Santé

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Sécurité alimentaire Logistique
PAM & FAO PAM

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d'urgence
PAM Nutrition
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Reconstruction
Prévention

Education Coordonnateur
UNICEF & Protection
humanitaire /
Save the HCR
Children des secours
d'urgence

Relèvement Abris
rapide FICR/
PNUD HCR
Mit risqu
des

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Coordination Eau,

Ré
et gestion assainissement
des camps et hygiène
OIM/HCR UNICEF
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s
Catastrophe
Coordination des groupes sectoriels/secteurs 6

Activation de groupes sectoriels 8 Table des matières

Fonctions des groupes sectoriels 14

Rôle des groupes sectoriels au cours de la phase de préparation aux

situations d’urgence 18

Dispositifs de gestion des groupes sectoriels 23

Responsabilités communes en matière de leadership 28

Engagements minimums liés à la participation des groupes sectoriels 31

Coordination intersectorielle 34

Coordination à l’échelle infranationale 38

Suivi de la coordination sectorielle 41

Stratégie de transition et désactivation des groupes sectoriels 44

Annexe I : Groupes sectoriels de l’IASC et secteurs dirigés par le

gouvernement - rôles et responsabilités 53

Annexe II : Aperçu de la stratégie de préparation aux mesures

d’intervention d’urgence de l’IASC 54

Annexe III : Exemples de responsabilités communes en matière de

leadership 56

Annexe IV : Exemples de modèles de coordination intersectorielle

et de rapports entre les groupes sectoriels 57

Annexe V: Suivi des performances en matière de coordination des

groupes sectoriels 59

Acronymes et abréviations 62

Références complémentaires 63
• L’approche de responsabilité sectorielle a été adoptée en
2005, suite à la réalisation d’un examen indépendant des
interventions humanitaires, comme moyen de combler
les lacunes et de renforcer l’efficacité de l’intervention
humanitaire à travers la mise en place de partenariats. Elle
vise à rendre les interventions des acteurs internationaux
plus responsables et plus prévisibles lors d’urgences
humanitaires et à établir un leadership clair en précisant la
répartition des tâches entre les différentes organisations
et en définissant leurs rôles et responsabilités selon les
domaines d’intervention. Son objectif consiste à améliorer
l’organisation de la communauté humanitaire internationale,
à accroître son sens des responsabilités et à affirmer son
professionnalisme pour qu’elle devienne un partenaire mieux
armé pour répondre aux besoins des populations affectées,
du gouvernement des pays hôtes, des autorités locales, de
la société civile locale et des partenaires d’attribution de
ressources.

• Toutefois, l’approche de responsabilité sectorielle n’est pas

le seul modèle de coordination des opérations humanitaires.
Il se peut, dans certains cas, qu’elle soit conjuguée à d’autres
formes de coordination à l’échelle nationale et internationale
dont l’application doit tenir compte des besoins spécifiques
d’un pays, dans un contexte donné. Un déploiement
systématique de l’approche de responsabilité sectorielle
dans tous les cas d’urgence peut entraîner un gaspillage
des ressources et grever la capacité des gouvernements à
exercer leur responsabilité première, à savoir fournir une aide
humanitaire aux populations placées sous leur juridiction.

• Le présent Module de référence a été révisé afin de refléter

la mise en œuvre du Programme pour le changement de
l’IASC de 2011 et d’y inclure les contributions des acteurs
locaux et internationaux. Deux nouveaux chapitres, traitant
des groupes sectoriels et des secteurs, ainsi que du rôle
des groupes sectoriels au cours de la phase de préparation
aux situations d’urgence, ont été ajoutés à ce Module. Par
ailleurs, trois chapitres ont été profondément remaniés :
la stratégie de transition et la désactivation des groupes
sectoriels ; la coordination intersectorielle ; et le suivi de la
coordination sectorielle. Les enseignements acquis et les
études de cas élaborées quant aux principales composantes
de ce Module seront disponibles à l’adresse : [Link]
[Link]/fr/ coordination/clusters.

Préparé par : le sous-groupe de travail du Comité permanent

interorganisations (IASC) sur l’approche de responsabilité
sectorielle et le groupe des coordonnateurs des groupes
sectoriels au niveau mondial.
Approuvé pour la première fois par : le groupe de travail du
Comité permanent interorganisations (IASC), le 31 août 2012.
Révision approuvée par : le groupe de travail du Comité
permanent interorganisations (IASC), en juillet 2015.
En décembre 2011, les hauts représentants de l’IASC ont convenu, dans le cadre
du Programme pour le changement de l’IASC (de l’anglais Transformative Agenda),
d’une série de mesures visant à améliorer les interventions humanitaires. Pour La coordination
cela, ils se sont basés sur la réforme humanitaire des Nations Unies de 2005. Les
réformes adoptées visaient à simplifier les processus et les mécanismes, à améliorer
sectorielle et le
la communication et la collaboration interorganisations et à accroître la confiance Programme pour le
envers le système dans son ensemble (c’est-à-dire de l’intervention immédiate à
la planification à long terme). Dans le cadre du Programme pour le changement
changement de l’IASC
de l’IASC, les hauts représentants de l’IASC se sont engagés à atteindre l’objectif
1
fondamental lié à la responsabilité envers les populations affectées en veillant à ce
que les opérations humanitaires viennent en aide aux personnes qui en ont besoin, à
l’issue d’un processus de prise de décisions et de planification efficace et opportun.

Le Programme pour le changement de l’IASC constate que la mise en œuvre de

l’approche de responsabilité sectorielle dépend trop largement du processus et,
dans certaines situations, est perçue comme susceptible de freiner l’exécution des Utilisation efficace des
opérations plutôt que de les faciliter. Par ailleurs, le Programme souligne que les
groupes sectoriels vont être épurés afin de devenir des mécanismes de coordination groupes sectoriels
ciblés, efficaces et performants, axés sur l’obtention des résultats plutôt que sur
le processus. Les groupes sectoriels spécifiques ne seront déployés qu’après
une définition des besoins par le Coordonnateur humanitaire (CH) et l’équipe
humanitaire de pays (EHP). La pertinence de la présence de ces groupes sera
évaluée sur une base annuelle afin de s’assurer qu’ils restent actifs uniquement s’ils
apportent une valeur ajoutée. Les partenaires humanitaires travailleront main dans
la main afin d’améliorer l’efficacité des groupes sectoriels, et ce, en partageant les
responsabilités en matière de leadership au niveau infranational lorsque cela est
possible et approprié, en mettant en œuvre des activités conjointes, telles que les
activités d’évaluation et de planification des mesures d’urgence, et la réaffectation
des ressources du niveau national vers le niveau infranational. Les groupes sectoriels
seront gérés de manière professionnelle par des coordonnateurs sectoriels
spécialisés, formés et expérimentés, et les réunions intersectorielles porteront sur
la stratégie, la planification et les résultats, sans se limiter exclusivement au partage
d’informations et à la répartition des fonds. Les réunions seront organisées en fonction
des besoins et, le cas échéant, conjointement avec d’autres groupes sectoriels pour
renforcer les synergies intersectorielles et réduire la demande dans les temps. En
outre, des efforts seront engagés pour améliorer la coordination intersectorielle dans
son ensemble. La priorité sera accordée à la gestion de l’information et les ressources
seront mises en commun en vue d’améliorer la collecte et l’analyse des données sur
les progrès accomplis et l’impact des activités menées par les groupes sectoriels.
Les mécanismes de coordination au niveau international, qui constituent le modèle
de coordination le plus adéquat, doivent être adaptés au contexte opérationnel et
2
soutenir les efforts de coordination mis en œuvre à l’échelle nationale .

Le présent Module de référence pour la coordination sectorielle au niveau national

s’inscrit dans la liste des protocoles relatifs au Programme pour le changement
de l’IASC. Il décrit les principaux éléments de la coordination sectorielle et a été
élaboré à titre d’outil de référence pour les intervenants afin de soutenir leurs
3
activités et d’améliorer l’efficacité de la réponse humanitaire . Des enseignements
supplémentaires sur les thèmes abordés dans le présent Module sont disponibles en
4
ligne .

1 Le Cadre opérationnel de l’IASC pour la responsabilité à l’égard des populations affectées (de l’anglais
IASC Operational Framework on Accountability to Affected Populations) décrit de quelle manière les
organisations doivent permettre, à l’échelle nationale, la participation, la mise à disposition d’informations,
les retours d’expérience et le dépôt de plaintes de la part des populations affectées. Cet outil peut être
consulté en ligne à l’adresse : [Link] page=content-
subsidi-common-default&sb=89.
2 IASC, Operational Guidance for Cluster Lead Agencies on Working with National Authorities, juillet 2011
(en anglais uniquement).
3 Le groupe sectoriel Protection est composé d’instances de coordination subsidiaires appelées «
domaines de responsabilité » qui pourraient être transposées sur le terrain en fonction des besoins (en
qualité de sous-groupes sectoriels). Ces sous-groupes sectoriels disposent de chefs de file désignés qui
possèdent des responsabilités équivalentes à celles des organismes chefs de file sectoriels dans leur
domaine de responsabilité. Ainsi, la plupart des lignes directrices présentées dans ce Module de référence
s’appliquent également aux domaines de responsabilités présents dans ce contexte.
4 Voir : [Link]
 Chapitre 1

Coordination des groupes

sectoriels/secteurs

6
L’objectif premier des interventions humanitaires mondiales, et le but de
la coordination, sont de répondre aux besoins des populations affectées à
l’aide de moyens fiables, efficaces, inclusifs et en accord avec les principes
Définition des
humanitaires5. groupes sectoriels
Le présent Module de référence se concentre sur le rôle des groupes
et de la coordination
sectoriels de l’IASC activés officiellement dans le cadre des interventions sectorielle de l’aide
d’urgence. Cependant, un grand nombre de principes similaires humanitaire d’urgence
peuvent être appliqués en appui aux mécanismes gouvernementaux
de coordination sectorielle en cas de crise ou de situation d’urgence.
Ce Module n’a pas pour vocation d’examiner la coordination du
développement ou la coordination de l’aide humanitaire d’urgence dans
leur ensemble.

Les groupes sectoriels de l’IASC et les mécanismes gouvernementaux de

coordination sectorielle en cas de crise ou de situation d’urgence peuvent
être définis de la manière suivante :

Les groupes sectoriels de l’IASC sont des groupes sectoriels activés

officiellement6 lorsque les mécanismes de coordination existants sont
submergés ou restreints dans leur capacité à répondre aux besoins
identifiés conformément aux principes humanitaires7.

Un groupe sectoriel activé officiellement possède des caractéristiques

et des responsabilités spécifiques.8 Il doit rendre des comptes au
Coordonnateur humanitaire (CH) par le biais de l’organisme chef de file
sectoriel, ainsi qu’aux autorités nationales et aux populations affectées. Les
groupes sectoriels de l’IASC sont un modèle de coordination temporaire
; lorsque cela est jugé possible et approprié, des efforts doivent donc
être déployés afin de confier à nouveau la coordination aux autorités
compétentes.

Les mécanismes gouvernementaux de coordination sectorielle en cas

de crise ou de situation d’urgence rendent des comptes aux organismes
gouvernementaux désignés. La durée de la coordination sectorielle de
Cycle de vie des
l’aide humanitaire d’urgence est définie par les politiques et les déclarations mécanismes de
du gouvernement. L’aide humanitaire internationale peut accroître les coordination sectorielle
capacités d’intervention nationales en s’appuyant sur les principes de
l’approche de responsabilité sectorielle.

5 Pour la responsabilité à l’égard des populations affectées, voir : [Link]

iasc/pageloader. aspx?page=content-subsidi-common-default&sb=89 (en anglais uniquement). Pour les
principes humanitaires, voir : [Link] [Link]/p/Documents/OOM_HumPrinciple_English.Pdf
; [Link] OOM_HumPrinciple_English.pdf ; et [Link]
assets/files/publications/[Link].
6 Les groupes sectoriels doivent être activés conformément aux procédures décrites au chapitre 2
consacré à l’activation des groupes sectoriels.
7 Les mécanismes sont « submergés » lorsque les structures en place ne peuvent plus gérer l’ampleur
des besoins et le nombre d’acteurs impliqués et que la mise en œuvre d’une approche multisectorielle
plus complexe devient nécessaire. Un gouvernement est « restreint » en cas d’absence de capacités ou de
volonté d’agir (par exemple, s’il est lui-même partie d’un conflit).
8 Voir le chapitre 2 sur l’activation de groupes sectoriels.

7
 Le tableau ci-dessous compare la coordination sectorielle dans différents
contextes :

MÉCANISME DE PHASE D’URGENCE PHASE DE

COORDINATION RELÈVEMENT

Les capacités de Le gouvernement assure le Le gouvernement conserve

coordination du leadership. Les partenaires son rôle de leadership.
gouvernement sont internationaux peuvent Les structures de
adaptées et non renforcer les capacités coordination humanitaire
restreintes de coordination du peuvent transférer les
gouvernement. responsabilités aux
structures de relèvement et
de développement.

Les acteurs internationaux

se retirent ou soutiennent
les activités de relèvement
et aident à la préparation
des prochaines crises.

Les capacités de Les groupes sectoriels Les groupes sectoriels sont

coordination du sont activés selon les désactivés ou transfèrent
gouvernement sont besoins. Lorsque cela leurs responsabilités aux
limitées ou restreintes est jugé possible et structures nationales de
approprié, le partage des coordination de l’aide
fonctions de leadership humanitaire d’urgence
avec les organismes ou de relèvement et de
gouvernementaux et développement, lorsque
les ONG partenaires est cela est jugé possible et
vivement encouragé. approprié. La coordination
gouvernementale est
renforcée, s’il y a lieu et
dans la mesure du possible.

La décision d’activer des groupes sectoriels peut être prise lorsque les
capacités de coordination d’un gouvernement sont limitées ou restreintes.
Toutefois, des capacités de coordination supplémentaires au niveau
international peuvent s’avérer précieuses même lorsqu’un gouvernement
est capable de diriger et de coordonner une intervention9. Les groupes
sectoriels sont activés dans le cadre d’une intervention d’urgence de la
communauté internationale, suite à une analyse des besoins humanitaires
et des capacités et mécanismes de coordination présents sur le terrain.

Remarque concernant les interventions en faveur des réfugiés et les

situations mixtes : la Note conjointe HCR - OCHA sur les situations mixtes
: coordination dans la pratique clarifie le leadership et les mécanismes de
coordination en cas de situation d’urgence complexe ou de catastrophe
naturelle pour laquelle un Coordonnateur humanitaire a été désigné, et
une opération conduite par le HCR en faveur des réfugiés est en cours. La
Note définit les rôles et responsabilités respectifs du représentant du HCR
et du Haut Commissaire, ainsi que les liens concrets entre l’approche de
responsabilité sectorielle de l’IASC et les mécanismes de coordination du
HCR en faveur des réfugiés, afin d’assurer une coordination plus prévisible,
inclusive et participative10.

9 Pour une comparaison entre les rôles et les responsabilités des groupes sectoriels activés de l’IASC et
des secteurs pour la coordination de l’aide humanitaire d’urgence dirigés par le gouvernement, se reporter
à l’annexe I.
10 La Note conjointe peut être consultée à l’adresse : [Link]
programme-cycle/space/ document/joint-unhcr-ocha-note-mixed-situations-coordination-practice.

8
Chapitre 2

Activation de
groupes sectoriels

9
 Dans le cadre du Programme pour le changement de l’IASC, les hauts
représentants de l’IASC ont convenu que l’activation de groupes sectoriels
devait être plus stratégique, moins systématique et limitée dans le temps.
Les Coordonnateurs humanitaires doivent recommander l’activation de
groupes sectoriels uniquement lorsqu’une lacune a été décelée dans
l’environnement porteur, justifiant ainsi l’activation. L’activation officielle de
groupes sectoriels peut se heurter à des difficultés lorsque les capacités
du gouvernement sont restreintes.11 En pareil cas, il peut être nécessaire
de développer différentes techniques de renforcement des capacités de
coordination et d’intervention, en s’appuyant sur les principes de l’approche
de responsabilité sectorielle.

En outre, il convient d’élaborer, le plus tôt possible après l’activation,

des stratégies de désactivation et de transition applicables aux groupes
sectoriels, afin de s’assurer que ces derniers continuent à opérer
uniquement s’ils sont pleinement nécessaires (voir le chapitre 11) Le
renforcement des capacités des partenaires locaux et du gouvernement
doit être un objective des groupes sectoriels dès le début des interventions.

Les critères d’activation de groupes sectoriels sont remplis lorsque :

Critères d’activation de 1. Les mécanismes d’intervention et de coordination présentent
groupes sectoriels des lacunes en raison d’une nette aggravation ou d’une évolution
significative de la situation humanitaire.

2. Les capacités d’intervention et de coordination existantes au niveau

national démontrent une incapacité à répondre aux besoins, dans le
respect des principes humanitaires,12 et ce, en raison de l’ampleur des
besoins, du nombre d’acteurs impliqués, de la nécessité de mettre
en œuvre une approche multisectorielle plus complexe, ou d’autres
contraintes affectant la capacité à répondre aux besoins et à respecter
les principes humanitaires.

La procédure d’activation d’un ou de plusieurs groupes sectoriels est la

suivante :
Procédure d’activation
1. Le CR/CH et les organismes chefs de file sectoriels, avec l’appui et de
OCHA, s’entretiennent avec les autorités nationales afin de déterminer
les dispositifs de coordination humanitaire existants et leurs capacités
respectives.13

2. Les organismes chefs de file sectoriels au niveau mondial sont

informés par leurs représentants nationaux et OCHA de la tenue d’une
réunion proposée par l’ECNU/EHP en vue de discuter de la procédure
d’activation, afin qu’ils puissent y être représentés.

3. En accord avec l’ECNU/EHP, le CR/CH désigne les groupes sectoriels

dont l’activation est préconisée, en se fondant sur l’analyse de la
situation et la planification de la préparation aux interventions
d’urgence.14 Les décisions doivent se baser systématiquement sur ces
deux critères.

4. Après avoir consulté l’ECNU/EHP, le CR/CH désigne les organismes

11 Par exemple, lorsque le gouvernement fait preuve d’un engagement insuffisant ou d’un manque de
volonté, ou encore que les détenteurs d’obligations sont parties au conflit.
12 Voir : [Link] et [Link]
[Link]/fre/assets/files/publications/[Link].
13 Operational Guidance for Cluster Lead Agencies on Working with National Authorities, disponible à
l’adresse : [Link]
on%20Working%20 with%20National%20Authorities_July2011.pdf (en anglais uniquement).
14 Voir le chapitre 4 sur le rôle des groupes sectoriels au cours de la phase de préparation aux situations
d’urgence.

10
 chefs de file sectoriels sur la base de leurs capacités de coordination et
d’intervention, leur niveau de présence opérationnelle et leur capacité à
intensifier les opérations. En principe, le choix des organismes chefs de
file sectoriels reflète les accords conclus au niveau mondial, mais ceci
n’est pas toujours possible. Dans certains cas, d’autres organisations
peuvent être mieux placées pour assumer ce rôle.15 Dans le cadre du
Programme pour le changement de l’IASC, les organismes chefs de file
sectoriels ont été encouragés, dans la mesure du possible, à considérer
un partage clair, concerté et soutenu des fonctions de leadership des
groupes sectoriels avec les ONG. Pour plus d’informations sur les
responsabilités communes en matière de leadership, se reporter au
chapitre 6.

5. D’un commun accord avec l’EHP, le CR/CH envoie une lettre au

Coordonnateur des secours d’urgence (CSU) définissant les modalités
sectorielles recommandées, les organismes chefs de file sectoriels
envisagés et la raison pour laquelle certains groupes sectoriels doivent
être activés. Si des modèles de coordination non sectoriels ont été
convenus, ces derniers doivent également figurer dans la lettre.

6. Le CSU transmet la proposition aux hauts représentants de l’IASC pour

approbation dans les 24 heures et informe le CR/CH en conséquence.
Les hauts représentants de l’IASC peuvent demander au groupe
des directeurs des secours d’urgence (EDG, de l’anglais Emergency
Directors Group) d’approfondir le sujet, si cela s’avère nécessaire.

7. Le CSU confirme par écrit au CR/CH l’approbation de l’activation des

groupes sectoriels recommandés et/ou transmet les commentaires
émis par les hauts représentants de l’IASC.

8. Une fois les propositions concernant les groupes sectoriels et les

organismes chefs de file approuvées, le CR/CH en informe les
partenaires concernés.

Un Conseiller pour le relèvement rapide peut être nommé en vue d’aider

le CR/CH à intégrer la planification du relèvement rapide dans les
programmes de tous les groupes sectoriels et s’assurer que les questions Intégration du
multidisciplinaires (qui ne peuvent pas être abordées par un seul groupe relèvement rapide
sectoriel) sont traitées par des mécanismes de coordination intersectorielle.

Lorsque des thèmes liés au relèvement rapide, tels que l’emploi d’urgence,
l’infrastructure communautaire ou le rétablissement des autorités locales,
ne sont pas couverts par les groupes sectoriels existants ou par d’autres
mécanismes, le CR/CH peut suggérer la création d’un groupe sectoriel
spécifique qui traitera de ces thèmes, parallèlement à l’intégration du
relèvement rapide dans tous les autres groupes.

Le Programme pour le changement de l’IASC indique que les groupes

sectoriels seront gérés de manière professionnelle par des coordonnateurs
sectoriels spécialisés, formés et expérimentés. Il souligne également que
Capacités nécessaires à
la priorité sera accordée à la gestion de l’information et que les ressources l’activation de groupes
seront mises en commun en vue d’améliorer la collecte et l’analyse des sectoriels, y compris dans
données sur les progrès accomplis et l’impact des activités menées par les
le cas d’interventions
d’urgence de niveau 3
15 Le HCR est l’organisme chef de file du groupe sectoriel Protection au niveau mondial. Néanmoins, au
niveau du pays, dans un contexte de catastrophe et d’urgence humanitaire complexe sans déplacement
de populations significatif, les trois organismes chargés de la protection (HCR, UNICEF et HCDH) mèneront
d’étroites consultations et, sous la direction générale du CH/CR, décideront lequel des trois assumera le rôle
d’organisme chef de file du groupe sectoriel Protection. Concernant les groupes sectoriels établis pour les
domaines de service commun (Logistique et Télécommunications d’urgence), le choix des organismes chefs
de file sectoriel aux niveaux national et mondial reflète généralement également les accords conclus, car ces
groupes sectoriels doivent disposer d’une expertise technique qu’eux seuls sont supposés fournir.

11
 groupes sectoriels.

S’agissant des interventions d’urgence de niveau 3 menées par l’IASC, les

hauts représentants de l’IASC se sont engagés à mettre à disposition des
agents de rang suffisamment élevé, expérimentés et compétents qui sont
prêts à intervenir dans les plus brefs délais (à savoir dans les 72 heures) et
d’assurer une intervention interorganisations dans le cadre du mécanisme
d’intervention rapide interorganisations (IARRM, de l’anglais Inter-Agency
Rapid Response Mechanism).16 L’IARRM fait partie intégrante des capacités
d’intervention d’urgence des organisations ; il ne s’agit pas d’une équipe
autonome intégrée. Les membres de l’IASC disposent d’une liste d’agents
de haut rang expérimentés pouvant être déployés rapidement dans le but
d’aider l’EHP à définir et mettre en œuvre les interventions humanitaires.
Dans le cas d’une urgence de niveau 3 de l’IASC, les partenaires de ce
dernier fournissent des renseignements sur les mesures d’intervention
d’urgence déployées afin de pouvoir établir une cartographie des
capacités mises en œuvre dans le cadre de l’IARRM.

L’IARRM soutient les groupes sectoriels dans leurs efforts de coordination,

mais leur apporte aussi un soutien plus global. La mise en place d’un IARRM
ne nécessite pas forcément l’activation d’un ou plusieurs groupes sectoriels.
Le soutien fourni par l’IARRM est modulé en fonction du contexte de
l’intervention, des capacités déployées sur le terrain et des considérations
logistiques et d’accès.

16 Les fonctions de l’IARRM sont décrites dans l’un des protocoles relatifs au Programme pour le
changement de l’IASC, disponible à l’adresse : [Link]
legacy_files/IARRM%20concept%20note%[Link]

12
13
 Chapitre 3

Fonctions des
groupes sectoriels

14
Dans le cadre du Programme pour le changement de l’IASC, les hauts
représentants de l’IASC ont constaté que la mise en œuvre de l’approche
de responsabilité sectorielle dépendait trop largement du processus
Faire converger les efforts
et, dans certaines situations, était perçue comme susceptible de freiner des groupes sectoriels
l’exécution des opérations plutôt que de les faciliter.17 Ils ont « convenu de
la nécessité de réitérer et de revenir à la mission première des groupes
sectoriels en recentrant les efforts sur l’analyse des lacunes stratégiques et
opérationnelles, la planification, l’évaluation et les résultats ».18

Les six fonctions centrales d’un groupe sectoriel au niveau national sont les
suivantes :
Se concentrer sur les
1. Soutenir la prestation des services en : fonctions centrales
▪▪ créant une plate-forme permettant de s’assurer que la prestation des
services s’aligne sur le plan d’intervention humanitaire et les priorités
stratégiques ;
▪▪ mettant au point des mécanismes visant à éviter les chevauchements
dans la prestation des services.
2. Guider le CH/l’EHP dans la prise de décisions stratégiques en :
▪▪ évaluant les besoins et en analysant les lacunes (entre et au sein
même des groupes sectoriels, en utilisant les outils de gestion de
l’information si nécessaire) pour étayer l’établissement des priorités ;
▪▪ définissant et apportant des réponses aux lacunes, obstacles,
chevauchements et questions transversales (émergents) ;
▪▪ établissant des priorités sur la base des résultats des analyses.
3. Planifier et mettre en œuvre des stratégies sectorielles en :
▪▪ élaborant des plans sectoriels et en définissant des objectifs et des
indicateurs appuyant directement la mise en œuvre de l’ensemble
des objectifs stratégiques de l’intervention ;
▪▪ appliquant et en respectant les normes et directives en vigueur ;
▪▪ clarifiant les besoins de financement, les priorités et les contributions
des groupes sectoriels quant à l’ensemble des dispositifs de
financement mis en place par le CH dans le cadre de la réponse
humanitaire.
4. Suivre et évaluer les performances en :
▪▪ effectuant un suivi et en établissant des rapports sur les activités et
les besoins ;
▪▪ mesurant les progrès réalisés vers la mise en œuvre de la stratégie et
la réalisation des résultats convenus ;
▪▪ suggérant des mesures correctives à prendre, le cas échéant.
5. Renforcer les capacités nationales de préparation et de planification
des mesures d’urgence (voir le chapitre 4).

6. Promouvoir une campagne de sensibilisation ambitieuse en :

▪▪ identifiant les préoccupations et en transmettant des informations et
des messages clés pour les intégrer aux messages et aux activités du
CH et de l’EHP ;

17 IASC, Note d’orientation sur la mise en œuvre de l’approche de responsabilité sectorielle (« cluster
approach ») pour renforcer l’action humanitaire, novembre 2006. Au niveau mondial, l’objectif premier de
l’approche de responsabilité sectorielle était de renforcer, à l’échelle du système, les capacités techniques
et les mesures de préparation aux urgences humanitaires, et d’établir un leadership et des responsabilités
claires dans les principaux domaines d’intervention humanitaire. Au niveau national, l’approche de
responsabilité sectorielle vise à renforcer les partenariats, ainsi que la prévisibilité et la responsabilité de la
situation humanitaire mondiale, en améliorant l’établissement des priorités et en définissant clairement les
rôles et responsabilités des organisations humanitaires.
18 Recommandation 26, Programme pour le changement de l’IASC : Chapeau and Compendium of
Actions, janvier 2012 (en anglais uniquement).

15
 ▪▪ mettant en place des activités de plaidoyer au nom du groupe
sectoriel, de ses membres et des populations affectées.

Des termes de référence (TdR) détaillés énonçant les responsabilités

des Coordonnateurs humanitaires, des EHP, des organismes chefs de file
sectoriels et des coordonnateurs sectoriels sont disponibles.

Outre soutenir les six fonctions centrales du groupe sectoriel, l’organisme

Acteur de dernier recours chef de file sectoriel désigné endosse également le rôle d’acteur de
dernier recours. Ainsi, lorsque cela est nécessaire et en fonction de l’accès,
de la sécurité et de la disponibilité des financements, le chef de file
sectoriel, en sa qualité d’acteur de dernier recours, doit pouvoir garantir
la fourniture des services requis pour combler les principales lacunes
identifiées par le groupe sectoriel et figurant dans le plan d’intervention
humanitaire dirigé par le CH.

16
17
 Chapitre 4

Rôle des groupes

sectoriels au cours de
la phase de préparation
aux situations d’urgence

18
Les autorités nationales ont la responsabilité première de mener des
activités de préparation en prévision d’une situation d’urgence. Toutefois,
les CR (et les CH lorsqu’ils sont présents) doivent veiller à ce que le
Obligations en matière
dispositif d’aide humanitaire puisse soutenir les acteurs nationaux et de préparation
soit équipé pour faire face à la crise. Pour ce faire, le CR/CH fait appel
aux organismes chefs de file sectoriels pour mettre en œuvre le plan de
préparation aux mesures d’intervention d’urgence dans leurs secteurs
respectifs et contrôler la qualité et l’exhaustivité du processus.

Lors de la préparation aux situations d’urgence et du déploiement des

interventions humanitaires, les acteurs humanitaires internationaux sont
tenus de collaborer avec les autorités nationales et de soutenir les capacités
du pays dès que cela s’avère possible et approprié.19

La préparation est un processus continu. Dans son acception la plus

large, la préparation désigne toute action, mesure ou tout moyen de
développement des capacités mis en œuvre en amont de l’intervention En quoi consiste la
d’urgence afin d’améliorer l’efficacité, le rendement et le calendrier d’une préparation ?
intervention et d’une activité de relèvement. La préparation permet
aux équipes de pays d’être mieux armées pour faire face à différentes
situations et de renforcer leur capacité à intervenir en cas de crise, lorsque
les conditions se dégradent ou lorsque de nouveaux chocs surviennent.
Concrètement, les équipes de pays, soutenues par les acteurs régionaux et
mondiaux, doivent :

• identifier les principaux éléments d’un cycle de programme

humanitaire qui nécessitent une préparation préalable ;

• analyser et faire face aux risques prévus pouvant menacer les pays, les
populations et les opérations ;

• établir de bonnes relations de travail avec les autorités nationales,

accepter leur position de leadership dans les domaines qui leur
incombent et tenir pleinement compte de leurs dispositifs de
préparation ;

• établir de bonnes relations de travail avec d’autres partenaires dont la

participation à une intervention s’avère cruciale ;

• renforcer les structures de coordination qui seront utilisées dans le

cadre d’une intervention ;

• clarifier les rôles et responsabilités des différents membres de la

communauté humanitaire, ainsi que leurs responsabilités vis-à-vis des
autorités nationales.

La stratégie de préparation aux mesures d’intervention d’urgence (ERP,

de l’anglais Emergency Response Preparedness) de l’IASC constitue une La stratégie de
approche systématique et cohérente axée sur les risques multiples. Elle
permet aux acteurs humanitaires de se préparer à intervenir de manière préparation aux mesures
rapide et efficace. Elle se compose de trois principaux éléments :20 d’intervention d’urgence
l’identification des dangers et l’analyse et le suivi des risques ; les mesures
de préparation générales ; et les mesures avancées de planification
d’urgence et de préparation. L’annexe II offre un aperçu de la stratégie de

19 oir le protocole relatif au Programme pour le changement de l’IASC : Cadre commun de préparation
aux situations d’urgence. Disponible à l’adresse suivante : [Link] [Link]/iasc/
[Link]?page=content-template-default&bd=87 (en anglais uniquement).
20 Une explication détaillée de la préparation aux mesures d’intervention d’urgence, ainsi qu’un document
d’orientation et des modèles, figurent à l’adresse : [Link] [Link]/emergency-
response-preparedness (en anglais uniquement).

19
 préparation aux mesures d’intervention d’urgence et de ses éléments.

Au moment de la mise en œuvre de la préparation aux mesures

d’intervention d’urgence, les EHP et les groupes sectoriels au niveau
mondial (conformément à leurs responsabilités indiquées ci-après) sont
chargés de surveiller la qualité de

(i) l’identification des dangers et de l’analyse et du suivi des risques, (ii)

des mesures de préparation générales et (iii) des mesures avancées
de planification d’urgence et de préparation. Par ailleurs, ils doivent
déterminer si ces tâches ont été réalisées, diffusées et comprises par les
acteurs concernés. Les organismes chefs de file sectoriels sont chargés
de mettre en œuvre le plan de préparation aux mesures d’intervention
d’urgence dans leurs secteurs respectifs et de contrôler sa qualité ainsi que
son exhaustivité.

Les scénarios suivants précisent les entités responsables au niveau national

et mondial des activités de préparation et de la mise en œuvre de la
Responsabilités en stratégie de préparation aux mesures d’intervention d’urgence, dans trois
matière de préparation contextes différents :

PAYS DISPOSANT D’UN COORDONNATEUR HUMANITAIRE (CH). Des

groupes sectoriels officiellement activés existent dans ces pays, bien qu’ils
ne soient pas actifs dans tous les domaines, et la présence d’un CH indique
que ces pays sont exposés à des risques élevés d’urgences humanitaires.
Ce contexte opérationnel et la présence d’acteurs humanitaires
expérimentés signifient que la préparation aux situations d’urgence devrait
être mieux intégrée et plus poussée. Sous la direction du CH, les groupes
sectoriels/secteurs doivent participer à la mise en œuvre des trois éléments
de la stratégie de préparation aux mesures d’intervention d’urgence et
soutenir les structures nationales. Les mesures de préparation générales
doivent être particulièrement bien comprises et suffisamment développées.
Les groupes sectoriels au niveau mondial doivent contrôler l’exécution
des activités d’ERP déployées à l’échelle nationale, ainsi que le niveau de
préparation global, et soutenir les activités des groupes sectoriels/secteurs,
le cas échéant.

PAYS DISPOSANT D’UN COORDONNATEUR RÉSIDENT (CR),

PRÉSENTANT UN RISQUE ÉLEVÉ D’ÊTRE CONFRONTÉS À UNE
SITUATION D’URGENCE, ET NÉCESSITANT UN APPUI INTERNATIONAL.21
Il est possible que ces pays ne disposent d’aucun groupe sectoriel
officiellement activé, mais des mécanismes de coordination sectorielle
(tables rondes ou comités sectoriels, groupes thématiques ou groupes
de travail) sont susceptibles d’avoir été mis en place, conjointement avec
les homologues gouvernementaux. Dans les secteurs où les partenaires
sont moins expérimentés en termes de préparation aux situations
d’urgence ou d’intervention en cas d’urgence, les activités de préparation
peuvent s’avérer plus difficiles ou plus longues à mettre en œuvre. Les
gouvernements peuvent avoir élaboré des mécanismes de préparation,
d’intervention et de coordination dans certains secteurs, qui seront
ainsi mieux préparés que d’autres secteurs pour faire face aux situations
d’urgence. Sous la direction du CR et en étroite collaboration avec le
gouvernement, les mécanismes de coordination du secteur doivent faciliter
la mise en œuvre des éléments de la stratégie d’ERP considérés comme
pertinents. Les groupes sectoriels au niveau mondial doivent appuyer
de façon proactive les efforts du CR et les mécanismes de coordination
sectorielle, et promouvoir et soutenir le déploiement des activités d’ERP.

21 Le groupe des directeurs des secours d’urgence de l’IASC définit le niveau de « risque élevé » en
s’appuyant sur le rapport biannuel de l’IASC Early Warning Early Action Report, le Global Focus Model
annuel ou encore le nouvel Index for Risk Management (InfoRM).

20
PAYS DISPOSANT D’UN COORDONNATEUR RÉSIDENT, PRÉSENTANT UN
FAIBLE RISQUE D’ÊTRE CONFRONTÉS À UNE SITUATION D’URGENCE,
ET NÉCESSITANT UN APPUI INTERNATIONAL. Aucun groupe sectoriel
n’existe officiellement et il est probable que les mécanismes de
coordination n’aient pas non plus été créés ou qu’ils ne revêtent pas la
même forme que les secteurs traditionnels de l’intervention humanitaire.
Les gouvernements ont élaboré des mécanismes efficaces de préparation,
d’intervention et de coordination dans certains secteurs. Le CR et les
organismes chefs de file sectoriels doivent faciliter les mesures de
préparation et de coordination dans les secteurs pertinents, qui seront
définis grâce à leur profil de risque, et aider le gouvernement et leurs
homologues sectoriels à planifier les mécanismes de coopération qui
seront mis en place dans l’éventualité d’une crise. Dans ce contexte, les
organismes chefs de file sectoriels doivent donner la priorité à la mise
en place de mesures de préparation générales dans les secteurs où des
lacunes ont été identifiées. Les groupes sectoriels au niveau mondial ne
sont pas censés intervenir, à moins que leur appui ait été spécifiquement
requis par le CR.

21
22
Chapitre 5

Dispositifs de gestion
des groupes sectoriels

23
 Dans le cadre du Programme pour le changement de l’IASC, les hauts
représentants de l’IASC ont convenu que la responsabilité mutuelle du
CH, des membres de l’EHP, des coordonnateurs sectoriels et des autres
partenaires sectoriels devait être renforcée, ainsi que les responsabilités
entre ces acteurs, grâce à la mise en place d’une stratégie d’exécution des
opérations claire, concise, limitée dans le temps et axée sur les résultats.
Ce chapitre met en exergue les rôles respectifs de l’organisme chef de
file sectoriel, du coordonnateur sectoriel et de l’ensemble des acteurs
sectoriels aux niveaux national et infranational. Pour qu’un groupe sectoriel
puisse s’acquitter de ses principales fonctions, il est important d’instaurer
un équilibre entre les fonctions de conseiller et de leadership lors d’une
situation d’urgence humanitaire. Les décisions les plus importantes doivent
être légitimées et prises par un nombre raisonnable de partenaires.

La coordination appropriée d’un groupe sectoriel est l’une des réalisations

officielles attendues de la part des organismes chefs de file sectoriels.22 Or,
La coordination efficace le fonctionnement efficace d’un groupe sectoriel relève de la responsabilité
et performante des conjointe des organismes chefs de file sectoriels, du coordonnateur
sectoriel, de l’ensemble des membres d’un groupe sectoriel aussi bien à
groupes sectoriels relève l’échelle nationale qu’infranationale, et des partenaires d’attribution des
d’une responsabilité ressources. Lors d’une situation d’urgence, les groupes sectoriels sont tenus
de collaborer et de soutenir les autorités nationales, mais aussi de renforcer
partagée les capacités du pays dès que cela est possible et approprié.

La coordination efficace d’un groupe sectoriel repose sur les considérations

suivantes :
Caractéristiques
• Suivre les performances du groupe sectoriel liées à ses six fonctions
d’une coordination centrales (présentées au chapitre 3), en s’assurant que les programmes
sectorielle efficace contribuent activement à la réalisation des objectifs stratégiques, en
s’appuyant sur de bonnes pratiques observées sur le terrain et sur des
références et des normes convenues à l’échelle internationale.

• Créer et maintenir un groupe sectoriel qui :

▪▪ améliore la coordination sectorielle préexistante en renforçant
la prévisibilité de la réponse et la responsabilité des acteurs
humanitaires ;

▪▪ affirme la complémentarité des actions des partenaires humanitaires,

évite les chevauchements et comble les lacunes ;

▪▪ garantit la mobilisation des ressources adéquates et s’assure

que ces ressources sont affectées selon les priorités établies et
conformément au plan d’intervention sectoriel ;

▪▪ intègre de manière efficace et exhaustive les questions transversales

pertinentes, liées notamment à l’âge, au genre, à l’environnement et
au VIH/sida ; établit un lien avec les conseillers spécifiques lorsque
cela est possible et identifie les interlocuteurs au sein du groupe
sectoriel ;

▪▪ veille à ce que la protection et le relèvement rapide soient intégrés à

toutes ses activités.

• Préserver la flexibilité du groupe sectoriel lui permettant d’adapter ses

interventions face à l’évolution du contexte opérationnel, notamment
en ajustant ses exigences, ses capacités et son niveau de participation.

22 Conformément aux TdR des organismes chefs de file sectoriels.

24
• S’assurer que les informations sont diffusées efficacement entre les
membres du groupe sectoriel, ainsi qu’entre les membres du groupe et
les autres parties prenantes, et sont correctement utilisées.

• Participer efficacement aux instances de coordination intersectorielle

et interagir avec les acteurs humanitaires, les homologues
gouvernementaux et les autorités concernées (le cas échéant) lors de la
planification, de la coordination et de la conduite des opérations.

• Accroître le sens des responsabilités à l’égard des populations

affectées et s’assurer que les femmes, les hommes, les filles et les
garçons bénéficient d’opportunités égales pour participer au cycle
de programme humanitaire, par le biais de mécanismes de retour
d’informations efficaces et participatifs.

Il n’existe pas d’approche de coordination sectorielle unique. Compte tenu

de l’ampleur plus ou moins grande et de la complexité des catastrophes
(et de la réponse des groupes sectoriels), les mécanismes de coordination Il n’existe pas d’approche
sectorielle doivent être adaptés à la situation et sont susceptibles d’être de coordination
modifiés en fonction de l’évolution des interventions.
sectorielle unique
Dans le cadre du Programme pour le changement de l’IASC, les hauts
représentants de l’IASC ont convenu que « la participation au sein des
groupes sectoriels devait être mieux définie et coordonnée pour renforcer
la capacité des groupes sectoriels à apporter des conseils stratégiques,
notamment à travers la création de petits « comités directeurs » (SC, de
l’anglais Steering Committees) ou de « groupes stratégiques consultatifs
» (SAG, de l’anglais Strategic Advisory Groups) composés des principaux
partenaires opérationnels et soutenus par des instances ou mécanismes
indépendants afin de diffuser plus largement les informations à l’ensemble
des partenaires des groupes sectoriels/secteurs ».23

Les critères de participation aux activités de coordination plus stratégiques

du groupe sectoriel sont les suivants :24
1. pertinence sur le plan opérational en cas de situation d’urgence ;
2. expertise technique ;
3. capacité avérée à apporter une réponse stratégique et un soutien réel ;
4. engagement à favoriser la cohérence de la réponse humanitaire.

23 Compte-rendu final et points d’action, réunion des responsables de l’IASC, 13 décembre 2011,
Recommandation 29.
24 Voir le chapitre 7 sur les engagements minimums liés à la participation des groupes sectoriels.

25
 Souvent présidés par le coordonnateur sectoriel, les SAG sont
responsables de l’élaboration et de l’adaptation du cadre stratégique, des
Groupe stratégique priorités et du plan de travail des groupes sectoriels. La composition des
consultatif (SAG) SAG doit être représentative de l’ensemble des partenaires sectoriels, tout
en étant limitée afin que les groupes soient efficaces et performants. En
outre, un SAG est chargé de garantir un échange régulier d’informations
avec l’ensemble des membres du groupe sectoriel.

MEMBRES POTENTIELS D’UN SAG

NIVEAU NATIONAL NIVEAU INFRANATIONAL

• Coordonnateur sectoriel Il incombe au SAG national d’évaluer

• Représentants (techniques) du les besoins en matière de coordination
gouvernement infranationale, en fonction du contexte
(voir le chapitre portant sur la coordination
• Experts techniques d’ONG nationales
infranationale).
• Experts techniques d’ONG internationales
La composition du SAG ne doit pas
• Experts techniques du Mouvement
nécessairement refléter celle des groupes
international de la Croix-Rouge et du
Croissant-Rouge25 sectoriels au niveau national ; les autorités
locales ainsi que les ONG partenaires y sont
• Experts techniques des organismes des souvent davantage représentées.
Nations Unies

• OCHA (groupe de coordination

intersectorielle)

PARTICIPANTS ÉVENTUELS (LE CAS ÉCHÉANT)

Interlocuteurs des groupes sectoriels infranationaux

Représentants des donateurs
Interlocuteurs régionaux possédant une expertise technique à l’échelle régionale
Représentants de l’armée et autres autorités, le cas échéant

Les groupes de travail technique (GTT) sont de petites entités, axées sur
les tâches à accomplir et limitées dans le temps. Ces groupes sont créés
Groupes de travail selon les besoins, par exemple pour convenir de normes minimales
technique et énoncer des pratiques appropriées sur le plan technique. Ils sont
dissous une fois leurs tâches accomplies. Les GTT sont coordonnés par
un interlocuteur ou un conseiller technique et se composent d’experts
techniques compétents.

25 Selon le contexte, le CR/les représentants du CR préfèrent intervenir en tant que participants.

26
27
 Chapitre 6

Responsabilités
communes en matière
de leadership

28
Dans le cadre du Programme pour le changement de l’IASC, les
organismes chefs de file sectoriels ont été encouragés, dans la mesure du
possible, à considérer un partage clair, concerté et soutenu des fonctions Responsabilités
de leadership des groupes sectoriels avec les ONG. communes en matière
Des évaluations et des rapports ont démontré que les groupes sectoriels de leadership
administrés conjointement par les organismes des Nations Unies, les ONG,
les organisations internationales et le Mouvement international de la Croix-
Rouge et du Croissant-Rouge,26 présentaient des dispositifs de partenariats,
de plaidoyer et de partage d’informations plus solides. De plus, le partage
des fonctions de leadership se traduit par un engagement plus ferme et
par l’optimisation des mécanismes de coordination. En effet, les ONG sont
souvent bien implantées dans les zones d’intervention reculées où les
organismes des Nations Unies sont peu présents, voire totalement absents.
Elles peuvent offrir des compétences techniques, proposer des approches
différentes en matière de responsabilité à l’égard des populations
affectées, s’impliquer à long terme dans les activités communautaires,
favoriser la compréhension des besoins des populations locales et assumer
les fonctions de leadership.

Le partage des fonctions de leadership permet de répartir, entre deux

organismes ou plus, les responsabilités des organismes chefs de file
sectoriels ou les fonctions de coordination sectorielle convenues aux
niveaux mondial, national et infranational. Cette approche établit une
définition claire des rôles, délimite les responsabilités et encourage la
compréhension mutuelle.

Lorsque le partage des fonctions de leadership est envisagé, les éléments

suivants doivent être pris en compte :
Signification du
1. Des termes de référence ou un mémorandum d’accord doivent être partage des fonctions
élaborés pour garantir une interprétation commune des rôles et
responsabilités par les parties prenantes. Des exemples de termes de de leadership
référence sont disponibles en ligne.27 Les acteurs concernés doivent
définir conjointement le modèle de partage des responsabilités le plus
adapté au contexte opérationnel. Par ailleurs, les termes de référence
doivent être élaborés et entendus d’avance, car les organismes prenant
part au partage des fonctions de leadership doivent généralement
embaucher du personnel à plein temps.

2. Le partage des fonctions de leadership entre différents intervenants

peut renforcer la responsabilité sectorielle, mais ne doit pas dégager
l’organisme chef de file sectoriel désigné au niveau national de ses
principales responsabilités, y compris de son rôle d’acteur de dernier
recours.28

Les termes utilisés pour décrire le partage des fonctions de leadership

varient. Les termes co-facilitateur, co-coordonnateur, co-délégué, co-chef
Terminologie concernant
les responsabilités
26 Sous réserve du mandat des trois différents éléments du Mouvement international de la Croix-Rouge et
du Croissant-Rouge.
communes en matière
27 Plusieurs groupes sectoriels, dont le groupe sectoriel Coordination et gestion des camps et
le groupe sectoriel Éducation, peuvent fournir des sources d’information utiles. Voir : [Link]
de leadership
[Link]/en/coordination/clusters/share-leadership (en anglais uniquement). Se reporter
également au catalogue des bonnes pratiques disponible sur le site Internet de l’IASC. Au Soudan du Sud,
par exemple, des TdR génériques à l’intention des ONG assumant le rôle de coordonnateurs sectoriels sont
en cours d’élaboration.
28 La définition du terme « Acteur de dernier recours » proposée en 2008 a été révisée par les hauts
représentants de l’IASC en décembre 2011 et stipule désormais : « Le cas échéant et selon l’accès, la
sécurité et la disponibilité des fonds, l’organisme chef de file sectoriel, en qualité d’agence de dernier
recours, doit être prêt à assurer la prestation des services nécessaires en vue de combler les principales
lacunes identifiées par le groupe sectoriel et prises en compte dans le plan d’intervention humanitaire de
l’EHP sous l’autorité du CH » (révision soulignée).

29
 de file, coordinateur sous-sectoriel, chef de file infranational, membre du
groupe de travail, responsables du groupe de travail et agent détaché
sont tous utilisés dans différents contextes. Étant donné la complexité et
la diversité des contextes opérationnels, il convient d’adopter un langage
cohérent. Les organismes chefs de file sectoriels au niveau mondial et les
EHP sont donc invités à formuler des recommandations à ce sujet lors de
l’élaboration des termes de référence au niveau national.

1. Un partage efficace des fonctions de leadership engendre des coûts

transactionnels, tant au niveau du volume de travail que sur le plan
Pour un examen financier. Les partenaires de ressources, le CR/CH et l’EHP doivent
plus approfondi veiller à ce que le financement ne constitue pas un obstacle pour les
organismes qui souhaitent assumer une partie des responsabilités
sectorielles. Si possible (lorsque les mécanismes financiers relevant
de leur autorité ont été établis), le CR/CH et l’EHP doivent contribuer
à mobiliser les ressources financières nécessaires pour encourager le
partage des fonctions de leadership en toute transparence. Dans le cas
contraire, et dans d’autres pays, les donateurs doivent être encouragés
à apporter leur contribution.29

2. Le partage des fonctions de leadership ne permet pas de compenser

les faibles performances générales en la matière. On prétend
souvent que le partage des fonctions de leadership améliorera les
performances globales de direction, en augmentant les capacités. Il
incombe à l’organisme chef de file sectoriel et à ses partenaires de
veiller à ce que le personnel assumant les fonctions de leadership soit
hautement qualifié.

3. Une formation dans les domaines de compétence requis doit être

proposée à l’ensemble des acteurs concernés pour garantir la réussite
des opérations au sein de la structure de responsabilités communes.

4. Tous les intervenants ne souhaitent pas ou ne sont pas en mesure

d’assumer une partie des responsabilités en matière de leadership.
Ainsi, comme pour l’activation de groupes sectoriels, la décision de
partager les fonctions de leadership doit être fondée sur une évaluation
des besoins et des capacités sur le terrain.

5. Bien qu’ils puissent faire face à des difficultés dans certains cas, les
gouvernements nationaux doivent s’acquitter de leurs responsabilités à
l’égard des populations, et ce, quelle que soit la nature de l’intervention.
Les acteurs assumant une partie des fonctions de leadership doivent
contribuer au renforcement des capacités nationales.
Des exemples de responsabilités communes en matière de leadership
figurent en annexe III.

29 Le document Framework on Cluster Coordination Costs and Functions in Humanitarian Emergencies at

Country Level (mai 2011, en anglais uniquement) met en évidence l’importance, pour les ONG, d’exercer
des fonctions de leadership dans le cadre de la coordination et souligne : « les donateurs doivent envisager
des dispositifs de financement direct à l’intention des ONG pour que celles-ci puissent exercer des fonctions
de coordination ».

30
Chapitre 7

Engagements minimums
liés à la participation
des groupes sectoriels

31
 La prévisibilité des mécanismes de coordination dépend de l’engagement
continu des membres des groupes sectoriels.
Il n’existe pas d’approche
de coordination Les engagements minimums contractés par les membres des groupes
sectoriels au niveau national mettent en évidence les efforts devant être
sectorielle unique consentis par les organisations locales, nationales ou internationales pour
s’acquitter de leurs fonctions de membres. Ils n’ont pas pour vocation de
limiter la participation de certaines organisations ou autorités nationales
aux groupes sectoriels.

Il incombe aux organismes chefs de file sectoriels de s’assurer qu’ils

exercent des activités allant au-delà du simple partage d’informations et
qu’ils mettent en place des mécanismes de coordination efficaces avec
leurs homologues actifs au niveau infranational30. Les organismes chefs de
file sectoriels et les coordonnateurs sectoriels sont chargés de fournir un
cadre pour les interventions humanitaires qui tienne compte des besoins
des populations affectées et qui alimente d’autres niveaux d’intervention
stratégique (par exemple, la coordination intersectorielle aux niveaux
national et mondial).

Tous les partenaires sectoriels (y compris les organismes chefs de file

sectoriels endossant le rôle d’agents d’exécution, aux côtés d’autres
Entente sur les organismes) sont mutuellement responsables de la mise en place
engagements d’interventions humanitaires rapides et efficaces pour venir en aide aux
populations affectées.

Les engagements minimums ne sont pas prescriptifs et doivent

être adaptés aux besoins existants et au contexte opérationnel, car
l’ampleur et la complexité des interventions impliquant un groupe
sectoriel peuvent varier de façon considérable. Il est recommandé
aux groupes sectoriels au niveau national de s’inspirer du présent
document pour définir ou modifier leurs termes de référence et leurs
engagements.

30 L’utilisation des termes « coordonnateur sectoriel », « organisme chef de file sectoriel » et « équipe
humanitaire de pays » est conforme à la Note d’orientation sur la mise en œuvre de l’approche de
responsabilité sectorielle (« cluster approach ») pour renforcer l’action humanitaire (novembre 2006), à la
Joint Letter from Cluster Lead Agencies to their Directors/Representatives at Country Level (octobre 2009 ;
en anglais uniquement), et à la Guidance for Humanitarian Country Teams de l’IASC (novembre 2009 ; en
anglais uniquement).

32
Les engagements minimums des membres des groupes sectoriels sont les
suivants :
Engagements minimums
1. Respecter les principes humanitaires, les Principes en matière de
31
partenariat , les directives spécifiques à chaque groupe sectoriel et les
normes internationalement reconnues applicables aux programmes, dont
la circulaire du Secrétaire général des Nations Unies sur les dispositions
spéciales visant à prévenir l’exploitation et les abus sexuels.

2. Intégrer la protection dans l’exécution des programmes (y compris le

respect des principes de non-discrimination, de non-préjudice, etc.).

3. Démontrer la volonté de participer à des interventions visant

spécifiquement à accroître la responsabilité à l’égard des populations
affectées conformément aux Engagements de l’IASC en matière de
32
responsabilité à l’égard des populations affectées et leur cadre
opérationnel.

4. Faire preuve d’une bonne compréhension des obligations et

responsabilités liées à l’adhésion au groupe sectoriel, tels que définis dans
33
les termes de référence et les notes d’orientation de l’IASC , les directives
spécifiques à chaque groupe sectoriel et les termes de référence du
groupe sectoriel au niveau national, le cas échéant.

5. Contribuer activement aux activités du groupe sectoriel et s’engager

fermement à participer aux efforts collectifs.

6. Démontrer une capacité et une volonté à contribuer au plan et aux activités

d’intervention du groupe sectoriel, lesquels doivent tenir compte de la
coordination intersectorielle.

7. S’engager à intégrer pleinement les principales questions transversales

liées aux programmes dans les activités du groupe sectoriel (y compris les
questions liées à l’âge, au genre, à l’environnement et au VIH/sida).

8. Assurer l’engagement du personnel de haut niveau à participer activement

aux activités du groupe sectoriel afin de poursuivre sa mission première.

9. Coopérer avec d’autres partenaires sectoriels pour garantir une utilisation

optimale et stratégique des ressources disponibles, y compris échanger
des informations relatives aux ressources organisationnelles.

10. Manifester sa volonté d’assumer des fonctions de leadership au sein des

groupes infranationaux ou des groupes de travail, selon les besoins et les
capacités et dans les limites du mandat conféré.

11. Participer à la mise en œuvre de stratégies de plaidoyer et de

communication ciblant les communautés affectées, le gouvernement du
pays hôte, les donateurs, l’EHP, les organismes chefs de file sectoriels, les
médias et d’autres acteurs.

12. Offrir des services d’interprétation au sein du groupe sectoriel (dans

la langue concernée) afin que tous les membres du groupe puissent
participer, y compris les organisations locales (et le cas échéant les
autorités locales et nationales).

31 Ces principes englobent les valeurs d’égalité, de transparence, de stratégie axée sur les résultats, de
responsabilité et de complémentarité. Voir : [Link] (en anglais uniquement).
32 Ces engagements concernent le leadership et la gouvernance ; la transparence ; le retour
d’informations et le dépôt de plaintes ; la participation ; et l’élaboration, le suivi et l’évaluation. Se reporter
aux Points d’action révisés, réunion des responsables de l’IASC, 13 décembre 2011.
33 Ceux-ci incluent, sans toutefois s’y limiter, les Termes de référence génériques pour les chefs de file
sectoriels (Cluster Leads) au niveau national et la IASC guidance on particular cross-cutting issues and
information management (en anglais uniquement).

33
 Chapitre 8

Coordination
intersectorielle

34
Dans le cadre du Programme pour le changement de l’IASC, les hauts
représentants de l’IASC se sont engagés à redoubler d’efforts pour
améliorer la coordination intersectorielle au sens large. Cette dernière Définition et objectif
s’avère indispensable34 pour atteindre les objectifs communs, éviter les
chevauchements et hiérarchiser les domaines pour lesquels des besoins
ont été identifiés. La coordination intersectorielle a lieu au niveau national
comme au niveau infranational, l’objectif étant de coordonner la mise en
œuvre des interventions à chacune des étapes du cycle de programme
humanitaire.

Le CH et l’EHP (constituée des représentants des organisations) fournissent

des orientations stratégiques spécifiques à la communauté humanitaire en
appui aux interventions. Le CR/CH et l’EHP, épaulés par OCHA, définissent Rôles et responsabilités
la structure et les fonctions de coordination intersectorielle en période de
crise.

Guidée par l’EHP, la plate-forme de coordination intersectorielle

(présidée par OCHA et constituée de coordonnateurs sectoriels) facilite
la collaboration entre les groupes sectoriels afin de renforcer l’efficacité
et l’efficience de l’aide apportée aux populations affectées. Pour ce faire,
la plate-forme favorise les synergies entre les secteurs ; elle permet
également de s’assurer que les rôles et les responsabilités sont clairement
définis et que des mesures sont prises pour combler les lacunes
éventuelles et éviter les chevauchements. Par ailleurs, la coordination
intersectorielle revêt une importance cruciale, car elle facilite l’élaboration
du plan d’intervention humanitaire et garantit l’adoption d’une approche
cohérente et coordonnée en termes de planification et de mise en œuvre
des activités dans le but d’atteindre les objectifs stratégiques convenus.35

La mise en œuvre d’interventions efficaces et la concrétisation des objectifs

stratégiques nécessitent une communication bilatérale ouverte et continue
entre l’EHP et les groupes sectoriels. À ces fins, l’instance de coordination
intersectorielle constitue un maillon essentiel, car elle permet à l’EHP d’être
informée de l’évolution des opérations ayant un impact sur les interventions
et de fournir aux groupes sectoriels des orientations stratégiques
générales. OCHA favorise la communication entre l’EHP et les groupes
sectoriels et facilite la coordination intersectorielle en qualité de président
et de prestataire de services de soutien, de facilitation et de secrétariat,
tels que définis par le CR/CH et l’EHP. La participation du président de
l’instance de coordination intersectorielle, la planification et l’enchaînement
des réunions sectorielles, intersectorielles et de l’EHP, et l’échange des
comptes-rendus entre l’EHP et l’instance de coordination intersectorielle
sont des mesures concrètes qu’il convient de mettre en œuvre.

34 Les termes « groupes sectoriels » et « secteurs » sont tout aussi pertinents, mais le terme « coordination
intersectorielle » sera utilisé aux fins du présent chapitre.
35 L’objectif stratégique en lui-même et le contexte humanitaire permettront d’identifier les secteurs
nécessaires à sa réalisation.

35
 Le diagramme ci-dessous schématise les différents liens existants.
Équipe humanitaire de pays
Fournit des orientations stratégiques par la Équipe humanitaire de pays
formulation des objectifs stratégiques et assure
un appui opérationnel pour faciliter leur
réalisation. Les organismes chefs de file sectoriels
veillent à ce que l’analyse intersectorielle étaye
les décisions prises par l’EHP.

Objectifs stratégiques
Constitués par l’EHP, les groupes sectoriels Objectif Objectif Objectif
pertinents se réunissent pour élaborer des stratégique 1 stratégique 2 stratégique 3
stratégies multisectorielles afin d’atteindre les
objectifs stratégiques et coordonnent leurs
efforts pour mettre en œuvre et assurer le suivi
de leurs activités.

Niveau intersectoriel
Les groupes sectoriels examinent ensemble
chacun des éléments du cycle de programme
humanitaire afin de concrétiser les priorités
humanitaires découlant des objectifs
stratégiques. En axant leurs efforts sur les
principales questions opérationnelles ayant une
incidence sur l’efficacité et la performance des
interventions, les groupes sectoriels mettent en E X E MP L E S D E GRO U P E S S E CTO RI E L S À T I T R E I N D I CAT I F
relief les questions nécessitant un appui
stratégique.

La coordination intersectorielle renforce la collaboration entre les groupes

sectoriels dans le but d’atteindre les objectifs stratégiques énoncés
Coordination of inter- dans le plan d’intervention humanitaire de la manière la plus efficace et
cluster response and efficiente possible.36 La coordination entre les groupes sectoriels permet
également d’identifier les principales préoccupations liées aux activités
operational issues de plaidoyer découlant des interventions opérationnelles et de repérer
les déficits de ressources qui entravent la mise en œuvre des opérations.
Certains objectifs stratégiques exigent l’intervention de l’ensemble des
groupes sectoriels et d’autres d’un groupe plus restreint. La décision
d’impliquer tous ou une partie des groupes sectoriels doit être prise
à l’issue de discussions intersectorielles menées avec l’ensemble des
OCHA’s role and groupes sectoriels. Lorsque seuls certains groupes sectoriels sont déployés,
responsibilities for inter- ceux-ci peuvent bénéficier de l’appui de l’EHP ; ils peuvent se réunir pour
discuter des stratégies et, plus régulièrement, pour évaluer les progrès
cluster coordination accomplis. Néanmoins, l’ensemble des groupes sectoriels et l’EHP doivent
être systématiquement informés des progrès et des difficultés rencontrées
afin de consolider les liens établis. Des exemples concrets de modèles de
coordination intersectorielle et de liens entre les groupes sectoriels sont
indiqués à l’annexe IV.

OCHA contribue au renforcement des capacités au(x) niveau(x)

nécessaire(s) afin de soutenir et de diriger le processus de coordination
intersectorielle, tel que préconisé par le CH/l’EHP. OCHA en collaboration
étroite avec les organismes chefs de file sectoriels :

• soutient et facilite la coordination intersectorielle au niveau de l’EHP,

de l’élaboration du plan d’intervention humanitaire et au sein de
l’ensemble des groupes sectoriels, et contribue aux instances ou
mécanismes de coordination intersectorielle, à la demande du CH/de
l’EHP ;

• veille à ce que l’ensemble des groupes sectoriels et autres acteurs

nationaux et internationaux compétents participent à la planification
stratégique, à la mise en œuvre et aux discussions concernant d’autres

36 Les modalités liées à la coordination intersectorielle doivent être souples. Lorsque le groupe sectoriel
Protection est activé, les domaines de responsabilité (ou « sous-groupes sectoriels ») pourront être amenés
à communiquer directement avec les autres groupes sectoriels et à participer aux instances de coordination
intersectorielle ; dans ce cas, la marche à suivre doit être convenue au niveau national, en concertation avec
l’organisme chef de file sectoriel.

36
 questions clés soulevées par les groupes de travail chargés de la
coordination intersectorielle ;

• aide les groupes sectoriels à mettre en œuvre les éléments du cycle

de programme humanitaire (par exemple, les évaluations et analyses
multisectorielles coordonnées des besoins, les recommandations
concernant l’ordre de priorité à observer et le plan d’intervention
humanitaire) ;

• facilite et soutient la coordination intersectorielle afin de définir les

objectifs stratégiques et d’encourager leur mise en œuvre ;

• aide le CH/l’EHP à élaborer et mettre en place des mécanismes de

coordination appropriés à tous les niveaux, dont la coordination
décentralisée par le biais des groupes sectoriels ou secteurs au niveau
infranational intervenant dans des zones stratégiques sur le plan
opérationnel ;

• appuie les efforts visant à intégrer la protection dans les programmes au

niveau intersectoriel, en collaboration avec le groupe sectoriel Protection ;

• aide les groupes sectoriels (si nécessaire) à entreprendre des activités

impartiales et axées sur les besoins qui analysent et tiennent compte des
besoins spécifiques des femmes, des hommes, des filles et des garçons,
mais aussi des vulnérabilités et des capacités des populations affectées
(en fonction du genre et de l’âge, par exemple) ;

• soutient les efforts visant à s’assurer que la protection, la responsabilité

à l’égard des populations affectées et les activités de relèvement rapide
guident toutes les étapes du cycle de programme humanitaire ;

• informe le CH/l’EHP des progrès accomplis sur le plan opérationnel et des

difficultés nécessitant leur intervention, mobilisation ou toute autre forme
de soutien ;

• aide les groupes sectoriels à identifier les questions liées aux efforts
de plaidoyer et à mettre au point des initiatives axées sur les questions
stratégiques et opérationnelles, puis à les soumettre à l’attention du CH/
de l’EHP ;

• fournit un appui au CH/à l’EHP et aux groupes sectoriels au niveau du suivi

de la coordination sectorielle, y compris : (i) le suivi des performances du
groupe sectoriel ; et (ii) les examens réguliers conduits par l’EHP au sujet
de la structure de coordination sectorielle (voir le chapitre 10 consacré au
suivi de la coordination sectorielle) ;

• appuie les efforts visant à définir des normes, outils et services communs
(y compris des groupes sectoriels chargés des services) afin d’instaurer un
environnement stratégique et opérationnel favorable à la mise en œuvre
des activités des groupes sectoriels ;

• renforce les liens entre les mécanismes de coordination humanitaire et les

mécanismes de coordination du développement, tout en veillant à limiter
les chevauchements et à maximiser les effets de synergie ;

• élabore des outils de gestion de l’information au niveau intersectoriel et, si

nécessaire, coordonne les mécanismes de gestion de l’information ;

• travaille de concert avec l’EHP et les groupes sectoriels pour soutenir les
mécanismes de financement communs et mobiliser les fonds consacrés à
l’aide humanitaire.

37
 Chapitre 9

Coordination à l’échelle
infranationale

38
Dans le cadre du Programme pour le changement de l’IASC, les hauts
représentants de l’IASC ont convenu d’accorder une plus grande attention
aux mécanismes de coordination à l’échelle infranationale. Ces derniers
ne reflètent pas forcément ceux adoptés à l’échelle nationale et doivent
donc être adaptés au contexte opérationnel. La coordination infranationale
concerne des zones d’importance stratégique nécessitant l’intervention de
nombreux partenaires. La coordination infranationale est indispensable,
en particulier lorsque les interventions ciblent des zones reculées (comme
certaines régions du Soudan) ou s’étendent sur un vaste territoire (comme
en RDC).

Les opérations humanitaires pour lesquelles des groupes sectoriels

aux niveaux national et infranational ont été activés se sont révélées
plus efficaces que les opérations coordonnées par un seul groupe
Importance de la
sectoriel national. Les structures de coordination à l’échelle infranationale coordination à l’échelle
peuvent varier d’une région à l’autre ; néanmoins, elles doivent favoriser infranationale
la décentralisation des décisions et réduire les délais d’intervention.
Par rapport aux mécanismes de coordination à l’échelle nationale, les
mécanismes de coordination à l’échelle infranationale permettent de :

• renforcer davantage la responsabilité à l’égard des populations

affectées ;

• mieux adapter les interventions, y compris les priorités en fonction du

contexte local ;

• collaborer de manière plus étroite avec les autorités et les partenaires à

l’échelle locale ;

• mieux soutenir la mise en œuvre en temps réel du plan

d’intervention humanitaire et examiner les questions transversales et
multidimensionnelles à la lumière du contexte immédiat.

La planification des évaluations et interventions stratégiques concerne

également le niveau infranational. Elle consiste alors à s’assurer que les
besoins, les priorités et les activités identifiés à l’échelle infranationale sont
effectivement pris en compte.

La mise en place de groupes sectoriels au niveau infranational doit être

formalisée dans des termes de référence (validés par l’organisme chef
de file sectoriel au niveau national). Les termes de référence doivent être Mise en place de
formulés en tenant compte des fonctions centrales des groupes sectoriels groupes sectoriels au
et doivent définir de manière claire les liens de responsabilité entre les
groupes sectoriels aux niveaux national et infranational. La coordination niveau infranational
intersectorielle à l’échelle infranationale peut parfois exiger un appui
spécifique. Dans certains cas, une EHP (composée de représentants des
groupes sectoriels) est mise en place au niveau infranational en guise
d’alternative aux instances de coordination intersectorielle.37

En fonction des ressources disponibles et du contexte opérationnel, les

groupes sectoriels au niveau infranational doivent mettre à disposition des
agents compétents pour répondre aux besoins des groupes sectoriels,
y compris en termes de coordination et de gestion de l’information. Les
groupes sectoriels au niveau infranational permettent également aux
partenaires humanitaires et aux autorités nationales de diriger les groupes
sectoriels de manière conjointe.

Dans certains cas, le recours à des capacités et compétences de haut

37 En général, OCHA dirige et appuie la coordination intersectorielle à tous les niveaux ; il incombe au CH
et à l’EHP de déterminer la structure et les fonctions de coordination les plus appropriées.

39
 niveau peut s’avérer plus pertinent au niveau infranational (proche des
opérations sur le terrain) qu’au niveau national ; les expériences passées
montrent clairement que les groupes sectoriels déployés au niveau des
capitales n’étaient pas toujours requis.38Comme pour l’ensemble des
groupes sectoriels, les groupes sectoriels au niveau infranational doivent
être mis en place en tenant compte des besoins opérationnels et doivent
être désactivés une fois ces besoins satisfaits, ou lorsque les capacités de
coordination locales sont jugées suffisantes et appropriées. Les groupes
sectoriels au niveau infranational ne doivent pas forcément refléter la
structure de coordination nationale.

Les groupes sectoriels au niveau national doivent fournir un appui et des

orientations stratégiques aux groupes sectoriels au niveau infranational.
Liens entre les groupes Idéalement, les réunions nationales doivent avoir lieu à la suite des
sectoriels aux niveaux réunions tenues à l’échelle infranationale, et toutes doivent déboucher sur
un compte-rendu clair des décisions prises. Les liens entre les groupes
national et infranational sectoriels aux niveaux national et infranational doivent :

• faciliter la présentation de rapports, l’échange d’informations et la

collaboration entre les groupes sectoriels au niveau national et les
autres groupes sectoriels au niveau infranational ;

• renforcer la cohérence entre les programmes nationaux et le

mécanisme de coordination dans son ensemble ;

• faciliter le suivi des tendances et des progrès ;

• mettre en évidence les préoccupations communes au niveau des

secteurs opérationnels ;

• encourager la mise en place de stratégies de plaidoyer et de

programmation plus en amont.

38 Dans ce cas, les groupes sectoriels au niveau régional assument les responsabilités des groupes
sectoriels au niveau national.

40
Chapitre 10

Suivi de la coordination
sectorielle

41
 Le Programme pour le changement de l’IASC appelle au renforcement des
responsabilités mutuelles du CH et des membres de l’EHP. La coordination
Qu’est-ce que le suivi sectorielle vise à renforcer la structure de la communauté humanitaire
de la coordination internationale et à faire preuve d’une plus grande responsabilité à l’égard
des populations affectées.
sectorielle ?
Le présent chapitre aborde la question du suivi de la coordination
sectorielle à travers39:

1. Le suivi des performances en matière de coordination des groupes

sectoriels (CCPM) – un exercice d’auto-évaluation des performances
des groupes sectoriels axé sur les six fonctions centrales des groupes
sectoriels et le principe de responsabilité à l’égard des populations
affectées.

2. Un examen de la structure de coordination des groupes sectoriels –

mené par le CH, réalisé au moins une fois par an et visant à évaluer
l’adéquation et la pertinence des structures de coordination des
groupes sectoriels.

Le suivi de la coordination sectorielle aux niveaux national et infranational

est essentiel pour : garantir la mise en place de mécanismes de
coordination efficaces et performants ; permettre aux groupes sectoriels
d’exercer leurs fonctions centrales ; soutenir la mise en œuvre des activités
de manière efficace ; répondre aux besoins des membres des groupes
sectoriels ; et faire preuve de responsabilité à l’égard des populations
affectées. L’activation des groupes sectoriels est limitée dans le temps et,
dans la mesure du possible, elle doit faciliter la transition vers les structures
de coordination des urgences ou des activités de relèvement, qui sont
dirigées ou qui bénéficient d’un appui à l’échelle nationale. Le suivi de la
coordination sectorielle permet également de s’assurer que la structure de
coordination est en adéquation avec les besoins identifiés en matière de
coordination et adaptée au contexte évolutif. Par ailleurs, il est important
de démontrer la valeur apportée par les structures de coordination, tant au
niveau de la responsabilité à l’égard des populations affectées qu’au niveau
de la justification des coûts impliqués

Le suivi des performances en matière de coordination des groupes

sectoriels (CCPM, de l’anglais Cluster Coordination Performance
À quoi sert la monitoring) est un exercice d’auto-évaluation. Les groupes sectoriels
coordination sectorielle ? évaluent leurs performances par rapport aux six fonctions centrales des
groupes sectoriels (voir le chapitre 3) et au principe de responsabilité à
l’égard des populations affectées. Il s’agit d’un processus mené par le pays
et soutenu globalement. Dans l’idéal, le suivi doit être réalisé par tous
les groupes sectoriels/secteurs au même moment, mais peut également
être effectué à la demande des groupes sectoriels. Le CCPM permet
à l’ensemble des partenaires des groupes sectoriels et coordinateurs
sectoriels d’identifier les points forts et points faibles en termes de
performances ainsi que les axes d’amélioration.

Outre le suivi des interventions humanitaires, qui permet d’évaluer

l’efficacité de l’aide apportée aux populations affectées ainsi que
1. Suivi des performances les progrès accomplis vis-à-vis des objectifs énoncés dans le plan
des groupes sectoriels
39 Remarque : ce chapitre traite du suivi de la coordination des groupes sectoriels, et non du suivi des
activités menées par les groupes sectoriels. Pour de plus amples informations sur le suivi des programmes
et opérations humanitaires, se reporter à la Note d’orientation sur le suivi des interventions humanitaires,
disponible à l’adresse : [Link]
humanitarian-response-monitoring-guidance.

42
d’intervention stratégique, le CCPM examine les fonctions des groupes
sectoriels afin de déterminer si celles-ci sont exercées de manière à
appuyer la mise en œuvre du plan d’intervention stratégique commun.
Le CCPM fournit également une description objective de la structure du
groupe sectoriel et de ses livrables, les informations étant recueillies au
moyen d’une enquête menée auprès de l’ensemble des partenaires au
sujet de leur implication, de leur contribution et de leur utilisation de ces
fonctions et de leurs livrables.

Le CCPM doit être effectué dans les trois à six mois suivant l’apparition, ou
la détérioration, d’une situation d’urgence, puis une fois par an. En cas de
crise prolongée, un CCPM doit être réalisé chaque année. Des orientations
détaillées concernant chacune des étapes du CCPM sont disponibles à
l’annexe V40.

Le Programme pour le changement de l’IASC stipule que le modèle de

coordination intersectorielle doit faire l’objet d’examens réguliers afin de
s’assurer que les structures de coordination des groupes sectoriels sont en
accord avec les objectifs visés. Lors de nouvelles situations d’urgence, le
modèle de coordination sectorielle doit être examiné dans les plus brefs
délais41, puis dans les trois mois qui suivent (comme pour les urgences de
niveau 3)42. Lors de crises prolongées, un examen doit être effectué sur-le-
champ, puis une fois par an.43

L’examen du modèle de coordination sectorielle doit être dirigé et

effectué à la demande du CH/de l’EHP, avec l’appui de OCHA. Il permet,
d’une part, de s’assurer que les structures de coordination des groupes 2. Examen du modèle de
sectoriels traduisent réellement les changements survenus dans le coordination sectorielle
contexte humanitaire et, d’autre part, de déterminer si celles-ci doivent
1) être maintenues, 2) être étendues, 3) être réorganisées ou 4) opérer
une transition, assorties d’un plan et de données de référence en vue de
leur désactivation. Le chapitre 11 est consacré aux phases de transition
et de désactivation, ainsi qu’à la conduite des examens liés au modèle de
coordination sectorielle.

Les examens portant sur le modèle de coordination sectorielle doivent

être étayés par les conclusions du CCPM. Néanmoins, les décisions quant
à la pertinence des groupes sectoriels par rapport aux objectifs convenus
doivent être fondées sur une analyse des changements survenus au niveau
du contexte humanitaire et sur l’évolution des capacités de coordination
nationales. OCHA fournit un appui au CH/à l’EHP afin de s’assurer que les
examens sont réalisés en temps opportun, et veille à la mise en œuvre des
examens à l’échelle mondiale.

40 Voir également : [Link]

performance.
41 Afin de s’assurer que le modèle de coordination sectorielle avant la crise demeure approprié malgré les
changements survenus.
42 Ces délais permettent d’aligner l’examen des structures de coordination avec l’examen de la
déclaration d’une urgence de niveau 3 (et du leadership renforcé), qui doit également être mené dans les
trois mois suivant l’apparition d’une situation d’urgence. Se reporter au Protocole 2 intitulé Humanitarian
System-Wide Emergency Activation, avril 2012, et au Protocole 1 intitulé Empowered Leadership, avril 2012
(en anglais uniquement).
43 IASC, Transformative Agenda: Chapeau and Compendium of Actions, janvier 2012 (en anglais
uniquement).

43
 Chapitre 11

Stratégie de transition
et désactivation des
groupes sectoriels

44
Tel que nous l’avons souligné dans le chapitre 2, les groupes sectoriels
sont une solution de coordination temporaire (en d’autres termes, ils sont
limités dans le temps). Un groupe sectoriel est activité lorsque des lacunes
au niveau des interventions et de la coordination sont identifiées, et que
les capacités d’intervention et de coordination nationales sont insuffisantes
pour répondre aux besoins dans le respect des principes humanitaires.44
Une fois que ces lacunes sont comblées, les groupes sectoriels peuvent
être désactivés.

La désactivation d’un groupe sectoriel consiste à retirer un groupe sectoriel

officiellement activé. La désactivation implique un transfert des fonctions
centrales des groupes sectoriels exerçant un leadership international et Que signifient
responsables envers d’autres structures, y compris celles dirigées par concrètement les
le pays ou axées sur le développement.45 Les fonctions peuvent être
transférées à des structures de coordination et d’intervention existantes ou phases de transition et
mises en place avant la crise, ou à de nouvelles structures. de désactivation des
Un groupe sectoriel doit opérer une transition lorsque le processus (et, groupes sectoriels ?
le cas échéant, les activités) visant à transférer les fonctions de leadership
et les responsabilités est planifié et engagé aux fins de sa désactivation.
Un plan doit être élaboré pour cartographier les étapes de la phase
de transition, définir des données de référence liées à la transition ou
à la désactivation pour chacune des étapes, et planifier les activités en
conséquence.

Il est essentiel d’évaluer régulièrement les besoins des groupes sectoriels.46

Dans le cadre du Programme pour le changement de l’IASC, les hauts
représentants de l’IASC ont convenu que des examens annuels devaient Quand le processus
être effectués par chaque CH/EHP, et que des rapports devaient être de désactivation doit-
communiqués au CSU concernant l’état d’avancement des activités menées
par les groupes sectoriels dans tous les pays où ils ont été déployés.
il être engagé ?
L’objectif consiste à formuler des recommandations concernant le maintien,
la désactivation, le démantèlement et/ou le transfert des fonctions des
groupes sectoriels, selon les besoins.

Lorsque les groupes sectoriels n’ont pas été officiellement activés,

des examens réguliers doivent être menés au sujet des structures de
coordination humanitaire existantes dans la même optique que celle citée
précédemment.

La désactivation des groupes sectoriels officiellement activés peut être

envisagée lorsqu’au moins l’une des conditions ci-dessous (justifiant leur
activation) ne s’applique plus, à savoir :
Quels sont les critères
à respecter pour
1. La situation humanitaire s’est améliorée ; les besoins humanitaires ont engager le processus
considérablement diminué et les lacunes au niveau des interventions et
de la coordination ont été en partie comblées. de désactivation ?
2. Les structures nationales disposent désormais des capacités
nécessaires pour coordonner et répondre aux besoins humanitaires

44 Se reporter au chapitre 2 pour une description des critères d’activation des groupes sectoriels.
45 Le processus de désactivation peut aboutir au transfert des fonctions de leadership et des
responsabilités à d’autres mécanismes appuyés par la communauté internationale
46 Pour de plus amples informations sur la fréquence des examens, se reporter au sous-chapitre « À quel
moment l’examen du mécanisme de coordination sectorielle doit-il avoir lieu ? ». Les examens réguliers
doivent également permettre de s’assurer que les groupes sectoriels adaptent leurs activités au contexte
évolutif, et que celles-ci demeurent souples, performantes, efficaces et adaptées aux objectifs convenus.

45
 qui n’ont pas encore été satisfaits, et ce conformément aux principes
humanitaires.

Quatre principes doivent guider et étayer les processus de transition et de

désactivation.
Principes liés aux
processus de transition 1. 1. Ils doivent être engagés et dirigés par le CH, en concertation avec
l’EHP et, dans la mesure du possible, en collaboration étroite avec les
et de désactivation autorités nationales et avec l’appui de OCHA. Les organismes chefs
de file sectoriels, les partenaires sectoriels et les parties prenantes à
l’échelle nationale doivent participer à l’élaboration du projet d’examen
et à son approbation, mais aussi à la mise en place des plans de
transition et de désactivation.

2. Ils reposent sur l’évaluation des capacités nationales,47 y compris :

▪▪ La présence, la structure et les ressources liées aux mécanismes
d’intervention et de coordination pertinents. Le processus de
transition est plus simple et plus rapide lorsque les groupes
sectoriels sont en mesure de transférer leurs fonctions à leurs
homologues nationaux.
▪▪ Le processus de désactivation peut également être engagé suite
à une déclaration du gouvernement levant l’état d’urgence ; dans
ce cas, les efforts doivent converger vers les mécanismes de
coordination des activités de relèvement et de développement.
▪▪ Les fonctions de certains groupes sectoriels (par exemple, Protection
ou WASH) sont généralement transférées à diverses structures
nationales. Les groupes sectoriels établis pour les domaines de
service commun (Télécommunications d’urgence, Logistique)
peuvent commencer par faciliter l’accès aux services commerciaux
ou publics avant d’entamer la phase de retrait progressif.
▪▪ Tous les groupes sectoriels ne doivent pas forcément être désactivés
au même moment ; les délais pour la désactivation dépendent des
besoins réels et de la présence ou l’absence de structures nationales
dotées des capacités adéquates pour assumer les fonctions
concernées.
3. Ils sont adaptés au contexte, et tiennent compte des besoins
humanitaires qui n’ont pas encore été satisfaits (ou permanents) et des
capacités des mécanismes futurs à répondre à ces besoins en accord
avec les principes humanitaires.
▪▪ En cas de crise soudaine, la désactivation peut être plus rapide qu’en
cas de crise complexe ou prolongée.
▪▪ La probabilité qu’une catastrophe se répète ou qu’une nouvelle
catastrophe se produise (et le coût d’un retrait, suivi d’un
redéploiement) peuvent l’emporter sur les avantages d’une
désactivation, notamment si des investissements ont été réalisés au
profit d’activités de renforcement des capacités et de préparation.
4. Ils sont axés sur les objectifs convenus en termes de relèvement
rapide et de renforcement des capacités d’adaptation. L’intégration
des objectifs liés aux activités de relèvement rapide dans les plans
de transition et de désactivation permet de s’assurer que les acteurs
humanitaires évaluent la durabilité de leurs interventions, prennent
des mesures pour renforcer les capacités nationales et locales, mettent
l’accent sur les activités de préparation et appuient les efforts visant
à atteindre les objectifs de relèvement et de développement à long

47 IASC, Operational Guidance for Cluster Lead Agencies on working with National Authorities, juillet
2011 (en anglais uniquement).

46
 terme.
▪▪ Dans la mesure du possible, les groupes sectoriels doivent se
partager les fonctions de leadership avec les acteurs nationaux
et coopérer avec leurs homologues nationaux pour assumer les
fonctions de coordination au cours des phases d’intervention,
mais aussi de relèvement et de développement. Les fonctions de
leadership ne peuvent être transférées qu’à partir du moment où les
capacités sont disponibles.

Par le passé, plusieurs groupes sectoriels non dédiés aux domaines de

service commun ont fusionné au niveau national, soit pendant le processus
d’activation (où il semble qu’ils aient été intégrés de manière efficace Merging of clusters
et en adéquation avec les capacités disponibles dans un contexte très
spécifique), soit pendant le processus de transition (afin de faciliter le
retrait progressif des groupes sectoriels). Lorsqu’une fusion est envisagée,
il convient d’accorder une attention particulière à la définition des rôles et
des responsabilités des organismes chefs de file présents dans le pays, et
des moyens permettant aux groupes sectoriels au niveau mondial d’assurer
un appui soutenu.

La désactivation d’un groupe sectoriel ne signifie pas qu’il faut mettre un

terme aux efforts de collecte de fonds. Les activités de transition, y compris
les mesures de renforcement des capacités, peuvent être inscrites dans les Does transition and de-
budgets pour que le groupe sectoriel puisse s’acquitter de ses fonctions activation mean funds
centrales. Des fonds pourraient également être requis afin d’aider les
autorités nationales et autres entités à coordonner les mesures visant à are not required?
répondre aux besoins non satisfaits (ou permanents) ou à améliorer les
capacités de préparation.48 Il convient également de souligner que des
fonds insuffisants ne peuvent en aucun cas justifier la désactivation d’un
groupe sectoriel.

Au cours du processus de transition, les obligations liées aux fonctions

centrales et les responsabilités des groupes sectoriels (y compris celles de
l’acteur de dernier recours49) doivent être clairement définies. Lorsqu’un Les responsabilités
groupe sectoriel est officiellement activé, les responsabilités incombent à évoluent-elles au cours
l’organisme chef de file sectoriel.50 Les plans de transition doivent préciser
comment les responsabilités seront transférées au gouvernement ou à
des phases de transition
d’autres mécanismes de coordination d’urgence.51 et de désactivation ?
Le CH, l’EHP et les organismes chefs de file sectoriels continuent d’exercer
leurs fonctions, mais sont également responsables de la mise en place des
activités de préparation et doivent veiller à leur mise en œuvre (tel que
souligné dans le chapitre 4 consacré aux rôles des groupes sectoriels lors
de la phase de préparation).

48 Pour de plus amples informations sur le financement de la phase de transition, se reporter au document
de l’équipe de travail de l’IASC intitulé Humanitarian Financing (en anglais uniquement).
49 La notion d’acteur de dernier recours précise : « Le cas échéant, et selon l’accès, la sécurité et la
disponibilité des fonds, l’organisme chef de file sectoriel, en qualité d’agence de dernier recours, doit être
prêt à assurer la prestation des services nécessaires en vue de combler les principales lacunes identifiées
par le groupe sectoriel et prises en compte dans le plan d’intervention humanitaire de l’EHP sous l’autorité
du CH ».
50 En adéquation avec les responsabilités énoncées dans la Note d’orientation sur l’approche de
responsabilité sectorielle et les TdR des organismes chefs de file.
51 Cela est plus évident lorsque les groupes sectoriels ont des homologues directs au sein du
gouvernement (comme pour l’éducation et la santé). D’autres groupes sectoriels peuvent être amenés à
collaborer avec plusieurs instances du gouvernement et de la société civile. En outre, il se peut que les
groupes sectoriels établis pour les domaines de service commun n’aient pas d’homologues directs ; dans
ce cas, ils peuvent travailler avec le gouvernement ou d’autres structures de coordination afin de déléguer la
prestation des services ou de renforcer les capacités de préparation.

47
 Le tableau ci-dessous récapitule les recommandations émises pour
l’examen du mécanisme de coordination sectorielle, ainsi que pour la
À quel moment l’examen transition et la désactivation des groupes sectoriels en cas de situation
du mécanisme de d’urgence soudaine et de crise prolongée.52

coordination sectorielle
CONTEXTE EXAMEN IMPLICATIONS
doit-il avoir lieu ?
1. Situation d’urgence Dans un délai de trois mois. Le CH/l’EHP doivent veiller
soudaine Procéder à l’examen du à ce que les groupes
mécanisme de coordination sectoriels présentent
sectorielle pour s’assurer les grandes lignes de la
qu’il est adapté aux stratégie de transition ou
objectifs convenus. de désactivation dans les
90 jours suivant la date
d’activation.

2. Crise prolongée Une fois par an. Procéder Chaque année, le CH

à l’examen du mécanisme soumet des rapports
de coordination sectorielle au CSU concernant les
pour s’assurer qu’il est résultats de l’examen, le
adapté aux objectifs fondement des structures
convenus.53 Effectuer des et les plans de transition
examens plus réguliers si ou de désactivation. Les
les plans d’intervention versions précédentes des
stratégique sont modifiés plans de transition et de
afin de tenir compte des désactivation sont mises
changements survenus à jour sur la base des
au niveau du contexte informations issues de
humanitaire.54 Si possible, l’examen annuel.
procéder à l’examen avant
le début des cycles de
planification stratégique.

En concertation avec les CH, OCHA est tenu de s’assurer que les examens
du mécanisme de coordination sectorielle sont réalisés dans les délais
impartis.

D’après les expériences passées, il est recommandé au CH/à l’EHP, aux

groupes sectoriels et aux autorités nationales de mettre au point des
stratégies de transition et de désactivation dès le début des interventions.
Les étapes de transition immédiates peuvent consister à :

1. Impliquer les homologues nationaux et les partenaires du

développement dans les activités de coordination et de planification
stratégique, et ce dès le début des interventions.

2. Établir des liens étroits entre les organisations humanitaires et les

instances de coordination du développement pour s’assurer que les
stratégies de relèvement sont en adéquation avec les objectifs de
développement nationaux et pour renforcer les capacités nationales en
termes de préparation et d’intervention.

3. Dans la mesure du possible, procéder à un partage des fonctions

de leadership avec les autorités nationales au cours du processus
d’activation, ou le plus rapidement possible.

52 Se reporter au document élaboré par les hauts représentants de l’IASC intitulé Transformative Agenda
Compendium of Agreed Actions, n° 33, décembre 2011 (en anglais uniquement).
53 Se reporter au document élaboré par les hauts représentants de l’IASC intitulé Transformative Agenda
Compendium of Agreed Actions, n° 33, décembre 2011 (en anglais uniquement).
54 Les examens annuels sont également mentionnés dans le chapitre 10 consacré au suivi de la
coordination sectorielle.

48
Un examen peut également déboucher sur l’activation de nouveaux
groupes sectoriels.
Comment l’examen
du mécanisme de
Les examens du mécanisme de coordination sectorielle doivent :
coordination sectorielle
1. être initiés par le CH/l’EHP, avec l’appui de OCHA ;
se déroule-t-il ? Combien
2. impliquer les organismes chefs de file sectoriels, les partenaires de temps cela prend-il ?
sectoriels et les homologues nationaux ;

3. tenir informés les groupes sectoriels au niveau mondial ;

4. être guidés et étayés par les cinq principes énoncés précédemment.

Le CH/l’EHP bénéficient d’une marge de manœuvre pour déterminer la

meilleure façon de procéder à l’examen du mécanisme de coordination
sectorielle. La nature et la durée de l’urgence, ainsi que les évaluations
initiales des capacités nationales, influencent la portée et la durée de
l’examen. Dans tous les cas, des plans clairs et réalistes pour le transfert
des fonctions doivent être élaborés le plus tôt possible ; ceux-ci doivent
contenir des propositions pour améliorer les capacités des partenaires au
niveau local. Avec l’appui de OCHA, le CSU doit assurer le suivi global des
examens du mécanisme de coordination sectorielle.

Au cours de l’élaboration des plans de transition et de désactivation,

un groupe sectoriel doit :

1. Cartographier les dispositifs de préparation, ainsi que les besoins en termes

d’intervention et de coordination (sur la base des six fonctions centrales énoncées
dans le chapitre 3 du présent document).

2. Identifier les mécanismes gouvernementaux et autres dispositifs de coordination et

d’intervention capables d’assumer les fonctions de leadership et les responsabilités
du groupe sectoriel. Il convient de noter que les responsabilités et obligations
peuvent être dévolues à un large éventail de représentants ou institutions, et que
toutes ne doivent pas nécessairement être transférées au même moment.

3. Évaluer les capacités de ces dispositifs et mécanismes à assumer les responsabilités

qui leur sont conférées.

4. Identifier les mesures à prendre et le moment opportun pour renforcer les capacités
au cours des phases de transition et de désactivation.

5. Déterminer si tous les critères sont réunis pour mettre en place de nouveaux
groupes sectoriels.

6. Préciser dans quelle mesure les organismes chefs de file sectoriels et les
homologues nationaux doivent rendre compte de leurs responsabilités vis-à-
vis des fonctions des groupes sectoriels au cours des phases de transition et de
désactivation, et intervenir pour préserver les mécanismes de responsabilisation.
Établir des données de référence pour le passage de la phase de transition à la
phase de désactivation.

7. Proposer un calendrier pour les phases de transition et de désactivation.

8. Proposer un calendrier pour les examens complémentaires des mécanismes de

coordination sectorielle, le cas échéant.

9. Préciser comment les mesures de préparation doivent être maintenues ou

renforcées après la désactivation (conformément au chapitre 4), et définir le(s) rôle(s)
que l’organisme chef de file sectoriel

49
 Lorsqu’un examen est en cours, les groupes sectoriels au niveau mondial
doivent soutenir le processus et diffuser les enseignements tirés. Par
Rôle des groupes ailleurs, ils doivent être impliqués dans la planification des examens et
sectoriels au être tenus informés à chacune des étapes. Le CH ou le bureau de pays de
OCHA peut solliciter l’appui de OCHA au niveau mondial pour s’assurer
niveau mondial que l’examen tient compte des tout derniers enseignements obtenus.

Existe-t-il un processus concerté pour formaliser les propositions d’examen

des mécanismes de coordination sectorielle ?

Lorsqu’un examen a été réalisé et que des propositions ont été adoptées,
les étapes suivantes doivent être respectées :

1. Sous la direction du CH et en collaboration avec les autorités

nationales, l’EHP détermine si les groupes sectoriels : (i) doivent
être maintenus tels quels, (ii) doivent être étendus, (iii) doivent être
réorganisés ou (iv) doivent opérer une transition (un plan et des
données de référence ont été préalablement établis pour le passage
de la phase de transition à la phase de désactivation).

2. Le CH soumet au CSU et aux autorités nationales un compte-rendu de

l’examen et des propositions relatives aux changements à apporter
(changements spécifiques ou transferts des responsabilités), aux
fonctions que les organismes chefs de file sectoriels devront continuer
à assumer et aux mesures permettant de poursuivre les activités de
préparation.

3. Le CSU remet le compte-rendu aux hauts représentants de l’IASC et

le communique au groupe des directeurs des secours d’urgence de
l’IASC, aux organismes chefs de file sectoriels et aux organismes co-
chefs de file sectoriels à des fins d’approbation. Si aucune intervention
rapide n’est requise, le processus de consultation peut durer plus
de dix jours. Si nécessaire, les hauts représentants de l’IASC peuvent
demander au CSU de mener des discussions plus approfondies au
sujet de l’examen et des propositions.

4. Une fois le compte-rendu approuvé, le CH informe les partenaires

concernés au sujet des dispositifs convenus.

50
51
 Annexes
Groupes sectoriels de l’IASC et secteurs
dirigés par le gouvernement - rôles et
responsabilités
Aperçu de la stratégie de préparation aux
mesures d’intervention d’urgence de l’IASC
Exemples de responsabilités communes en
matière de leadership
Exemples de modèles de coordination
intersectorielle et de rapports entre les
groupes sectoriels
Suivi des performances en matière de
coordination des groupes sectoriels

52
 GROUPE SECTORIEL ACTIVÉ COORDINATION
SECTORIELLE DE L’AIDE
HUMANITAIRE D’URGENCE
Annexe I : groupes
sectoriels de l’IASC et
Leadership L’organisme chef de file sectoriel Le gouvernement ou un
(ou les organismes) dirige et organisme national mandaté secteurs dirigés par le
coordonne le groupe sectoriel. Dans
la mesure du possible, les fonctions
dirige le secteur. La communauté
humanitaire internationale gouvernement - rôles
de leadership sont partagées
avec les ONG et organismes
peut contribuer à renforcer
les capacités nationales,
et responsabilités
gouvernementaux compétents. conformément à l’approche de
Des liens étroits doivent être établis responsabilité sectorielle.
avec les instances de coordination
du développement afin de veiller à
ce que la stratégie de relèvement
rapide soit en accord avec les
objectifs de développement
nationaux et que des mesures soient
prises pour renforcer les capacités
de préparation et d’intervention à
l’échelle nationale.

Responsabilité L’organisme chef de file sectoriel Le gouvernement est responsable

doit rendre compte des de la qualité des interventions
performances de son groupe et de leur mise en œuvre
sectoriel au CH et à l’EHP, ainsi conformément à la législation
qu’aux autorités nationales et et aux principes nationaux et
aux populations affectées. Les humanitaires.
performances sont évaluées en
fonction des besoins satisfaits,
des résultats atteints par rapport
aux objectifs énoncés dans le plan
d’intervention stratégique et du
niveau de conformité à la législation
et aux principes nationaux et
humanitaires.

Acteur de Le cas échéant, et selon l’accès, la Selon les dispositions de la

dernier recours sécurité et la disponibilité des fonds, résolution 46/182 de l’Assemblée
l’organisme chef de file sectoriel, en générale des Nations Unies,
qualité d’agence de dernier recours, il incombe à chaque État, au
doit être prêt à assurer la prestation premier chef, de prendre soin
des services nécessaires en vue des victimes de catastrophes
de combler les principales lacunes naturelles et autres situations
identifiées par le groupe sectoriel d’urgence se produisant sur son
et prises en compte dans le plan territoire.55
d’intervention humanitaire de l’EHP
sous l’autorité du CH (révision de la
définition de 2008 surlignée).

Durée Les groupes sectoriels activés Sur le long terme ; les

sont temporaires et soumis à des structures sont définies par le
examens réguliers (voir les chapitres gouvernement.
10 et 11).

Intégration de L’organisme chef de file sectoriel Les partenaires internationaux

la protection, doit s’assurer que la protection, les peuvent conseiller le
des stratégies stratégies de relèvement rapide gouvernement au sujet de
de relèvement et les questions transversales sont l’intégration de la protection,
rapide et des intégrées dans les programmes. des stratégies de relèvement
questions rapide et des questions
transversales transversales. Ils sont tenus de
respecter les principes convenus
à l’échelle internationale et
d’aligner l’élaboration de leurs
programmes sur les politiques, les
lignes directrices et les normes
nationales.

55 Voir : [Link]

53
 GROUPE SECTORIEL ACTIVÉ COORDINATION
SECTORIELLE DE L’AIDE
HUMANITAIRE D’URGENCE

Gestion des L’organisme chef de file sectoriel Il incombe aux organismes

ressources doit mettre à disposition des agents gouvernementaux de s’assurer
humaines compétents pour répondre aux que les capacités de coordination
besoins des groupes sectoriels, y sont appropriées et disponibles.
compris en termes de coordination
et de gestion de l’information.

Assistance Les membres du groupe sectoriel Les organisations présentes dans

technique compétent ou l’organisme chef le pays ou le groupe sectoriel
de file sectoriel dans le pays peut compétent au niveau mondial
fournir une assistance et des peut fournir, si nécessaire, une
orientations techniques. assistance et des orientations
techniques lorsque les capacités
et les ressources sont limitées.

Rôle des Les groupes sectoriels au niveau mondial ne soutiennent pas uniquement
groupes les groupes sectoriels activés. Lorsque le niveau de risque est élevé,
sectoriels au ils peuvent appuyer les activités d’autres structures de coordination
niveau mondial et d’intervention humanitaires. Le groupe des directeurs des secours
en matière de d’urgence (EDG) de l’IASC évalue les risques en se fondant sur les
préparation conclusions du rapport Early Warning Early Action Report.56

La stratégie de préparation aux mesures d’intervention d’urgence (ERP,

de l’anglais Emergency Response Preparedness) de l’IASC constitue une
Annexe II : aperçu approche systématique et cohérente axée sur les risques multiples. Elle
de la stratégie de permet aux acteurs humanitaires de se préparer à intervenir de manière
rapide, efficace et appropriée.
préparation aux
mesures d’intervention
d’urgence de l’IASC La stratégie ERP comprend trois volets :
1. Identification des dangers, évaluation des risques et suivi des
risques

Les dangers sont répertoriés et, suite à une analyse, sont hiérarchisés en
fonction de leur niveau de risque (faible, modéré ou élevé), en tenant
compte de leur impact potentiel et de leur probabilité. Cela permet
d’établir le profil de risque du pays. En général, l’analyse des risques est
menée par les autorités nationales ; les capacités à l’échelle nationale sont
incluses dans une étude d’impact. Ce processus permet de s’assurer que
les mesures de préparation de l’IASC sont adaptées aux programmes
visant à soutenir les acteurs nationaux et locaux dans le renforcement de
leurs propres capacités de préparation. Une compréhension commune
des risques constitue donc la première étape du cadre commun pour la
préparation aux situations d’urgence élaboré de manière conjointe par
l’IASC, le GNUD et l’UNISDR.57

Suite à l’analyse des risques, les EHP élaborent et examinent les plans
d’urgence relatifs aux dangers saisonniers qui présentent des risques à
un moment précis, ou les plans relatifs aux dangers constants (comme les
tremblements de terre) qui présentent des risques permanents. D’autres
dangers comme les conflits, dont l’évolution est plus imprévisible, font

56 À : [Link]
57 Voir : [Link] Le cadre commun pour
la préparation aux situations d’urgence a pour objectif d’utiliser les capacités acquises (en termes d’action
humanitaire) de manière cohérente pour faciliter la mise en place de mesures de préparation aux niveaux
national et local. L’élaboration de plans nationaux de renforcement des capacités constitue une composante
clé.

54
l’objet d’un suivi et de discussions lors des réunions régulières de l’UNCT/
EHP. Cela permet de déterminer à quel moment 1) le plan d’urgence doit
être élaboré et 2) les mesures avancées de planification et de préparation
doivent être mises en œuvre.

2. Mesures de préparation générales

Les mesures de préparation générales sont un ensemble d’activités que

toute EHP se doit de mettre en œuvre afin d’assurer un niveau minimum
de préparation en prévision d’une situation d’urgence au sein du pays. Les
mesures de préparation générales ne sont pas associées à un scénario ou à
un risque en particulier et ne nécessitent généralement pas de ressources
supplémentaires. En revanche, elles exigent un engagement de la direction
et un dévouement du personnel à s’assurer que ces mesures sont non
seulement élaborées, mais aussi mises en œuvre de manière adéquate. Les
mesures de préparation générales se décomposent en trois catégories :

a. Suivi des risques

b. Mécanismes de coordination et de gestion
c. Mécanismes d’évaluation/de gestion de l’information/de suivi des
interventions
d. Capacités opérationnelles et mécanismes d’assistance et de protection

3. Mesures avancées de planification d’urgence et de préparation

Les mesures avancées de planification et de préparation ont été élaborées

afin de guider l’EHP vers un niveau plus poussé de préparation en vue
de répondre à un risque spécifique. La liste de vérification des mesures
avancées de planification et de préparation est un outil de gestion
qui permet de consigner les activités entreprises et les interlocuteurs
responsables dans des catégories clés liées aux mesures de préparation.
Certaines mesures peuvent exiger des ressources supplémentaires
(financières, matérielles ou humaines).

Contrairement aux mesures de préparation générales, les mesures

avancées de planification et de préparation sont associées à un risque
en particulier. Celles-ci doivent être mises en œuvre lorsque l’analyse
des risques débouche sur un niveau de risque modéré, lorsque le suivi
des risques indique qu’une crise est imminente ou lorsqu’un danger
imprévisible risque d’avoir des conséquences désastreuses, comme un
tremblement de terre. Elles se fondent sur les mesures de préparation
générales existantes, étayent les mesures énoncées dans le plan d’urgence
et contribuent à leur mise en œuvre.

Un plan d’urgence définit la stratégie d’intervention initiale et le plan

d’activités qui figureront dans l’appel éclair afin de répondre aux besoins
humanitaires les plus urgents pendant les trois ou quatre premières
semaines suivant l’apparition d’une situation d’urgence, dans le cas où un
scénario venait à se concrétiser. Comme pour les mesures avancées de
planification et de préparation, un plan d’urgence doit être élaboré lorsque
l’analyse des risques débouche sur un niveau de risque modéré, lorsque le
suivi des risques indique qu’une crise est imminente ou lorsqu’un danger
imprévisible risque d’avoir des conséquences désastreuses, comme un
tremblement de terre. Dans l’idéal, il convient d’établir un plan d’urgence
pour chacun de ces risques. Or, les ressources disponibles au niveau
national sont souvent limitées. Dans ce cas, une solution de compromis
consiste à :

• identifier le risque le plus préoccupant en termes de nombre de

bénéficiaires, de couverture géographique, d’exigences en matière de

55
 soutien et de difficultés d’accès ;

• définir le scénario pour ce risque ;

• élaborer un plan pour répondre aux besoins identifiés ;

• examiner les autres risques afin de déterminer si les capacités

générales à faire face au risque le plus préoccupant permettront
également de pallier aux autres risques ;

• dans le cas contraire, modifier les éléments contradictoires du plan

d’urgence en vigueur - si cela n’est pas possible, élaborer un plan
d’urgence distinct.

Un plan d’urgence doit être mis à jour et modifié dès que des informations
plus spécifiques (concernant la situation géographique, l’impact éventuel
sur les opérations humanitaires, etc.) sont disponibles. Un plan d’urgence
doit se transformer progressivement en appel éclair si une urgence se
produit.

Annexe III : exemples Le groupe sectoriel Logistique globale détache des agents des ONG
possédant des compétences spécialisées auprès de la cellule mondiale
de responsabilités d’appui du module de la logistique, où ils exercent les fonctions de
communes en matière coordonnateurs sectoriels. Ce modèle prévoit des formations et une
de leadership méthode commune pour activer chaque groupe sectoriel Logistique
; il permet également de s’assurer que la gestion de l’information et
la présentation des rapports sont effectuées de manière cohérente.
Par ailleurs, ce modèle met en application les enseignements tirés de
façon homogène et implique le personnel détaché dans les activités de
préparation.

Dans d’autres contextes, les responsabilités en matière de leadership

sont partagées successivement : un organisme chef de file sectoriel
confie ses tâches à un autre organisme chef de file sectoriel selon un
processus convenu au préalable. Depuis 2006, le groupe sectoriel
Abris met en application un modèle de leadership progressif pour faire
face aux catastrophes naturelles. Dans le cadre de ce modèle, diverses
organisations dirigent le groupe sectoriel au cours des différentes phases
de l’intervention. Par exemple, un organisme qui possède des compétences
spécialisées dans les domaines des urgences et des capacités
d’intervention rapide, comme le FICR, supervisera les phases d’urgence et
de transition. En revanche, un organisme doté de compétences spécialisées
dans le domaine du développement, comme ONU-Habitat, dirigera la
phase de relèvement. D’autres enseignements peuvent être apportés par le
groupe sectoriel Coordination et gestion des camps.

Le groupe sectoriel Éducation est codirigé par l’UNICEF et Save the

Children au niveau mondial ; le personnel du secrétariat, dont les bureaux
se trouvent à Genève, provient de ces deux organismes et comprend
également une équipe d’intervention rapide aux ressources conjointes.
Le principe de partage des fonctions de leadership a été institutionnalisé
dans le cadre d’un mémorandum d’accord. Un groupe directeur composé
de représentants de l’UNICEF et de Save the Children supervise le groupe
sectoriel au niveau mondial. Au niveau national, la plupart des groupes
sectoriels Éducation sont codirigés par les deux organismes58, le principe de

58 Il se peut (en fonction des capacités disponibles) que le groupe sectoriel soit dirigé par un(e) seul(e)

56
partage des fonctions de leadership étant considéré comme la clé de voûte
du groupe sectoriel, car celui-ci met en évidence le caractère collaboratif
de l’approche de responsabilité sectorielle.

A. QUESTIONS INTERSECTORIELLES LIÉES À L’INTERVENTION

QUESTIONS PRINCIPAUX GROUPES SECTORIELS

Annexe IV : exemples de
POTENTIELLEMENT CONCERNÉS modèles de coordination
Malnutrition Nutrition, WASH, Sécurité alimentaire, Santé intersectorielle et de
Choléra Santé, WASH, Abris, Coordination et
rapports entre les
gestion des camps groupes sectoriels
Soutien aux familles d’accueil Abris, WASH, Protection, Coordination et
gestion des camps et Sécurité alimentaire

Santé mentale et soutien psychosocial Santé, Protection, Éducation

Stratégies de relèvement rapide - Abris, Logistique, Protection

enlèvement des décombres

Mouvements de populations Coordination et gestion des camps,

Protection et, dans certains cas, tous les
groupes sectoriels

Programmes de transferts monétaires59 Dans certains cas, tous les groupes

sectoriels

Certains groupes sectoriels au niveau mondial proposent des listes de

vérification pour aider les groupes sectoriels au niveau des pays à identifier
les questions pour lesquelles des précisions doivent être apportées afin
d’éliminer les lacunes et d’éviter les chevauchements.60 61

B. QUESTIONS INTERSECTORIELLES LIÉES AUX OPÉRATIONS

QUESTIONS PRINCIPAUX GROUPES SECTORIELS

POTENTIELLEMENT CONCERNÉS

Promotion de la santé et de l’hygiène Santé, Nutrition, WASH

: clarifier les rôles et synergies, pas de
chevauchement au niveau du contenu et
information de proximité

Planification des distributions et des Sécurité alimentaire, Santé, WASH,

campagnes de vaccination, combinées à Nutrition, Logistique
d’autres interventions

Accès des équipes humanitaires Protection et, dans certains cas, tous les
groupes sectoriels

organisme/organisation ; à une ou deux reprises, une autre ONG a également assumé le rôle de co-
responsable.
59 Les transferts monétaires sont des programmes d’aide humanitaire sous la forme d’allocations en
espèces et de bons d’alimentation. D’un point de vue intersectoriel, les discussions stratégiques et la prise
de décisions concernant la pertinence des transferts monétaires et des bons d’alimentation peuvent avoir
lieu à tous les échelons.
60 Pour de plus amples informations sur les matrices intersectorielles pour les groupes sectoriels WASH
et Coordination et gestion des camps, Abris, Santé, Nutrition, Relèvement rapide et Éducation, consulter :
[Link] (en anglais uniquement).
61 Des formations pour l’intégration du groupe sectoriel Protection sont en cours d’élaboration, en
concertation avec les groupes sectoriels Protection sur le terrain et les groupes sectoriels au niveau
mondial ; une assistance technique sous la forme de listes de vérification et de plans d’action a également
été fournie, notamment aux groupes sectoriels Coordination et gestion des camps, Wash, Abris, Santé et
Sécurité alimentaire. Pour de plus amples informations, consulter : [Link]
en/areas-of-responsibility/[Link] (en anglais uniquement).

57
 B. QUESTIONS INTERSECTORIELLES LIÉES AUX OPÉRATIONS

QUESTIONS PRINCIPAUX GROUPES SECTORIELS

POTENTIELLEMENT CONCERNÉS

Liens avec le gouvernement Dans certains cas, tous les groupes

sectoriels

Programmes de transferts monétaires Dans certains cas, tous les groupes

: définir la valeur des subventions sectoriels
en espèces, les taux « travail contre
rémunération » et les liens avec les
dispositifs de sécurité

Activités et services contribuant à créer un

environnement favorable à la coordination
intersectorielle

ACTIVITÉS ET SERVICES INTERSECTORIELS CONTRIBUANT À CRÉER UN

ENVIRONNEMENT FAVORABLE

FACTEURS DÉTERMINANTS ACTIVITÉS/SERVICES

INTERSECTORIELS

Normes et approches communes Standards minimums Sphere ; mécanismes

de retour d’informations aux populations
affectées ; évaluation des besoins

Outils de gestion de l’information Bases de données 3W/4W ; plates-formes

Web ; cartographie ; informations relatives
au marché ; suivi.62

Évaluation des besoins Évaluations rapides multisectorielles/

sectorielles

Suivi de la coordination sectorielle Suivi des performances sectorielles ;

examens annuels de la structure de
coordination sectorielle

Renforcement des liens entre les groupes sectoriels

et les EHP sur le plan stratégique
Le tableau ci-dessous résume les mesures susceptibles d’aider les groupes
sectoriels et les EHP à communiquer et coopérer de manière efficace en
vue d’atteindre les objectifs stratégiques.

MOYENS PERMETTANT DE RENFORCER LA COLLABORATION ENTRE LES

GROUPES SECTORIELS ET LES EHP

Le CH ou l’entité désignée préside les Les coordonnateurs sectoriels influencent

réunions de coordination intersectorielle les discussions de l’EHP par le biais du
portant sur des questions spécifiques représentant de l’organisme chef de file

Le CH consulte les coordonnateurs Des membres de l’EHP sont nommés

sectoriels et les organismes chefs de file à pour fournir un appui à la planification, à
des moments précis, par exemple au cours la mise en œuvre et au suivi des objectifs
des réunions mensuelles stratégiques spécifiques

62 En guise de soutien aux programmes de transferts monétaires, à la prise de décisions et au suivi.

58
 MOYENS PERMETTANT DE RENFORCER LA COLLABORATION ENTRE LES
GROUPES SECTORIELS ET LES EHP

Des coordonnateurs sectoriels Le représentant du groupe de coordination

spécifiquement désignés participent aux intersectorielle intervient au sein de l’EHP et
réunions de l’EHP portant sur les questions assure la liaison entre l’EHP et les groupes
thématiques afin de fournir une expertise sectoriels
technique et opérationnelle

Les réunions sectorielles et intersectorielles Le CH désigne des mentors au sein

se tiennent à différents moments afin de l’EHP pour fournir un appui aux
d’incorporer de manière appropriée les coordonnateurs sectoriels (en dehors de
questions soulevées dans le calendrier de leurs organismes chefs de file)
l’EHP

L’EHP et les coordonnateurs sectoriels Le CH/les membres de l’EHP se rendent

échangent les comptes-rendus de leurs sur le terrain et rencontrent les équipes
réunions de coordination intersectorielle au niveau
infranational

Un processus de suivi des performances en matière de coordination des

groupes sectoriels (CCPM, de l’anglais Cluster Coordination Preliminary
Performance) comprend quatre étapes et quatre produits : Annexe V : suivi des
É TAP E S performances en matière
3. Analyse et de coordination des
1. Planification 2. Enquêtes planification 4. Suivi et contrôle
des mesures groupes sectoriels

Rapport préliminaire Rapports

Décision et Rapport final
et description trimestriels
mise en oeuvre et plan d’action
du groupe sectoriel soumis à l’EHP

P R O DU ITS

Étape 1 - planification

• L’EHP se réunit pour discuter de l’objectif et se mettre d’accord sur la

mise en œuvre d’un processus de suivi des performances en matière de
coordination sectorielle. Un calendrier d’exécution est également établi.

• Le groupe de coordination intersectorielle se réunit pour discuter

du processus de suivi des performances en matière de coordination
sectorielle et de ses objectifs. Il détermine si les niveaux national
et infranational doivent tous les deux être impliqués, convient d’un
calendrier et attribue les rôles et responsabilités dans le cadre du
processus.

• Chaque groupe sectoriel rencontre les partenaires pour discuter des

objectifs et clarifier les différentes étapes ainsi que les processus.63

63 Afin de faciliter le déroulement de la réunion, un modèle de présentation est disponible à l’adresse :

[Link] (en
anglais uniquement).

59
 Étape 2 - enquête sur le suivi des performances en matière de
coordination des groupes sectoriels

• Le coordonnateur du groupe sectoriel répond à un questionnaire (en

ligne64) au sujet du groupe sectoriel.

• Le coordonnateur du groupe sectoriel et les partenaires sectoriels

répondent chacun à des questionnaires de rétroaction (en ligne ; d’une
durée de 20-30 minutes chacun).

• Les groupes sectoriels au niveau mondial65 utililsent un système

automatisé66 pour compiler les données de l’enquête et produire 1) le
rapport descriptif sur le groupe sectoriel, qui contient des informations
sur la composition du groupe sectoriel et les produits clés liés aux
fonctions centrales du groupe sectoriel, et 2) le rapport préliminaire sur
les performances en matière de coordination des groupes sectoriels,
qui comprend une analyse à codes couleurs des six fonctions centrales
et qui porte sur la responsabilité à l’égard des populations affectées
(voir extrait ci-dessous). Cette analyse préliminaire des performances
permet de dresser un tableau de la situation et sert principalement à
orienter les discussions menées avec les partenaires afin de convenir
d’un plan d’action en vue d’améliorer les performances des groupes
sectoriels.

Étape 3 - analyse sectorielle et planification des mesures

• Au cours d’un atelier d’une demi-journée ou d’une journée, chaque

groupe sectoriel discute de la description de la structure du groupe
sectoriel et des résultats de l’enquête (et questions y afférentes),
identifie les circonstances atténuantes, fournit des explications
quant aux performances et définit d’un commun accord les mesures
correctives qui devront être prises, y compris les demandes
d’assistance, le cas échéant. Le rapport sur les performances ainsi
que le plan d’action sont ensuite finalisés sur la base des nouvelles
informations disponibles, puis communiqués aux parties prenantes.

64 L’outil en ligne est considéré comme le moyen le plus efficace pour répondre à l’enquête, mais d’autres
méthodes sont acceptables si les groupes sectoriels/coordonnateurs sectoriels souhaitent ajouter d’autres
questions et/ou utiliser un autre outil. Tant que le format de présentation convenu au départ est respecté,
toute méthode d’enquête est considérée comme acceptable.
65 Ou le siège de OCHA si le groupe sectoriel au niveau mondial n’a pas encore intégré le système
d’enquête.
66 Si d’autres méthodes sont utilisées, les groupes sectoriels présents dans le pays doivent eux-mêmes
compiler les résultats de l’enquête.

60
 Extrait du rapport préliminaire sur les performances en matière de
coordination des groupes sectoriels :

1. Soutenir la prestation des services

1.1 Création d’une plate-forme permettant de s’assurer que Bon

la prestation des services est en accord avec les priorités
stratégiques convenues

1.2 Mise au point de mécanismes permettant d’éviter les Peu satisfaisant

chevauchements au niveau de la prestation des services

2. Guider le CH/l’EHP dans la prise de décisions stratégiques

relatives aux interventions humanitaires

2.1 Évaluation des besoins et analyse (intersectorielle et Satisfaisant

sectorielle) des lacunes

2.2 Analyse visant à identifier et à apporter des réponses aux Faible

lacunes (émergentes), obstacles, chevauchements et questions
transversales

2.3 Établissement des priorités sur la base des conclusions de Satisfaisant

l’analyse des interventions humanitaires

Étape 4 - suivi et contrôle

• Le groupe de coordination intersectorielle examine la version finale

des rapports sur les performances en matière de coordination des
groupes sectoriels ainsi que les plans d’action, et identifie les points
faibles communs à l’ensemble des groupes sectoriels qui doivent être
systématiquement résolus.

• Les rapports sur les performances en matière de coordination et

les plans d’action sont soumis à l’EHP (afin d’identifier les mesures
nécessitant leur appui) et aux groupes sectoriels au niveau mondial
(afin d’identifier les exigences en matière de soutien de chaque groupe
sectoriel).

• Chaque groupe sectoriel effectue un suivi régulier de la mise en œuvre

de son plan d’action.

• Chaque trimestre, les groupes sectoriels présentent des rapports à

l’EHP sur les progrès accomplis et les difficultés rencontrées.

Les délais d’exécution concernant le suivi des performances en matière

de coordination des groupes sectoriels sont définis par le CH/l’EHP et
approuvés par les groupes sectoriels. Les délais peuvent être courts mais,
en cas d’urgence prolongée, il est recommandé de procéder aux activités
de suivi pendant au moins un mois. Cela laisse suffisamment de temps
pour planifier les activités, répondre au questionnaire et produire le rapport
descriptif sur le groupe sectoriel, rédiger le rapport préliminaire sur les
performances en matière de coordination des groupes sectoriels, mener
des discussions au sein des groupes sectoriels et élaborer puis approuver
le plan d’action.

61
 CCPM Suivi des performances en matière de coordination des groupes sectoriels (de

Acronymes et l’anglais Cluster Performance Monitoring)

abréviations CERF Fonds central pour les interventions d’urgence

CH Coordonnateur humanitaire

CR Coordonnateur résident

CSU Coordonnateur des secours d’urgence

ECHA Comité exécutif pour les affaires humanitaires (de l’anglais Executive Committee
on Humanitarian Affairs)

EHP Équipe humanitaire de pays

ERP Préparation aux mesures d’intervention d’urgence (de l’anglais Emergency

Response Preparedness

FICR Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

GE Gestion de l’information

GNUD Groupe des Nations Unies pour le développement

GTT Groupe de travail technique

HRP Plan d’intervention humanitaire (de l’anglais Humanitarian Response Plan)

IARRM Mécanisme d’intervention rapide interorganisations (de l’anglais Inter-Agency

Rapid Response Mechanism)

IASC Comité permanent interorganisations (de l’anglais Inter-Agency Standing

Committee)

MIRA Évaluation multisectorielle/sectorielle initiale rapide (de l’anglais Multi Cluster

Initial Rapid Assessment)

OCHA Bureau de la coordination des affaires humanitaires (de l’anglais Office for the
Coordination of Humanitarian Affairs)

OIM Organisation internationale pour les migrations

ONU-Habitat Programme des Nations Unies pour les établissements humains

PNUD Programme des Nations Unies pour le développement

SAG Groupe stratégique consultatif (de l’anglais Strategic Advisory Group)

SC Comité directeur (de l’anglais Steering Committee)

TdR Termes de référence

UNCT Équipe de pays des Nations Unies (de l’anglais UN Country Team)

UNDAC Équipe des Nations Unies chargée de l’évaluation et de la coordination en cas de

catastrophe (de l’anglais United Nations Disaster Assessment and Coordination
team)

UNDOCO Bureau de la coordination des activités de développement des Nations Unies (de
l’anglais UN Development Operations Coordination Office

62
Guidance Note on Using the Cluster Approach to Strengthen Humanitarian
Response (en anglais uniquement), novembre 2006.
Références
Framework on Cluster Coordination Costs at the Country Level (en anglais complémentaires
uniquement), mai 2011.

IASC Operational Guidance on Responsibilities of Cluster/Sector Leads and

OCHA in Information Management (en anglais uniquement), décembre
2008.

Cluster Lead Agencies Joint Letter on Dual Responsibility (en anglais

uniquement), novembre 2009.

IASC Generic Terms of Reference for Cluster Leads at Country Level (en
anglais uniquement).

IASC Gender Handbook in Humanitarian Action (en anglais uniquement),

2006.

IASC Guidelines for Gender-based Violence Interventions in Humanitarian

Settings (en anglais uniquement), 2005.

IASC Handbook for RCs and HCs on Emergency Preparedness and

Response (en anglais uniquement).

Module de référence de l’IASC pour la mise en œuvre du cycle de

programme humanitaire, juillet 2015.

Note conjointe HCR - OCHA sur les situations mixtes : coordination dans la
pratique, 2014.

Évaluations du groupe sectoriel Abris (en anglais uniquement).

WASH Cluster Coordination Handbook (en anglais uniquement), janvier

2009.

Global Protection Cluster Working Group, Handbook for the Protection of

Internally Displaced Persons (en anglais uniquement), mars 2010.

Child Protection Working Group, The Minimum Standards for Child

Protection in Humanitarian Action Handbook (en anglais uniquement),
2012.

World Vision, Minimum Inter-Agency Standards for Protection

Mainstreaming (en anglais uniquement), mars 2012.

The Centrality of Protection in Humanitarian Action, Statement by the IASC

Principals (en anglais uniquement), 17 décembre 2013.

63