INTRODUCTION

Le concept de RSE connaît depuis quelques années un engouement très fort. Il est ainsi
fréquemment présenté comme l'une des réponses nécessaires à la problématique du
développement durable. Son implémentation au sein des entreprises se heurte néanmoins à
plusieurs obstacles majeurs, tant théoriques que méthodologiques. L'objectif de notre
contribution est d'analyser précisément ces difficultés puis d'identifier certaines pistes
susceptibles d'accroître l'efficacité des gestionnaires qui s'engagent résolument dans cette voie.
Nos sociétés sont marquées, depuis quelques années, par une prise de conscience vertigineuse
de périls environnementaux et sociaux majeurs. Tous les acteurs s'interrogent sur les évolutions
nécessaires de leurs pratiques et nombreuses sont les institutions à identifier la Responsabilité
Sociale de l'Entreprise comme l'une des réponses indispensables. C’est probablement la
première fois que l’on assiste à une telle tentative d’élargissement de l’objet de l’entreprise sous
l'impulsion de différents membres du corps social (institutions, gouvernements,
consommateurs, associations écologiques, citoyens, etc.). Les débats théoriques autour du
bienfondé de cette évolution sont d’ailleurs particulièrement virulents. Cette importante
controverse est pourtant négligée par la plupart des travaux les plus récents. L’objectif de cette
étude est de connaitre :

Chp : la rse fondements theoriques et problematiques gestionnaires de la RSE

Chp : la question de l’ ethique, une approche insuffisamment distinctive des entreprises

Chp : les normes iso du developpement durable

Chp : le manager face au defi de la rse

Chp : rse et développement durable engagements et impacts

CHPITRE 1 : LA RSE FONDEMENTS THEORIQUES ET PROBLEMATIQUES

GESTIONNAIRES

1 - La problématique de la RSE

La première question est celle de la perméabilité de l’entreprise à un concept qui s’est

historiquement construit et développé en dehors de ses frontières et autour d’objets différents.
Les recherches concernant la genèse de la RSE montrent en effet qu'elle apparaît au confluent
de deux cadres de réflexions totalement distincts : L’éthique des affaires et le Développement
Durable. Comme l’analyse Caroll (1999)4, le concept d'éthique des affaires est apparu
progressivement, à partir des années cinquante aux Etats-Unis, sur la base d'une rupture partielle
avec le strict individualisme méthodologique présidant à la maximisation du profit dans le
modèle néoclassique. À la suite de Bowen (1953), de nombreux auteurs développent l’idée
selon laquelle une conduite des affaires socialement responsable consiste, pour un dirigeant, à
respecter, dans ses décisions et ses actions, des valeurs et des principes culturels, sociaux,
humanistes, éthiques, philanthropiques outrepassant le champ théorique traditionnel de la
gestion des organisations. Ces réflexions parmi les faits marquants les plus récents, nous
pouvons citer les Prix Nobel de la Paix décernés respectivement en 2006 à Muhammad Yunus
et en 2007 à Al Gore et au GIEC ainsi que le "Grenelle de l'Environnement" en octobre 2007.
Voir, par exemple, la place centrale de la RSE dans la définition de la politique européenne de
croissance et d'emploi. (Commission des Communautés Européennes, 2006) « Il s’agit d’une
notion qui, telle qu’elle est aujourd’hui généralement pensée et utilisée, vise rien moins qu’à
modifier les finalités de l’entreprise et donc celles du système de marché. (…) Le rôle d’une
entreprise bien gérée est de faire du profit, non pas de sauver la planète. Ne faisons pas l’erreur
de confondre les deux. » (Wolf, 2001). Caroll A., "Corporate Social Responsability", Business
& Society, 38(3), p. 268-295, 1999. Bowen H., Social responsabilities of the businessman.,
New York: Harper & Row, 1953.

2 trouvent leur développement naturel dans le concept de « parties prenantes » proposé par
Johnson (1971)6 puis développé par Freeman (1984). Ces travaux se développent ensuite en
direction de cadres normatifs fortement contextualisés. Les propositions essentielles -illustrées
par Caroll (1979)8 ou Wood (1991)9- portent sur les dimensions, les variables, la modélisation
des acteurs et des attentes sociétales à satisfaire. L'origine du Développement Durable se situe
clairement dans une problématique d’économie politique et d’économie du développement. Un
long processus, engagé dès 1970, a permis d'aboutir à la définition du Rapport Brundtland
(1987)10. De manière plus précise, le concept de développement durable est décliné en trois
dimensions. La dimension économique se structure autour de questionnements relatifs à la
croissance économique et à son équilibre. La dimension environnementale traite de la
préservation des ressources naturelles et de la gestion des externalités des activités humaines
(déchets, pollutions, réchauffement climatique). La dimension sociale, enfin, met en exergue la
nécessité impérieuse de lutter contre des dysfonctionnements majeurs (travail des enfants, faim
dans le monde, insuffisance des systèmes de santé). La RSE apparaît donc comme le point de
rencontre de ces deux courants. La demande sociétale croissante de voir se développer de
meilleures pratiques gestionnaires a conduit à renouveler en profondeur les modèles de RSE.
Le triptyque du développement durable a constitué le cadre de représentation des attentes
sociétales à l'égard des entreprises. Ainsi, l'évolution souhaitée des pratiques managériales
requiert l'adoption, par les entreprises, d'une problématique institutionnelle. La plupart des
travaux récents postulent que c’est naturellement le cas alors que, fondamentalement, ce choix
repose sur trois hypothèses implicites fortes et discutables :

1- L’entreprise est disposée spontanément à prendre des décisions dans le but de satisfaire
des attentes sociétales dans une logique de responsabilité élargie.

2- Le cadre conceptuel du développement durable constitue une représentation pertinente des

attentes sociétales que l’entreprise tente de satisfaire.

3- Les entreprises sont parfaitement homogènes au regard de ces questionnements et

construisent des problématiques identiques. La validation de ces hypothèses justifie l'analyse
des situations individuelles des entreprises par rapport à la problématique de la RSE. Il s’agit
ainsi d’étudier la « sensibilité » de l’organisation à son environnement appréhendé à partir du
cadre conceptuel du développement durable. En ce qui concerne la dimension
environnementale, l’intérêt porté spontanément par les entreprises à des préoccupations de
gestion de ressources rares ou de limitation de leurs externalités va dépendre de leurs propres
situations. Celles qui s’approprieront le plus naturellement cette nouvelle problématique seront
celles pour lesquelles ces enjeux constituent des problèmes de gestion importants (par exemple
en terme d’approvisionnement, de dépendance, de coûts de production, de transport, de risque
concurrentiel, etc.). De plus, toutes les entreprises ne seront
pas simultanément concernées par les mêmes enjeux au sein de l’ensemble des préoccupations
environnementales. En ce qui concerne la dimension sociale, on peut formuler le même type
d’hypothèse. Seront spontanément incitées à s’engager dans une démarche volontaire de
responsabilité sociale les entreprises pour lesquelles il s’agira d’un enjeu stratégique et d’une
réelle préoccupation de gestion. Par exemple, lorsque l’entreprise met en place une stratégie de
sous-traitance dans des pays à faible coût de main d’œuvre et fait l’objet d’une attention
particulière de la part d’institutions diverses ou bien lorsqu’elle mobilise des ressources
humaines spécifiques (compétences techniques particulières, bassins d’emploi saturés ou
fortement dépendants, etc.). L’hypothèse centrale de ces développements est donc que la
problématique de la RSE n'est pas naturellement une problématique de gestion et qu'elle le
devient uniquement lorsque les enjeux de la RSE constituent des enjeux stratégiques de
l'organisation.
 2 - Les objectifs des gestionnaires

Si l’on admet l’hypothèse selon laquelle la RSE constitue une véritable problématique
de gestion alors apparaît immédiatement une nouvelle question : En quoi la reconnaissance et
l’acceptation d’une responsabilité élargie à l’égard de la collectivité sont-elles modifier les
objectifs poursuivis et les critères de performances de la firme ? Les systèmes d’appréciation
de la performance sociétale, proposés tant par des acteurs institutionnels que des acteurs
économiques, reposent pour la plupart sur le modèle de la performance tridimensionnelle issu
du développement durable. On fait l’hypothèse implicite que l’introduction de la RSE dans le
champ gestionnaire conduit naturellement à substituer un modèle élargi de la performance au
modèle unidimensionnel traditionnel. Deux problèmes surgissent alors :

2-1 - La légitimité des objectifs :

L’intérêt social, le premier problème est celui des objectifs des décisions de gestion.
D’un point de vue juridique, les gestionnaires d’une entreprise privée ou publique agissent
nécessairement et légitimement exclusivement au service de l’intérêt social. Ce concept, central
en droit des sociétés, fait l’objet d’un débat doctrinal important quant à sa définition. Dans une
conception restrictive, l’intérêt social est celui des associés. Une conception plus large le définit
comme celui « de la société en tant qu’institution hiérarchisée, dans laquelle dirigeants et
associés ne sauraient agir en négligeant l’intérêt commun et supérieur qui les domine. ». Quoi
qu’il en soit, l’indispensable considération de l’intérêt social comme seul moteur possible des
décisions de gestion pose inévitablement le problème de la satisfaction des objectifs en termes
de responsabilité sociale dès lors que toutes les contraintes législatives et règlementaires sont
satisfaites. Cette question nous semble de la plus haute importance car il n’y a, a priori, aucune
raison pour que les décisions de gestion visant à poursuivre l’intérêt social répondent aux
critères de la RSE. Au contraire, cette situation pourrait théoriquement conduire assez
facilement à des conflits de légitimité si les gestionnaires prenaient volontairement et librement
des décisions susceptibles d’être considérées comme non conformes à :

Entre autres, le programme « Global Compact » des Nations Unies (2001), le dispositif
français issu de la loi relative aux Nouvelles Régulations Economiques (2001), le livre vert de
la communauté européenne : Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des
entreprises (2001). Le « World Business Council for Sustainable Development », la « Global
Reporting Initiative », les modèles d’évaluation des agences de notation, les normes et labels.
Voir Bertrel J.-P., "La position de la doctrine sur l’intérêt social", Droit et Patrimoine, p. 42-47,
avril 1997.

L’intérêt social dans le but d’atteindre une performance environnementale ou sociale

plus élevée au détriment de la performance économique. Par exemple, sur quel fondement
justifier, au regard de l’intérêt social, le choix d’un projet d’investissement plus coûteux car
moins polluant au détriment d’un projet alternatif plus économe et parfaitement recevable du
point de vue règlementaire ?

2-2 - Le statut et la combinaison des critères de performance sociétale

De nombreuses décisions de gestion, jugées parfaitement souhaitables du point de vue

sociétal, risquent ainsi de se heurter naturellement à la prédominance incontournable de l’intérêt
social sauf à considérer que la recherche de performances environnementales et sociales est
sans effet sur la performance économique. La question du statut et de la combinaison des
critères d’évaluation de la performance sociétale constitue donc également un axe très important
de réflexions. Ballet et De Bry (2001), proposent une analyse de la "fonction objectif" de
l’entreprise et soulignent que plusieurs modèles de performance sont envisageables selon que
les différentes dimensions sont appréhendées comme des variables à maximiser ou des
contraintes à satisfaire. Là encore, beaucoup de travaux reposent sur l’hypothèse implicite d’une
combinaison naturellement satisfaisante des trois dimensions. Or rien ne permet a priori de
postuler la complémentarité ou l’équivalence de celles-ci. Tout semble indiquer au contraire
que l’on se trouve la plupart du temps dans la configuration d’un jeu à somme nulle et que les
gestionnaires sont tenus en permanence d’arbitrer entre les trois dimensions. Théoriquement,
introduire une problématique de RSE se traduit donc systématiquement par un déplacement du
centre de gravité de la performance au détriment de la performance économique et donc, en
première analyse, de l’intérêt social.

3 – Vers une gestion « socialement responsable »

Le troisième questionnement est celui de la mise en œuvre concrète d’une gestion que
l’on pourrait qualifier de « socialement responsable » (Bollecker & Mathieu, à paraître 2008).
D’une manière très pragmatique, que signifie le passage d’une gestion non orientée «
socialement responsable » à une gestion orientée « socialement responsable » et comment
apprécier le succès de cette évolution ? On peut formuler l’hypothèse selon laquelle une gestion
« socialement responsable » se caractérise par un ensemble de décisions différentes de celles
que les gestionnaires auraient adoptées avec un paradigme plus classique de simple
maximisation du profit. Deux axes de questionnements apparaissent alors.

3-1- Les décisions de gestion au regard de la problématique de la RSE

Puisque la modification du paradigme de gestion doit se concrétiser par des décisions

différentes, il peut s’avérer pertinent de travailler à une analyse approfondie des différents types
de décisions de gestion et de leur « sensibilité » à la problématique de la RSE. Il n’y a en effet
aucune raison pour que toutes les décisions prises au sein des organisations soient bouleversées
de manière identique par une transition vers des préoccupations de responsabilité sociétale. Dès
lors, il apparaît nécessaire de délimiter le champ d’observation des effets souhaités en travaillant
sur des sous-ensembles homogènes de décisions. Par exemple, il pourra s’agir de décisions
stratégiques d’allocations de ressources, de décisions stratégiques de positionnement
concurrentiel, de décisions opérationnelles de gestion de certaines ressources spécifiques, de
décisions d’investissements, de décisions en matière de communication, etc. Rien ne permet
non plus de supposer que les frontières de ces sous-ensembles soient stables dans le temps ou
identiques dans toutes les entreprises.

3-2- Les processus de prise de décision au regard de la problématique de la RSE

Si l’on souhaite adopter des décisions de gestion différentes du fait de la problématique de la

RSE, encore faut-il que les processus de prise de décision favorisent ou, tout du moins,
permettent cette évolution. Cette question est d’autant plus délicate que les processus de prise
de décision au sein des organisations sont souvent contingents aux objectifs. Le contexte de la
décision conditionne en partie son mode l’élaboration. Il convient donc de réfléchir d’une
manière systémique à la configuration globale du processus puisque celle-ci est déterminée par
les objectifs assignés à la décision. Ces réflexions peuvent s’articuler autour des deux
interrogations suivantes : Comment les différentes alternatives d’une décision sont-elles
élaborées et caractérisées ? Comment l’arbitrage entre les différentes alternatives est-il réalisé
? Par exemple, il risque d’être peu efficace de simplement rajouter une variable «
environnement » à un processus de prise de décision en matière d’investissement industriel sans
s’interroger de manière approfondie sur la problématique de la décision.
CHAPITRE 2 : ETHIQUE, UNE APPROCHE INSUFFISAMMENT DISTINCTIVE
DES ENTREPRISES

A l’ère du numérique, la place accordée à l’éthique au sein de la RSE dans les entreprises doit
passer de celle d’une simple thématique à une véritable stratégie. Si certains grands groupes se
sont mis à appliquer une politique RSE de par leurs obligations réglementaires, il n’en reste pas
moins vrai que la majorité d’entre eux sont très volontaristes en la matière. Cependant, les TPE
et les PME ont encore du chemin à parcourir. Elles mettent en place de plus en plus d’actions
en lien avec la RSE mais rencontrent des difficultés pour les formaliser et les traduire en une
stratégie au service de leur business modèle. L’Observatoire COM MEDIA accompagné de ses
partenaires, souhaite fournir aux fournisseurs des grands groupes, l’aide nécessaire pour
qu’elles puissent intégrer la RSE, et par conséquent l’éthique, au sein de leur politique
entrepreneuriale et le faire savoir à leurs clients.

1-Quel est le lien entre la RSE et l’éthique ?

Ce lien est fondamental. LA RSE comprend 5 piliers : l’environnement, le social et le sociétal

mais aussi les questions liées à la gouvernance et l’éthique, par conséquent la déontologie. Les
grands thèmes de la RSE évoluent en fonction du temps et des aspirations des citoyens. De 2008
à 2009, l’observatoire abordait des sujets environnementaux. Les enjeux posés aux entreprises
consistaient à se demander comment elles pouvaient contribuer à la préservation de la planète.
A partir de 2010 jusqu’à aujourd’hui, les adhérents de l’observatoire ont commencé à échanger
autour des thématiques liés à l’emploi, et l’impact du numérique sur les conditions de travail en
entreprise. Depuis 2016, se sont rajoutées des problématiques en rapport avec l’éthique.
L’Observatoire COM MEDIA a organisé un évènement le 28 février 2017 autour des sujets que
sont la lutte contre la corruption, la responsabilité des entreprises en matière de transparence ou
de respect des droits des employés de ses fournisseurs qu’ils soient en France ou à l’étranger.
Le curseur évolue afin de traiter des sujets insuffisamment prégnants dans les entreprises mais
constituant une préoccupation majeure de la population. L’environnement est un paramètre
naturellement pris en compte par les entreprises en France, le social est l’objet d’une prise de
conscience qui fournit ses premiers résultats, l’éthique est un sujet qui est encore flou et mérite
désormais d’être traité avec sérieux. L’Observatoire COM MEDIA compte remplir pleinement
sa part du débat
La Responsabilité Sociétale des Entreprises est, de par sa nature, liée à l’éthique. La RSE
cherche à créer des entreprises responsables qui s’intègrent harmonieusement dans leur
environnement, dans la société et qui mettent en place des activités réellement durables de tous
points de vue. L’éthique est un véritable pilier de la RSE. Il lui permet d’atteindre la
responsabilité, la transparence et la durabilité qu’elle cherche à mettre en place. Il s’agit
véritablement de la base de cette réflexion RSE qui s’opère de plus en plus au sein des
entreprises.

2 RSE et éthique des affaires

L’éthique des affaires et la responsabilité sociale des entreprises (RSE) ont toujours été l’une
des questions les plus importantes en matière d’éthique et de responsabilité sociale des
entreprises. Pour comprendre cela, il convient de se rappeler que les managers, les gestionnaires
et les universitaires ont pensé à l’éthique des affaires » avant qu’elle ne devienne une discipline
formelle. [Sources : 15,7]

L’idée de la RSE est apparue parce qu’il y a une responsabilité économique dans l’éthique des
affaires, et cela a ouvert un type différent d’éthique des affaires. La responsabilité sociale et
l’éthique d’entreprise font partie l’une de l’autre, ce qui signifie que l’éthique d’entreprise est
une partie essentielle de la responsabilité sociale d’entreprise. En raison du rôle central joué à
la fois dans l’éthique de la responsabilité des entreprises et dans la responsabilité sociale des
entreprises, il est impossible de faire la distinction entre les deux, notamment en ce qui concerne
le rôle de la responsabilité économique dans l’éthique des entreprises. [Sources : 15,21,15]

La RSE est un élément reconnu de l’éthique des entreprises depuis de nombreuses années et est
largement reconnue comme une partie importante de la responsabilité sociale et de l’éthique
des entreprises. [Sources : 11]

L’éthique Pour faire simple, la responsabilité sociale est davantage une obligation politique
envers la communauté, tandis que l’éthique des affaires est plus qu’une conscience. Les
initiatives en faveur des droits de l’homme et de la responsabilité comprennent la fourniture
d’un travail équitable et des droits de l’homme pour tous. L’éthique des affaires consacre les
principes moraux qui régissent la manière dont une entreprise mène ses affaires et ses
opérations, comme le rejet du travail des enfants. [Sources : 10,1]

En d’autres termes, l’éthique d’entreprise considère les politiques et les pratiques

organisationnelles en relation avec les droits de l’homme et la responsabilité sociale, ainsi que
la responsabilité de l’entreprise. L’éthique et la responsabilité sociale des entreprises (RSE),
par exemple, soulèvent la question du rôle de l’éthique d’entreprise dans l’élaboration et la mise
en œuvre de la politique commerciale. Alors que l’éthique d’entreprise et la responsabilité
sociale sont étroitement liées, la RSE se concentre sur les obligations de l’organisation envers
la société. [Sources : 19,11]

La responsabilité sociale des entreprises (RSE) désigne les mesures prises ou omises par une
entreprise en raison de l’impact de ces mesures sur l’environnement extérieur et les
communautés. Il s’agit d’une préoccupation pour le bien des entreprises et de la société dans
son ensemble et se définit comme une stratégie que les entreprises mettent en œuvre dans le
cadre de la gouvernance d’entreprise pour s’assurer que leurs activités sont éthiques et
bénéfiques pour la société. Agir de manière éthique est l’un des aspects les plus importants de
la responsabilité sociale des entreprises, car il s’agit pour elles de protéger le bien-être de la
société, de nous tous. [Sources : 16,1,12]

Alors que les entreprises recherchent le profit et la responsabilité économique, on attend d’elles
qu’elles respectent la loi et les responsabilités légales, qu’elles fassent ce qu’il faut, qu’elles
soient justes et qu’elles soient de bonnes entreprises citoyennes ayant des responsabilités
philanthropiques. Un autre devoir des entreprises est la tutelle, car elles agissent dans l’intérêt
de leurs actionnaires, de leurs employés, de leurs clients et de leurs actionnaires. [Sources :
12,2]

La responsabilité sociale est une théorie éthique dans laquelle l’individu est responsable de
l’accomplissement de ses devoirs civiques, et les actions de l’individu doivent bénéficier à
l’ensemble de la société. La théorie de la responsabilité sociale est basée sur un système
d’éthique, par lequel les décisions et les actions doivent être confirmées éthiquement avant
d’être poursuivies. Tout d’abord, comme l’écrit Dunfee dans Business Ethics Quarterly, le rôle
d’un éthicien des affaires est d’identifier, de spécifier et d’évaluer diverses normes éthiques.
[Sources : 4,7]

Les consommateurs et les employés accordent une plus grande importance à la responsabilité
sociale des entreprises (RSE) et attendent des entreprises qu’elles se comportent en
conséquence. Un pourcentage impressionnant de 86 % des milléniaux estime qu’il est important
d’œuvrer pour une gestion éthiquement responsable, et les marques doivent le démontrer pour
attirer et fidéliser les clients. À mesure que les entreprises américaines se développent sur les
marchés mondiaux, elles assument une plus grande responsabilité pour le bien-être social et
économique de leurs clients et de leurs communautés. [Sources : 14,5,18]

S’il est précieux pour les entreprises de défendre la RSE pour des raisons altruistes et éthiques,
le monde des affaires hautement compétitif dans lequel nous vivons exige que les entreprises
continuent de tenir compte de leurs propres besoins commerciaux lorsqu’elles allouent des
ressources à des initiatives socialement responsables. Le développement d’une entreprise
moderne est déterminé par la bonne stratégie, qui est appliquée et qui tient compte des nouvelles
circonstances et des besoins de ses clients. Un autre facteur à prendre en compte est
l’augmentation de la concurrence, notamment en matière d’éthique des affaires et de
responsabilité sociale. [Sources : 0,17,3]

La responsabilité sociale des entreprises est divisée en quatre types, qui doivent être considérés
simultanément et qui comprennent l’éthique des affaires, la responsabilité sociale des
entreprises, la stratégie d’entreprise et la gouvernance d’entreprise. L’éthique des affaires et la
responsabilité sociale peuvent être mises en œuvre de différentes manières, par exemple par le
biais des politiques et des pratiques propres à une entreprise, et les organisations peuvent
s’appuyer sur elles pour atteindre leurs propres objectifs. Il existe un large éventail d’entreprises
qui peuvent y adhérer, mais toutes les organisations doivent s’engager dans des activités de
responsabilité sociale des entreprises afin d’apporter une contribution à la société. [Sources :
9,20,8,6]

Si vous cherchez de l’inspiration pour votre entreprise en matière de RSE, voici six entreprises
qui misent beaucoup sur la responsabilité sociale des entreprises. Bien sûr, cela peut soutenir
les efforts de marketing et de relations publiques, mais l’amélioration de la réputation de
l’entreprise est l’un des avantages reconnus d’une stratégie de RSE. [Sources : 11,13]

CHAPITRE 3 : LES NORMES ISO DU DEVELOPPEMENT DURABLE

1 - Qu’est-ce qu’une norme ISO ?

1-2 Les normes ISO du développement durable : définition

Une norme est un cahier des charges complet, regroupant des critères approuvés et reconnus.
Les normes les plus connues sont les ISO. Internationales, elles sont fixées par une ONG,
l’Organisation Internationale de Normalisation. Souvent plus contraignantes que les labels,
elles couvrent des champs plus larges. Elles sont délivrées par des organismes reconnus par
l’Etat (Afnor, Bureau Veritas…), après un audit sur site. « Par ses membres, l’Organisation
réunit des experts qui mettent en commun leurs connaissances pour élaborer des Normes
internationales d’application volontaire, fondées sur le consensus, pertinentes pour le marché,
soutenant l’innovation et apportant des solutions aux enjeux mondiaux. » « Les normes ISO
sont comparables à une formule qui décrirait la meilleure façon de faire. » Source : Site ISO La
plus connue en RSE est l’ISO 26000, qui vise toute la démarche RSE d’une entreprise, pour
qu’elle fonctionne sur un mode socialement responsable. L’ISO 50001 a pour but d’aider les
entreprises à améliorer leur performance énergétique.

1-3 Pourquoi obtenir une certification ISO pour mon entreprise ?

Les Normes ISO aident les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs à réduire leurs coûts,
accroître leur productivité et accéder à de nouveaux marchés. Nombre de normes
internationales ISO ont pour objectif de protéger la santé des [Link].s, et la planète, outre
les avantages économiques qu’elles génèrent. Les intégrer dans sa stratégie d’entreprise permet
de : rassurer le consommateur et gagner sa confiance par rapport aux produits et aux services,
être aux normes, en conformité avec les réglementations, à moindre coût, maîtriser et réduire
les coûts de chacun des pans de son activité, rassurer les donneurs d’ordre et conquérir de
nouveaux marchés exigeants, Les normes ISO sont également des supports précieux pour les
démarches d’amélioration continue.

1-4 La norme ISO 26000 et ses 7 piliers

Publiée en 2010, l’ISO 26000 définit les lignes directrices pour appliquer les principes de la
Responsabilité Sociétale des Entreprises, à travers 7 grandes thématiques, ou piliers. Non
seulement l’ISO 26000 donne la bonne ligne de conduite à suivre mais, de plus en plus, cette
norme est appliquée pour évaluer l’engagement des organisations en faveur du développement
durable ainsi que leur performance globale. C’est la norme reine, la mère de toutes les normes
RSE.

1-4-1 Norme ISO 2600 : RSE

Première norme de responsabilité sociétale des entreprises établie suite à la demande des
consommateurs en 2005 et regroupant 99 pays associés dans sa conception, la norme ISO n’est
cependant ni obligatoire ni certifiant. C’est-à-dire que son référentiel oriente précisément les
entreprises à mettre en place sa stratégie RSE, inspire d’autres normes internationales et la
plupart des labels mais une organisation ne peut pas être reconnue officiellement comme
“certifiée ISO 26000”.

1-4-2 Schéma de la norme ISO 26000 et ses 7 piliers

Voici le schéma de la norme ISO 26000, représentant les piliers sur lesquels elle s’appuie. Si
la gouvernance en est le centre, c’est parce qu’une entreprise ne peut s’engager véritablement
dans une démarche vertueuse que si : ce projet est sincèrement porté et soutenu par les
dirigeant.e.s et dé[Link], ce projet est mené dans la transparence et le dialogue avec tous
les collaborateurs. Mais détaillons ensemble ce que recouvre chacun de ces piliers. La norme
ISO 26000 : pilier communauté et développement local :

- 1er pilier de la norme ISO 26000 : Communautés et développement local

–> Créer des emplois locaux et de nouvelles solutions

–> Mise en réseau

–> Implication auprès des communautés locales

–> Economie circulaire

–> Achats responsables

- 2ème pilier de la norme ISO 26000 : Les questions relatives aux consommateurs

–> Mettre en place une démarche qualité

–> Protéger la santé et la sécurité des consommateurs

La norme ISO 26000 : pilier questions relatives aux consommateurs

La norme ISO 26000 : pilier loyauté des pratiques

- 3è pilier de la norme ISO 26000 : La loyauté des pratiques

–> Respect des droits de propriété

–> Éthique commerciale

–> Transparence vis à-vis du consommateur

- 4è pilier de la norme ISO 26000 : Les droits humains

–> Insertion des personnes en situation de handicap

–> Égalité homme/femme

–> Inclusion et respect de la diversité

–> Suppression des atteintes aux droits humains

La norme ISO 26000 : pilier droits humains

La norme ISO 26000 : pilier relations et conditions de travail

- 5è pilier de la norme ISO 26000 : Relations et conditions de travail

–> Emploi et relations employeur / employé

–> Qualité de Vie au Travail (QVT)

–> Protection contre les risques professionnels (SST)

–> Évaluation des risques (DUERP)

- 6è pilier de la norme ISO 26000 : L’environnement

–> Prévention de la pollution

–> Gestion des déchets et limitation du gaspillage

–> Achats responsables

La norme ISO 26000 : pilier environnement

La norme ISO 26000 : pilier gouvernance

- 7è pilier de la norme ISO 26000 : Gouvernance : dialogue et communication

–> Transparence des informations

–> Concertation des parties prenantes autour des prises de décision

–> Meilleur équilibre des pouvoirs

1-5 Qu’est-ce que l’application de la norme ISO 26000 permet de faire dans mon
entreprise ?

1- Guider dans la prise en charge des responsabilités sociétales. Proposer un cadre

pour :

permettre la responsabilité sociétale,

identifier et dialoguer avec les parties prenantes,

crédibiliser la communication à propos de la responsabilité sociétale,

Valoriser les résultats obtenus,

2- Améliorer les liens avec les clients, par un accroissement de la satisfaction et de la

confiance ;
3- Faire la promotion d’une terminologie unique au sujet de la responsabilité
sociétale ;

Assurer la cohérence avec les documents existants et les autres normes ISO.

Familiarisez-vous et vos collaborateurs à la norme ISO 26000 en suivant notre formation :

Formation Initiation à la RSE : fondamentaux et norme ISO 26000

Les normes ISO 14001, 9001, 45000, 50001 et 20400

La norme ISO 14001 : l’environnement

La norme ISO 14001 se concentre sur les systèmes de management environnemental et trace
un cadre qu’une entreprise ou une organisation peuvent appliquer pour mettre sur pied un
système efficace. Elle s’intègre dans le cadre du développement durable et repose également
sur une démarche volontaire d’amélioration continue.

Formation accompagnement certification ISO 14001

Formation accompagnement certification iso 9001

La norme ISO 9001 : la qualité

L’ISO 9001 définit les exigences pour un mettre en place un système de management de la
qualité. Elle est destinée aux organismes souhaitant améliorer leurs pratiques, fournir des
produits et/ou services conformes aux attentes de leurs clients pour en récolter leur satisfaction
et leur adhésion.

Elle repose sur les principes de management de la qualité, avec une forte orientation client,
l’implication du personnel, l’engagement de la direction, l’approche processus et l’amélioration
continue.

4- Quels sont les bénéfices de la certification ISO 14001 ?

Améliorer l’image de l’entreprise et la confiance des parties prenantes grâce à une
communication stratégique :

Diminuer ses dépenses,

Anticiper et maîtriser les risques environnementaux en intégrant les problématiques

environnementales dans le système de management global de l’entreprise,

Se mettre en conformité avec la réglementation environnementale et anticiper les lois futures,

Améliorer la performance globale de l’entreprise,

Planifier les investissements pour améliorer ses performances environnementales,

Favoriser une meilleure performance environnementale des fournisseurs en les intégrant dans
les systèmes d’activités de l’organisme.

5- Quels sont les bénéfices de la certification ISO 9001 ?

Faire un état des lieux de vos non-conformités récurrentes et des dysfonctionnements :

Améliorer vos méthodes de travail,

Établir clairement les rôles, les responsabilités, les délégations de chacun,

Améliorer la qualité des produits et des services et réduire les coûts de la non qualité,

Améliorer la satisfaction de ses clients mais aussi de l’ensemble des parties intéressées,

Motiver le personnel par la mise en place une culture de l’amélioration,

Réduire les risques, saisir les opportunités d’amélioration, de marché, …

Le principal avantage d’une démarche de certification ISO 9001 est l’amélioration des
performances globales de votre entreprise. Il existe actuellement plus d’un million
d’entreprises et organismes dans plus de 170 pays qui appliquent la norme ISO 9001 version
2015.

6- La norme ISO 20400 : achats responsables

Publiée en 2017 et dédiée aux achats responsables, elle concerne, outre les instances dirigeantes,
les collaborateurs impliqués dans les processus d’achats. Elle incite les entreprises à appliquer
les objectifs du développement durable à toute leur chaîne d’approvisionnement, notamment
via le devoir de diligence.
Elle n’est pas soumise à certification, sa mise en œuvre est volontaire, mais une entreprise qui
négligerait aujourd’hui de s’engager vers des achats responsables mettrait son avenir en
balance.

La norme ISO 20400 Achats responsables : accompagnement à la certification. C’est une norme
phare, qui concerne tous les secteurs d’activité. Elle repose sur 2 lois cruciales :

la loi sur le Devoir de Diligence, En common law et dans certaines lois statutaires, le devoir de
diligence ou devoir de vigilance (en anglais : « duty of care ») est une obligation de respecter
une norme de diligence raisonnable lors de l'accomplissement d'actes susceptibles de porter
préjudice à autrui de manière prévisible.

la loi Sapin II, ou loi relative à la transparence, à la lutte contre la corruption, et à la

modernisation de la vie économique

La loi SAPIN II inclut notamment :

la protection des lanceurs d’alerte

les “mesures destinées à prévenir et à détecter la commission, en France ou à l’étranger, de faits

de corruption ou de trafic d’influence”. 80 % des Français considèrent que l’engagement d’une
entreprise est un critère important – voire prioritaire – pour effectuer leurs achats. Source :
Harris Interactive, 2022

7- Formation accompagnement certification ISO 45001

La norme ISO 45001 : la santé et la sécurité au travail

L’ISO 45001 version 2018 est la nouvelle norme internationale de système de management de
la santé et de la sécurité au travail. Elle remplace l’OHSAS 18001 version 2009. L’objectif de
la certification ISO 45001 est donc de mettre en œuvre un système de gestion de la Santé et de
la Sécurité au Travail (SST) performant, permettant de réduire les risques d’accidents dans
toutes les fonctions de l’entreprise. Au préalable, une évaluation des dangers potentiels est
effectuée afin d’identifier les actions à réaliser pour être en concordance avec le référentiel.

8- Quels sont les bénéfices de la certification ISO 45001 ?

A l’heure où les préoccupations concernant la sécurité au travail tendent à devenir de plus en

plus importantes, la certification ISO 45001 constitue une véritable preuve de votre engagement
à améliorer la santé et la sécurité de vos salariés. S’adressant à tous types d’organismes, la
certification ISO 45001 constitue une assurance de maîtrise des risques, et permet à terme
d’améliorer sa réputation, la confiance des consommateurs et de réduire les coûts
(responsabilité civile, coûts liés aux interruptions d’activité…).

Le principal objectif de cette norme est d’attester l’optimisation des ressources énergétiques,
naturelles et de démontrer ainsi à l’ensemble de vos parties prenantes votre engagement à
travers votre système de management de l’énergie.

9- La norme ISO 50001 : l’énergie

L’ISO 50001 est la reconnaissance internationale d’un système de management de l’énergie qui
se fonde sur l’amélioration continue. Comme pour d’autres normes ISO de systèmes de
management, la certification selon ISO 50001 est une possibilité, mais pas une obligation.

Formation accompagnement ISO 5001

Bénéficiant d’une reconnaissance internationale, la certification ISO 45001 est une norme
définissant des exigences précises concernant la sécurité et la santé au travail.

Quels sont les bénéfices de la certification ISO 50001 ?

S’assurer que votre système permet d’optimiser vos consommations et vos dépenses
énergétiques de manière durable et efficace

Démontrer aux parties prenantes votre engagement dans la préservation de l’environnement et

des ressources naturelles

Améliorer votre politique énergétique

Impliquer vos collaborateurs

CHAPITRE 4 : LE MANAGER FACE AU DEFI DE LA RSE

Pour concevoir une stratégie de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) efficace et
pérenne, il faut s’assurer de son portage par la ligne managériale. C’est le management qui
permet de mettre la RSE en musique, c’est-à-dire en actes. Sans quoi elle risque de rester un
ensemble plus ou moins cohérent d’initiatives, étranger à la stratégie de l’entreprise, indifférent
à ses métiers, extérieur au quotidien des salariés.

Cette déconnexion, qui est le lot de beaucoup d’entreprises, explique pourquoi la RSE est
encore loin d’imprégner la réalité du quotidien dans les organisations alors que, par ailleurs,
80% des PDG des grandes entreprises mondiales considèrent « l’engagement en responsabilité
sociale comme un avantage compétitif indispensable pour leur entreprise » [1].

La prise en compte de la RSE par le management est donc un enjeu essentiel. C’est pourquoi
nous avons choisi d’explorer ce sujet difficile lors d’une convention organisée par la Maison
du Management le 10 décembre 2014, à laquelle ont participé une cinquantaine de managers,
de directeurs de la RSE ou du développement durable.

Nous avons eu grand plaisir à co-animer cette convention car elle a mis en action la marque de
fabrique de la Maison du Management, c’est-à-dire ce qui en fait un lieu (et un collectif) à la
fois apprenant et inspirant :

• Aborder la problématique avec les lunettes du manager : c’est en faisant preuve

d’empathie mais aussi d’exigence que l’on peut véritablement comprendre ses envies,
ses motivations, ses contraintes et apporter des réponses pertinentes ;
• Solliciter des experts de profils très différents afin de faire jaillir des idées par la
confrontation des convictions et des expériences professionnelles ;
• Faire en sorte, par une approche de travail en sous-groupes, que les participants
contribuent à l’élaboration des solutions (co-construction) dont ils deviennent ensuite
les porteurs au sein de leur organisation.

Nous proposons ci-après une synthèse de quelques-unes des idées issues de cette convention.

1- Sensibiliser et former la ligne managériale

La RSE reste un sujet complexe, multiple et mouvant au gré de l’actualité. Il prend des
dimensions particulières en fonction des secteurs économiques. La majorité des managers en
poste n’a pas suivi de formation initiale spécifique sur le sujet. Il est nécessaire de créer un socle
de connaissance minimum pour l’ensemble des acteurs (partager une grammaire commune)
puis de développer des compétences spécifiques métier par métier (gouvernance, achats
responsables, etc.). Cela nécessite, sous l’impulsion de la DRH et des Universités d’entreprise,
de mener des opérations de sensibilisation génériques (par exemple via le e-learning), d’insérer
la RSE dans les cursus d’intégration et les modules de formation « métier » et de s’appuyer sur
les dispositifs de communication interne (affichage, newsletter, intranet, réseaux sociaux) pour
faire vivre la culture RSE dans la durée.
 2- Démontrer le lien entre RSE et business

La RSE a longtemps été considérée comme une contrainte (condition du droit d’opérer), une
façon de gérer des risques (raréfaction des ressources, etc.) ou de réparer des impacts. Il est
temps de réaliser qu’elle est une opportunité de répondre aux attentes croissantes des clients et
autres parties prenantes, de s’adapter aux évolutions du contexte économique (vers une
économie fonctionnelle, circulaire, collaborative), d’innover (inventer de nouveaux produits et
services) et de fournir le carburant nécessaire aux transformations de l’entreprise (voir :
« Construisez votre politique RSE comme un accélérateur de changement »). Encore faut-il
arriver à le démontrer avec des business cases probants, ce qui devient de plus en plus le cas
comme en ont témoigné les intervenants de Manutan ou de Suez Environnement.

3- Insérer la RSE dans les différents projets de l’entreprise

Les managers sont confrontés à une multiplication des objectifs, des injonctions et des priorités
qui leurs sont assignés (voir « Démarches QVT : la nécessaire refondation du rôle du manager
de proximité »). Si la RSE apparaît comme « un sujet à part », elle ne sera pas portée par la
ligne managériale. Il faut donc chercher à intégrer les objectifs sociaux, sociétaux et
environnementaux en amont, dès la conception des projets déployés. Prenons l’exemple d’un
déménagement : c’est l’occasion de prendre en compte les normes de haute qualité
environnementale pour le nouveau site, de se préoccuper de la compatibilité des locaux et des
modes de travail avec le handicap, de concevoir des postes ergonomiques, de mettre en place
un Plan de déplacement, de solliciter l’intelligence collective dans l’organisation des espaces,
etc.

4- Intégrer la RSE dans les process de gestion des RH

Cette approche permet de montrer que le fonctionnement de l’entreprise se met au diapason de

la RSE et de donner une forte visibilité à cette dernière. Il peut s’agir de prendre en compte de
nouveaux critères dans le recrutement ou l’évaluation annuelle, de revisiter les référentiels de
compétence ou les chartes managériales. Il peut aussi s’agir d’introduire des objectifs RSE dans
le calcul d’une part de la rémunération variable des dirigeants et des managers (ou un
compartiment des critères de l’intéressement / participation). Danone, Orange et Pernod-Ricard,
qui font partie des groupes pionniers en la matière, ont partagé leur retour d’expérience [2].

5- Utiliser la RSE comme un ciment du projet d’équipe

Le manager est l’animateur du projet collectif de son entité. Il peut faire vivre la RSE non pas
comme une approche séparée mais comme une partie intégrante de ce projet. Par exemple, les
objectifs de diversité et d’égalité professionnelle peuvent venir nourrir son approche du
recrutement, de la promotion et de la rémunération ; la responsabilité de son entreprise vis-à-
vis de l’employabilité des salariés peut nourrir son approche de l’accès au plan de formation,
etc. Le manager peut mettre en discussion à l’occasion de ses réunions d’équipe, la notion de
performance sous ses aspects économiques, sociaux et environnementaux.

6- Faire de la RSE un outil d’intégration de la génération Y

Les générations nouvelles n’ont pas la même hiérarchie de valeurs que les précédentes. Une
étude menée dans 17 pays sur les « Millennials », la génération née entre 1980 et 1995, vient
encore de le démontrer : 83% de ces jeunes – qui représenteront 75% des salariés dans le monde
en 2025 – estiment que les entreprises doivent s’impliquer dans les enjeux sociétaux ; 72%
soutiennent et recommandent les entreprises qui contribuent à résoudre des problèmes sociétaux
et 69% veulent que les entreprises et les employeurs facilitent leur propre implication
personnelle (en tant que consommateur ou salarié) dans ces enjeux[3]. Il n’y a plus de cloison
entre les rôles : le salarié est aussi un citoyen, un consommateur, parfois un actionnaire de son
entreprise, … Le manager peut innover en faisant plus explicitement appel à chacun de ces rôles
(voir « La RSE comme réponse à la crise du sens : 3 chantiers de progrès »).

7- Créer un moment de cohésion et de célébration autour de la RSE et de ses apports

Des exemples montrent qu’il existe une corrélation importante entre d’une part les valeurs et la
stratégie RSE de l’entreprise et d’autre part le niveau d’engagement des collaborateurs.
Renforcer l’intégration de la RSE dans le travail quotidien de tous est essentiel et le manager a
un rôle clé à jouer, y compris par exemplarité. Toute occasion permettant de célébrer les
performances RSE de l’entreprise avec tous les collaborateurs contribue à l’amélioration de la
perception positive de tous sur la contribution citoyenne de l’entreprise à la société et augmente
la fierté de travailler pour une entreprise responsable. Organiser une journée de la responsabilité
ou des périodes de sensibilisation à des axes prioritaires de la politique RSE sont des pratiques
à développer. Ces moments sont particulièrement réussis si tout le management est impliqué
sincèrement et visiblement. L’exemple de Pernod Ricard avec l’organisation d’une journée de
la responsabilité qui mobilise l’ensemble des 18 000 collaborateurs le même jour dans plus de
80 pays montre un impact très positif et 95% des employés souhaitent que cette journée soit
renouvelée tous les ans.

CHAPITRE 5 : RSE ET DÉVELOPPEMENT DURABLE ENGAGEMENTS ET

IMPACTS

La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) est un concept central dans le monde des
affaires contemporain, surtout lorsqu’il s’agit de développement durable. Ce concept englobe
la manière dont les entreprises intègrent les enjeux sociaux, environnementaux et
économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec les parties prenantes.

1- Définition et Importance de la RSE

La RSE représente les efforts d’une entreprise pour contribuer à des enjeux sociétaux et
environnementaux. Elle implique un engagement volontaire visant à améliorer le bien-être de
la communauté et de l’environnement. Les actions de RSE peuvent inclure diverses initiatives.
ll peut s’agir d’éco-conception, de la réduction de l’empreinte carbone, de l’amélioration des
conditions de travail, et de l’engagement communautaire.

2- RSE et Développement Durable

Le développement durable fait référence à des pratiques qui répondent aux besoins du présent
sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. La RSE est
intrinsèquement liée à cette notion, car elle encourage les entreprises à opérer de manière
éthique et durable. Par exemple, c’est le cas en adoptant des stratégies de production plus
vertes. Les entreprises ne se contentent pas de réduire leur impact environnemental, mais,
contribuent également à une économie plus durable.

3- Avantages de la RSE pour les Entreprises

Outre les bénéfices évidents pour la société et l’environnement, la RSE offre aussi des
avantages pour les entreprises elles-mêmes. Elle peut améliorer la réputation de la marque,
favoriser la fidélité des clients, attirer de nouveaux talents et ouvrir de nouvelles opportunités
de marché. De plus, elle peut conduire à des innovations et à une efficacité accrue en poussant
les entreprises à repenser leurs processus et produire.
 4- Quel est le lien entre le développement durable et la RSE ? La RSE et le
développement durable sont deux concepts interconnectés.

La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) est un concept qui englobe les pratiques mises
en place par une entreprise pour contribuer au développement durable de la société. Cela
implique de prendre en compte les enjeux économiques, sociaux et environnementaux dans les
décisions et actions de l’entreprise.

Le développement durable, quant à lui, vise à répondre aux besoins actuels sans compromettre
les besoins des générations futures. Il souligne l’importance de trouver un équilibre entre
l’économie, la société et l’environnement.

Le lien entre la RSE et le développement durable réside dans le fait que la RSE est un outil pour
atteindre les objectifs du développement durable. En adoptant des pratiques responsables, les
entreprises peuvent contribuer à la préservation de l’environnement, à l’amélioration des
conditions sociales et à la durabilité économique.

Par exemple, une entreprise peut mettre en place des politiques de recyclage, réduire son
empreinte carbone, favoriser la diversité et l’inclusion au sein de son personnel, soutenir des
initiatives locales, etc. Ces actions contribuent à la réalisation des objectifs du développement
durable tout en apportant des avantages à l’entreprise en termes d’image de marque, de
fidélisation des clients et d’attraction des talents.

5- La RSE est un moyen pour les entreprises de soutenir le développement

durable de la société.

Le lien entre le développement durable et la RSE est essentiel pour assurer un avenir viable aux
générations présentes et futures. En adoptant des pratiques responsables, les entreprises peuvent
contribuer à la lutte contre le changement climatique, à la réduction des inégalités sociales, à la
préservation des ressources naturelles et à la promotion de valeurs éthiques.

La RSE permet aux entreprises de prendre en compte les conséquences de leurs activités sur
l’environnement et sur la société. En agissant de manière responsable, elles minimisent leur
impact négatif et contribuent à la résolution des problèmes socio-environnementaux.

De plus, la RSE peut également être un avantage compétitif pour les entreprises. Les
consommateurs sont de plus en plus conscients de l’importance du développement durable et
préfèrent souvent acheter auprès d’entreprises engagées. Les politiques de RSE peuvent donc
stimuler la demande des consommateurs et favoriser la croissance économique.

CONCLUSION

La RSE est aujourd’hui confrontée à un déficit de crédibilité : elle s’affiche abondamment mais
elle s’incarne peu. C’est en mobilisant la ligne managériale, « la cordée de la RSE », que les
entreprises réussissent à prendre la voie d’une création de valeur durable mais aussi, comme
l’affirme la Maison du Management, d’un développement motivant et inspirant.

Nous vous enjoignons, cher lecteur, à rester attentif aux prochaines initiatives de la Maison du
Management en vue d’en faire bénéficier quelques-uns de vos manageurs.

La diffusion de la problématique du développement durable au sein de nos sociétés – via en

particulier les institutions, les médias, les mouvements citoyens- s’accompagne d’un
renouvellement du regard porté aux entreprises. Ces dernières sont ainsi de moins en moins
considérées comme des organisations indépendantes poursuivant des buts strictement privés
mais de plus en plus comme des acteurs qui, en agissant à l’intérieur d’une collectivité,
produisent des externalités et doivent en assumer la responsabilité. Le concept de responsabilité
sociale de l’entreprise illustre cette évolution. L’objectif de notre contribution était de proposer
une analyse approfondie des difficultés théoriques et conceptuelles qu'il soulève lorsque les
gestionnaires, sur des fondements éthiques, souhaitent le promouvoir. Plus précisément, il
s’agissait d’identifier certaines problématiques majeures auxquelles sont aujourd'hui
confrontées la quasi-totalité des organisations: 1) la sensibilité de l’entreprise à la
problématique de la RSE, 2) la légitimité des objectifs de RSE au regard de l’intérêt social, 3)
la combinaison des critères de performance sociétale, 4) l’analyse des décisions de gestion au
regard de la problématique de la RSE, 5) l’analyse des processus de prise de décision au
regard de la problématique de la RSE. Ce sont les réponses imaginées par les gestionnaires à
ces différents questionnements qui détermineront l’efficacité de leur engagement en faveur
d’une responsabilité sociale de leur entreprise.

BIBLIOGRAPHIE

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1971. 7 Freeman R., Strategic management : à stakeholder approach, Boston : Pitman, 1984. 8
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revisited", Academy of Management Review, 16, p. 691-718, 1991. 10 « Un développement
qui répond aux besoins des générations présentes sans compromettre la capacité des générations
futures de répondre aux leurs ».

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responsibility-with-grace-college/

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