I.

Les fondements de l'externalisation des métiers RH

A. Définition et typologie de l’externalisation RH

● Définition de l’externalisation RH
● Types d'externalisation : totale, partielle, offshore vs onshore

B. Les motivations pour externaliser les fonctions RH

● Réduction des coûts et gains d'efficacité

● Étude de cas : Externalisation de la paie chez une PME (une entreprise qui a
optimisé ses coûts en externalisant la gestion de la paie)

II. Impacts et enjeux de l’externalisation RH

A. Avantages pour les grandes entreprises

● Gain en flexibilité et expertise spécialisée

● Étude de cas : exemple d'une grande entreprise ayant externalisé une partie de son
processus de recrutement pour gagner en agilité)

B. Risques et défis de l’externalisation RH

● Dépendance envers les prestataires et gestion de la confidentialité

● Étude de cas : un cas où l'externalisation a échoué à cause d'une mauvaise gestion
des risques et de la confidentialité des données)

Problématique
Dans quelle mesure l'externalisation des métiers RH permet-elle d'améliorer la performance
des entreprises ?

EXTERNALISATION

● Définition de l’externalisation, les types d’externalisation (les années où cela a

commencé à prendre de l’ampleur)

L’externalisation revient simplement à confier une activité à un prestataire ou à un

fournisseur plutôt que de la réaliser en interne. On parle dans ce cas d’impartition
(Barreyre, 1968) ou de « make or buy ». Pour d’autres auteurs, l’externalisation est
définie de manière plus dynamique comme la décision de confier à un partenaire
externe une activité qui était jusqu’alors internalisée. Il s’agit alors d’une forme de
désintégration verticale (Foss, 1996). Dans cette perspective, l’externalisation peut
impliquer un transfert de ressources matérielles et/ou humaines vers un prestataire
ou un fournisseur qui se substitue à des ser vices internes.
 ● Pourquoi les entreprises ont recours à l’externalisation ?

Parallèlement, pour les facteurs explicatifs de l’externalisation, une vision à moyen terme du
métier et une sensibilité opérationnelle sur les coûts sont évoqués simultanément. Le
recentrage sur le métier comme la réduction des coûts expliquent le recours à
l’externalisation (Quélin et Duhamel, 2003), En effet, en 2006,32,3 % des entreprises jugent
très importante l’externalisation pour « améliorer le recentrage de la société sur ses métiers
» (60 % pour les niveaux « très important » et « important » cumulés) (cf. figure 1). Ce point
est à rapprocher des 52,3 % des entreprises qui jugent l’externalisation comme importante
pour « mobiliser des ressources internes pour d’autres usages ».

À ce titre, la moitié des entreprises perçoivent donc l’externalisation comme un vecteur de

réorganisation des métiers et des activités. Cette dernière porterait naturellement sur le
périmètre des activités.

Pourtant, 65,7 % jugent encore l’externalisation importante pour « réduire et contrôler les
coûts d’exploitation ». Et cette raison est aussi importante que la réallocation de ressources
en interne pour d’autres usages.

– LA DÉCISION D’EXTERNALISER (OU DE NE PAS EXTERNALISER) Il n’existe

pas de cadre conceptuel unifié permettant de traiter la question de la déci sion
d’externalisation. Trois grandes approches théoriques semblent cependant se
dégager des recherches menées en mana gement stratégique: l’approche
ressources et compétences, l’approche opportunisme et l’approche flexibilité
(Leiblein, 2003).
1. L’approche « ressources et compétences » Cette approche part du postulat
qu’une entreprise ne possède pas nécessairement toutes les ressources et les
compétences dont elle a besoin pour assurer sa pérennité. Pour pallier ce manque,
trois possibilités s’offrent alors à elle: – développer ces ressources et compétences
en interne (croissance organique);– racheter une entreprise qui dispose de ces
ressources et compétences (croissance externe);– recourir à l’externalisation.
L’externalisation est souvent un moyen rapide d’accéder à des ressources et des
compétences dont on ne dispose pas en interne. Comme le notait l’un de nos inter
locuteurs: « On n’a pas vraiment le choix pour la comptabilité par exemple. On est
obligé de recourir à un prestataire extérieur car on ne dispose pas des compétences
en interne. C’est un gain de temps et donc d’argent » (entreprise de fabrication de
meubles). Par ailleurs, le recours à des prestataires ou des fournisseurs spécialisés
peut faciliter une réduction des coûts et une amélioration de la qualité de service. Cet
aspect transparaît dans les propos de cet équipementier aéronautique: « Nos presta
taires font mieux que nous. Ils nous ont per mis de diminuer nos coûts de 4 % cette
année et leurs produits sont beaucoup plus performants que les nôtres. » L’approche
ressources et compétences per met également de prendre en compte les questions
fondamentales de l’avantage concurrentiel et du cœur de métier. De nombreux
chercheurs ont montré combien l’externalisation d’activités qui ne contri buaient pas
fortement à l’avantage concur rentiel permettait à l’entreprise de se concentrer sur
son cœur de métier et d’ac croître sa performance globale (Quinn et Hilmer, 1994).
Comme le notait un de nos interlocuteurs travaillant pour un distribu teur de produits
pharmaceutiques: « L’ex ternalisation nous permet de se recentrer sur le métier et
d’éviter de faire des choses qui n’en font pas partie. » À l’inverse, une entreprise qui
externalise les ressources et les compétences nécessaires à son avantage
concurrentiel peut rapidement devenir une « entreprise creuse ». Une remarque d’un
expert de l’industrie automobile illustre ce risque: « La différence entre Toyota et ses
concurrents, c’est que Toyota garde le contrôle sur beaucoup plus d’équipements
intérieurs… Le japonais a donc une plus grande maîtrise de la qualité… Il conserve
des compétences techniques que ses concurrents semblent avoir perdues ». 2.
L’approche « opportunisme » Cette approche met l’accent sur les risques de
comportements opportunistes qui peu vent être anticipés ou observés dans cer
taines relations d’externalisation. Le prin cipal facteur susceptible de favoriser
l’émergence de tels comportements est la situation d’une dépendance asymétrique
relative au « petit nombre » de prestataires ou de fournisseurs (Williamson, 1985).
Une situation de dépendance asymétrique défavorable peut exister dès l’origine
d’une relation d’externalisation mais elle peut également apparaître après son démar
rage, en particulier lorsque les partenaires sont conduits à réaliser des
investissements spécifiques. Dans ce cas, l’entreprise exter nalisatrice est fortement
dépendante des quelques prestataires ou fournisseurs potentiels pouvant se révéler
opportunistes. Ce risque augmente lorsque de nouveaux besoins apparaissent. S’ils
ne sont pas pré vus dans le contrat initial, l’entreprise externalisatrice est à la merci
de son presta taire ou de son fournisseur. Un interlo cuteur témoigne: « On est
coincé par le prestataire dès qu’il y a une demande de modification. Toutes les
tâches supplémen taires à valeur ajoutée sont facturées au 104 Revue française de
gestion – N° 177/2007 prix fort. » (entreprise du secteur de la métallurgie).
L’approche « opportunisme » permet aussi d’aborder les questions liées à
l’incertitude qui caractérise le marché. À la différence de l’intégration verticale qui
repose sur une relation hiérarchique, l’externalisation est mal adaptée aux situations
d’incertitude propices à l’expression des comportements opportunistes. Comme le
 notait ce respon sable d’une entreprise du bâtiment: « Si je sens que la relation avec
le maître d’ou vrage sera difficile et que le projet n’est pas complètement figé au
début des travaux, je préfère ne pas sous-traiter certaines activi tés. … À chaque fois
que j’ai externalisé en situation d’incertitude, j’y ai perdu. » 3. L’approche « flexibilité
» L’approche « flexibilité » suggère l’exis tence d’une relation positive entre incerti
tude et externalisation. En d’autres termes, une forte incertitude technique, un risque
d’obsolescence rapide des actifs et un besoin d’investissements importants ont
tendance à favoriser le transfert des risques sur des tiers (Balakrishnan et
Wernerfelt, 1986). Ces motivations expliquent en grande partie l’essor de
l’externalisation de l’informatique depuis le début des années 1990. L’incertitude des
marchés, la lour deur des investissements dans des équipe ments dont les cycles de
vie sont limités et la volonté de travailler sur des appareils ou programmes de
dernière génération ont poussé de nombreuses entreprises à exter naliser leur
informatique. De même, la recherche de flexibilité dans des situations où les
retombées des investissements sont difficiles à évaluer à l’avance a poussé des
grands laboratoires pharmaceutiques à externaliser auprès de nombreux parte
naires externes plutôt qu’investir dans un nombre limité de projets internes (Argyres
et Liebeskind, 2002). Plus généralement, l’externalisation donne de la flexibilité parce
qu’elle permet de transformer des coûts fixes en coûts variables. L’incertitude de la
demande explique la très forte croissance de l’externalisation dans de nombreux
secteurs. Comme nous l’indi quait un responsable d’entreprise sous-trai tant de
l’industrie mécanique, l’externalisa tion permet plus facilement de faire face à des
aléas de baisse ou de hausse de l’acti vité: « Avec les systèmes de production à la
demande, les équipementiers ne peuvent plus suivre. Ils nous confient de plus en
plus d’opérations. Nous voyons notre métier évolué et nous dépendons entièrement
des pics de demande des clients. »

● Avantages en entreprise

● Exemple d’entreprises y ayant recours et qui a reussi

● Limites pour les entreprises

● Exemple d’entreprises