RPS : étude de cas

La prévention des risques professionnels dans les centres d’appels.

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Les centres d'appels téléphoniques emploient de très nombreux employés dans un domaine
d'activité́ à forte croissance (300000 employés dans 3000 centres environ). Ces téléopérateurs
(ou téléconseillers, télévendeurs) reçoivent des appels de clients ou prospects (appels entrants)
pour des demandes d’information ou des réclamations et/ou émettent des appels vers ceux-ci
(appels sortants) pour des opérations de télémarketing, en utilisant des systèmes téléphoniques,
couplés à des postes informatiques pour la consultation ou la saisie, en temps réel,
d’informations dans une base de données clientèle. Les secteurs des télécommunications,
assurances, activités bancaires, voyages, ventes par correspondance (VPC) et plus
généralement toutes les activités des services après-vente (SAV) ou d’assistance technique sont
les plus importants utilisateurs de centres d’appels, soit en interne dans l’entreprise, soit dans
des prestataires de services externalisés.

En France, le nombre de téléconseillers est en baisse du fait de la délocalisation des plateaux

téléphoniques.

Les centres d’appels téléphoniques regroupent une grande variété́ d’activités qui reposent sur
un principe commun : la connaissance des besoins et attentes du client.

En termes de fonctionnement, ils peuvent :

• - Réceptionner des appels (appels entrants) : il s’agit par exemple d’assistance

technique, d’accueil ou d’information ;
• - Émettre des appels (appels sortants) : activités de prospection ou de vente ;

Leurs actions peuvent être ponctuelles (sondages) ou inscrites dans la durée (assistance, support
informatique, service bancaire à distance...).

L’organisation du travail se caractérise souvent par :

- La séparation des tâches : procédures de travail prescrites (scripts, phrases type, durée des
appels...) ;

- La répétitivité́ des tâches effectuées et un rythme de travail contraint ;

- Le contrôle de la bonne application de ces procédures par l’encadrement de proximité́
(superviseur) et par un système d’écoute ;
- Un suivi permanent de la performance des salariés via les écoutes téléphoniques et des
dispositifs d’affichage mural qui informent en temps réel les téléconseillers de leur performance
(durée des appels, nombre d’appels, délai d’attente des clients, classement des performances
dans l’équipe...).
Voici un extrait du témoignage d’une journaliste dans un centre d’appel du sud de la France :
Après quinze jours de stage d’observation, elle est embauchée en CDI en tant que responsable
d’équipe.

« Il y faut toujours afficher un sourire dentifrice pour forcer les agents, par effet de mimétisme
évident, à produire de la satisfaction client. [...]

Plusieurs fois, on me rappellera à l’ordre sur l’importance de faire la bise matin et soir à
chaque collègue de son rang.

Sur le plateau, il faut vendre également. Et là, peu importe la méthode. Léger mensonge,
argumentation subtile, détection forcée du besoin, [...] l’objectif doit être atteint. Il y a bien
quelques employés qui au nom de leurs principes tentent de privilégier l’honnêteté́ dans leur
discours, mais c’est peine perdue.

L’objectif de fidélisation est le seul critère qui permet au centre de dépasser ses concurrents.
[...]

Vient ensuite le bruit. Selon l’heure à laquelle on arrive sur la rotation de douze heures
d’ouverture des lignes, le bruit s’apparente soit à un ronronnement doux en début de journée,
soit à un vacarme continu au moment du pic d’appels le plus important.

Un ronronnement doux au départ donc, quand l’employé commence à réciter sa trame d’appel.
Vient ensuite le jeu de questions-réponses client-conseiller. Et puis l’action, la recherche par
le conseiller de la manipulation adéquate à travers la dizaine de systèmes qu’on lui fournit sur
un seul écran pour tenter d’expliquer à monsieur Martin le pourquoi du comment du montant
de sa facture.

Et quand c’est l’impasse, on se lève pour aller voir le superviseur, qui à coup sûr ou à coup de
geste commercial obtiendra la solution miracle. Une fois le client satisfait ou contenté par ce
qu’on lui a donné́ , le conseiller termine sa trame en énumérant pas moins de deux ou trois
phrases de politesse et de fidélisation.
Il existe cependant un havre de paix au milieu de ce bourdonnement... la salle de pilotage. C’est
une pièce fermée qui dispose de grands écrans pour contrôler en direct et à la demi-heure près
l’avalage des appels par les conseillers. Dès que la prise en charge n’est pas bonne, l’aiguille
pointe au rouge, le téléphone saute et une grosse montée de stress envahit le plateau.

Souvent, il se livre une bataille insidieuse pour atteindre cette oasis qu’est la salle de pilotage.
Les superviseurs sont tous d’anciens téléconseillers épuisés par des années en prise d’appels,
qui trop contents de pouvoir échapper aux questions, se ruent vers la salle de pilotage. Même
moi, je l’avoue, je me sens protégée dans cette bulle et à observer de derrière la vitre un agent
à la dérive dans l’océan de l’insatisfaction client.

De l’autre côté́ du plateau, se trouve le bocal de la responsable des opérations. Celle que tout
le monde redoute, car c’est souvent de là que sortent les conseillers en larmes. Prise en étau
entre les résultats et les objectifs, elle opère chaque jour un travail d’équilibriste qui lui
demande force et malice dans chaque prise de décision. Le jour de mon départ, elle affichera
un sourire plein de fausse gratitude, en m’expliquant qu’elle aussi est très déçue par cette
décision.

Il n’y a pas de surprise au paradis « des professionnels de la relation client ». Horaires pas
sexy, fort turn-over, open space bruyant et pression des objectifs...

A l’heure dite, c’est la course à la connexion. Chaque conseiller se précipite sur le premier
poste de travail libre pour se connecter à un système de gestion du temps appelé́ « bandeau
ami », qui lui permet de prendre les appels et justifier ses horaires de travail. Ce bandeau lui
permet aussi de programmer sa « pause 10 ». « 10 », comme dix minutes maximums de détente
le matin et l’après-midi. Le bandeau est tellement « ami » qu’il l’autorise à aller aux WC de
temps à autre sur demande préalable au superviseur. En résumé́ , l’agent passe le peu de temps
qui lui est imparti hors appels à justifier son état.

Tous les âges et toutes les origines sociales se croisent sur le plateau. Il y a une ancienne
directrice d’école, une responsable marketing licenciée, un ancien légionnaire, des CAP
coiffure et esthétique à tire-larigot et beaucoup d’étudiants qu’un CDD rapide attire
immanquablement. Et puis il y aussi la grande lignée des travailleurs du secteur avec plusieurs
années d’expérience dans le métier, passant leur temps à comparer les centres d’appel entre
eux.

Les quinze premiers jours, personne au premier abord ne remarque ma présence. Les
téléconseillers ont les yeux rivés sur l’écran d’ordinateur qui tente tant bien que mal de délivrer
la réponse à leurs questions. Certains ont les yeux au ciel ou se balancent sur leur chaise avec
aisance. Le téléphone est une seconde nature pour beaucoup de cette génération Internet-
iPhone-jeux vidéo.

Les agents surfent entre les offres et les promotions comme s’il s’agissait des derniers résultats
du championnat. Moi, je galère encore à distinguer l’offre avec Internet mais sans téléphone,
avec téléphone mais sans télé́ , avec télé́ en direct sur le téléphone.

Je m’essaie surtout à l’art délicat du « management à la petite semaine », comme me dit un

collègue : il faut être à la fois rassurant au quotidien sur l’atteinte des objectifs de performances
toujours plus volatiles, à l’affût pour contrer les tentatives de mutineries, et en demande de plus
de transparence et de communication de la part de la direction.
Bientôt, on nous annonce des pénalités, car les nouveaux objectifs créés spécialement pour
l’occasion (de ma venue ?) n’ont pas été́ atteints, le prestataire doit donc reverser à son client
une partie des sous qu’il vient de gagner.

Finalement [...] la directrice me « rencontre » pour m’annoncer qu’elle met fin à notre
collaboration trois semaines avant la fin de la période d’essai. »

L’entreprise « Communik »

Ce centre d'appel (500 salariés), créé à la fin des années 1970, appartient à un groupe. Il s'occupe
de la relation client externalisée de ses propres clients. Comme beaucoup d'entreprises de ce
secteur d'activité́ , l'entreprise subit un déficit d'image, un absentéisme et un turnover important
qui dégradent la performance et les conditions de travail.

L'entreprise souhaite engager une démarche interne de prévention des risques psychosociaux et
fait appel à vous en tant que Consultant(e). Elle veut comprendre les mécanismes du risque et
travailler sur les causes avec un objectif de réduire le turnover et l'absentéisme. Dans le cadre
de sa démarche, elle souhaite mener un travail spécifique sur l'absentéisme qui dépasse parfois
les 20%.

Voici quelques extraits de témoignages de téléconseillers de Communik que vous recueillez

lors de votre pré́ -enquête auprès des salariés :

Céline, 25 ans : « j’aimerais pouvoir me lever, faire quelques pas, simplement pour vider la
tension. Mais ici tout est fait pour qu’on ne se lève pas, attaché au fil du casque, rivé devant
l’écran »

Sylvie, 33 ans : « parfois les clients vous insultent. Il faut garder le sourire et rester aimable »

Mathéo, 27 ans : « le plus difficile c’est de répéter. Ce sont des appels tout le temps, dès que ça
raccroche, le téléphone résonne immédiatement. C’est fatiguant de rabâcher toujours la même
chose. En général je ne fais jamais de pause pour gagner un maximum de temps après. En
début de service, quand on voit qu’on a passé́ 30 appels et qu’il nous en reste 80, on a
l’impression qu’on ne tiendra pas. Quand je rentre chez moi, je me sens vidé, j’ai mal partout,
je n’ai envie de parler ni d’écouter personne, je veux du calme et du silence ».

Question 1 : Dans les Centres d’appels, quels risques rencontre-t-on ? Quelle pourrait être
les conséquences en terme de santé des salariés de Communik? Analysez le lien entre ces
risques et le taux d’absentéisme et de turn over important chez Communik

Question 2 : proposez un plan d’action pour prévenir les risques psychosociaux en centre
d’appel chez Communik

Question 3 : Quels sont les principaux acteurs que vous identifiez pour mettre en œuvre
ce plan d’action à chaque étape ?