cours-bts-ndrc.

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 A propos

Durant les nombreuses heures passées sur les bancs de l’école, j’ai longtemps cherché à optimiser
mon temps. J’ai alors entrepris de faire des ches de révision pour chaque matière, chaque
chapitre, a n d'être prête le jour de l'examen nal. Mon esprit de synthèse s’est alors révélé, tant
et si bien que mes ches ont fait le tour de la classe pendant les cours.

Aujourd’hui, ce sont ces ches que je te propose, qui m’ont permis d’avoir plus de 16 de moyenne
générale à l’examen.

Et si tu es déjà en train de lire ces quelques phrases, c’est que tu as déjà fait le choix de la réussite.

A ton diplôme,

Camille Genin

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 Négociation vente
Présentation de l’épreuve :

Négo-vente Durée 40min Coef cient 5

L’épreuve de Négociation Vente se compose d’un oral de 40 minutes :

Présentation Fiche de ton dossier E4 (20min) : le jury a prit soin de choisir une de tes ches
pour la reparamétrer. C'est précisément cette che-là que tu devras leur présenter. Présentes toi,
présentes ta structure d’accueil, présentes ton activité et ton projet ainsi que le suivi que tu as
effectué.

Simulation / Sketch de Vente (20min) : tu devras simuler l’activité décrite dans le sujet que tu
auras préparé en loge durant tes 40 minutes. Il pourra s’agir soit d’un sketch de vente, soit d’une
négociation avec ton responsable.

Présentation exploitation et mutualisation de l'information commerciale (20min) : tu

devras présenter les démarches, travaux, outils et résultats relatifs à l’exploitation et la
mutualisation de l’information commerciale. Personnellement j’ai suivi un plan type que j’ai pu
utiliser pour mon dossier E4 :

• Étudier l’environnement interne de ta structure d’accueil (Matrice SWOT : Forces et

Faiblesses de ta structure d’accueil sur son marché)

• Étudier les concurrents de ta structure d’accueil (concurrents directs / Concurrents

indirects)

• Étudier l’environnement externe de ta structure d’accueil (utilisation de l’outil

PESTEL : Politique, Écologique, Sociétale, Technologique, Économique, Légal)

• Descriptif des outils et sources utilisées pour ta démarche de veille (utilisation

d’internet, lois, CRM …)

• Descriptif de ta contribution à l’expertise commerciale de ta structure

d’accueil (ce que tu as apporté à la structure)

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 Chapitre 1 : Le marché et la politique
commerciale de l'entreprise

Le marché

• Les offreurs : producteurs ou fabricants, revendeurs tels que grossistes, détaillants, etc.

• Les demandeurs : consommateurs, particuliers ou professionnels, acheteurs ou décideurs,

prescripteurs recommandant l'achat d'un produit ou d'une marque.

• Les indicateurs du marché : la position de leader est occupée par l'entreprise détenant la
part de marché la plus importante (en valeur ou en volume). Le challenger occupe la deuxième
place, les suivants sont les suiveurs (ou « outsiders »).

Les composantes du marché

• L’offre

LA CONCURRENCE DIRECTE LA CONCURRENCE INDIRECTE

Comprend les entreprises produisant ou Correspond aux entreprises présentes sur le marché et
commercialisant un produit similaire sur un même proposant des produits différents
marché

• La demande

LE TAUX DE FIDELITE correspond à la part des acheteurs (nombre de clients dèles/nombre

ou clients de la marque en période total de clients) x 100
N étant encore client en N + 1

LE TAUX D’ATTRITION Mesure la perte de clients par (nombre de clients perdus/nombre

rapport au nombre total de clients total de clients) x 100
sur une période

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 Le marketing stratégique

Peut être externe (analyser l’environnement de l’entreprise pour

déceler opportunités ou menaces) ou interne (analyser les forces
LE DIAGNOSTIC
et les faiblesses de l'entreprise par rapport à ses concurrents). La
matrice SWOT pet permettre de résumer ce diagnostic

Découper le marché en sous-segments distincts et homogènes,

LA SEGMENTATION
regroupant des pro ls de prospects similaires

Regrouper les consommateurs auxquels l’entreprise décide de

LE CIBLAGE s'adresser et qu'il faut, selon les cas, conquérir, déliser, relancer,
etc.

Correspond à l'image qu'une entreprise veut donner à ses clients

LE POSITIONNEMENT
(ex. : haut de gamme)

La politique commerciale (mix marketing ou 5P)

Dé nition des caractéristiques des produits, de leurs

PRODUCT fonctionnalités, des services associés, du design, du
conditionnement, de l'emballage, de la marque…

Choix des prix qui peuvent être variables en fonction de la

rentabilité attendue, de la demande, des concurrents et selon les
étapes de la vie du produit : stratégies d'écrémage (prix plus
PRICE
élevé que ceux de la concurrence), d'alignement (prix identique
à celui la concurrence) et de pénétration (prix plus faible que
ceux des concurrents)

Choix des circuits et canaux de distribution, des méthodes de

vente et du marchandisage. La distribution peut être
PLACE monocanale, multicanale ou omnicanale, et intensive (maximum
de distributeurs), sélective (sélection de distributeurs) ou
exclusive (une seule catégorie de distributeurs).

Choix des outils et stratégies de communication : Paid Media

(audiences achetées : TV, af chage publicitaire…) ; Owned Media
PROMOTION (audience contrôlée par l'entreprise : site Internet...) ; Earned
Media (audience générée par les conversations : blogs, forums,
réseaux sociaux)

Choix des personnes au service de la clientèle et de la relation

PEOPLE client : personnel à l'écoute, aimable a n d'in uencer la décision
d'achat

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 Chapitre 2 : Les politiques de produit et de
marque

La politique de produit

• Le cycle de vie d'un produit

Arrivée du produit sur le marché. La concurrence est faible. Le volume des ventes est
LANCEMENT faible et le produit n'est pas encore rentabilisé. Il faut investir pour parvenir à le faire
connaître

Progression des ventes et développement de la concurrence. L'entreprise tend à

CROISSANCE
accroître sa part de marché et à se différencier

Les ventes sont au niveau maximal et les parts de marché se stabilisent. Le pro t
MATURITE augmente. Le but est maintenant de déliser les clients : diminuer les prix de vente,
augmenter les promotions, etc. L'entreprise doit investir dans de nouveaux produits.

Les ventes et les béné ces baissent. Le produit devient coûteux pour l’entreprise. Celle-
DECLIN
ci pEut choisir l'abandon ou la relance du produit.

• Les games de produits

LA LONGUEUR Nombre total de produits de toutes les familles

LA PROFONDEUR Nombre de famille existantes

LES DIMENSIONS
DE LA GAMME LA STRUCTURE Nombre de produits par famille

L'entreprise choisira une gamme longue (ou large) pour augmenter son CA ou une
gamme courte (ou étroite) si elle souhaite minimiser les coûts

Les produits au sein de la gamme peuvent avoir des rôles différents (ex. : les produits
LA STRUCTURE ET
leaders assurent la plus grande partie du CA). La vie d'une gamme peut être consolidée
LA GESTION DE LA
(nouveau produit pour compléter l’offre), élargie (nouveau produit sur un nouveau
GAMME
marché), rajeunie (actualisation des produits), etc.

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La politique de marque

LES STRATEGIES DES PRODUCTEURS LES STRATEGIES DES DISTRIBUTEURS

- La marque globale : un même nom de marque est - La marque enseigne reprend le nom de l'enseigne
choisi pour tous les produits commercialisés dans le sur tous les produits ou pour les produits « coeur de
monde entier gamme »

- La marque ombrelle : une même marque est - La marque propre permet de décliner une famille
utilisée pour des produits de familles différentes d'articles spéci ques

- La marque gamme ou ligne : un même nom est - La marque premier prix propose des produits de
utilisé pour toute une gamme de produits qualité inférieure à des prix plus attractifs

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 Chapitre 3 : L'analyse de indicateurs
commerciaux

Les variables qualitatives

Fréquence ( ) :

Les variables quantitatives

• Les indicateurs de position

LE MODE (Mo) C'est l’effectif le plus élevé -

Elle coupe la série (préalablement rangée dans
LA MEDIANE (Me)
l'ordre croissant) en deux effectifs égaux

C'est le rapport entre la somme des valeurs de la

LA MOYENNE (X̅) variable étudiée (CA, nombre de commandes,
etc.) et l'effectif total

• Les indicateurs de dispersion

Elle permet de calculer l'écart-type

LA VARIANCE

C'est la racine carrée de la variance. Il donne une

idée de l'importance de la dispersion de la série
L’ECART TYPE autour de la valeur moyenne : plus la valeur de
l'écart-type est faible, plus les données sont
resserrées autour la de la moyenne.

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Les représentations graphiques

LE DIAGRAMME CIRCULAIRE LE DIAGRAMME EN BATON

Il représente la répartition de effectifs en pourcentage ll permet les comparaisons. La hauteur des bâtons est
sous la forme d'un disque. Le disque représente des proportionnelle au pourcentage.
pourcentages de part. L'ensemble du disque
correspond à 100 %.

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 Chapitre 4 : La prévision des ventes

La prévision statistique simple

• Prévoir le futur à partir du passé : l'extrapolation

Lorsque le produit est commercialisé par l'entreprise depuis une ou plusieurs années, l'analyse
des ventes des années antérieures permet de prévoir les ventes futures : c'est l'extrapolation.

• Tracer une droite d'ajustement linéaire (ou droite de tendance)

La droite de tendance est représentée par une équation mathématique de type : y = ax + b

La prévision par la méthode de Mayer

• La méthode de calcul

Etape 1 : trouver les coordonnées des deux points à partir de la série des ventes des années
précédentes.

Étape 2 : résoudre un système de deux équations avec deux inconnues (a et b) pour trouver les
valeurs a et b de la droite de tendance.

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Etape 3 : en déduire la droite de tendance puis le CA prévisionnel.

102 750 = 2a + b a = 7 750 Avec la méthode de Mayer, la droite de tendance est : y = 7

126 000 = 5a + b b = 87 250 750× + 87 250

Le chiffre d'affaires de la 7° année est de : y = (7 750 x 7) + 87 250 = 141 500 €.

• Les limites de la méthode de Mayer

La méthode de Mayer se base sur deux moyennes : les ventes ne doivent pas être trop irrégulières
pour que l'extrapolation des ventes soit réaliste.

Une autre méthode permet de prendre en compte des ventes irrégulières : la méthode des
moindres carrés. Elle peut être réalisée par des logiciels.

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 Chapitre 5 : L’analyse du portefeuille clients

La segmentation selon la loi de Pareto, ou méthode des 20/80

LES 80/20 20 % des clients (gros clients) engendrent 80 % des ventes.

LES 20/80 80 % des clients (petits clients ou autres clients) génèrent 20 % des ventes.

La segmentation selon la méthode ABC

LE GROUPE A (GROS 20 % des clients génèrent 80 % des ventes ou du CA.

CLIENTS)

LE GROUPE B (CLIENTS 30 % des clients suivants génèrent 15 % du CA.

MOYENS)

LE GROUPE C (PETITS 50 % des clients restants génèrent 5 % du CA.

CLIENTS)

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 Chapitre 6 : L'évaluation de la valeur du
portefeuille clients

Le scorage

La technique du scorage consiste à attribuer une note (score) à chaque client du portefeuille selon
de critères comme l'âge, le sexe, la le revenu, la fréquence d'achat, etc. Le score est la somme des
notes obtenues pour chaque critère. Les clients qui obtiennent les scores les plus élevés sont la
cible privilégiée pour les actions commerciales.

Le score RFM (récence, fréquence, montant), qui classe les clients selon la date de leur denier
achat, leur fréquence d'achat et leur montant d'achats, est l'un des plus utilisés.

La valeur client ou « Life Time Value » (LTV)

• Les coûts de la relation commerciale

Il comprend tout ce que dépense l'entreprise pour conquérir un

LE COUT D’ACQUISITION DU CLIENT
nouveau client ou réactiver un ancien client.

ll comprend tous les coûts pour entretenir la relation et la développer,

LE COÛT D’ACCROISSEMENT OU DE notamment les coûts des contacts et de gestion commerciale
DEVELOPPEMENT DE LA CLIENTÈLE (facturation...) et les coûts nanciers (conditions commerciales,
réductions accordées au client).

Une fois le client conquis, l'entreprise engage des actions pour éviter
l'attrition (la perte de clientèle) qui représente un coût important (coûts
administratifs, manque à gagner suite au départ du client). Il peut s'agir
LE COÛT DE FIDÉLISATION de mettre en place des actions de délisation (cartes de délité avec
points et remises, clubs VIP, etc.) ou des actions de rétention, qui
consistent retenir les clients (conditions commerciales plus favorables,
remises).

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 • Le concept de valeur client ou LTV

Valeur client = CA HT - Coût des produits - Coûts de la relation commerciale

• L'actualisation

Valeur client actualisée = Valeur annuelle x Coef cient d'actualisation

Coef cient d'actualisation = (1 + t) -n

Ave t = taux d'actualisation et n = nombre de périodes retenues

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 Chapitre 7 : L'élaboration d'un plan de
prospection

Les objectifs

• Quantitatif : augmentation du chiffre d'affaires à réaliser, nombre de prospects à contacter,

nombre de rendez-vous obtenus, etc.

• Qualitatif : augmentation de la notoriété de l'entreprise, enrichissement de la base de

données prospects, etc.

Les cibles

Il s'agit d'identi er les clients potentiels à atteindre dans le cadre de la prospection. Il convient
donc de déterminer les prospects susceptibles d'avoir besoin des biens

La recherche de prospects et la création d'un chier

• La création d'un chier prospects : site internet (formulaire de contact), réseaux sociaux,
Google, inciter les clients à recommander l’entreprise…

• La location d'un chier : l'entreprise peut demander à une société spécialisée dans la
location de chiers prospects de réaliser un ciblage prédé ni pour réaliser l'opération de
prospection.

• L'achat d'un chier : l'entreprise peut acheter un chier de prospects, moyennant un prix
élevé, auprès de sociétés spécialisées comme Kompass.

• La structuration et la quali cation des chiers : actualiser les informations, corriger les
erreurs, compléter certaines informations manquantes, créer des rubriques de classement
pertinentes.

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Les techniques d'approche

Peu coûteux, il permet de contacter de nombreux prospects qu'il sera

L'E-MAILING
sans doute utile de relancer par téléphone.

Il est souvent utilisé pour la prise de rendez-vous car il permet un

LE TÉLÉPHONE
contact direct avec les prospects.

Consistant à se rendre directement chez le prospect, cette méthode est

LA TOURNÉE DE PROSPECTION
de moins en moins utilisée.

Participer à des salons professionnels avec des entreprises d'un même

LES SALONS PROFESSIONNELS
secteur d'activité peut permettre de rencontrer certain prospects.

Ces réseaux (LinkedIn, etc.) permettent de repérer les pro ls de

LES RÉSEAUX SOCIAUX prospects qui pourraient être intéressés et d'établir un premier contact
avec eux.

La typologie des prospects

LES SUSPECTS Ils n'ont pas encore été contactés.

LES PROSPECTS FROIDS Ils n'ont pas réagi à la sollicitation de l'entreprise.

LES PROSPECTS TIÈDES Ils réagissent positivement mais sans projet d'achat immédiat.

LES PROSPECTS CHAUDS Ils réagissent positivement avec un projet d'achat immédiat.

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 Chapitre 8 : L'élaboration d'un e-mailing de
prospection

Les règles de l’e-mailing

- Le mail doit avoir un objet clair et concis qui interpelle le

destinataire. Les prospects et clients reçoivent en effet un grand
nombre de mails et de spams (envois massifs et répétés d’e-mails
sans autorisation) et il faut se démarquer a n que le mail ait une
chance d'être ouvert et lu. L'objet put prendre la forme d'une
question ou commencer par un verbe d’action.
LES RÈGLES DE FOND - Le message doit être personnalisé avec le nom et le prénom du
destinataire, et énoncer le motif de la prise de contact.
- L'offre proposée dot être présentée de manière claire et mettre en
avant les avantages pour le destinataire du mail a n de l’inciter à
l'action.
- Le mail doit se terminer par une formule nale de politesse,
accompagnée de coordonnées de l’expéditeur.
- Le mail doit être court (moins d'une dizaine de lignes) et adapté à la
lecture sur différents supports (ordinateur, smartphone, tablette).

- Il est possible d'insérer un lien vers le site Internet de l’entreprise

LES RÈGLES DE FORME
a n de transmettre plus d'informations.

- Il est indispensable d'éviter les fautes d’orthographe et de

grammaire, et d'avoir recours aux formules de politesse.

La publicité par e-mail est réglementée, notamment par le règlement

général sur la protection des données (RGPD). Une entreprise ne peut
pas envoyer un e-mail publicitaire à un contact qui ne l'a pas autorisée
LES RÈGLES JURIDIQUES
au préalable. Les contacts doivent avoir explicitement donné leur accord
à l'entreprise concernant l'envoi d'e-mails ou de SMS publicitaires
(princi de l’opt-in).

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 Chapitre 9 : Le guide d'entretien
téléphonique et le traitement des objections

Le guide d'entretien téléphonique (GET) avec la méthode CROC

Saluer, se présenter et identi er l’interlocuteur. Les éventuels barrages

CONTACT
au standard et au secrétariat doivent être traités avec courtoisie.

Après avoir véri é l'identité de l'interlocuteur, il faut se présenter,

RAISON DE L'APPEL présenter brièvement l'entreprise, puis essayer d'interpeller
l'interlocuteur par une accroche.

Il faut exposer de manière claire l'objet de l'appel, puis argumenter a n

OBJET DE L'APPEL de mettre en avant les avantages de la proposition, en traitant de
manière ef cace les éventuelles objections.

Il faut résumer les éléments important de l'appel, con rmer le rendez-

CONCLUSION
vous ou la vente à l'interlocuteur, le remercier et le saluer.

Le traitement des objections

• Faire preuve de compréhension vis-à-vis de l'interlocuteur

• Répondre par une question pour creuser ce qu'a dit le prospect ou abonder dans le sens du
prospect

• Susciter l'adhésion du prospect une fois l'objection traitée et véri er qu'il adhère par une
question de contrôle

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 Chapitre 10 : Le social selling et les réseaux
sociaux

La prospection via les réseaux sociaux

• Les réseaux sociaux généralistes : Facebook, Instagram, Twitter, Snapchat…

• Les réseaux sociaux professionnels : LinkedIn, Viadeo…

La stratégie de social selling (méthode PEPSI)

Le pro l sur un réseau social doit comporter une photo et une courte
présentation. Il s'agit de séduire les prospects et de leur donner envie
CRÉER UN PROFIL
de découvrir l'entreprise en lui donnant une image positive et
attrayante.

Pour développer l'engagement des internautes envers l'entreprise (ex. :

ÉTENDRE LE RESEAU likes, commentaires, partages), il est possible, sur les différents réseaux
sociaux, d'inviter des contacts à suivre la page de l'entreprise.

Il faut susciter l'intérêt des contacts et construire une image d’expert en

PUBLIER publiant des contenus de qualité, à la fois sur la forme et sur le fond, en
lien avec l'activité de l'entreprise et à celle des prospects ou clients.

Pour bâtir des relations durables et obtenir des rendez-vous, il faut

interagir de manière adaptée avec les contacts. Il est possible de réagir
STIMULER LE RÉSEAU à la publication d'un contact, de répondre à son commentaire ou de le
contacter directement pour essayer d'obtenir un rendez-vous par
téléphone, par Skype ou en face-à-face.

Pour exploiter les données chiffrées (le nombre de contacts, de likes, de

UTILISER DES INDICATEURS commentaires, etc.), un bilan doit être réalisé pour mettre en œuvre
d'éventuelles améliorations.

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 Chapitre 11 : L'évaluation de la prospection

L'évaluation d'une campagne d'e-mailing de prospection

INDICATEURS CALCULS ANALYSES

Nombre de mails non délivrés /Nombre de Le taux de rebond est en général de l’ordre
TAUX DE REBOND
mails envoyés de 5 %.

Nombre de mails délivrés / Nombre de Un taux de délivrabilité faible indique

mails envoyés qu’un nombre important d'adresses n'est
TAUX DE
plus valable et qu'il faut actualiser le
DELIVRABILITE
chier. Il est en moyenne de 95 % (taux de
rebond de 5 %).

Nombre de mails ouverts / Nombre de Il se situe entre 20 et 30 %, et dépend de

TAUX D’OUVERTURE mails envoyés l'adresse de l'expéditeur et de la
formulation de l'objet du mail.

Nombre de clics sur le mail / Nombre de En moyenne de l'ordre de 3 %, il permet

TAUX DE CLICS mails envoyés de savoir si le mail est adapté ou non la
cible.

TAUX DE Nombre de rendez-vous obtenus / Nombre Il est souvent faible (inférieur à 3 %).
CONVERSION de mails envoyés

L'évaluation de la prospection téléphonique

INDICATEURS CALCULS ANALYSES

TAUX DE VALIDITE Nombre d'appels aboutis / Nombre Il mesure la qualité la du chier.

DU FICHIER d'appels réalisés

TAUX D’APPELS Nombre d'appels argumentés / Nombre Il montre la capacité du commercial à

ARGUMENTES d'appels aboutis susciter de l’intérêt.

TAUX DE Nombre de rendez-vous obtenus / Nombre Il indique la capacité du commercial à

CONVERSION d'appels réalisés obtenir des rendez-vous.

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 L'évaluation de la prospection terrain

INDICATEURS CALCULS ANALYSES

L’EFFORT DE Nombre de prospects visités / Il évalue la proportion de prospects

PROSPECTION Nombre de visites réalisées visités.
Nombre de rendez-vous obtenus / Il démontre la capacité du
LE TAUX DE
Nombre de prospects visités commercial à obtenir des rendez-
TRANSFORMATION
vous sur le terrain.

L'évaluation de la prospection digitale

INDICATEURS CALCULS ANALYSES

TAUX Nombre d’interactions / Nombre de ll évalue le succès d'une publication.

D’ENGAGEMENT visiteurs

TAUX DE Nombre d’interactions / Nombre de Personnes ayant une page sur un réseau
CONVERSATION suiveurs social (appelées « fans » « ou « followers »).

Nombre de MQL / Nombre de visiteurs Il évalue la proportion de Marketing

TAUX DE Quali ed Leads (MQL : contacts qui ont
CONVERSION EN laissé leurs coordonnées) et donc
MQL l'ef cacité des moyens pour inciter les
contacts à laisser leurs coordonnées.

Nombre de SQL / Nombre de visiteurs Il évalue la proportion de personnes qui

TAUX DE
ont été contactées par la force de vente
CONVERSION DES
(Sales Quali ed Leads : SQL) lors d'actions
MQL EN SQL
de quali cation.

TAUX DE Nombre de RDV obtenus / Nombre de SQL Il évalue la capacité des commerciaux à
CONVERSION DES obtenir des rendez-vous.
SQL EN RDV

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 Chapitre 12 : La maîtrise de la
communication interpersonnelle

Les formes de communication

• La communication verbale : mots utilisés

• La communication paraverbale : moyens avec lesquels s'exprime la voix (volume, intensité,

etc.)

• La communication non verbale : ensemble de comportements du visage et du corps

(mimiques, regard, etc.).

Les situations de communication

• Le face-à-face : permet la rencontre physique entre un commercial et son client.

• Le téléphone : la relation se fait à distance, à l'oral, pour obtenir un rendez-vous et/ou vendre,
obtenir des informations, etc.

• Le contact à distance : la relation se fait par écrit, entre un commercial et son client, via un
mail, un site Internet, un réseau social, un SMS, etc.

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Les acteurs de la communication

Il caractérise la position d'un individu dans un système, une structure

LE STATUT DES ACTEURS
sociale, une organisation, un groupe ou une classe sociale.

Il(s) s'exprime(nt) par des comportements, eux-mêmes soumis des

LE(S) RÔLE(S) ASSOCIÉ(S) AU
règles sociales, des conduites attendues en fonction de la position, du
STATUT
statut d'un individu dans le champ social.

Il indique la façon dont les individus se positionnent les uns par rapport
LE « RAPPORT DE PLACE »
aux autres, en cherchant un équilibre acceptable pour chacun.

Elle détermine les comportements d'un individu et dicte ses actions.

LA PERSONNALITÉ Elle s'exprime dans les attitudes qui ne peuvent s’observer de
l'extérieur.

Elle est constituée par le contexte familial et socioculturel, les études, le

L'IDENTITE langage, les modes de vie, les normes, les rituels sociaux, les valeurs, la
profession de l'individu.

Le comportement professionnel

Les codes de la communication en face-à-face doivent être maîtrisés et

EN FACE-À-FACE respectés : formule et rituel de politesse, écoute active, reformulation,
etc. La posture dot être professionnelle.

La voix, l'articulation, le débit et l'expression doivent être soignés. Le

matériel et les outils nécessaires à l'émission ou la réception d’appels
doivent avoir été préparés a préalable bureau rangé, scripts sous les
AU TÉLÉPHONE
yeux et maîtrisés, contacts identi és. L'attitude du commercial doit
rester positive tout au long de l’entretien: le sourire s'entend a
téléphone.

L'orthographe doit être irréprochable. Les règles de communication

écrite lex. : les codes de politesse) doivent être respectées. Le style doit
DANS LES ECHANGES ECRITS
être adapté à la cible et au média utilisé (clair, concis, percutant et
vivant pour accrocher les personnes visées).

L'e-réputation (image véhiculée sur Internet) du commercial doit être

soignée : photographie professionnelle, publications adaptées, etc. Le
SUR LES RESEAUX SOCIAUX
professionnalisme, les compétences et atouts du commercial peuvent
être mis en avant a n de développer son personal branding.

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 Chapitre 13 : L'ef cacité relationnelle

L’analyse transactionnelle (AT)

Il résulte des valeurs, des règles, des normes que chaque individu s'est
forgées tout au long de son existence et qui ont été in uencées par la
société, l'éducation, etc. C'est l'état avec lequel l'individu adopte, à
L'ÉTAT PARENT (L’APPRIS) travers ses faits et gestes, une attitude éducative et un comportement.
On distingue deux sous-états :
- le parent nourricier (PN), qui soutient, encourage et aide ;
- le parent critique (PC), qui juge et ordonne.
Il se situe à la frontière entre les exigences de l'état Parent, celles de
l’état Enfant et celles de l'appréciation objective de la réalité. C'est le
L'ÉTAT ADULTE (LE PENSÉ) domaine du raisonnement, de la logique et de l'analyse. L’individu
étudie et véri e. L'attitude adulte est une position d'ouverture et de
ré exion.

Il relève du domaine de l'humour, de la soumission à ses émotions, des

sentiments, des souvenirs, des et besoins et des désirs. On distingue:

- l'enfant adapté soumis (EAS), qui accepte ce qu'on lui dit ou

L'ÉTAT ENFANT (LE SENTI) impose ;
- l'enfant adapté rebelle (EAR), qui refuse l’autorité ;
- l'enfant adapté créatif (EAC), qui invente ;
- l'enfant spontané (ES), qui laisse ses émotions s'exprimer.

La programmation neurolinguistique (PNL)

• visuel (images)

• auditif (sons)

• kinesthésique (sensations)

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 Chapitre 14 : Les types de clients et leur
comportement d'achat

Les types de clients

• Les particuliers (B to C) : il s'agit des consommateurs nals, qui constituent la cible principale
pour beaucoup d’entreprises.

• Les professionnels (B to B) : TPME/PME, Grandes Entreprises, Distributeurs…

• Les administrations (B to G) : état, mairies, lycées…

Les clients potentiels

• Les clients actuels : clients de l'entreprise et les clients des entreprises concurrentes qui
consomment à l'heure actuelle le bien ou service.

• Les non-consommateurs relatifs : personnes qui ne consomment pas le bien ou service

mais qui pourraient être amenées à le consommer dans le futur.

• Les non-consommateurs absolus : personnes qui, pour des raisons physiques, matérielles,
psychologiques, sont dans l'impossibilité de consommer le produit.

La position sur le marché

SA PART DE MARCHÉ PAR RAPPORT À LA Nombre de clients de l’entreprise / Nombre de clients actuels ou
DEMANDE EFFECTIVE effectifs

SA PART DE MARCHÉ PAR RAPPORT À LA Nombre de clients de l’entreprise / Nombre de clients potentiels
DEMANDE POTENTIELLE théoriques

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 Le comportement d'achat des clients

• Les besoins des clients

• Les motivations et les freins des clients

LES MOTIVATIONS LES FREINS

les motivations hédonistes : envie de pro ter des les inhibitions : le consommateur juge l'achat peu
plaisirs de l'existence convenable par rapport à ses valeurs et croyances ou
celles de son entourage
les motivations oblatives : désir de faire du bien à
autrui les peurs : craintes rationnelles ou irrationnelles liées
aux dif cultés d'achat ou d’utilisation du produit
les motivations d’auto-expression : désir de se
distinguer des autres, d'exprimer sa personnalité avec les risques : incertitudes liées à des achats
des produits socialement valorisant. impliquant nancièrement ou d'un point de vue
corporel.

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 Chapitre 15 : Le processus d’achat selon les
types de clients

Le processus d'achat

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 Chapitre 16 : La connaissance client et la
stratégie de négociation

L'optimisation de la connaissance client

• L'enrichissement des informations clients : le logiciel de CRM (Customer Relationship

Management), ou GRC (gestion de la relation client), permet de centraliser toutes les données
sur les clients a n de comprendre leurs besoins et de signer la relation avec eux.

• L'exploitation des informations clients : a n d’évaluer leur impact sur le CA et la

rentabilité de l'entreprise.

• L'élaboration d'un persona : un persona est le « portrait-robot » du client type de l’entreprise.

Son pro l contient des informations descriptives (ex. : âge, profession, sexe) et des éléments de
motivation.

La préparation de la négociation client

Le commercial dot dé nir des objectifs qualitatifs et quantitatifs

DÉFINITION DES OBJECTIFS mesurables, cohérents, hiérarchisés et clairement dé nis, avec des
hypothèses hautes, basses, voire de repli.

Le commercial doit :
- dé nir la stratégie la plus ef cace pour contacter son prospect
- évaluer à la fois ses propres marges de manœuvre, c'est-à -dire ce
qui est négociable et ce qui ne l'est pas
DÉFINITION DE LA STRATÉGIE
- choisir une stratégie d’approche : il peut privilégier une stratégie de
découverte qui consiste à questionner le prospect a n de cerner ses
besoins ou de favoriser une stratégie d'argumentation lorsqu’il
dispose déjà de nombreuses informations.

Le commercial anticipe le déroulement de l'entretien en préparant :

PRÉPARATION DU DÉROULEMENT - son plan d'action
DE L'ENTRETIEN - ses outils d'aide à la vente (plan de questionnement...)
- un pitch (argumentaire) qui doit convaincre le prospect d'acheter

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 Chapitre 17 : La prise de contact en face-à-
face et en e-relation

La prise de contact en face-à-face

Elles sont décisives : le commercial doit adopter une attitude positive,

LES 20 PREMIÈRES SECONDES
être courtois et assuré.

Le commercial doit avoir une démarche assurée et une poignée de

LES 20 PREMIERS GESTES/PAS
main franche.

La prise de contact doit commencer par une formule de politesse. Le

LES 20 PREMIERS MOTS commercial doit articuler, soigner son vocabulaire, son intonation et
travailler son accroche.

Le commercial doit sourire, avoir un regard franc et ne pas s'approcher

LES 20 CENTIMÈTRES DU VISAGE
trop près de son interlocuteur.

La prise de contact en e-relation

Les entreprises développent en effet la stratégie d'inbound marketing, qui consiste à publier des
contenus sur les médias sociaux et le site Internet de l'entreprise a n d'inciter les clients/prospects
à réagir, à s'intéresser à l'entreprise et à la contacter.

L’interêt est que ce sont les prospects qui ont décidés eux mêmes de rentrer en contact avec
l’entreprise, ils ont eu le choix.

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 Chapitre 18 : Le diagnostic client

OBJECTIFS EXEMPLES

Faire parler, pousser à des « Comment... ? »

QUESTIONS
développements pour obtenir de « Qu'est-ce que... ? »
OUVERTES
nombreuses informations.

Obtenir des réponses précises du client en « Combien…?»

QUESTIONS appelant des réponses de type « oui/non » « Lequel...?»
FERMEES ou en demandant un nom, une quantité,
une date...

QUESTIONS Orienter le dialogue pour faciliter la « Préférez-vous... ou...?»

ALTERNATIVES conclusion, en proposant un choix.

Renvoyer la question à l’interlocuteur a n « À quoi correspond cette notion pour

QUESTIONS EN qu'il approfondisse un point. vous ? »
RETOUR
« C’est-à-dire ?»

Emettre une hypothèse pour en véri er la « La sécurité de vos collaborateurs vous

BALLONS D'ESSAI
pertinence. importe, n'est-ce pas ? »

Faire compléter une réponse qui mérite un « Que voulez-vous dire par... ? »
QUESTIONS RELAIS
développement.

QUESTIONS DE Pousser le client à préciser sa pensée. « Pouvez-vous me donner

DEDUCTION un exemple ? »

La structure du questionnement

• Le plan de découverte : que fait-il ? Que veut-il ? Qui est-il ?

• La reformulation : elle offre au commercial le triple avantage de montrer au client l'intérêt

qu'il a porté à ce qu'il vient de dire (écoute active), de véri er que les informations obtenues ont
été bien comprises et d'encourager le client à en dire plus.

• La synthèse : réaliser un bilan judicieux de la découverte, déjà orienté vers la solution que le
commercial proposera au client lors de l'argumentation.

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 Chapitre 19 : Le diagnostic du client
institutionnel B to G

La réglementation des marchés publics

• Si besoin exprimé est < 25 000 € : l'administration peut conclure un marché public de gré
à gré avec une société, en direct et sans mise en concurrence. Les entreprises doivent donc
chercher à se faire connaître après des services concernés.

• Si le besoin exprimé est > 25 000 € : une procédure de mise en concurrence, précédée
d'une publicité, doit être obligatoirement mise en place, sauf exceptions.

Les appels d'offres

• Le principe de l'appel d’offres : l'appel d'offres désigne la procédure par laquelle un

acheteur potentiel demande à différents offreurs de faire une proposition commerciale chiffrée
a n de choisir celle qu'il jugera la plus avantageuse.

• La découverte des besoins et la candidature aux appels d’offres : l'entreprise doit

repérer les appels d'offres intéressants et préparer sa candidature.

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 Chapitre 20 : L'argumentaire de vente

SONCAS CARACTERISTIQUES AVANTAGES PREUVES

Sécurité

Orgueil

Nouveauté

Confort

Argent

Sympathie

Environnement

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 Chapitre 21 : Le traitement des objections

Les différents types d'objections

TYPES
CARACTÉRISTIQUES ATTITUDES À ADOPTER
D'OBJECTIONS

Elles sont sincères et fondées, c'est-à-dire Il faut les compenser par des arguments
LES OBJECTIONS que le bien ou service proposé au client/ forts.
JUSTIFIÉES prospect ne peut pas répondre à ses
besoins.

Elles sont sincères car émises de bonne foi, Il faut apporter des éclaircissements
LES OBJECTIONS
mais elles sont non fondées. supplémentaires au client/prospect sur la
NON JUSTIFIEES
proposition qui lui a été faite.

Elles ne sont pas sincères mais fondées : Il faut les ignorer ou les minimiser.
LES OBJECTIONS
elles sont justi ées et volontairement
« PRETEXTES »
grossies par le client/prospect.

Elles ne sont ni sincères ni fondées. Elles Il faut faire diversion ou ignorer le propos
LES OBJECTIONS sont utilisées par le client/prospect pour se pour que le client/prospect s'exprime
« FAUSSE BARBE » défendre ou en vue de déstabiliser davantage.
l'interlocuteur.

Le traitement des objections

• L'acceptation et la valorisation : laisser le client/prospect exprimer son objection tout en

soulignant son intérêt sans l’interrompre.

• L’approfondissement : il faut chercher à comprendre le contenu et les raisons de l'objection

a n de savoir si elle est fondée ou non fondée. Pour cela, il faut poser des questions
d'approfondissement au client/prospect.

• L'adoption de stratégies :

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 Elle est à utiliser lorsque l'objection est sincère et non fondée, c'est-à-
LA STRATEGIE D’INFORMATION dire lorsque le reproche fait au produit 'est pas justi é. Il faut donc
argumenter en expliquant davantage et en donnant des preuves.

Il faut l'utiliser si l'objection est sincère et fondée, c’est-à-dire si le

LA STRATEGIE D'ACCEPTATION reproche fait au produit est justi é, et compenser en rappelant d'autres
avantages.

LA STRATÉGIE D'IGNORANCE OU DE Elle est à utiliser lorsque l'objection est non sincère, c'est-à-dire lorsque
MINIMISATION le reproche n'est qu'un prétexte pour réduire la portée de l'objection.

L'utilisation de techniques

EXEMPLES
TECHNIQUES DESCRIPTIONS
CLIENT VENDEUR

Appuyer sur ce que le « J'ai déjà un « C'est la raison pour laquelle

LE BOOMERANG
client vient de dire. fournisseur. » je voulais vous rencontrer.»

Diminuer la force la de « Je ne suis pas « Si je comprends bien, vous

L'AFFAIBLISSEMENT
l'objection. intéressé.» hésitez encore... »

Compenser l'objection par « Ce n’est pas « Je comprends vote point de

LA COMPENSATION un autre avantage. esthétique… » vue mais avec ce produit, vous
pourrez…"

LA REFORMULATION Reprendre l’objection sous « Je vais perdre du « En fait, vous vous

INTERROGATIVE la forme d'une question. temps. » demandez... C'est bien cela? »

S’appuyer sur le « Votre société n'est pas « Voici quelques-uns de nos

LE TÉMOIGNAGE
témoignage d'un client. connue.» clients…"

Amener le client à « Votre offre est inadaptée « D'après vous, qu’est-ce qui
L'IMPLICATION répondre lui-même à à ma clientèle ? » serait de nature
l'objection.
à convaincre vos clients? »

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 Chapitre 22 : La présentation et la défense du
prix

La présentation du prix

• Technique de la boule de neige : consiste à annoncer le prix puis à rappeler quelques

avantages importants pour le client/prospect.
• La technique du sandwich : consiste à rappeler un avantage puis à annoncer le prix avant de
mentionner un autre avantage.

Le traitement des objections sur le prix

TECHNIQUES DESCRIPTIONS EXEMPLES

Isoler le prix a n de s'assurer que le bien ou service en « Mis à part le prix, le produit
L'ISOLATION lui-même correspond bien aux attentes du client/ vous convient-il ? »
prospect.

L'ADDITION DES Rappeler les avantages acceptés pour justi er le prix. « Vous béné ciez en plus
AVANTAGES d'une garantie de 2 ans.»

Souligner une perte d'argent en cas de non-achat « Ce prix n'est encore valable
LA SOUSTRACTION
immédiat. que quelques jours. »

Ampli er les avantages en les multipliant par leur durée « Avec ce modèle, vous
LA MULTIPLICATION d'utilisation. économisez 1 litre au 100,
soit 1 200 litres sur 3 ans. »

Diviser le prix du produit par sa durée d'utilisation. « Cet abonnement revient à 1

LA DIVISION
euro par jour. »

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 Chapitre 23 : La négociation du prix et la
préservation de la marge

La marge commerciale

Marge commerciale = Prix de vente HT - Prix d'achat HT

Le taux de marge

Taux de marge = (Marge commerciale / Prix d'achat HT) x 100

Le taux de marque

Taux de marque = (Marge commerciale / Prix de vente HT) x 100

Le coef cient multiplicateur

Coef cient multiplicateur = (Prix de vente TTC / Prix d'achat HT) x 100

L'incidence des réductions sur la marge

• La remise : réduction accordée en fonction de la quantité commandée par le client ou de

l'importance du client pour l'entreprise.
• La ristourne : geste commercial calculé sur le montant total des ventes réalisées avec un client
sur une période déterminée. La ristourne prend souvent la forme d'un avoir.
• Le rabais : réduction accordée au client en compensation d’un dysfonctionnement, d'un défaut
ou d'une erreur sur le produit.
• L’escompte : réduction pour les clients qui règlent au comptant.
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 Chapitre 24 : La conclusion de la vente

La nalisation de la négociation

• Les signaux d’achat : verbaux (phrases ou questions du client qui montrent qu'il a pris une
décision), non verbaux (modi cation dans la posture, les gestes, les mimiques)

• Les étapes du processus de conclusion :

Résumé de principaux avantages acceptés par le client. Si le client montre une

ETAPE 1
réticence, reformuler les autres avantages acceptés ou un avantage nouveau.

ETAPE 2 Conclusion directe, alternative, implicite.

Proposition :

- soit d'une vente additionnelle : proposer au client un autre produit qui n'a
ETAPE 3 pas de rapport avec celui ou ceux qu'il achète

- soit d'une vente complémentaire : proposer au client un bien ou un service

complémentaire à celui qu'il achète (ex. : un contrat d'entretien).

Calcul du montant de la commande HT et TTC, négociation des conditions de

ETAPE 4 règlement, remplissage du bon de commande, du devis, puis signature par le
client.

La prise de congé

• En cas de vente réussie : le commercial félicite le client sur son choix et le remercie. Pour
préparer une autre visite, il montre sa disponibilité en luI remettant sa carte de visite et/ou en
xant un rendez-vous, puis salue le client.

• En cas de vente non réussie : le commercial reste souriant et remercie le client pour le temps
qu'il lui a accordé. Il prépare une prochaine visite ou une relance en lui remettant sa carte de
visite. En n, il salue le client sans précipitation.

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La concrétisation de la commande

• Le bon de commande : valide la transaction et concrétise la décision l'acheteur.

• Les conditions générales de vente (CGV) : représentent les éléments juridiques de la

négociation. Elles doivent être communiquées à tout client qui en fait la demande.

• La taxe sur la valeur ajoutée (TVA) : impôt indirect sur la consommation facturée au
consommateur nal lors de l'achat d'un bien ou d'un service. Les entreprises la collectent et la
reversent à l'administration scale.

Montant de la TVA = Prix de vente HT x Taux de TVA/100

Prix de vente TTC = Prix de vente HT x (1 + Taux de TVA/100)

LE TAUX NORMAL : 20 % Il concerne la majorité des biens et des services.

LE TAUX INTERMÉDIAIRE : Restauration, produits alimentaires préparés, transports...
10 %
LE TAUX RÉDUIT : 5,5 % Produits alimentaires non préparés, électricité...
LE TAUX SUPER RÉDUIT : 2,1 Presse, médicaments...
% (MÉTROPOLE)

• Le calcul du montant de la commande

Montant de la commande brut HT = Quantité x Prix unitaire HT

Montant net à payer TTC = Montant net HT + TVA

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 Chapitre 25 : L'évaluation du risque client

Le bilan comptable

ACTIF PASSIF

Actif immobilisé Capitaux propres

Il regroupe les possessions durables de l'entreprise.
Fonds propres de l’entreprise et de ses actionnaires
Ces immobilisations peuvent être :
(capital, réserves, résultat...)
- corporelles (immeuble, machine...) ;
- incorporelles (brevet...) ; Dettes
- nancières (vente d'un terrain...).
Actif circulant Resources que l'entreprise doit rembourser à plus ou
Il varie en fonction de l'activité commerciale et moins long terme (emprunts, dettes fournisseurs,
regroupe les valeurs qui « circulent », c'est-à-dire qui ne dettes scales et sociales...)
sont pas destinées à rester durablement dans
l’entreprise :
- stocks
- créances clients ;
- disponibilités (argent dont dispose une entreprise
sur un compte bancaire, dans sa caisse...).

Total Actif : il doit être égal au total du passif pour Total Passif : il doit être égal au total de l'actif.
que le bilan soit équilibré.

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 Le bilan fonctionnel

ACTIF PASSIF

Emplois stables Ressources stables

Biens durables (prix d'acquisition) en valeur brute Sources de nancement à long terme : capitaux
(immobilisations incorporelles + corporelles + propres, dettes à long terme...
nancières)

Actif circulant Dettes circulantes

Stocks et créances clients en valeur brute Dettes liées à l'activité de l’entreprise : dettes
fournisseurs, scales, sociales...

Trésorerie active Trésorerie passive

Disponibilités brutes : liquidités détenues par Dettes bancaires que l'entreprise doit rembourser à
l'entreprise court terme : découverts bancaires et concours
bancaires

Total Actif Total Passif

L'analyse du bilan fonctionnel

• Le fond de roulement net global (FRNG) : excédent de resources stables par rapport aux
emplois stables. Un FRNG positif est un signe de bonne santé nancière.

FRNG = Resources stables - Emplois stables

• Le besoin en fond de roulement (BFR) : décalage entre les décaissements (dépenses) et les
encaissements (paiement des clients). Si le BFR est positif, l'entreprise a donc un besoin de
nancement.

BFR = Actif circulant - Dettes circulantes

• La trésorerie nette : somme qui reste à l'entreprise après qu'elle a nancé son activité pour
faire face aux décaissements imprévus.

Trésorerie nette = Trésorerie active - Trésorerie passive

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L'analyse par les ratios

• Indépendance nancière : mesure le degré d'endettement. S'il est < 0,5, l'entreprise est
surendettée.

Ratio d'indépendance nancière = Capitaux propres / Resources stables

• Liquidité de l’actif : mesure la capacité à dégager des disponibilités rapidement pour faire
face à un problème (ex. : combler un découvert).

Ratio de liquidité de l'actif = (Actif circulant + Trésorerie) / Passif circulant

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 Chapitre 26 : Le règlement de la commande
et le suivi de la relation client

Les conditions de paiement

• Le paiement au comptant : paiement dans un délai relativement bref (15 jours en moyenne)
par chèque, virement ou carte de paiement. Le commercial peut proposer une réduction
nancière appelée « escompte» (de 1 % à 3 % du montant de la facture).

• Le paiement à crédit : paiement entre 30 et 60 jours après réception de la marchandise ou

maximum 45 jours n de mois après émission de la facture. Ce paiement différé peut être utilisé
comme argument commercial.

Les solutions de nancement proposées aux clients

• L’emprunt : l'entreprise fait appel à un organisme nancier pour proposer au client

d'emprunter une somme d'argent a n de nancer son achat et de devenir propriétaire du bien.
Le client rembourse chaque mois (ou trimestre] un pourcentage de la somme empruntée et
paye en contrepartie des intérêts. Il ne doit pas être trop endetté pour avoir recours à cette
solution. Le commercial doit lui présenter un tableau d'amortissement de l'emprunt.

Annuité = Amortissement+ Intérêts

Annuité constante = C x i/[1 - (1 + i)-n]

Avec C = capital emprunté, n = durée de l'emprunt et i = taux d'intérêt.

• La location longue durée (LDD) : le vendeur peut proposer la mise à disposition d'un bien
moyennant le paiement d’un loyer pour une durée déterminée.

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 Chapitre 27 : Les stratégies de
communication

Les objectifs d'une stratégie de communication

Objectif cognitif : faire connaître l'entreprise, la marque, ses produits.

Objectif affectif : faire aimer la marque, un produit.

Objectif combatif : faire acheter, augmenter la fréquentation d'un site/d'un point de vente.

La communication média

La communication média désigne les actions publicitaires via les médias traditionnels de masse :
télévision, radio, cinéma, Internet, presse, af chage publicitaire. Cette stratégie de communication
« (at)tire » le client vers le produit (stratégie « pull »).

La communication hors média

La communication hors média regroupe les actions de communication qui ne s'effectuent pas en
utilisant les médias traditionnels (emailing, street marketing, jeux concours, salon…). La
communication hors média privilégie la relation avec le consommateur, vers lequel elle « pousse »
le produit (stratégie « push »).

La communication digitale

La communication digitale regroupe l'ensemble de actions de communication menées via les

supports digitaux réseaux sociaux, site Internet, blog, forum, etc.

La communication digitale permet de créer une relation personnalisée avec les prospects.

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 Chapitre 28 : Les différents types
d’événements commerciaux

Les cibles et les types d'événements

CIBLES DESCRIPTIONS TYPES D'ÉVÉNEMENTS

Consommateurs, citoyens. Spectacle, concert, festival, opération

LE GRAND PUBLIC
de street marketing, salon.

LES Entreprises clientes, actionnaires, partenaires. Salon, séminaire, journée clients.

PROFESSIONNELS

Journalistes, blogueurs, in uenceurs. Conférence de presse, soirée, congrès,

LA PRESSE
déjeuner de presse.

LE PUBLIC INTERNE Salariés de l'entreprise, manager. Séminaire, congrès.

Les salons

• Le salon professionnel : réservé aux professionnels du secteur qui y sont invités

• Le salon grand public : s'adresse à tous les consommateurs et leur propose la vente directe
de biens ou services

• Le salon virtuel : se déroule en ligne, sans que les participants n'aient à se déplacer

Les animations commerciales

• Les journées portes ouvertes : journées pendant lesquelles une entreprise ouvre ses portes
au grand public ou à des prospects. Leur but est de créer du lien entre les collaborateurs de
l'entreprise et les clients.

• Le roadshow : tournée promotionnelle itinérante dans plusieurs villes, souvent organisée à

l'occasion du lancement d'un nouveau produit ou d'une campagne promotionnelle.

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• Magasin éphémère : point de vente installé pour une courte durée, souvent dans un centre
commercial ou un grand magasin. Le pop-up store peut permettre à une marque de renforcer le
lien avec les consommateurs, de tester de nouveaux marchés tout en limitant les
investissements et de se faire connaître.

• Les animations digitales : animations commerciales et promotionnelles en ligne, sur le site

Internet de l'entreprise ou sur les réseaux sociaux.

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Chapitre 29 : Le calcul des coûts commerciaux

Les charges directes et indirectes

• Les charges directes : concernent un seul bien ou service (location d’un stand, l'achat de
matériel pour l’événement…)

• Les charges indirectes : concernent plusieurs actions ou produits. Elles sont affectées au coût
de l'opération de manière proportionnelle à leu utilisation (salaires, charges sociales du
personnel…)

Les charges xes et variables

• Les charges xes : elles n'ont pas de lien avec l'activité. Leur montant reste donc le même
quel que soit le niveau de l’activité (loyers, salaires xes, frais de fonctionnement…)

• Les charges variables : varient suivant l'ampleur de l'activité de l'entreprise. Leur montant est
donc proportionnel au niveau d'activité ou à l’importance de l’opération (achats de
marchandises ou de matières premières…)

Le calcul du coût de revient des produits

Coût de revient = (Charges directes + Charges indirectes) / Quantité produite

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 Chapitre 30 : La rentabilité d'un événement
commercial

L'analyse du compte de résultat différentiel

• La marge sur coût variable (MCV) = CA HT - CV

• Le taux de marge sur coût variable (TMCV) = (MCV / CA HT) x 100

• Le résultat (R) = CA - CV - CF

Le calcul du SR et du point mort

SR = Charges xes / Taux de marge sur coût variable

Point mort = SR / CA moyen journalier

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 Chapitre 31 : La plani cation et l’organisation
d'un événement commercial

La préparation d'un événement commercial

DEFINITION DES OBJECTIFS Il faut dé nir précisément le ou les objectifs de l'événement

La cible doit être clairement dé nie : particuliers, professionnels,

DÉFINITION DE LA CIBLE
collaborateurs, journalistes...

Il convent de choisir un format adapté à la cible et aux objectifs visés :

CHOIX DU FORMAT
salon, conférence, animation...

CHOIX DU THÈME Il s'agit de trouver un thème qui saura interpeller et plaire à la cible.

Il faut trouver une date « idéale » ne risquant pas d'être perturbée si

CHOIX DE LA DATE
l'événement se déroule en extérieur.

Le programme doit être prévu longtemps à l'avance : déterminer les

DÉFINITION DU PROGRAMME
étapes de préparation et du déroulement de l'événement...

Il faut:

- cibler les contacts à inviter

PREPARATION DES INVITATIONS ET - préparer le contenu des messages
DE LA COMMUNICATION - choisir le support de diffusion (e-mailing, cartons d'invitation, post
sur les réseaux sociaux...)
- dé nir la fréquence d'envoi des messages.

Il peut s'agir de réserver un lieu, un traiteur, de prévoir des commandes

ANTICIPATION DE LA LOGISTIQUE
de mobilier, de produits...

Il est nécessaire de choisir et/ou de recruter et former les équipes

PRÉPARATION DES EQUIPES
dédiées à l'évènement.

L'évaluation du budget de l'événement

Plusieurs hypothèses, avec une fourchette haute et basse ainsi qu'une colonne « Écart », sont
présentées dans le budget.

Écart = Dépenses réelles - Dépenses prévisionnelles

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 La plani cation de l'événement

Des outils permettent de faciliter la hiérarchisation des tâches (matrice Eisenhower) et la

visualisation du planning des tâches (logiciel GanttProject).

Le déroulement et le suivi de l'événement commercial

L'accueil doit être chaleureux et marquant pour les visiteurs, qu'ils

L'ACCUEIL
soient particuliers ou professionnels (accueil VIP).

L'animation doit rendre l'événement unique et exceptionnel. Il faut

jouer sur la mise en scène et la dimension affective des participants. Il
L'ANIMATION est important de faire participer les invités et de les impliquer. Un
animateur, présentateur (ex. : célébrité, journaliste) ou conférencier
peut être chargé d'animer l'événement.

Il convient de prévoir la campagne de remerciements, un questionnaire

LE SUIVI d'évaluation, une relance des contacts, de suivre les publications et les
réactions des participants sur les réseaux sociaux.

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 Chapitre 32 : L’animation de l’évènement
grâce au marketing expérientiel

La notion d'expérience client

L'expérience client désigne l'ensemble de sentiments et émotions ressentis par le client durant
tout son parcours d'achat : avant, pendant et après l’achat. Elle a un impact fort sur la satisfaction et
la délisation des clients.

Le marketing expérientiel

Le marketing expérientiel a pour objectif de faire vivre une expérience unique au client. Il s'appuie
sur le marketing sensoriel, qui vise à éveiller les cinq sens du client et sur le marketing immersif,
qui consiste à plonger le client dans un univers. Il bouleverse la relation client-vendeur et fait
souvent largement appel aux supports et outils digitaux.

La mise en place d'un événement expérientiel

• une théâtralisation, c’est-à-dire une mise en scène de l'offre, du service ou du point de vente
qui saura surprendre et procurer des émotions au client

• la possibilité pour le client de toucher le produit et de participer à l'expérience a n que

celui-ci se sente impliqué.

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 Chapitre 33 : L'évaluation des résultats d'un
événement

L'évaluation en interne

Le premier bilan de l'événement peut être réalisé en interne, en interrogeant les collaborateurs
qui on participé à son organisation et en rédigeant une analyse écrite de la manifestation.

L'évaluation de la satisfaction des participants

Il faut recueillir leurs avis et évaluer leur satisfaction en leur proposant de remplir une enquête de
satisfaction à la n de l’événement. Un rapport d'étonnement pourra aussi leur être soumis.

L'évaluation de la participation et des retombées

Pour af ner son évaluation, l'entreprise peut utiliser un certain nombre d'indicateurs quantitatifs
utilisés pendant ou après l’événement :

• Le nombre de participants : nombre de personnes concernées par l’événement

• Le taux de réponse : nombre de personnes ayant répondu présent / Nombre d’invités
• Le taux de présence : nombre de personnes présentes / nombre de personnes ayant répondu
présent
• Le taux de satisfaction : nombre de participants satisfaits / nombre de personnes présentes

L'évaluation de la performance commercial de l'événement

• Les indicateurs de prospection et de vente : nombre de contacts quali és collectés lors de

l’événement, nombre de rendez-vous obtenus suite à l’événement, nombre de ventes générées
par l’événement…

• Le calcul du retour sur investissement (ROI) :

ROI = Ventes générées / Coût de l'événement

Ou ROI = Marge nette / Coût de l'événement
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 Chapitre 34 : Le principe et les types de veille

La veille

La veille est une démarche de collecte, de traitement et de diffusion de l’information dans le but
d'améliorer le développement de l'entreprise par la connaissance de son environnement.

Les types de veille

TYPES DE VEILLE PRINCIPE ET OBJECTIFS

Elle étude les modi cations de règlements et de la législation (lois,

LA VEILLE JURIDIQUE décrets….) concernant le marché, les biens et services a n de s’y
conformer.

Elle porte sur les dernières innovations concernant les produits ou

LA VEILLE TECHNOLOGIQUE procédés (brevets, normes…) a n de connaître les actions concurrentes
et de réagir en fonction.

Elle prend en compte les évolutions sociales, culturelles (mœurs, valeurs),

démographiques (population), politiques (opinions), économiques
LA VEILLE SOCIETALE
(croissance, pouvoir d'achat] a n de s'adapter aux attentes et de modi er
les biens ou services en fonction.

Elle analyse le marché (nouveau acteurs, évolution...) et les entreprises

LA VEILLE SUR LE MARCHÉ ET SUR
concurrentes n d'étudier leurs stratégies (benchmarking) et de se
LA CONCURRENCE
démarquer.

Elle analyse l'environnement commercial pour optimiser l’offre

LA VEILLE COMMERCIALE commerciale de l'entreprise : clients, prospects, fournisseurs,
distributeurs...

Elle étudie l'image et la notoriété de l'entreprise sur les blogs, forums et

LA VEILLE D’IMAGE ET DE L'E-
réseaux sociaux pour anticiper les bad buzz (propagation d'une rumeur
RÉPUTATION
négative sur l'entreprise).

Elle analyse le niveau de satisfaction ou d'insatisfaction (avis des

LA VEILLE D'OPINION
consommateurs) pour améliorer l'offre de l'entreprise.

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 Chapitre 35 : La mise en place d'une veille
commerciale

Les étapes de la veille

Les différents types et sources d'information

• Les sources d’information : interne (issue d'un service de l’entreprise) ou externe (présente
dans l'environnement autour de l’entreprise).

• Les types d’information : primaire (n'existe pas au préalable et est obtenue par une étude,
des observations sur le terrain, une enquête…), secondaire (soit déjà existante et disponible
dans l'entreprise, soit publiée par des organismes spécialisés), formelle (accessible
publiquement et issue d'une source sûre ou de sources of cielles comme l’INSEE, informelle
(remontées des commerciaux sur le terrain ou lors de salons).

Les outils de recherche d'information

• Les outils d’alerte : le système d’alerte proposé par certain moteurs de recherche ou certains
outils de veille permet de remonter automatiquement les informations sur un thème dé ni par
des mots-clés, à une fréquence donnée.

• Les agrégateurs de ux RSS : ils centralisent toutes les informations provenant des ux RSS
( chiers qui listent automatiquement les derniers contenus publiés sur un site ou un blog) sur
un tableau de bord.

• Les outils de veille des réseaux sociaux : ils regroupent dans un même tableau de bord les
informations publiques provenant de différents réseaux sociaux (Facebook, Twitter, LinkedIn…)
en fonction d'un thème déterminé.

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 Chapitre 36 : L’analyse des résultats de la
veille commerciale

L'analyse des informations sur l'offre

Les informations recueillies sur les différents acteurs du marché (l'offre) permettent de repérer les
concurrent directs et indirects, de les quali er (déterminer le leader, le challenger...) et de les
comparer.

L'analyse des informations sur la demande

Les informations collectées doivent permettre de repérer et d'évaluer la demande, c'est-à-dire les
acheteurs, prescripteurs ou consommateurs d'un bien ou service. Il faut ensuite, à partir des
données disponibles, quali er cette demande.

L’analyse de informations sur l'environnement

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 Chapitre 37 : L'exploitation du système
d'information commerciale

Le système d'information de l'entreprise

• Les composantes du système d'information (SI) : humaines, matérielles, immatérielles

• Le SI dans une entreprise commerciale : Le SIG regroupe toutes les informations qui
entrent et sortent de l’entreprise. Le SIM prend en compte les données relatives au marché et à
la concurrence, tandis que le SIC permet de gérer l’information commerciale.

Les outils de gestion de l'information client

• Le PGI (progiciel de gestion intégré) : logiciel qui alimente tout le SI de l'entreprise à partir
d’une base de données unique. Il propose toutes les fonctionnalités pour piloter l'activité de
l'entreprise (approvisionnement, gestion des stocks, production, ventes, RH, plani cation et
contrôle de gestion...).

• Le CRM (Customer Relationship Management) : souvent intégré au PGI, le CRM (ou GRC,
gestion de la relation client) permet de gérer les rapports commerciaux entre l'entreprise et ses
clients/prospects et de conserver l'historique des échanges.

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 Chapitre 38 : L’amélioration de l’exploitation
des data clients

La structuration de l'information

• Les « silos de données» : quand les données des clients sont stockées en silos, c'est-à-dire
dans des bases de données (BDD) différentes, elles ne sont pas centralisées. L'entreprise ne peut
donc pas analyser de façon pertinente l'information car celle-ci se trouve dans plusieurs BDD qui
communiquent mal entre elles.

• La nécessité d'un référentiel client unique : le PGI permet de créer un référentiel client
unique en regroupant les informations de tous les services et de tous les canaux de contact a n
de les mettre à disposition de l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise. Cette information
globale sur le client est une ressource stratégique qui contribue à la qualité des décisions et qui
favorise la conquête et la délisation des clients.

L'exploitation des data clients

• Le data mining : outils et technologies permettant d'analyser les informations d'une base de
données marketing, de réaliser des corrélations signi antes entre les données et d'en extraire
certaines, qui seront utiles à l'action marketing.

• L'analyse prédictive : analyse statistique permettant de prédire, à partir des données passées
(historiques d'achat, produits consultés, données démographiques), les activités futures et les
comportements des clients.

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