TABLE DES MATIERES

MANAGEMENT DE LA QUALITE ................................................................................................. 4

INTRODUCTION ................................................................................................................................. 8
CHAPITRE I : INTRODUCTION A LA QUALITE ....................................................................... 10
I. NOTIONS DE BASE SUR LA QUALITE ............................................................................ 10
II. COMPRENDRE LES ENJEUX ET LES INTERETS D’UNE CERTIFICATION ISO
10
III. CYCLE ET EVOLUTION DE LA NOTION QUALITE ................................................ 11
III.1. Contrôle qualité ................................................................................................................. 12
III.2. Maîtrise de la qualité ......................................................................................................... 12
III.3. Assurance de la qualité ...................................................................................................... 12
III.4. Management de la qualité ................................................................................................. 13
III.5. Qualité................................................................................................................................. 13
CHAPITRE II. LE MANAGEMENT DE LA QUALITE ............................................................... 14
I. LES PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE ............................................... 15
II. SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE .......................................................... 15
II.1. Exigences générales ............................................................................................................ 15
II.2. Les exigences du SMQ relatives à la documentation ...................................................... 16
II.3. Responsabilité de la Direction ................................................................................................ 17
II.3.1. Engagement de la Direction............................................................................................ 17
II.3.2. Ecoute client ..................................................................................................................... 18
II.3.3. Politique............................................................................................................................. 18
II.4. Planification ......................................................................................................................... 18
II.5. Responsabilité, Autorité et Communication .................................................................... 19
II.6. Revue de Direction .............................................................................................................. 19
II.7. Management des ressources ................................................................................................... 20
II.7.1. Mise à disposition des ressources .................................................................................... 20
II.7.2. Ressources humaines........................................................................................................ 20
II.7.3. Infrastructures .................................................................................................................. 21
II.7.4. Environnement de travail ................................................................................................ 21
II.8. Réalisation du produit ............................................................................................................ 21
II.8.1. Planification de la réalisation du produit ....................................................................... 21
II.8.2. Processus relatifs au client ............................................................................................... 22
II.8.4 Conception et développement........................................................................................... 23
 II.9. Achats ................................................................................................................................... 25
II.10. Production et préparation du service .............................................................................. 25
II.11. Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure ..................................................... 26
CHAPITRE III : LES NORMES ISO ............................................................................................... 28
I. OBJECTIFS DES NORMES ISO.......................................................................................... 28
II. DOMAINE D’APPLICATION .......................................................................................... 30
II.1. Généralités : ISO 9001 ........................................................................................................ 30
II.2. Périmètre d’application ..................................................................................................... 30
II.3. Référence normative .............................................................................................................. 30
II.4. Termes et définitions ............................................................................................................... 31
CHAPITRE 4 : LA MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE ..................................... 32
I. LA DEMARCHE QUALITE : QUE RETENIR ? ............................................................... 32
II. LA DEMARCHE QUALITE : POURQUOI ET PAR QUI ?.......................................... 32
II.1. Les contraintes externes...................................................................................................... 33
II.2. Les raisons commerciales ................................................................................................... 33
II.3. Les raisons financières ........................................................................................................ 33
II.4. Les raisons techniques......................................................................................................... 33
II.5. Le climat de l’entreprise ..................................................................................................... 34
III. ENJEUX ET AVANTAGES DE LA DEMARCHE QUALITE POUR L’ENTREPRISE
34
III.1. Enjeux de la roue de Deming ............................................................................................... 34
III.2. La méthode de Kaoru Ishikawa .......................................................................................... 37
CHAPITRE 5 : L'AUDIT DE LA QUALITE ................................................................................... 40
I. AUDIT DE SYSTÈMES DE MANAGEMENT : DÉFINITION ........................................ 40
II. TYPOLOGIE DES AUDITS .............................................................................................. 42
II.2. Les différents types d’audits qualité ...................................................................................... 42
 Audit interne ou Audit première partie ............................................................................ 42
Audit interne et outils numériques .................................................................................................... 43
 Audit seconde partie ............................................................................................................ 44
 Audit tierce partie ............................................................................................................... 44
 Audit système ....................................................................................................................... 45
 Audit processus .................................................................................................................... 45
 Audit produit ....................................................................................................................... 45
II.3. Les principes de l’audit interne.............................................................................................. 45
 S'aligner sur les stratégies, les objectifs et les risques de l'organisation : ...................... 45
 Fournir une assurance basée sur le risque : ...................................................................... 46
  Faire preuve d'intégrité : .................................................................................................... 46
 Faire preuve de compétence et de diligence professionnelle : ......................................... 46
 Objectif et libre de toute influence externe (indépendant) : ............................................ 46
 Positionner de manière appropriée dans l’organisation et disposer des ressources
adéquates :.................................................................................................................................... 46
 Démontrer qualité et amélioration continue :................................................................... 46
 Communiquer efficacement : ............................................................................................. 47
III. AUDITS DE SYSTÈMES DE MANAGEMENT ............................................................. 47
III.2. Pratique de l’audit ......................................................................................................... 48
1 – L’entretien, élément fondamental de la méthodologie de l’audit interne............................. 49
1. Voici la checklist d’un entretien bien préparé : .................................................................... 50
2 – Le diagramme de flux, pour schématiser vos processus ........................................................ 51
1. Pour réaliser ce diagramme, vous devez respecter les étapes suivantes :........................... 51
2. Quelques consignes généralement données pour produire un document lisible et efficace :
....................................................................................................................................................... 52
III.2.2. L’approche processus et référentiel d’audit ..................................................................... 53
IV. ACTEURS DE L’AUDIT .................................................................................................... 55
V. RÉFÉRENTIELS D’AUDITS DE SYSTÈMES DE MANAGEMENT ............................. 56
VI. DIFFICULTÉS RENCONTRÉES ..................................................................................... 57
VI.1 Généralités ........................................................................................................................... 58
VI.2. Surveillance et mesures ..................................................................................................... 58
VI.2.3. Audit interne.................................................................................................................... 59
VI.2.4. Surveillance et mesure des processus ............................................................................ 59
VI.2.5. Surveillance et mesure du produit ................................................................................. 59
VI.3. Maîtrise du produit non-conforme ................................................................................... 60
VI.4. Analyse de données ............................................................................................................ 60
VI.5. Amélioration ....................................................................................................................... 60
CONCLUSION .................................................................................................................................... 62
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 63
MANAGEMENT DE LA QUALITE

Cours préparé et animé par :

Mme OUEDRAOGO Laetitia

Contacts : 70 22 53 04/ 74 71 21 72
E-mail : laetyoued@[Link]
DESCRIPTION DU COURS :

Le cours vise à introduire les apprenants à la compréhension du système de management

de la qualité dans l’entreprise à partir de l'examen d'un certain nombre de variables qui
en caractérisent le fonctionnement: la qualité dans le système de production, les enjeux et
l’importance de la qualité, contrôle qualité, gestion qualité, planification qualité, maitrise
qualité, assurance qualité et l’amélioration continue de la qualité, politique qualité, la
relation entre le management de la qualité et le marketing, les principes du management
qualité, les couts qualité, les outils et techniques du management qualité, le référentiel
normatif de certification ( ISO), la mise en place d’un système de management qualité, etc.
Son ambition est à la fois descriptive (repérage du management de la qualité sur base des
variables sus- mentionnées) et explicative (initiation aux grands débats théoriques de la
qualité des organisations, à travers l’examen des perspectives rationnelle, contingente et
économique). Il recourt à de nombreuses études de cas afin de concrétiser le propos.

OBJECTIFS DU COURS

Les principaux objectifs assignés au cours sont les suivants :

- proposer une initiation à un ensemble de notions, des approches et de modèles explicatifs
habituellement utilisés en management de la qualité ;
- amener les auditeurs à appliquer ces notions, ces techniques, ces modèles et les outils qualité
dans le cadre de de situations organisationnelles concrètes.

Objectifs généraux :
Le présent module a pour objet de contribuer à une meilleure maîtrise des dynamiques de
gestion rationnelle des ressources (inputs), des activités, des processus et des extrants (outputs)
en termes d’optimisation et de qualité dans le cadre de l’entreprise.

Objectifs spécifiques :
A la fin du module, les apprenants devront être capables :
 D’apprécier et d’identifier les enjeux, les enseignements du management de la qualité
  De mener une bonne application du processus et de la démarche qualité au sein d’une
organisation ;
 De développer une compréhension commune des approches et concepts clés par une
meilleure définition des notions sur la qualité ;
 Vulgariser les méthodes et techniques d’identification des indicateurs de suivi d’un
dispositif de management axée sur la qualité ;
 Inculquer aux apprenants les mécanismes et les outils propres au management axé sur la
qualité en termes d’engagement des ressources et de responsabilisation des acteurs dans
la chaîne des résultats en matière de qualité ;
 Décliner les outils de mise en place d’un système de management axée sur la qualité et la
responsabilisation ;
 Maitriser les normes ISO 9001 et 14 000 ;
 Maitriser les techniques, méthodes et outils d’audits internes qualité ;
 Apprendre à mesurer et à améliorer la performance des processus ;
 Identifier les points d’amélioration de leur processus ;
 Résoudre intégralement les dysfonctionnements/contraintes observés.

Résultats attendus :

Au terme de ce présent module, il est attendu les résultats suivants :

 Les apprenants comprennent mieux les approches et concepts clés de la notion de qualité et
ses éléments connexes ;
 Les méthodes et techniques du management de la qualité sont connues et maitrisées des
apprenants ;
 Les participants maîtrisent la mise en place de la démarche qualité, du dispositif de gestion
de la qualité et la performance des processus ;
 Les apprenants sont mieux outillés, connaissent les missions, le rôle, les tâches en matière
de qualité et sont aptes à piloter le système de management de la qualité pour la certification
ISO 9001 :2008 et 14 000 ;
 Les participants maitrisent la mesure de la qualité des produits/services, des processus
internes, de la qualité des services des fournisseurs et sous-traitants, du choix des indicateurs
appropriés pour les objectifs qualité et des indicateurs de performance pour le
 développement des entreprises tout en intégrant l’écoute des besoins des clients et
l’amélioration du fonctionnement en interne,
 Les auditeurs comprennent et savent formaliser les processus et identifier à chaque étape
d'élaboration de la prestation du service, les acteurs concernés, les responsabilités de
chacun, les relations et les indicateurs de satisfaction, les points de contrôle (ou d'auto-
contrôle) qualité, et enfin améliorer la performance des processus.
 INTRODUCTION

L'histoire du management de la qualité s'inscrit dans l'histoire du management. Les civilisations

se sont donc d'abord appuyées sur l'art et l'artisanat pour faire vivre et progresser la qualité des
productions au sein des sociétés.

La révolution industrielle et la consommation de masse a laissé place à de nouvelles

problématiques de management (voir l'article économie des organisations et sociologie des
organisations pour les théoriciens classiques du management). Plus spécifiquement au
management de la qualité en 1924 Walter A. Shewhart a inventé une méthode de contrôle de la
qualité de la production en utilisant des méthodes statistiques. Pendant la seconde guerre
mondiale William Edwards Deming a utilisé ces méthodes pour la fabrication de munitions et
d'autres produits d'importance stratégique.

Après la Deuxième Guerre mondiale, le Japon a décidé de faire de l'amélioration de la qualité

un impératif national dans le cadre de la reconstruction de leur économie avec l'aide de certains
théoriciens comme Shewhart, William Edwards Deming et Joseph Juran dans les années 1950.
C'est à cette époque que l'idée d'un décloisonnement des services et l'accent sur l'apprentissage
en continu est apparu. Ainsi à partir des années 1970, cette initiative est devenue un succès en
particulier au niveau de l'automobile dont Taiichi Ono est un des théoriciens (développant le
juste à temps et le kanban, les 5S) et directeur de production de Toyota dans les années 1950.

Divers états américains ont mis en place dès les années 1990 des organisations dédiées à la
qualité de l'environnement. En avril 1990, 21 des plus importantes entreprises américaines de
l'époque (dont IBM, AT&T) se sont regroupées dans le cadre du GEMI (Global Environment
Management Initiative), pour ouvrir la démarche qualité sur la prise en compte de
l'environnement (TQEM : Total Quality Environmental Management). Cette mobilisation se fit
en réponse aux premières démarches juridiques liées à l'impact de l'industrie sur la santé et
l'environnement.
Les normes ont progressivement intégré les attentes de la société civile : risques globaux,
changement climatique, etc. Les enjeux de développement durable ont été traduits, pour les
entreprises, dans des concepts de responsabilité sociétale, santé, éducation, et même
gouvernance.

Depuis fort longtemps, la qualité d’un produit est un argument de vente aussi important que le
prix. Si la qualité semble occuper de nos jours une place plus grande dans les discours, c’est le
résultat d’une évolution considérable des modes de communication plutôt que d’un changement
d’attitude chez les producteurs et les consommateurs. Il faut savoir cependant que trois
inventions ont amélioré la qualité des produits de façon significative. La première est la
normalisation, définie par GRIBEAUVAL vers 1800, la seconde est la production de série
définie par TAYLOR vers 1900, et le troisième est la maîtrise statistique des processus définie
par SHEWHART vers 1930. Mais l’événement le plus important dans l’amélioration de la
qualité est la percée spectaculaire des entreprises japonaises sur le marché américain dans la
décennie 1970.
 CHAPITRE I : INTRODUCTION A LA QUALITE

I. NOTIONS DE BASE SUR LA QUALITE

Qu’est-ce que la qualité ?

« Un effort vers le mieux, sinon vers l’excellence. »

On parlera d’un produit de qualité lorsqu’il se distinguera des réalisations moyennes et que l’on
suppose qu’il a fait l’objet d’un soin particulier.

« La mise en œuvre d’un certain professionnalisme » travail bien fait (selon les règles de l’art,
en conscience professionnelle)

« Travail bien apprécié, à l’usage du client »

Le management de la qualité, ou gestion de la qualité, est une discipline du management

regroupant l'ensemble des concepts et méthodes visant à satisfaire les clients d'un organisme et
à fournir des produits et services correspondant à leurs attentes.

Il s'agit d'un processus d'amélioration continue qui s'applique à toute l'entreprise et qui est basé
sur :

- La définition d'objectifs de qualité

- L'identification des écarts entre ces objectifs et la réalité
- L'ajustement des processus et des comportements pour réduire ces écarts.

II. COMPRENDRE LES ENJEUX ET LES INTERETS D’UNE

CERTIFICATION ISO
Les normes ISO assurent la sécurité et la qualité des produits et des services, facilitent le
commerce international et contribuent à l'amélioration de l'environnement dans lequel nous
vivons. Elles ont l'avantage d'être Internationales et de permettre un même référencement des
critères de certification.

L'Organisation internationale de normalisation, généralement désigné sous le sigle ISO, choisi

pour être le sigle identique dans toutes les langues, est un organisme de normalisation
international composé de représentants d'organisations nationales de normalisation de 171 pays,
selon le principe d’un membre par pays.

Une norme ISO définit des exigences spécifiques de qualité et de forme, dont le respect est
garanti et rendu visible par une certification ISO.

III. CYCLE ET EVOLUTION DE LA NOTION QUALITE

Le lien entre les exigences du client et la satisfaction qu’il exprime comporte une part de
subjectivité. Il implique donc de distinguer la qualité, selon le point de vue du client et celui
des producteurs.
 La qualité attendue

Le client se construit autour de ses besoins mais aussi de son expérience antérieure du produit
ou service
 La qualité voulue

Elle est formulée par l’entreprise sous forme de critères explicites à partir desquels il est
possible d’apprécier la conformité de la qualité délivrée
 La qualité délivrée

C’est celle que reçoit réellement le client

 La qualité perçue

C’est celle qu’expérimente le client.

Il existe donc :
 Des besoins que le client exprime ;
 Des besoins que le client ne sait pas exprimer.
 Besoin implicite +besoin explicite = satisfaction du client

III.1. Contrôle qualité

Définition : évaluation de la conformité par observation et jugement accompagné si nécessaire

de mesures, d’essais ou de calibrage. Jusqu’à la fin des années 70, il était surtout question de
‘contrôle qualité’ et ‘d’inspection’ ; on se contentait de contrôler les produits un par un par
échantillonnage en s’assurant après coup que les contrôles étaient bien faits. Les contrôles
qualité ont constitué le premier pas des démarches qualité :
 On produit et on trie derrière les mauvaises pièces
 Issu du taylorisme avec partage des tâches production/contrôle

III.2. Maîtrise de la qualité

Définition : gestion de la qualité axée sur la maîtrise des 5 M:

 Moyens
 Main-d’œuvre
 Matière
 Milieu
 Méthodes

Il s’agit là de maîtriser ces facteurs pour minimiser les coûts de production. La maîtrise de la
qualité se définit maintenant comme la partie du management de la qualité axée sur les
exigences de la qualité.

III.3. Assurance de la qualité

Définition : management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour
la qualité seront satisfaites. La qualité requise doit être étayée par une ‘démonstration’ qui doit
pouvoir être faite à tout moment pendant la réalisation, puis pendant l’existence du produit,
donc fondés sur des documents écrits et archivés. L'entreprise recherche donc la satisfaction de
son client en instaurant un climat de confiance avec celui-ci, en lui assurant qu'elle développe
en interne les capacités nécessaires pour offrir des produits (des services) de qualité constante.
III.4. Management de la qualité

Définition : activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière

de qualité. Face à une concurrence exacerbée et à un client « roi », la qualité devient un outil
stratégique et offensif. La qualité ne concerne plus que le produit, elle concerne aussi son
environnement et toutes les fonctions de l’entreprise ! Ces concepts poussent la réflexion plus
loin : ils couvrent les exigences de l'assurance qualité (garantir un niveau de qualité d'un produit
ou service par la maîtrise des processus qui ont un impact sur la qualité du produit) mais
intègrent la notion d'amélioration continue du niveau de la qualité.

III.5. Qualité

Qualité : ‘ aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences’

Caractéristique : ‘trait distinctif’

Intrinsèque : ‘présent dans quelque chose, en tant que caractéristique permanente’

Une caractéristique peut être :

 Intrinsèque ou attribuée
 Qualitative ou quantitative
 Physique (mécanique, électrique, biologique, etc.)
 Sensorielle (odeur, toucher, goût, aspect visuel, sonorité, etc.)
 Comportementale (courtoisie, honnêteté, etc.)
 Temporelle (ponctuelle, fiabilité, disponibilité, etc.)
 Ergonomique (subjectif)
 Fonctionnelle

Exigences : ‘besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposés’

Il existe des erreurs communément admises :

 La qualité ne concerne que le produit !
 La qualité signifie le luxe !
 Vite & bien sont incompatibles !
 La qualité ne se mesure pas !
  La qualité coûte cher !
 Le zéro défaut est impossible !
 La qualité, c’est du travail en plus !
 La qualité, c’est beaucoup de papier !
 La non-qualité, c’est l’autre !
 La qualité, ne s’applique qu’à certains !
 La qualité est affaire de spécialiste !
 La qualité, j’en fais tous les jours !
 La qualité, je n’ai pas le temps !

CHAPITRE II. LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Le management de la qualité est une politique de gestion qui a pour objectif d’optimiser et
maximiser la qualité des procédures, de la production et de l’organisation d’une entreprise.

Il s’agit d’un processus d’amélioration continue qui s’applique à toute l’entreprise et qui est
basé sur :

 La définition d’objectifs de qualité

 L’identification des écarts entre ces objectifs et la réalité
 L’ajustement des processus et des comportements pour réduire ces écarts
 Concrètement, le management de la qualité consiste, pour une organisation, à identifier
les domaines dans lesquels les choses pourraient mieux fonctionner et adopter des
mesures et changements pour optimiser les expériences. L’objectif final du QM est donc
 de procurer des expériences qualitatives aux clients et de maximiser leur satisfaction.

I. LES PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

Il existe huit principes en management de la qualité à savoir :
 Orientation client : les organismes dépendent de leurs clients. Il convient donc qu’ils
comprennent leurs besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils
s’efforcent d’aller au-devant de leurs attentes ;
 Leadership : les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il
convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les
personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de
l’organisme ;
 Implication du personnel : les personnes, à tous les niveaux, sont l’essence même d’un
organisme et une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit
de l’organisme ;
 Approche processus : un objectif est atteint de façon plus efficace lorsque les
ressources et activités afférentes sont gérées dans le cadre d’un processus.
 Management par approche système : Identifier, comprendre et gérer un système de
processus interdépendants pour un objectif donné, contribue à l’efficacité et l’efficience
de l’organisme.
 Amélioration continue : Il convient que l’amélioration continue de la performance
globale d’un organisme soit un objectif permanent de l’organisme.
 Approche factuelle pour prise de décision : Les décisions efficaces se fondent sur
l’analyse de données et d’informations.
 Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : un organisme et ses
fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent
leurs capacités à créer de la valeur.

II. SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

II.1. Exigences générales

L’organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre, entretenir un Système de Management

de la Qualité et en améliorer en permanence en permanence l’efficacité conformément aux
exigences de la présente norme internationale. Pour mettre en œuvre un SMQ, les organismes
doivent :

a) identifier les processus requis par le SMQ ;

b) déterminer la séquence et l’interaction des processus ;

c) déterminer les critères et les méthodes pour assurer l’efficacité du fonctionnement et

la maîtrise des processus ;

d) assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au

fonctionnement et à la surveillance des processus.

II.2. Les exigences du SMQ relatives à la documentation

II.2.1 Généralités

La documentation du système de management de la qualité doit comprendre :

 La politique et les objectifs qualité ;
 Un manuel qualité ;
 Les procédures exigées par la norme ;
 Les documents dont l’organisme a besoin pour assurer la planification, le
fonctionnement et la maîtrise efficace des processus ;
 Les enregistrements relatifs à la qualité.

Remarque :

- Le terme “ procédures documentées” signifie que les procédures doivent être établies,
documentées, mises en œuvre et entretenues.

- L’étendue de la documentation d’un SMQ dépend :

a) de la taille et du type de l’organisme

b) de la complexité et de l’interaction des processus

c) des compétences du personnel

 - Les documents peuvent être sous n’importe quelle forme ou sur n’importe quel
support.

II.2.2 Manuel qualité

L’organisme doit établir et tenir à jour une manuelle qualité qui comprend :
 Le domaine d’application du SMQ, y compris les détails et la justification des
exclusions ;
 Les procédures documentées ou la référence à celles-ci ;
 Une description des interactions entre les processus du SMQ.

II.2.3 Maîtrise des documents

Une procédure documentée doit être établie afin de définir les contrôles nécessaires pour :
 Approbation des documents avant diffusion ;
 Documents revus, mis à jour et ré approuvés ;
 Statuts de la version identifiés ;
 Disponibilité ;
 Les documents obsolètes sont retirés ;
 Les documents d’origine extérieure sont identifiables et maîtrisés ;
 Les documents doivent être lisibles et aisément identifiables.

II.2.4 Maîtrise des enregistrements

Les procédures doivent veiller à la maîtrise de la lisibilité, à l’identification, au stockage, à

l’élimination, à la protection et à la durée de conservation des enregistrements relatifs à la
qualité.

II.3. Responsabilité de la Direction

II.3.1. Engagement de la Direction

La Direction doit démontrer son engagement à :

a) Communiquer au sein de l’organisme, l’importance à satisfaire les exigences clients
ainsi que les exigences réglementaires et légales ;
 b) Établir la politique Qualité ;
c) Établir les objectifs Qualité ;
d) Mener des revues de Direction ;
e) S’assurer de la disponibilité des ressources nécessaires.

II.3.2. Ecoute client

La Direction doit s’assurer que les exigences des clients sont déterminées et respectées afin
d’accroître la satisfaction des clients.

II.3.3. Politique

La Direction doit s’assurer que sa Politique Qualité :

a) Est adaptée à la finalité de l’organisme ;
b) Comprend l’engagement à satisfaire aux exigences et à l’amélioration continue de
l’efficacité du SMQ ;
c) Fournit un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité ;
d) Est communiquée et comprise au sein de l’organisme ;
e) Est revue quant à son adéquation permanente.

II.4. Planification

II.4.1 Objectifs Qualité

La Direction doit s’assurer que les objectives qualités sont établies… y compris les objectifs
nécessaires pour satisfaire aux exigences relatives au produit aux fonctions et aux niveaux
appropriés mesurables et cohérents avec la politique qualité.

II.4.2 Planification du système de management de la qualité

La Direction doit s’assurer que :

a) La planification du SMQ est réalisée dans le but de satisfaire aux exigences du § 4.1
ainsi que des objectifs qualité ;
 b) La cohérence du SMQ n’est pas affectée lorsque des modifications du SMQ planifiées
sont mises en œuvre.

II.5. Responsabilité, Autorité et Communication

II.5.1. Responsabilité et autorité

La direction doit assurer que les responsabilités, les autorités et leurs relations mutuelles sont
définies et communiquées au sein de l’organisme.

II.5.2. Représentant de la Direction

La direction doit nommer un membre de l’encadrement qui doit :

 Assurer que les processus nécessaires au SMQ sont établis mis en œuvre et
entretenus ;
 Rendre compte à la direction du fonctionnement du SMQ et de tout besoin
d’amélioration :
 Assurer que la sensibilisation aux exigences du client à tous les niveaux est
encouragée.

II.5.3. Communication interne

La direction doit assurer l’existence d’une communication appropriée, en particulier concernant

l’efficacité du SMQ.

II.6. Revue de Direction

II.6.1. Généralités

La Direction doit revoir le SMQ à intervalles planifiés pour s’assurer qu’il demeure pertinent,
adéquat et efficace. La revue doit comprendre l’évaluation des opportunités d’amélioration et
du besoin de modifier le SMQ, y compris la politique et les objectifs qualité. Les
enregistrements de revues de direction doivent être conservés.
II.6.2. Eléments d’entrée de la revue

Les éléments d’entrée de la revue de direction doivent comprendre des informations sur :
a) Les résultats des audits ;
b) Les retours d’information des clients ;
c) Le fonctionnement des processus et la conformité des produits ;
d) L’état des actions préventives et correctives ;
e) Les actions issues des revues précédentes ;
f) Les modifications planifiées pouvant affecter le SMQ ;
g) Les recommandations d’amélioration.

II.6.3. Eléments de sortie de la revue

Les éléments de sorties de l revue de direction doivent comprendre les décisions et actions
relatives à :
a) Amélioration de l’efficacité du SMQ et de ses processus ;
b) Amélioration du produit en rapport avec les exigences du client ;
c) Besoins en ressources.

II.7. Management des ressources

II.7.1. Mise à disposition des ressources

L’organisation doit déterminer et fournir les ressources nécessaires à :

a) La mise en œuvre du SMQ et l’amélioration de son efficacité ;
b) L’accroissement de la satisfaction des clients en respectant leurs exigences.

II.7.2. Ressources humaines

II.7.2.1. Généralités

Le personnel doit être compétent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du

savoir-faire et de l’expérience.

II.7.2.2. Compétence, sensibilisation et formation

L’organisme doit :
 a) Déterminer les compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail ayant
une incidence sur la conformité aux exigences relatives au produit ;
b) Pourvoir à la formation ou entreprendre d’autres actions pour satisfaire ces besoins
c) Évaluer l’efficacité des actions entreprises ;
d) Assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de
l’importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation des
objectifs qualité ;
e) Conserver les enregistrements appropriés.

II.7.3. Infrastructures

L’organisme doit déterminer, fournir et entretenir les infrastructures nécessaires pour obtenir la
conformité du produit.
a) Les bâtiments, les espaces de travail et les installations associées ;
b) Les équipements, tant logiciels que matériels, associés aux processus ;
c) Les services support tels que la logistique et les moyens de communication ;
d) Le système d’information.

II.7.4. Environnement de travail

L’organisme doit déterminer et gérer l’environnement de travail nécessaire pour obtenir la

conformité du produit. Cet environnement inclut les conditions de travail (physique et
environnemental : température, humidité, temps, éclairage, etc.).

II.8. Réalisation du produit

II.8.1. Planification de la réalisation du produit

L’organisme doit planifier et développer les processus nécessaires à la réalisation du produit.

La planification doit être cohérente avec les exigences relatives aux autres processus du SMQ.
L’organisme doit :
a) Déterminer les objectifs Qualité et les exigences pour le produit ;
b) Établir des processus, une documentation et fournir les ressources nécessaires au
produit ;
c) Assurer les activités de vérification, validation, surveillance, contrôle, mesure et essais
sur le produit et les critères d’acceptation du produit ;
 d) Effectuer les enregistrements nécessaires pour apporter la preuve que les processus et
le produit satisfont aux exigences.

II.8.2. Processus relatifs au client

II.8.2.1. Détermination des exigences relatives au produit

L’organisme doit déterminer :

a) Les exigences du client ;
b) Les exigences non formulées par le client mais qui sont nécessaires dans un cadre
spécifique ou interne lorsque celles-ci sont connues ;
c) Les exigences réglementaires et légales relatives au produit ;
d) Toutes exigences complémentaires déterminées par l’organisme.

NB : Les activités après livraison comprennent : les activités au titre des dispositions de
garantie, les obligations contractuelles telles que les services de maintenances, et les services
complémentaires tels que le recyclage ou l’élimination finale.

II.8.2.2. Revue des exigences relatives au produit

L’organisme doit revoir les exigences relatives au produit. Cette revue doit être menée avant
que l’organisme ne s’engage à livrer un produit au client, une fois que les modifications
nécessaires ont été faites (y compris les exigences complémentaires déterminées par
l’organisme) et doit s’assurer que :
a) Les exigences ont été définies ;
b) Les écarts ont été résolus ;
c) L’organisme est apte à satisfaire aux exigences définies ;

Lorsqu’il n’y a pas d’exigence documentée pour le client, cela doit être confirmé avant
acceptation. Les résultats de la revue et les décisions prises doivent être enregistrées.
L’organisme doit s’assurer que le personnel a été informé des changements opérés.
II.8.3 Communication avec les clients

L’organisme doit déterminer et mettre en œuvre des dispositions efficaces pour communiquer
avec les clients :
a) Les informations relatives au produit ;
b) Le traitement des consultations, des contrats ou des commandes et de leurs avenants ;
c) Les retours d’informations des clients, y compris leurs réclamations.

II.8.4 Conception et développement

II.8.4.1 Planification de la conception et du développement

L’organisme doit planifier et maitriser la conception et le développement du produit, cependant,

il doit déterminer :
 Les étapes de la conception et du développement ;
 Les revues, vérifications et validations appropriées à chaque étape de la conception et
du développement ;
 Les responsabilités et autorités ;

II.8.4.2 Éléments d’entrée de la conception et du développement

Ils doivent être déterminés et enregistrés :

 Les exigences fonctionnelles et liées à la performance ;
 Les exigences réglementaires et légales ;
 Les informations provenant des conceptions similaires précédentes ;
 Les autres exigences essentielles pour la conception et le développement.

Les éléments d’entrée doivent être revus quant à leur adéquation et les exigences doivent être
complètes, sans ambiguïté et non contradictoires.

II.8.4.3. Éléments de sortie de la conception et du développement

Fournis sous une forme permettant leur vérification, les éléments de sortie doivent être
approuvés avant leur mise à disposition
 Ils satisfont aux exigences d’entrée ;
  Ils fournissent une information appropriée quant aux achats, à la production et des
informations sur la préservation du produit lors de la production ou prestation de
service ;
 Contiennent les critères d’acceptation ;
 Spécifient les caractéristiques essentielles pour un usage correct et sécurisé du produit.

II.8.4.4 Revue de la conception

A intervalles appropriés, une revue doit être effectuée en accord avec les dispositions planifiées
afin de :
 Évaluer l’aptitude à remplir les exigences ;
 Identifier les problèmes et proposer des actions nécessaires ;
 Les revues doivent inclure des représentants des fonctions concernées ;
 Les résultats de la revue et les actions doivent être conservés.

II.8.4.5. Vérification de la conception

La vérification doit être effectuée en accord avec les dispositions planifiées pour s’assurer que
les éléments de sortie satisfont aux exigences des éléments d’entrée. Les résultats de la
vérification et les actions doivent être enregistrés.

II.8.4.6. Validation de la conception

La validation doit être effectuée pour s’assurer que le produit est capable de remplir les
exigences dans le cadre d’un usage spécifique, si celui-ci est connu lorsque cela est possible, la
validation doit intervenir avant la mise à disposition ou mise en œuvre. Les résultats de la revue
et les actions doivent être enregistrés.

II.8.4.7. Maîtrise des modifications de la conception

Les modifications doivent être identifiées et les enregistrements conservés. Les modifications
doivent être revues, vérifiées, validées et approuvées avant leur mise en œuvre. Les résultats de
la revue des modifications et les actions doivent être conservés.
II.9. Achats

II.9.1. Processus d’achat

Les produits achetés doivent être conformes aux exigences d’achat spécifiées. Le type et
l’étendue de la maîtrise de processus doivent dépendre de l’incidence du produit acheté sur la
réalisation du produit ou sur le produit final. L’organisme doit évaluer et choisir ses fournisseurs
en fonction de leur capacité à fournir en accord avec ses exigences. Les critères pour
l’évaluation régulière et la sélection doivent être définis et les résultats enregistrés.

II.9.2. Informations relatives aux achats

Elles doivent décrire le produit à acheter et :

a) Les exigences pour l’approbation du produit, des procédures, des processus et des
équipements ;
b) Les exigences pour la qualification du personnel ;
c) Les exigences relatives au système de management de la qualité.

II.9.3. Vérification du produit acheté

Les activités nécessaires à celle-ci doivent être établies et mises en œuvre pour s’assurer que le
produit satisfait aux exigences d’achat spécifiées. Les dispositions pour la vérification chez le
fournisseur doivent être spécifiées si nécessaire dans les informations relatives au produit.

II.10. Production et préparation du service

II.10.1. Maîtrise de la production et de la préparation du service

L’organisme doit planifier et réaliser les activités de production et de préparation du service

dans les conditions maitrisées. Ces conditions doivent comprendre, selon le cas :
 Disponibilité des informations sur le produit ;
 Disponibilité des instructions de travail, si nécessaire ;
 Utilisation des équipements appropriés ;
 Disponibilité et utilisation d’équipements de surveillance et de mesure ;
 Mise en œuvre des activités de surveillance ;
 Mise en œuvre des activités de libération, livraison et après livraison.
II.10.2. Validation des processus de production

La validation doit établir des dispositions pour ces processus et y inclure, selon les cas suivants :
 Les critères définis pour la revue et l’approbation des processus ;
 L’approbation des équipements et la qualification du personnel ;
 L’utilisation de méthodes et de procédures spécifiques ;
 Les exigences pour les enregistrements ;
 La revalidation.

II.10.3. Identification et traçabilité

L’organisme doit :
 Identification du produit par des moyens appropriés tout au long de sa réalisation ;
 Identifier l’état du produit par rapport aux exigences de mesure et de surveillance ;
 Maîtriser et enregistrer l’identification unique du produit lorsque la traçabilité est une
exigence.

II.10.4 Propriété du client

L’organisme doit identifier, vérifier, protéger et sauvegarder la propriété que le client a fournie
pour être utilisée ou incorporée dans le produit. Toute propriété perdue, endommagée ou
impropre à l’utilisation doit être enregistrée et fait l’objet d’un rapport au client. La propriété
du client comprend la propriété intellectuelle.

II.10.5. Préservation du produit

L’organisme doit préserver la conformité du produit ou de ses composants au cours des

opérations internes ainsi que lors de la livraison. Cela inclut l’identification, la manutention, le
conditionnement, le stockage et la protection.

.
II.11. Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure

L’organisme doit identifier les activités et dispositifs de surveillance et de mesure pour apporter
la preuve de la conformité du produit aux exigences. Il doit établir des processus pour assurer
que les activités de mesure et de surveillance sont effectuées de manière cohérente par rapport
aux exigences. Evaluer et enregistrer la validité des précédents résultats lorsque l’équipement
n’est plus étalonné et prendre des mesures appropriées sur le produit affecté enregistrer et
conserver les résultats des étalonnages. Intégrer la validation avant leur utilisation des logiciels
utilisés pour la mesure et la surveillance.

Lorsque cela est nécessaire, les équipements doivent être :

 Étalonnés et vérifiés régulièrement ou avant leur utilisation en fonction des étalons
nationaux et internationaux ;
 Lorsqu’aucune norme n’existe, la référence utilisée doit faire l’objet d’un
enregistrement ;
 Réglés ou réglés de nouveau ;
 Identifiés pour permettre de déterminer l’état de l’étalonnage ;
 Protégés contre les réglages susceptibles d’invalider les résultats ;
 Protégés des dommages et de la détérioration.
 CHAPITRE III : LES NORMES ISO

I. OBJECTIFS DES NORMES ISO

Les normes ISO sont un ensemble de normes internationalement reconnues qui ont été créées
dans le but d'aider les entreprises à établir des niveaux d'homogénéité en matière de gestion, de
prestation de services et de développement de produits dans le secteur industriel. Les normes
ont plusieurs objectifs :

 Les normes assurent la cohérence des caractéristiques essentielles des produits et

services, notamment la qualité, l'écologie, la sécurité, l'économie, la fiabilité, la
compatibilité, l'interopérabilité, l'efficacité et la rentabilité.
 Les normes codifient les technologies les plus avancées et facilitent leur transfert. Elles
sont donc une source précieuse de savoir.
 Les normes évitent de réinventer la roue, elles concentrent les connaissances
spécialisées et les mettent à la disposition de tous.

Les Normes internationales, en particulier, servent à différents titres :

 Elles contribuent à l'élaboration, à la fabrication et à la fourniture de biens et services

plus efficaces, plus sûrs et plus propres. Exemple : ISO 22000, Systèmes de
management de la sécurité des denrées alimentaires – Exigences pour tout organisme
appartenant à la chaîne alimentaire, aide tout organisme ou entreprise de transport,
emballage ou vente de produits alimentaires ou agroalimentaires à mettre en place un
système efficace pour aider à garantir la sécurité des produits.
  Elles facilitent le commerce entre les pays et le rendent plus équitable car les mêmes
spécifications sont adoptées et doivent être utilisées dans les différents pays en tant que
normes nationales ou régionales.
 Dans de nombreux pays, les normes nationales sont alignées sur des normes
internationales.
 Elles sont un instrument efficace couramment utilisé pour étayer les règlements
techniques nationaux.
 Les normes, qui sont des garanties de sécurité pour les utilisateurs et les consommateurs,
leur facilitent la vie à maints égards.
 Elles assurent la cohérence dans tout système global, soit dans un cadre de normes
mutuellement compatibles, soit en tant que normes reconnues formellement par d’autres
organismes à activités normatives.

La norme est une exigence de l’International Standards Organisation (ISO) que les normes
soient révisées tous les 5 ans.

Les différentes normes sont :

 ISO 9000 :2005 Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et
vocabulaire
 ISO 9001 : 2008 : Systèmes de management de la qualité – Exigences
 ISO 9004 : 2009 Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour
l’amélioration durable des performances
 ISO 19011 : 2011 Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management de la
qualité et/ou de management de l’environnement.

ISO 9001 – spécifie les exigences relatives au SMQ lorsqu’un organisme doit démontrer son
aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences
légales et réglementaires applicables. Utilisé par les autres parties pour évaluer la capacité à
satisfaire les besoins du client et à atteindre les exigences légales et réglementaires.

ISO 9004 : 2009 donne des lignes directrices sur tous les aspects des SMQ pour améliorer
durablement la performance qualité globale d’un organisme et intègre les exigences de l’ISO
9001 : 2008.
II. DOMAINE D’APPLICATION

II.1. Généralités : ISO 9001

Utilisé aussi bien par l’organisme en interne que par des parties externes, y compris des
organismes de certification pour évaluer sa capacité à satisfaire les exigences des clients, les
exigences légales et réglementaires applicables au produit, ainsi que les exigences de
l’organisme lui-même.
- Compatibilité avec d’autres systèmes de management
- Partage les mêmes principes que la norme ISO 14001
- Des sujets communs sans conflits ou redondance

La norme ne comprend pas d’exigences spécifiques à d’autres systèmes de management, tel

que management environnemental, hygiène et sécurité au travail, gestion financière ou la
sécurité des denrées alimentaires.

II.2. Périmètre d’application

En raison de la nature d’un organisme et de son produit, des exclusions peuvent être envisagées
- Exclusions – limitées aux exigences de l’article 7 (réalisation du produit) et n’ont pas
d’incidence sur l’aptitude ou la responsabilité des organismes à fournir un produit
conforme aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires
applicables
- Une justification est requise, cf. article 4.2.2 a

II.3. Référence normative

Les références suivantes sont indispensables à l’application de la présente norme.

ISO 9000 : 2005, systèmes de management de la qualité- Principes essentiels et vocabulaire

ISO 9001 : 2008 systèmes de management de la qualité- Exigences

ISO 9004 : 2009 Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour l’amélioration
des performances.
II.4. Termes et définitions

Sont appliqués les termes et définitions donnés dans l’ISO 9000/2005 :

Le terme « Produit » est utilisé et peut également signifier « Services ».

Le produit est défini comme le résultat d’un processus.

Un processus est défini comme un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme
des éléments d’entrée en éléments de sortie.

Qualité : aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences.

Satisfaction du client : perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences.

Système : ensemble d’éléments corrélés ou interactifs.

Amélioration continue : activité régulière permettant d’accroitre la capacité à satisfaire aux

exigences.

Conformité : satisfaction d’une exigence.

Non-conformité : non satisfaction d’une exigence.

Défaut : non-satisfaction d’une exigence relative à une utilisation prévue ou spécifiée.

Correction : action visant à éliminer une non-conformité détectée.

Manuel de qualité : document spécifiant le système de la qualité d’un organisme.

 CHAPITRE 4 : LA MISE EN PLACE DE LA
DEMARCHE QUALITE

I. LA DEMARCHE QUALITE : QUE RETENIR ?

Une démarche qualité est la mise en œuvre de tous les moyens (humains, matériels, services)
dont dispose une entreprise pour fournir une prestation répondant aux besoins et attentes,
exprimés ou non, de la clientèle. Du point de vue du client, un accueil et un service de qualité
est « normal », c’est la non-qualité qui est pénalisante à ses yeux. Mais les attentes des clients
évoluent en permanence. Cela doit inciter les entreprises à améliorer régulièrement leurs
prestations, à rester à l’écoute de leurs clients et savoir traiter toutes remarques ou
insatisfactions.

II. LA DEMARCHE QUALITE : POURQUOI ET PAR QUI ?

Toute l’équipe de l’entreprise est concernée par la démarche qualité, « du balayeur au directeur
». En effet, la réalisation efficace de chaque tâche permet aux autres membres de l’équipe de
travailler dans des conditions optimales. Par exemple dans un hôtel, une observation remontant
d’une femme de chambre sur l’état d’une douche ou sur le confort d’usage d’un produit
d’entretien, permettra de réparer rapidement la douche ou éventuellement de faire évoluer les
achats. Il en résulte que, l’un des secrets de la qualité en interne réside dans la circulation de
l’information au sein de l’équipe. La qualité est un état d’esprit pour animer l’équipe, orienté
vers la réussite collective par la satisfaction des clients.
La qualité est également importante pour le(s) propriétaire(s) de l’entreprise, car elle participe
à l’objectif de rentabilité sur le long terme, à bonifier les investissements humains et financiers
et à reconnaître l’outil de travail, l’image de l’entreprise. A l’échelle National, la qualité est un
élément de structuration et de segmentation de l’offre, de positionnement face à d’autres
concurrents et s’avère généralement propice à des logiques de partenariats entre acteurs. En
outre, selon certains pays, la mise en œuvre d’une démarche qualité permet de prétendre à des
aides financières (phénomène de conditionnalité des financements publics). En résumé, le but
d’une démarche qualité est « de prendre du recul … pour mieux avancer ». Il s’agit de porter
un nouveau regard sur son activité quotidienne, d’analyser les points forts et les points faibles
pour progresser.

II.1. Les contraintes externes

 Demande des clients
 Demande de la marche
 Normes et règlements
 Image de marque
 Positionnement vis à vis de la concurrence

II.2. Les raisons commerciales

 Apparition d’un nouveau contexte
 Offre > demande (libéralisation, mondialisation)
 Conséquences : concurrence sur le plan national, régional et international

II.3. Les raisons financières

 Les défauts coutent cher à l’entreprise et aux clients
 Défauts = gaspillages = couts de non-qualité
 Coûts de non-qualité = gisement de profitabilité

II.4. Les raisons techniques

 Améliorer les performances techniques des produits/services
 Meilleure maitrise des techniques (par l’amélioration et la standardisation des méthodes
démarches et procédures).
II.5. Le climat de l’entreprise
 Consolidation de l’esprit d’équipe dans l’entreprise
 Développement de la concertation et de l’information
 Amélioration de la communication inter services
 Apparition et amélioration des relations
 Client/fournisseur interne

III. ENJEUX ET AVANTAGES DE LA DEMARCHE QUALITE POUR

L’ENTREPRISE
Une démarche qualité est la mise en œuvre de tous les moyens (humains, matériels, services)
dont dispose une entreprise pour fournir une prestation répondant aux besoins et attentes,
exprimés ou non, de la clientèle. Du point de vue du client, un accueil et un service de qualité
est « normal », c’est la non-qualité qui est pénalisante à ses yeux. Mais les attentes des clients
évoluent en permanence. Cela doit inciter les entreprises à améliorer régulièrement leurs
prestations, à rester à l’écoute de leurs clients et savoir traiter toutes remarques ou
insatisfactions.

III.1. Enjeux de la roue de Deming

La roue de Deming est un moyen permettant de repérer avec simplicité les étapes à suivre pour
améliorer la qualité dans une organisation. Il ne faut pas faire comme ce vice-président d'une
société d'ingénierie qui pensait que le sigle PDCA signifiait Please Don't Change Anything
(« Prière De ne Changer Aucune chose »).

La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à établir un cercle
vertueux. Sa mise en place doit permettre d'améliorer sans cesse la qualité d'un produit, d'une
œuvre, d'un service, etc.

Plan : Préparer, Planifier

Objectif : Identifier le vrai problème, rechercher les causes racines et planifier la mise
en œuvre des actions correctives :
 o Construire une équipe multidisciplinaire et organiser un travail de groupe ;
o Identifier clairement et formaliser le problème ; (démarche : QQOQCP) ;
o Rechercher les causes racines (démarche : Brainstorming) ;
o Analyser et visualiser les causes (démarche : Diagramme d’Ishikawa) ;
o Classer et hiérarchiser les causes (démarche : Règles de priorité, règles de
jalonnement) ;
o Valider les causes principales (démarche : Règles de priorité, Diagramme de
Pareto) ;
o Comparer la situation actuelle à la situation idéale (Voiles standards de
travail) ;
o Définir l'objectif et créer des indicateurs de mesure (Voir : Le tableau de bord) ;
o Rechercher les solutions possibles (démarche : Brainstorming) ;
o Sélectionner les solutions optimales (démarche : Analyse multicritères) ;
o Déterminer les moyens de collecte des informations
o Planifier la mise en œuvre des actions correctives.

Do : Développer, réalisé, mettre en œuvre

Objectif : Exécuter le plan d’action, déployer les ressources nécessaires et mettre en

œuvre toutes les opérations correctives mentionnées dans le plan, toutes les solutions
retenues :

o Définir la zone d'expérimentation ;

o Tailler un échantillon représentatif pour les tests ;
o Appliquer les actions correctives définies dans le plan ;
o Vérifier le résultat et le mesurer à l’aide des indicateurs d’activité ;
o S’il est satisfaisant, étendre les solutions à l’ensemble de la population.
 Check : Contrôler, vérifier

Objectif : Contrôler que les ressources mises en œuvre dans l’étape précédente (Do) et
les résultats obtenus correspondent bien à ce qui a été prévu (Plan) :

o Mesurer les résultats obtenus sur l’ensemble après la fin de l’étape « Do » ;

o Comparer ces résultats à la situation initiale (Mesure de l’amélioration) ;
o Comparer ces résultats aux objectifs fixés dans l’étape « Plan » (Mesure de la
performance) ;
o Identifier les causes des dérives entre les réalisations et les objectifs attendus.

Act (ou Adjust) : Agir, ajuster, réagir

Objectif : Ajuster les écarts, vérifier que les solutions mises en place sont efficaces
dans le temps, rechercher des points d'améliorations tant que le niveau attendu n'est pas
atteint :

o Identifier les causes de non performance ;

o Cibler les nouveaux points d'intervention ;
o Reprendre pour ces points les étapes « Do » et « Check » si nécessaire ;
o Mettre en place des systèmes anti-erreur ;
o Formaliser les solutions une fois que le niveau attendu est atteint ;
o Encadrer le groupe de travail afin de préserver les acquis
o Et c’est la fin du cycle.

Illustration de l’amélioration continue du management de la qualité

Roue de Deming

III.2. La méthode de Kaoru Ishikawa

Il s’agit d’un outil conçu par Kaoru Ishikawa (1915 – 1989). Ishikawa était un ingénieur
japonais qui a travaillé pour Nissan et qui fit partie de la Juse, l’Organisation des ingénieurs et
des scientifiques japonais dans laquelle se retrouvaient pour échanger leurs idées de grands
noms de la gestion de la qualité tels que Deming, Taguchi ou encore Juran.

A quoi sert le diagramme d’Ishikawa ?

Le diagramme d’Ishikawa permet d’analyser les grandes catégories de causes pour parvenir à
un effet particulier. Il est particulièrement bien adapté à la gestion des risques qui fait partie de
la gestion du projet. Les catégories de causes commencent toutes par la lettre M, ce qui permet
de les mémoriser facilement :

 Machines : il s’agit du matériel nécessaire au projet, des locaux éventuels, les

gros outillages, cette catégorie requière un investissement
 Main-d’œuvre : le personnel qui participe au projet, interne et externe mais qui
travaille pour le projet ou qui est lié à l’objectif du projet
 Méthodes : les procédures existantes, les modes d’emploi utilisés
 Matières : tout ce qui est consommable et utile au projet ou à l’objectif du projet,
les matières premières, le papier, l’électricité, l’eau
 Milieu : l’environnement physique et humain pouvant influer sur le projet, les
conditions de travail, le parking, les espaces verts …
On y ajoute parfois une sixième catégorie, celle des Mesures pour tout ce qui peut être quantifié
donc mesuré pour parvenir à l’effet escompté.

Ce diagramme permet de visualiser toutes les causes d’un problème donné et peut servir de
base de planification des actions à mener pour résoudre chacune des causes.

Comment construire votre diagramme d’Ishikawa ?

Pour construire votre diagramme de causes et effets, vous pouvez suivre les étapes suivantes

A – Définir précisément l’effet recherché, ou le problème identifié et pour lequel le

projet est de le supprimer.

Exemple d’effet : très mauvais taux de satisfaction clientèle d’une entreprise –l’objectif
du projet est l’amélioration du taux de satisfaction clientèle de cette entreprise. En
termes de représentation graphique, placez cet effet dans un cadre à droite du
diagramme et tracer une flèche de la gauche vers la droite.

B – Lister toutes les causes possibles vous venant à l’esprit, l’idéal étant de faire cet
exercice en groupe.

Exemple : problèmes de coupure de réseau informatique dans l’entreprise, temps

d’attente trop long au téléphone, personnel très insuffisant, manque de procédures pour
former les nouveaux arrivants, manque de lumière naturelle dans le call-center, manager
souvent absent, deux employés en dépression, panne d’imprimante succédant à un
gaspillage de papier et coupure de serveur suite à un orage avec absence de serveur de
secours. Bref, ici, on prend le cas extrême où les causes menant à l’effet sont très
nombreuses et identifiables.

C – Regrouper les causes dans les grandes catégories de causes commençant par
M.

Machines : Nombre d’imprimantes et de serveurs insuffisants

Main-d’œuvre : personnel très insuffisant, absentéisme, dépression

Méthodes : manque de procédures

Matières : gaspillage de papier, coupures d’électricité suite à un orage

Milieu : call-center trop sombre

D – Détailler les causes en sous-causes puis déterminer la cause la plus probable

E - Lister le plan d’actions pour résoudre chaque défaut.

Voici dans notre exemple ce que donne le diagramme d’Ishikawa :

 CHAPITRE 5 : L'AUDIT DE LA QUALITE

I. AUDIT DE SYSTÈMES DE MANAGEMENT : DÉFINITION

Quelques définitions
Une immersion dans le monde de l’audit des systèmes de management présuppose une
parfaite connaissance et une parfaite maîtrise des termes « système », « management »,
« système de management » et « audit ».

Leur définition fait partie d’un grand nombre de séries de normes internationales.

Néanmoins, les normes NF EN ISO 9000 :2015 « Systèmes de management de la qualité –

Principes essentiels et vocabulaire » et NF EN ISO 19011 :2018 « Lignes directrices pour
l’audit de systèmes de management » les contiennent toutes, plus précisément dans leurs
chapitres respectifs généralement intitulés « Termes et définitions ».

Selon le paragraphe 3.5.1 de la norme NF EN ISO 9000 :2015, un système est un « ensemble
d’éléments corrélés ou en interaction ».

De son côté, le terme management est défini dans le paragraphe 3.3.3 de cette même
norme NF EN ISO 9000 :2015 comme des « activités coordonnées pour orienter et diriger un
organisme ».

Deux notes annexées à ce paragraphe précisent que :

• Note 1 : « Le management peut inclure l’établissement de politiques et d’objectifs, et de

processus pour atteindre ces objectifs » ;

• Note 2 : « En français, le terme « management » désigne parfois des...

Les audits de systèmes de management sont des processus permettant de s’assurer de
la bonne mise en œuvre des systèmes de management au sein de l'entreprise. Ils
peuvent être internes ou externes et ont pour objectifs de vérifier la conformité du
système par rapport aux exigences du référentiel choisi, de favoriser son amélioration
ainsi que sa valorisation, par une certification ou une communication auprès de ses
parties prenantes. Pour permettre sa réalisation, différents éléments sont à prendre en
compte : acteurs, outils, méthodes... Cet article détaille la méthodologie de l'audit de
systèmes de management, de la terminologie, aux attitudes à adopter en passant par
le déroulement des phases et les outils à utiliser.

Les audits de systèmes de management font partie intégrante du pilotage, de la

gouvernance d’un organisme.

Qu’ils soient qualifiés d’« audits internes », d’« audits externes », d’« audits première
partie », de « seconde partie » ou encore de « tierce partie », ils permettent à la
direction, à son plus haut niveau, d’obtenir des éléments essentiels sur « l’état de
santé » des différents systèmes de management en place au sein de son organisme.

La réalisation d’audits de systèmes de management nécessite l’implication de

plusieurs parties prenantes : une équipe d’audit (responsable d’audit et auditeurs), des
audités mais peuvent également être présents des experts techniques, des
observateurs, des guides…

Chacune de ces parties prenantes a un rôle bien défini et certaines limites ne doivent
pas être franchies afin que l’exercice garde tout son intérêt.

Un audit de système de management a ses limites qu’il convient bien évidemment de

situer afin de ne pas les dépasser.

Il est nécessaire de se rappeler que la mise en œuvre d’un système de management est
une démarche volontaire et qu’il convient, à ce titre, de ne pas transformer l’audit du
système de management en inquisition, ni à l’extrême de ne pas en faire une simple
visite de courtoisie.
L’exercice n’est donc pas simple et sa pratique nécessite l’appropriation d’outils de
base que les acteurs en présence se doivent de connaître.

II. TYPOLOGIE DES AUDITS

II.1. Audit, évaluation, inspection, revue, diagnostic, contrôle

Très souvent une confusion est faite entre ces différents termes.

• Outre la définition proposée au paragraphe 3.1 de la norme NF EN ISO 19011 :2018 (cf.
§ 1.1), la norme NF EN ISO/IEC 17020 :2012 propose, dans son paragraphe 4.4, la
définition suivante du terme audit : « processus systématique, indépendant et
documenté, permettant d’obtenir des enregistrements, des énoncés de faits ou d’autres
informations pertinentes, et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans
quelle mesure les exigences spécifiées sont respectées ».

Une note précise que « alors que le terme « audit » s’applique aux systèmes de
management, « évaluation » s’applique aux organismes d’évaluation de la conformité
et s’utilise aussi d’une façon plus générale ».

• De son côté l’évaluation, plus précisément l’évaluation de la conformité, est définie,

dans le paragraphe 2.1 de la norme NF EN ISO/IEC 17000 :2005 – comme la
« démonstration que des exigences spécifiées relatives à un produit, processus, système,
personne ou organisme sont respectées ».

Deux notes complètent cette définition :

o Note 1 : « Le domaine de l’évaluation de la conformité comprend des activités

définies ailleurs dans la présente norme internationale telles que les essais,
l’inspection et la certification, ...

II.2. Les différents types d’audits qualité

L’audit interne constitue un type d’audit qualité, mais il en existe plusieurs :

 Audit interne ou Audit première partie

L'audit interne, également appelé audit de première partie, est effectué par l'organisation elle-
même. Elle est réalisée pour différentes raisons telles qu'un besoin en interne, une exigence
normative, une revue de direction, etc. Pour les petites structures, il s'agit généralement
d'un audit du système de management. Pour les entreprises de taille plus importante, il
s'agit d'audits de processus ou de produits.

Audit interne et outils numériques

La méthode traditionnelle d'exécution des audits, également connue sous le nom d'approche
manuelle, est l'approche prédominante même à ce jour car elle est peu coûteuse et
l'infrastructure nécessaire est généralement déjà en place. Cette approche nécessite de
nombreuses manipulations manuelles en raison de sa nature impliquant plusieurs feuilles de
calcul Excel, des échanges de courriers électroniques incessants, l'utilisation de plusieurs
disques partagés sur un serveur, etc. Cette méthode nuit souvent à l'expérience de l'audit en tant
qu'auditeur mais aussi en tant qu'audité, ce qui affecte négativement la pertinence de celui-ci.

Les outils d'audit numériques prennent en charge une approche d'audit basée sur les
risques et les mesures de contrôles afin que les risques importants pour l’organisation
soient audités et mis à jour dans la gestion des risques. De plus, ces plateformes numérisées
sont flexibles et peuvent être configurées pour toute méthodologie d'audit standard telle que
l'audit de produit, l'audit de processus, l'audit interne, etc.

Voici quelques fonctions génériques de cet outil qui démontre sa force :

• Centralisation des données : organisation structurée des référentiels (exigence

normative, fournisseur, interne, lois, etc.), des documents d'audit, des archives, etc, au
sein d’une base de gestion électronique documentaire.
• Configuration des formulaires d’audit en quelques minutes : possibilité de convertir
en quelques minutes la liste de contrôle papier ou les feuilles de calcul Excel en
formulaires d'inspection intelligents. Un générateur de modèles par glisser-déposer
facilite la création de formulaires personnalisés.
• Utilisation sur smartphone et tablette : possibilité de remplir la grille d'audit sur
smartphone ou tablette, directement sur terrain avec des options d'enregistrement vocal
et d'insertion de photos. Une fonction qui offre un accès ergonomique et responsif.
• Rapport d’audit pré-paramétré : génération de rapports personnalisés grâce à un
module permettant de compléter un modèle pré-paramétré de rapport d’audit qui se
 compile en quelques clics à la sortie de l’audit. Et de simplifier le partage avec les parties
concernées.
• Tableau de bord centralisé : possibilité de centraliser dans un seul tableau de bord le
traitement des constats d’écart ou non-conformités. Permet de connaître les avancées en
temps réel des actions en cours suite à un audit.
• Accès configuré : configuration d’un portail fournisseurs, sous-traitants, et autres
parties concernées.
• Attribution des actions : un support dédié à la l’attribution des actions, la définition
des dates d'échéance et le niveau de priorité.

La façon dont chaque auditeur aborde les audits internes peut varier d'une organisation à l'autre.
L'objectif est de toujours se concentrer sur les principes fondamentaux de l'audit, afin de réaliser
des audits internes pertinents. Lorsque tous les principes d'audit sont respectés et fonctionnent
de manière cohérente, la fonction d'audit interne atteint une efficacité maximale.

Il est indéniable que les auditeurs et les audités se perdent souvent dans l'exercice de leur
fonction du fait de la multitude des documents physiques et des feuilles Excel, les
éventuelles erreurs de manipulation, les données peu sécurisées et qui nécessitent des
ressaisies, etc. C'est pourquoi la centralisation de ces audits dans une solution numérique
peut offrir une expérience d'audit plus agréable et un résultat d'audit plus pertinent.

 Audit seconde partie

Ce type d'audit est effectué par des tiers ayant un intérêt à l’égard de l’organisme. Il peut
s'agir de clients ou d'autres personnes agissant pour leur compte comme des cabinets d'audit,
des consultants, etc. Ou encore de fournisseurs, dans ce cas on parle d'audit fournisseur, qui
consiste à vérifier le respect des exigences des fournisseurs. Il peut s'agir d'un audit de système
de gestion, de processus, de produit, etc. Ces audits sont assez fréquents dans le secteur
pharmaceutique où les exigences en matière de logistique, de stockage et de distribution des
produits sont très rigoureuses.

 Audit tierce partie

Les audits de tierce partie sont effectués par des organismes d'audit externes et indépendants
tels que des organismes certificateurs qui octroient l’enregistrement ou la certification de
conformité à une norme telle que ISO 9001 ou ISO 14001. Ces organismes sont accrédités pour
réaliser les audits tierces partie, et ils sont les seuls à délivrer des certifications selon les normes
ISO. Voici quelques exemples de ces organismes : AFNOR Certification, BUREAU VERITAS
CERTIFICATION, APAVE Certification, SGS ICS, Agrément Canada, Joint commission,
HAS, etc.

 Audit système

L'audit système est un audit dont le périmètre est l'ensemble du système de gestion de la qualité.
Il concerne tous les processus et tous les produits.

 Audit processus

Un audit de processus est un audit dont le périmètre est limité ou restreint. L'audit ne concerne
pas l'ensemble du système mais généralement entre un à trois processus, et leur interface en
amont et aval. L'audit est réalisé sur la base d'un référentiel normatif tel que l’ISO, et également
sur tous les documents relatifs au processus : cartographies, fiche processus, procédures, etc.

 Audit produit

L’audit produit est un audit qui consiste à auditer les caractéristiques du produit ou service par
rapport à des exigences et/ou un cahier des charges défini. Le périmètre est limité à un ou
plusieurs produits. L'audit se déroule sur la base d'un référentiel interne à l'entreprise :
bonnes pratiques, pratiques industrielles, pratiques de l'échange, etc.

II.3. Les principes de l’audit interne

L'intégrité est primordiale dans le monde de l'audit interne. L'Institut des Auditeurs Internes a
conçu des principes fondamentaux pour aider les auditeurs à s'aligner aux principes
fondamentaux de la pratique professionnelle de l'audit interne. Ces principes d’audit sont :

 S'aligner sur les stratégies, les objectifs et les risques de l'organisation :

Aligner les missions d'audit interne aux risques susceptibles d'avoir le plus grand impact sur
la capacité de l'organisation à atteindre ses objectifs. En cas de changements dans les activités,
les risques, les opérations, les programmes, systèmes de l’organisation, le comité d'audit doit
également revoir le plan et l'ajuster, même si cela est nécessaire plus souvent qu'une fois par
an.

 Fournir une assurance basée sur le risque :

Se concentrer sur les risques de l'entreprise, et non sur le risque pour les objectifs d'une fonction
du département. Les principaux produits du travail d'audit interne devraient être l'assurance.
Fournir un rapport honnête sur l'état des processus, des systèmes, de l'organisation, la direction,
etc. pour garantir que les risques les plus importants pour le succès de l'organisation sont à des
niveaux acceptables.

 Faire preuve d'intégrité :

Fournir un rapport honnête et objectif, même lorsque cela est inconfortable ou difficile.

 Faire preuve de compétence et de diligence professionnelle :

L’équipe d'audit interne doit avoir la capacité d'effectuer des audits de toutes les sources
importantes de risque. Démontrer une compétence pour mener des audits connexes,
comprendre les problèmes du départements ou services audités, évaluer l'adéquation de la
gestion des risques et du contrôle interne, apporter des conseils constructifs utiles et précieux
tout en communiquant efficacement.

 Objectif et libre de toute influence externe (indépendant) :

Le responsable des audits internes doit être capable de résister à toute pression inappropriée
de la direction, que ce soit dans l'évaluation des risques, la sélection des audits à effectuer, la
manière dont les résultats sont communiqués.

 Positionner de manière appropriée dans l’organisation et disposer des ressources

adéquates :

Le comité d'audit doit rendre compte directement au conseil d'administration (c'est-à-dire le

plus haut niveau de gouvernance de l'organisation), ce qui préserve l'indépendance en
fournissant au responsable de l'audit interne un accès illimité pour traiter des questions
sensibles, en particulier celles impliquant la direction.

 Démontrer qualité et amélioration continue :

Le comité d'audit interne doit s'assurer que la direction et au conseil d'administration reçoivent
les informations dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, sous une forme exploitable.
Assurez-vous que le produit du travail est aussi efficace et précieux qu'il devrait l'être pour les
dirigeants.

 Communiquer efficacement :

Les réunions de clôture d’audit avec la direction doivent être une discussion bilatérale, avec des
échanges de questions et réponses pour établir une compréhension commune de la situation. Le
rapport écrit doit communiquer :

• Ce que la direction ou du conseil d'administration a besoin de savoir, plutôt que ce que

l'auditeur interne veut dire.
• S'il existe des problèmes importants, définis comme des problèmes qui représentent un
niveau de risque inacceptable pour les objectifs de l'entreprise.
• Si la direction et/ou le conseil d'administration doit agir eux-mêmes, ou au moins
surveiller les mesures prises.

III. AUDITS DE SYSTÈMES DE MANAGEMENT

III.1. Principes d’un audit de systèmes de management

La norme NF EN ISO 19011 :2018 « Lignes directrices pour l’audit des systèmes de
management » cite, dans son article 4, les principes de l’audit. Ces principes permettent de
comprendre les fondements de l’audit.

Sept principes sont précisés :

a) « Déontologie : le fondement du professionnalisme ;

b) « Restitution impartiale : l’obligation de rendre compte de manière sincère et précise ;

c) « Conscience professionnelle : l’attitude diligente et avisée au cours de l’audit ;

d) « Confidentialité : la sûreté des informations ;

e) « Indépendance : le fondement de l’impartialité de l’audit et de l’objectivité des conclusions

d’audit ;
f) « Approche fondée sur la preuve : la méthode rationnelle pour parvenir à des conclusions
d’audit fiables et reproductibles dans un processus d’audit systématique.

g) « Approche par les risques : approche d’audit prenant en considération les risques et les
opportunités. »

Selon le paragraphe 4 de la norme NF EN ISO 19011 :2018 : « Le respect de ces principes est
indispensable pour que les conclusions d’audit soient pertinentes et suffisantes et pour que des
auditeurs travaillant indépendamment les uns des autres parviennent à des conclusions
similaires dans des circonstances similaires ».

Ils seront mis en œuvre tout au long du processus d’audit qui comprend essentiellement trois
domaines (que l’on pourrait qualifier de « sous-processus ») :

• Le programme d’audit ;

• La réalisation d'un audit ;

• La compétence et l’évaluation des auditeurs.

Il est à noter que ces trois domaines font l’objet d’un long développement au travers, pour
chacun d’entre eux, d’un article spécifique de la norme NF EN ISO 19011 :2018 [article 5 pour
le programme d’audit, article 6 pour la réalisation d’un audit et article 7 pour les compétences
et l’évaluation...

III.2. Pratique de l’audit

III.2.1. Programme d’audit

Un audit de système de management n’est généralement pas le fruit d’une génération

spontanée mais s’inscrit dans le cadre d’un programme d’audit.

Selon le paragraphe 3.4 de la norme NF EN ISO 19011 :2018, un programme

d’audit correspond aux « dispositions relatives à un ensemble d’un ou plusieurs audits
planifiés pour une durée spécifique et dirigé dans un but spécifique ».

Attention, ce terme « programme d’audit » est à bien distinguer du terme « plan d’audit » :
un plan d’audit est la « description des activités et des dispositions nécessaires pour réaliser
un audit » (cf. paragraphe 3.6 de cette même norme).

La gestion d’un programme d’audit comprend les phases suivantes (cf. article 5 de la
norme NF EN ISO 19011 :2018) :
 • La détermination des objectifs du programme d’audit (cf. paragraphe 5.2) ;

• La détermination et l’évaluation des risques et des opportunités du programme

d’audit (cf. paragraphe 5.3) ;

• L’établissement du programme d’audit : identification des rôles et responsabilités,

compétences des personnes responsables du management du programme d’audit,
détermination de l’étendue du programme d’audit, détermination des ressources du
programme d’audit (cf. paragraphe 5.4) ;

• La mise en œuvre du programme d’audit : détermination des objectifs, du champ et des

critères, choix et détermination des méthodes d’audit, choix des membres de l’équipe
d’audit, attribution de la responsabilité de l’audit, management des résultats du
programme d’audit, management et conservation des enregistrements du programme
d’audit (cf. paragraphe 5.5) ;

• La surveillance du programme d’audit (cf. paragraphe 5.6) ;

• La revue et l’amélioration du programme d’audit (cf. paragraphe 5.7).

Ce processus illustre parfaitement le concept du PDCA : plan (détermination des objectifs,

détermination et évaluation des risques, établissement...

Après avoir évoqué ce qu’est un audit interne et avoir livré tous les conseils pour réaliser
cet audit, l’heure est venue de parler méthodologie de l’audit interne et outils.
La méthodologie de l’audit interne est en effet complexe et demande une organisation
irréprochable. Le recueil des contributions, la constitution des rapports, la communication
autour de cet audit nécessitent certains documents, parfois certaines solutions logicielles, qui
offrent l’énorme avantage de vous guider, et globalement de faciliter ces missions.
Ces outils peuvent intervenir à différents moments selon la phase de l’audit dans laquelle vous
évoluez, de la préparation à la communication, en passant par la réalisation. Voici trois
exemples des nombreux outils qui s’appuient sur les normes de fonctionnement de la série 2000
des MPA (Modalités Pratiques d’application 2200, 2300 et 2400) comme les définit l’IFACI,
l’Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes.

1 – L’entretien, élément fondamental de la méthodologie de l’audit interne

L’entretien est la brique centrale de votre audit. Sans lui, pas de recueil d’information. Sans une
méthode bien définie, point d’analyse possible. Son objectif ? Collecter des informations afin
de prendre connaissance des activités du domaine audité et éventuellement constituer les
preuves d’audit qui permettront d‘atteindre les objectifs de la mission d’audit.
Quels sont les prérequis pour mener à bien un entretien ? Commencer, pour l’auditeur, par
respecter les personnes interrogées et parler leur langage, d’une part, et ne pas commencer
l’entretien avec des idées préconçues. Des savoir-être qui s’accompagnent de savoir-faire quant
à la préparation de cet échange.
1. Voici la checklist d’un entretien bien préparé :
• Définir les objectifs de l’entretien.
• Définir les thèmes qu’il sera nécessaire d’aborder.
• Identifier le(s) interlocuteur(s).
• Collecter des informations sur le domaine concerné par l’entretien et sur le(s)
interlocuteur(s)
• Lister les questions et les organiser par thème et sur le modèle : Qui, Quoi, Où,
Comment, Pourquoi, Quand.
• Définir un plan de l’entretien.
• Organiser le rendez-vous (date, heure, lieu, durée).
Après cette phase préparatoire vient ensuite le temps de la réalisation. Comment conduire
efficacement un entretien ? En suivant les points suivants :
• Le cadrage
• Établir une relation de confiance avec le(s) interlocuteur(s) afin
d’encourager la transparence.
• Examiner les objectifs de l’entretien, la place de l’entretien dans la
mission, les thèmes à aborder, le plan prévu.
• Les échanges
• Poser les questions ouvertes (elles donnent la parole à
l’interlocuteur et n’influencent pas les réponses), en rebond (elles
visent à recadrer les échanges sur les objectifs de l’entretien et
donnent l’occasion à l’interlocuteur d’approfondir son discours dans
ce sens), factuelles (elles permettent de recueillir rapidement des
informations et des précisions), à choix multiples ou fermées.
• L’écoute et la reformulation sont bien entendu essentielles pour
s’assurer d’une part d’avoir collecté la meilleure information
possible, et d’autre part de s’assurer que tous les termes techniques
 sont bien appréhendés par votre interlocuteur et que la réponse est
bien validée par ce dernier.
Enfin, une fois l’entretien réalisé, vient le moment du bouclage et de la synthèse, c’est-à-dire le
temps de la communication. Là encore, quelques passages obligés :
• Lors du « bouclage », synthétisez et validez les points clefs de l’entretien, listez
les documents énumérés pendant l’entretien (et définissez les délais de
transmission de ceux-ci), présentez les étapes suivantes et les éventuels futurs
échanges, avant de terminer en remerciant votre interlocuteur.
• Le compte-rendu de l’entretien, enfin, doit être rédigé rapidement après la fin
de ce dernier et enregistré dans le dossier de la mission d’audit. La validation
formelle de ce document par le participant permettra de donner un caractère
probant aux informations collectées.

2 – Le diagramme de flux, pour schématiser vos processus

L’objectif du diagramme de flux est de représenter graphiquement le déroulement d’un
processus, c’est à dire d’un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des
éléments d’entrée en éléments de sortie (d’après la définition de la norme ISO 9000 :2000).
Cette représentation graphique pourra être utile à l’auditeur interne pour identifier les risques
relatifs à chaque activité du processus et les contrôles clefs qui devraient permettre de les
maîtriser.
1. Pour réaliser ce diagramme, vous devez respecter les étapes suivantes :
1. Identification du processus à représenter.
2. Identification des activités.
3. Identification des acteurs ; chaque acteur identifié fera l’objet d’une colonne du
diagramme.
4. Identification des documents.
5. Identification des flux (informations en entrée et en sortie de chacune des
activités) ; les éléments d’entrée d’une activité sont généralement les éléments
de sortie d’autres activités.
PYX4 – L’audit interne, les outils – représentation d’un Diagramme de flux

2. Quelques consignes généralement données pour produire un document lisible et

efficace :
• La mise en place des activités sur le diagramme s’effectue en fonction des
acteurs qui les réalisent et en fonction de leur position dans le déroulement du
processus ; le sens des flèches donne le sens de lecture.
• Une activité est généralement déclenchée par la réception d’une information.
• Le sens des symboles utilisés pour élaborer un diagramme de flux doit faire
l’objet d’une compréhension commune.
 • Il existe une norme ISO qui définit les principaux symboles utilisés dans un
diagramme de flux (ISO 5807).
• Une légende précisant le sens des symboles peut être associée au diagramme.
• L’élaboration d’un diagramme de flux est un processus itératif.

III.2.2. L’approche processus et référentiel d’audit

Cette démarche consiste à décrire de façon méthodique les activités du domaine audité afin
d’identifier leurs objectifs, leurs risques et les dispositifs de contrôle qui devraient permettre de
maîtriser ceux-ci. Comme toute approche reposant sur la modélisation, elle donne une
représentation partiale et incomplète de la réalité. Elle peut donc servir à compléter d’autres
outils.
III.2.2.1. Pour réaliser un audit en utilisant cette approche, vous devez vous respecter la
procédure suivante :
1. Identifier et décrire les processus de réalisation, ceux qui produisent des produits
ou services.
2. Identifier et décrire les processus de management, ceux qui produisent des
décisions.
3. Identifier et décrire les processus support, ceux qui produisent des ressources.
4. Identifier et décrire les processus de mesure, ceux qui produisent des mesures.
5. Identifier les processus clefs, ceux dont le bon déroulement est critique pour
l’atteinte des objectifs du domaine audité.
6. Identifier les événements qui peuvent avoir un impact négatif sur le déroulement
des processus clefs.
Cette approche s’inscrit dans la rédaction du référentiel d’audit, outil indispensable s’il en est.
Ce dernier recense les objectifs de chacun des processus / sous-processus et pour chacun d’eux
les risques auxquels ils sont exposés et les contrôles qui devraient permettre de réduire ces
risques. Les contrôles identifiés constitueront la référence à partir de laquelle sera réalisée
l’évaluation du système de contrôle interne.
Ce référentiel commence par l’identification des objectifs comme décrits dans l’approche
processus. Elle propose ensuite l’identification des risques, en déterminant les événements
internes et externes susceptibles d’avoir un impact significatif sur l’atteinte des objectifs. Cette
identification des risques doit tenir compte des travaux de Cartographie des Risques
préexistants au sein du domaine audité.
Dernier élément propre au référentiel d’audit : l’identification des dispositifs de contrôle
interne. Définir un cadre de contrôle pertinent à partir de cadres de contrôle externes diffusés
par des instances professionnelles reconnues pour leur expertise dans ce domaine, et de cadres
de contrôles internes éventuellement présents dans l’organisation.
Le(s) cadre(s) de contrôle sélectionné(s) par l’auditeur interne vont lui permettre de structurer
les contrôles identifiés.

III.2.2.2. Les activités de contrôle intégrées dans les processus de l’entité auditée peuvent
notamment porter sur :
• L’attribution des autorisations relatives à l’approbation des opérations.
• La séparation de tâches incompatibles.
• Les actions de supervision des opérations.
• L’impossibilité de réaliser des opérations non autorisées.
• Les vérifications de l’existence, de l’exactitude et du traitement dans les temps
des opérations.
• La formalisation des opérations réalisées.
• La conservation et la protection des pièces justificatives.

III.2.3. Des outils nombreux et parfois complexes

Ces trois exemples montrent l’étendue de la tâche qui attend le responsable en charge de l’audit
et ses auditeurs. D’autant que de nombreux autres outils n’ont pas été abordés ici :
• Grille d’analyse des tâches
• Test de cheminement
• Hiérarchisation des risques
• Diagramme Cause / Effet
• Questionnaire de Contrôle Interne
• Procédure d’audit analytique
• Echantillonnage statistique
• CAATs (pour Computerized Assisted Audit Tools)
Dans ce cadre complexe et très structuré, l’apport d’un logiciel intégrant toute la
méthodologie de l’audit interne est indéniable. Pyx4, au travers de sa solution Improver, vous
permet :
• De planifier vos audits,
• De constituer les équipes d’auditeurs,
 • D’encadrer la réalisation de cette mission
• D’effectuer vos analyses d’écart
• D’établir vos rapports d’audit
• De piloter la résolution des non-conformités
• De suivre les actions d’amélioration issues de votre audit.

IV. ACTEURS DE L’AUDIT

L’audit est généralement un « ménage à trois », il met en présence :

• Un commanditaire ;

• Un audité ;

• Une équipe d’audit.

Le commanditaire de l’audit est, selon la définition donnée au paragraphe 3.6 de l’ancienne

version de la norme NF EN ISO 19011 datant de 2005, « l’organisme ou personne demandant
un audit ». Une note précisait que « le commanditaire peut être l’audité ou tout autre organisme
qui a le droit réglementaire ou contractuel de demander un audit ».

L’audité ou plutôt les audités font face à l’équipe d’audit, c’est-à-dire « un ou plusieurs
personnes réalisant un audit, assistés, si nécessaire, par des experts techniques » (cf. § 3.14 de
la norme NF EN ISO 19011 :2018).

Une note 1 précise qu’un « auditeur de l’équipe d’audit est nommé responsable de l’équipe
d’audit ». Une note 2 complète cette définition : « l’équipe d’audit peut comprendre des
auditeurs en formation ».

Bien que cela ne soit pas recommandé, l’équipe d’audit est bien souvent réduite à sa plus simple
expression : une seule et même personne ! Il va de soi, dans ce cas de figure, que le choix (les
compétences de l’individu) et surtout l’indépendance de l’auditeur doivent être tout
particulièrement pris en compte.

Les membres de l’équipe d’audit doivent être impartiaux, objectifs et nécessairement

indépendants (c’est-à-dire qu’ils ne doivent pas exercer de responsabilité vis-à-vis de la
fonction ou de l’activité auditée).
D’autres parties peuvent éventuellement participer à un audit :

• Des observateurs ;

• Des experts techniques ;

• Des guides d’audit ;

• …

Un (ou plusieurs) observateur(s) « personne qui accompagne l’équipe d’audit...

V. RÉFÉRENTIELS D’AUDITS DE SYSTÈMES DE MANAGEMENT

Nous utiliserons ici le terme « référentiel d’audit » en le limitant aux seules exigences
contenues dans les normes (ou textes à caractère non normatif [car ce ne sont pas toujours des
normes !] contenant des exigences spécifiées).

• Le plus célèbre d’entre eux est bien évidemment la

norme NF EN ISO 9001 :2015 « Systèmes de management de la qualité – Exigences ».

Bâtie autour d’une structure désormais identique pour toutes les normes de systèmes de
management (la structure cadre dite « HLS » comme high level structure), elle
comprend 116 exigences réparties selon sept articles.

o Dans le « top 10 » des normes de systèmes de management, figure également la

norme NF EN ISO 14001 :2015 « Systèmes de management environnemental –
Exigences et lignes directrices pour son utilisation ».

Comportant « seulement » 78 exigences contenues dans son article 4, elle

adopte une structure HLS en tous points identiques à la
norme ISO 9001 :2015 ci-dessus analysée,

Article 4 – Contexte de l’organisme : compréhension de l’organisme et de son

contexte, compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées,
détermination du domaine d’application du système de management de la qualité,
système de management de la qualité et de ses processus.
Article 5 – Leadership : leadership et engagement, politique, rôles, responsabilités
et autorités au sein de l’organisme.
 Article 6 – Planification : actions à mettre en œuvre face aux risques et
opportunités, objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre,
planification des modifications.
Article 7 – Support : ressources, compétences, sensibilisation, communication,
informations documentées.
Article 8 – Réalisation des activités opérationnelles : planification et maîtrise
opérationnelles, exigences relatives aux produits et services, ...

VI. DIFFICULTÉS RENCONTRÉES

Plusieurs difficultés peuvent être rencontrées par les audités (mais aussi par les auditeurs),
notamment :

• L’incomplétude du système de management (par exemple : absence d’un mode

opératoire utile au bon fonctionnement du système de management, absence de
procédure dite « documentée » exigée par la norme de référence du système de
management en place). L’audité peut très bien en être conscient et cacher cet état de fait
ou peut également avoir omis involontairement de satisfaire à une exigence du
référentiel ;

• La « jeunesse » du système de management qui génère l’incapacité de porter un

jugement sur le système de management (c’est le classique syndrome « peinture
fraîche » d’un système de management fini la veille au soir d’un audit où aucune preuve
n’est encore disponible face à une procédure encore inconnue des opérateurs ou
fraîchement diffusée !). De grâce messieurs les audités, n’utilisez pas à tout bout de
champ cet argument pour vous disculper ! ;

• L’incapacité de l’audité à démontrer une correcte application du système de

management (par exemple : incapacité à produire des enregistrements attestant la
correcte réalisation d’une tâche) ;

• L’absence d’appropriation du système de management par le personnel de l’organisme

audité (par exemple méconnaissance récurrente d’une instruction par le personnel en
charge de son application) ;
 • L’inadéquation du système de management en regard des besoins de l’organisme (par
exemple : un système de management conçu par un stagiaire sans accompagnement
hiérarchique) ;

• La complexité du système mis en œuvre en regard des besoins de l’organisme (par

exemple : un système de management sophistiqué mis en place par un consultant dans
une PME et inapproprié à la taille de l’organisme) ;

• L’incapacité de l’organisme à donner à l’équipe d’audit des signaux rassurants sur la

pérennité du système de management (par exemple : un système de management
reposant uniquement sur les épaules d’un directeur à quelques jours de son départ à la
retraite, sans remplaçant identifié) ;

VI.1 Généralités

L’organisme doit planifier et mettre en œuvre les processus de mesure, de surveillance,

d’analyse et d’amélioration :
 Pour démontrer la conformité du produit ;
 Pour s’assurer de la conformité du SMQ ;
 Pour améliorer en permanence l’efficacité du SMQ.

Il doit déterminer le besoin en méthodes appropriées, compris en techniques statistiques.

VI.2. Surveillance et mesures

VI.2.1. Satisfaction du client

L’organisme doit surveiller les informations relatives à la perception du client sur son niveau
de satisfaction. Les méthodes permettant d’obtenir et d’utiliser ces informations doivent être
déterminées. La surveillance de la perception du client peut comprendre l’obtention d’éléments
d’entrée issus, par exemple, d’enquête de satisfaction des clients, de données transmises par le
client sur la qualité du produit livré, d’enquêtes d’opinion des utilisateurs, d’une analyse des
marchés perdus, de compliments, de réclamations au titre de la garantie, de rapports émanant
de distributeurs.
VI.2.2. Audit interne

L’organisme doit conduire un audit interne à intervalles réguliers pour déterminer si le SMQ :
 Est conforme aux exigences prévues ;
 Est mis en œuvre et entretenu efficacement.

Le programme d’audit doit être planifié en fonction de l’état et de l’importance du processus et

de l’activité à auditer le domaine d’application, les critères et la fréquence de l’audit doivent
être définis. Choisir des auditeurs indépendants et impartiaux qui ne doivent pas auditer leur
propre activité. Les enregistrements des audits et leurs résultats doivent être conservés.

VI.2.3. Audit interne

Les procédures documentées doivent définir les responsabilités et les exigences pour planifier,
conduire, rendre compte et conserver les résultats enregistrés. La direction doit prendre des
décisions sans délais pour éliminer les non-conformités ainsi que leurs causes. Les actions de
suivi doivent inclure la vérification de l’application des actions correctives ainsi que le compte
rendu des résultats de cette vérification.

VI.2.4. Surveillance et mesure des processus

L’organisme doit appliquer des méthodes appropriées pour la surveillance et la mesure des
processus. Ces méthodes doivent démontrer l’aptitude des processus à atteindre les résultats
planifiés. Lorsque les objectifs prévus ne sont pas atteints, des actions correctives et préventives
doivent être prises pour assurer la conformité du produit. Les types de méthodes de mesure et
surveillance des processus doivent tenir compte de l’impact du processus sur le SMQ et le
produit.

VI.2.5. Surveillance et mesure du produit

L’organisme doit mesurer et surveiller les caractéristiques du produit pour vérifier que les
exigences sont satisfaites. La preuve de conformité avec des critères d’acceptabilité doit être
conservée. Les enregistrements doivent indiquer la personne ayant autorisé la libération du
produit en vue de sa libération au client. Le produit et le service ne doivent pas être délivrés
tant que les dispositions prévues n’ont pas été mises en œuvre de manière satisfaisante, à moins
d’avoir été approuvées par l’autorité compétente et si possible par le client.

VI.3. Maîtrise du produit non-conforme

L’organisme doit s’assurer que le produit non-conforme est identifié et maîtrisé pour éviter un
usage ou une livraison non intentionnelle. Une procédure documentée doit définir les contrôles,
responsabilités et autorités chargés de traiter les non-conformités. Le produit non-conforme doit
être traité de la manière suivante :
 Décidé d’actions pour éliminer les non-conformités détectées ;
 Dérogé ;
 Décidé d’actions pour éviter son utilisation ou application prévues ;

Lorsque des produits non-conformes sont détectés après livraison, des dispositions adaptées
doivent être mises en œuvre de manière appropriée.

VI.4. Analyse de données

L’organisme doit collecter et analyser les données pour démontrer l’adaptabilité, l’efficacité et
pour évaluer l’amélioration continue. Les données doivent être analysées pour fournir des
informations sur :
 La satisfaction du client ;
 La conformité aux exigences relatives au produit ;
 Les caractéristiques et les évolutions des processus et des produits, y compris les
opportunités d’action préventives ;
 Les fournisseurs…

VI.5. Amélioration

VI.5.1. Amélioration continue

L’organisme doit améliorer en permanence l’efficacité du SMQ en utilisant :

 La politique qualité ;
 Les objectifs ;
 Les résultats des audits ;
  L’analyse des données ;
 Les actions correctives et préventives ;
 Les revues de direction.

VI.5.2. Actions correctives

Les organismes doivent décider d’une action pour éliminer la cause de non-conformité et pour
éviter sa réapparition. Une procédure documentée doit définir les exigences pour
 Procéder à la revue des non-conformités (y compris les réclamations des clients) ;
 Déterminer les causes des non-conformités ;
 Évaluer le besoin d’entreprendre des actions ;
 Déterminer et mettre en œuvre les actions ;
 Enregistrer les résultats ;
 Procéder à la revue des actions correctives.

VI.5.3. Actions préventives

L’organisme doit déterminer les actions préventives pour éliminer les causes de potentielles
non-conformités et pour éviter qu’elles surviennent. L’action préventive doit être adaptée aux
effets des problèmes potentiels. La procédure documentée doit définir les exigences pour :
 Déterminer les non-conformités potentielles ainsi que leurs causes ;
 Évaluer le besoin d’entreprendre des actions ;
 Déterminer et mettre en œuvre les actions nécessaires ;
 Enregistrer les résultats de l’action ;
 Procéder à la revue des actions préventives.
 CONCLUSION

La qualité est une démarche globale qui nécessite des méthodologies précises s’appuyant sur
une mobilisation générale.

Le sens du management par la qualité est dans la double capacité à prendre en compte les
besoins des clients avec vigilance et compétence tout en construisant une entreprise rentable,
créative et humaine. Les entreprises vont s’appuyer sur leur personnel, leur savoir-faire, leurs
équipements et sur un système de management de la qualité dont les phases ont été décrites
dans cet article. Pour être plus compétitives elles devront mettre en place une démarche
d’amélioration continue de ce système qui la conduiront vers son futur voulu, les objectifs
stratégiques étant définis dans la politique et revus de façon régulière et systématique en
fonction du pas de progrès réalisé.
 BIBLIOGRAPHIE

(1) - PERIGORD (M.) - Réussir la qualité totale. - Les éditions d’organisation. Paris (1987).

(2) - DEMING (W.E.) - Quality, productivity and competitive position. - MIT center for
advanced engineering study. Cambrige USA (1982).

(3) - JURAN (J.M.) - Gestion de la qualité. - AFNOR coll. normes et techniques. Paris
(1983).

(4) - NF EN ISO 9000 - Systèmes de management de la qualité : « Principes essentiels et

vocabulaire ». - Afnor, déc. 2000.

(5) - ISHIKAWA (K.) - La gestion de la qualité. - Dunod entreprise. Paris (1984).

(6) - FERREBEUF (C.) - Coût d’obtention de la qualité. - Coût d’obtention de la qualité,

Techniques de l’Ingénieur, traité l’Entreprise industrielle...