Module : management de la force de vente

Résumé théorique
Section 1 : GENERALITES SUR LA FORCE DE VENTE

I. Définition de la force de vente

La force de vente représente l’ensemble des personnes chargées de rendre visites ou recevoir
des clients actuels ou potentiels afin d’assurer la promotion, la vente ou l’après-vente des biens
et services de l’entreprise.
II. Fonctions de la force de vente

Les fonctions du vendeur ne se limite pas uniquement à la vente mais dépasse vers
l’amélioration de l’image de l’entreprise ou la fidélisation des clients. Elles peuvent être
résumées comme suit :

Fonctions Objectifs Contenus

Prospection Elargir la part du marché et • Rechercher de nouveaux clients
augmenter le portefeuille • Etudier leurs problèmes
client • Proposer des solutions adéquates
Vente Prendre des commandes Argumenter ; convaincre, présenter l’offre,
négocier, recueillir des commandes
Suivi ces Fidéliser les clients • Suivre les ventes
clients • Accueillir et aider les clients
• Contrôler les stocks
Remontée de Connaitre les réactions et les Informer l’entreprise sur :
l’information attentes des clients • Les attitudes des distributeurs
• Les cations des concurrents
• Les comportements des prospects et
de clients finaux

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Section 2 : L’ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE

➢ Diriger efficacement l'équipe de vente consiste à indiquer clairement la direction à

suivre, les principales missions qui lui seront confiées et son système de rémunération.

➢ Le responsable commercial doit élaborer un plan d'action et confier à chaque élément

de la FDV la réalisation d’une partie de l’objectif de l’équipe.

I. LES OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE :

1) LES OBJECTUFS DE LA VENTE

Types d’objectifs Caractéristiques Exemples

Objectifs généraux Choix stratégiques de la • Orientations marché-produits
direction générales à long • Investissements
terme
Objectifs Axes commerciaux • Gammes
commerciaux opérationnels définis par la • Cibles …
direction commerciale ou
marketing
Objectifs Actions à mener sur le terrain • Promotions des ventes
spécifiques de la • Prospection
force de vente • Découpage des secteurs
• Veille concurrentielle …
• Actions de communications
• ….
Les objectifs C’est la participation de Le CA mensuel par vendeur, par
individuels ou chaque vendeur à la réalisation produit ou par secteur
quotas de vente de l’objectifs
La somme des objectifs
individuels correspond à
l’objectif de l’équipe

II. LES CARACTÉRISTIQUES D'UN OBJECTIF :

➢ Un bon objectif commercial est doit être S.M.A.R.T

S : Spécifique Précis, A : Agir sur un (augmenter)

clairement C : Critère dans un (le chiffre d’affaires)
définit T : Temps donné en (pendant l’année en cours)
« ACTE » E : Evaluant l’action (de 5%)
M : Mesurable Quantifiable Permet se suivre sa progression
A : Accessible Atteignable Le vendeur a la capacité d’atteindre son objectifs
et tous les moyens sont mis à sa disposition.
R : Réaliste Pertinent L’objectif définit doit être rentable pour
l’entreprise
T: Échéance La date de son accomplissement est définie
Temporellement
défini

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➢ Un objectif stimulant : l’objectif doit être accessible mais en même temps

représenter un défi pour le vendeur tout en offrant une récompense qui aide à maintenir la
motivation.
➢ Un objectif équitable et adapté au vendeur : doit tenir compte de la situation
professionnelle vendeur et la diversité et spécificité des secteurs.

III-LA NATURE DE L’OBJECTIF :

Les objectifs doivent quadriller tous les domaines d'activité́ des vendeurs tels que la vente,
bien sûr, mais aussi la prospection, l'organisation, le service à la clientèle,...........

1. Les différentes formes d'objectifs de vente :

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NB : Dans la fixation des objectifs, on ne peut pas se limiter à ceux quantitatifs, mais aussi
tenir en compte les objectifs qualitatifs.

Nature de Critère à tenir Exemples d’objectifs fixés

l’objectif en compte
Les ventes • Augmenter le chiffre d’affaires des produits à forte
marge
• Augmenter le chiffre d’affaires des produits
nouveaux

La clientèle • Obtenir de nouveaux clients

• Augmenter le nombre de commandes clients
Quantitatifs : • Augmenter le montant des commandes clients
sont
chiffrables La marge • Augmenter les marges :
exprimés en • En limitant les réductions accordées aux clients
valeurs ou en • En maitrisant les frais de distribution
pourcentages • Optimisant les visites clients

L’activité • Tenir compte des variations saisonnières

L’organisation • Augmenter la productivité des tournées : augmenter

le nombre de visites par tournée, réduire le temps de
visite …

L’image de • Améliorer la qualité des produits

Qualitatifs : marque de la • Augmenter l’efficacité des équipes
sont moins société
chiffrables et
Le service • Optimiser la disponibilité des produits
difficile à
analyser.
clients • Assurer la présence et assistance de la force de vente
• Assurer le contact permanent avec les clients

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Leur Le réseau • Motiver les intermédiaires pour les encourager à
appréciation commercial mettre en avant nos produits
se base sur
une échelle La gestion des • Diminution des risques liés au recouvrements
d’évaluation comptes clients • Sélection des clients solvables

Le suivi de la • Suivi des livraisons des clients

clientèle • Opérations de fidélisation des clients

L’organisation • Optimiser la gestion des secteurs

de l’entreprise

IV- LES DIFFERENTS TYPES D'OBJECTIFS :

• Objectif déductif : la direction commerciale anticipe l’évolution des tendances du marché à

partir des informations recueillies sur ce dernier.

• Objectif volontariste : fixés en l’absence des statistiques sur le marché dans le cas de
lancement de nouveaux produits, la mise à niveau des anciens produits ou l’amélioration de
la part du marché

• Objectif réactif : en cas d’une conjoncture économique défavorable ou une apparition d’un
nouveau concurrent sur le marché.

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SECTION 3 : LES MISSIONS DES VENDEURS ET LA STRATEGIE DE
VENTE :

I- LA MISSION DES VENDEURS :

En plus de l’obtention des commandes, les tâches du vendeur varient selon la nature des
marchés visés et le lieu de l’exercice de son activité.

A- Les différentes catégories des prospects :

• Les clients finaux
• Les acheteurs professionnels de distribution (GMS, centrales d’achat)
• Les responsables achats dans les entreprises
• Les prescripteurs ….

B- Le lieu d’exercice de l’activité de vente :

• Dans les magasins
• Dans les bureaux
• Par téléphone, sur site web, ou par porte à porte pour les clients particuliers.

C/ Les tâches assignées aux vendeurs :

• La vente : obtenir des commandes

• La prospection : qui consiste à déceler les clients potentiels intéressés par les produits de
l'entreprise et mener des actions afin d’influencer leurs comportements d'achat.
• L’information et la communication : c’est transmettre au client toute information relative
aux produits et services offerts par l'entreprise. En effet, le vendeur adapte ses messages aux
caractéristiques, aux attentes et aux réactions des clients mieux que les asse-médias.
• Le service : le vendeur peut assurer divers services à ses clients, tels que :
o L'aide à la revente : en s'adressant à un distributeur intermédiaire, le vendeur doit aider
son client à revendre le produit au consommateur final en lui apportant des conseils en
matière de promotion et merchandising.
o Le service après-vente : certains services après-vente peuvent être assurés également
par les vendeurs. Par exemple, les technico-commerciaux assurent la formation des
acheteurs et la maintenance des produits vendus.

o La collecte d'informations : c’est communiquer à sa direction toute information utile

sur les besoins et les attentes de la clientèle, sur les actions mises en œuvre par les
concurrents et enfin sur les tendances du marché. Pour cela le vendeur rédige à
intervalles réguliers des rapports sur ses visites et ses résultats.

II- LES MODES D’APPROCHE CLIENTS :

• Vente directe : face à face ou par téléphone

• Vente face à un groupe d’acheteurs : cas des représentants dans les grands magasins
• Équipe de vente face à un groupe d’acheteurs : exemple : une équipe commerciale
face à un conseil d’administration
• Vente en conférence : présentation centrée sur les opportunités à l’aide des spécialistes
de l’entreprise
• Vente séminaire : dans le but de mettre à jour les connaissances.
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III. Typologie de la force de vente :

1- La force de vente propre ou déléguée

a- La force de vente propre ou salariée

Elle est constituée de commerciaux qui travaillent exclusivement pour le compte d’une ou de
plusieurs entreprises.
➢ Les salariés de droit commun : ils ne vendent que les produits d’une entreprise et sont
salariés de cette entreprise. Ils font partie du personnel au même titre que les autres.
➢ Les voyageurs représentants placiers (VRP) : c’est un statut spécial représenté par la loi et
est soumis aux conditions suivantes :
❖ Travailler pour le compte d’un employeur (exclusif) ou pour plusieurs employeurs
(multicartes)
❖ Exercer la profession de façon exclusive et constante
❖ Ne pas faire d’opérations commerciales pour son propre compte
❖ Être lié à son employeur par un contrat indiquant clairement la nature des produits, le
secteur d’activité, la catégorie de clients et le système de rémunération

NB : la force de vente propre est constituée des VRP Exclusifs (qui travaille pour
le compte d’une seule entreprise) et des salariés de droit commun

b- La force de vente délégué ou non salariée

Elle est constituée de vendeurs qui travaillent pour plusieurs sociétés et qui ne sont payés
qu’à la commission. Ils exercent leurs activités de façon partielle ou autonome.
➢ L’agent commercial : ils sont établis à leur propre compte et vendent à une clientèle
qu’ils se crée eux-mêmes.

➢ Les VRP multicartes : travaillent pour le compte de plusieurs entreprises

➢ Les freelances : payés à la commission, ils imposent un coût fixe négligeable à leur
employeur qui n’a aucun contrôle sur leurs activités.

c- Le personnel intérimaire ou force de vente supplétive

C’est un personnel utilisé pour une période de temps bien déterminée. On fait recours à
eux dans les cas suivants :
- Le lancement d’un nouveau produit
- Les promotions, foires et salons
- Le marchandisage

d- Caractéristiques de chaque statut de la force de vente

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Statuts Critères de choix Avantages Inconvénients
Salarié de • L’entreprise veut • Sécurité pour • Coût de
droit orienter et le salarié management et
commun contrôler le • Meilleur d’organisation
travail des contrôle de élevés pour
vendeurs en son activité l’entreprise
confiant elle- • Peu
même les tâches d’autonomie de
à réaliser travail pour le
• C’est l’entreprise salarié
elle-même qui
crée la clientèle
et non les
vendeurs
VRP • L’entreprise • Rapidement • Coût élevé pour
exclusif cherches des opérationnel l’entreprise si le
commerciaux et apporte un chiffre
opérationnels et portefeuille d’affaires est
souhaite contrôler client important
leur activité • Promotion de • Le salarié
tous les dépend d’une
produits de seule entreprise
l’entreprise
• Meilleure
couverture de
la clientèle
VRP • Entreprise en • Rapidement • Privilégie les
multicartes phase de opérationnel et clients et les
démarrage et ne apporte un entreprises les
peut supporter les portefeuille plus rentables
coûts de la client
formation et de • Meilleure
l’encadrement couverture de la
clientèle
•
Agent • Le produit subit de • Apport d’un • Peu de contrôle
commercial fortes variations savoir-faire et sur l’activité par
saisonnières clientèle $ l’entreprise
• La clientèle est peu • Meilleure • Risque élevé en
nombreuse et connaissance cas de mévente
largement repartie du marché
géographiquement • Grande
autonomie dans
l’action

En général, le choix du statut de la force de vente dépend des éléments suivants :

• Le coût de la force de vente
• La nature des missions confiées
• Le poids des investissements en, capital humain
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• La connaissance du marché : offre, clients, distributeurs …..
• La répartition géographique des clients
• Les caractéristiques des produits

2- La force de vente sédentaire ou itinérante

• FDV Sédentaire : travaille dans l’enceinte de l’entreprise, l’entreprise doit appliquer

une politique commerciale qui attire les clients vers les points de vente
• FDV itinérante : Les vendeurs visitent, prospectent et prennent l’initiative de
contact.

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SECTION 4 : LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE :

Toute entreprise est censée déterminer une taille optimale de la force de vente afin de
rationaliser ses coûts tout en obtenant une meilleure productivité .

Pour déterminer la taille optimale de la force de vente, plusieurs approches ont été mis en
œuvre :

• La première est basée sur l'estimation des ventes potentielles ou sur la taille du marché.
• La seconde est basée sur l'analyse de la charge du travail.

I - DETERMINATION DU NOMBRE DE VENDEURS EN SE BASANT SUR LES

VENTES POTENTIELLE:

L’entreprise doit bien connaître le potentiel pour chaque territoire de vente et la productivité de
chaque vendeur .

Taille de la force de vente (ou nombre de représentants ) = ventes potentielles/ productivité

de chaque vendeur

Exemple : un vendeur réalise en moyenne 200 000 DH par an et par territoire . les ventes
annuelles sont estimées à 5 millions de DH .Quelle est la taille de la force de vente nécessaire
pour couvrir ce marché ?

II - METHODE BASEE SUR L'ANALYSE DE LA CHARGE DU TRAVAIL :

Cette méthode comporte cinq étapes :

1. Regroupement des clients par le volume de leurs achats annuels (réels ou estimés),
2. Estimation du nombre de visites, par an, nécessaires pour desservir chaque client de
chaque catégorie,
3. Calcul de la charge du travail globale (nombre total des visites à faire dans l'année) en
multipliant le nombre de clients dans chaque catégorie par le nombre de visites à
effectuer.
4. Détermination du nombre de visites que peut faire un vendeur dans une année auprès
d'une classe déterminée.
5. Calcul de la taille de la force de vente en divisant le nombre total des visites à faire dans
l'année par le nombre de visites pouvant être effectuées par un représentant.

Exemple : une entreprise a une clientèle classée en deux types : type A (1000 clients) et type B
(500 clients). Le nombre de visites à rendre pour chaque client d'une classe est de l'ordre de

• 30 visites pour un client de la classe A.

• 20 visites pour un client de la classe B

On estime qu'un représentant peut effectuer en moyenne 2000 visites par an pour la classe
A et 1 500 visites pour la classe B .

Travail à faire :

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1. Déterminer le nombre total de visites nécessaires pour tous les clients .
2. En déduire la taille de la force de vente

NB : L’Entreprise peut effectuer des réajustements de la taille de la FDV pour tenir compte
des variation du nombre nécessaire de visites-clients

III- L'ETABLISSEMENT DES QUOTAS :

A. LA NOTION DE QUOTAS :

Fixer un quota à un vendeur revient à définir sa contribution personnelle à la réalisation des

objectifs généraux.

Ces quotas sont établis par zone géographique, par produit, par type de canal de
distribution(revendeurs ), par type de clients,(revendeurs, consommateurs) etc.

B. LES FORMES DE QUOTAS :

Les formes les plus utilisées sont :
• Les quotas en pourcentage du marché́ ; (5%) : part de marché
• Les quotas en chiffre d'affaires global;(CA 100 000 DH)
• Les quotas en unités physiques ;(volume des ventes)
• Les quotas par points. (Barème)

C. B- LES METHODES DE DETERMINATION DES QUOTAS :

Deux approches sont possibles :

• Évaluer les objectifs à atteindre d’une manière subjective par le chef de vente
• En se basant sur les statistiques des années écoulées et définir les quotas en répartissant
un total général sur l’ensemble des vendeurs

SECTION 5- LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE :

Plusieurs modes de structuration peuvent être adoptés par l’entreprise, à savoir :

• Structure par secteur géographique

• Structure par produit
• Structure par clients
• Structure par spécialisation des missions
• Structure complexe : par combinaison de plusieurs critères

Mode de Principes Avantages Inconvénients

structuration
Par secteur • Territoire délimité sur • Simple • Difficulté
géographique lequel le commercial • Évite les conflits d’assurer l’équité
doit vendre tous les entre des secteurs en
produits de représentants matière de
l’entreprise • Motivation pour potentiel et de
• Le secteur doit être les représentants charge de travail
simple à gérer et

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assurer un potentiel • Frais de
satisfaisant et déplacements
équitable réduits
Par produit • Adoptée quand les • Spécialisation • Coûts élevés
produits de des commerciaux • Conflits en cas
l’entreprise sont d’un même client
hétérogènes pour des gammes
• Gamme de produits différentes
très large

Par client • Se fait par catégorie • Mieux connaître • Manque de

de clients en fonction les besoins des spécialisation en
du secteur, de la clients cas de produits
taille, de volume des • Réduire le coût différents
achats, de global de la force
l’ancienneté … de vente
Par mission Chaque vendeur assure une étape : prospection (chasseur d’affaires),
négociation, prise de commande, service après-vente …
Structure Cas des gammes très diversifiées et de la clientèle nombreuse on
complexe procède par des modes couples ;

SECTION 6- LA GESTION DES TOURNEES ET DES ITINÉRAIRES

Le plan de tournées doit être optimisé et tenir en compte les éléments suivants :

• Coûts de déplacement importants

• Temps des représentants limité
• La santé physique et morale des représentants
• La capacité de chaque commercial à résoudre le problème en temps réel : spécificité de
chaque commercial (ses compétences)
• La fréquence de visite clients qui varie selon les critères du CA, de la marge dégagée et
de la part des concurrents chez les clients (le potentiel du client).

Les différentes tournées qui peuvent être pratiquées par le commercial :

Type de Schéma Explication

tournée
Tournée en • Le secteur du commercial
marguerite est divisé en 4 sous
Et (en trèfle) secteurs : A, B, C, D
• Chaque Sous secteur est
divisé en parcelle
• Le commercial visite une
parcelle de chaque sous
secteur un jour déterminé

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• Exemple Les lundis on visite
les parcelles 1 du sous
secteur A

Tournée en • Le commercial s’éloigne

spirale progressivement de son
Et (en cercle) lieu de résidence ou de
son entreprise tout en
effectuant des visites .
• Cette tournée permet de
visiter les clients
fréquemment au cours
d’une courte période
.(exemple : une semaine )

Tournée en Autour d’un axe de

zig-zag déplacement :
Et (en ligne • Elle permet de réduire le
droite) temps de déplacement
entre les visites
• Permet de visiter les clients
fréquemment autour d’une
courte période .
• Le commercial reprend le
même chemin de retour (zig
zag)

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Section 7 : Le coût de la force de vente et de visite

La productivité du vendeur est déterminée par la marge nette dégagée, c'est-à-dire la

marge calculée après déduction des coûts des visites. Pour évaluer la rentabilité de son activité,
le commercial doit connaître exactement le coût de ses visites pour éventuellement choisir
d'autres techniques de contacts avec les clients. Il est aussi envisageable d'ajuster la fréquence
des visites.
Pour être complet, le coût des visites doit comprendre :

➢ Les coûts directement attachés au vendeur (salaire, charges sociales, frais de vie)

➢ Les coûts liés à l'encadrement et l'assistance commerciale (salaires et charges

sociales) pour la quote-part de leur rémunération en fonction du temps
consacré au service du vendeur
➢ Les frais de fonctionnement du service commercial (utilisation des matériels,
des locaux.) avec quote-part.

Eléments de calcul du coût d'une visite pour une période Charge de la

donnée Période
1. charge salariale du personnel de vente I
Salaires et charges sociales
2. frais de vie II
- frais dé hébergement (restaurant, hôtel…)
- frais de déplacement
- frais de téléphone
3. charges de personnel administratif et de direction III
- pourcentage du temps consacré par l'encadrement au suivi de
la FDV
- Pourcentage du temps consacré par le secrétariat commercial à
la FDV
4. Frais de gestion commerciale IV
- frais de fonctionnement du service commercial
Total des frais de visites : total I+ II + III +IV V
(le coût du commercial ou de la force de vente )
NOMBRE DE VISITES PAR PERIODE : n

Coût d'une visite : C = V/n

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Section 8 : La gestion de la rémunération

La rémunération est composée d’un salaire et les autres avantages que l’individu reçoit de
son travail.
1- Les qualités d’un bon système de rémunération :
• Motivant : incite à la réalisation des objectifs
• Reconnaissant des efforts des vendeurs
• Equitable selon les qualifications des salariés
• Réalisable en termes de coûts.

2- Les composantes fondamentales d’un système de rémunération :

Fixe Variable Autres formes

Lié à la valeur du travail Commissions : en fonction du Intéressement : partie
réalisé par les vendeurs, chiffre d’affaires des bénéfices octroyés
ses conditions de travail Primes : en cas d’atteinte des par les salariés
et ses habilités objectifs fixés Rémunérations
indirectes : pèlerinages,
frais de scolarisation ….

3- La définition d’un système de rémunérations performant :

Un système de rémunération performant est un système composé de :

• Une partie fixe : pour sécuriser le vendeur en cas de baisse de vente
• Une partie variable :
✓ Commission : pour stimuler la productivité de la force de vente
✓ Prime : pour encourager les plus performant.

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Section 9 : Le contrôle de l’activité du commercial

Le contrôle de l’activité du commercial consiste à comparer les prévisions avec les résultats et
dégager les écarts.
I- Méthodes d’évaluation :

• Auto contrôle : déléguer une partie de la tâche de contrôle et le faire participer dans la
démarche.
• La surveillance directe : le manager accompagne ses collaborateurs dans le terrain
• Par documents : rapports de visite, rapports de tournées, état de recouvrement des
factures, cependant, cette méthode représente une surcharge de travail pour les
commerciaux au détriment de la présence sur le terrain.

II- Outils de contrôle :

• Tableaux de bord : c’est un document qui permet de suivre l’activité du
commercial et de la comparer avec les objectifs fixés. Il contient des
informations rassemblées de façon cohérente.
• Les graphiques de comparaison du CA ou de la marge par zone ou région, par
commercial …
• La loi de Pareto ou 20/80

III- Evaluation de la productivité du commercial

Ratios de productivité du commercial :

Ratio Calcul Exemple Commentaire

Chiffre Chiffre d’affaires 300 000/ 150 = Le commercial réalise en
d’affaires par total/nombre total 2000 DH/visite moyenne 2000 Dh par visite
visite de visites
Marge par Marge 100 000/150= Le commercial réalise 866.66
visite totale/nombre total 866.66 Dh de marge pour chaque
de visite visite
Nombre de Nombre total de 150/50= 3 Le commercial doit effectuer 3
visites visites / nombre de visites pour obtenir une
nécessaires par commandes commande
commande obtenue
Effort de Nombre de visites 30/150 * 20% des visites réalisées par le
prospection de prospection / 100=20% commercial sont des visites de
nombre de visites prospection
total * 100
Rendement de Nombre de 6/30=0.2= 20% 20% des visites de prospection
prospection nouveaux clients/ permettent de gagner un client
nombre de visites
de prospection

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Résumé théorique
Conquête de Nombre de clients 100/3000= 3% du portefeuille client sont
nouveaux client nouveaux / nombre 0.03=3% des nouveaux clients
total de clients
Montant Chiffre d’affaires / 300 000/50 = Le montant moyen d’une
moyen d’une nombre total de 6 000 DH / commande est de 3000 Dh
commande commandes commande
Marge Marge total/ 100 000/50= En moyenne, chaque
moyenne par nombre de 2 000 dh par commande permet de réaliser
commande commandes commande une marge de 2 000 Dh
Taux de Marge brute totale 100 000/300 Pour chaque chiffre d’affaires
marque moyen /chiffre d’affaires 000*100=33.33% de 100 Dh, le commercial
*100 réalise une marge de 33.33 dh
en moyenne

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 Module : management de la force de vente
Résumé théorique

Section 10 : La stimulation et la motivation de la force de vente

En plus du recrutement efficace, de la rémunération motivante et adaptée, de la
formation attrayante, le style de management doit maintenir et améliorer la productivité
commerciale. Elle consiste à animer et créer un esprit de groupe, à souder l'équipe, à stimuler
les vendeurs et améliorer leurs résultats.
Stimuler consiste à mobiliser les efforts des vendeurs autour d'un objectif commercial
spécifique par la promesse d'une gratification exceptionnelle.

I- Techniques de stimulation et de motivation :

1- La délégation
Elle exprime une certaine confiance envers le personnel. Cependant, elle doit correspondre
aux compétences et définir au préalable les objectifs et les modalités de contrôle.

2- Le concours
Une compétition organisée au sein de leurs équipes de vente entre les équipes ou
individuellement en fonction des objectifs.

3- Le jeu
Contrairement au concours, le jeu ne nécessite pas un effort de vente important, mais se
base plus sur la rapidité de réaction, les connaissances, voire le hasard. Il peut impliquer des
choix judicieux sur les produits à mettre en avant. Il est souvent un élément d'une campagne de
stimulation.

4- Le challenge
Le challenge s'inscrit plus dans la stimulation à long terme. Son principe est simple : tant
que le vendeur se situe au-dessus d'un certain seuil de résultat, il bénéficie d'un avantage
particulier.

5- Les récompenses
C’est la contrepartie d’un effort fourni par le vendeur. Elle se base sur les moyens suivants :
• L'argent
• Les cadeaux :
• Les bons d'achat :
• Les chèques-cadeaux
• Les voyages
• Les récompenses honorifiques : c’est une reconnaissance du professionnalisme des
collaborateurs : médailles, trophées, titres, diplômes…
• Les marques de reconnaissance : bénéficier d’un avantage particulier ou publication
des résultats du meilleur vendeur dans le journal de l’entreprise.

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 Module : management de la force de vente
Résumé théorique

Section 11 : L’animation de la force de vente

I. Les techniques d’animation :

• Amélioration des conditions de travail
• Les réunions régulières pour discuter les objectifs et mettre à jour les informations
• Une communication interne efficace qui permet la transmission de l’information dans
tous les niveaux.

II. Les types de la force de vente :

➢ Force de vente propre de l’entreprise :

Elle est constituée des commerciaux qui travaillent exclusivement pour compte de
l’entreprise. Elle est attachée par l’entreprise avec un lien de subordination, elle est soumise à
un contrôle de la hiérarchie (les vendeurs de l’entreprise et les VRP).

➢ Force de vente déléguée :

Ce sont des vendeurs qui travaillent pour plusieurs sociétés et d’une façon permanente (VRP
multicartes, des agents commerciaux, …)

➢ Force de vente supplétive :

Ce sont des vendeurs temporaires que l’entreprise fait appel à eux en cas de fortes
activités (force de vente de renfort).

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Résumé théorique

Section 12 : Le recrutement de la FDV

Le recrutement est un ensemble d’opérations effectuées par l’entreprise dans le but de trouver
le candidat qui correspond le mieux à un poste vacant.
I. La préparation du recrutement :
1. Le besoin de recrutement :
L’entreprise se trouve dans le besoin de recruter une force de vente pour les raisons suivantes :
• Evaluer le « Turn over » ou la rotation du personnel suite au licenciement des
commerciaux ou à leur départ volontaire vers d’autres entreprises.
• Le vieillissement de certains commerciaux d’où la nécessité de reconstituer l’équipe par
un staff jeune pour répondre aux exigences du marché (efficacité, dynamisme, savoir-
faire …): rajeunissement de l‘équipe
• La réorientation de l’entreprise vers de nouveaux marché ou l’élargissement de sa
gamme des produits

2. Les contraintes à la décision de recrutement :

Contraintes internes Contraintes externes

• Moyens et coûts de recrutement • Conjoncture économique limitant
• Attitudes des responsables à l’investissement en facteur
l’égard de la force de vente humain
• Efficacité de l’équipe • Pratiques concurrentielles
commerciale
• La nature des produits vendus

II. L’organisation du recrutement :

➢ Sur le plan quantitatif : Déterminer le nombre de vendeurs en considérants le
nombre total des clients à toucher, leur importance, la nature des produits à
commercialiser, la variation des efforts de vents entre commerciaux, …
➢ Sur le plan qualitatif :
▪ Définition précise du poste (visites, prospection, suivi des livraisons…)
▪ Définir le profil du vendeur : (missions et tâches à réaliser, capacité
d’adaptation, capacité de développement de son marché …) : savoir, savoir-faire
, savoir être

III. Les méthodes de recrutement :

Type Méthode Caractéristiques

Internes : Inventaire des Classer le personnel de l’entreprise selon leurs
choisir les ressources qualifications et choisir parmi eux celui qui
commerciaux humaines répond le plus aux exigences du poste
parmi le Nominations Le candidat est directement choisi par son
personnel de supérieur d’une manière informelle et subjective
l’entreprise

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Résumé théorique
Externes : Annonces dans Journaux, revues : cette méthode, coûteuse, doit
faire appel à les médias permettre d’attirer les profils les plus
des candidats prometteurs et de décourager les candidatures
externes inutiles
Evènements • Journées portes ouvertes
spéciaux • Rencontres informatives
• Foires de l’emploi
Etablissements Afficher les postes dans des établissements de
d’enseignement formation : universités, instituts de formation
et de formation professionnelles, écoles de commerce …
Réseau internet Associée à la fonction informatique cette
méthode permet d’exploiter des bases de
données de candidats potentiels. Exp : linkedin
Candidature Méthode peu coûteuse pour l’entreprise
spontanée
Agences de Publiques ou privées, elles ont pour mission
placement d’optimiser la rencontre entre l’offre et la
demande de travail

IV. Les instruments de sélection des candidats :

Instrument Caractéristiques
Le formulaire • Document qui permet d’entrer en contact avec
ou lettre de l’employeur
demande • Doit être manuscrit, lisible, présentable et riche en
d’emploi informations sur les compétences et la personnalité du
candidat
• Doit donner envie d’inviter le candidat à l’entretien
Le curriculum • Présente le processus du candidat dans un ordre
vitae (CV) chronologique
• Valorise les possibilités de vente des compétences du
candidat et son image de marque.
• Doit être court, précis, et facile à lire
Les tests de • Tests d’aptitude : mesurent les aptitudes intellectuelles et
sélection : cognitives
économiques, ils • Tests de personnalité : mesure la stabilité émotionnelle, la
permettent de conscience morale, le sens de bien être
comparer les • Tests de situation ou de performances : placent les
candidats candidats dans des situations de travail pour évaluer leur
savoir-faire ou capacité d’adaptation
• Autres tests : tests d’honnêteté, graphisme (écriture),
d’intérêts (évaluer les possibilités de succès du candidat)

V. La sélection du candidat ou le choix définitif :

Les candidats doivent être rencontrés en entretien de groupe ou individuels pour
apprécier leurs compétences réelles et leurs motivations.
La meilleure recrue est celui qui combine aussi bien le savoir, le savoir-faire et le savoir
être. L’entreprise exige certaines qualités à savoir :

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 Module : management de la force de vente
Résumé théorique
• La capacité de travailler en groupe
• La polyvalence (être capable d’évoluer)
• La pertinence
• Le sens d’équilibre
• Le bon langage
VI. Accueil et intégration du nouveau salarié :

La réussite de l’accueil de la nouvelle recrue dépend des pratiques suivantes :

• La courtoisie : la préparation du cadre d’accueil ;
• La prise en charge par l’ensemble du personnel,
• Faire montrer les avantages et satisfactions à attendre de lui
• L’échange réciproque d’informations utiles (sur l’entreprise, sur les exigences
du poste.)

Section IX : La motivation de la force de vente

La motivation de la force de vente consiste à la satisfaire, l’intégrer dans la politique sociale
de l’entreprise en augmentant ses performances.
I. Les théories de motivation :
1. Abraham Maslow :
Abraham MASLOW lie les motivations à la satisfaction des besoins en dégageant une
hiérarchie de 5 besoins classés sous forme d’une pyramide :

➢ Les besoins physiologiques : sont des besoins d'alimentation, de repos, d'air, et de

protection contre les intempéries. La satisfaction de ces besoins est essentielle à la
survie.

➢ Les besoins de sécurité : Une fois l’Homme est suffisamment nourri, logé et reposé,
il est probable qu'il va diriger ses efforts vers l’avenir : sécurité de travail, compte en
banque, assurance de toute sortes, etc. ….

➢ Les besoins sociaux (d’appartenance) : lorsque les besoins de sécurité d'un homme
sont satisfaits et lorsque son bien-être physique est raisonnablement assuré, ses

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 Module : management de la force de vente
Résumé théorique
besoins sociaux commencent à le motiver. Ces besoins comprennent : sa
reconnaissance par les autres, son désir de propriété, d'amitié et d'affection.

➢ Les besoins de l'ego (d’estime) : la satisfaction de soi, et l'estime des autres :

l’attention, l'importance ou l'appréciation.

➢ Les besoins d'auto satisfaction (de réalisation) : sont en haut de la pyramide de

MASLOW. Ce sont les besoins qui poussent un homme à devenir ce qu'il veut. Il
désire pour utiliser au mieux son potentiel personnel.

2. FREDERIQUE HERSBERG :

Il a relevé deux facteurs :

Facteurs d’hygiène : sécurité et stabilité Facteurs de motivation : fournir plus

d’effort
Éléments encourageants pour satisfaire et Le désir de chacun de se réaliser et
motiver : salaires et avantages, conditions de d’améliorer sa satisfaction :
travail, sécurité de l’emploi, comportement • Complexité des tâches et leur réalisation
des responsables hiérarchiques, relations • Niveau de responsabilité
interprofessionnelles … • La reconnaissance et la considération des
autres
• La promotion et l’avancement :
développement de carrière

3. III--Mc GREGOR :
Théorie basée sur l’effet des présomptions sur le comportement des individus.
Théorie Principes Explications
La théorie • La supervision • L’homme a naturellement un dégoût envers le
X • Les menaces travail, c’est pourquoi il devrait être supervisé,
• La punition /la menacé et puni.
sanction • Il fuit les responsabilités et cherche la sécurité,
• La direction
La théorie Contraire à la théorie Considérer les hommes comme des personne
Y x : reconnaissance, responsables, ambitieuses et capable de trouver du
respect, récompense plaisir dans leur travail.
…

4. DAVID Mc MILLAND :
Il a mis le point sur les facteurs de l’environnement qui arrivent à réveiller les motivations
chez les Hommes :
Facteurs de l’environnement Explication
• Connaissance des résultats Les conséquences positives de leurs actions
• Connaissance des réactions Reconnaissance des autres
• Sentiment du devoir accompli Avoir l’encouragement de l’environnement

5. V- MYERS :
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 Module : management de la force de vente
Résumé théorique
La motivation est basée sur l’estime : la reconnaissance des efforts
6. J.V. SPOTTS
Il affirme que les chefs de groupes productifs basent leur relation de travail sur
l’aspect humain avec leurs collaborateurs pour construire des équipes de travail
efficaces contrairement aux chefs de groupes de travail non productifs.

7. VAN DERSAL:
Van Dersal a donné une idée des principes généraux d'une bonne direction :
1. Les hommes doivent toujours comprendre clairement ce que l'on attend d’eux ;
2. Les hommes doivent être guidés dans leurs travail : accompagnement /animation
3. Le travail bien fait doit toujours être apprécié : reconnaissance
4. Le travail mal fait doit être l'objet d'une critique constructive ;
5. Les hommes doivent avoir l'occasion de montrer qu'ils sont capables d'accepter une plus
grande responsabilité ;
6. On doit toujours encourager les hommes à s'améliorer eux-mêmes.

II. L’environnement de la motivation :

1- Les concepts de motivation :

1. L'enrichissement et la rotation des tâches : éviter l’ennui et polyvalence

2. Encourager la participation à la prise de décisions : management participatif
3. La gestion par les résultats : faire participer le personnel à la fixation des
objectifs
4. Un mode de direction multiplicatif :
5. Le pouvoir de l’esprit : l’esprit d’équipe
6. Des relations humaines réalistes :
7. Un environnement tourné vers l'accomplissement du travail :
8. Pour des horaires flexibles :
9. Des critiques efficaces et constructives :
10. Une démarche qualité "les défauts zéro »
11. La formation
12. Le mode de rémunération motivant : primes /commissions

2- Les conditions influençant le travail :

a) Les relations dans le travail :

L’entreprise doit développer un esprit en impliquant son personnel dans la prise de
décisions et en améliorant les conditions du travail par l’enrichissement des tâches, les
horaires libres ou flexibles, la bonne circulation de l’information et un management
participatif par objectif.

b) La formation :
Un ensemble de techniques programmées qui visent la mise à niveau et le
développement des connaissances, des attitudes et des compétences des salariés pour répondre
aux nouveaux besoins du marché et leur permettre d’évoluer dans leur carrière, et aussi dans le
but de développer la compétitivité de l’entreprise face à son marché.

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 Module : management de la force de vente
Résumé théorique
c) La rémunération :
Un système de rémunération efficace doit contribuer à la réalisation des objectifs fixés.
➢ Les politiques de rémunération :
• Rémunération aux revenu fixe indépendamment des résultats.
• Rémunération basée sur les résultats obtenus
• Rémunération basée sur les efforts accomplis par les commerciaux

➢ Les modes de rémunération :

• La rémunération à la commission : un pourcentage du chiffre d’affaires réalisé
• La rémunération par un système de primes selon la réalisation des objectifs
• La rémunération par l’intéressement du personnel de vente aux bénéfices réalisés
calculé sur la base des résultats obtenus sur le secteur, sur la région, ou sur
l'ensemble du territoire.

SECTION X : LA FORMATION

C’est un processus d’apprentissage qui permet d’acquérir et de développer des savoirs et des
compétences.

I. Les objectifs de la formation :

Pour un manager d’une équipe de vente, la formation est à la fois :

➢ La motivation du personnel
➢ Répondre aux exigences du marché/s’adapter aux nouveaux besoins du marché (mise à
niveau)
➢ Le développement des compétences des commerciaux qui induit une amélioration de
leur productivité et rendement et un développement dans leur carrière
II. Le processus de formation :

S’étale sur trois étapes :

Étape 1 : Identification des besoins :

Les besoins de formations peuvent être détectés par différents moyens à savoir :
➢ Analyse des tableaux de bord des commerciaux (écarts, indicateurs et ratios de
productivité)
➢ Analyse des ventes par catégories des produits ou de clientèle
➢ Analyse des rapports des visites : informations sur les affaires ratées, les réclamations
non résolues….
➢ Les entretiens annuels avec les commerciaux pour détecter leurs attentes en matière de
formation.
➢ Les bilans de compétences
➢ La stratégie de l’entreprise exige l’organisation des formations : élargissement des
gammes, lancement d’un nouveau produit …

Étape 2 : La mise en place d’un plan de formation,

Contenu de la • Formation commerciale : sur le produit, techniques de vente

formation …

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 Module : management de la force de vente
Résumé théorique
• Formation non commerciale : gestion du temps, du stress…
La réalisation de la • Par l’entreprise même (en interne)
formation • Par un cabinet spécialisé (en externe)
Types de la formation • Interentreprises : plusieurs entreprises y participent
• Intra entreprises : concerne une seule entreprise
Moyens de formation • Supports pédagogiques
• Lieu de formation
• Formateurs
• Durée
• Nombre de participants …
Coût de la formation • Charges indirectes : charges de non productivité
• Charges directes : location de la salle, rémunération des
formateurs, repas, logistique …
L’élaboration d’un • Objectif de la formation : former la force de vente sur les
cahier de charge : Techniques de démarchages des gros clients.
• Nombre de salariés concernés ;
• Nom des salariés ;
• Durée de la formation (en jour / heure) ;
• Lieu de la formation ;
• Date prévisionnelle de démarrage de la formation ;
• Hébergement, transport…
• Coût de la formation

Étape 3 : Suivi de la formation

Mesurer le progrès réalisé et vérifier la mise en pratique des acquis : C’est une étape qui
vise à savoir si les commerciaux ont réellement bénéficié de cette formation (est ce qu’il y
a une valeur ajoutée de cette formation). Les fruits de cette formation peuvent être évalués
à travers les niveaux de rendement des commerciaux.

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