CAMAC, filiale du groupe Björn
Le groupe norvégien Björn est propriétaire de plusieurs marques de matériel, vêtements et
chaussures de sport (tennis, ski, gym, fitness, musculation, cyclisme, sports collectifs divers).
Vous faites partie de l’équipe de contrôleurs de gestion pour les filiales du groupe implantées
en France, dont le rôle consiste essentiellement à assister ces dernières dans l’élaboration et la
mise en œuvre de leurs outils de gestion.
Au cours des derniers mois, les pressions des marchés financiers et la conjoncture
économique ont poussé le groupe à adopter certaines dispositions concernant ses filiales.
Aussi, vous êtes envoyé en mission dans la société CAMAC, leader mondial des jantes et
autres composants de vélos, afin de l’assister dans la mise en œuvre de ces décisions.
TRAVAIL A FAIRE
En vous aidant des annexes 1, 2 et 3 ci-dessus, répondez aux questions suivantes :
1- Indiquez et caractérisez les structures successivement adoptées par l’entreprise
CAMAC.
2- Justifiez ces choix au regard de l’évolution des modes de gouvernance déployés.
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Annexe 1 – Historique de la société CAMAC
L’entreprise individuelle Chanoux qui deviendra la société CAMAC (Chanoux et Anton,
Manufacture d’Articles Cyclistes) est née dans une ville de moyenne importance d’Ile-de-
France, dans la première moitié du 20ème siècle.
Initialement, en 1919, Théodore Chanoux, avait repris l’atelier de nickelage de son père et
poursuivi son activité qui consistait à déposer une couche de nickel sur les métaux afin de les
rendre inoxydables. Entrepreneur individuel, il oeuvre en fait en tant que sous-traitant, pour
les industriels de la région, en particulier les fabricants de bicyclettes. La forte croissance de
l’industrie de la bicyclette et de ses besoins en matière de composants le poussa, dans un
premier temps, à spécialiser son activité de nickelage dans ce secteur.
Quelques années plus tard, à un moment où la bicyclette devenait un objet accessible à tous, il
apparut à Théodore Chanoux qu’il y avait là un potentiel important en termes d’affaires.
Rachetant un petit atelier de pièces mécaniques se situant à deux pas de son premier atelier, il
se lance alors dans la production de garde-boue et de porte-bagages pour bicyclettes, dont il
réalise évidemment la fabrication et le nickelage, employant une petite dizaine d’ouvriers, un
excellent rapport qualité/prix lui assurant des parts de marché croissantes dans un secteur en
pleine expansion. Simultanément, il abandonne progressivement la sous-traitance du
nickelage.
Au cours des années 1920, Théodore Chanoux élargit peu à peu la gamme de composants
vélocipédiques qu’il fabrique et vend aux fabricants de cycles et vélocistes de la région :
sonnettes, guidons et potences, freins et poignées de freins, plateau avant, pédales et
manivelles. Très au fait des choses de la bicyclette et de la fabrication de ses composants, il
commence cependant à rencontrer certaines difficultés pour gérer à lui seul la trentaine
d’ouvriers désormais à son service et la mise au point des procédés de fabrication des
différents produits. Il s’associe alors avec monsieur Anton, ingénieur de formation et crée
avec lui la SNC CAMAC, Chanoux devenant gérant de la SNC, plutôt chargé des relations
avec les vélocistes, les fabricants de cycles et la clientèle sportive qu’il connaît très bien et
Anton assurant la conception des procédés de fabrication et la supervision de la production.
C’est au milieu des années 1930, alors que le sport cycliste est en plein développement, que
monsieur Anton met au point un nouveau concept de jante, avec dépôt de brevet. Il s’agit
d’une jante creuse en duraluminium (plus léger que les matériaux utilisés alors) percée
d’œillet faisant supporter la tension des rayons par les deux parois (inférieure et supérieure)
de la jante. Sa solidité et sa légèreté confèrent à cette jante une supériorité sur ses
concurrentes et son utilisation en compétition accompagna alors les succès de nombreux
grands champions dans les grands Tours et les grandes classiques cyclistes. Dès lors, la jante
haut de gamme va devenir le produit phare de la société et l’activité concernant les roues pour
le sport et la compétition son cœur de métier.
Aussi, dès les premiers succès de ce nouveau produit (fabriqué dans un premier temps dans
l’un des ateliers de l’entreprise), et devant la croissance rapide de la demande, les deux
dirigeants de la société ont vite compris qu’il fallait passer à une autre échelle de production.
Ceci, dans un premier temps, en redéployant les moyens de production vers cette fabrication,
et en abandonnant peu à peu les accessoires pour cycles grand public ne correspondant pas à
la pratique sportive du vélo (garde-boue, porte-bagages, sonnettes), mais en conservant les
modèles de composants destinés aux vélos de courses.
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Au cours des années qui suivirent, la croissance du secteur se poursuivit et l’évolution de la
demande incita rapidement les deux associés à céder les ateliers initiaux pour investir dans
une usine aux capacités de production plus importantes et aux caractéristiques permettant une
organisation plus rationnelle de la fabrication.
Cependant, le manque de prévision et de planification dans le domaine commercial et en
matière de finances, ainsi que la difficulté à gérer une organisation aux effectifs en croissance
permanente (dépassant les 150 salariés) dans laquelle, qui plus est, les deux associés avaient
tendance à se marcher sur les pieds, posèrent de plus en plus de problèmes conduisant, entre
autres, à certaines difficultés financières. Ceci poussa, au sortir de la seconde guerre
mondiale, sous la pression des banques de la société, à recruter un gérant formé et
expérimenté en matière de direction d’entreprise, Jacques Delisle, les deux associés se
centrant sur leur principal savoir-faire, Chanoux devenant directeur commercial et Anton
directeur de la production.
À la fin des années 50, n’ayant pas d’héritiers susceptibles de prendre la relève à la tête de
l’entreprise, les deux associés, devenus septuagénaires, prirent leur retraite et furent remplacés
par des cadres promus à l’intérieur de l’entreprise. Cependant, désirant conserver la propriété
et le contrôle de la société, ils transformèrent celle-ci en société anonyme, en complétant le
tour de table avec certains membres de leurs familles respectives, monsieur Delisle étant alors
nommé PDG de la SA.
Vers la fin des années 60, le départ à la retraite de monsieur Delisle et son remplacement par
un nouveau PDG recruté à l’extérieur de l’entreprise, monsieur Moreau, donna un nouveau
coup de pouce à la société. Monsieur Moreau considérait que l’entreprise somnolait quelque
peu, qu’elle devait sortir d’une certaine routine et que, si elle ne voulait pas perdre son
leadership face à une concurrence de plus en plus présente, elle devait toujours aller de
l’avant.
Les grands axes de la politique mise en place consistaient alors à :
- mieux tirer profit, par des actions commerciales fortes, de l’image de marque de
CAMAC, synonyme de qualité et d’innovation (bien que la société lui semblait à cette
époque un peu en perte de vitesse sur ce point) ;
- accentuer la recherche et développement et prendre des risques par des innovations
marquantes, surtout dans le domaine des roues en termes de poids et
d’aérodynamisme ;
- diversifier plus fortement l’activité tout en restant dans le domaine du vélo sportif et
de compétition.
Cette vision se traduit dès le début des années 70 et tout au long de celles-ci par un certain
nombre d’innovations :
- suite aux études effectuées en aérodynamisme (devenu le principal axe de recherche
de CAMAC), mise au point d’une roue lenticulaire en fibre de verre qui sera testée
sur route et sur piste mais, dans un premier temps, interdite en compétition ;
- lancement des premières jantes anodisées, plus solides mais tout aussi légères et
plus résistantes à la corrosion et, de plus, colorées, du jamais vu sur les courses…
- grâce aux recherches effectuées sur les roulements à billes, production de moyeux de
roue d’une qualité de roulement exceptionnelle et permettant par la suite de
proposer aussi un boîtier de pédalier à corps monobloc étanche ;
- invention du concept de « l’ensemble » appelé le « Tout CAMAC » comportant tous
les composants du vélo de course (hormis la selle), la reprise de deux entreprises
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fabriquant des plateaux et des dérailleurs haut de gamme ayant permis cette offre
nouvelle ;
- implication de l’entreprise dans les grandes compétitions cyclistes internationales,
nationales et régionales, en assistance mécanique gratuite (seuls les équipements
remplacés étant facturés), réalisée par des voitures et motos et coordonnée par un
avion Cessna, tous aux couleurs de l’entreprise.
Dans les années 80, l’autorisation des roues lenticulaires en compétition (pour CAMAC en
fibres de carbone réalisées en partenariat avec un fabricant d’équipements sportifs en
matériaux synthétiques légers) et les nouvelles pratiques cyclistes tels le BMX et le VTT ont
apporté de nouveaux marchés à CAMAC qui sut parfaitement anticiper le mouvement.
De plus, depuis le milieu des années 70, une stratégie d’internationalisation s’est
progressivement mise en place par un réseau d’agents CAMAC installés dans les capitales et
grandes villes des pays où le sport cycliste est fortement répandu ou en devenir,
essentiellement en Europe et en Amérique du nord.
Au cours de ces deux décennies, monsieur Moreau, omniprésent, allait diriger l’entreprise
d’une façon très centralisée, ne déléguant que le minimum nécessaire, aidé en cela par le
désintérêt profond des actionnaires (les héritiers des deux fondateurs) et par la mésentente
régnant dans les deux familles dont quelques membres constituaient, avec le PDG, la totalité
du Conseil d’Administration.
À son départ en retraite au début des années 90, son successeur, monsieur Kermar, auparavant
directeur commercial de l’entreprise, était bien décidé à poursuivre la croissance de celle-ci
suivant les mêmes orientations stratégiques mais en la réorganisant, étant conscient depuis
longtemps du besoin de responsabilités et d’autonomie des différents cadres dirigeants de
l’entreprise. En effet, au cours des dernières années de nombreux accrochages avaient émaillé
les réunions du comité de direction, les différents directeurs se plaignant du manque de
confiance à leur égard et de liberté dans leur action. Aussi, il mit en place un découpage de
l’entreprise basé sur les produits et permettant une importante décentralisation des décisions,
organisation toujours en place actuellement (voir annexe 2).
De 1990 à aujourd’hui, les succès technologiques et commerciaux se poursuivirent :
- jusque-là cantonnée aux composants de la roue, l’entreprise se lance dans la
fabrication de roues complètes « roue système global » ;
- elle conçoit et réalise, avec le même partenaire qu’évoqué supra, la roue 3G à bâtons
lancée au cours des JO de Barcelone ;
- elle réalise aussi de nombreuses innovations sur les jantes (jantes Hélium ultra légère,
nouveau système de fixation des rayons, jantes pour pneus tubeless route et VTT) ;
- un partenariat avec un fabricant de petit matériel électronique, permet de mettre au
point et lancer un dérailleur arrière piloté par microprocesseur et un nouveau concept
de compteur kilométrique sans fil (véritable ordinateur de bord) dont le capteur est
situé dans le levier de blocage de la roue avant et dont certains modèles sont
accompagnés d’un capteur de fréquences cardiaques ; le compteur est équipé d’un
connecteur USB permettant le report, sur micro-ordinateur, des données enregistrées ;
- un réseau national, puis international de réparateurs des produits CAMAC (Camac
service centers) appartenant à la société est mis en place, celui-ci s’adresse aux
vélocistes (et aux particuliers à travers ces derniers) ainsi qu’aux équipes
professionnelles, clubs et fédérations cyclistes.
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Au milieu de ces deux dernières décennies les relations entre les actionnaires et les dirigeants
de l’entreprise se tendirent peu à peu, ces derniers maintenant un niveau élevé
d’investissements, en particulier en recherche et développement, réduisant d’autant les
dividendes versés aux actionnaires. Mais se posait le problème de la sous-capitalisation de la
société, les dirigeants ayant financé tous les investissements précédents par autofinancement
et emprunt, les organismes financiers devenaient de plus en plus pressants quant à une
recapitalisation de l’entreprise.
Tant que les actionnaires étaient désunis, la direction jouait sur du velours, mais une
proposition d’augmentation de capital lors d’une assemblée générale provoqua la fronde des
19 actionnaires de la société et un conflit ouvert entre eux et monsieur Kermar qu’ils
décidèrent, dans un premier temps, de congédier. Des interventions de la banque principale de
l’entreprise et du commissaire aux comptes les firent revenir sur leur décision. Ils signifièrent
alors qu’ils étaient majoritairement désireux de se débarrasser d’actions qui ne leur
rapportaient que peu de dividendes et, qui plus est, n’étaient pas cotées en bourse.
La recherche d’un repreneur fut assez brève, le groupe norvégien Björn, très intéressé par
cette acquisition mit suffisamment d’argent sur la table pour emporter l’affaire rapidement et
devenir l’unique actionnaire de la société, celle-ci voyant ses statuts changer en termes de
système gouvernance et passer à celui de SA avec Directoire et Conseil de Surveillance.
De nombreuses synergies intéressant Björn, celui-ci imposa rapidement des partenariats entre
CAMAC et d’autres sociétés du groupe en matière de recherche et développement, en
particulier dans les composants (roues, pédaliers, dérailleurs, compteurs électroniques) pour
home-trainers produits par une autre filiale et dans la déclinaison de vêtements et chaussures
dans le domaine du cyclisme, ceci afin de mieux rentabiliser les investissement effectués dans
les filiales de prêt-à-porter et de chaussures du groupe. Ce dernier aspect conduisit la société
CAMAC à créer une division supplémentaire « Equipements » commercialisant des
vêtements, chaussures, sur-chaussures, chaussettes, bonnets, gants destinés à la pratique du
cyclisme et fabriqués par les filiales du groupe concernées.
Pour le reste, le groupe laisse à la société CAMAC une large liberté concernant ses choix de
gammes de produits, de segments de clientèle et de processus de production.
Cependant, au cours des derniers mois les pressions des marchés financiers et la conjoncture
économique ont poussé le groupe à adopter des positions plus interventionnistes à l’égard de
ses filiales :
- rationalisation de l’utilisation de la main-d’œuvre de production en transférant le
personnel temporairement excédentaire d’une filiale dans une autre filiale
géographiquement proche lors les périodes de pics de production de cette dernière ;
- recherche de réduction des rémunérations par une meilleure connaissance de la
composition de la masse salariale et de son évolution ;
- recherche de réductions de coûts en procédant aux impartitions nécessaires, par une
analyse des chaînes de valeurs des DAS et des coûts des activités.
- suivi des résultats des trois actions ci-dessus par des indicateurs figurant dans les
tableaux de bords des filiales, débouchant sur une remontée de ces indicateurs au
niveau du groupe.
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Annexe 2 – Structures organisationnelles successives de la société CAMAC
Organigramme au début des années 20, entreprise Chanoux
Monsieur
Chanoux
Directeur
Atelier Nickelage Atelier Mécanique Service Livraison
(3 ouvriers) (6 ouvriers) (2 chauffeurs)
Informations complémentaires : Monsieur Chanoux dirige l’ensemble du personnel et traite
directement avec les clients et fournisseurs. Son épouse l’aide dans les tâches administratives
et effectue le pré enregistrement des opérations comptables qui sont finalisées par un cabinet
d’expertise comptable. La comptabilité générale, à elle seule, constitue le système
d’information de gestion de l’entreprise.
Organigramme au milieu des années 70, SA CAMAC
Direction
générale
Direction du Personnel
Recherche et
Développement
Direction comptable
Bureau des Méthodes et
Informatique de la Qualité
Direction Direction de la Direction Direction Direction
des Achats Production Commercialen Transport Assistance
Logistique Courses
Informations complémentaires : Les activités, qu’elles soient opérationnelles ou
fonctionnelles, sont très formalisées par des modes opératoires de production et des
procédures administratives très stricts. La décentralisation des décisions est réduite au
minimum indispensable. La comptabilité est constituée d’un service de comptabilité générale,
de trois services de comptabilité auxiliaire (clients, fournisseurs, trésorerie), d’un service de
comptabilité de gestion et gestion budgétaire.
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Organigramme depuis le début des années 90, prenant en compte les quelques
modifications apportées depuis.
Direction
générale
Recherche et
Direction des Ressources Humaines Développement
Direction Financière Direction de la Qualité
Direction Système d’Information Contrôle de Gestion
Service de l’International Marketing Corporate CAMAC
Composants Composants Roues et Assistance CAMAC Equipements
et Accessoires Composants Jantes Courses Services Pour
Accessoires Electroniques Roues Centers Cyclistes
Mécaniques
Informations complémentaires
La Direction Financière est chargée de :
- la gestion des finances à court terme de la société, les finances de long terme étant
gérées en corporate au niveau du groupe.
- La comptabilité générale de la société.
Le contrôle de Gestion est chargé de :
- la comptabilité de gestion,
- la gestion budgétaire,
- la centralisation du reporting des divisions en interne à la société,
- la réalisation du tableau de bord prospectif et du reporting vers le groupe,
- l’organisation et la gestion des tableaux de bord mis en place dans tous les services et
divisions depuis le milieu des années 90 et comportant des indicateurs financiers, des
indicateurs quantitatifs opérationnels et de nombreux indicateurs qualitatifs.
Le Service de l’International est chargé de :
- faciliter et coordonner les opérations des divisions à l’international,
- gérer les relations de la société avec les agents CAMAC et les Services Centers
installés à l’étranger.
Le service Marketing Corporate CAMAC est chargé de la centralisation des études marketing
réalisées à l’extérieur par un cabinet spécialisé pour les différentes divisions et de la politique
de communication marketing et d’image de la société, dont les campagnes sont gérées par une
agence conseil.
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Les deux divisions Composants et Accessoires sont responsables des éléments ne concernant
pas les roues et les jantes. La division Equipements Pour Cyclistes, qui est la dernière créée,
est chargée de la commercialisation des vêtements, accessoires vestimentaires et chaussures
produits par d’autres filiales du groupe Björg.
Chaque division comporte ses propres services d’approvisionnement, de production, de
commercialisation et son bureau des méthodes élaborant ses procédés de fabrication. Les
décisions en termes de choix de produits et de gammes sont décentralisées sur les directeurs
de divisions, les objectifs de chaque division étant négociés avec la Direction Générale lors
des procédures de planification et de budgétisation. Les résultats sont suivis par le système de
tableaux de bord piloté par le Contrôle de Gestion.