SESSION 2
PROVENANCE DES PROJETS
Exemples :
- Une idée originale : potentiel d’amélioration
- Une orientation stratégique : en lien avec le plan strat de
l’ent/ dev B/S
- Un besoin opérationnel : projet d’amélioration aux
process, augmenter productivité et renta
- Besoin de conformité : équipements devant ê restaurés ou
remplacés
- Une commande pol : qd qqn d’influant dans l’ent demande
de faire qql chose
- Pour rep à la demande d’un client
Champion : ent ou pers qui a l’idée d’un projet mais qui n’a
pas les ressources pour le concrétiser
Évaluer les projets pour deter si c’est faisable ou non
Process qui permet d’évaluer/choisir les projets les +
porteurs
=
Gestion de portefeuille de projets
Idée du projet
Projet obligatoire : projet entrepris dans le but de contrer une
menace, de réduire les pertes, de limiter les dégâts, de se
conformer à des conditions, contraintes, normes ou
réglementations établies ou nouvelles
Projet discrétionnaire : projet entrepris au moment opportun
sans y être forcé par les circonstances. But d’améliorer le bien-ê
de la popu, la situation financière
GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS, CHOIX DE
PROJET ET SOCIO-RESPONSABILITÉ
GPP
Coordination de l’ensemble des projets d’une orga.
Assure l’alignement stratégique des projets avec les strat
et les orientations de l’organisation (vision, mission,
objectifs)
Sert à faire les « bons projets »
Programme : Ensemble de projets reliés (projet ne sont pas
isolés). But commun / ex : programme de renouvellement des
infrastructures peut inclure plrs projets
Portefeuille : Ensemble des projets et programmes qui ont
comme finalité d’atteindre les objectifs strat généraux de l’orga.
Coordination entre l’ensemble des initiatives (projets +
programmes) / C par année – on priorise – projets qui ont passé
le processus de sélection
TROIS
NIVEAUX EN
PROJET
Niveau 1 :
Les projets
Niveau 2 :
Les
programmes
Niveau 3 :
Le portefeuille
De nos jours, les orga intègrent de plus en plus les aspects des
impacts sociaux et environnementaux à leur choix de projet.
Tient compte de l’ensemble des impacts d’un projet normes
ISO 26000
- Responsabilité sociale des entreprises : touche la culture
et philosophie de gestion.
SELECTION ET PRIORISATION DES PROJETS
Étapes du processus de GPP
1. Sélection des projets
2. Priorisation des projets
3. Suivi des projets
4. Récupération des bénéfices
Sélection du projet
Débute avec une proposition de projet à présenter au directeur
responsable de la division afin de voir si des efforts doivent ê
investis
Ce n’est pas parce que c’est une bonne idée qu’on lance le
projet
- Passe à l’étape 2 de priorisation si validé
- Ensuite on complète le plan d’affaires
- Sinon : abandon ou bonification
Les intrants ne décrivent jamais pleinement la situation
Les extrants ne décrivent jamais pleinement les résultats réels
Les modèles sont seulement des outils d’aide à la décision
Ce sont les gestionnaires (pas les modèles) qui sélectionnent
les projets.
Priorisation des projets
Deux types de modèles de décision
Les modèles non-numériques : liste des arguments qui
justifient le projet
Les modèles numériques basés sur :
o Méthode de pointage
o Les profits (ROI, VAN, TRI, IP)
Les modèles numériques à pointage/ 3 types :
Pour choisir le chiffre du pointage, c’est
subjectif, c’est en fonction de ce qu’on
pense et on doit se battre car on n’aura
pas tous la mm idée
Binaire - utilisent des 0 et 1 pour
évaluer les =/= critères
- avantage : utilise plusieurs
critères
- inc : critères ont tous la
même importance
Non - utilisent une échelle
pondér donnée pour évaluer =/=
és critères (1 à 5)
- avantage : utilise plusieurs
critères
- inc : critères ont tous la
même importance
Pondér Avantages : le poids attribué
é à chacun des critères permet
de les différencier en
fonction de leur importance
- Inc : les petites =/= dans le
pontage total sont pas
significatives
Pondéré et non-pondéré
Avantages :
- Structurellement simples
- Reflètent les politiques managériales de l’organisation
- Permettent des évaluations multicritères
- Facilement modifiables
- Modèles pondérés qui permettent une différenciation
d’importance entre les critères
Inconvénients :
- Valeur relative
- Linéaires dans la forme
- Peuvent inclure un (trop) grand nb de critères
EXERCICE EXAM
SOLUTION
Comment on calcule ?
Pour les résultats de chaque ligne :
30x3 = 90 / multiplier chaque chiffre par la pondération
On ajoute tous les A = 315
Pour calculer le total :
pondérations x chiffres max des valeurs des benef
des projets
465 = 3x30 + 3x25 + 3x35 + 3x30 + 3x20 + 3x15
Pour calculer les pourcentages :
315/465 = 68%
LA DEFINITION DU PROJET
Processus de définition du projet
Process dynamique qui démarre avant le début du projet et qui
se termine à la fin du projet
Sert à :
Regrouper l’ensemble des info pertinentes du projet
A démontrer la valeur du projet aux investisseurs, clients,
dirigeants
De point de ref pr évaluer le retour sur benef par rapport
au projet (ROI VAN TRI – image corporative, avantage
concu)
L’énoncé des travaux (dans la fiche de projet)
- Le besoin d’affaires – rappelle de pq on a besoin de
réaliser ce projet/formulation pb
- Description technique du projet – technique à utiliser ou
défis techniques
- Plan stratégique qui indique le but du projet et son lien
avec les objectifs strat de l’organisation
Le plan d’affaires (valeur d’un projet) – (dans la fiche de
projet)
- But du projet et justification
- Description générale et ses principaux livrables
- Contexte du projet (environnement, risques)
- Strat de déploiement
- Coûts, durée, efforts estimés
ESTIMATION DES ASPECTS FINANCIERS ET BUDGETAIRES
Estimer les coûts d’un projet
Méthode de haut en bas (top-down) : demande peu de temps
et d’information – Approximative
Méthode du bas vers le haut (bottom-up) : + précise + de
temps. En lien avec la SDP (structure de découpage du projet)
Types de coûts
Coût de revient : somme des coûts directs (temps personnes,
matériaux, et dépenses directes, loyer)
Peut ê mesurés et imputés directement au projet
Coûts additionnels : doivent ê ajoutés lorsque le projet est
destiné à être vendu à un client afin d’obtenir le prix de vente.
Frais généraux : frais administratifs et de gestion, et autres
dépenses ne pouvant ê imputées directement au projet
Une contingence pr pallier aux imprévus qui peuvent
survenir pdt projet
Provision des coûts imprévus, pr prévenir des coûts qui ne
pouvaient pas raisonnablement ê prévus lorsque le prix a
été initialement fixé
Provision pr inflation (qd c sur long terme)
Coûts récurrents : dépenses qui doivent ê engagées
périodiquement pr exploiter l’extrant du projet, le maintenir en
état de bon fonctionnement
Coûts d’exploitation de l’extrant du projet
Ne sont pas dans le budget du projet (sauf les coûts de
mise en marché)
Permettent le calcul de la renta du projet
Ce sont les coûts après le projet / qd le projet est terminé
mais c’est relié à celui ci
EXERCICE EXAM
Prénom Dollars Efforts Prix Heures 67200
/200 par j
Pierre 50 80 350 560 28000
(7x80)
Julie 70 50 490 350 24500
Mélanie 30 70 210 490 14700
Exemple d’exam : ils nous donnent le tableau et on doit
faire le texte
L’évaluation de la rentabilité
Vérifier si les avantages financiers donnés par l’exploitation de
l’extrant > à ses coûts
Pour calculer la renta :
ROI
La valeur actualisée nette (VAN)
Le taux de rendement interne (TRI)
Les indices de profitabilité (IP)
ROI -> retour sur investissement
Calculer le temps nécessaire pr récup les montants investis
dans le projet
C’est un %
ROI = (GAIN FROM INVESTMENT – COST OF
INVESTMENT) / COST OF INVESTMENT
Exemple : un projet vaut 100 000$, il nous permet de réaliser des gains
de 150 000$
100K $ = cout du projet
150k = gain
(150k – 100k)/100k = 0.5 = 50%
Période de récupération
Nb d’années nécessaires pr récup les coûts initiaux avec les
revenus nets de l’exploitation de l’extrant
- Ne tient pas en compte la valeur temporelle de l’argent
FLUX = PROFIT QUE L’ENT FAIT
EXEMPLE
Investissement de 50K
Flux trésorerie sur 4 ans
Année 1 : 10k
Année 2 : 15K 45K d’accumulées en 3 ans
Année 3 : 20k
Année 4 : 10k
Après 3 ans il reste -> 5K
On prend 3 ans, pcq si on additionne les 4 ça dépasse
l’investissement dépassé
Ex : 3 + (50k / 10K)
3 + 0,5 = 3,5 ans
Il faut donc 3,5 ans pour recup -> nb d’année requise pour récup
l’investissement initial
DELAI DE RECUPERATION = ANNEE ENTIERE AVANT RECUP
COMPLETE + (MONTANT RESTANT A RECUP / LE FLUX DE
TRESORERIE PDT L’ANNEE OU LA RECUP EST ATTEINTE)
VAN
Valeur temporelle de l’argent
Si VAN > 0 -> le projet est viable car genère valeur positive
Si VAN < 0 -> pas rentable
VAN = COUT INITIAL + RECETTE DE L’ANNÉE PRÉVU /
(1+ TAUX D’ACTUALISATION)^n - COUT INITIAUX
Taux d’actualisation : c le taux dans l’énoncé
TRI – taux de rendement interne
Tient compte de la valeur temporelle de l’argent
Donne une idée de l’étendue de l’apport financier du projet
((Valeur finale / montant investit)t ) – Coût
initial
TRI projet > i (taux d’intérêt) -> projet rentable
IP – indices de profitabilité
Bénéfices/ coûts
(VAN / investissement initial) +1
Si IP > 1 le projet est viable
Les modèles d’estimation financière et budgétaire donnent une
indication sur le niveau de renta du projet