CADRE LEGAL ET INSTITUTIONNEL DE LA PLANIFICATION REGIONALE ET

LOCALE
1.2.1 Cadre légal
Le Plan d’Industrialisation Local trouve son fondement et doit être réalisée en référence aux
textes officiels suivants :
- la Constitution du Cameroun (Loi n° 96 / 06 du 18 janvier 1996 portant révision de la
Constitution du 2 juin 1972, modifiée et complétée par la Loi n°2008 / 001 du 14 avril
2008) ;
- la Loi n° 2004 / 017 du 22 juillet 2004 portant orientation de la décentralisation ;
- la Loi n° 2004 / 018 du 22 juillet 2004 fixant les règles applicables aux communes ;
- la Loi n°96 / 12 du 05 Août 1996 portant loi cadre relative à la gestion de
l’environnement ;
- la Loi n°96/17 du 14 décembre 2016 portant Code Minier ;
- la Loi sur les régimes fonciers et domaniaux :
 l’Ordonnance 074 / 1 du 06 juillet 1974 fixant le régime foncier ;
 l’Ordonnance 074 / 2 du 06 juillet 1974 fixant le régime domanial ;
 l’Ordonnance 074 / 3 du 06 juillet 1974 relative à l’expropriation pour cause
d’utilité publique ;
- les textes sur l’aménagement du territoire ;
- la stratégie nationale de développement horizon 2030;
- le plan Directeur d’Industrialisation
- le Document de Stratégie de Développement du Secteur Rural (DSDSR) ;
- le schéma directeur d'aménagement du territoire.
1.2.2 Cadre institutionnel
Au niveau national Plusieurs départements ministériels et institutions publiques participent au
processus de préparation et à la mise en œuvre du Plan d’Industrialisation local, notamment :
- l’Assemblée Nationale ;
- le Conseil Economique et Social ;
- le MINEPAT à travers la Direction Générale de la planification et de l’Aménagement
du Territoire;
- le MINMIDT à travers la Direction de l’Industrie ;
- le MINDEVEL ;
- le MINFI à travers la Direction Générale du Budget ;
- les ministères sectoriels techniques ;
- la MAGZI ;
- les missions et les projets de développement ;
- les organes consultatifs :
- Comité PPTE ;
- Comité de Bonne Gouvernance ;
- Comité multi-bailleurs.
Au niveau régional Les acteurs suivants participent à la mise en œuvre du plan
d’Industrialisation régional sont :
- les structures déconcentrées des ministères ;
- les Comités de Développement ;
- les Comités d’Approbation ;
- les Collectivités Territoriales Décentralisées ;
- les Conseils Régionaux ;
- les Exécutifs Régionaux ;
- les ONG et autres organisations de la société civile ;
- le secteur privé régional ou les opérateurs économiques au niveau de la région
Au niveau local les acteurs suivants participent à la mise en œuvre de la planification
d’industrialisation locale :
- les structures administratives locales ;
- les sectorielles notamment les services déconcentrés du Ministère des Mines, de
l’Industrie et du Développement Technologique
- les Exécutifs communaux ;
- les conseils municipaux ;
- les commissions communales ;
- les organisations de la société civile ;
- le secteur privé local ou les opérateurs économiques.
1.2.3 Rôles des acteurs
Les structures étatiques au niveau national jouent les rôles suivants :
- définition des grandes orientations de développement ;
- définition et vérification de la conformité des normes de planification et de suivi-
évaluation ;
- appuis multiples notamment :
 élaboration du cadre institutionnel ;
 appui financier (subventions, etc.) ;
 appui en renforcement des capacités techniques d‘élaboration des outils de
gestion de la planification ;
 appui en formation ;
 appui en matériel et infrastructures.
Les partenaires extérieurs et ONG internationales jouent essentiellement un rôle d’appui en
termes de renforcement des capacités techniques, organisationnelles, matérielles, financières
et d’accompagnement.
Les Collectivités Territoriales Décentralisées jouent les rôles de :
- promotion et valorisation des potentialités naturelles et du développement des
économies locales ;
- organisation du cadre institutionnel local ;
- planification régionale et locale ;
 - promotion du partenariat.
La société civile
- accompagne la mise en œuvre de la politique de l’Etat à travers les actions d’appui et
de contractualisation. Dans cette logique, la plupart joue le rôle d’acteur de relais ;
- participe à l’élaboration des plans de développement à travers les différents
regroupements et associations des populations bénéficiaires au niveau régional et
local.
Secteur privé joue un rôle de partenaire et de facilitateur dans différents domaines. Il est un
acteur important à travers les différentes catégories d’opérateurs économiques. Les autorités
traditionnelles jouent un rôle important dans la résolution des conflits liés notamment au
foncier, à la gestion des ressources naturelles ainsi que la mobilisation des populations
locales.
PREPARATION DU PROCESSUS DE PLANIFICATION
1. Introduction
La préparation est une étape primordiale et déterminante pour le succès du processus de
planification. Elle précise le cadre et situe les responsabilités des différentes parties prenantes
dans la mise en œuvre de ce processus. Une bonne préparation est garante d’un processus
réaliste, cohérent et adapté aux capacités et aux besoins des acteurs de la Commune. La phase
de préparation vise d’abord à structurer la démarche qui sera mise en œuvre précise
l’approche, les grandes étapes, les ressources nécessaires, les échéanciers préliminaires ainsi
que les responsabilités en lien avec la conduite du processus. Bien exécutée, cette préparation
favorise la collaboration efficace entre les parties prenantes et, éventuellement, la mobilisation
et la mise en commun de leurs ressources (expertise, ressources humaines ou financières, etc.)
dans l’élaboration et la mise en œuvre du plan. Elle amène tout un chacun vers une
compréhension commune des objectifs à atteindre et assure que les efforts sont orientés dans
une même direction. De plus, une structure claire et bien établie facilite la communication et
le suivi avec tous les acteurs mobilisés.
Le PLI doit être conduit par des professionnels. Pour cela, il est recommandé de faire appel à
une expertise appropriée. Il s’agit soit d’une structure d’appui technique ou personne morale
(Cabinet ou bureau d’études, ONG, etc.), soit des consultants indépendants ou personnes
physiques. Cette expertise doit posséder des compétences avérées en matière de planification
stratégique.
Il travaille suivant un mandat précis et clair défini à partir des termes de référence,
comprenant entre autres :
- la collecte auprès des services centraux et déconcentrés des données et informations
techniques nécessaires à l’ensemble des diagnostics et analyses à mener dans le cadre
de l’élaboration du PLI;
- la rédaction du rapport diagnostic ;
- la rédaction de la version provisoire du Plan de Développement;
- la rédaction de la version définitive du plan de développement sur la base des
observations émises par l’Organe Délibérant.

2. Objectifs
L’étape de préparation du processus de planification vise à :
- rechercher l’adhésion de toutes les parties prenantes au processus de planification ;
- définir le rôle de chacun dans le processus ;
- favoriser la participation effective de toutes les parties prenantes ;
- programmer le processus dans l’espace et le temps avec les parties prenantes (intégrer
les aspects logistiques) ;
 - convenir des produits attendus ;
- rassembler les moyens de mise en œuvre du processus.

3. Déroulement
La préparation du processus d’élaboration d’une stratégie de développement comporte cinq
phases :
- déclenchement du processus ;
- mise en place du cadre institutionnel ;
- mobilisation des ressources humaines, matérielles et financières ;
- organisation du travail, phasage et calendrier d’activités ;
- atelier de lancement du PIL.

3.1. Déclenchement du processus d’élaboration d’une stratégie

Le déclenchement du processus est l’activité première qui formalise le projet d’élaboration du

Plan d’Industrialisation Local. Il est porte par le Maire de la Commune, commanditaire du
projet. Le déclenchement du processus est par ailleurs le lieu de l’identification des sources de
financement, de l’équipe d’encadrement, d’orientation des travaux et de l’élaboration
éventuelle d’un cadre de partenariat entre les parties prenantes au processus. A ce stade du
processus de planification, les acteurs sont clairement identifiés et leurs responsabilités
définies. Une fois le processus de planification achevée, le Maire aura la responsabilité de
vulgariser le Plan d’Industrialisation Local.
3.2. Mise en place du dispositif institutionnel
Le dispositif institutionnel de planification comprend trois entités : l’Organe Délibérant ; le
Comité de Pilotage ; l’équipe technique pluridisciplinaire.
3.2.1. Organe Délibérant (Conseil Municipal)
Au début du processus le Conseil Municipal, dans leur rôle d’Organe Délibérant donnent
quitus à l’Exécutif à l’effet de procéder au lancement du processus d’élaboration du plan de
développement. Il participe à l’atelier de planification. A la fin du processus, le conseil adopte
le plan de développement par une résolution prise au cours d’une session élargie aux
sectoriels convoqués à cet effet. Un Procès-Verbal sanctionne cette délibération. Le plan de
développement ainsi adopté est transmis au Préfet, représentant de l’Etat dans le département
pour approbation afin de le rendre exécutoire.
3.2.2. Comité de Pilotage
Un Comité de Pilotage est mis en place pour au bon déroulement du processus de
planification. A cet effet, le chef de l’exécutif communal prend un arrêté portant création,
attributions, composition et fonctionnement du Comité de Pilotage.
Le Comité de Pilotage a pour missions de :
 - veiller à l’adoption d’un calendrier de travail et à son strict respect ;
- procéder au recrutement du (des) consultant(s) ;
- mettre la documentation nécessaire à la disposition des équipes techniques et du (des)
consultant(s);
- fixer les lignes directrices, superviser et coordonner les travaux des consultants ;
- examiner et sanctionner les rapports d’étapes ;
- préparer et veiller au bon déroulement des séminaires et ateliers prévus ;
- veiller à la production par le (s) consultant(s) des documents prévus par le(s) cahier(s)
de charges ;
Outre les personnels des communes et les fonctionnaires des services déconcentres, il est
stratégique d’associer à cette équipe le secteur privé et la société civile.
3.2.3. Le cabinet de consultants
C’est l’organe qui procèdera à l’élaboration du Plan Local d’Industrialisation.
3.3. Mobilisation des ressources humaines, matérielles et financières

La Commune mettra à la disposition du Cabinet sélectionné pour le montage du Plan

d’Industrialisation Local des fonds permettant de mettre à contribution les ressources
humaines, matériel dont dispose ledit cabinet a l’effet de mener à bien le processus de
planification. Il faut relever que le cabinet doit démontrer la capacité de ses ressources
humaines à conduire le processus de planification, la disposition des ressources nécessaire
pour conduire ledit processus et la capacité financière nécessaire pour préfinancer ledit
processus.
3.4. Organisation du travail, phasage et calendrier d’activités

Il est question dans cette section de :

 recenser toutes les activités à mener ;
 élaborer le calendrier d’activités ;
 préparer les termes de référence de recrutement du cabinet de consultant ;
 établir le plan de travail (liste des activités planifiées, leur date d’exécution, les
ressources nécessaires et les personnes chargées de leur exécution).

Pour un meilleur suivi des activités programmées et une gestion efficiente des contraintes de
temps et de ressources (financières, matérielles et humaines), il est souhaitable de développer
au sein de la cellule technique un diagramme de GANTT.
3.5. Organisation de l’atelier de lancement officiel du PIL
L’atelier de lancement officiel du processus d’élaboration du Plan de développement se
tiendra sous le haut patronage du Préfet du département concerné et sera animé par le cabinet
sélectionné pour la conduite du processus de planification. Cet atelier auquel participent
l’ensemble du conseil municipal, les membres du comité de pilotage, les organisations de la
société civile, les autorités traditionnelles, les opérateurs économiques, … ainsi que
l’ensemble des forces vives de la localité doit répondre aux objectifs suivants :
- Informer les citoyens sur les enjeux de l’élaboration du Plan d’Industrialisation Local
et son contenu;
 - Identifier les différents acteurs et définir leurs rôles respectifs;
- Sensibiliser les citoyens sur la nécessité d’une mobilisation sociale autour du
processus d’élaboration du plan de développement et surtout sa mise en œuvre.
La durée de la phase de démarrage ne devrait pas excéder deux (2) semaines.

2.3. Produits et résultats attendus

A la fin de cette étape, un dispositif institutionnel pour la préparation de la planification est
mis en place et comporte l’Organe Délibérant, le comité de pilotage. Le cabinet d’expert
chargé de la partie opérationnelle de l’élaboration du PIL est sélectionné. Les autorités
traditionnelles et les populations sont informées et sensibilisées sur les enjeux de la
planification.
2.4. Difficultés à surmonter
Cette phase de la planification peut se heurter à des difficultés, notamment :
- le caractère non participatif de l’atelier de lancement du PIL ;
- le non-respect des engagements pris par les différentes parties.

Encadré 1: Schéma standard de la composition d’un Comité de pilotage

Constitution d’un comité de pilotage pour l’élaboration du PIL

Créée par deliberation de l’organe deliberant, le comité de pilotage pourra adopter la

composition suivante :
Président : Un adjoint au Maire
Rapporteur : le Secrétaire General de la Commune
Membres : Le Receveur municipal
 un (01) représentant de la Delegation Départementale MINMIDT ;
 un (01) représentant de la Delegation Départementale MINDEVEL;
 un (01) représentant de la Delegation Départementale MINEPAT ;
 des représentants du secteur privé ;
 Des représentants de la société civile intervenants dans le secteur
(organisations socioprofessionnelles, ONG, organisations
confessionnelles, etc.).
DIAGNOSTIC
INTRODUCTION
Le diagnostic est un exercice qui permet de dresser un état des lieux aussi exhaustif que
possible d’une institution ou d’un espace géographique. Le diagnostic de l’industrie locale
s’apparente à une investigation au cours de laquelle l’on ressort :
- Les potentialités (forces) : il s’agit ici généralement des ressources naturelles ou
minérales dont la valorisation pourrait conduire à la création de plusieurs industries
dans la localité. L’on identifie les forces après une analyse diagnostique des secteurs
mines, agriculture, élevage, foret, culture, tourisme ;
- Les opportunités : ce sont des éléments extérieurs à l’industrie locale sur lesquelles
l’on peut capitaliser pour développer l’industrie locale notamment la réglementation,
le marché, les politiques publiques locales, l’environnement, la technologie. L’on peut
ressortir les opportunités de l’industrie locale grâce à l’analyse PESTEL
- Les faiblesses : Ce sont des contraintes infrastructurelles et sociales qui limitent
l’industrialisation d’une localité. Pour définir les faiblesses d’une industrie il convient
de procéder à l’analyse stratégique des secteurs suivants : le Cadastre et les Affaires
Foncières, l’Eau et l’Energie, les Routes, les Télécommunications, la Formation
professionnelle.
- Les menaces : Elles s’obtiennent à l’issue d’une analyse PESTEL de l’industrie locale.
Elles représentent les éléments extérieurs au système qui limite l’industrialisation
locale. Il pourrait s’agir du marché, des habitudes de consommation, du pouvoir
d’achat, de la réglementation, des politiques publiques…
3.1 OBJECTIFS
Le diagnostic participatif vise à :
- Identifier les plans, programmes et stratégie existante dans la localité en rapport avec
le l’industrialisation locale ;
- Identifier les actions en cours ou déjà réalisées visant à promouvoir l’industrie locale ;
- Dresser un état des lieux du secteur de l’industrie locale ;
- identifier et analyser les atouts, problèmes et contraintes des secteurs de production et
ceux des infrastructures.
3.2 DEROULEMENT
Le diagnostic participatif se déroule en quatre phases principales :
- l’analyse monographique de la Commune ;
- le diagnostic de l’industrie locale ;
 - le diagnostic du secteur de production ;
- le diagnostic de secteur de l’infrastructure ;
- la consolidation des données dans une matrice FFOM ;
- le montage de l’arbre à problème.
3.2.1 L’analyse de la monographie de la Commune
L’étude monographique reflète les caractéristiques réelles de la commune telles que son
histoire, sa sociologie, ses ressources naturelles, son économie et ses infrastructures au
moment de l’étude. La monographie peut être tirée des Plan Communaux de développement.
Une exploitation judicieuse de la monographie permet de ressortir quelques opportunités et
menaces de l’industrialisation locale notamment :
- la population qui de par sa taille d’un marché interne important ;
- l’histoire : qui peut ressortir des prédispositions à l’investissement à
l’industrialisation, les habitudes de consommation ;
- l’économie qui nous renseigne sur le pouvoir d’achat des populations locales, le
marché, les activités pratiquées dans la localité.
La monographie peut aussi renseigner sur les forces et les faiblesses parmi lesquelles on peut
citer l’infrastructure, les ressources naturelles, les ressources minérales …
3.2.2 Diagnostic de l’industrie locale
C’est une photographie de la santé des industries présentes dans la localité. Il s’agira ici de
présenter l’existant, les acteurs et les principales difficultés desdits acteurs et les indicateurs
de l’état de santé de l’économie et de l’industrie locale.
a) Les acteurs du secteur industriel et leurs difficultés respectives
Il s’agit ici de mener une enquête auprès du Délégué Départemental des Mines, de l’Industrie
et du Développement Technologique territorialement compétent et des industries locales à
l’effet d’identifier les industries présentes dans la localité et de relever leurs difficultés. Cette
démarche s’inscrit dans le cadre de la préservation des acquis. Elle fournira des informations
sur les faiblesses de l’industrie locales, les secteurs d’activités des industries locales et leurs
localisations.
N Raison CA CA CA Secteur Localisation Difficultés
° sociale n-3 n-2 n-1 D’activité
Difficulté d’accès à
la matière première ;
Instabilité de
l’énergie électrique ;
Forte pression
fiscale ;
Mauvais état des
routes ;
…

b) Les indicateurs de l’état de santé de l’entreprise

Plusieurs indicateurs permettent de révéler la vitalité de l’industrie locale :
- la production de l’industrie manufacturière, son évolution sur les 5 dernières années ;
- l’évolution du Produit Intérieur Brut de la localité sur les 5 dernières années ;
- l’évolution de la part de l’industrie manufacturière dans la valeur ajoutée ;
- l’évolution de la valeur ajoutée dans la commune ;
- l’indice de la production industrielle de la commune.

N Année Année Année Année Année

Désignation de l’indicateur
° n-5 n-4 n-3 n-2 n-1
la production de l’industrie
1
manufacturière
2 Produit Intérieur Brut

3 valeur ajoutée

4 indice de la production industrielle

Part de la production industrielle
5
dans l’économie l’économie locale

Ces indicateurs peuvent être obtenus auprès des agences régionales de l’Institut National
de la Statistique.
3.2.3 Diagnostic du secteur de la production
Ce diagnostic permettra de nous renseigner sur potentialités de la localité ; sur le secteur dans
lequel on peut disposer de matière première suffisante pour porter l’industrie. Les sectoriels
mis à contribution dans cette phase sont les suivants :
- le Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural ;
- le Ministère de la Pêche et de l’Industrie Animale ;
- le Ministère des Mines, de l’Industrie et du Développement Technologique ;
- Le Ministère des Forets et Faunes.
Analyse du secteur agricole
L’agriculture fournit de la main d’œuvre à l’industrie, d’abord parce que dans les agricultures
traditionnelles il existe un surplus de travail à la productivité marginale nulle ou négative Cf
Modèle de Lewis, ensuite grâce à l’amélioration de la productivité marginale. C’est aussi le
principal pourvoyeur de de matière première à l’industrie. L’analyse stratégique du secteur
agricole permettra de faire l’inventaire qualitatif et quantitatif des spéculations cultivées dans
la localité sur les 5 dernières années à l’effet d’apprécier celles qui sont à même de servir de
matières première à l’industrie. Cette analyse renseignera aussi sur les facteurs qui entravent
un véritable essor de l’agriculture et présentera une cartographie de l’analyse des sols de la
commune. Cette analyse est menée par le Délégué d’Arrondissement de l’Agriculture et du
Développement Rural de céans qui produit au terme de ses travaux un cadre une fiche
statistique de l’évolution de la production des spéculations phares de sa localité de
compétence. En sommes, cette étude fournira trois extrants : la fiche statistique de la
production agricole sur les cinq dernières années, la fiche d’analyse des sols assortie d’une
carte et le diagramme FFOM du secteur de l’agriculture.
 Forces Faiblesses
1. Production cacaoyère organisée en coopérations 1. Déficit en termes de stratégie de communication et marketing
2. Proportion élevée d’agriculteurs étant membres auprès d’organisations 2. Les agriculteurs ne participent pas vraiment dans la chaîne de valeur,
professionnelles mais agissent seulement comme producteur
3. En maraîchage et fruiticulture : bonne capacité de transformation pour 3. Petites entreprises de transformation faisant face à des coûts de
certains types de production production importants, peu concurrentielles
4. Petite taille des unités du secteur agro-alimentaire (PME) permettant une 4. Taux de la marge bénéficiaire pour l’agriculteur est trop faible (prix
grande flexibilité pour répondre aux attentes du marché local et de de
proximité vente trop faible)
5. Grandes surfaces sont très dominantes, mode de vie ne permet pas de 5. Exploitations s’appuyant sur des infrastructures et équipements
renforcer la position des agriculteurs dans la chaîne de valeur rudimentaires, conduisant à une agriculture peu efficace et peu performante
6. Capital propre des exploitations agricoles élevé, endettement relativement 6. Offre et support bien développés en matière d’assurances contre les pertes
faible de récolte due à des aléas climatiques
7. Longue tradition et know-how en production de maïs, de pomme de terre, 7. Nombre restreint d’acteurs au niveau de la transformation,
d’arachide et de haricot commercialisation et distribution
8. AKIS performant (Agricultural Knowledge and Innovation Systems), bon 8. Manque de création de valeur dans un grand nombre de productions
encadrement technique par le conseil agricole (nombre restreint d’acteurs agricoles  Problème d’un petit marché
impliquant une bonne interconnexion entre les différents acteurs) 9. L’agriculteur est trop peu intégré dans les prises de décisions au sein
9. Production de pomme de terre particulièrement adaptée aux conditions de la chaîne alimentaire
pédoclimatiques et qui procure des revenus réguliers 10. Manque d’interprofessions au niveau des chaînes de valeur,
10. Utilisation efficace de l’eau en maraîchage et horticulture. manque de
11. Bilan phosphaté national quasi-équilibré, diminution généralisée du phosphore solidarité au niveau de l’organisation du secteur
disponible dans les sols, avec maintien du niveau en classe C pour les terres 11. Position de force des transformateurs par rapport aux producteurs
arables. primaires, [Link]. en imposant des modèles de prix ou de paiement
12. Gestion plus raisonnée des terres via l’interdiction de la conversion de prairies 12. Image de marque négative de l’agriculteur
permanentes en terres arables, une fertilisation plus raisonnée, plafond de 2
UGB/ha, l’obligation de réaliser une analyse standard des sols tous les 5 ans.
13. Effort d’optimisation de l’application de produits phytosanitaires : contrôle
des équipements d'application; initiatives de réduction des produits
phytosanitaires, projets d'innovation et de recherche; en viticulture l'application
des insecticides est devenue négligeable grâce à des techniques innovantes;
 Opportunités Menaces
1. Croissance de la demande de produits issus de l’agriculture ;
2. Confiance du consommateur dans les produits issus de l’agriculture
régionale et locale
3. Espace économique dépassant les frontières et à la portée des entreprises
agroalimentaires
4. Prix de l’énergie relativement bas
5. Développement du secteur de la bio-économie peut ouvrir des nouvelles
opportunités de marchés 1. Faible pouvoir d'achat des consommateurs ;
6. Population croissante ouvre de nouveaux marchés 2. Concurrence de produits étrangers sur le marché ;
7. Manifestation au niveau de la société d’un engouement pour les productions 3. Vin : situation difficile à l'export, notamment en Belgique
locales et régionales, souvent produites de façon plus respectueuses de 4. Concurrence des produits étrangers dans tous les secteurs
l’environnement. 5. Entreprises de transformation trop petites pour être compétitives au
8. Sensibilité croissante de la société et des agriculteurs pour la protection niveau européen
des ressources d’eaux potables.
9. Possibilité de création de coopérations agricoles dans les zones de
protection des eaux, regroupant les exploitations agricoles, ayant comme objectif
la promotion d’une gestion des terres agricoles compatible avec la protection des
eaux.
10. Le développement de la digitalisation qui offre de nombreuses
opportunités pour la protection de l’environnement.
 Analyse du secteur Elevage, Pêche et Industrie Animale
Au même titre que la production agricole, le secteur élevage, pèche et industrie animale est un
potentiel fournisseur de matière pour l’industrie. L’analyse de ce secteur permet de ressortir
les piliers sur lesquels peut reposer l’éventuelle industrie. Il ressortira de cette analyse
présentation du secteur de l’élevage et l’analyse FFOM de ce secteur.

Forces Faiblesse
-Présence d’une DAEPIA dans la commune pour
l’encadrement des éleveurs
-Climat favorable pour la pratique des activités d’élevage
dans la commune
-Présence d’une zone de pâturage qui peut être exploitée
pour l’élevage du gros bétail
-Rareté des sources de financements
-Pratique de l’élevage traditionnel à petite échelle par la
des activités d’élevage
quasi-totalité de la population dans la commune
-Rareté des produits d’élevage
-Besoin élevé en consommation des produits d’élevage
moderne
(viande, œuf, poulet, etc.)
- La proximité du centre urbain des grandes métropoles
qui constituent un marché non négligeable pour les
produits d’élevage
-Existence des bas-fonds favorables à la pratique de la
pisciculture (Djabu,Kouopou,Dja Tochoué
Opportunité Menaces
Climat propice à l’élevage bovin Conflits agro pastoraux

Présentation de la situation de l’élevage

Animation pastorale et
espèces
espèces nombre Effectifs vulgarisation
Nombre Observations
d’éleveurs d’animaux Initiatives
d’éleveurs Encadrement
paysannes
Ovin 10 50 Néant 01 délégué 0
Caprin 30 500 Néant d’arrondisse 0
Porcin 100 20000 - ment et chef Données non
de centre disponible
Volaille 100 100000 - zootechnique Données non
disponible
Apiculture 20 295 - Données non
disponible

Analyse du secteur foret et faunes

Dans plusieurs localités du Cameroun, les forets pourraient constituer une matière première
pour l’industrie. Comme dans les secteurs Elevage et agriculture, le sectoriel compétent
fournira à l’expert les données statistiques relatives à l’évolution de la production sur les cinq
dernières années.
Analyse du secteur Mines
Ici au-delà de l’évolution de la production minière sur les 5 dernières années, le Délégué
Départementale des Mines donnera au cabinet responsable de l’étude les informations
relatives au gisement (volume et caractéristiques) ; la carte minière sous fond géologique de la
localité et le cadre logique du secteur Mine.

3.2.4 Diagnostic du secteur infrastructurel

Ce diagnostic nous renseignera sur les opportunités et les menaces de l’industrialisation de la
localité.
Analyse du secteur du secteur des Domaines, du Cadastre et des Affaires Foncières
L’une des contraintes principales de l’industrialisation est le foncier. Il convient ici de
s’interroger sur la disponibilité des terres notamment des réserves foncières éventuelles
opérées par l’Etat pour la réalisation des projets. L’on peut aussi être amené à s’interroger sur
l’existence d’une zone industrielle. Au final l’on attend une carte de la commune qui
ressortira les superficies affectées au domaine public, au domaine privé et au …
Analyse du Secteur Travaux Publics
Le Délégué Départemental des Travaux Publics devra être amené à fournir les informations
relatives aux routes bitumées des routes en terre bref, une cartographie du réseau routier de la
commune.
Analyse du secteur Eau et Energie
Disposer des informations sur la disponibilité et la qualité de l’énergie électrique est capital à
la prise dans l’industrialisation.
Au sortir de cette étape de diagnostic sectoriel, les différents tableaux statistiques et cadres
logiques sont transmis au Cabinet d’expert qui les utilise pour monter l’arbre à problème de
l’industrialisation de la commune.
CONSOLIDATION DU DIAGNOSTIC
Consolidation des FFOM
Les différents diagrammes de Forces Faiblesses Opportunités et Menaces montés lors des
analyses stratégiques des secteurs productifs, des secteurs infrastructurels et de l’analyse de
l’existant sont agrégés. On aura comme extrant un diagramme FFOM global qui pourrait
ressembler à ce qui suit :
Forces Faiblesses
Nombre élevé d’acteurs dans le secteur de Faible compétitivité des entreprises du
l’exploitation de sable secteur de la boulangerie ;
Existence d’un savoir-faire évident dans le Difficulté d’accès au financement des
domaine de l’exploitation de sable entreprises présentes dans la commune ;
Existence de plusieurs PMI dans la localité Instabilité de l’énergie électrique ;
notamment dans le secteur de de la Mauvaise qualité de l’énergie électrique
transformation du bois (fluctuation importante de la tension) ;
Fréquence élevée des coupures d’eau dans la
localité
Arrêt de la production dans la principale
industrie de la localité pour indisponibilité
de la matière première
Absence d’industrie d’envergure dans la
localité
Faible production manufacturière et
contribution marginale du secteur
industrielle dans l’économie locale

Opportunités Menaces
Forte production des pommes de terre ; Absence de zone industrielle dans la
Forte production des condiments verts ; localité ;
Hausse de la production de volaille ; Faible densité du réseau routier ;
Multiplication des étangs piscicoles dans la Faible connaissance du potentiel minier
commune local ;
Climat propice à la production pour Faible couverture internet ;
l’élevage ovin, bovin et caprin Relief montagneux peu propice à plusieurs
Longue expérience dans le domaine de la cultures à savoir (arachide, haricot, haricot
 production des pommes de terre, du maïs et vert …)
des choux Forte pression foncière
Existence de vastes gisements de granite de
coloration différente
Existence d’une forte diaspora attachée à la
tradition et à son département
Existence d’une forte élite économique,
politique et intellectuelle

Arbre à problème
Le problème central est la faible contribution du secteur industrie au PIB de la commune. Les
causes ressortiront du diagnostic infrastructurel ou du diagnostic du secteur de production. On
peut notamment relever comme problème secondaire lié au secteur de production la faible
valorisation des potentialités agricoles ou comme problèmes liés au secteur de l’infrastructure
la mauvaise qualité de l’énergie électrique.
 Taxes et impôts induits de Valeur ajouté issue de Emplois provenant de Abandon de certains projets Incapacité d’acheminer les Retard à la livraison et
l’activité industrielle très l’activité industrielle très l’activité industrielle industriels devant la difficulté produits de carrière et les création des couts
faible faible faible d’accès à la terre produits agricoles vers le supplémentaire (groupe
centre urbain en saison des électrogène, carburant)
pluies

Secteur industriel quasi

inexistant et très peu compétitif Environnement local peu
propice à l’industrialisation

Faible contribution de l’industrie au

développement local

Faible diversification, densité et Faible capacité et cadre d’accueil pour

compétitivité du tissu industriel les projets industriels

Faible niveau de développement

Faible valorisation du potentiel industriel Faible compétitivité des Indisponibilité des terres affectées des infrastructures dans la localité
local entreprises industrielles locales aux projets industriels

Faible Faible Faible Faible Faible Faible niveau Absence de Récurrence Faible Récurrence
Forte
valorisation valorisation valorisation de communicati application de d’innovation zone des coupures densité du des délestages
pression
du potentiel du potentiel la on autour du la démarche technologiqu industrielle d’eau et réseau routier et mauvaise
foncière
agro minier pharmacopée potentiel qualité e dans les dans la faible bitumé qualité de
industriel (sable, traditionnelle industriel entreprises localité couverture du l’énergie
local granite, local industrielles réseau électrique
(pomme de basalte, internet et (fluctuation
terre, argile, téléphonique de la tension
condiments latérite…) et de la
verts…) fréquence)
LA VISION
Introduction
La vision constitue l’outil de base des prospecteurs. Elle énonce le futur souhaité pour le
territoire et les grandes lignes de la stratégie pour y arriver, voire le modèle de développement
souhaité. L’énoncé de vision constitue un élément rassembleur, inspirant et donnant sens à
toutes les actions et les projets à entreprendre dans le cadre d’un plan stratégique, en
l’occurrence, le Plan d’Industrialisation Local. C’est le rêve collectif d’un territoire. Une
vision partagée du futur permet à tous les acteurs d’avancer dans la même direction. Élaborée
de manière participative et inclusive, la vision rassemble les efforts et les ressources pour
tendre vers un but commun qui motive et suscite l’intérêt de tous les acteurs. La vision
stratégique est une projection souhaitable et réaliste de la Commune sur un horizon de 10 à 15
ans, voire d’une génération. Elle guide la Commune dans la construction du changement
désiré au niveau du développement industriel local sur un horizon de planification à long
terme. Elle devient la pierre angulaire de l’élaboration du PIL et l’élément distinctif de la
Commune vis-à-vis des Communes voisines. Elle positionne généralement la Commune vis-
à-vis d’un ou deux secteurs économiques porteurs qui sont la base de l’économie communale
et rassemble les acteurs autour de ses priorités. Il est important que les différents acteurs se
reconnaissent dans la vision et qu’elle porte les transformations désirées sur le territoire.
Elle se formule en tenant compte des forces et des opportunités identifiées dans le diagnostic
territorial participatif afin de décrire à la fois la représentation du futur souhaité (où voulons-
nous aller?) ainsi que le type de développement privilégié pour y arriver (comment y aller?).
Pour sa part, la planification, qui vient après la vision, permettra de répondre à la question «
Quoi faire ? »
Objectifs
La vision permet de mobiliser les acteurs autour d’un élément rassembleur, autour des
priorités d’industrialisation locale.
Déroulement
a) Réalisation de l’atelier participatif de création
Pour être efficace et mobilisateur, l’exercice menant à l’énoncé de la vision doit inciter à la
participation de tous en sensibilisant et en informant les différents acteurs. La vision doit être
partagée, acceptée et motivante. C’est pourquoi l’exercice de création doit rassembler des
représentants de tous les groupes d’acteurs et tous les secteurs de la Commune. Il est suggéré
de réaliser cet exercice lors d’un atelier avec le cabinet d’expert, le comité de pilotage, les
responsables de la Commune, les acteurs de l’économie locale et les élites. Il est proposé de
tenir cet atelier au même moment que la restitution du diagnostic, la vision devant tout de
même s’ancrer dans la réalité. Les échanges participatifs permettent aux différents acteurs de
s’exprimer sur les enjeux du territoire et les tendances actuelles et futures de la situation.
Lors de l’élaboration de la vision, les acteurs s’interrogent et définissent collectivement les
aspects suivants :
- Que deviendra la Commune si les tendances observées se maintiennent ou
s’améliorent?
 - A quel niveau d’industrialisation sera la commune dans 15 ans ?

- Pourquoi investir dans la Commune?

- Qu’est-ce qui inciterait un industriel à s’y établir?
- Qu’est-ce qui distingue la Commune des autres Communes du Cameroun?
Cette étape doit être menée de manière plus approfondie lors de l’élaboration du premier PIL.
Lors des planifications suivantes, la vision peut être seulement actualisée.
b) Rédaction de la vision
En petit groupe, il est maintenant possible de rédiger un énoncé de vision (préliminaire à ce
stade) qui est mobilisateur et motivant pour la Commune. La formulation de l’énoncé de
vision doit tenir en un ou deux paragraphes, maximum. Voici un exemple :
Faire de la commune de Baham la principale usine de fourniture des produits de construction
des régions Ouest – Nord-Ouest Cameroun avec une contribution de l’industrie à 40% à
l’économie locale.
c) Partage de la vision
L’exercice d’élaboration de la vision permet aux acteurs de mettre ensemble leurs points de
vue et leurs idées pour le développement industriel de leur Commune. La vision doit être
connue de tous et diffusée de manière large sur les supports de communication à travers le
territoire. La vision partagée ainsi obtenue représente également un outil concerté qui peut
être utilisé pour promouvoir le développement local à différents niveaux stratégiques ou
politiques vis-à-vis :
- des acteurs locaux, pour mobiliser les citoyen(ne)s, les associations et les acteurs
économiques autour d’un Projet commun;
- des autres Communes, au niveau départemental ou au niveau national pour les
informer de la vision du développement;
- de potentiels investisseurs ou bailleurs de fonds (nationaux ou internationaux).

Produit
Au terme de cette phase, la vision stratégique d’industrialisation locale doit être formulée.
LA PLANIFICATION
Introduction
La planification est l’étape où les acteurs tracent le chemin spécifique menant à la vision, et
de façon plus opérationnelle, les moyens avec lesquels les acteurs avanceront sur ce chemin.
C’est l’étape où les choix sont faits, où on priorise des enjeux et des stratégies au détriment
d’autres. La priorisation se fera en utilisant des indicateurs pertinents permettant d’évaluer les
projets en compétition. C’est aussi l’étape où les axes stratégiques, les objectifs les projets et
les actions sont identifiés.
Objectifs
L’étape de planification vise à :
- déterminer les stratégies et les actions pour atteindre les objectifs de développement ;
- hiérarchiser les actions à mener ;
- consolider les actions et les projets à mener dans un cadre logique.
Déroulement
a) Construction de l’arbre des objectifs
L’arbre des objectifs est une représentation graphique qui a pour but de décrire l’imbrication
et l’architecture des objectifs. Elle fixe le cadre précis pour l’exécution de la stratégie.
L’objectif général est divisé en objectifs spécifiques qui sont à leur tour subdivisés en objectif
secondaire. La navigation dans la hiérarchie de l’arbre est riche de sens en descendant dans
l’arbre, les sous objectifs montrent comment l’objectif supérieur va être atteint. En naviguant
dans le sens inverse c’est-à-dire en remontant dans l’arbre il est facile de comprendre la
finalité des sous objectifs.
Il permet de :
- Faciliter la compréhension et la coordination de la stratégie ;
- Valider le réalisme de la démarche stratégique avec les moyens impartis en s’assurant
que tous les objectifs sont atteignables ;
- Lever les malentendus, ambiguïtés et incompréhension grâce à la conception
collective de l’arbre ;
- Simplifier le suivi de la planification stratégique tout au long de la conduite des taches.
L’arbre des objectifs peut être monté par mind mapping mais dans le cas d’espèce il sera
construit à partir de l’arbre à problème. En effet, il suffira de positiver toutes les cellules de
l’arbre à problème pour obtenir l’arbre des objectifs. En appliquant ce principe sur l’exemple
d’arbre à problème cité plus haut on obtient ce qui suit :
 Taxes et impôts induits de Valeur ajouté issue de Emplois provenant de Accroissement des projets Facilité à acheminer les Livraison des produits
l’activité industrielle élevés l’activité industrielle élevée l’activité industrielle industriels du fait de la produits agricoles et miniers manufacturés à temps du fait
élevés disponibilité des terres vers le centre urbain de la disponibilité de l’énergie
électrique

Secteur industriel dense, Environnement local propice à

diversifié et compétitif l’industrialisation

Améliorer la contribution de l’industrie au

développement de la localité

Améliorer la densification et la Développer l’infrastructure support de l’industrie

diversification du tissu industriel

Promouvoir la valorisation du potentiel Améliorer la compétitivité des Rendre disponible les terres pour Améliorer la capacité d’accueil
industriel entreprises industrielles locales les projets industriels des investisseurs potentiels

Promouvoir Promouvoir Valoriser la Faire Améliorer la Promouvoir

la la pharmacopée connaitre le qualité des l’innovation Créer une Cartographier Améliorer la Améliorer la Améliorer la
transformati transformati traditionnelle potentiel produits dans zone les réserves couverture densité du qualité et la
on de la on du industriel locaux l’industrie industrielle foncières et réseau réseau routier disponibilité de
production potentiel local locale dans la les cartes téléphonique l’énergie
agricole minier localité accessibles. et internet électrique
(pomme de
(sable,
terre,
granite,
condiments
verts…) basalte,
argile …)
 b) Détermination des enjeux prioritaires
Cette étape permet de déterminer, de manière participative et consensuelle, les différents
enjeux prioritaires de développement industriel de la Commune à travers les treize
composantes : industrie des hydrocarbures, industrie chimique, industrie des biens et
équipements, industrie du numérique, industrie du bois et dérivés, industrie extractive,
industrie textile coton cuir, industrie du Bâtiment et BTP, industrie des biens de
consommation, industrie de l’énergie, raffineries, industrie pharmaceutique, agro-industrie
pour juger des deux aspects suivants :
1. ÉVALUATION : Comment la Commune performe-t-elle vis-à-vis de cet enjeu?
Les données et indicateurs collectés lors de la phase du diagnostic constituent une information
de première main pour permettre de porter un jugement sur l’évaluation de la situation
communale.
2. IMPORTANCE : Quelle est l’importance de cet enjeu dans la Commune?
L’importance détermine, de manière consensuelle (par un groupe restreint ou lors de
l’exercice de vision), s’il est indispensable, important ou souhaitable que la Commune
atteigne un haut niveau de performance vis-à-vis de l’enjeu.
3. POTENTIEL : Quel est le potentiel de la Commune par rapport à l’enjeu ?
Une fois de plus, l’on se retourne vers les données collectées dans le cadre du diagnostic. Il
revient ici d’apprécier les ressources disponibles dans la commune qui pourrait orienter la
Commune vers un enjeu par rapport à un autre.
De manière générale, plus un enjeu est important pour les acteurs et plus la performance est
faible, plus il sera prioritaire. Cette étape établit un lien direct entre les enjeux documentés
durant la phase de diagnostic, les éléments les plus importants pour les acteurs locaux (vision)
ainsi que ceux qui seront priorisés pour la suite de la planification quinquennale. La
priorisation est donc une étape charnière permettant de faire le lien entre les trois étapes au
cœur de l’élaboration du PCD : Diagnostic-Vision-Planification.
Les enjeux qui ressortent de la priorisation (urgents ou prioritaires) devront faire partie
intégrante de la planification et servir de base à l’élaboration des objectifs.
Enjeu/ pilier potentiel Evaluation Importance Potentiel
Hydrocarbure Nulle Pas souhaitable Très faible
Industrie chimique Nulle Pas souhaitable Très faible
industrie des biens et équipements Nulle Pas souhaitable Très faible
numérique Très faible Pas souhaitable Très faible
industrie du bois et dérivés Faible Pas souhaitable Faible
industrie extractive Faible Souhaitable Elevé
industrie textile coton cuir Nulle Pas souhaitable Très faible
industrie du Bâtiment et BTP Nulle Pas souhaitable Très faible
industrie des biens de consommation Nulle Pas souhaitable Très faible
industrie de l’énergie Très faible Pas souhaitable Très faible
raffineries Nulle Pas souhaitable Très faible
industrie pharmaceutique Faible Souhaitable Très faible
agro-industrie faible Souhaitable Moyen
 c) Détermination des axes stratégiques et objectifs
Les objectifs stratégiques sont les objectifs de premier niveau qui concourent à la réalisation
de de l’objectif général. Ils donnent les orientations les axes par lesquelles la vision pourra
être réalisée. Les sous objectifs en dessous des objectifs stratégiques sont les objectifs
spécifiques.
En reprenant notre exemple
L’objectif principal sera : l’amélioration de la contribution du secteur industrie à l’économie
local
Les axes stratégiques seront : la valorisation des ressources naturelles et l’amélioration du
cadre d’accueil des industries potentielles
Indicateur de mesure État actuel / Stratégie
Objectifs Résultats
du changement Cible à atteindre d’action
Domaine public
Identification des
de l’Etat
Affecter les terres Superficie des terres affectée superficies du
cartographié
disponibles aux à l’industrie (réserve domaine privé de
Réserve foncière 0 ha/10ha
industries foncière pour zone l’Etat.
destiné aux
potentielles industrielle) Cartographie
industries
desdites superficies
constituées
d) Construction du cadre logique
Le cadre logique est un outil qui a été développé dans les années 1970 et est utilisé depuis lors
par de nombreux organismes dans le cadre de ses appels à propositions. La méthode du cadre
logique implique la mise en forme des résultats d’une analyse de manière à présenter de façon
systématique et logique les objectifs d’un projet.
La mise en forme doit refléter les liens de causalité entre les différents niveaux d’objectifs,
indiquer comment on peut vérifier si les objectifs ont été réalisés, et définir quelles sont les
hypothèses, échappant au contrôle du projet, susceptibles d’influencer sa réussite.
Les résultats principaux de ce processus sont résumés dans une matrice (le « cadre logique »)
qui décrit les aspects les plus importants d’un projet, un programme, un portefeuille ou un
plan stratégique.
Objectif/résultat : Changement descriptible ou mesurable entrainé par une relation de cause à
effet. C’est la raison d’être d’une activité, d’un projet ou d’un programme. Un résultat est
obtenu lorsque les produits réalisés vont au-delà de l’objet des interventions.
Objectif global : Long terme
Objectif spécifique : moyen terme
Résultat attendu : immédiat ou à court terme
Objectif globale : Long terme Le plus haut niveau de résultat qui peut être raisonnablement
attribué à une organisation, une politique, un projet ou un programme d’une manière
déterminante. Il représente généralement la manière d’être d’une organisation, d’une
politique, d’un programme ou d’un projet et prend la forme d’un changement d’état durable
chez les bénéficiaires. Il est encore appelé l’impact
Objectif spécifique : moyen terme changements auxquels on s’attend logiquement une fois
que l’on a atteint un ou plusieurs résultats immédiats. Il s’agit de résultats à moyen terme qui
sont habituellement atteints à la fin d’un projet ou d’un programme et apparaissent
généralement sous la forme de changement de comportement ou de pratique chez les
bénéficiaires.
Résultat attendu : immédiat ou à court terme Produits ou services directs, conséquence
logique de la mise en œuvre des activités d'une organisation, d'une politique, d'un programme
ou d'un projet.
Indicateur (IOV) : Facteurs ou variables, de nature quantitatives ou qualitatives, qui
constituent un moyen simple et fiable de mesurer et d’informer des changements liés au projet
Sources de vérification : Quelles sont les sources d’information ? D’où sont issues les
données qui vont permettre de mesurer et déterminer les indicateurs de la deuxième colonne ?
Moyen de vérification : Quelles sont les actions nécessaire pour collecter les informations ?
Comment sont obtenues les données qui vont permettre de mesurer et déterminer les
indicateurs de la deuxième colonne ?
Les moyens et les coûts Les ressources humaines, matérielles et financières requises pour
entreprendre les actions programmées.

Hypothèses : Facteurs externes qui, à chaque niveau de la première colonne peuvent

influencer l’évolution du projet elles décrivent les conditions nécessaires pour que se réalise
comme prévue les relations de cause à effet entre les niveaux de résultats ainsi que les
conditions nécessaires pour assurer que les activités nécessaires se transforment en extrant.
Les hypothèses se formulent sous forme affirmative. Les hypothèses incluent les conditions
internes et externes au projet.
Risques : Conditions négatives qui peuvent empêcher l’atteinte de résultats, ou positive qui
peuvent booster l’atteinte de l’objectif
 Moyens/Sources
Logique d’intervention Indicateurs objectivement Vérifiables Hypothèses
de vérification
Les ressources
OBJECTIF Améliorer la contribution
matérielles, financières
GLOB de l’industrie au disponible pour la
- Taux de participation de l’industrie au développement local -Rapport INS
OBJECTIF développement de la conception et la mise en
GENERAL AL localité œuvre du plan
d’industrialisation local.
La mairie assure la
Promouvoir la
Rapport d’activités maintenance de
transformation du Taux de transformation du potentiel agricole et minier
du DDMIDT l’ouvrage afin qu’il
potentiel industriel
OBJECTIFS reste fonctionnel
SPECIFIQUES Rapport d’activités
Améliorer le cadre
Nombre de kilomètre route bitumé DDTP Ressource financière
d’accueil des entreprises
Taux de couverture téléphonie Rapport d’activités disponible
industrielles
DDEE
2 carrières industrielles de taille de granite créées ;
1 carrière industrielle de basalte créée ;
Rapports d’activités Projets maturés
Potentiel minier valorisé 1 unité de production de BTC créée ;
de la DDMIDT Financement disponible
1 usine de production de carreaux à partir de l’argile créée ;
2 unités de lavage de sable créées.
Potentiel agricole et 1 usine de transformation de pomme de terre créée Rapports d’activités Projets maturés
pastoral valorisé 1 usine de conditionnement de condiments verts de la DDMIDT Financement disponible
1 usine de production de sardine créée
RESULTATS
1 usine de production de mayonnaise
ATTENDUS Potentiel agricole et Rapports d’activités Projets maturés
1 unité d’abattage de volaille
pastoral valorisé de la DDMIDT Financement disponible
1 unité d’abattage porcin
1 laboratoire d’analyse des médicaments traditionnels créé
1 carte des réserves foncières du département élaborée ;
1 zone industrielle de 10 hectares aménagée ; Rapport d’activités
Cadre d’accueil des Projets maturés
10 kilomètres de route bitumées ; DDEE ; DDTP ;
industries amélioré Financement disponible
Réseau électrique étendu. DDDCAF

Veille stratégique (Suivi-évaluation)

Plan d’Industrialisation local

OUTILS Au cours de la planification, la matrice du diagnostic des ressources naturelles ainsi
que les cartes thématiques existantes et celles élaborées pendant de étape diagnostic sont
utilisées. L’arbre des objectifs est réalisé à partir de l’arbre à problème. Ce dernier est utilisé
pour concevoir le cadre logique.
PRODUITS ET RESULTATS ATTENDUS A la fin de la planification, les produits et les
résultats attendus sont : l’arbre des objectifs, la vision révisée et le cadre logique.

MOBILISATION DES RESSOURCES

INTRODUCTION
L’élaboration, la mise en œuvre et la gestion d’un plan de développement nécessitent des
ressources importantes qu’il faut identifier et mobiliser. Dans sa recherche de financement, il
est conseillé à l’Organe Délibérant d’explorer toutes les possibilités et opportunités offertes
par les lois et règlements en vigueur. La mobilisation des ressources est donc une étape
indispensable.
OBJECTIFS
L’objectif de la mobilisation des ressources est :
- d’évaluer les différentes sources de financement ;
- d’amener les autorités et les populations à mobiliser des ressources pour la réalisation
des projets ;
- de renforcer les capacités des CTD en matière de recherche de financement.
TYPOLOGIE DES RESSOURCES
On distingue :
- les ressources humaines ;
- les ressources financières ;
- les ressources patrimoniales.
5.2.1 Ressources humaines
Du point de vue quantitatif, il faut tenir compte de toutes les populations qui vivent sur le
territoire de planification et prendre également en considération les ressortissants qui vivent
hors de la zone de planification, y compris hors du pays. Du point de vue qualitatif, il faut
prendre en compte :
- les compétences individuelles (personnes-ressources comme les retraités, les
enseignants, etc.) ;
- les compétences humaines organisées (administrations déconcentrées, ONG,
coopératives, projets de développement, associations, Groupes d’Initiative Commune,
opérateurs économiques, etc.).
5.2.2 Ressources financières
Les lois portant respectivement régime financier, fiscal et domanial des CTD sont déjà
adoptées. Elle précise les différentes ressources des CTD au Cameroun. On distingue :
Les ressources propres : les ressources fiscales et parafiscales, comprenant les taxes
rémunérées et autres produits des services ;
Les ressources propres autres que fiscales et parafiscales, comprenant :
o les revenus du patrimoine et du portefeuille ;
 les produits de l’aliénation de biens du patrimoine et du portefeuille ;
 les dons et legs ;
 les fonds de concours ;
 les recettes diverses et accidentelles.
Les ressources extérieures à la CTD :
o Au niveau national :
 les ressources issues de la décentralisation (dotation générale de la
décentralisation et ressources transférées) ;
 la subvention de l’Etat ; - les emprunts nationaux ;
- les dons et legs ;
- les fonds de concours.
o Au niveau international :
 les fonds de concours et d’aide extérieure ;
 la coopération décentralisée ;
 les emprunts ;
 les dons et legs.
Ressources patrimoniales On distingue les ressources patrimoniales appartenant à : l’Etat, la
CTD et les tiers.
5.3 STRATEGIE DE MOBILISATION DES RESSOURCES La mise en œuvre du plan de
développement s’appuie sur la mobilisation de l’ensemble des acteurs afin d’assurer son
succès. Ces acteurs sont politiques (élus locaux), techniciens (spécialistes et autres),
institutionnels (représentants de l’État, partenaires techniques et financiers) ou prestataires de
services (opérateurs privés locaux). Le succès de la mise en œuvre du plan d’industrialisation
local repose de plus sur la mobilisation des populations afin d’assurer leur participation. Il
s’agit donc de développer un véritable partenariat entre ces différents acteurs afin de créer les
bases d’une bonne collaboration dans la mise en œuvre du plan de développement. La
mobilisation des ressources débute par l’inventaire desdites ressources et se poursuit par
l’élaboration d’une stratégie qui prend en compte la communication sur le PIL de la CTD.
5.3.1 Inventaire des ressources Sous l’autorité du chef de l’Exécutif communal, les services
techniques compétents procèdent à l’inventaire et à la classification des ressources existantes.
5.3.2 Communication sur le plan de développement L’Organe Délibérant élabore et met en
œuvre une stratégie de communication sur le plan de développement qui consistera,
notamment à :
- procéder à une large diffusion du plan de développement ;
- sensibiliser les populations et les acteurs sociaux à l’intérieur de la CTD ;
- organiser une table ronde des partenaires (les bailleurs de fonds, les projets de
développement, les ONG, les opérateurs économiques, les ambassades, les agences
 nationales et internationales de développement, les migrants, la diaspora, les
associations, etc.) sur la mobilisation des ressources et les appuis-conseils.
5.3.3 Evaluation des ressources La stratégie de mobilisation des ressources sera axée sur les
ressources humaines financières et patrimoniales
[Link] Ressources humaines
Les ressources humaines identifiées seront mises à contribution dans l’élaboration, la mise en
œuvre et la gestion du plan de développement. Pour ce faire, l’Organe Délibérant doit prendre
contact avec toutes les personnes et tous les groupes d’acteurs identifiés. En vue d’assurer une
mobilisation efficace des acteurs, le PIL doit prévoir des actions de renforcement des
capacités. Ces actions seront définies dans un programme qui précisera : les activités de
renforcement des capacités, le public cible, les résultats à atteindre, la durée et les périodes de
formation ainsi que les méthodes d’évaluation des formations.
[Link] Ressources financières
Les autorités locales doivent entreprendre les démarches nécessaires à la mobilisation des
subventions et des crédits qui pourront provenir des partenaires/bailleurs, et prévoir également
la sensibilisation de la communauté à l’importance des apports financiers et en nature attendus
d’elle. Ces deux démarches devront être menées en parallèle et de façon complémentaire.
Ressources fiscales et parafiscales : la stratégie consiste à évaluer l’assiette fiscale, à évaluer
les nouveaux gisements fiscaux et à améliorer le système de recouvrement fiscal.
Ressources extérieures à la CTD : l’Organe Délibérant devra susciter la mise à disposition des
fonds de concours par les opérateurs économiques et par des individus. Il doit développer des
mécanismes de mobilisation des ressources extérieures, notamment à travers les jumelages et
les fonds bilatéraux et multilatéraux de coopération décentralisée. Il existe aussi d’autres
alternatives de mobilisation des ressources dans le cadre du Partenariat-Public-Privé (PPP)
auxquelles l’Organe Délibérant pourrait recourir pour le financement des projets du plan de
développement
[Link] Ressources patrimoniales
La stratégie consiste à faire une évaluation des éléments du patrimoine et du portefeuille, et à
en optimiser la gestion. En ce qui concerne les dons et legs, l’Organe Délibérant s’attellera à
identifier les donateurs potentiels et à faire appel à leur générosité.
5.4 PRODUITS ET RESULTATS ATTENDUS A l’issue de cette étape :
- les facteurs qui influencent chaque ressource sont appréhendés et analysés ;
- les sources de revenus de la CTD sont clairement évalués ;
- un plan de financement est élaboré ;
- un système de recouvrement et un système de gestion du patrimoine efficaces sont
clairement définis.
PROGRAMMATION
INTRODUCTION
Le plan de développement se décline en programmes par rapport aux ressources mobilisables
identifiées. La programmation consiste à mettre en adéquation les projets identifiés et les
ressources mobilisables dans le temps sur la période de planification. Compte tenu de la
vision de développement, des possibilités financières de la commune et des différentes
normes sectorielles, un arbitrage se fera sur l'ensemble des projets sélectionnés. Les projets
retenus feront alors l'objet d'une programmation dans le temps et dans l'espace.
6.1 OBJECTIFS
La programmation vise à :
- hiérarchiser les projets en fonction des critères identifiés et des ressources
mobilisables;
- agencer les projets retenus sur une période triennale avec une identification des
ressources.
6.2 DEROULEMENT
En pratique, la programmation se déroulera en deux phases :
- préparation de l’atelier de programmation ;
- organisation de l’atelier de programmation.
6.2.1 Préparation de l’atelier de programmation
Cette préparation se fait par l’équipe technique et la structure d’appui technique. Au cours de
cette étape, il s’agit de :
- faire ressortir les projets ;
- estimer les coûts des projets ;
- classer les projets selon les critères retenus lors de la planification.
Marché Volume de la
Emploi local et matière
N Projets Cout
créé régional première
(…/5) (…/5)
1 Création d’une unité de
transformation de pomme de terre 150 25 2,5 2,5
en farine
2 Création d’une unité de
transformation de pomme de terre 150 25 2,5 2,5
en amidon
3 Création d’une unité de frite de
150 25 2,5 2,5
pomme de terre
4 Création d’une unité de taille de
650 75 3 4,5
granite à Nso’o
5 Création d’une carrière semi
250 35 3 3
mécanisé de Basalte à Batougouong
6 Création d’une unité de production 275 35 2,5 4,5
 de BTC
7 Création d’une unité de production
350 30 3 4
des carreaux à partir d’argile
8 Création d’une unité de purification
250 30 4 4
de sable
9 Création d’une unité de taille de
650 32 3 4,5
granite à Chengne
Aménagement de la zone
850
industrielle
Aménagement des voies d’accès
1250
pour la zone industrielle

6.2.2 Atelier de programmation

Au terme du processus de planification participative et de mobilisation des ressources, les
critères de sélection des projets sont utilisés pour procéder d’abord à la priorisation dans
chaque secteur et ensuite à la priorisation globale des actions à mener dans les cinq prochaines
années. Les fiches de projet sont élaborées par l’accompagnateur avec l’appui de l’équipe
technique, pour les projets issus du processus de priorisation. Ces fiches contiennent les
données de base des projets permettant de s’assurer de leur faisabilité technique, financière et
socio-environnementale. Pour tous les projets devant faire l’objet des évaluations
environnementales préalables, il faudra clairement indiquer le type d’évaluation (sommaire ou
détaillée) et prévoir des ressources à cet effet. Chaque fiche de projet devra indiquer les
ressources nécessaires (financière, humaine, matérielle, etc.) à mobiliser pour la mise en
œuvre dudit projet. La programmation quinquennale se fait par secteur selon les priorités
établies. Il est important de veiller à programmer les actions préalables à la réalisation des
projets avant leur exécution (études de faisabilité et d’impact environnemental le cas échéant).
Le modèle de tableau de programmation quinquennale et présenté. Cette programmation par
secteur est validée en session plénière. A l’issue de cette programmation triennale consolidée
dont les travaux sont présidés par le chef de l’exécutif de la CTD, l’équipe des facilitateurs
proposera en assemblée le Programme d’Investissement Annuel (PIA) de la première année)
et le plan de passation des marchés y afférent.
6.3 OUTILS
Les principaux outils utilisés dans la programmation sont :
- les critères de sélection des projets ;
- la fiche de projet ;
- le diagramme de GANTT ;
- le tableau de classification des projets ;
- le tableau de programmation.
6.4 PRODUITS ET RESULTATS ATTENDUS
Les résultats de la programmation sont les suivants :
- les fiches de projets sont élaborées ;
- le tableau de programmation triennale est élaboré et validé;
 - le tableau de programmation des investissements annuels est élaboré et validé ;
- le plan de passation des marchés est élaboré et validé.
Périodes Ressources Observations
Produits/ (Prévoir une
Activité
N° Projet Indicateurs Responsables A A colonne
s A1 A2 A4 Humaines Matérielles Financières
Résultats 3 5 sources de
financement)

LA MISE EN ŒUVRE
INTRODUCTION
Les précédentes étapes du processus de planification ont conduit à l’établissement d’un plan
contenant des programmes et des projets. Au cours de la mise en œuvre, il est nécessaire que
les populations portent leurs projets. Elles sont appelées à participer aux activités de passation
de marchés, au suivi des travaux, à la réception et à la gestion des réalisations.
7.1 OBJECTIF
Cette étape a pour objectif de traduire en réalisations, les actions contenues dans le plan de
développement.
7.2 DEROULEMENT
La mise en œuvre du plan de développement comprend deux (2) phases :
- la réalisation des projets ;
- a gestion des réalisations.
7.2.1 Réalisation des projets
La réalisation des projets va comporter :
- la mise en place du dispositif institutionnel ;
- l’actualisation des plans de passation des marchés ;
- l’élaboration des avant-projets détaillés des projets à réaliser ;
- la mise en œuvre des plans de passation des marchés (préparation des dossiers d’appel
d’offres, sélection des prestataires de service) ;
- la réalisation des prestations ;
- le suivi/contrôle des prestations;
- la réception des prestations ;
- l’opérationnalisation du mécanisme de pérennisation des ouvrages.
[Link] Mise en place du dispositif institutionnel
La bonne exécution du plan de développement nécessite que le processus contribue à la mise
en place et au renforcement des structures. On pourrait distinguer parmi celles-ci:
- l’Organe Délibérant ;
- le Comité de Pilotage ;
 - les prestataires de service.
Organe délibérant Conformément à la loi, l’Organe Délibérant est responsable de l’exécution
du plan de développement. Il donne l’autorisation de la mise en œuvre de celui-ci selon les
procédures en vigueur. Il procède à :
- la délibération sur les projets ;
- l’imputation des programmes du plan aux différentes commissions et services
techniques compétents ;
- l’information des populations sur les projets ;
- la commande des études de faisabilité ;
- l’établissement d’un chronogramme plus détaillé en précisant les responsabilités des
acteurs et le temps de mobilisation des ressources.
L’Organe Délibérant peut solliciter les structures déconcentrées de l’Etat pour l’appui-
conseil dans la mise en œuvre du plan de développement.
Comité de Pilotage
Le Comité de Pilotage a un rôle de conseil et de médiation, en cas de conflits entre les
différentes parties prenantes : populations bénéficiaires, Etat, CTD, prestataires de service,
etc.
Prestataires de service
Les prestataires de service peuvent être des personnes morales (entreprises, bureaux
d’études, ONG, etc.), ou des personnes physiques (consultants individuels). Ils seront
sélectionnés pour la réalisation des actions du plan de développement.
[Link] Actualisation des plans de passation des marchés
Le plan de passation des marchés est un document de programmation de la passation des
marchés qui présente notamment un chronogramme de toutes les actions nécessaires à la
passation des marchés en tenant compte des principales contraintes liées à leur exécution.
Ce document qui a été élaboré au cours de la programmation mérite d’être revu afin de
s’assurer de la pertinence de son actualisation avant l’exécution du PIA.
[Link] Elaboration des avant-projets détaillés des projets à réaliser
Les avant-projets détaillés sont des documents qui décrivent en détail le micro projet à
réaliser sur les plans techniques et financiers. Ce sont des études de faisabilité sur la base
desquelles l’Exécutif de la CTD peut aisément préparer son Dossier d’Appel d’Offres
(DAO), dans lequel il revient sur des spécifications techniques détaillées permettant
d’obtenir une prestation de qualité.
[Link] Mise en œuvre du plan de passation des marchés
En vue de minimiser les coûts relatifs à la tenue des sessions de passation des marchés, il
est recommandé de préparer les dossiers d’appel d’offres relatifs aux projets à financer au
cours de l’exercice. Par rapport à l’importance de l’enveloppe dédiée à la passation des
marchés, et surtout au chronogramme d’exécution des différents marchés, les dossiers
d’appel d’offres sont préparés avec l’aide de cabinets où d’experts locaux sectoriels dont
 la compétence en la matière est avérée afin d’éviter des omissions qui pourraient porter
préjudice à la bonne exécution des projets attendus. La sélection des prestataires de
service, qui auront à charge l’exécution physique du projet, s‘effectue selon les procédures
de passation de marchés en vigueur au Guide méthodologique de planification régionale et
locale au Cameroun. Il peut être recommandé, d’inscrire dans le cahier de charges, une
clause relative à l’utilisation préférentielle des compétences existantes sur l’espace
géographique couvert par la CTD, en cas d’égalité des soumissions.
[Link] Réalisation des prestations
La réalisation physique du projet s’effectue conformément aux dispositions contenues
dans le cahier de charges.
[Link] Suivi-contrôle des prestations
Le contrôle est réalisé par les services techniques de la CTD. Dans une approche
participative, il est souhaitable que la population soit impliquée dans le suivi et témoigne
de l’état de réalisation des prestations selon le cas. Cette activité fera l’objet de modalités
clairement transcrites dans le contrat plan que les populations bénéficiaires signeront avec
l’Exécutif de la CTD.
[Link] Réception des prestations
A ce stade, il importe d’associer les principaux protagonistes que sont les responsables
sectoriels, les représentants de l’Exécutif de la CTD, le prestataire ainsi que les
populations bénéficiaires aux séances de réception provisoire au cours desquelles les
observations sur les malfaçons sont émises en vue de leur correction. Pendant la période
de garantie, les malfaçons et insuffisances éventuelles sur les prestations doivent être
corrigées avant la réception définitive.
[Link] Opérationnalisation du mécanisme de pérennisation des ouvrages
Après réception de l’ouvrage, le comité de gestion mis en place lors de sa conception et
surtout lors de l’élaboration de l’ouvrage est formé dans sa gestion. Cette gestion identifie
d’abord le mode d’utilisation encore appelé le mode d’emploi, afin d’éviter des pannes
dues à la mauvaise utilisation. Ensuite sont dispensées aux artisans réparateurs locaux des
notions de maintenance (identification des pièces d’usure courante, leurs coûts, les lieux
d’approvisionnement) afin qu’ils puissent intervenir en cas de dysfonctionnement de
l’ouvrage. Ce comité devra alors s’organiser en collaboration avec la CTD en vue de
constituer un fonds dédié à la maintenance de chaque ouvrage financé. Il importe de
préciser que la réalisation des projets nécessite trois principaux types d’outils
- les outils juridiques (lois, décrets, arrêtés, circulaires, conventions et contrats, cahiers
de charges, etc.) ;
- les outils techniques (plans, devis, consistances des travaux, etc.) ;
- les outils comptables et financiers (notification des budgets, factures, décomptes, etc.).
Ils concourent à la réalisation financière du projet.
7.2.2 Gestion des réalisations
Les réalisations peuvent être matérielles (routes et ouvrages d’arts, salles de classe, points
d’eau, etc.) ou immatérielles (exemples acquis de la formation, etc.). Leur gestion devra
assurer une rentabilité (sociale et économique) et une durabilité des réalisations. Il est indiqué
d’adopter une gestion participative des réalisations afin de garantir.
- la transparence dans la gestion ;
- l’obligation des gestionnaires à rendre compte aux différentes parties prenantes ;
- l’appropriation des réalisations par les bénéficiaires. Dans le processus de gestion des
réalisations, on distingue (i) la mise en place du dispositif institutionnel de gestion et
(ii) le mode de gestion adopté pour ces réalisations
[Link] Mise en place du dispositif institutionnel
Le dispositif institutionnel de gestion des réalisations est constitué :
- de l’Exécutif des CTD;
- de l’organe de gestion ;
- des populations bénéficiaires.
Exécutif des CTD
L’Exécutif des CTD veille à ce que des structures de gestion des réalisations soient mises en
place et fonctionnent selon les textes élaborés et les procédures en vigueur. Selon le principe
de subsidiarité, l’Exécutif des CTD délègue autant que faire se peut la gestion des réalisations
aux acteurs locaux. A cet égard, certaines indications sont nécessaires pour une bonne gestion
des réalisations.
7.3 PRODUITS ET RESULTATS ATTENDUS
Les principaux produits et résultats obtenus à l’issue de la mise en œuvre du plan de
développement sont :
- les projets sont réalisés selon les règles de l’art;
- un dispositif opérationnel de gestion durable des réalisations est mis en place.

SUIVI-EVALUATION
INTRODUCTION
Le suivi-évaluation intervient en réalité à toutes les étapes du processus de planification.
Alors que le suivi est continu et assimilé à un film, l’évaluation représente une photographie à
un moment donné. Le suivi et l’évaluation sont des processus complémentaires. L’objectif de
ce module est de partager les outils d’aide à la réalisation des activités liées à l’approche
participative du suivi-évaluation participatif du processus de planification et des projets et
programmes contenus dans le plan de développement.
8.1 SUIVI
8.1.1 Définition Le suivi est l’examen et l’observation continue ou périodiques réalisés à
chaque étape du déroulement d’une activité, afin de s’assurer que le calendrier des travaux,
l’obtention des produits espérés et les autres actions nécessaires se poursuivent conformément
au plan d’opérations. Il peut être interne et/ou externe.
8.1.2 Objectifs Le suivi vise à :
- s’assurer que les activités prévues se réalisent conformément à la planification;
- repérer les dysfonctionnements et proposer des correctifs nécessaires ;
- permettre une meilleure appropriation par les bénéficiaires.
8.1.3 Outils de suivi
Les principaux outils utilisés en matière de suivi sont :
- le cahier de suivi ;
- le journal de chantier ;
- les indicateurs ;
- les enquêtes ;
- les réunions périodiques ;
- les rapports d’avancement ;
- le plan d’opérations
- les échéanciers ;
- l’échelle d’appréciation, etc.

8.2 EVALUATION
8.2.1 Définition
L’évaluation se définit comme une opération qui vise à déterminer de la façon la plus
systématique et la plus objective possible la pertinence, l’efficacité, l’efficience, l’effet et
l’impact des activités au regard de leurs objectifs. C’est un processus qui vise à améliorer les
activités en cours et à aider les acteurs du projet dans leurs activités futures de planification,
de programmation et de prise de décisions. L’évaluation peut être considérée comme une
photographie de l’exécution du projet à un moment donné de son exécution. En fonction du
moment de leur réalisation, on distingue plusieurs types d’évaluation :
- l’évaluation ex-ante, qui permet de juger de l’opportunité d’une action de
développement ;
- l’évaluation à mi-parcours, qui permet de porter un jugement sur l’évolution de
l’action et éventuellement de la réorienter ;
- l’évaluation finale, qui permet de vérifier l’atteinte des objectifs et d’en observer les
conséquences à venir ;
- l’évaluation ex-post, qui se situe après l’achèvement de l’action et s’intéresse aux
effets à moyen ou à long terme (impacts).
Selon le mode de réalisation de l’évaluation, on distingue :
- l’évaluation externe, qui implique un recours à des consultants extérieurs, ce qui porte
un regard neutre et objectif. Elle est très souvent indispensable compte tenu des enjeux
financiers, stratégiques et opérationnels ;
 - l’auto-évaluation, qui est réalisée par une ou plusieurs personnes directement
impliquées dans l’action à évaluer ;
- l’évaluation interne, qui est initiée et effectuée par la structure responsable de la
conduite de l’action de développement.

8.2.2 Objectifs
L’évaluation vise à :
- vérifier la pertinence et la cohérence des objectifs de départ ;
- mesurer l’efficacité de l’action, c’est-à-dire le degré d’atteinte des résultats et des
objectifs ;
- mesurer l’efficience des actions de développement.
- examiner les effets et les impacts des projets ainsi que leur durabilité;
8.2.3 Méthodologie
L’évaluation permet d’apprécier les effets globaux de l’action et de juger de leurs impacts.
Pour ce faire, il faut procéder à des comparaisons avec des données provenant de l’extérieur
du projet ou du programme. Des critères établis permettent de procéder à l’évaluation. Un
critère est le point de vue selon lequel on porte une appréciation. Une évaluation porte
généralement sur les six critères principaux suivants :
- la pertinence : caractère d’un projet répondant aux attentes de tout ou partie des
acteurs concernés. La pertinence examine le bien-fondé de l’action au regard des
objectifs et enjeux déterminés au départ ;
- la cohérence : caractère d’un projet dont les moyens sont en adéquation avec l’objectif
et compatibles entre eux ;
- l’efficacité : caractère d’une action de développement produisant les résultats ou effets
attendus ;
- l’efficience : caractère d’un projet dont les résultats ou effets obtenus sont à la mesure
des moyens mis en œuvre ;
- l’impact : ensemble des effets, positifs ou négatifs, primaires ou secondaires, généré
par l’action de développement, directement ou non, intentionnellement ou non ;
- la durabilité : caractère d’un projet engendrant des effets/impacts ou une structure
capable de « vivre » et de se développer seule à long terme.
L’évaluation doit porter sur toutes les étapes du processus de planification. Elle se réalise à
des périodes prédéterminées et se fait en liaison avec toutes les parties prenantes.
[Link] Préparation du processus de planification
Il s’agit d’apprécier la pertinence du contenu des différentes étapes de la préparation par
rapport à la participation effective des parties prenantes et une appropriation de tout le
processus par les populations.
[Link] Diagnostic
Il s’agit d’analyser la cohérence du diagnostic et la pertinence des contraintes soulevées par
les parties prenantes quant à l’amélioration du bien-être des populations.
[Link] Planification/Programmation
L’évaluation doit porter sur la cohérence et la pertinence des axes stratégiques, des objectifs et
des actions contenues dans le plan de développement.

[Link] Mise en œuvre

L’évaluation doit se réaliser de façon périodique par les parties prenantes et par le biais
d’outils d’évaluation appropriés.
8.2.4 Outils de l’évaluation
Les outils pouvant être utilisés dans le cadre d’une évaluation participative sont :
- les discussions en groupes socioprofessionnels ou mixtes ;
- le diagramme de VENN ;
- le focus groupe ;
- le calendrier saisonnier ;
- le cadre logique ;
- les entretiens semi-structurés ;
- les différents rapports ;
- la carte sociale ;
- la réunion de bilan annuel ;
- le SEPO ;
- les différents rapports, etc.
8.3 PRODUITS ET RESULTATS ATTENDUS
Les principaux produits et résultats dans le cadre du suivi-évaluation sont :
- la mise en place d’un dispositif de suivi-évaluation ;
- le suivi et l’évaluation périodiques de toutes les phases du processus de planification
participative ;
- la correction à temps des dysfonctionnements et la redéfinition des stratégies.