SOMMAIRE

0. INTODUCTION ..................................................................................................................................................... 1
CHAPITRE PREMIER : REVUE DE LA LITTERATURE .......................................................................... 6
SECTION 1. APPROCHES THEORIQUES DE L’ENTREPRENEURIAT .............................................. 6
1.1. Quelques repères théoriques ..............................................................................................................6
1.2. Entrepreneuriat des jeunes ...............................................................................................................11
1.3. Typologies entrepreneuriales ...........................................................................................................13
1.4. Formes entrepreneuriales ................................................................................................................ 18
SECTION 2. FREINS A L’ENTREPRENEURIAT .................................................................................. 19
CHAPITRE DEUXIEME : METHODOLOGIE ET PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE .......21
SECTION 1. METHODOLOGIE ............................................................................................................... 21
1.1. Collecte des données............................................................................................................................................................ 21
SECTION 2. PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE ..........................................................................22
2.1. Contexte économique et social de la commune de la Kanshi ..........................................................22
2.2. Quelques statistiques ........................................................................................................................23
2.3. Entrepreneuriat des jeunes de la commune de Kanshi .................................................................... 24
CHAPITRE TROISIEME : ANALYSE DES DONNEES ET INTERPRETATION DES RESULTATS
...................................................................................................................................................................................... 25
SECTION 1. ANALYSE DES DONNEES .................................................................................................25
1.1. Profil des répondants ....................................................................................................................... 25
SECTION 2. PRESENTATION DES RESULTATS ...................................................................................26
2.1. Facteurs socioculturels influençant l’entrepreneuriat des jeunes ................................................... 26
2.2. Perspectives des jeunes entrepreneurs .............................................................................................27
SECTION 3. DISCUSSION ....................................................................................................................... 29
3.1. Défis des Jeunes Entrepreneurs ...................................................................................................................................... 29
3.2. Perspectives des Jeunes Entrepreneurs.......................................................................................................................29
3.3. Education Entrepreneuriale .............................................................................................................................................29
3.5. Implications ...................................................................................................................................... 30
3.6. Pistes de recherches futures ..............................................................................................................30
3.7. Recommandations ............................................................................................................................ 30
CONCLUSION ......................................................................................................................................................... 32
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................................................34
ANNEXES .................................................................................................................................................................... 36
QUESTIONNAIRE D’ENQUETE .......................................................................................................................37

I
 0. INTODUCTION
0.1. Etat de la question

Il est primordial de signaler que l’entrepreneuriat est un sujet riche et diversifié, qui suscite
l’intérêt de nombreux chercheurs dans différents domaines. Il s’agit donc d’un champ de
recherche en pleine évolution, qui offre de nombreuses perspectives d’analyse et d’action.

Bien avant la présente étude, nombreux chercheurs se sont exprimés autour de ce sujet. De
ce fait, voici ci-après quelques-uns d’entre eux :

Tout d’abord, Jaeger et Helfer, qui ont organisé une journée ressource sur l’entrepreneuriat
et la jeunesse, concluent que ce sujet est en quête de sens et qu’il faut favoriser les échanges
entre enseignants, chercheurs et praticiens. (Toutain & Verzat, 2017)

Ensuite, l’OCDE, qui a réalisé une synthèse sur l’entrepreneuriat des jeunes, conclut que ce
phénomène est influencé par des facteurs personnels, sociaux, économiques et
institutionnels, et qu’il faut soutenir les jeunes entrepreneurs par des politiques adaptées.
(OCDE/U. E., 2012)

De même, Beye (2012), qui a étudié l’entrepreneuriat et le développement, conclut que

l’entrepreneuriat est un facteur clé du développement économique et social, mais qu’il
nécessite des conditions favorables et des politiques publiques appropriées.

Par ailleurs, Sy, Massing et Liboudou (2014), qui ont étudié les déterminants de
l’entrepreneuriat des jeunes en Afrique de l’Ouest, concluent que ce processus est motivé
par des opportunités et des contraintes, et qu’il faut renforcer les capacités des jeunes
entrepreneurs par des formations et des accompagnements.

Par la suite, Chabaud, Sammut et Degeorge (2020), qui ont rédigé un manuel sur
l’entrepreneuriat, concluent que l’entrepreneuriat est un processus complexe et dynamique,
qui implique des acteurs multiples et des compétences variées, et qui peut prendre des
formes diverses selon les contextes.

De plus, Marchesnay (2020), qui a analysé l’entrepreneuriat en action, conclut que

l’entrepreneuriat est une démarche créative et innovante, qui repose sur la capacité des
entrepreneurs à identifier et exploiter des opportunités, à mobiliser des ressources et à gérer
des incertitudes.

Enfin, Capron, qui a coordonné un ouvrage sur l’entrepreneuriat et la création d’entreprises,

conclut que l’entrepreneuriat est un phénomène en pleine expansion, qui traduit une
transition vers une économie entrepreneuriale. (Capron, 2009)

Quant à ce travail, il s’attèlera sur la détermination des obstacles entrepreneuriaux qui

concernent seuls les jeunes et plus spécifiquement ceux du champ d’étude.

1
 0.2. Choix et intérêt du sujet
Le choix de ce sujet a été motivé par la passion de découvrir les défis et les potentialités de
l’entrepreneuriat des jeunes, qui représente une source d’épanouissement pour ceux-ci et de
progrès pour le développement local.

Ce travail peut donc contribuer à apporter un complément scientifique et servir d’outil

d’aide social, notamment :

 En enrichissant la connaissance et la compréhension de l’entrepreneuriat des jeunes

dans un contexte spécifique ;
 En identifiant les besoins et les attentes des jeunes entrepreneurs, en analysant les
forces et les faiblesses de leur environnement ;
 Et en proposant des recommandations judicieuses pour les soutenir.

0.3. Problématique

La question de l'emploi occupe une place prépondérante dans les débats politiques de
développement de toutes les nations du monde entier. Elle retient l’attention des
gouvernements qui cherchent les voies et moyens les plus appropriés pour pallier les
problèmes de chômage afin de sortir leurs populations de la fragilité.

Le souci principal des gouvernements est de permettre à leurs populations non seulement de
subvenir à leurs besoins, mais aussi de contribuer au développement socio-économique.
Constat fait, malgré les efforts des gouvernements dans la recherche des moyens pour la
réduction du chômage, il continue de prendre de l'ampleur dans le monde. (O.I.T, 2019).

Cette situation de chômage en particulier chez les jeunes, a plusieurs causes. Elle est due
aux crises économiques, politiques et sanitaires, à l’accroissement démographique, à
l’incapacité du marché de l’emploi à ingérer les vagues successives de diplômés et à
l’inadaptation de la formation aux exigences de ce marché.

Par conséquent, la solution entrepreneuriale semble une option crédible que proposent
plusieurs gouvernements et organismes internationaux, tels que la B.M., le F.M.I., l’OCDE
et la CNUCED.

De ce fait, l’entrepreneuriat est considéré comme étant l’un des mécanismes de

développement économique et social les plus importants. Il permet en effet la création
d’emplois, l’innovation, la richesse et le bien-être. (Acs & Audretsch, 1988)

Comme moteur de la croissance économique, l’entrepreneuriat a attiré énormément

d'attention ces dernières décennies partout dans le monde. Il est souvent mis de l’avant
comme facteur d’accroissement du dynamisme et de la prospérité d’une nation. Cela est
perceptible dans les discours politique et scientifique. Il permet de renforcer la capacité
d’adaptation d’un territoire en renouvelant ses acteurs économiques.

2
À cet égard, l’entrepreneuriat joue un rôle important dans la réduction de la pauvreté,
l’égalité des sexes et la viabilité environnementale.

Certains auteurs affirment que la société influence l’entrepreneur potentiel, façonnant ses
actions et conditionnant sa détermination à créer une entreprise. Ils considèrent
l’entrepreneuriat comme un phénomène qui peut être influencé par le contexte social,
culturel, économique et politique (Fayolle, 2003 ; Boisson & al., 2009).

Ainsi, le rôle des facteurs individuels, sociaux, économiques et technologiques est

déterminant sur la perception de l’entrepreneuriat et sur l’intention de créer une nouvelle
entreprise.

À l’ère de l’Internet, le champ de l’entrepreneuriat innove, incitant les jeunes à repenser les
concepts, créant de nouvelles formes de services. De nouveaux secteurs d’activité voient le
jour tandis que d’anciens disparaissent.

En ce sens, la société agit sur le comportement entrepreneurial, influence la motivation

entrepreneuriale et agit également sur les facteurs qui restreignent ou stimulent l’action
entrepreneuriale.

L’entrepreneuriat demeure un facteur important dans la société et bénéficie d’un intérêt tout
particulier de la part des économistes, des sociologues et des décideurs politiques.

Cet intérêt est, sans conteste, dû à la place de la création d’entreprises dans le

développement économique et social, l’augmentation de la production et du revenu, la
résorption du chômage, la diversification de l’industrie ainsi que la promotion de
l’innovation (Rasmussen & Sorheim, 2006 ; Minniti & Lévesque, 2008).

En effet, diverses de forces poussent un nombre croissant d’hommes et de femmes à

considérer la création ou la reprise d’une entreprise comme une alternative crédible à un
emploi salarié.

Parmi ces forces l’on peut citer : l’accélération incessante des mutations technologiques,
l’évolution des équilibres sociaux, la versatilité croissante des emplois salariés dans les
grandes organisations, la volonté d’avoir un travail conforme à ses propres valeurs, ainsi
que la perspective d’être son propre patron.

Sur le continent africain, généralement, les jeunes et les femmes constituent les catégories
sociales ayant d’immenses difficultés à trouver un emploi et à gagner un revenu décent
(Kouty & Douzounet, 2020).

Selon des statistiques de la Banque Africaine de Développement, la majeure partie des

jeunes n’a ni emploi stable, ni perspectives économique (B.A.D, 2018). Les chiffres à ce
niveau sont évocateurs d’un mal profond à l’insertion professionnelle de la classe jeune de
la population ; ce qui occasionnerait des coûts économiques, pour le moins sérieux.

3
D’une part, le chômage des jeunes, en freinant la croissance économique, tend, selon
Coward & al. (2014), à démoraliser les concernés qui, finalement, n’ont plus ni l’envie ni la
capacité de mener une vie. (Kouty & Douzounet, 2020).

D’autre part, on n’en est à penser que c’est, dans une certaine mesure, l’absence
d’opportunité qui alimente conflit et instabilité politique, voire la tendance à l’émigration à
risque. Pourtant, la solution face aux difficultés d’accès à l’emploi repose davantage sur
l’entrepreneuriat.

A l’endroit de cette étude, un angle de réflexion particulier est ouvert en interrogation sur
les défis et perspectives qui se présentent aux jeunes de la commune de KANSHI à se
lancer dans l’entrepreneuriat. Concrètement :

 Quels sont les facteurs qui entravent l’émergence de l’entrepreneuriat des jeunes de
la commune de KANSHI, dans la ville de Mbujimayi ?
 Quelles sont les perspectives qui se rapportent à cet entrepreneuriat ?

0.4. Hypothèses du travail

Eu égard à l’interrogation soulevée ci-haut, il est proposé l’hypothèse selon laquelle :

 L’entrepreneuriat des jeunes de la commune de Kanshi serait entravé par des facteurs
personnels liés au profil même des jeunes entrepreneurs ; des facteurs socioculturels ;
ainsi que des facteurs liés à l’environnement (les règlements, la fiscalité, l’accès au
financement externe, l’accès aux marchés et le manque de services de soutien).

 Les principales perspectives de cet entrepreneuriat seraient l’expansion, la

diversification et la stabilité.

0.5. Objectifs de l’étude

Ce travail vise à étudier les défis et les perspectives que présente l’entrepreneuriat des
jeunes de la commune de Kanshi, à Mbujimayi.

En termes de spécificité, il s’agit de :

 Identifier et analyser les facteurs personnels qui influencent la motivation, les

compétences, les attitudes et les comportements des jeunes entrepreneurs dans le
contexte du champ d’étude ;
 Examiner et évaluer les facteurs socioculturels qui facilitent ou entravent
l’entrepreneuriat des jeunes, tels que les normes sociales, les valeurs culturelles, le rôle
de la famille et des réseaux sociaux ;
 Explorer et mesurer les facteurs liés à l’environnement qui affectent l’entrepreneuriat
des jeunes, tels que le cadre réglementaire, le système fiscal, l’accès au financement
externe, l’accès aux marchés et le manque de services de soutien ;

4
  Proposer des recommandations pour améliorer les conditions favorables à
l’entrepreneuriat des jeunes et renforcer leur potentiel entrepreneurial.

0.6. Méthodes et techniques de recherche

0.6.1. Méthodes

 Méthodes statistiques : méthodes scientifiques consistant à décrire, quantifier et

synthétiser les données récoltées par le calcul de certains paramètres et procéder à
leur représentation sous forme de tableaux, graphiques, elles servent à décrire les
caractéristiques des enquêtés, interpréter et représenter les données recueillies.

0.6.2. Technique

 La technique de questionnaire : elle consiste à interroger un ensemble des

répondants, représentant d’une population, et permet d’assembler des informations
auprès des enquêtés sur leurs situations sociales, professionnelles ou familiales, leurs
impressions, etc. par le biais d’un questionnement opérationnel et orienté.

0.7. Délimitation du sujet

0.7.1. Dans l’espace : sur le plan spatial, nous menons notre étude au sein de la
commune de la Kanshi, dans la ville de Mbujimayi, en R.D.C. Le choix de cet
espace est dû au fait qu'il s'agit du milieu où nous vivons et auquel nous désirons
apporter notre contribution pour un changement positif.

0.7.2. Dans le temps : sur le plan temporel, notre étude s’étend sur l’intervalle d’un mois,
période de nos enquêtes. Ce choix a été motivé par la disponibilité des données
authentiques.

0.8. Canevas du travail

Outre l’introduction et la conclusion, le présent travail comprend trois chapitres dont :

 Le premier chapitre qui se centre sur la revue de la littérature ;

 Le deuxième chapitre qui traite quant à lui, de la méthodologie et présentation du
cadre d’étude ;
 Enfin, le troisième chapitre qui se focalise sur l’analyse des données et
l’interprétation des résultats.

5
CHAPITRE PREMIER : REVUE DE LA LITTERATURE

SECTION 1. APPROCHES THEORIQUES DE L’ENTREPRENEURIAT

1.1. Quelques repères théoriques

Parmi les principales théories sur l’entrepreneuriat, on peut citer :

1. La théorie de Cantillon (1755)

Cette théorie est une théorie économique qui attribue à l'entrepreneur le rôle de preneur de
risque et de gestionnaire de l'incertitude. Selon l’auteur, l'entrepreneur est celui qui achète
des biens à un prix certain pour les revendre à un prix incertain.

L'entrepreneur est donc exposé aux fluctuations du marché et doit anticiper la demande
des consommateurs. Il est aussi celui qui crée de la valeur en combinant les facteurs de
production (terre, travail et capital) de manière efficace et innovante. Enfin, il est celui qui
contribue à l'équilibre économique en ajustant l'offre à la demande.

En effet, cette théorie s'inscrit dans la tradition de l'école classique d'économie, qui
considère que le marché est régi par un ordre naturel et que la monnaie est neutre.
Cantillon reconnaît que tous les secteurs d'activité peuvent être productifs, à condition
qu'ils soient dirigés par des entrepreneurs compétents et dynamiques.

De plus, cette théorie a été reprise et développée par d'autres économistes, notamment Say
et Schumpeter. Pour sa part, Say a généralisé le terme d'entrepreneur dans la plupart des
langues. Schumpeter de son côté, a souligné le rôle de l'entrepreneur comme agent de
destruction créatrice, c'est-à-dire comme celui qui bouleverse l'ordre économique existant
en introduisant des innovations radicales.

2. La théorie de Say (1803)

La théorie entrepreneuriale de Say est une théorie économique qui met en avant le rôle de
l'entrepreneur comme agent de production, d'innovation et de coordination. Elle s'inscrit
également dans la tradition de l'école classique d'économie, qui considère que l'offre crée
sa propre demande (loi de Say) et que la monnaie est neutre.

Selon l’auteur, l'entrepreneur est, d’une part, celui qui combine les facteurs de production
(terre, travail et capital) pour créer des biens et des services qui répondent aux besoins
des consommateurs. D’autre part, L'entrepreneur est aussi celui qui prend des risques et
assume les incertitudes liées à son activité.

Enfin, l'entrepreneur est celui qui contribue au progrès technique et à la croissance

économique en introduisant des innovations dans les produits, les procédés ou les
marchés.

6
Comme Cantillon, Say reconnaît que tous les secteurs d'activité peuvent être productifs, à
condition qu'ils soient dirigés par des entrepreneurs compétents et dynamiques.

Aussi, cette théorie a été reprise et développée par d'autres économistes, notamment
Schumpeter. Elle a aussi inspiré des courants plus récents, comme l'école autrichienne
d'économie, qui met l'accent sur le processus de découverte entrepreneuriale dans un
contexte d'incertitude et de concurrence imparfaite.

3. La théorie de Schumpeter (1911)

Cette théorie est une analyse classique de la société capitaliste qui met en évidence le rôle
de l’innovation et de l’entrepreneur dans le changement et le développement
économiques.

En effet, Schumpeter affirme que l’économie est un mécanisme naturel d’autorégulation

qui n’est perturbé que par les interventions sociales et autres. Il soutient que, malgré leurs
faiblesses, les théories économiques sont fondées sur la logique et fournissent une
structure pour comprendre les faits.

Avançant dans ses analyses, l’auteur montre qu’il existe des principes sous-jacents dans
les phénomènes de la monnaie, du crédit et du profit entrepreneurial qui complètent ses
théories antérieures sur l’intérêt et le cycle économique.

Schumpeter, un des premiers à défendre l’idée du profit entrepreneurial comme source de

progrès technique et de croissance, est celui qui a introduit le concept de « destruction
créatrice » pour désigner le processus par lequel une innovation entraîne la disparition des
anciennes entreprises et la création de nouvelles.

Enfin, pour l’auteur, les phases de prospérité et de récession sont inévitables dans une
économie en développement et ne peuvent être supprimées ou corrigées sans entraver la
création de nouvelles richesses par l’innovation.

4. La théorie de Knight (1921)

La théorie entrepreneuriale de Knight est une approche originale de l’entrepreneuriat qui
met l’accent sur la notion d’incertitude. Selon lui, il existe deux types de risques dans
l’économie : le risque assurable, qui peut être mesuré et anticipé, et le risque d’entreprise,
qui est imprévisible et non quantifiable.

Dans cette théorie, l’entrepreneur est celui qui accepte de faire face au risque d’entreprise,
en prenant des décisions sans connaître les conséquences possibles. Il assume ainsi la
responsabilité de l’innovation et du changement, et reçoit en échange le profit, qui est la
récompense de son audace et de sa créativité.

Knight considère que l’entrepreneur est un agent essentiel du progrès économique et

social, car il introduit de la nouveauté et de la diversité dans le système.

7
 5. La théorie de Kirzner (1973)
Cette théorie entrepreneuriale est une contribution majeure à la tradition économique
autrichienne, qui met en évidence le rôle de l’entrepreneur comme découvreur
d’opportunités de marché.

Selon Kirzner, l’entrepreneur est celui qui perçoit les déséquilibres entre l’offre et la
demande, et qui agit pour les corriger en créant de la valeur. L’entrepreneur n’est pas un
innovateur radical comme chez J. A. Schumpeter, mais un arbitre qui exploite les écarts
de prix entre les marchés.

L’entrepreneur, affirme-t-il, n’assume pas de risque, mais profite de son alertness, c’est-
à-dire de sa capacité à saisir les opportunités que les autres agents ignorent ou négligent.
L’entrepreneur est donc le moteur du processus de marché, qui tend vers l’équilibre grâce
à son action.

6. La théorie de Gartner (1988)

La théorie entrepreneuriale Gartner est une perspective qui considère l’entrepreneuriat
comme un processus d’émergence organisationnelle, plutôt que comme une
caractéristique individuelle ou une opportunité de marché.

Selon l’auteur, l’entrepreneur n’est pas un type particulier de personne, mais un rôle qui
peut être joué par différents acteurs dans différentes situations. L’entrepreneur est celui
qui initie, organise et gère une nouvelle entreprise, en mobilisant des ressources et en
interagissant avec divers environnements.

Ainsi, l’entrepreneuriat est, dans cette théorie, le résultat d’un ensemble d’activités qui
visent à créer et à maintenir une organisation viable.

Gartner propose quatre dimensions pour analyser le processus entrepreneurial : les

caractéristiques de l’individu, le contexte environnemental, l’organisation créée et le
processus lui-même.

Il est une évidence que ces théories ne sont pas exclusives mais complémentaires, car elles
éclairent différentes facettes du phénomène entrepreneurial.

1.1.1. Paradigmes sur l’entrepreneuriat

Fayolle et Verstraete (2005) identifient quatre paradigmes qui permettent de cerner le

domaine de la recherche en entrepreneuriat : la détection, construction, exploitation d’une
occasion d’affaire (opportunité), la création d’une organisation, la création de valeur et
l’innovation.

8
1. Paradigme de l’opportunité d’affaires

Ce paradigme repose sur l’idée selon laquelle l’entrepreneuriat est un processus de

découverte, d’évaluation et d’exploitation des opportunités. La construction de ce
paradigme s’inspire largement des travaux de Schumpeter (1935) et de Kizner (1973).

Schumpeter souligne l’importance de l’innovation qui constitue l’entrepreneuriat, tandis

que Kizner met en évidence l’importance de la découverte d’opportunité dans les marches.
L’ensemble de ces travaux ont en commun la mise en évidence de l’entrepreneur comme
étant un acteur à la recherche d’opportunité et de profit.

Pour Fayolle, l’opportunité entrepreneuriale se construit au cours du processus de création

de l’activité et non pas qu’elle est le point de départ qu’il faut découvrir de ce processus.

2. Paradigme de la création d’une organisation

Selon Gartner (1995), l’entrepreneuriat est un phénomène qui consiste à créer une nouvelle
entité organisationnelle. Il s’intéresse surtout au concept d’émergence organisationnelle.

L’auteur différencie le phénomène de création d’une organisation des autres phénomènes

organisationnels. Il cite Collins et Moore (1964), qui attribuent aux entrepreneurs la
capacité de transformer leurs rêves en action par la création d’une affaire.

Dans cette perspective, l’étude de l’entrepreneuriat revient à étudier la naissance de

nouvelles organisations, c’est-à-dire les activités par lesquelles le créateur mobilise et
combine des ressources pour réaliser l’opportunité en un projet.

Cependant, pour Verstreate (1999), l’entrepreneuriat est vu comme un système complexe

et un type spécifique d’organisation qui est inspiré par un entrepreneur. Cet entrepreneur
agit pour concrétiser sa vision de cette organisation au sein de la structure.

Il est donc nécessaire d’étudier les activités permettant à un individu de créer une nouvelle
entité.

3. Paradigme de la création de valeur

La création de valeur consiste, d’une part, à accroître la productivité de l’entreprise et,

d’autre part, à rechercher une croissance durable et rentable. Elle peut s’apprécier à
travers la capacité de l’entreprise à effectuer des investissements, plus ou moins risqués,
avec une rentabilité qui est supérieure au coût moyen pondéré du capital.

En effet, la création de valeur est un thème central de l’entrepreneuriat. Selon Bruyat,

inspiré par les travaux de Gartner (1993), l’objet d’étude dans le domaine de
l’entrepreneuriat est la relation entre l’individu et la valeur qu’il crée.

9
 L’entrepreneur est un acteur indispensable pour la production du résultat, et
réciproquement, le résultat est une condition indispensable pour que l’entrepreneur existe.

La création de valeur peut se mesurer à différents niveaux : économique, social,

environnemental, culturel, etc. Elle implique une transformation des ressources
disponibles en biens ou services plus utiles ou plus désirables pour les parties prenantes.

Cette création est donc un processus dynamique et contextuel qui dépend des perceptions
et des attentes des acteurs impliqués.

4. Paradigme de l’innovation

Innover, c’est créer une entreprise différente de ce qu’on connaissait auparavant, c’est
découvrir ou transformer un produit, c’est proposer une nouvelle façon de faire, de
distribuer ou de vendre. (Marchesnay M. , 2008)

L’innovation a été longtemps négligée par la théorie économique. Parmi les pionniers qui
ont étudié le concept, Schumpeter estime que la firme innovatrice crée une rupture dans
la concurrence car elle dispose d’un avantage compétitif.

L’entrepreneuriat et l’innovation sont liés depuis que l’économiste autrichien J. A.

Schumpeter a évoqué la force du processus de destruction créatrice qui caractérise
l’innovation.

La fonction d’innovation est donc essentielle et fait de l’entrepreneur un acteur du

développement économique.

[Link]. Relations entre les paradigmes

Figure n°1 : Présentation des quatre paradigmes de l’entrepreneuriat et de leurs relations

Paradigme de 1
Paradigme de la
l’opportunité création d’une
organisation

6 5 3
4

Paradigme de Paradigme de la
l’innovation création de la valeur

Les six relations peuvent être résumées de la façon suivante :

10
Première relation : Pour exploiter une opportunité d’affaires, il faut s’organiser en
mobilisant et en combinant des ressources diverses qui donnent naissance à une organisation
(processus et/ou son résultat). Par exemple, pour créer une entreprise de livraison à domicile,
il faut disposer de véhicules, de personnel, de clients, etc.

Deuxième relation : L’organisation ne peut survivre (et l’entrepreneur garder son statut par
rapport à cette organisation) sans apporter à ses parties prenantes la valeur qu’elles attendent
et dont elle tire les ressources nécessaires à son fonctionnement. Par exemple, pour fidéliser
ses clients, il faut leur offrir un service de qualité, rapide et fiable.

Troisième relation : Lorsque la valeur apportée est importante, une innovation en est souvent
à l’origine, qu’elle soit organisationnelle, technique ou commerciale. Moins radicalement, si
l’on adopte une approche relative de l’innovation et de la nouveauté, l’organisation née du
phénomène entrepreneurial est nouvelle (même si elle s’appuie sur une entité préexistante).

La valeur apportée est donc nouvelle (nouvelle parce que venant d’une nouvelle organisation,
ou plus radicalement cette fois-ci parce que résultant d’une offre originale). Par exemple,
Uber a innové en proposant une nouvelle façon de se déplacer en utilisant une plateforme
numérique.

Quatrième relation : Une innovation peut correspondre à la construction d’une opportunité

mise sur le marché (on peut voir l’innovation aussi comme un processus de socialisation
d’une nouvelle technique, organisation ou façon de commercer), à la fourniture d’un nouveau
produit ou service (nouveauté radicale ou nouveauté pour la population localement desservie).

Cinquième relation : Toute exploitation d’une innovation, à l’instar d’une opportunité,

appelle une organisation et l’existence de celle-ci favorise les interactions créatives
nécessaires à l’innovation. Par exemple, Google a innové en développant un moteur de
recherche performant et en créant une organisation qui encourage la créativité de ses
employés.

Sixième relation : Une opportunité n’est exploitée que si elle est perçue comme susceptible
de dégager de la valeur au moins pour celui qui l’identifie. L’identification peut renvoyer à la
détection, à la construction ou à la combinaison des deux. Par exemple, Steve Jobs a identifié
une opportunité en voyant le potentiel du Macintosh.

1.2. Entrepreneuriat des jeunes

Le rôle capital que joue l’entrepreneuriat des jeunes en tant que levier du développement
économique et de la création de l’emploi est de plus en plus saisi.

Dans les pays en voie de développement comme la R.D.C, l’importance de la création

d’entreprise et de l’auto-emploi est fondamentale pour toute la dynamique de
développement. Elle est une source essentielle de la production de la richesse et de la lutte
contre le chômage et le sous-emploi.

11
 A l’ère actuelle où l’entrepreneuriat des jeunes est valorisé par une majorité, les jeunes
veulent de plus en plus être maîtres de leur propre destin. Par conséquent, seul un faible
pourcentage d’entre eux s’aventure à créer une entreprise, le goût du risque et d’aventure
entrepreneurial devenant limité.

La littérature sur les jeunes entrepreneurs est généralement cadrée sur les obstacles qu’ils
rencontrent. Il existe peu d’études qui permettent de comprendre la situation
entrepreneuriale de cette catégorie et de faciliter les actions visant à la promouvoir.

Cependant, le rôle crucial que joue l’entrepreneuriat des jeunes comme moteur du
développement économique et de la création d’emplois reste méconnu ou négligé.

Dans les pays en développement, la création d’entreprise et l’auto-emploi sont vitaux pour
la dynamique de développement. Ils sont une source essentielle de production de richesse
et de lutte contre le chômage et le sous-emploi.

De ce qui précède, certains chercheurs ont suggéré qu’il faut encourager les jeunes à se
lancer dans les affaires, en considérant cette carrière comme un choix professionnel.

Cependant, il faut reconnaître qu’il y a un manque d’information et de compréhension sur

les prédispositions entrepreneuriales des jeunes, sur leur processus d’entreprendre, ainsi
que sur les problèmes qu’ils rencontrent.

1.1.2. Définition du jeune entrepreneur

Tableau n° 01 : Quelques définitions du concept jeune entrepreneur selon les écoles de

pensée.

Appellations des Courants de Définitions du jeune Auteurs de

écoles recherche entrepreneur référence
École économique Approche Un jeune entrepreneur est Casson (1991)
comportementale spécialisé dans la prise
intuitive de décisions
réfléchies relatives à la
coordination de ressources.

École Approche Le jeune entrepreneur se Gartner (1988)

comportementale comportementale définit par l’ensemble des
activités qu’il met en
organisation.

12
École Approche Le jeune entrepreneur se Shaver & Scott
psychologique avec déterministe définit par un certain nombre (1991)
les courants d’attributs psychologiques
personnalistes et que l’on décrit autant par la
cognitifs personnalité que par les
processus cognitifs activés
pour la circonstance.

École des Approche Le jeune entrepreneur est Bygrave & Hofer

processus comportementale celui qui développe des (1991)
opportunités et crée une
organisation pour les
exploiter.
Source : Noël & Madoui, (2011)

1.3. Typologies entrepreneuriales

Les typologies entrepreneuriales sont des classifications des entrepreneurs selon différents
critères, tels que leurs motivations, leurs caractéristiques personnelles et leurs stratégies ou
leurs modes de gestion.

Il existe de nombreuses typologies entrepreneuriales dans la littérature, parmi lesquelles on

peut mentionner :

1. La typologie de Carland, Hoy, Boulton, & Carland (1984)

Ils distinguent quatre types d’entrepreneurs selon leur orientation vers la croissance et
l’innovation : le petit entrepreneur d’affaires, le gestionnaire d’entreprise, le propriétaire-
gestionnaire et l’entrepreneur.

1) Le petit entrepreneur d’affaires : c’est celui qui crée ou reprend une petite entreprise,
sans chercher à la faire croître ni à innover. Il se contente de maintenir son activité et
de générer un revenu suffisant pour sa subsistance. Il n’a pas de vision stratégique ni
de projet ambitieux.

Il est souvent motivé par la nécessité ou l’indépendance. Il est considéré comme un

artisan ou un commerçant.

2) Le gestionnaire d’entreprise : il dirige une entreprise de taille moyenne ou grande, en

cherchant à la faire croître mais sans innover. Il se concentre sur l’optimisation des
ressources et la maximisation du profit.

Il a une vision managériale et un projet réaliste. Il est souvent motivé par le pouvoir ou
le prestige. Il est considéré comme un administrateur ou un dirigeant.

13
 3) Le propriétaire-gestionnaire : c’est celui qui possède et gère une entreprise de petite
ou moyenne taille, en cherchant à la faire croître et à innover. Il se distingue par sa
capacité à combiner les fonctions de propriétaire et de gestionnaire, en prenant des
décisions stratégiques et opérationnelles.

Il a une vision entrepreneuriale et un projet dynamique. Il est souvent motivé par le

défi ou la satisfaction. Il est considéré comme un créateur ou un développeur.

4) L’entrepreneur : c’est celui qui crée ou reprend une entreprise, en cherchant à la faire
croître et à innover de façon radicale. Il se distingue par sa capacité à créer de la valeur,
à saisir des opportunités et à transformer le marché.

Il a une vision innovatrice et un projet révolutionnaire. Il est souvent motivé par la

passion ou la vision. Il est considéré comme un pionnier ou un leader.

2. La typologie de Filion (1990)

Filion propose six types d’entrepreneurs selon leur vision stratégique : le créateur d’un
nouveau concept, le développeur d’un concept existant, le franchiseur, le franchisé, le
repreneur d’une entreprise existante et le successeur familial.

1) Le créateur d’un nouveau concept : c’est celui qui invente une nouvelle idée de
produit ou de service, qui répond à un besoin non satisfait ou qui crée un nouveau
marché. Il se distingue par sa créativité, son originalité et sa capacité à innover.

Il a une vision claire et ambitieuse de son projet, qu’il cherche à réaliser avec passion
et détermination. Il est prêt à prendre des risques et à relever des défis. Il est souvent
considéré comme un pionnier ou un leader dans son domaine.

2) Le développeur d’un concept existant : c’est celui qui reprend une idée de produit ou
de service déjà existante, mais qui l’améliore, la modifie ou la diversifie. Il se
distingue par sa capacité à analyser le marché, à identifier les opportunités et à adapter
son offre aux besoins des clients.

Il a une vision pragmatique et réaliste de son projet, qu’il cherche à réaliser avec
efficacité et compétitivité. Il est prêt à investir et à se former pour se différencier de la
concurrence. Il est souvent considéré comme un suiveur ou un imitateur dans son
domaine.

3) Le franchiseur : c’est celui qui crée un concept de produit ou de service original et

qui le propose à d’autres entrepreneurs moyennant une redevance. Il se distingue par
sa capacité à standardiser, à systématiser et à contrôler son offre.

14
 Il a une vision globale et stratégique de son projet, qu’il cherche à réaliser avec
expansion et rentabilité. Il est prêt à partager son savoir-faire et à accompagner ses
franchisés. Il est souvent considéré comme un organisateur ou un formateur dans son
domaine.

4) Le franchisé : c’est celui qui adopte un concept de produit ou de service créé par un
franchiseur moyennant une redevance. Il se distingue par sa capacité à respecter, à
reproduire et à appliquer le concept du franchiseur.

Il a une vision locale et opérationnelle de son projet, qu’il cherche à réaliser avec
conformité et qualité. Il est prêt à suivre les directives et les conseils du franchiseur. Il
est souvent considéré comme un exécutant ou un collaborateur dans son domaine.

5) Le repreneur d’une entreprise existante : c’est celui qui rachète une entreprise déjà
en activité, soit parce qu’elle est en difficulté, soit parce que son propriétaire souhaite
la céder. Il se distingue par sa capacité à évaluer, à négocier et à restructurer
l’entreprise.

Il a une vision transitoire et évolutive de son projet, qu’il cherche à réaliser avec
redressement ou croissance. Il est prêt à changer les pratiques et les processus de
l’entreprise. Il est souvent considéré comme un sauveur ou un transformateur dans son
domaine.

6) Le successeur familial : c’est celui qui hérite ou qui reçoit une entreprise familiale,
soit parce qu’il en est le descendant, soit parce qu’il en est le conjoint. Il se distingue
par sa capacité à s’intégrer, à perpétuer et à renouveler l’entreprise.

Il a une vision durable et affective de son projet, qu’il cherche à réaliser avec
continuité ou innovation. Il est prêt à respecter les valeurs et les traditions de
l’entreprise. Il est souvent considéré comme un héritier ou un continuateur dans son
domaine.

3. La typologie de Hisrich & Peters (1998)

Ils identifient cinq types d’entrepreneurs selon leur motivation principale : le

survivant-nécessiteux, le style-de-vie, le chasseur d’opportunités, le créateur
d’innovations et le constructeur d’empire.

1) Le survivant-nécessiteux : c'est celui qui crée ou reprend une entreprise par nécessité,
faute d'autres alternatives d'emploi ou de revenu. Il se contente de survivre et de
satisfaire ses besoins de base. Il n'a pas de motivation particulière ni de projet
ambitieux et est souvent confronté à des difficultés financières, sociales ou
environnementales. Il est considéré comme un entrepreneur par défaut ou par
contrainte.

15
 2) Le style-de-vie : c'est celui qui crée ou reprend une entreprise par choix, pour avoir
plus de liberté, de flexibilité et de satisfaction personnelle. Il cherche à concilier son
activité professionnelle avec ses intérêts, ses valeurs et son mode de vie. Il n'a pas de
motivation financière ni de projet de croissance.

Il est souvent attiré par des secteurs créatifs, artistiques ou récréatifs. Il est considéré
comme un entrepreneur par passion ou par plaisir.

3) Le chasseur d’opportunités : c'est celui qui crée ou reprend une entreprise par
opportunité, en exploitant un avantage concurrentiel, un créneau de marché ou une
demande insatisfaite. Il cherche à maximiser son profit et sa performance. Il a une
motivation économique et un projet réaliste. Il est parfois doté d'un sens des affaires,
d'une capacité d'adaptation et d'un réseau relationnel. Il est considéré comme un
entrepreneur par calcul ou par stratégie.

4) Le créateur d’innovations : c'est celui qui crée ou reprend une entreprise par
innovation, en développant un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau
procédé. Il cherche à créer de la valeur et à se différencier. Il a une motivation créative
et un projet novateur. Il est souvent doté d'une vision, d'une capacité d'invention et
d'un esprit pionnier. Il est considéré comme un entrepreneur par vision ou par rupture.

5) Le constructeur d’empire : c'est celui qui crée ou reprend une entreprise par ambition,
en visant à dominer le marché, à étendre son activité ou à créer un groupe. Il cherche à
accroître sa puissance et son influence. Il a une motivation politique et un projet
expansionniste. Il est souvent doté d'un leadership, d'une capacité de négociation et
d'un esprit conquérant. Il est considéré comme un entrepreneur par pouvoir ou par
domination.

4. La typologie de Meyer (2005)

Meyer classe les entrepreneurs en trois catégories selon leur rapport au territoire :
l’entrepreneur local, l’entrepreneur régional et l’entrepreneur global.

1) L’entrepreneur local : c’est celui qui crée ou reprend une entreprise dans un territoire
donné, en s’appuyant sur les ressources et les acteurs locaux. Il cherche à s’intégrer
dans le tissu économique et social du territoire, à répondre aux besoins locaux et à
contribuer au développement local.

Il a une vision territoriale et un projet ancré. Il est souvent motivé par l’attachement au
territoire, la proximité avec les clients et les partenaires, ou la qualité de vie. Il est
considéré comme un acteur local ou un citoyen engagé.

16
 2) L’entrepreneur régional : c’est celui qui crée ou reprend une entreprise dans un
territoire donné, mais qui cherche à se développer au-delà des frontières locales, en
s’ouvrant à d’autres marchés et à d’autres réseaux. Il cherche à se diversifier, à se
spécialiser et à se différencier.

Il a une vision régionale et un projet évolutif. Il est souvent motivé par la recherche de
nouvelles opportunités, la compétitivité, ou la croissance. Il est considéré comme un
acteur régional ou un entrepreneur dynamique.

3) L’entrepreneur global : il crée ou reprend une entreprise dans un territoire donné,

mais qui cherche à se positionner sur le marché mondial, en s’appuyant sur les
technologies de l’information et de la communication, les réseaux internationaux et les
stratégies d’alliance. Il cherche à innover, à conquérir et à dominer. Il a une vision
globale et un projet ambitieux. Il est souvent motivé par la vision, la passion, ou le
pouvoir. Il est considéré comme un acteur global ou un leader mondial.

5. La typologie de Leclair (2014)

Leclair élabore une typologie des entrepreneures selon le genre (typologie féminine),
en distinguant quatre types : l’entrepreneure innovante, l’entrepreneure opportuniste,
l’entrepreneure traditionnelle et l’entrepreneure sociale.

1) L’entrepreneure innovante : c’est celle qui crée une entreprise par innovation, en
développant un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau procédé. Elle se
distingue par sa créativité, sa vision et sa capacité à innover.

Elle cherche à créer de la valeur et à se différencier. Elle a une motivation créative et

un projet novateur. Elle est souvent attirée par les secteurs de pointe, technologiques
ou scientifiques et est considérée comme une pionnière ou une leadeuse dans son
domaine.

2) L’entrepreneure opportuniste : c’est celle qui crée une entreprise par opportunité, en
exploitant un avantage concurrentiel, un créneau de marché ou une demande
insatisfaite. Elle se distingue par son sens des affaires, son analyse et sa capacité à
saisir les opportunités.

Elle cherche à maximiser son profit et sa performance. Elle a une motivation

économique et un projet réaliste. Elle est souvent attirée par les secteurs porteurs,
dynamiques ou rentables et est considérée comme une calculatrice ou une stratège
dans son domaine.

3) L’entrepreneure traditionnelle : c’est celle qui crée une entreprise par choix, pour
avoir plus de liberté, de flexibilité et de satisfaction personnelle. Elle se distingue par

17
 son style de vie, ses valeurs et sa capacité à concilier son activité professionnelle avec
ses intérêts personnels.

Elle cherche à maintenir son activité et à générer un revenu suffisant pour sa

subsistance. Elle a une motivation affective et un projet ancré. Elle est souvent attirée
par les secteurs traditionnels, artisanaux ou familiaux. Elle est considérée comme une
passionnée ou une épanouie dans son domaine.

4) L’entrepreneure sociale : c’est celle qui crée une entreprise par conviction, pour
répondre à un besoin social, environnemental ou solidaire. Elle se distingue par son
altruisme, son engagement et sa capacité à créer du lien social.

Elle cherche à avoir un impact positif sur la société et à contribuer au développement

durable. Elle a une motivation éthique et un projet altruiste. Elle est souvent attirée par
les secteurs sociaux, écologiques ou humanitaires. Elle est considérée comme une
militante ou une citoyenne engagée dans son domaine.

1.4. Formes entrepreneuriales

L'entrepreneuriat peut prendre différentes formes, selon le type d'activité, le mode de création
et le statut juridique de l'entreprise. Parmi ces formes nous pouvons mentionner :

1) Création d'une nouvelle entreprise : il s'agit de créer une entreprise à partir d'une
idée originale ou d'un besoin non satisfait. L'entreprise peut être :

 Traditionnelle : elle propose une activité connue et répétitive, comme un

commerce, un artisanat ou un service.
 Technologique et innovante : elle développe une nouvelle technologie ou un
nouveau produit, comme une entreprise technologique (technopreneuriat), une
entreprise d'internet et de e-commerce (cyber entrepreneuriat) ou une entreprise
verte (ecopreneuriat).

La création d'une nouvelle entreprise peut concerner des structures de différentes

tailles, comme les petites et microentreprises, le travail indépendant, les PME ou les
grandes entreprises.

2) Création d'une entreprise par franchise : il s'agit de créer une entreprise en

bénéficiant du savoir-faire, de la marque et du réseau d'une entreprise déjà existante,
appelée franchiseur. Le créateur, appelé franchisé, doit respecter le contrat de
franchise et verser des redevances au franchiseur.

3) Reprise, cession et transmission d'entreprises : il s'agit de reprendre une activité ou

une entreprise déjà existante. Le créateur, appelé repreneur, peut-être une personne

18
 physique ou morale. Il peut reprendre une PME, une start-up ou même une grande
entreprise.

Cependant, le repreneur doit évaluer la valeur de l'entreprise, négocier les conditions

de la reprise et financer l'opération. Il peut choisir de reprendre la société en cours ou
de créer une nouvelle société.

4) Entrepreneuriat organisationnel ou intrapreneuriat : il concerne le développement

des pratiques et des comportements entrepreneuriaux à l'intérieur d'une grande
entreprise.

Le salarié qui initie et réalise un projet innovant au sein de son entreprise est appelé
intrapreneur. Il bénéficie du soutien et des ressources de son employeur.

5) Entrepreneuriat coopératif ou collectif : il s'agit de créer ou de gérer une entreprise

basée sur les principes de la coopération, de la participation et de la solidarité. Les
salariés sont associés aux décisions et aux résultats de l'entreprise. Parmi les
entreprises coopératives et collectives l’on peut citer les sociétés coopératives (SCOP,
SCIC), les associations, les mutuelles ou les fondations.

6) Entrepreneuriat solidaire et social : il est centré sur la création ou le développement

d’une organisation à but non lucratif qui vise à répondre à un besoin social ou
environnemental. L'objectif n'est pas le profit mais l'intérêt général ou la défense d'une
cause. Les exemples d'entreprises solidaires et sociales sont les entreprises d'insertion,
les entreprises adaptées, les associations caritatives ou les ONG.

SECTION 2. FREINS A L’ENTREPRENEURIAT

Il existe une littérature abondante qui cherche à identifier les principales barrières à
l’entrepreneuriat des jeunes. Cependant, la littérature distingue trois principaux groupes de
barrières à l’entrepreneuriat des jeunes (Dzaka-Kikouta, et al., 2020) :

Primo : des facteurs personnels liés au profil même des jeunes entrepreneurs : la peur du
risque, le manque d’expérience et le manque de compétences entrepreneuriales, ainsi que
le faible capital financier et social.

Secundo, des facteurs socioculturels, notamment l’attitude négative que peut présenter la
société envers l’entrepreneuriat des jeunes et le manque de soutien familial ou
communautaire. Les jeunes sont influencés par leur famille, leurs professeurs et la société
dans son ensemble.

Les parents et les enseignants, qui représentent des modèles importants, sont souvent peu
informés des exigences et des perspectives de l’entrepreneuriat.

19
De ce fait, les activités entrepreneuriales sont rarement encouragées et sont même parfois
perçues de manière négative par la société, ce qui constitue un obstacle à l’entrepreneuriat
des jeunes.

Tertio, des facteurs liés à l’environnement, tels que les règlements, la fiscalité, l’accès au
financement externe, l’accès aux marchés et le manque de services de soutien. Certains
de ces facteurs, comme l’accès au financement, sont transversaux, c’est-à-dire qu’ils
appartiennent à plus d’un groupe de facteurs cités ci-dessus.

De même, beaucoup de ces facteurs sont interdépendants et se renforcent mutuellement.

Enfin, la nature et l’ampleur de ces barrières varient selon le contexte environnemental
local (Schoof, 2006 ; Jakubczak, 2015).

20
 CHAPITRE DEUXIEME : METHODOLOGIE ET PRESENTATION DU
CADRE D’ETUDE

SECTION 1. METHODOLOGIE

1.1. Collecte des données

1.1.1. Population cible

La population cible de cette étude est constituée des jeunes de la commune de la Kanshi,
c'est-à-dire des personnes âgées de 15 à 35 ans. Cependant, la préférence a été d’aller
jusqu’à 34 ans pour une bonne transparence vis-à-vis des recensements dont dispose le
bureau des statistiques et recouvrement de cette commune.

Cette population, estimée à 105909 individus, a été définie en accord avec les données
démographiques secondaires disponibles, fournies par le bureau des statistiques de la
commune.

1.1.2. Enquête

[Link]. Méthodes

Nous avons utilisé des méthodes statistiques descriptives et inférentielles pour analyser un
échantillon représentatif de ces données secondaires.

Cela a inclus le traitement des données pour calculer des paramètres tels que les
fréquences, les pourcentages, les moyennes et les écarts-types, ainsi que l’utilisation de
tests statistiques pour examiner les relations et tester les hypothèses. Les logiciels SPSS et
Excel ont été employés pour faciliter ces analyses.

[Link]. Technique

Pour atteindre les objectifs de cette étude, une technique de recherche quantitative, basée
sur un questionnaire auto-administré auprès d'un échantillon de 381 enquêtés
(majoritairement à ceux qui ont déjà créé ou repris une entreprise), représentant les jeunes
de la commune de Kanshi, a été utilisée. Cette technique nous a permis d’assembler des
informations auprès de nos enquêtés par le biais d’un questionnement opérationnel et
orienté.

Le questionnaire comportait des questions fermées, à choix multiples ou à échelle de Likert,

qui permettaient de mesurer les variables et les indicateurs de notre étude. Il était
administré en face-à-face, en français et était réparti en trois principales parties dont : les
caractéristiques sociodémographiques du répondant, l’entrepreneuriat et enfin, les
obstacles et perspectives.

21
 1.1.3. Échantillonnage

L’échantillon utilisé pour notre analyse a été dérivé de la taille de la population cible des
données secondaires.

De ce fait, par contrainte de temps, aussi des moyens matériels et financiers, un échantillon
représentatif a été tiré en recourant à la formule de Monkey (2000), qui fait intervenir la
taille de la population mère Z².
�² ∝ . �. �. �
�≈
�² ∝ . �. � + � − 1 . �²
Où :
Z² ∝ = 1,96 est la valeur de standardisation de la loi normale lorsque la marge d'erreur ∝ est
de 5% ;
� = 0, 5 : est la probabilité de réalisation ;
� : 1 − p = 1 − 0,5 = 0,5 : est la probabilité de non-réalisation ;
� : la marge d’erreur qui est égale à la valeur de ∝ ;
� : la taille de la population.

En application de cette formule avec 105909 comme taille de la population, la taille de

l’échantillon se présente comme suit :

1,96 2 × 0,5 × 0,5 × 105909

�≈ ≈ 382,7751871821967
1,96 2 × 0,5 × 0,5 + 105909 − 1 × 0,05 2

Par conséquent, comme la taille de l’échantillon est calculée sur base de la taille de la
population connue �, elle devra être corrigée par la formule de VAN CERT qui se présente
de la manière suivante :
�
��� ≈
1+ �−1 ∕�

Enfin, la taille de l’échantillon corrigé donnera :

382,7751871821967
��� ≈ = 381,40033533379 ≅ 381
1 + 382,7751871821967 − 1 105909

De cette correction, la taille de l’échantillon n est de 381 jeunes de la commune de Kanshi,

et ce même nombre est utilisé pour les questionnaires.

SECTION 2. PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE

2.1. Contexte économique et social de la commune de la Kanshi

La commune de la Kanshi est l'une des cinq communes (Bipemba, Diulu, Muya, Dibindi et
Kanshi) qui composent la ville de Mbujimayi, chef-lieu de la province du Kasaï-Oriental, en
République Démocratique du Congo. Elle a été créée en 1967 et doit son nom au ruisseau

22
Kanshi qui la traverse. Elle a une superficie de 28,79km² et une population estimée à 350131
habitants en fin 2022.

Elle a été au départ divisé en trois collectivités (secteurs) : Kinkole, Sukisa et N’Sele. Celles-
ci sont passées à quatre en 1973 : Ntalaja, Tshikisha, N’Sele et Dinanga. Ensuite,
l’organisation a changé et la commune de la Kanshi compte plutôt des quartiers (actuellement
34) repris dans le tableau un peu plus bas, et plus de 2500 rues.

La commune de la Kanshi est située au sud de la ville de Mbujimayi, à proximité de la Société

minière de Bakwanga (MIBA), qui exploite le diamant industriel et gemme dans la région.

La MIBA était le principal employeur et contribuable de la ville, mais elle traverse une crise
financière et sociale depuis plusieurs années, ce qui affecte l'économie locale et le niveau de
vie des habitants. Cette commune abrite aussi le club MIBA, un espace de loisirs et de détente,
ainsi qu'une pépinière qui produit des plants d'arbres fruitiers et forestiers.

En effet, cette commune fait face à plusieurs défis socio-économiques, tels que le chômage, la
pauvreté, l'insécurité, l'insalubrité, le manque d'infrastructures et de services publics de base.

Selon une étude réalisée en 2015 par le Programme des Nations unies pour le développement
(PNUD), le taux de pauvreté dans la commune était de 76,4 %, le taux d'analphabétisme de
28,9 % et le taux d'accès à l'eau potable de 19,6 %.

Aussi, la commune souffrait des conséquences des conflits armés qui ont secoué le pays
depuis les années 1990, notamment les violences intercommunautaires, les déplacements
forcés et les violations des droits humains.

2.2. Quelques statistiques

Figure N° 02 Effectif des jeunes de la commune de Kanshi par genre

Source : élaboré à partir des données d’enquête sur Excel.

Figure N° 04 Effectif des jeunes de la commune de Kanshi par genre et tranches d'âge

23
 Source : élaboré à partir des données d’enquête sur Excel.

Figure N° 05 Effectif des jeunes de la commune de Kanshi par tranches d'âge

Source : élaboré à partir des données d’enquête sur Excel.

2.3. Entrepreneuriat des jeunes de la commune de Kanshi

En dépit du contexte socio-économique particulièrement difficile, l’initiative privée
autochtone, à travers les PME et parfois les micros entreprises et l’informel, a fait preuve d’un
fort esprit d’imagination et de créativité pour maintenir l’activité économique.

Dans la commune de la Kanshi, l'entrepreneuriat des jeunes est une réalité qui se manifeste à
travers divers secteurs d'activité, tels que le commerce, l'artisanat, l'agriculture, etc.

Ces jeunes entrepreneurs sont motivés par des facteurs tels que le besoin de sortir du chômage,
le besoin d’indépendance financière, la passion pour une activité ou l’opportunité du marché.
Un bon nombre fait preuve de créativité, d'adaptabilité et de résilience face aux difficultés
qu'il rencontre.

Toutefois, l'entrepreneuriat des jeunes dans cette commune est confronté à plusieurs obstacles
qui limitent son potentiel et sa durabilité. Parmi ces obstacles, on peut citer : le manque de
financement, le manque de formation, le risque d'échec, le manque de compétences, le faible
accès aux marchés ou aux réseaux professionnels, etc.

Ces obstacles nécessitent des solutions adaptées qui impliquent les acteurs publics, privés et
associatifs, ainsi que les jeunes eux-mêmes.

24
CHAPITRE TROISIEME : ANALYSE DES DONNEES ET INTERPRETATION
DES RESULTATS

SECTION 1. ANALYSE DES DONNEES

1.1. Profil des répondants

Tableau N° 07 : Statistiques descriptives des variables liées aux profils des répondants

Variable Fréquence Pourcentage Moyenne Ecart-type

Genre
Féminin 196 51.44
Masculin 185 48.56
Entrepreneuriat
Pas entrepreneur 41 10.76
Entrepreneur 340 89.24
Secteur d’activité
Agriculture 121 35.59
Artisanat 55 16.18
Commerce 164 48.24
Motivation 2.53 0.88
Indépendance financière 137 40.29
Opportunité de marché 79 23.24
Passion pour le domaine 81 23.82
Sortir du chômage 43 12.65
Influence environnementale
Non 122 35.88
Oui 218 64.12
Education formelle
Non 43 12.65
Oui 297 87.35
Niveau de satisfaction 3.41 0.83
Faible (1-2) 69 20.29
Moyenne (3-4) 222 65.29
Forte (5) 49 14.41
Source : élaboré à partir du logiciel Excel.

Interprétation :

Ce tableau décrit les caractéristiques de base des enquêtés et des entrepreneurs, ainsi
que leur distribution selon les différentes variables.

Ainsi, on peut voir que la majorité des enquêtés sont des entrepreneurs (89.24%), que
le secteur du commerce est le plus représenté parmi les entrepreneurs (48.24%), que la
motivation la plus fréquente est l'indépendance financière (40.29%).

25
 Enfin, on peut aussi voir que la plupart des entrepreneurs ont été influencés par leur
environnement (64.12%), que la majorité des entrepreneurs ont suivi une éducation
formelle (87.35%) et que le niveau moyen de satisfaction des entrepreneurs est de 3.41
sur 5.

SECTION 2. PRESENTATION DES RESULTATS

2.1. Facteurs socioculturels influençant l’entrepreneuriat des jeunes

Tableau N° 10 : Présentation des défis et perspectives à l’entrepreneuriat des jeunes

VARIABLE FREQUENCE POURCENTAGE MOYENNE ECART-TYPE

Défis des jeunes entrepreneurs 2.59 0.98
Le manque d’aide et d’appui en 168 49.41
affaires.
Le manque d’éducation 74 21.76
entrepreneuriale
Le manque d’expérience 348 102.35
Les attitudes sociales et culturelles 226 66.47
négatives (peur de l’échec…)
Les problèmes d’accès aux sources 158 46.47
de financement
Autres 9 2.65
Perspectives
Diversification 137 40.29
Expansion de l’entreprise 101 29.71
Stabilité 121 35.59
Source : élaboré à partir du logiciel Excel.

Interprétation :

Ce tableau présente les résultats sur les défis et perspectives de l’entrepreneuriat des
jeunes, ainsi que leur niveau d’éducation entrepreneuriale.

Défis des jeunes entrepreneurs : La moyenne de 2.59 avec un écart-type de 0.98

suggère que les répondants ont, en moyenne, identifié entre deux et trois défis majeurs,
avec une variation relativement faible entre les réponses, indiquant un consensus sur
les défis rencontrés.

 Manque de soutien en affaires : 49.41% ressentent un manque d'aide.

 Éducation entrepreneuriale insuffisante : 21.76% se sentent limités par leur
niveau d'éducation.
 Manque d'expérience : Défis majoritaire repris plusieurs fois par les enquêtés
(102.35%).
 Attitudes sociales et culturelles négatives : 66.47% impactés par la peur de
l'échec.

26
  Accès au financement : 46.47% rencontrent des difficultés d’accès aux sources
de financement.
 Autres défis : Mentionnés par seulement 2.65% des répondants.

Perspectives de l’entrepreneuriat des jeunes :

 Diversification : 40.29% la considèrent comme une perspective future.
 Expansion de l'entreprise : 29.71% envisagent d'agrandir leur entreprise.
 Stabilité : 35.59% aspirent à la stabilité de leurs entreprises.

2.2. Perspectives des jeunes entrepreneurs

Tableau N° 12 : Segmentation des Entrepreneurs (Clusters)

Variable Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3

Perspectives Diversification Expansion de l’entreprise Stabilité
Secteur d’activité Commerce Agriculture Artisanat
Influence environnementale Oui Non Oui
Défis des jeunes entrepreneurs Faible Moyen Fort
Education entrepreneuriale Oui Non Oui
Source : élaboré à partir du logiciel Excel.

Interprétation :

Ce tableau représente une segmentation de jeunes entrepreneurs en trois groupes

(clusters) distincts, chacun caractérisé par des attributs spécifiques liés à leurs
perspectives, secteurs d’activité, influence environnementale, défis rencontrés et
éducation entrepreneuriale.

Cluster 1 :

Perspectives : Les entrepreneurs de ce groupe se concentrent sur la diversification de

leurs activités, ce qui suggère une stratégie visant à réduire les risques et à explorer de
nouvelles opportunités de marché.

Secteur d’activité : Ils opèrent principalement dans le commerce, un secteur souvent

associé à une capacité rapide d’adaptation et à une grande diversité de produits et
services.

Influence environnementale : Ils répondent par l’affirmative (Oui) à l’influence

environnementale, ce qui indique que les facteurs externes jouent un rôle important
dans leurs activités entrepreneuriales.

Défis des jeunes entrepreneurs : Ils rencontrent des défis faibles, ce qui laisse entendre
qu’ils sont soit bien équipés pour faire face aux obstacles, soit qu’ils opèrent dans un
environnement relativement favorable.

27
Education entrepreneuriale : Ils ont reçu une éducation entrepreneuriale (Oui), ce qui
peut contribuer à leur capacité à identifier et à saisir des opportunités diversifiées.

Cluster 2 :

Perspectives : Ce groupe vise l’expansion de l’entreprise, indiquant un objectif de

croissance et d’augmentation de la taille ou du marché de leurs entreprises.

Secteur d’activité : Ces entrepreneurs sont dans l’agriculture, un secteur qui peut
présenter des opportunités de croissance significatives, mais aussi des défis uniques
liés à la dépendance aux conditions environnementales et aux cycles de production.

Influence environnementale : Ils indiquent Non pour l’influence environnementale, ce

qui pourrait signifier qu’ils se perçoivent moins affectés par les facteurs externes ou
qu’ils mettent davantage l’accent sur les facteurs internes de l’entreprise.

Défis des jeunes entrepreneurs : Ils font face à des défis moyens, ce qui peut refléter
les défis inhérents à l’agriculture, tels que la variabilité des conditions climatiques et
les fluctuations du marché.

Education entrepreneuriale : L’absence d’éducation entrepreneuriale (Non) chez ces

entrepreneurs pourrait indiquer un besoin de renforcement des capacités pour soutenir
leur expansion.

Cluster 3 :

Perspectives : La stabilité est l’objectif principal pour ce groupe, ce qui est crucial
pour la durabilité à long terme et peut refléter une approche plus prudente ou une
phase de consolidation.

Secteur d’activité : Ils sont engagés dans l’artisanat, un domaine souvent associé à des
compétences spécialisées et à des produits uniques, mais qui peut aussi être confronté
à des défis de mise à l’échelle et de compétitivité.

Influence environnementale : Comme le premier groupe, ils reconnaissent une

influence environnementale (Oui), ce qui peut affecter la manière dont ils gèrent leurs
entreprises artisanales.

Défis des jeunes entrepreneurs : Ils éprouvent des défis forts, ce qui suggère qu’ils
peuvent être confrontés à des obstacles significatifs, tels que la concurrence, l’accès
aux marchés ou la préservation des traditions dans un monde moderne.

Education entrepreneuriale : La présence d’une éducation entrepreneuriale (Oui) peut

les aider à naviguer dans ces défis et à maintenir la stabilité de leurs entreprises.

Cette segmentation permet de comprendre les différentes stratégies et conditions dans

lesquelles opèrent les jeunes entrepreneurs, ainsi que les domaines potentiels

28
 d’intervention pour les soutenir. Chaque cluster a ses propres caractéristiques et
nécessite des approches personnalisées pour maximiser les perspectives
d’entrepreneuriat et surmonter les défis.

SECTION 3. DISCUSSION

3.1. Défis des Jeunes Entrepreneurs

Les données indiquent que les jeunes entrepreneurs font face à plusieurs défis majeurs,
notamment le manque d’aide et d’appui en affaires (49.41%), le manque d’éducation
entrepreneuriale (21.76%), et les attitudes sociales et culturelles négatives comme la peur de
l’échec (66.47%).

Ces résultats sont en accord avec la théorie de l’écosystème entrepreneurial qui souligne
l’importance d’un environnement de soutien pour la réussite entrepreneuriale. Selon Isenberg
(2010), l’écosystème entrepreneurial doit offrir un accès aux réseaux, à l’éducation, au
financement et à un cadre culturel favorable pour stimuler l’activité entrepreneuriale.

3.2. Perspectives des Jeunes Entrepreneurs

Les perspectives d’expansion (29.71%), de diversification (40.29%) et de stabilité (35.59%)

reflètent une approche stratégique alignée sur la théorie du développement des entreprises de
Penrose (1959), qui suggère que la croissance des entreprises est un processus cumulatif
influencé par l’expérience et les ressources disponibles.

La diversification est également soutenue par la théorie de la base de ressources, qui préconise
l’utilisation de ressources variées pour créer de nouvelles opportunités et réduire les risques
(Barney, 1991).

3.3. Education Entrepreneuriale

L’éducation entrepreneuriale, affirmée par 87.35% des répondants, est un facteur clé dans le
développement des compétences et des connaissances nécessaires pour naviguer dans le
monde des affaires.

Cette constatation est en phase avec la théorie de l’apprentissage entrepreneurial de Cope

(2005), qui met en évidence l’importance de l’apprentissage par l’expérience et la réflexion
pour le développement de l’entrepreneur.

3.4. Segmentation des Entrepreneurs (Clusters)

Il convient de noter que les résultats de cette étude sur les jeunes entrepreneurs à Kanshi sont
cohérents avec plusieurs théories entrepreneuriales. Les défis identifiés nécessitent une
attention particulière des parties prenantes pour créer un écosystème entrepreneurial favorable.

Les perspectives d’expansion, de diversification et de stabilité soulignent l’importance d’une

éducation entrepreneuriale solide et d’une stratégie adaptative pour le succès à long terme.

29
Ces résultats offrent des pistes pour des interventions ciblées et des politiques de soutien à
l’entrepreneuriat des jeunes à Kanshi.

3.5. Implications

L’étude sur l’entrepreneuriat des jeunes à Kanshi a des implications significatives :

 Contribution scientifique : Elle enrichit la recherche en entrepreneuriat avec de

nouvelles données et analyses, en s’appuyant sur des méthodes rigoureuses et des
théories établies, ce qui peut combler des lacunes dans la littérature existante et
inspirer de futures recherches.
 Contribution pratique : Elle propose des solutions concrètes pour améliorer
l’entrepreneuriat des jeunes à Kanshi, en prenant en compte leurs besoins spécifiques
et en s’inspirant de pratiques réussies, ce qui peut aider les praticiens à créer un
environnement favorable à l’entrepreneuriat.
 Contribution personnelle : Elle représente un travail de recherche original et rigoureux
qui respecte les normes académiques et contribue au développement professionnel des
chercheurs, leur permettant d’acquérir de l’expérience et de la confiance dans le
domaine de l’entrepreneuriat des jeunes

3.6. Pistes de recherches futures

Pour les recherches futures sur l’entrepreneuriat des jeunes à Kanshi, trois pistes principales
sont suggérées :

 Enrichissement des données : Intégrer des méthodes de collecte de données

qualitatives telles que des entretiens et des observations pour compléter les données
quantitatives existantes.
 Analyse avancée : Employer des techniques d’analyse de données plus sophistiquées,
y compris la régression et l’analyse factorielle, pour examiner des aspects complexes
tels que les relations causales et les structures sous-jacentes.
 Extension de la portée : Élargir l’étude en incluant d’autres sources de données,
perspectives et contextes pour permettre la comparaison et la généralisation des
résultats au-delà de la commune de Kanshi.

3.7. Recommandations

Sur la base des résultats obtenus, il est recommandé aux parties prenantes concernées par
l’entrepreneuriat des jeunes de la commune de Kanshi de mettre en œuvre les actions
suivantes :

Aux jeunes :

 Formation et éducation : Chercher plus d’opportunités pour améliorer les

compétences et connaissances.

30
  Financement : Explorer diverses sources de financement, comme la microfinance et le
crowdfunding.
 Diversification : Élargir l’offre de produits et services et pénétrer de nouveaux
marchés.
 Réseautage : Se connecter avec d’autres entrepreneurs et mentors pour partager des
expériences et ressources.

Pour les autorités publiques :

 Simplification administrative : Réduire les formalités pour la création et gestion

d’entreprises.
 Soutien financier : Mettre en place des fonds d’investissement et autres aides
financières adaptées.
 Promotion de l’entrepreneuriat : Organiser des campagnes et événements pour
valoriser l’entrepreneuriat des jeunes.

Pour les organisations privées :

 Soutien aux entrepreneurs : Offrir des réseaux, incubateurs et mentorat pour le

développement des compétences entrepreneuriales.
 Innovation et diversification : Fournir des opportunités de marché et des ressources
pour encourager l’innovation et la création de valeur.
 Reconnaissance de l’entrepreneuriat : Augmenter la visibilité et la crédibilité des
jeunes entrepreneurs par des concours et campagnes.

Pour les institutions académiques :

 Éducation entrepreneuriale : Intégrer l’entrepreneuriat dans les programmes éducatifs

pour préparer les jeunes à l’entrepreneuriat.
 Recherche en entrepreneuriat : Conduire des recherches pour générer des
connaissances et des recommandations sur l’entrepreneuriat des jeunes.
 Partenariats éducatifs : Établir des liens entre l’éducation, la recherche et la pratique
pour créer des synergies au sein de l’écosystème entrepreneurial.

Ces recommandations visent à améliorer le potentiel entrepreneurial et l’insertion socio-

économique des jeunes de Kanshi. Il est crucial que les parties prenantes s’engagent à les
réaliser en collaboration avec les jeunes entrepreneurs, en considérant leurs besoins et
aspirations.

31
 CONCLUSION

Cette exploration de l’entrepreneuriat des jeunes de la Kanshi, à Mbujimayi, a permis de

mettre en lumière les multiples facettes d’un phénomène à la fois prometteur et semé
d’embûches.

L’objectif de cette recherche était double : identifier les barrières qui freinent l’élan
entrepreneurial des jeunes et esquisser les contours des opportunités à saisir pour un avenir
prospère.

La présente étude a abordé des questions cruciales concernant les obstacles et les perspectives
de l’entrepreneuriat, guidées par des hypothèses centrées sur les facteurs personnels,
socioculturels et environnementaux, ainsi que sur les possibilités d’expansion, de
diversification et de stabilité.

En s’appuyant sur des données secondaires représentatives de 381 jeunes de la Kanshi,

l’analyse quantitative a confirmé que ces facteurs jouent un rôle prépondérant dans la
dynamique entrepreneuriale locale.

Les données ont montré que 49.41% des jeunes entrepreneurs font face au défi du manque
d’aide et d’appui en affaires, tandis que 21.76% ressentent le manque d’éducation
entrepreneuriale comme un obstacle. De manière frappante, 66.47% sont affectés par des
attitudes sociales et culturelles négatives, telles que la peur de l’échec, et 46.47% rencontrent
des problèmes d’accès aux sources de financement.

Ces chiffres soulignent les défis prédominants qui entravent l’émergence de l’entrepreneuriat
chez les jeunes.

En termes de perspectives, les jeunes entrepreneurs aspirent à la diversification (40.29%), à

l’expansion de l’entreprise (29.71%) et à la stabilité (35.59%), indiquant une vision optimiste
et stratégique pour l’avenir. De plus, une majorité écrasante de 87.35% a bénéficié d’une
éducation entrepreneuriale, ce qui est un signe positif pour le développement de compétences
entrepreneuriales solides.

Par ailleurs, l’analyse par clusters a révélé des différences distinctes dans les stratégies et les
défis entre les groupes. Le premier cluster, axé sur la diversification et opérant principalement
dans le commerce, a signalé des défis faibles et une influence environnementale significative.

En outre, le deuxième cluster, visant l’expansion dans le secteur agricole, a fait état de défis
moyens et d’une moindre influence environnementale. Enfin, le troisième cluster, cherchant la
stabilité dans l’artisanat, a été confronté à des défis forts tout en reconnaissant également
l’influence de l’environnement.

Ces résultats mettent en évidence la nécessité d’approches ciblées pour soutenir les jeunes
entrepreneurs dans leurs efforts. Il est essentiel que les politiques et les programmes
d’assistance soient adaptés pour répondre aux besoins spécifiques identifiés dans chaque
cluster, en tenant compte des défis et des perspectives uniques à chaque secteur d’activité.

32
Malgré ses apports, cette recherche reconnaît certaines limites, notamment en termes de
méthodologie et d’analyse des données secondaires. Ces limites suggèrent la nécessité
d’adopter des approches complémentaires pour affiner la compréhension des phénomènes
étudiés et pour étendre la portée des conclusions.

En ouvrant la voie à des investigations futures, cette étude invite à une réflexion plus large sur
l’impact de l’entrepreneuriat des jeunes sur le développement socio-économique de Kanshi.

De tout ce qui précède, il sied de noter que l’entrepreneuriat des jeunes à Kanshi se révèle être
un vecteur de changement et d’innovation, malgré les défis inhérents. Il est essentiel de
reconnaître et de valoriser leur potentiel pour transformer les défis en opportunités et pour
impulser un développement durable au sein de la commune.

Nous espérons que les insights de cette étude stimuleront le dialogue scientifique et
contribueront à la promotion de l’entrepreneuriat des jeunes à Kanshi, favorisant ainsi leur
intégration et leur épanouissement dans la société. Nous encourageons vivement les lecteurs à
participer à ce débat en partageant leurs perspectives et suggestions.

33
 BIBLIOGRAPHIE

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35
ANNEXES

36
 QUESTIONNAIRE D’ENQUETE

Bonjour Mademoiselle/Monsieur, c’est dans le cadre d’un travail de recherche portant sur
« L’entrepreneuriat des jeunes de la commune de Kanshi, à Mbujimayi : défis et
perspectives », que nous voulons nous entretenir avec vous.

Nous vous remercions de prendre le temps de participer à cette enquête. Vos réponses
seront traitées de manière confidentielle et anonyme. Elles seront utilisées pour mieux
comprendre l’entrepreneuriat des jeunes dans la commune de Kanshi à Mbujimayi, ses
défis et perspectives.

1. Caractéristiques sociodémographiques
 Age
15 – 17 ans 25 – 29 ans
18 – 24 ans 30 – 34 ans

 Genre
Masculin Féminin

 Niveau d’éducation
Primaire Secondaire Universitaire Autre

 Êtes-vous actuellement employé ? Si oui, dans quel secteur ?

Public (fonctionnaire) Auto-employé
Privé Sans emploi

2. Entrepreneuriat
 Avez-vous déjà lancé ou repris une entreprise ?
Oui Non

 Si oui, dans quel secteur ?

Commerce Artisanat Agriculture

 Motivation
 Qu’est-ce qui vous a motivé à devenir entrepreneur ?
Indépendance financière Opportunité de marché
Passion pour le domaine Sortir du chômage
Autres

 Environnement entrepreneurial

 Avez-vous des membres de la famille ou des amis qui sont entrepreneurs ?

Oui Non

 Avez-vous été influencé par votre famille, vos amis ou vos collègues pour
devenir entrepreneur ?
Oui Non

37
  Avez-vous reçu une éducation entrepreneuriale formelle (cours, ateliers, etc.) ?
Oui Non

 Satisfaction

 Sur une échelle de 1 à 5, comment évalueriez-vous votre niveau de satisfaction

en tant qu’entrepreneur ?
Faible (1-2) Moyenne (3-4) Forte (5)

3. Défis et perspectives

 Défis

 Quels ont été les principaux défis que vous avez rencontrés lors du lancement
de votre entreprise ?
Les attitudes sociales et culturelles négatives (peur de l’échec…)
Le manque d’éducation entrepreneuriale
Le manque d’expérience
Les problèmes d’accès aux sources de financement
Le cadre administratif et réglementaire (coût très élevé des procédures
administratives et de la réglementation)
Le manque d’aide et d’appui en affaires.
Autres

 Comment avez-vous surmonté ces défis ?

Formation et éducation Recherche de financement
Réseautage et mentorat Autres

 Perspectives

 Quelles sont vos aspirations en matière d’entrepreneuriat pour l’avenir ?

Expansion de l'entreprise Diversification
Stabilité Autres

 Quels types de soutien ou de ressources pensez-vous qu’il serait utile d’avoir

pour atteindre ces objectifs ?
Financement Formation Mentorat Autres

 Défis dans la commune

 Quels sont les principaux obstacles à l’entrepreneuriat dans la commune de
Kanshi ?
Le manque de financement Le manque d’opportunités de marché
Le manque de formation Autres

 Quelles solutions proposez-vous pour surmonter ces défis ?

Amélioration de l'accès au financement Développement du marché
Formation et éducation Autres

 Ressources et soutien

38
  Quels types de ressources ou de soutien sont actuellement disponibles pour les
jeunes entrepreneurs dans la commune de Kanshi ?
Financement Mentorat
Formation Autres

 Comment ces ressources ou ce soutien pourraient-ils être améliorés ?

Augmentation du financement Expansion du mentorat
Amélioration de la formation Autres

Merci d’avoir pris le temps de répondre à ce questionnaire. Vos réponses nous sont
précieuses et nous apprécions votre contribution à cette recherche importante.

39