pour que je puisse
progresser
4) Les supports pédagogiques remis étaient de qualité
(présentation, contenu, exploitabilité…)
5) Le formateur/la formatrice maîtrisait son sujet (connaissances,
Satisfaction par exemples pratiques…)
Niveau 1
rapport au formateur 6) Le formateur/la formatrice a su montrer de réelles qualités
pédagogiques (disponibilité, écoute, adaptation, qualité des
échanges…)
7) La durée de la formation était adaptée (si non, merci de
Satisfaction par préciser en quoi elle ne l’était pas en commentaire)
rapport aux conditions
de formation 8) La progression pédagogique était adaptée (rythme, difficulté
progressive, équilibre théorie/ pratique…)

Satisfaction globale 9) Globalement, j’ai été satisfait(e) de cette for- mation

10) Cette formation m’a permis de développer un savoir-faire

Niveau 2 Apprentissage concret
11) Je me sens mieux formé(e) sur ce thème
1 : totalement en désaccord ; 2 : plutôt en désaccord ; 3 : plutôt en accord ; 4 : totalement en accord

Formatrice : Mme [Link] 134

 GRILLE D’IDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION POUR LES GESTIONNAIRES
(à remplir par la direction)

no

Nom du gestionnaire : Service : Date :

I. ENJEUX MAJEURS DE L’ENTREPRISE
Au cours des trois prochaines années, quels seront les enjeux majeurs de notre entreprise ?

Nommez trois grandes priorités que vous vous êtes fixé pour les trois prochaines années ?

94

Formatrice : Mme [Link] 135

GRILLE D’IDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION D’UN(E) EMPLOYÉ(E)
(à remplir par le supérieur immédiat)

no

Nom de l’employé(e) : Service : Date :

I. POSTE DE TRAVAIL
Quelles sont les compétences nécessaires pour bien réussir le travail ?

Dans l’ensemble des tâches, quelles sont celles avec lesquelles l’employé(e) est le plus à l’aise ?

Quelles sont les tâches pour lesquelles l’employé(e) ne fournit pas un rendement suffisant ? Pourquoi ?

II. FORMATION
Décrivez des occasions où la performance a été affectée par un manque de formation ?

Quels seraient, à votre avis, les principaux besoins en formation de l’employé(e)?

Idéalement, quel format doit prendre la formation pour s’adapter aux employé(e)s et au contexte de travail ?
93

Formatrice : Mme [Link] 136

 II. BESOINS DE SOUTIEN ET DE FORMATION DES RESSOURCES HUMAINES
Identifiez vos trois préoccupations les plus importantes à l’égard de la formation des ressources humaines dans l’entreprise
et à propos desquelles il faudrait intervenir.

Généralement, les entreprises des TI requièrent de la formation suite à ces préoccupations :

a.l’accroissement de l’efficacité opérationnelle
b.l’augmentation des ventes
c.l’amélioration des compétences techniques en utilisation de logiciels.
Pour chacun de ces éléments, identifiez les formations qui seraient requises pour votre organisation.
Préoccupations Formations
1. Efficacité opérationnelle

2. Ventes

3. Compétences techniques

Autres besoins de formation

95

Formatrice : Mme [Link] 137

PLAN GLOBAL DE FORMATION

no

FORMATIONS PARTICIPANTS FORMATEUR COÛT DURÉE ÉCHÉANCIER

1 - Gestion de Un groupe de six XYZ Groupe XDH/ heure 16 heures Février à mars
projet personnes conseil
Service commercial
2 - Travail d’équipe

3 – e-commerce et
animation web

96

Formatrice : Mme [Link] 138

 GRILLE D’ÉVALUATION DE LA FORMATION

Formation :
No du groupe : Heure : Date : Nom du formateur, de la formatrice :
Les objectifs de la session sont-ils atteints ?

no
a) OUI NON
b) OUI NON
c) OUI NON
d) OUI NON
Indiquez votre degré d’accord envers chacun des énoncés présentés ci-dessous, en utilisant l’échelle suivante :
1 = tout à fait en désaccord 2 = en désaccord 3 = plus ou moins en accord
4 = en accord 5 = tout à fait en accord
1. J’étais motivé(e) à suivre ce cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
2. Les objectifs de la formation étaient clairs et précis . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
3. Le contenu de la formation correspondait à mes besoins 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
et mes préoccupations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 2 3 4 5
4. Les techniques d’enseignement ont favorisé l’apprentissage . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
5. Les exercices et les activités étaient pertinents à la formation . . . . . . . . 1 2 3 4 5
6. Le formateur communiquait de façon claire et dynamique . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
7. Le formateur a respecté le rythme d’apprentissage 1 2 3 4 5
des participants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3 4 5
8. Cette formation m’a permis d’augmenter mon niveau
de connaissances et d’habiletés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9. Je compte mettre en application ces nouvelles compétences
dès mon retour au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10. Je recommanderais à mes collègues de travail cette formation . . . . . . .
SVP, commentez chacun des aspects dont le score est de 3 et moins.
Commentaires et recommandations
Formatrice : Mme [Link] 139
La Motivation
 LA MOTIVATION

l’origine des mots « Motivation » et « Motiver »

Motivation = vient du mot grec Motivus ➔ Motifs de mise en mouvement

Motiver = se mettre en mouvement ou agir

La motivation est donc l’ensemble des motifs qui nous

poussent à agir.

Formatrice : Mme [Link] 141

 LA MOTIVATION

Pour un manager, motiver consiste à créer les

conditions qui vont déclencher, chez ses
collaborateurs, l’envie de se mettre en
mouvement pour atteindre un certain résultat.

Formatrice : Mme [Link] 142

LES TYPES DE MOTIVATION

Formatrice : Mme [Link] 143

 LA MOTIVATION ET LA FIDÉLISATION

➢Les compétences disponibles sur le marché de l’emploi sont

rares et même insuffisantes par rapport aux besoins, d’où
la nécessité de privilégier et fidéliser les collaborateurs en
les motivant.

➢La motivation est un facteur essentiel de la réussite individuelle

et collective de l’entreprise.

➢Il est important de veiller à ce que chaque collaborateur soit

motivé, ou du moins qu’il ne « s’installe pas dans la
démotivation ».

Formatrice : Mme [Link] 144

 COMMENT AGIR SUR LA SATISFACTION AU TRAVAIL

De nos jours, Il est important de questionner sur les sources de motivation des
employés. Il sera ainsi plus facile de promouvoir l’entreprise, d’attirer des
candidats et surtout de les garder. Contrairement à ce qu’on pourrait croire, le
salaire n’est pas la première source de motivation des employés. Il s’agit plutôt
de l’environnement de travail dans lequel ils évoluent.

En ce sens, les principaux facteurs de satisfaction sont généralement liés à

l’épanouissement de l’individu dans son travail. Quant aux principaux facteurs
d’insatisfaction, ils sont relatifs aux conditions de travail et doivent être
minimes comparativement à ceux des concurrents.

Formatrice : Mme [Link]

Page 145
 ce schéma nous explique les forces qu’exercent les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction sur la
motivation. C’est pourquoi il est important de connaître les motifs pour lesquels les employés
quittent l’ entreprise afin de mettre en œuvre des moyens adéquats pour les fidéliser .

la meilleure façon de fidéliser employés est de donner un sens au travail qu’ils accomplissent,
et ce, dans un processus d’amélioration de la qualité de vie au travail. Chacune des actions liées à
la gestion des ressources humaines a des répercussions directes sur la fidélisation de la main−
d’œuvre. Voici quelques exemples qui ne favorisent pas la fidélisation de la main−d’œuvre :

Facteurs de satisfaction Facteurs d'insatisfaction

• Autonomie •Politique salariale

• Réalisation de soi •Conditions de travail
• Responsabilités •Salaire
• Reconnaissance •Système de supervision
• Intérêt du travail •Statut
• Evolution de carrière •Sécurité du travail

Formatrice : Mme [Link]

Page 146
LA MOTIVATION ET LA FIDÉLISATION

Formatrice : Mme [Link] 147

LA MOTIVATION ET LA FIDÉLISATION

Formatrice : Mme [Link] 148

Les théories de la motivation

Formatrice : Mme [Link] 149

 Les théories de la motivation

La théorie de Maslow :
Le psychologue américain
Abraham [Link] a établi une
liste des besoins humains. Ceux-ci
se présentent dans le pyramide
suivant :

Formatrice : Mme [Link] 150

 Besoin
d’accomplissement
besoin de
dépassement de soi

Besoins d’estime
La reconnaissance et
l’appréciation

Besoins sociaux
Appartenance, famille , amis

Besoins de sécurité
Protection , Besoin relatif à la sécurité , à la santé

Besoins Physiologiques
Survie, biens de première nécessité , le logement , la nourriture
Formatrice : Mme [Link] 151
 Les théories de la motivation
La théorie d’Hudson
Énergies haute et basse, positive et
négative, se combinent pour construire le
cycle dynamique de la motivation décrit
par Frederic Hudson, dans sa théorie du
changement continu où quatre phases se
succèdent auxquelles il est rare d’échapper
un jour ou l’autre, à titre personnel ou
collectif.

Formatrice : Mme [Link] 152

Les théories de la motivation

Formatrice : Mme [Link] 153

 Les théories de la motivation
Will SCHUTZ comptabilise trois besoins (inclusion, contrôle et ouverture aux autres.
L’élément humain de l’approche de Will SCHUTZ : les besoins interpersonnels et
l’estime de soi)
•Le Dr Jacques Fradin se réfère à deux types de motivations en se fondant sur l’étude
du développement cérébral et cognitif :
• La motivation interne profonde inconditionnelle est acquise dans les premiers
temps de la vie, elle serait inépuisable, génératrice d’énergie. Cette «
empreinte » déterminerait des points forts du caractère, comme le goût de la
compétition, ou la patience infinie pour les tâches minutieuses.
• Les motivations conditionnelles seraient acquises plus tard, pendant
l’apprentissage dans l’enfance, l’adolescence et chez le jeune adulte. Elles sont
plus ou moins coûteuses à intégrer et y recourir en management peut mener
à l’épuisement (surmotivation) ou au repli (désinvestissement).

Formatrice : Mme [Link] 154

 Les théories de la motivation
La théorie de Mc Clelland :
D. Mc Clelland a développé une théorie des besoins très approchée de
celle de [Link]. Mc Clelland a défini trios types de besoins : le besoin
de pouvoir, le besoin d’affiliation et le besoin d’accomplissement. C’est à
ce dernier qu’il s’est surtout intéressé.
Dans la pratique, on peut retrouver ces besoins d’accomplissement dans
les petites et moyennes organisations. Dans les grandes organisations,
les besoins d’accomplissement sont plus développés chez les cadres
intermédiaires que chez les membres de la haute direction.

Formatrice : Mme [Link] 155

 Les théories de la motivation
La Théorie de Lewin :

La théorie de Kurt Lewin est fondée sur l’existence des besoins. D’ après
cette théorie, le processus de motivation se déclenche lorsque l’individu
identifie un but qu’il juge important pour lui. Ce but le pousse à un
comportement précis. Le résultat des gestes concrets qu’il porters sera
satisfaisant ou non pour lui. En d’autres mots, l’individu est motivé pour le
travail si trois conditions sont remplies :
✓ Si le travail présente pour lui un but important
✓ Si sa performance au travail est en conformité avec
l’importance accordée à ce but.
✓ Si sa performance le satisfait

Formatrice : Mme [Link] 156

 Les théories de la motivation

Des facteurs de satisfaction et d’insatisfaction au travail : Frederick Hertzberg

(1959) – La théorie bi-factorielle

facteurs dans le travail sont source d’insatisfaction et ne sont pas capables

de susciter de la motivation. Il les nomme facteurs d’hygiène (ou
extrinsèques).

Par différence, il identifie d’autres facteurs qu’il appelle motivateurs (ou

intrinsèques) et qui sont susceptibles de provoquer de la motivation.
Exemple : Actions de développement personnel, Une considération du
travail accompli.

Formatrice : Mme [Link] 157

 Les théories de la motivation

La théorie de l’équité par Adams (1964)

❑ L’individu évalue ce qu’il apporte à l’organisation (temps, énergie,

savoir…) par rapport à la rétribution qu’il en retire en termes d’avantages
( salaire, statut hiérarchique, reconnaissance…).
❑ Quand il y a désavantage aux yeux du salarié, cela peut entrainer des
conflits relationnels, une perte de confiance dans l’organisation voire de
la démotivation.

NB : Le point à partir duquel l’inadéquation est ressentie est

très personnel. Il en est de même quant à la façon de réagir
à cette inégalité.

Formatrice : Mme [Link] 158

 Les théories de la motivation
La théorie de VROOM

Vroom affirme que la force motivationnelle ’ M’ dépend de trois

facteurs :

•Expectation : l'attente de pouvoir réaliser des objectifs ; se penser capable

d'atteindre les objectifs.
•Instrumentalité : la probabilité d'être récompensé en fonction de la
performance.
•Valence : l'attrait ressenti vis-à-vis des objectifs fixés ; quelle valeur le
collaborateur leur accorde-t-il ?

Vroom propose l'équation suivante : Motivation (M) est une

multiplication dont le produit

M=VxIx E

Formatrice : Mme [Link] 159

 Les théories de la motivation
La théorie de VROOM

Si l'un des facteurs V, I ou E est nul , la motivation est nulle.

Formatrice : Mme [Link] 160

Les théories de la motivation
Schéma de La théorie de VROOM

Formatrice : Mme [Link] 161

Diagnostic de la motivation interne

Formatrice : Mme [Link] 162

 Diagnostic de la motivation interne
✓ Avant de réaliser un diagnostic de la motivation interne, l’entreprise doit s’assurer
qu’elle met bien en place des mécanismes de fidélisation, un esprit de management
et une culture d’entreprise qui génèrent un confort « moral » pour chaque
collaborateur.

✓ Deux approches possibles pour diagnostiquer la motivation dans l’entreprise:

En première approche, les enquêtes de climat interne ou de satisfaction. Ces
enquêtes sont réalisées sous forme de questionnaires, portant notamment sur les
indicateurs suivants:
- Conditions de travail, hygiène et sécurité
- Relationnel à l’intérieur de l’équipe, avec la hiérarchie…
- Communication interne
- Equité, reconnaissance, autonomie et responsabilisation
- Adéquation et pertinence des pratiques RH (carrières, formations, rémunération…)

✓ En deuxième approche, en complément de la première, l’entretien de départ, un

des moyens de mieux comprendre pourquoi certains employés choisissent de
quitter le navire. Une organisation pourra ensuite utiliser cette information pour
aider à améliorer les programmes existants de fidélisation des employés.
Formatrice : Mme [Link] 163
 Diagnostic de la motivation interne
➢ Une dernière méthode et qui serait plus efficace, consisterait à réévaluer
l’ensemble des processus RH qui interviennent au cours de l’attraction, le
recrutement, l’intégration, le management et le développement des
collaborateurs, en vue de déceler les failles, facteurs de démotivation et
intervenir en amont et favoriser la fidélisation des collaborateurs.

➢L’enquête sur la fidélisation de salariés réalisée par le cabinet DIORH

démontre que les principaux facteurs de démotivation et donc de
départ des collaborateurs sont:
0 Les relations avec la hiérarchie et les collègues
0 Les perspectives d’évolution de carrière
0 L’ambiance de travail
0 Les conditions de travail
0 La rémunération
0 Marges de décision et de responsabilisation
0 Équilibre vie professionnelle/vie privée
Formatrice : Mme [Link] 164
 Méthodes de motivation et de fidélisation

[Link]

Un lien Youtube qui résume 25 méthodes de management positif

Formatrice : Mme [Link] 165

 LA MOTIVATION ET LA FIDÉLISATION
Méthodes de motivation et fidélisation

Les outils de motivation et de fidélisation des collaborateurs

ont pour principaux objectifs de:
- Développer le sentiment d’appartenance
- Augmenter le rendement

En fonction de ses besoins et de son contexte, l’entreprise

fera recours à différentes méthodes de motivation et de
fidélisation, à savoir:

Formatrice : Mme [Link] 166

 LA MOTIVATION ET LA FIDÉLISATION
Méthodes de motivation et fidélisation

- Les moyens de motivation financière

▪ Respecter les grilles de salaire internes et les niveaux de salaire du marché du
travail
▪ Récompenser la performance (variable, inventives...) tout en garantissant l’équité
interne

- Les moyens de motivation non financière

➢ Une bonne gestion des carrières

➢ Une facilitation du dialogue et la création d’un espace d’expression des
collaborateurs
➢ La reconnaissance par les managers
➢ La gestion des talents
➢ L’amélioration des relations humaines
➢ Une cohérence dans les décisions qui concernent les collaborateurs
Formatrice : Mme [Link] 167
L’EVALUATION DES
COMPETENCES

Formatrice : Mme [Link] 168

Définition

• L’évaluation occupe une place majeure en matière de GRH car elle détermine
de nombreuses pratiques. Lesquelles ?
❑ formation,
❑ promotion,
❑ mobilité,
❑ rémunération…
Ensuite, de nombreux aspects concernant la personne donne lieu à une
évaluation (nous utilisons le terme d’évaluation le considérant plus large
que celui d’appréciation, que concerne la pratique en entreprise . Notons
toutefois qu’évaluation et appréciation sont souvent employées l’un pour
l’autre. Ainsi sont évoqués les termes : évaluation de recrutement,
évaluation en vue d’une formation, évaluation de rémunération…

Formatrice : Mme [Link] 169

 Cinq questions doivent être
posées :
Les composantes
du processus • 1. Quel est le but de l’évaluation pour le
d’évaluation collaborateur et l’entreprise ?
• 2. Que doit-on évaluer ?
• 3. Qui participe à l’évaluation ?
• 4. Comment évalue t-on ?
• 5. Au nom de quoi ?

Formatrice : Mme [Link] 170

Pour la GRH l’évaluation a plusieurs objectifs

Formatrice : Mme [Link] 171

Importance de l’évaluation pour la GRH

Formatrice : Mme [Link] 172

Quel est le but de l’évaluation pour le
collaborateur et pour la GRH?
• Pour le collaborateur :
• Connaître ses responsabilités et les attentes face à son rendement
• Savoir exactement sur quels critères et selon quelles normes il sera apprécié
• Connaître les objectifs à atteindre
• Discuter des possibilités de progression
• Préciser de quel type de soutien il a besoin

• Pour le gestionnaire :
• Clarifier certains sujets (changements à venir, etc.)
• Valoriser l'individu dans l'exécution de son travail et dans ses relations interpersonnelles
• Fixer avec l'employé les objectifs à atteindre pour la prochaine période
• Connaître les attentes des employés envers l'organisation
• Évaluer les besoins de formation et de développement de l'employé
• Développer une relation d'échange entre lui et l'employé

Formatrice : Mme [Link] 173

 Pour la GRH l’évaluation représente :

• · la gestion qualitative et quantitative des emplois ;

• · l’évolution des grilles de qualification ;
• · la gestion des rémunérations ;
• · la formation ;
• · la gestion des carrières

Pour l’apprécié, l’évaluation est significative :

• · d’amélioration du travail, d’autonomie, d’appréciation des compétences grâce au
• feed-back ;
• · de possibilité de s’exprimer ;
• · de connaître son supérieur ;
• · d’exprimer ses désirs en termes d’évolution de carrière…

Formatrice : Mme [Link] 174

Que doit-on évaluer ?
L’évaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc, ne concerne pas
toujours les mêmes caractéristiques. On peut évaluer :
· la personne de façon globale, dans un environnement « général » ;
· les comportements au travail, individuels ou collectifs ;
· le potentiel ;
· les compétences…
Les finalités de l’évaluation ou de l’appréciation sont :
· les compétences du collaborateur en rapport avec les exigences du poste et les moyens alloués · les
performances individuelles ;
· la qualification professionnelle, le positionnement dans la classification et le parcours professionnel du
collaborateur ;
· les besoins de formation du collaborateur et ses attentes en matière d’évolution professionnelle.

Formatrice : Mme [Link] 175

Qui participe à l’évaluation ?
➢ La direction stratégique de l’organisation ou de l’entreprise donne les grandes lignes les
orientations, et les objectifs de l’évaluation .
➢ l’ensemble des collaborateurs qui constitue la population à évaluer: Souvent le choix se fait
entre cadres/non cadres et évaluation individuelle ou collective. La détermination de la
population à évaluer oriente les choix quant aux méthodes et aux conditions de l’évaluation
➢ les destinataires, utilisateurs de l’évaluation, qui vont exploiter les résultats, des rapports : les
services RH, la direction de l’entreprise ; les supérieurs hiérarchiques
➢ les concepteurs les spécialistes qui déterminent les méthodes et les procédures de l’évaluation,
les procédures et qui veillent à leur bonne utilisation et au respect de la procédure

Formatrice : Mme [Link] 176

Comment évalue t-on ?
certains principes doivent être globalement respectés :

❖· Mesure objective et subjective de la performance,

❖· Adaptabilité des critères,
❖· Cohérence des critères avec l’objet de l’évaluation,
❖· Ne pas lier évaluation et licenciement,
❖· Former les appréciateurs et les appréciés,
❖· Rechercher la transparence
❖· Respecter le cadre réglementaire (code du travail et conventions collectives).

Formatrice : Mme [Link] 177

Avantages et problèmes de l’évaluation
Avantages
• l’évaluation est l’occasion de faire le point sur la période écoulée ;
• la démarche permet de détecter les compétences des salariés ;
• l’évaluation favorise la motivation en offrant au salarié des perspectives d’évolution dans l’entreprise (lien avec la
gestion des carrières) ;
• l’évaluation permet de connaître les attentes des salariés et d’y répondre (formation, mobilité, rémunération...).
Limites
• l’évaluation peut comporter une part de subjectivité ;
• la méthode d’évaluation utilisée peut parfois mélanger aspects personnels et aspects professionnels ;
• les outils d’évaluation (fiches de notation, grilles d’évaluation) peuvent générer des effets de halo (réponses tranchées
positivement ou négativement) ;
• l’évaluation est source de stress ;
• l’enjeu de l’évaluation peut conduire l’évalué à se censurer ;
• la pratique d’une évaluation individuelle est parfois en contradiction avec des exigences de travail en équipe ;
• le choix des critères d’évaluation apparaît comme central. Le choix des critères est d’au- tant plus difficile que les
postes sont élevés.

Formatrice : Mme [Link] 178

 Les méthodes d’évaluation

L’évaluation peut prendre différentes formes et le salarié doit être informé, avant
leur mise en œuvre, des méthodes et techniques d’évaluation professionnelles
utilisées dans l’entreprise. Celles-ci doivent être objectives et transparentes.

L’appréciation du personnel peut varier entre une approche collective

(l’objectivation) et une approche individuelle (l’individuation).

Formatrice : Mme [Link] 179

L’entretien individuel

Formatrice : Mme [Link] 180

Le 360o

Formatrice : Mme [Link] 181

 Le 360o
Il est possible de distinguer différentes situations d’utilisation du 360° selon les objectifs recherchés en distinguant, d’une part,
la dimension individuelle de la dimension collective et, d’autre part, l’objectif d’évaluation de l’objectif de développement :

Formatrice : Mme [Link] 182

L’entretien collectif

Formatrice : Mme [Link] 183

Tâches Anomalies de fonctionnement Solutions proposées
Absence de limite nette entre domaines public
et privé d’où discussion et perte de temps Aucune amélioration proposée

Poser des réservations en PVC dans le sol pour

Les balises sont des obstacles au fauchage pouvoir les déposer et les reposer facilement
Fauchage
mécanique Le travail sera organisé avec 2 équipes de 2
Mauvaise organisation du travail agents, l’un sur
le tracteur, l’autre avec le fourgon pour la
signalisation et les obstacles
Fauchage,
débroussaillage Grandes surfaces, talus à fortes pentes Planter des espèces pour retenir les talus et les
manuel embellir

Désherbage,
débroussaillage L’herbe crève pour laisser la place aux broussailles Ne plus en utiliser, sauf nécessité
chimique plus résistantes

Si cela doit être pérenne, il faut

Absences l’intégrer dans la fixation de
ayant retardé Problème du vieillissement des agents l’objectif calendaire, ou négocier
l’équipe une nouvelle organisation ou
de nouveaux moyens matériels

Formatrice : Mme [Link] 184

L’assessment center

Formatrice : Mme [Link] 185

L’assessment center

Exemple :

Cadrage des besoins

– définir et clarifier les besoins de l’entreprise ;
– valider les priorités de management et les challenges ;
Étape 1 Préparation
–définir le poste, les compétences clés et les critères observables nécessaires.
Adaptation des outils – identifier les jeux de rôles ;
– élaborer les jeux de rôles adaptés ;
– préparer les supports et la logistique.
– entretien semi-directif permettant d’évaluer les compé- tences, les qualités
relationnelles, les motivations, les centres d’intérêts et les valeurs du collaborateur
Réalisation de l’assessment center sur ou du candidat ;
une journée entière – jeux de rôles spécifiques ;
– exercices d’analyse et de résolution de problèmes pour identifier les processus de
Étape 2 Évaluation prise de décision ;
– inventaire de la personnalité et analyse des aptitudes psychologiques.

– restituer au collaborateur ou au candidat un diagnos- tic personnalisé, objectif et

Synthèse par le(s) consultant(s) fidèle aux indicateurs de performance du poste ;
– remettre un comparatif des compétences dans le cas d’une évaluation collective.

– rédiger un rapport de synthèse sur la personnalité et les traits de comportement ;

– formuler les points de progrès pour chaque collabora- teur ou candidat à court et
Étape 3 Synthèse Rédaction d’un rapport final moyen terme ;
– proposer un accompagnement éventuel personnalisé dans le cas d’une prise de
fonction ;
– formuler les besoins en formation...

Formatrice : Mme [Link] 186

L’auto-évaluation

Formatrice : Mme [Link] 187

 L’auto-évaluation

Une semaine avant l’entretien annuel individuel avec le responsable, une grille d’auto-évaluation de ce type peut être remise au salarié.
Elle servira de support à l’échange avec le responsable.

Formatrice : Mme [Link] 188

Les autres méthodes d’évaluation

• Le PCB (Personal Business Commitment)

Procédure de fixation d’objectifs et d’évaluation qui privilégie un système de notation en attribuant
des notes de 1 (la meilleure évaluation) à 4 (la plus mauvaise évaluation).
• Les 20-70-10
Procédure d’évaluation annuelle pour les cadres inventée par Jack Welch (General Electric) qui
distingue les 20 % de « performants », les 70 % de « moyens » et les 10 % de « médiocres » (à
licencier).
•Le classement forcé (ou forced ranking)
• Procédure qui consiste à classer les salariés dans différentes cases à la grandeur prédéfinie de
manière à identifier les 10 % de salariés les plus performants.
• L’évaluation qualifiée
• Procédure qui conduit à classer les salariés parmi trois catégories : exceptionnel, bon et à
améliorer.
• L’évaluation en niveaux
Procédure d’évaluation qui amène à classer les salariés selon trois niveaux : A, B et C.

Formatrice : Mme [Link] 189

Ces méthodes font l’objet de nombreuses critiques du fait de la
pression et du stress qu’elles génèrent avec la fixation
d’objectifs individuels. De plus, l’évaluation s’avère discriminante
et peut servir à prendre des décisions favorables mais aussi
défavorables aux salariés (choix de promotion, d’augmentation
mais aussi de licenciement).

Formatrice : Mme [Link] 190

CONCLUSION

Le principe de l’évaluation du collaborateur est possible en fonction de la réalisation des

objectifs fixés en début de période.
L’évaluation de la performance nécessite en outre que l’on puisse se référer à des
indicateurs reconnus afin de garantir l’objectivité de l’évaluation. Exemples : le montant du
chiffre d’affaire, respect des délais…la difficulté réside dans le fait que certaines fonctions
se prêtent mal à une évaluation en termes de résultats.
Enfin, une évaluation de performance doit être couplée avec un système de récompenses
qui peut se retrouver dans la rémunération variable.
Les systèmes d’évaluation de la performance posent en outre la question de l’équilibre
entre le collectif et l’individuel, la récompense des comportements individuels pouvant
nuire à la performance du groupe.

Formatrice : Mme [Link] 191

ANNEXES

Formatrice : Mme [Link] 192

GRILLE PHASE 1 - DISCUSSION ET ENTENTE MUTUELLE /ÉVALUATION DU RENDEMENT
no

Identification de l’employé(e)
Nom & prénom de l’employé(e) : Date :
Titre de l’employé(e) :
Supérieur immédiat :
QUELS SONT LES OBJECTIFS POUR L’ANNÉE À VENIR?

AVEZ-VOUS DES BESOINS DE FORMATION PARTICULIERS ?

QUELS SONT VOS OBJECTIFS DE CARRIÈRE? (À COURT ET MOYEN TERMES)

NOTES COMPLÉMENTAIRES

Signature de l’employé(e) Signature du supérieur immédiat

Formatrice : Mme [Link] 193

 GRILLE PHASE 2 - RENCONTRE D’ÉTAPE /ÉVALUATION DU RENDEMENT
no
Identification de l’employé(e)
Date:
Nom & prénom de l’employé(e) :
Titre de l’employé(e) :
Supérieur immédiat :
FORCES DE L’EMPLOYÉ(E) ASPECTS À AMÉLIORER

ATTEINTE DES OBJECTIFS

SOUTIEN SUPPLÉMENTAIRE À FOURNIR

NOTES COMPLÉMENTAIRES

Signature de l’employé(e) Signature du supérieur immédiat

* Remettre cette fiche dans le
dossier de l’employé.

Formatrice : Mme [Link] 194

GRILLE PHASE 3 - RENCONTRE ANNUELLE /ÉVALUATION
no DU RENDEMENT

Identification de l’employé(e)
Date:
Nom & prénom de l’employé(e) :
Titre de l’employé(e) :
Supérieur immédiat :

SAVOIR ÉCHELLE DE NOTATION

L’employé connaît les principales carac- téristiques de l’organisation et ++ + +/- _ N/A Commentaires et observations
possède les qualifications requises pour son poste.
À déterminer selon les objectifs établis et les fonctions du poste de l’employé

SAVOIR-ÊTRE ÉCHELLE DE NOTATION

L’employé démontre des aptitudes et affiche des comportements qui ++ + +/- _ N/A Commentaires et observations
permettent d’entrer en relation avec les autres et de bien effectuer ses
fonctions.
À déterminer selon les objectifs établis et les fonctions du poste de l’employé

SAVOIR-FAIRE ÉCHELLE DE NOTATION

L’employé possède les compétences techniques et les habiletés ++ + +/- _ N/A Commentaires et observations
nécessaires à l’utilisation des outils et des méthodes d’exécution de son
travail.
À déterminer selon les objectifs établis et les fonctions du poste de l’employé

Légende (cochez la colonne appropriée)

++=très satisfaisant +=satisfaisant +/-=besoin d’amélioration - =insatisfaisant Colonne N/A =ne s’applique pas

Formatrice : Mme [Link] 195