CENTRE D'ÉTUDES FINANCIÈRES ÉCONOMIQUES ET BANCAIRES

LES DOCKS - ATRIUM 103

10, PLACE DE LA JOLIETTE

13002 MARSEILLE

Master Analyse Economique et Développement International

Université d'Auvergne

Spécialité : Maîtrise d'Ouvrage Publique et Privée

OPTION : DECISION PUBLIQUE ET GESTION DE PROJETS

PROCESSUS DE DECENTRALISATION EN COTE-D'IVOIRE :

QUELLES STRATEGIES DE PLANIFICATION DES ACTIVITES DES CONSEILS

GENERAUX POUR UN DEVELOPPEMENT LOCAL PARTICIPATIF REUSSI ?

CAS DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI

Présenté et soutenu par : TRAORE Brahima

Directeur des Services Techniques et des Moyens Généraux

CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI (COTE-D'IVOIRE)

Directeur de mémoire : MARINE KARCHER - AFD/CEFEB

Expert : JACQUES LEVARD - UNIVERSITE D'AUVERGNE/CERDI

Marseille - Année Universitaire 2009-2010

AVANT PROPOS
La présente étude dont le thème est : « Processus de décentralisation en Côte-d'Ivoire: Quelles
stratégies de planification des activités des conseils généraux pour un développement
local participatif réussi ? Cas du conseil général de Boundiali », est un sujet de mémoire réalisé
dans le cadre du Master 2 Maîtrise d'Ouvrage Publique et Privé (MOPP) du CEFEB en
collaboration avec le CERDI de l'université d'Auvergne.
Le choix de ce thème résulte de ma fonction de Directeur des Services Techniques et des Moyens
Généraux du Conseil Général de Boundiali et ayant pour rôle entre autre d'appuyer la structure
dans la planification à long terme de ces activités de développement.

Au terme de cette réflexion, je voudrais remercier l'Agence Française de Développement et

particulièrement toute l'équipe du CEFEB pour avoir retenu ma candidature pour ce Master, pour
le pour professionnalisme de la formation dispensée et enfin pour la qualité de mon séjour à
Marseille.

A mesdames Marine KARCHER et Clotilde BOUTROLLE, et Mr Jacques LEVARD, j'adresse

tous mes sincères remerciements pour leurs encadrements efficaces tout au long de ce mémoire.

Mes remerciements sont également adressés à Dr KONE Dramane, Président du Conseil Général
de Boundiali, pour avoir permis ma participation à cette belle formation.

Je remercie tous mes collègues du conseil général de Boundiali, mes collègues Directeurs
Techniques et Dr TAHET Noel (Directeur du développement local à la DGDDL), pour leurs
aimables contributions à la conduite de ce thème.

Enfin à ma charmante épouse et à mes adorables enfants dont les soutiens m'ont été inestimables
tout au long de mon séjour à Marseille, j'adresse mon infinie gratitude et mes remerciements.

SOMMAIRE
AVANT PROPOS I

SOMMAIRE II

LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS IV

SYNTHÈSE V

INTRODUCTION 1

PREMIÈRE PARTIE: LA DECENTRALISATION: QUEL BILAN EN COTE-D'IVOIRE ? 3

1. GENERALITES 4

2. LES GRANDES ETAPES DE LA DECENTRALISATION EN CÔTE-D'IVOIRE 6

3. ANALYSE DU PROCESSUS DE DECENTRALISATION EN COURS AU NIVEAU

NATIONAL 8
3.1. Les acquis du processus 8

3.1.1. Au niveau des communes 8

3.1.2. Au niveau des départements et districts 8

3.2. Les faiblesses de la décentralisation en Côte-d'Ivoire 8

4. SOLUTIONS POUR AMELIORER LA DECENTRALISATION EN COTE-D'IVOIRE 10

5. LE DEPARTEMENT DE BOUNDIALI ET SON CONSEIL GENERAL 12

5.1. Le département de Boundiali 12

5.1.1. Un carrefour stratégique mais excentré de la capitale, 12

5.1.2. Populations et activités économiques 13

5.1.3. Les infrastructures socioéconomiques du département en chiffres 14

5.2. Le Conseil Général de Boundiali 14

5.2.1. Organisation et Compétences 14

5.2.2. Les Différents Services 16

5.2.3. Le bilan des activités et difficultés de fonctionnement 18

DEUXIÈME PARTIE : LES ACTIVITES DES CONSEILS GENERAUX EN CÔTE-

D'IVOIRE : QUELLES REALITES DE PLANIFICATION ? 22

1. POURQUOI PLANIFIER LES ACTIVITES DANS LES CONSEILS GENERAUX ? 23

2. QUELS OUTILS DE PLANIFICATION DISPONIBLES POUR CES COLLECTIVITES ? 23

2.1. Les Plans Stratégiques de Développement 24

2.1.1. La Méthodologie selon le guide du ministère du plan 24

2.1.2. La méthode ANADER 31

2.1.3. La méthode BNETD 31

2.2. Les programmes triennaux 32

2.2.1. Introduction 32
2.2.2. Définition et composition 32

2.2.3. Calendrier d'élaboration 32

3. QUELLES PRATIQUES DE PLANIFICATION DES ACTIVITES PAR LES CONSEILS

GENERAUX ? 33

3.1. Au niveau de la planification à long terme 33

3.2. Au niveau de la programmation à court terme 34

3.2.1. Phase d'élaboration 34

3.2.2. Phase de mise en oeuvre 35

4. QUELLES CONTRIBUTIONS POUR L'AMELIORATION DE CES PRATIQUES 36

4.1. Au niveau de la planification a long terme 36

4.2. Au niveau de l'élaboration et de la mise en oeuvre des programmes triennaux 37

TROISIÈME PARTIE: QUELLES CONTRIBUTIONS A L'OPERATIONNALISATION DU

PLAN STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT 2009-2018 DU DEPARTEMENT DE
BOUNDIALI ? 38

1. PROCESSUS D'ÉLABORATION 39

1.1. Le déroulement 39

1.2. Observations sur le processus d'élaboration 40

2. PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DU PLAN 41

2.1. Situation de référence 41

2.2. Analyse des problèmes et des objectifs 41

2.3. La planification stratégique des idées de projets 42

2.4. Observations sur les résultats du PSD 43

3. CONTRIBUTION À LA MISE EN oeUVRE DU PLAN 44

3.1. La priorisation des résultats du plan 44

3.1.1. Les critères d'urgence des projets 44

3.1.2. Les critères d'importance des projets 45

3.1.3. La priorisation des idées de projets 46

3.2. L'établissement de fiches projets et estimation des coûts 46

3.3. La programmation pluriannuelle des investissements (PPI) 46

3.4. Les contraintes financières 49

3.4.1. La mobilisation des ressources financières 49

3.4.2. La réduction du nombre de projets prioritaires 49

3.5. Conditions de mise en oeuvre 50

CONCLUSION 51

BIBLIOGRAPHIE 52

ANNEXES 53

LISTE DES SIGLES ET

ABBREVIATIONS
ANADER : Agence Nationale d'Appui au Développement Rural

BNETD : Bureau National d'Etude Techniques et de Développement

CFP : Centre de Formation Professionnelle

CIE : Compagnie Ivoirienne de l'Electricité

CSU : Centre de Santé Urbain

CNO : Centre Nord Ouest

DGDAT : Direction Générale de la Décentralisation et de l'Aménagement du Territoire

DGDDL : Direction Générale de la Décentralisation et du Développement Local

DGP : Diagnostic Global Participatif

FRAR : Fonds Régionaux d'Aménagement Rural

ONG : Organisation Non Gouvernementale

PACOM : Projet d'Appui à la Conduite d'Opérations Municipales

PAPC : Programme d'Assistance Post-Conflit

PDM : Projet de Développement Municipal

PNRRC : Programme National de Réinsertion et de Réhabilitation Communautaire

PPI : Programmation Pluriannuelle d'Investissement

PPTE : Pays Pauvres Très Endettés

PSCN : Programme du Service Civique National

PSD : Plan Stratégique de Développement

PRODEMIR : Projet de Développement Economique en Milieu Rural

RGPH : Recensement Général de la Population et de l'Habitat

SOPIE : Société d'Opération et de Production Ivoirienne d'Electricité

SODECI : Société de Distribution d'Eau de Côte d'Ivoire

TIC : Technologie de l'Information et de la Communication

ZOPP / PPO : Ziel Orientierte Projekt Planning / Planification des Projets par Objectif

SYNTHÈSE
La Côte-d'Ivoire a opté depuis son accession à l'indépendance pour une politique de
décentralisation progressive et prudente. Après une phase d'expérimentation (1960-1980), le
démarrage effectif a lieu en 1980 avec la mise en place des communes pour aboutir en 1995 à
198 communes sur le territoire.

L'année 2002 marque un tournant décisif dans le processus de décentralisation avec la création de
56 départements et deux districts. La première élection des conseils généraux et de districts a lieu
le 09 juillet 2002. Plusieurs lois importantes ont été votées à l'assemblée nationale notamment :
- la loi n° 2001-476 du 09 aout 2001 d'orientation sur la politique générale de l'administration du
territoire ;

- la loi n° 2001-477 du 09 aout 2001 relative à l'organisation du département ;

- loi n° 2002 - 04 du 03 janvier 2002 portant statut du personnel des collectivités territoriales ;

- la loi n° 2003-208 du 07 juillet 2003 portant transfert et répartition des compétences de l'état
aux collectivités territoriales ;

- loi n° 2003-489 du 26 décembre 2003 portant régime fiscal, financier et domanial des
collectivités territoriales.

Le bilan de la communalisation du pays est positif sur plusieurs aspects. D'abord, concernant
l'urbanisation, elle a permis la modernisation rapide de plusieurs localités du pays qui ont pu
s'équiper en infrastructures de base (collèges municipaux, hôtel de ville, jardins municipaux,
marchés modernes, services de collectes d'ordures, etc.).

Concernant le volet création d'emplois, plus de 10 000 agents municipaux ont été recrutés à
travers tout le pays.

Au plan politique, nous avons constaté l'émergence d'une classe dirigeante s'essayant à l'exercice
du pouvoir local à la tête de ces communes.

Le constat est le même pour les conseils généraux depuis le début de leur fonctionnement en
2003.

Malgré ces acquis, plusieurs problèmes minent le processus de décentralisation en Côte-d'Ivoire.

Il s'agit en autre de l'émiettement territorial, la primauté de l'objectif politique au détriment du
développement, des réticences liées au transfert des compétences et aux mesures
d'accompagnement, de l'absence d'une fonction publique territoriale et de l'absence de formation
des élus locaux et des cadres.

Plusieurs réflexions ont été menées notamment au cours des états généraux de la décentralisation
tenus du 15 au 18 janvier 2007 pour recommander des mesures pour relancer le processus. Il a été
notamment recommandé:

Ø l'information et la participation des citoyens ;

Ø la formation des élus locaux ;

Ø la réalisation effective du transfert des compétences et les mesures d'accompagnement ;

Ø institutionnalisation du statut des agents des collectivités ;

Ø la promotion de la coopération entre les collectivités et l'encouragement au partenariat
extérieur.

La décentralisation constitue aujourd'hui un processus irréversible dans l'organisation

administrative de l'État. Elle exige des populations une participation citoyenne à la gestion des
affaires locales pour leur épanouissement. C'est donc un outil efficace et pertinent de
développement parce qu'elle favorise une meilleure implication des populations dans la définition
des stratégies de développement.

A cet effet, plusieurs conseils généraux rencontrent d'énormes difficultés dans la planification à
long terme de leurs activités impliquant les populations à la base.

Afin d'aider les collectivités territoriales en matière de planification locale, le ministère du plan et
du développement a élaboré et mis à leur disposition un « guide de la planification locale » C'est
le document de référence pour toutes les structures techniques qui appuient les conseils généraux
dans l'élaboration des plans stratégiques de développement.

La planification du développement locale selon ce guide se déroule en sept étapes que nous
pouvons résumer en quatre phases essentielles :

Ø La préparation du processus de planification se déroule selon quatre principaux points:

- Mise en place du dispositif institutionnel de planification ;

- Adoption du programme de planification par l'organe délibérant ;

- Information et sensibilisation des populations ;

- Collecte de données.

Ø La phase de planification et de programmation se déroule en en quatre étapes:

- Le Diagnostic Participatif ;

- La Planification ;

- La mobilisation des ressources ;

- La programmation ;

Ø La phase de mise en oeuvre du plan comprend la phase de la réalisation des projets et celle de
la gestion des réalisations.

Ø Le suivi-évaluation
Le département de Boundiali et son conseil général, à l'instar des autres collectivités territoriales
décentralisées, a depuis son installation le 06 septembre 2002, mené ses activités dans cet
environnement de crise sociopolitique en essayant de satisfaire au maximum les attentes de ses
populations dans divers secteurs d'activité.

Mais en vue de mieux planifier ses activités, le conseil général de Boundiali, avec l'appui de
l'Agence National d'Appui au Développement Rural (ANADER), a élaboré de juillet 2007 à juin
2008 son plan stratégique de développement (PSD) 2009-2018.

Ce plan s'est avéré peu exploitable par manque d'estimation véritable des coûts des projets et une
programmation annuelle manifestement trop ambitieuse au vue du manque des ressources
financières. A cela il faut ajouter le fait que le document ne proposait aucune stratégie concrète
de mobilisation des ressources.

Le conseil général de Boundiali accorde cependant une importance capitale à la mise en oeuvre
de ce PSD malgré ses insuffisances car il a suscité un véritable engouement au sein de la
population locale qui pour la première fois était consultée et a pu exprimer ses besoins.

Nous avons, au cours de cette étude, apporté notre contribution à l'opérationnalisation et à la mise
en oeuvre de ce plan.

Après avoir présenté le processus d'élaboration de ce plan et ses principaux résultats, nous avons
d'abord utilisé la méthode de la matrice d'Eisenhower pour répertorier 28 idées de projets urgents
et importants sur les 114 identifiés.

Nous avons ensuite procédé à l'élaboration des fiches projets pour ces idées de projets. Nous
avons aboutit à 21 projets pour le département. Une programmation pluriannuelle
d'investissement (PPI) pour ces projets a été proposée sur les huit années restantes (2011 à 2018)
pour la mise en oeuvre du plan.

Le coût prévisionnel pour ces 21 projets est d'environ 10 milliards FCFA (15,3 millions d'Euros)
soit une moyenne de financement annuel de 1,25 milliards de FCFA sur 8 ans. Ce montant est
trois fois plus élevé que le budget d'investissement actuel (290 millions de FCFA) du conseil
général constitué du transfert de l'Etat.

Les marges de manoeuvre du conseil général de Boundiali en matière de mobilisation de

ressources financières sont très limitées. En effet, bien que la loi définisse neuf types de
ressources pour le département, il reste encore plusieurs décrets d'application à signer à ce jour
pour mettre en oeuvre cette loi. Ce manque de textes complémentaires empêche par exemple le
département d'emprunter à l'extérieur du pays sans la caution de l'Etat. En plus, la situation du
département Boundiali dans la zone nord pays à peine sortit d'une crise militaro-civile, rend
difficile tout prélèvement de taxes et impôts sur la population et les opérateurs économiques.

Cependant quelques pistes de réflexions ont été proposées au conseil général de Boundiali afin de
lui permettre de mobiliser quelques ressources supplémentaires.
Face à ces difficultés, la mobilisation de toutes les ressources nécessaires pour la réalisation des
21 projets s'avère très improbable. Nous avons donc proposé une réduction du nombre de projets
prioritaires en éliminant surtout les plus coûteux afin que la PPI soit supportable par le budget du
conseil général.

Par ailleurs, au cours de notre étude, nous avons analysé les pratiques actuelles de planification
des activités au niveau des conseils généraux en Côte-d'Ivoire. Nous avons par la suite fait
plusieurs recommandations à l'Etat afin d'améliorer l'élaboration et la mise en oeuvre des plans
stratégiques de développement et des programmes triennaux pour ces collectivités.

INTRODUCTION
Depuis l'avènement des Conseils Généraux en 20021(*), la politique de décentralisation en Côte-
d'Ivoire a connu une évolution significative. En effet, désormais l'initiative et la mise en oeuvre
des actions de développement local sont transférées aux collectivités territoriales décentralisées.
Ces actions de développement local doivent répondre aux aspirations profondes des populations à
la base par une planification participative.

Cette planification locale au niveau des conseils généraux devra intervenir selon deux échelles de
temps complémentaires. Dans un premier temps, une planification sur le long terme, sera réalisé
avec l'appui de structures techniques pour aboutir à l'élaboration d'un plan stratégique de
développement pour le département. Dans un second temps, une planification à cout terme sera
élaborée et mise en oeuvre sous la forme de programmes triennaux glissants et actualisés
annuellement. Ces programmes triennaux proviennent de l'application du plan stratégique de
développement.

Mais à l'observation du fonctionnement de ces conseils généraux, leurs activités sur le terrain
répondent souvent à des considérations politiques, au clientélisme, à l'improvisation ou au
mimétisme. Pour la plupart de ces collectivités, les programmes d'investissement annuels
découlaient de programmes triennaux annuellement remaniés en profondeur et inspirés par le
personnel d'encadrement mis à leur disposition par la tutelle.

Certaines de ces collectivités, après ces premières années d'activités, ont entrepris d'élaborer des
plans stratégiques de développement (PSD) à moyen-long terme en collaboration avec des
bureaux d'études spécialisés et ces PSD devaient servir de boussoles pour leurs actions de
développement futures dans leurs départements respectifs. Mais à ce niveau également, les
processus d'élaboration de ces plans développement se sont avérés complexes et n'ont pas
toujours impliqués les populations à la base.

L'exploitation des PSD qui ont étés finalisés comme celui du département de Boundiali élaboré
avec le concours de l'ANADER (Agence Nationale pour le Développement Rural), pour la
planification des activités s'avèrent impossible car manquent notamment les estimations des coûts
des projets et de calendriers d'exécution.
Le conseil général de Boundiali accorde cependant une importance capitale à la mise en oeuvre
de son plan stratégique de développement 2009-2018 malgré ses insuffisances car il a suscité un
véritable engouement au sein de la population locale qui pour la première fois était consultée et a
pu exprimer ses besoins.

Quel bilan pouvons-nous faire à ce jour du processus de décentralisation en Côte-d'Ivoire ?

Quelle est l'importance de la planification des activités au niveau des conseils généraux du pays ?
Quels sont les outils de planification que l'Etat a mis à la disposition de ces collectivités ? Quelle
est la réalité des pratiques de planification de ces conseils généraux et quelles recommandations
pour l'amélioration de ces pratiques ? Concernant le conseil général de Boundiali, quelles
contributions apporter à son PSD pour le rendre opérationnel et faciliter sa mise en oeuvre ?

L'objectif de ce mémoire sera donc de mener une réflexion sur ces interrogations. Nous allons
dans un premier temps faire une analyse stratégique du processus décentralisation en Côte-
d'Ivoire. Ensuite nous ferons l'état des lieux de la planification locale des activités des conseils
généraux du pays et apporterons notre contribution pour l'amélioration de cette pratique. Enfin
pour le plan stratégique de développement 2009-2018 du département de Boundiali, nous
présenterons et analyserons ses résultats, et apporterons nos contributions pour sa mise en oeuvre
effective à travers une priorisation des projets, une évaluation financière de leurs coûts et une
stratégie de mobilisation des ressources.

PREMIÈRE PARTIE: LA
DECENTRALISATION: QUEL
BILAN EN COTE-D'IVOIRE ?

GENERALITES
En Côte-d'Ivoire, à l'instar de plusieurs pays indépendants dans le monde, l'autorité de l'Etat
s'exerce à travers plusieurs modes de gestion sur toute l'étendue du territoire national.

Dans cette gestion, deux modes essentiels se côtoient tant bien que mal depuis plusieurs
décennies. Il s'agit de:

- La déconcentration administrative

C'est un système de gestion, dans le cadre duquel sont créés et mis en place des services
administratifs relevant hiérarchiquement de l'administration centrale, dont ils sont le
démembrement et le prolongement. Ces services sont délocalisés sur l'ensemble du territoire
national et dirigés par des responsables nommés.
- La décentralisation

La décentralisation est un système de gestion dans le cadre duquel, des pouvoirs propres sont
conférés à une entité distincte de l'administration centrale.

- Elle est technique quand elle concerne les établissements publics.

- Elle est territoriale quand il s'agit des collectivités décentralisées.

La décentralisation territoriale consiste pour l'Etat à transférer à des organes élus, des
compétences qu'ils exercent sur leur ressort territorial. Les collectivités territoriales sont dotées de
la personnalité morale, de l'autonomie financière et de compétences qu'elles gèrent librement sur
le ressort territorial qu'elles administrent.

Selon le professeur René DEGNI-SEGUI : « La décentralisation est le procédé technique qui

consiste à conférer des pouvoirs de décision à des organes locaux, autonomes, distincts de ceux
de l'Etat. Ces organes locaux, appelés autorités décentralisées, règlent les problèmes d'intérêt
local, tandis que l'autorité centrale prend en charge ceux présentant un intérêt national. Ainsi,
les problèmes intéressant la commune ou le département sont réglés par leurs propres
représentants respectivement le Maire ou le Président du Conseil Général. La décentralisation
appelle l'idée d'autonomie [.,.] Cette autonomie se matérialise dans la personnalité juridique
reconnue à la collectivité décentralisée et qui implique un transfert de pouvoir à une
personnalité publique, autre que l'Etat et inférieur à celui-ci. De cette définition, il est clair que
le Conseil Général est la personne morale chargée de la gestion du Département».

Nous allons au cours de notre mémoire, nous intéresser particulièrement à ce second mode de
gestion qu'est la décentralisation.

La notion clé qui revient dans ce mode de gestion est le transfert de compétence qui se définit
comme l'aptitude d'une autorité administrative ou judiciaire à procéder à certains actes dans des
conditions déterminées par les lois et règlements. Le transfert veut dire ici cession, transmission
ou encore dévolution. Le transfert de compétences est donc la transmission, la cession et la
dévolution d'un pouvoir d'agir ou d'établir des actes à caractère administratif.

Il s'agit en fait pour l'Etat, de confier à des collectivités territoriales, dans le cadre de la mise en
oeuvre de la politique de décentralisation, le soin de détenir et de gérer en ses lieux et place, des
compétences initialement détenues et gérées par des services publics centraux ou déconcentrés,
en vertu des attributions des Ministères dont ces derniers relèvent.

Ce transfert de compétences aboutit à une recentralisation des missions de l'État et des

Ministères, qui désormais gèrent les questions purement régaliennes et réalisent les projets
d'envergure nationale.

Chaque Ministère a désormais pour mission, de réglementer, de définir les normes et procédures
transversales, de suivre et contrôler leur application, de superviser, de coordonner, mais aussi de
réaliser les projets, travaux et équipements d'intérêt national qui structurent le territoire et
constituent les fondements de son aménagement.

Pour bien analyser le processus décentralisation en Côte-d'Ivoire dans cette première partie de
notre mémoire il importe d'abord de comprendre son bien fondé et les enjeux de ce mode de
gouvernance pour notre pays.

Au plan politique :

- permettre aux populations directement concernées de participer concrètement à la gestion des

affaires locales et à la prise en main de leur développement (choix des hommes et des projets);

- permettre aux hommes politiques d'accéder à des postes électifs infra nationaux pour exercer le
pouvoir, mais aussi pour étendre et consolider sur le territoire national, l'influence des partis
politiques dont ils sont issus.

Au plan administratif :

- rapprocher l'administration des administrés et la rendre ainsi plus accessible, plus humaine et
capable de réagir plus promptement aux sollicitations des populations ;

- réorganiser l'administration du territoire à travers deux administrations parallèles et

complémentaires: l'administration déconcentrée qui précède et accompagne l'administration
décentralisée.

Au plan économique :

- mettre en place les équipements d'infrastructures et de superstructure et les maintenir en bon état
de fonctionnement ;

- favoriser le développement des activités économiques, promouvoir l'emploi et lutter contre la

pauvreté.

En termes d'aménagement du territoire :

- contrebalancer l'hyper pouvoir attractif de la ville d'Abidjan tout en consolidant sa vocation

économique ;

- redistribuer l'activité économique et l'emploi sur toute l'étendue du territoire national, en faisant
des chefs-lieux de départements et de régions des pôles de développement économique
délocalisés ;

- ralentir l'exode rural, promouvoir le développement rural, redistribuer les flux migratoires et
mieux répartir la population nationale sur l'ensemble du territoire national ;
- renforcer et consolider l'armature territoriale nationale par le développement du réseau urbain et
des réseaux sectoriels d'équipement, ainsi que par l'apport d'un minimum de bien être dans toutes
les parties habitées du territoire national.

LES GRANDES ETAPES DE LA

DECENTRALISATION EN CÔTE-
D'IVOIRE
Le processus de décentralisation en côte d'ivoire peut se résumer en cinq grandes phases :

Ø Le début de la communalisation

Cette période située avant l'indépendance, a connu création de trois catégories de communes:

- les communes mixtes dotées de Conseils Municipaux en partie élus et en partie nommés, avec à
leur tête des Maires désignés par l'autorité de tutelle (Grand-Bassam en 1914 et Abidjan en
1915) ;

- les communes de moyen exercice, dirigées par des Conseils Municipaux élus, ayant à leurs têtes
des Administrateurs-Maires désignés par le pouvoir central (Abengourou, Agboville, Daloa,
Dimbokro, Gagnoa et Man créées en 1955) ;

- les communes de plein exercice administrées par des conseillers municipaux élus et des Maires
élus. En 1960, seules les villes d'Abidjan et de Bouaké avaient ce statut.

Ø L'expérimentation (1960-1980)

Bien que l'article 68 de la première constitution prévoyait la création de collectivités territoriales,

ce n'est qu'en 1978 et en 1980 que le processus sera véritablement lancé. Cette phase
d'expérimentation de la décentralisation avait pour but d'observer les problèmes liés au
fonctionnement des premières communes mises en place avant de l'étendre à l'ensemble du pays.
Cette expérimentation a donc inspiré les deux premières lois de base de la communalisation (la
loi n°78-07 du 9 janvier 1978 et la loi n°80-1182 du 17 octobre 1980).

Ø Le démarrage de la décentralisation (1980-1995)

Cette période est celle du démarrage effectif de l'opération de communalisation du pays qui va
aboutir à la création et l'ouverture des 198 communes supplémentaire et la mise à leurs
dispositions de moyens financiers, humains, techniques et matériels, ainsi que des instruments
administratifs et juridiques2(*).
Ø Création de nouvelles collectivités supra communales (1995-2002)

A partir de 1995 apparaît la volonté politique de donner une impulsion nouvelle à la politique de
décentralisation en l'élargissant et à l'approfondissant, par le biais de la communalisation totale du
territoire national et par la création de nouvelles collectivités supra communales.

La politique de décentralisation de 1993 à 1999 envisageait en effet d'étendre la communalisation

par la création des communes rurales, mais aussi d'ériger les régions en collectivités
décentralisées.

La stratégie de décentralisation et d'aménagement du territoire, adoptée par la table ronde des

bailleurs de fonds de la Côte-d'Ivoire organisée en 1997 à Yamoussoukro, a formalisé cette
politique qui n'a pu être mise en oeuvre à cause du coup d'état survenu dans le pays le 24
décembre 1999.

A partir de 2000, apparaît une nouvelle politique de décentralisation qui envisage d'aller encore
plus loin que la précédente dans l'élargissement et dans l'approfondissement de la
décentralisation.

Un Comité National de développement des Collectivités Locales, et une Direction Générale de la

Décentralisation et de l'Aménagement du Territoire(DGDAT) sont mises en place. Un deuxième
atelier sur le transfert de compétences est organisé en 2001 et par la suite trois (3) importantes
lois ont été adoptées par l'assemblée nationale.

Il s'agit de :

- la loi n° 2001-476 du 09 aout 2001 d'orientation sur la politique générale de l'administration

du territoire ;

- la loi n° 2001-477 du 09 aout 2001 relative a l'organisation du département ;

- loi n° 2002 - 04 du 03 janvier 2002 portant statut du personnel des collectivités territoriales.

Ces trois lois ont permis de mettre le cadre institutionnel pour l'avènement effectif des
départements comme collectivités territoriales décentralisées.

Ø L'avènement des conseils généraux depuis 2002

Cette phase est marquée par l'élection des conseils généraux le 09 juillet 2002 et la disparition des
Fonds Régionaux d'Aménagement Rural (FRAR) anciennement logés au ministère du plan et qui
intervenaient en dehors du territoire communal. Les activités de ce fonds sont confiées aux
départements et aux districts.

A cet effet, 56 départements et deux districts ont été dotés de personnalités juridiques à travers
ces élus locaux. Le fonctionnement de ces nouvelles collectivités territoriales a largement modifié
le paysage de la décentralisation en Côte-d'Ivoire.
Deux autres lois essentielles ont été votées par l'assemblée nationale:

- la loi n° 2003-208 du 07 juillet 2003 portant transfert et répartition de compétences de l'état

aux collectivités territoriales ;

- loi n° 2003-489 du 26 décembre 2003 portant régime fiscal, financier et domanial des
collectivités territoriales.

Plusieurs décrets d'application ont été signés pour consacrer le transfert des compétences de
certains ministères au profit des conseils généraux (Annexes 1 et 2).

Mais vu les difficultés constatées de manière générale au niveau des collectivités en Côte-d'Ivoire
et en particulier au niveau des conseils généraux, le Ministère de tutelle, en collaboration avec
tous les partenaires impliqués, a organisé du 15 au 18 janvier 2007, les « ETATS GENERAUX
DE LA DECENTRALISATION EN COTE-D'IVOIRE ». Ces états généraux ont permis de faire le
diagnostic du processus en cours, d'en faire le bilan et des recommandations importantes.
(Annexe 3).

Enfin, cette phase à été marquée par une création massive de nouvelles communes et de
nouveaux départements. En effet, par de nouveaux décrets3(*) le nombre de départements est passé
de 56 à 80 et le nombre de communes dans le pays est passé de 198 à 1008 consacrant ainsi la
quasi-communalisation du territoire.

ANALYSE DU PROCESSUS DE
DECENTRALISATION EN COURS AU
NIVEAU NATIONAL
Pour cette analyse, nous allons aborder les acquis du processus ainsi que les problèmes qui y
subsistent et nous terminerons par certaines propositions.

1.1. Les acquis du processus

Les acquis du processus de décentralisation doivent être analysés au niveau des communes et au
niveau des départements et districts.

1.1.1. Au niveau des communes

Les communes sont les premières collectivités territoriales décentralisées mises en place dans le
processus de décentralisation en Côte-d'Ivoire. La création de communes à travers le pays a
permis l'évolution rapide de plusieurs localités du pays qui ont pu s'équiper en infrastructures de
base (collèges municipaux, hôtel de ville, jardins municipaux, marchés modernes, services de
collectes d'ordures, etc.). En termes de la création d'emplois, plus de 10 000 agents municipaux
ont été recrutés à travers tout le pays.

Au plan politique, nous avons constaté l'émergence d'une classe dirigeante s'essayant à l'exercice
du pouvoir local à la tête de ces communes.

A travers cette communalisation, les populations locales ont aussi pris conscience de leurs
responsabilités et de leurs pouvoirs à travers l'élection des conseils municipaux et constatent le
rapprochement de l'administration qui établit localement les actes d'état civil, de mariages, de
décès, etc.

1.1.2. Au niveau des départements et districts

L'élection des conseils généraux en juillet 2002 a été très vite contrariée par l'avènement de la
crise sociopolitique du 19 septembre 2002. En effet, dix neuf (19) départements sur les cinquante
six (56) ont vu leur territoire assiégé et inaccessible de 2002 à 2005. La situation de crise et les
dépenses militaires y afférentes n'ont pas permis à l'état de doter ces nouvelles collectivités
territoriales décentralisées de moyens financiers conséquents.

Toutefois, les conseils généraux ont pu fonctionner et ont réalisé beaucoup d'infrastructures
sociales sur leur territoire dans divers domaines (éducation, santé, électrification, entretien
routier, etc.) conformément à la loi sur transfert de compétence. Nous avons assisté également à
la création d'emplois à travers le recrutement d'agents dans ces collectivités.

Enfin, il est à noter une bonne appropriation des conseils généraux par les populations ivoiriennes
car elles reconnaissent en eux de véritables outils de développement capable de transformer leur
territoire.

1.2. Les faiblesses de la décentralisation en Côte-d'Ivoire

Malgré ces acquis du processus de décentralisation en Côte-d'Ivoire, plusieurs problèmes restent

à résoudre pour l'améliorer. La décentralisation a été instituée en Côte d'Ivoire sans que les
autorités centrales n'aient établi le bilan de la politique de déconcentration. De ce fait, la faible
attention accordée à la réflexion préalable devant conduire à un débat national, pour une
meilleure compréhension de ce mode d'administration, a constitué un véritable handicap initial.

Ø L'émiettement territorial

De plus en plus, des localités sont érigées en collectivités territoriales (communes et

départements) sans respecter les critères définis par les textes en vigueur notamment les limites
qui ont été portées à 7km de rayon alors qu'initialement elles étaient à 10km et atteignaient
parfois 15km. Par ailleurs, des localités sont érigées en collectivités sans tenir compte de la
configuration territoriale et sociologique des pays ruraux et villages-centres.

Cet émiettement territorial actuel, illustré par l'existence de 1008 Communes, 80 départements, 2
districts et 19 régions, constitue un obstacle majeur à la dévolution au niveau local de
compétences réelles.

De fait, en raison de leur cadre territorial étroit, leur poids démographique faible, leurs ressources
insuffisantes et leurs faibles potentialités économiques, les collectivités ne peuvent qu'être
confrontées à de sérieuses difficultés dans leur gestion, a fortiori leur développement.

A l'observation, le souci de promouvoir une administration de proximité a entraîné

corrélativement la mise en place de structures juxtaposées dont la viabilité reste encore
problématique. De nombreuses contestations surviennent donc à la création de nouvelles
collectivités territoriales ou de nouvelles circonscriptions administratives. Les efforts, par la suite,
sont plus orientés au règlement des conflits qu'à la gestion de projets pour le développement.

Ø Les réticences liées au transfert des compétences et aux mesures d'accompagnement.

Théoriquement, la loi et les textes juridiques subséquents prévoient le transfert des compétences
de l'État aux collectivités territoriales. La loi n°85-582 du 29 Juillet 1985 et la loi n° 2003-208 du
07 juillet 2003 portant transfert et répartition de compétences de l'état aux collectivités
territoriales et des décrets d'application restent explicites à cet égard. Cependant, dans la pratique,
des ministères semblent peu disposés à rendre ce transfert effectif.

Au demeurant, les ressources financières nécessaires pour assurer les charges au niveau local sont
insuffisantes quand elles ne sont pas simplement inexistantes. De nombreuses collectivités ne
peuvent disposer de ressources propres satisfaisantes, eu égard au faible niveau d'activités menées
et surtout à la difficile définition ou application d'une fiscalité locale concrète.

Il est à noter également l'absence de mécanisme au niveau de l'état en vue de favoriser la

recherche de financements extérieurs par les collectivités territoriales (notamment sous forme de
prêts).

Ø L'absence d'une fonction publique territoriale

En dehors de quelques agents administratifs et financiers mis à la disposition des Collectivités par
l'État, la plupart des agents sont recrutés directement par les élus. Ce mode de recrutement
comporte un réel risque de politisation du service public local. Les agents ne sont pas toujours
retenus sur la base de la qualification et de la compétence.

La pérennité de l'emploi pour un agent est directement lié aux aléas des changements politiques et
ne favorise pas l'institution de services locaux professionnels, performants, respectueux des
règles de droit, de l'éthique et de la déontologie en termes de gestion publique.

Ø Absence de formation des élus locaux

Les élus locaux ne sont généralement pas formés à la complexité et à la délicatesse de leur
mission de gestion des collectivités au bénéfice du développement local. Ils sont pour la plupart
préoccupés par des motivations électoralistes, qui ne favorisent pas les mécanismes de
concertation et de consensus pour la vitalité et la pertinence de l'action locale.

SOLUTIONS POUR AMELIORER LA

DECENTRALISATION EN COTE-
D'IVOIRE
Pour que la décentralisation puisse être véritablement au service du développement, plusieurs
réflexions ont été menées notamment au cours des états généraux de la décentralisation tenus du
15 au 18 janvier 2007(voir les recommandations en annexes). Nous résumons ici les points
essentiels de ces recommandations, des analyses d'autres intellectuels et notre contribution
personnelle sur le sujet.

Ø L'information et la participation des citoyens

Tout d'abord, il est nécessaire et primordial de favoriser l'appropriation du concept de la

décentralisation par les populations. Une réelle connaissance, la compréhension et la prise de
conscience des enjeux et des perspectives de ce processus sera un atout à son succès.

Les stratégies de mise en oeuvre doivent également être communiquées aux citoyens pour leur
adhésion et leur participation individuelle et collective.

Ø La Formation des élus locaux

La formation des élus locaux constitue une priorité absolue pour la réussite de la décentralisation.
Ils doivent être davantage conscients de leurs responsabilités dans le développement local et être
aptes à les assumer.

Des sessions de formation financées par l'État et les associations des Collectivités territoriales
ainsi que par les partenaires au développement peuvent contribuer à l'amélioration des
performances des élus locaux. Il s'agit pour eux non seulement de maîtriser la gestion locale mais
aussi et surtout d'être attentifs à l'environnement national et international, avec ses opportunités et
ses évolutions.

Ø La réalisation effective du transfert des compétences et les mesures d'accompagnement

Il est urgent de procéder à l'application des textes pour que les administrations de l'État
transfèrent effectivement les compétences qui doivent l'être aux collectivités territoriales. Cela
passe nécessairement par l'application des lois sur la question, la signature de tous les décrets
d'application et des arrêtés ministériels complémentaires et leurs applications effectives.

Au demeurant, l'une des solutions à l'efficacité des collectivités demeure l'allocation de

ressources budgétaires suffisantes par l'État et la collecte de ressources propres en application de
la loi sur le régime foncier, fiscal et domanial de ces collectivités.

Ø Institutionnalisation du statut des agents des collectivités

La qualité, la continuité et l'efficacité du service public local commande la mise en place d'une
fonction publique locale appropriée. Il s'agira d'assurer la sécurité juridique et sociale d'agents
permanents, bénéficiaires d'une formation adéquate pour conduire le développement local. Il faut
soustraire les agents des collectivités aux pressions, menaces et incertitudes politiques.

A cet effet plusieurs projets de décrets portant sur le statut du personnel des collectivités
gagneront à être adoptés rapidement par le gouvernement et mis en application par les
collectivités.

Aux côtés des élus, certes sous leur autorité mais dans le respect du droit, les agents doivent
accomplir leurs missions avec professionnalisme. Le service public local doit être assuré, au
bénéfice de l'ensemble des populations et des usagers, sur la base de la neutralité, de l'impartialité
et de l'égalité. Des filières ou centres de formation peuvent donc être créés pour les agents
destinés à travailler dans les collectivités décentralisées.

Ø La promotion de la coopération entre les collectivités et encouragement au partenariat

extérieur

Des jumelages peuvent également être institués afin de permettre à des Collectivités mieux dotées
d'accompagner celles qui sont déshéritées dans leur développement.

Pour cela, les modalités de la Coopération entre les Collectivités devront faire l'objet d'une étude
associant, la tutelle et les collectivités à travers les élus locaux et les élites locales ainsi que les
partenaires au développement.

Au-delà de la Coopération inter-collectivités au niveau national, la décentralisation facilite aussi

les relations directes avec l'environnement international. Des actions de partenariat peuvent donc
être entreprises pour ouvrir des opportunités de projets en vue du développement local. Il
appartient à l'État de créer les conditions favorables à la recherche de ce partenariat à travers la
stabilité nationale et l'entretien de liens d'amitié, de solidarité et de confiance avec l'extérieur.

Conclusion partielle sur le processus de décentralisation

La décentralisation constitue aujourd'hui un processus irréversible dans l'organisation

administrative de l'État. Elle exige des populations une participation citoyenne à la gestion des
affaires locales pour leur épanouissement. Il s'agit véritablement de transférer des responsabilités,
les moyens et non uniquement des problèmes.
Le département de Boundiali et son conseil général, à l'instar des autres collectivités territoriales
décentralisés, a depuis son installation le 06 septembre 2002, mené ses activités dans cet
environnement en essayant de satisfaire au maximum les attentes de ses populations.

Nous allons ici présenter ce département et son conseil général, ensuite nous ferons un bilan
succinct de son fonctionnement et des difficultés particulières rencontrées au cours de ce premier
mandat.

LE DEPARTEMENT DE BOUNDIALI
ET SON CONSEIL GENERAL

1.3. Le département de Boundiali

Depuis le Décret N° 2008-115 du 06 mars 2008, le département de Boundiali a été scindé en

deux avec la création du département de Kouto. Mais jusqu'à ce jour, ces deux départements sont
gérés par un seul conseil général. Donc pendant toute cette étude, nous considérerons le
département de Boundiali sous son ancienne formule.

1.3.1. Un carrefour stratégique mais excentré de la capitale,

Crée par le décret n° 69-241du 09 Juin 1969 le Département de Boundiali s'étendait jusqu'à la
zone de Tengréla et comptait à cette époque dix (10) cantons. Aujourd'hui, il ne compte plus que
les Sous-préfectures de Boundiali, Kasséré, Gbon, Kouto et Kolia pour sept (7) cantons. Mais
depuis le 06 Octobre 2005 le Gouvernement par décret a créé quatre nouvelles sous-préfectures
qui ont commencé à fonctionner au mois d'avril 2008. Ce sont les sous-préfectures de Ganaoni,
de Sianhala, de Siempurgo et de Blésségué. Le département comprend à ce jour cinq
communes urbaines fonctionnelles et dix communes rurales non encore fonctionnelles.

Le Département de Boundiali est situé dans la partie septentrionale de la Côte-d'Ivoire à 731Km

d'Abidjan. Il est limité au Nord par le Département de Tengréla, au Sud par ceux de Séguéla et
Mankono, à l'Ouest par le Département d'Odienné et enfin à l'Est par celui de Korhogo. C'est un
carrefour stratégique permettant de relier facilement tous ces départements environnants.

Au plan administratif, il fait partie de la grande région des savanes dont le chef lieu de région est
Korhogo.

Au plan géographique, le Département dont la surface est de 8466km², est situé entre la longitude
6° et 7° Ouest et les longitudes 9°, 10° et 30° Nord. A l'exception de la Sous-préfecture de
Kasséré située en partie dans le bassin du Bandama, le Département de Boundiali est largement
dominé et drainé par le bassin du fleuve Niger à travers les affluents que sont la Bagoué et le
Niangbé.
 1.3.2. Populations et activités économiques

a. Une population jeune et multiethnique

Selon les données issues du recensement général des populations et de l'habitat (RGPH) de 1998,
la population était estimée à 163 425 habitants et repartie sur 112 localités. Jadis les populations
de Boundiali étaient principalement constituées de Senoufo. Puis au fil du temps, d'autres peuples
notamment les malinkés sont arrivés et ont formés avec les senoufo le peuple de Boundiali.

Aujourd'hui encore, les deux grands groupes linguistiques dans le département sont les senoufo
avec environ 75% de la population établie au Nord et au Sud-Est et les malinkés estimés à 20%
qui vivent au centre et à l'ouest du département.

D'autres peuples notamment les peulhs cohabitent harmonieusement avec les autochtones du
département
b. Des activités économiques variées

Le département de Boundiali regorge de nombreux atouts (économique, social et culturel)

favorables à son développement rapide et efficace.

En effet, le dévouement de la population à mener les travaux liés à la terre et les aménagements
hydro-agricoles, la présence de parcs et de ranchs, dénote que le département de Boundiali
appartient à une zone fertile de savane. Le climat de type soudanais est marqué par une alternance
nette de saisons sèche et pluvieuse. Ces paramètres naturels permettent au département de
Boundiali d'avoir des activités économiques liées à l'agriculture, à l'élevage et au tourisme.

Ø l'agriculture

L'agriculture est la principale activité de la population. Le coton et l'anacarde sont les principales
cultures de rente du département, ce qui a permis à la Compagnie Ivoirienne du Coton de doter le
département de deux(2) usines d'égrenage du coton. Le coton représentait en 2001 environ 46%
des terres cultivées dans le département.

Les autres cultures concernent la mangue, le riz, le mil, le fonio, le maïs, l'igname, l'arachide, le
sorgho et la production de miel. Ces produits vivriers améliorent également les revenus des
paysans.

Ø l'élevage

L'élevage est pratiqué par toute la population en général mais particulièrement par les peulhs qui
le font dans un but commercial. Cet élevage (bovin, caprin et volaille) connaît un réel essor grâce
à l'existence de nombreux parcs et ranch de la palée (situé entre Guinguéréni et Nondara).

Ø le tourisme

Le département de Boundiali, situé dans la partie septentrionale de la Côte d'Ivoire, appartient à

la zone dite des savanes. Il est caractérisé par un riche patrimoine touristique. En effet, le peuple
senoufo est mondialement reconnu pour ses potentialités touristiques dont le rite initiatique au
poro reste le plus médiatisé. Le poro est une pratique ancestrale qui marque le passage d'un stade
(celui de la non initiation ou de la nativité) au stage supérieur de la connaissance ou on apprend
réellement à comprendre la relation entre l'homme et la nature, entre les faits et les créatures
divines. Le poro est aussi un contrat social établi entre la société et l'individu qui l'accepte pour le
reste de sa vie.

A côté du poro, nous pouvons citer comme faisant partie du riche tissu touristique de Boundiali,
les danses traditionnelles (le N'goron, le Kapagatchan, le Didadi et autres).

L'existence de forêts sacrées à travers tout le département, de hauts fourneaux d'où les forgerons
produisaient le fer pour la fabrication des outils agricoles (daba, coupe-coupe, et autres armes
blanches), de tisserands artisanaux, de cordonniers locaux font du département de Boundiali une
destination touristique à exploiter dans les années à venir.
Les complexes hôteliers dont les plus célèbres sont le « Le Dalaba » et « L'Or blanc » de
Boundiali constituent des atouts supplémentaires qui renforcent le dispositif du département.
Nous pouvons ajouter également que Boundiali représente un grand espoir touristique de par la
variété et l'abondance de la faune et sa flore aquatique favorisés par les forêts classées étendues le
long de la rivière Bagoué.

1.3.3. Les infrastructures socioéconomiques du département en

chiffres

Le département de Boundiali regorge d'infrastructures socioéconomiques dans tous les domaines

mais celles-ci sont en nombre insuffisant pour les besoins de la population et très souvent en
mauvais état. Nous vous donnons ici quelques chiffres clés du département.

- 1 935Km de routes en terre (dont la plupart en mauvais état) et 48 km de bitume.

- 35 structures sanitaires dont : (1 hôpital général, 1 médico-scolaire, 1 clinique, 1 maternité, 17

centres de santé ruraux, 9 dispensaires ruraux et 5 centres de santé urbain)

- 5 écoles maternelles publiques;

- 111 écoles primaires publiques;

- 6 établissements secondaires dont 1 collège privé ;

- 27 localités électrifiées sur 112 soit 24, 10 % des localités; seulement 3,5 % de la population est
connectée à l'électricité

- 208 pompes d'hydraulique villageoise dont 60% fonctionnelles ;

- 5 Châteaux d'eau (Boundiali, Gbon, Kolia, Kouto, Kasséré) ;

- 25 barrages hydro-agricoles dont 3 aménagés pour les activités pastorales avec une superficie
totale en aval de 1 250 ha ;

- 1 central téléphonique automatique de 400 lignes ;

- 1 aérodrome non bitumé au Chef lieu du département ;

- 7 hôtels de 147 chambres au total (100 chambres climatisées dont 12 avec vidéos et 47
chambres ventilées).

1.4. Le Conseil Général de Boundiali

 1.4.1. Organisation et Compétences

a. Organisation

La loi N° 2001-477 du 09 Août 2001 relative à l'organisation des Départements a entraîné le 06

septembre 2002 la mise en place du Conseil Général du Département de Boundiali qui a pour
actuel et premier Président le Dr KONE Dramane.

Dans le contexte de crise politico-militaire survenue le 19 septembre 2002, il avait été délocalisé
provisoirement à Abidjan en zone 4c avant d'ouvrir son siège à Boundiali au mois de mars 2005.
Le Conseil Général de Boundiali est doté de la personnalité morale et de l'autonomie financière.
Il fonctionne aujourd'hui à travers quatre organes principaux:

Ø Le Conseil Général

C'est l'organe délibérant du département et selon la loi n°2001-477 du 09 Août 2001 relative à
l'organisation des départements et du décret n° 2002-147 du 11 Mars 2002 fixant le nombre de
conseillers généraux par département, il comprend 34 conseillers et se compose de six
commissions permanentes qui sont chargées des questions qui relèvent de leurs compétences
respectives :

- la Commission de Planification, Développement et Coopération Centralisée ;

- la Commission Budget et Finances ;

- la Commission Environnement, Santé publique et Action Sociale ;

- la Commission Equipement, Infrastructures et Transport ;

- la Commission Sécurité et Protection Civile.

- La Commission Education, Formation et Culture.

Ø Le bureau du Conseil Général

Le bureau du conseil général est dirigé par le Président du conseil général, comme l'indique
l'article 85 de la loi n°2001-477 du 09 Août relative à l'organisation du département. Il est
composé d'un Président et de quatre Vice- Présidents. Le Bureau du Conseil Général du
département de Boundiali a pour attributions:

- d'établir l'ordre du jour des réunions du conseil ;

- de préparer le budget du département et le suivi de son exécution ;

- de suivre le recouvrement des recettes du département ;

- de préparer le programme des opérations et des actions de développement du département ;

- d'émettre un avis favorable à l'engagement par le président du conseil général, conformément

aux dispositions de la loi portant régime financier des départements ;

- de suivre les opérations préliminaires à l'attribution d'un marché et d'approuver certains marchés
conformément au code des marchés publics.

Ø Le Président du Conseil

La tête de la liste déclarée vainqueur aux élections est de droit président du Conseil Général du
Département. Le président est l'organe exécutif au sein du Conseil Général. A ce titre :

- Il prépare et exécute les délibérations du conseil général ;

- il est l'ordonnateur des dépenses et des recettes du département,

- il est le chef des services du département;

- il gère le domaine du département et exerce, à cet effet, les pouvoirs de police afférents cette
gestion;

- il est le représentant du département et assure la coordination des activités entre les organes du
conseil et les différents services du département.

Ø Le Comité Economique et Social départemental

Ce comité est l'organe consultatif du département. Comme l'indiquent les articles 80 et 81 de la

loi n°2001-477 du 09 Août 2001 relative à l'organisation du département, un comité économique
et social départemental est créé dans le département.

Il est composé de personnes représentatives des activités économiques, sociales, culturelles et

scientifiques du département, des représentants des associations de développement d'élus locaux,
ainsi que de personnalités reconnues pour leur compétence.

Le Comité Economique et Social départemental de Boundiali comprend 14 membres nommés par

le Président du conseil général du Département. Il est composé d'un Président, d'un vice-
Président, de deux secrétaires et de dix membres. Il se réunit au moins deux fois par an, sur
convocation du Président pour donner son avis sur toute matière ; soit sur saisine du Président du
Conseil Général du Département ; soit de sa propre initiative ; soit à la demande du conseil
général. Il est obligatoirement consulté pour donner son avis sur les budgets annuels, le plan de
développement départemental et ainsi que sur les plans d'aménagement départemental et sur les
propositions d'entente interdépartementale.

b. Les Compétences
Dans le respect de l'intégrité territoriale, de l'autonomie et des attributions des autres collectivités
territoriales et en harmonie avec les orientations nationales, le Conseil Général de Boundiali a
pour compétence, conformément à la loi n° 2003-208 du 07 juillet 2003 portant transfert et
répartition de compétences de l'état aux collectivités territoriales:

- la gestion de la voirie départementale et la réalisation des travaux d'équipement rural ;

- la création et la gestion d'infrastructures scolaires et sanitaires ;

- la promotion de son développement économique, social et culturel ;

- la sécurité et la protection civile ;

- L'environnement, la santé publique et l'action sociale.

1.4.2. Les Différents Services

En dehors des organes exécutifs du Département (Conseil Général), il faut signaler que le
fonctionnement du Département est pour l'instant assuré par cinq services à savoir :

- le Secrétariat Général ;

- la Direction des Services Techniques et des Moyens Généraux ;

- la Direction des Affaires Socioculturelles et de la Promotion Humaine ;

- la Direction des Services Financiers et comptables ;

- la Paierie Départementale.

L'ensemble des services du Département (Conseil Général) de Boundiali qui compte à ce jour 20
agents est coordonné par le secrétaire général. (Annexe 4).

Ø Le Secrétariat Général

Le secrétariat général est le service qui est placé à la tête des autres services du département. Il
est chargé de l'organisation générale du travail et du fonctionnement de l'administration.

En effet, tenu par un fonctionnaire affecté par l'administration centrale et ayant la qualité
d'administrateur civil, le secrétariat général est le principal coordonnateur de toutes les affaires
relevant de la compétence du conseil général. Pour mener à bien cette tâche, le Secrétaire Général
est chargé sous l'autorité du président du conseil général des tâches suivantes:

- La conception et la coordination des activités des services départementaux ;

- La préparation et le suivi des décisions du président ;

- L'élaboration des travaux des organes du conseil général et le suivi de l'exécution de leurs
décisions ;

- Mission de communication et de suivi avec les populations et les services extérieurs.

Ø La Direction des Services Techniques et des Moyens Généraux

Aucun décret ministériel ne définit les attributions des services des conseils généraux de
Département. Conformément à l'article 147 de la loi n°2001-477 d'Août 2001, portant
organisation du département, les services des départements fonctionnent sur la base des textes
régissant l'organisation des communes.

Cette direction est tenue par un fonctionnaire affecté par l'administration centrale et ayant la
qualité d'ingénieur des travaux publics pour en assurer la gestion administrative et technique.

Cette direction est chargé de :

- l'évaluation des infrastructures de développement ;

- la conception et l'étude des plans et devis estimatifs et quantitatifs des infrastructures de

développement à réaliser ;

- l'élaboration et suivi des procédures des dossiers d'appel d'offres et des conventions de travail ;

- le suivi de l'exécution des marchés publics et des conventions de travail ;

- la gestion du patrimoine.

Ø La Direction des affaires sociales, culturelles et de la promotion humaine

La direction des affaires sociales, culturelles et de la promotion humaine est dirigée par un
fonctionnaire d'Etat. En effet cette direction, à travers des actions d'assistance et d'encadrement,
permet à la collectivité d'être plus proche et d'être à l'écoute des populations pour mieux cerner et
satisfaire leurs besoins.

La DASCPH est une Direction essentielle car elle gère la plupart des compétences transférées au
conseil général, et touchant au bien-être des populations.

Ø La Direction Financière et Comptable

A l'instar des autres services départementaux, les services financiers fonctionnent sur la base des
textes régissant l'organisation des communes. Dirigée par un Directeur financier, elle a pour rôle
l'élaboration technique du budget.
Il suit l'exécution du budget ; pour cela, prépare les mandats, les états d'exécution mensuels et
trimestriels, les bordereaux d'émissions et remplit le journal des dépenses dans le but de ne pas
dépasser les dépenses approuvées. A la fin de l'année, il élabore le compte administratif du
président qui sera comparé au compte de gestion élaboré par le payeur du Département.

Ø La Paierie Départementale

C'est un organe indépendant dont le responsable est un agent du trésor public. La paierie
départementale est chargée de payer les dépenses et de recouvrer les recettes par l'émission
d'ordres de recette. Les dépenses se font sur la base des mandats de paiement émis par le
Président du Conseil Général par le biais de la direction financière et comptable.

1.4.3. Le bilan des activités et difficultés de fonctionnement

a. Les ressources financières :

Le conseil a été officiellement installé le 06 septembre 2002 à Boundiali. Il a commencé ses

activités dans des conditions très difficiles du fait de la situation de crise sociopolitique qui
traversait le pays depuis le 19 septembre 2002. Le département est devenu inaccessible,
nécessitant l'ouverture d'une représentation provisoire du conseil général à Abidjan en début 2003
pour lancer les activités de la collectivité.

Les activités se sont poursuivies jusqu'à ce jour, avec une amélioration de l'accessibilité à la zone
nord du pays. Cela a permis l'ouverture des bureaux du conseil général sur place en mars 2005
mais les pouvoirs du conseil général ainsi que ceux de l'administration préfectorale sont encore
limités car le processus de sortie de crise n'est pas encore achevé.

Malgré les difficultés financières du pays, l'état a accordé des subventions à tous les conseils
généraux (seules ressources budgétaires), insuffisantes face aux besoins mais qui ont eu le mérite
d'exister. Ainsi donc le conseil général de Boundiali a disposé depuis 2002 des budgets comme
représentés sur le graphique suivant:

Graphique 1 : Dotations budgétaire du conseil général de Boundiali de 2002 à 2009(en

euros)

Sources: les comptes administratifs annuels

NB: Il faut signaler que les notifications des budgets d'investissement des années 2004 et 2005
étaient respectivement de 510 millions de FCFA (778 626 euros) et 290 millions de FCFA
(442 750 euros) mais des rabattements de 45% et 55% ont eu lieu par la suite pour les ramenés
aux montants indiqués dans le graphique ci-dessus.

b. Le Bilan des activités

Le conseil général de Boundiali est intervenu dans divers secteurs (voir graphique 2 ci-dessous)
depuis son installation en 2002. Nous allons résumer les interventions par secteur de l'ensemble
de période de 2003 à 2009.

Sources: les états d'exécution du conseil général de Boundiali

Graphique 2 : Bilan des réalisations du conseil général de Boundiali par secteur

Ø secteur des routes

Le réseau routier du département, constitué à 94% de routes en terres est fortement dégradé bien
avant même l'avènement de la crise sociopolitique.

Les activités du conseil général dans le secteur de l'entretien des routes du département ont
consisté en des travaux de reprofilage lourds et légers des pistes, des travaux de poses de buses,
de réfection de ponts et de construction de dalots. C'est environ 295 millions de FCFA (environ
450 000 euros) qui ont été investis dans ce secteur.
Ø secteur de la santé

Les interventions du conseil général dans ce secteur ont consisté en la réhabilitation des
infrastructures de santé (hôpital général, centres de santé ruraux, dispensaires et maternité) qui
étaient dans un état de délabrement très avancé. Certains centres ont été équipés en ambulances,
en matériels techniques et en mobiliers administratifs.

Le conseil a également procédé à la construction de nouvelles infrastructures sanitaires dans

certains villages. Les investissements en matière de santé s'élèvent en fin 2009 à 235 millions de
FCFA soit environ 360 000 euros.

Ø secteur de l'éducation

C'est le secteur prioritaire d'intervention du conseil général dans le département car il a fallu
impérativement faire démarrer l'école dans le département en 2003-2004 après l'avènement de la
crise, surtout le lycée moderne de Boundiali qui avait été transformé en base pour la rébellion.

Ainsi donc plusieurs travaux de réhabilitation ont été réalisés aussi bien dans le secondaire
général et technique que dans les écoles primaires publiques. Environ 50 classes ont été
réhabilitées ainsi que des logements pour les instituteurs dans les villages.

Plusieurs nouvelles écoles primaires, logements de maître et cantines scolaires ont été construites
dans le département. Le conseil général a notamment procédé à l'équipement des établissements
en tables bancs et en matériels techniques et didactiques (ordinateurs, imprimantes, fax, etc.). Le
montant des investissements dans le secteur de l'éducation s'élève à 560 millions de FCFA soit
environ 855 000 Euros.

Ø secteur social et de la promotion humaine

Le conseil général a mis en place un fond de garantie auprès d'une structure de microfinance afin
de permettre aux populations défavorisées de bénéficier de prêts pour mener des activités
génératrices de revenus. Ainsi donc une cinquantaine de personnes et de groupements ont
bénéficié de financement pour une enveloppe globale d'environ dix millions de francs CFA.

Le conseil vient en aide aux indigents et aux nécessiteux du département par différentes activités
(religieux, soutiens scolaires, aides aux personnes en détresse, etc.) avec une enveloppe annuelle
moyenne de quinze millions de francs CFA.

En matière d'animation socioculturelle, le conseil général finance plusieurs manifestations

culturelles dans le département chaque année (manifestation de vacances des élèves, arbre de
noël, prix d'excellence, etc.).

Ø les autres secteurs d'intervention

Le conseil intervient en matière d'hydraulique villageoise en subventionnant l'entretien des

pompes villageoises. Il intervient également, malgré la modicité de ses moyens, dans le domaine
de l'électrification rurale mais le bilan est très modique dans ce domaine eu égard au cout élevé
des travaux dans ce secteur. Des travaux de lotissements et d'ouvertures des rues de certains
villages ont étés réalisés.

Il faut également noter qu'une partie des ressources d'investissement est consacrée à l'installation
de l'administration du conseil général. Il s'agit de travaux d'aménagement de bâtiment, d'achat de
véhicules, de matériels techniques et de mobiliers administratifs.

Enfin faut-il rappeler que le conseil général de Boundiali, avec l'appui de l'Agence National
d'Appui au Développement Rural (ANADER), a élaboré son plan stratégique de développement
2009-2018.

c. Les difficultés

La première difficulté du conseil général de Boundiali, à l'image des dix neuf (19) du pays en
zone CNO (Centre Nord Ouest), est la situation de crise sociopolitique que vit la Côte-d'Ivoire
depuis septembre 2002. Cette situation a empêché l'accès au département pendant des années.

Jusqu'à ce jour, les pouvoirs et les activités du conseil général sont limités sur le territoire
départemental du fait de la cohabitation avec l'administration des forces nouvelles (rébellion
ivoirienne). Cette situation de guerre que traverse le pays a augmenté les dépenses militaires de
l'état et a entrainé par conséquent la diminution des subventions de l'Etat à toutes les collectivités
territoriales du pays.

Une autre difficulté, à laquelle est confronté le conseil général de Boundiali est le manque
d'approvisionnement sur le compte de la paierie départementale au trésor public. En effet, malgré
l'effectivité des budgets sous forme de bons de caisse du trésor, le manque de liquidité sur ce
compte empêche le conseil général d'honorer ses engagements auprès des fournisseurs et
entrepreneurs qui ont réalisé les travaux. A ce jour, plusieurs factures en instance de paiement
chez le trésorier-payeur attendent depuis plus de deux ans. Cela entraine des retards dans les
travaux car ces petites et moyennes entreprises locales non pas de grandes surfaces financières.
On aboutit donc à une certaine inefficacité dans l'exécution des budgets.

Il faut également citer le manque de cohésion entre les différents conseillers issus des différentes
listes en compétitions au moment des élections conformément au système de la proportionnelle.
Certains conseillers issus des listes perdantes ne s'impliquent jamais dans le fonctionnement de la
collectivité; ils ont même tendance à nuire souvent à son fonctionnement.

De plus une division survenue dans la liste majoritaire entrainant la création d'un nouveau parti
politique a accentué ce problème.

Enfin, le conseil général était confronté au manque d'orientation claire dans la planification des
activités de la collectivité. En effet la collectivité ne disposait pas de plan stratégique de
développement jusqu'en 2008. La planification et la programmation des activités se faisaient
d'année en années sans cohérence d'ensemble. C'est à la résolution de cette difficulté que nous
réfléchirons dans la troisième partie de l'étude en apportant notre contribution à la mise en oeuvre
du PSD élaboré en 2008.

DEUXIÈME PARTIE : LES ACTIVITES

DES CONSEILS GENERAUX EN
CÔTE-D'IVOIRE : QUELLES
REALITES DE PLANIFICATION ?

POURQUOI PLANIFIER LES

ACTIVITES DANS LES
CONSEILS GENERAUX ?
La planification désigne l'organisation des moyens et des objectifs d'une politique de
développement pour une durée à moyen long terme (10 ans environ).

Pour une collectivité territoriale telle que le conseil général, planifier les activités à long terme
présente plusieurs avantages :

o Elle permet de disposer d'un cadre de travail formel (plan stratégique de développement) et
avoir une vision programmée des activités pour ne pas piloter à vue les projets d'investissement.

o Si la démarche de planification est participative, elle donne l'occasion aux Elus et aux
populations de réfléchir ensemble sur l'avenir et le devenir de leurs collectivités en partageant
avec tous les acteurs, une vision claire et un plan d'actions.

o Disposer d'un plan stratégique de développement permet à la collectivité d'avoir une meilleure
visibilité des objectifs à atteindre. Elle évite ainsi de se fixer des objectifs insuffisamment ou trop
ambitieux ;

o Il permet organiser mieux la recherche de ressources pour la mise en oeuvre des activités et
d'optimiser les temps d'exécution des plans en évitant aux acteurs d'être détournés des objectifs ;

o Avec la planification, on a une meilleure implication et une satisfaction psychologique des

populations par la prise en compte de leurs préoccupations ;

o Le PSD est également un document officiel pour la recherche de financement auprès des
partenaires extérieurs.
Mais disposer d'un plan stratégique de développement rigide sans possibilités de révisions et de
réadaptation présente des inconvénients certains pour sa mise en oeuvre par la collectivité
territoriale. En effet, outre que cette rigidité pourrait empêcher la créativité des acteurs sur une
longue période, de nouvelles priorités et des situations d'urgences non prise en compte dans le
plan initial pourraient apparaître.

QUELS OUTILS DE
PLANIFICATION DISPONIBLES
POUR CES COLLECTIVITES ?
Les outils de planification et de programmation à la disposition des conseils généraux sont
essentiellement les plans stratégiques de développement pour le long terme et les programmes
triennaux pour le court terme. Nous allons présenter les procédures d'élaboration de ces deux
outils.

1.5. Les Plans Stratégiques de Développement

Le plan stratégique de développement est le premier outil à élaborer pour orienter la politique de
développement de la collectivité.

1.5.1. La Méthodologie selon le guide du ministère du plan

Afin d'aider les collectivités territoriales en matière de planification locale, le ministère du plan et
du développement a élaboré et mis à leur disposition un « guide de la planification locale »4(*).
C'est le document de référence pour toutes les structures techniques qui appuient les conseils
généraux dans l'élaboration des plans stratégiques de développement.

Nous relatons ci-après les grandes étapes de la planification locale selon ce guide qui distingue
quatre grandes phases.

a. La préparation du processus de planification

Cette phase, primordiale pour le succès de la réalisation d'un plan de développement local,
précise le cadre du processus de planification, situe les responsabilités et les conditions de
participation de toutes les parties prenantes, y compris les populations, pour l'élaboration, la mise
en oeuvre et le suivi-évaluation du plan de développement local et enfin permet de réunir les
moyens de la mise en oeuvre du processus.

La préparation du processus de planification se déroule selon quatre points essentiels:

- Mise en place du dispositif institutionnel de planification,

Le dispositif institutionnel de planification comprend le Comité de Pilotage, l'équipe technique, la

structure d'appui technique et les populations représentées par des entités juridiquement
constituées en associations, groupements d'intérêt économique, etc.

- Adoption du programme de planification par l'organe délibérant

Un programme d'élaboration du plan est soumis à l'organe délibérant pour examen et adoption
après avis du Comité de Pilotage. Ce programme doit mentionner les zones de planification, un
calendrier prévisionnel des différentes étapes de la planification, le chronogramme et les
participants (membres de la mission et populations), un budget estimatif et les ressources
afférentes.

- Information et sensibilisation des populations

Les actions d'information et de sensibilisation à travers l'organisation des réunions publiques

visent à susciter la participation à l'élaboration du plan de la population dans son ensemble et des
acteurs locaux, étape essentielle dans le processus de planification. Cette mission d'information et
de sensibilisation s'effectue sous l'autorité du Comité de Pilotage en informant les autorités.

- Collecte de données.

Avant le démarrage de l'exercice de planification, il est important de réunir des informations de

base. La collecte de données est une activité permanente qui se fait à toutes les étapes du
processus de planification. Elle vise à disposer d'informations qualitatives et quantitatives
essentielles sur l'espace géographique couvert par la collectivité territoriale.

L'équipe technique sollicite des structures techniques déconcentrées, des projets et programmes,
des chambres consulaires et de toute autre organisation, la mise à disposition de données relatives
à leur secteur d'activités.

La collecte d'informations porte également sur tous les secteurs d'activités (population,
migrations, infrastructures, éducation, santé, géographie, hydrographie, etc.).

Ces données collectées feront l'objet de traitements et d'analyses en vue de disposer

d'informations pertinentes pour le processus de planification. Les données recueillies doivent être
compilées et synthétisées dans un document intitulé « Situation de référence », qui servira tout
au long du processus de planification.

b. La planification et la programmation

La phase d'élaboration du plan se décompose en quatre étapes principales:

Ø Le Diagnostic Participatif
Au terme de la tournée d'information et de sensibilisation du Comité de Pilotage, le zonage a été
ajusté ; les unités de planification (zone d'étude ou entités homogènes: cantons, villages centres,
communes, sous-préfectures) ont été identifiées. Le diagnostic sera conduit sur chacune de ces
unités.

Les différentes phases du diagnostic participatif se présentent de la manière suivante:

- invitation des différents acteurs sur la base des listes établies et communiquées par les
populations et du calendrier convenu pendant la réunion d'information ;

- animation par la structure d'appui technique de l'exercice du diagnostic en déroulant les

différents outils de l'approche participative dans les unités de planification.

Le diagnostic participatif est un moyen d'établir un état des lieux aussi exhaustif et partagé que
possible, obtenu sur un espace géographique donné, avec la participation de toutes les parties
prenantes. Le diagnostic participatif vise à mieux faire connaître la zone d'étude à tous les acteurs
par la collecte participative d'informations, à amener les populations à prendre conscience des
atouts et des potentialités dont elles disposent et des contraintes à lever pour leur développement,
à mobiliser tous les acteurs locaux en vue de leur participation aux actions de développement
durable.

Le résultat du diagnostic de chaque unité de planification est consigné dans un document rédigé à
partir des renseignements fournis par les populations, avec l'appui d'un facilitateur issu
généralement d'une structure d'appui technique, qui intervient surtout dans la mise en forme.
Après la rédaction du document, une séance de restitution est organisée pour chaque unité de
planification et le contenu du document est validé par les acteurs locaux.

Enfin, en se basant sur le Diagramme de Venn5(*), la structure technique d'appui suggère aux
populations de mettre en place un organe regroupant les représentants de toutes les catégories
socioprofessionnelles. Cet organe porte les intérêts de la communauté et sert d'interface entre
elles et les partenaires extérieurs. De cet organe, sortira un représentant qui va compléter l'équipe
de planification.

Le diagnostic participatif dure au minimum trois jours ; c'est le temps minimal pour permettre
aux acteurs de se familiariser entre eux, de créer des solidarités, de tisser des alliances, d'atténuer
des conflits et de se forger une vision partagée.

Cette étape du diagnostic participatif permet d'établir à la fin une situation aussi exhaustive que
possible des atouts de la zone de planification et de répertorier les dynamiques existantes,
d'analyser et classer par ordre de priorité les problèmes et les contraintes de développement.

Ø La Planification

La planification, en se basant sur les visions de développement des populations et de l'organe

délibérant et en s'insérant dans les orientations des niveaux supérieurs (régional et national),
identifie les objectifs prioritaires à partir des atouts, des dynamiques et des contraintes.
L'étape de planification vise à déterminer les stratégies et à hiérarchiser les actions à mener pour
atteindre les objectifs de développement. De manière opérationnelle, deux types d'ateliers sont
nécessaires pour capitaliser les acquis du diagnostic participatif et déterminer les axes
stratégiques :

· les ateliers de planification par zone;

Ces ateliers requièrent une préparation spécifique qui consiste à :

- déterminer des objectifs par rapport aux grands axes du diagnostic participatif: atouts,
contraintes et dynamiques ;

- analyser les objectifs et les axes stratégiques qui déclinent la vision de l'organe délibérant ;

- mettre en cohérence les objectifs des populations avec les politiques régionales et nationales,
afin de dégager une vision partagée sur le développement. Il s'agit de rendre compatible la vision
des populations, de l'organe délibérant avec les politiques sectorielles ;

- réaliser des projections par rapport aux objectifs et proposer des approches alternatives.

Ces ateliers de planification par zone regroupent les représentants des populations précédemment
identifiés et portent sur la définition d'une vision de développement, la détermination d'objectifs
de développement prioritaires hiérarchisés et la formulation des programmes. Pour chaque zone
la structure d'appui technique réalise un document de synthèse des différents plans qui sera
présenté à l'équipe technique qui le validera.

· l'atelier central de planification

L'atelier de planification, à la différence du diagnostic participatif, rassemble un nombre restreint

de participants. Il s'agit des représentants des autorités administratives, des services techniques
déconcentrés de l'Etat, des services des collectivités territoriales, de la société civile et des experts
du développement local. Cet atelier, placé sous l'autorité de l'organe délibérant, se déroulera
comme suit:

- la présentation du plan suivie d'échanges ;

- la réalisation de travaux en commissions suivant les grands axes de ce plan ;

- la restitution des travaux en commissions et leur consolidation ;

- la validation du plan ;

- l'adoption de critères de sélection des projets pour la programmation.

Ø La mobilisation des ressources

Il faudra distinguer trois catégories de ressources:

- Ressources humaines

Du point de vue quantitatif, il faut tenir compte de toutes les populations qui vivent sur le
territoire de planification et prendre également en considération les ressortissants originaires de
cette zone de planification mais qui vivent en dehors y compris hors du pays.

Du point de vue qualitatif, il faut prendre en compte les compétences individuelles (personnes-
ressources, retraités, les enseignants, etc.) et les compétences humaines organisées
(administrations déconcentrées, les ONG, les coopératives, les projets de développement, les
opérateurs économiques, etc.) pour bénéficier de leurs contributions dans le processus de
planification. Les ressources humaines identifiées seront mises à contribution dans l'élaboration,
la mise en oeuvre et la gestion du plan. Pour ce faire, l'autorité délibérante doit prendre contact
avec toutes les personnes et tous les groupes d'acteurs identifiés.

- Ressources financières

La loi n° 2003-489 du 26 décembre 2003 portant régime fiscal, financier et domanial des
collectivités territoriales définie en son Titre II (article 79 à 104), les différents types de
ressources financières du département. On distingue neuf(9) catégories de ressources :

· Recettes fiscales : Les recettes fiscales sont de trois(3) sortes:

Les impôts d'Etat dont le produit est ristourné en partie aux départements (impôt fonciers,
patentes, et licences, etc.) ;

Les taxes perçues par voix de rôle (taxes forfaitaires des petits commerçants et artisans et taxes
sur les locaux loués en garni) ;

Les taxes perçues sur titre de recettes. Pour les conseils généraux, il s'agit des taxes
départementales d'équipements.

· Taxes rémunératoires et redevances : Les taxes rémunératoires et les redevances rétribuent un

service rendu par le département.

· Aide de l'Etat : L'aide concerne généralement la dotation globale de fonctionnement, la dotation

budgétaire de compensation pour le financement des transferts des compétences, une subvention
d'équilibre du budget et des avances de trésorerie en cas d'insuffisance momentanée de trésorerie.

· Fonds de concours et d'aide extérieure : Il s'agit de fonds versés par des personnes morales ou
physiques pour couvrir avec ceux reçus des autres collectivités territoriales des dépenses d'intérêt
public local.
· Les emprunts : Les collectivités territoriales se trouvent souvent dans l'obligation de recourir à
des emprunts auprès des organismes privés ou des bailleurs de fonds bilatéraux ou multilatéraux
de financement après avis du conseil.

· Les revenus du patrimoine et du portefeuille : Les revenus du patrimoine peuvent après

autorisation préalable de la tutelle immobiliser des capitaux par acquisition de portefeuille ou de
placement aux conditions déterminées par décret.

· Les produits de l'aliénation des biens du patrimoine et du Portefeuille : Ils regroupent les
recettes encaissées par les collectivités territoriales en contrepartie des services rendus aux
usagers de services administratifs, de services industriels et commerciaux ou d'autres services
ainsi que divers produits financiers.

· Les dons et legs: Les collectivités territoriales peuvent bénéficier de dons ou legs émanant
d'administrés, d'organismes nationaux ou internationaux, publics ou privés après approbation du
conseil.

· Les recettes diverses : On peut citer notamment les condamnations prononcées au profit des
collectivités territoriales, les récupérations des charges locatives, les contributions spéciales pour
dégradation pour voirie, etc.

La stratégie consiste à évaluer l'assiette fiscale et à améliorer le recouvrement fiscal, à faire une
évaluation des éléments du patrimoine et du portefeuille afin d'en optimiser la gestion. En ce qui
concerne les dons et legs, l'organe délibérant s'attellera à identifier les donateurs potentiels et à
faire appel à leur générosité.

En ce qui concerne les ressources extérieures à la collectivité territoriale, il serait souhaitable que
l'organe délibérant suscite la mise à disposition par les opérateurs économiques et par les
individus, de fonds de concours. Il doit développer des mécanismes de mobilisation de ressources
extérieures, notamment à travers les jumelages et les fonds bilatéraux et multilatéraux de
coopération décentralisée.

- Ressources matérielles

On distingue les ressources matérielles appartenant à la collectivité territoriale, de celles de l'Etat

et des tiers. Il s'agira donc d'identifier toutes ces ressources matérielles.

Ø La programmation

Après la déclinaison du plan en projets et l'identification des ressources mobilisables, la

programmation consiste à mettre en adéquation les projets identifiés et les ressources
mobilisables dans le temps sur la période de planification.

La programmation vise à hiérarchiser les projets en fonction des critères identifiés et des
ressources mobilisables et à agencer les projets retenus sur la période de planification.
En pratique, la programmation se déroule en deux phases:

o PHASE 1: La préparation des ateliers se fait par l'équipe technique et l'opérateur (structure
d'appui technique). Elle consiste à :

- faire ressortir les projets par unité d'observation ;

- estimer les coûts des projets ;

- les classer selon les critères retenus lors de la planification.

o PHASE 2: L'organisation des ateliers de programmation peut se faire suivant deux options:

La première option consiste en l'organisation d'un atelier central de programmation présidé par
le chef de l'exécutif de la collectivité territoriale et comprend la structure d'appui technique,
l'équipe technique et des représentants des acteurs locaux et de l'organe décentralisé. Dans un
souci de continuité, il est recommandé que les participants à l'atelier de programmation soient
ceux qui ont participé à l'atelier central de planification.

La structure d'appui technique procède ensuite à la présentation de la classification des projets

selon les critères de hiérarchisation et des ressources mobilisables. Des commissions par
programmes sont ensuite mises en place. Au terme des travaux, une liste de projets par
programmes étalés sur la période de planification sera disponible. L'atelier central s'achève par la
consolidation et la validation en plénière, des travaux en commission.

La deuxième option, c'est l'organisation d'ateliers de programmation par zone sur la base des
ressources qui auront été précédemment affectées par l'organe délibérant. Les ateliers de
programmation par zone débutent par le rappel des résultats de l'atelier et des critères retenus au
cours de la planification puis se poursuivent par la présentation des projets classés suivant les
critères de hiérarchisation et des ressources affectées.

Aux termes des travaux, également une liste de projets soit par village soit par quartier étalés sur
la période de planification sera disponible. Un atelier de validation au niveau central est organisé
par la suite.

A cet atelier de programmation participent la structure d'appui technique, l'équipe technique et un

représentant des acteurs locaux par village ou quartier et de l'autorité délibérante.

L'affectation des ressources restantes est laissée à la discrétion de l'autorité délibérante. Des
fiches projets sont par la suite remplies par les populations bénéficiaires, avec l'appui des
techniciens et un cadre logique par programme est élaboré.

Le plan de développement local issu de la phase de programmation est soumis au Conseil de

l'autorité délibérante pour adoption, puis à la tutelle pour approbation.

c. La mise en oeuvre
Les précédentes étapes du processus de planification locale participative ont permis d'établir un
plan contenant des programmes et des projets et de mobiliser des ressources. La mise en oeuvre
du plan nécessite que les populations soient « porteuses » de leur projet. Elles sont appelées à
participer aux activités de passation de marchés, au suivi des travaux, à la réception et à la gestion
des réalisations.

Cette étape a pour objectif de traduire en réalisations les actions contenues dans le plan. La mise
en oeuvre du plan comprend la phase de la réalisation des projets et celle de la gestion des
réalisations.

- Réalisation des projets

La réalisation des projets va comporter la mise en place du dispositif institutionnel, la sélection

des prestataires de service, la passation des marchés, la réalisation physique et le contrôle.

Les réalisations peuvent être soit matérielles (infrastructures, etc.) soit immatérielles (acquis de la
formation, etc.).

- Gestion des réalisations

La gestion doit assurer une rentabilité (sociale et économique) et une durabilité des réalisations.
La gestion participative est un moyen pour garantir la transparence dans la gestion,
l'appropriation par les bénéficiaires des réalisations et obliger les gestionnaires à rendre compte
aux différentes parties prenantes;

La gestion des réalisations peut se faire en direct quand la gestion est assurée par les collectivités
(gestion en régie, etc.) ou de façon indirecte par délégation (contrats de service, contrats de
gestion, affermage, concession, etc.).

d. Le suivi-évaluation

Le suivi et l'évaluation sont des processus complémentaires et transversaux qui interviennent tout
le long du processus. Cette phase expose les outils qui aident à la réalisation d'activités de suivi et
d'évaluation participatives des projets et des programmes du plan de développement local.

Ø Suivi

Le suivi est l'examen et l'observation continue ou périodique exercés à chaque étape du

déroulement d'une activité, afin de s'assurer que le calendrier des travaux, l'obtention des produits
espérés et les autres actions nécessaires se poursuivent conformément au plan d'opérations. Il
peut être interne et/ou externe.

Le suivi vise à s'assurer que ce qui a été prévu, a été réalisé avec les moyens et suivant le
calendrier prévu; à repérer les éventuels dysfonctionnements et y apporter les correctifs
nécessaires; à permettre une meilleure appropriation par les bénéficiaires; et à collecter des
données.
Le suivi doit être participatif. Les activités de la mission de suivi sont relatives aux informations
liées à l'exécution du plan. Ces activités se répartissent comme suit:

- établissement d'un document de suivi conçu par les acteurs locaux avec l'appui de l'équipe
technique. Ce document sera annexé aux conventions et contrats dans le cadre de la mise en
oeuvre des différents projets. Il comprendra entre autres les indicateurs retenus par toutes les
parties prenantes, le chronogramme et les acteurs du suivi.

- adoption et diffusion du document de suivi.

Ø L'évaluation

L'évaluation se définit comme une opération qui vise à déterminer de la façon la plus
systématique et la plus objective possible la pertinence, l'efficacité, l'effet et l'impact des activités
au regard de leurs objectifs. C'est un processus qui vise à améliorer les activités en cours et à
aider les acteurs du projet dans leurs activités futures de planification, de programmation et de
prise de décisions.

L'évaluation vise à vérifier la pertinence et la cohérence des objectifs de départ, à mesurer

l'efficacité de l'action et à examiner les effets et les impacts des projets. L'évaluation peut être
considérée comme une photographie de l'exécution du projet à un moment donné de son
exécution. En fonction du moment de réalisation, on distingue plusieurs types d'évaluation:

- l'évaluation à mi-parcours qui permet de suivre les activités et les réorienter si nécessaire ;

- l'évaluation finale qui prend place à la fin de l'action et permet d'en observer les conséquences à
court terme(les résultats attenus) ;

- l'évaluation ex-post qui se situe nettement après la clôture de l'action et s'intéresse aux effets à
moyens ou long terme (objectif spécifique, objectif général, impacts).

Selon le mode de réalisation de l'évaluation, on distingue:

- l'évaluation externe qui implique un recours à des consultants extérieurs, ce qui favorise un
regard neutre et neuf ;

- l'auto-évaluation qui est réalisée par une ou plusieurs personnes directement impliquées dans
l'action évaluée.

L'élaboration des Plans stratégiques de développement par les conseils généraux de Côte-d'Ivoire
se fait essentiellement avec l'appui technique de deux structures techniques qui ont chacune leur
méthode. Il s'agit de l'Agence Nationale d'Appui au Développement Rural (ANADER) et du
Bureau National d'Etude Techniques et de Développement (BNETD). Leurs méthodes diffèrent
en certains points de la méthodologie conseillée par le guide de planification local du ministère
du plan présenté ci-dessus.
 1.5.2. La méthode ANADER

C'est cette structure qui a appuyé techniquement le conseil général de Boundiali pour
l'élaboration de son plan stratégique de développement. La méthode utilisée est très proche de la
méthodologie du guide. La grande différence réside dans la non prise en compte de l'étape de
mobilisation des ressources financières avant celle de la programmation des projets.

Egalement dans la phase de programmation, le travail préliminaire qui consiste à l'estimation des
coûts des projets n'est pas effectué. Cette situation aboutit donc à une programmation inefficace
car les coûts des projets programmés par année ne sont pas estimés et les possibilités de
mobilisations des ressources ne sont pas identifiées.

1.5.3. La méthode BNETD

La méthode d'élaboration du plan stratégique de développement par le BNETD se différencie de

celle du guide du ministère du plan essentiellement au niveau de la phase de diagnostique
stratégique participatif. En effet, pendant cette phase, le diagnostic n'est pas fait dans les
différentes zones (sous-préfectures, communes, cantons, villages centres, ...) avec les populations
locales mais plutôt au niveau départemental à travers deux ateliers.

- un atelier technique départemental et des missions de terrain pour définir un diagnostic

préliminaire ;

- les états généraux avec le conseil général, les services déconcentrés et autres structure de
développement du département. Il regroupe 200 à 300 personnes sur 3 à 4 jours. Ils aboutissent à
l'élaboration d'une matrice de synthèse et un rapport de diagnostic stratégique.

Egalement ici la phase de mobilisation des ressources n'a pas lieu avant celle de la
programmation mais par contre les estimations des coûts des projets sont réalisées pendant cette
phase à travers la confection des fiches projets.

1.6. Les programmes triennaux

1.6.1. Introduction

Le second outil à la disposition des conseils généraux pour mettre en oeuvre les actions de
développement locale est le programme triennal.

Le plan stratégique de développement local qui résulte de ce processus trace et fixe les grandes
orientations et le cadre général de développement du département sur le long terme, mais il liste
également l'ensemble des opérations à réaliser. De ce plan global de développement à long terme,
est extrait un programme triennal de réalisation à court terme qui identifie, de manière précise, les
actions et opérations que le Département va ensuite devoir prendre en compte dans son budget.
Le programme triennal est un document de programmation et non un document de planification à
long terme. Son rôle est de programmer l'exécution dans le temps des actions et opérations qui
s'inscrivent dans le cadre d'une stratégie globale de développement, et dont la liste a été arrêtée au
terme d'un processus complet de planification.

Faire du programme triennal un outil de planification sans s'appuyer sur un PSD, c'est faire du
saupoudrage. Et vouloir obtenir des résultats efficaces, durables et cohérents à partir d'une liste
d'actions hétéroclites n'est pas évident.

1.6.2. Définition et composition

Le programme triennal est un outil qui programme la réalisation des actions (dons, aides,
subventions, etc.) et opérations (réalisations physiques telles que bâtiments, routes, ponts,
hydraulique, etc.) du Département sur une période de trois années consécutives. Le programme
triennal est glissant et fait l'objet d'une actualisation chaque année.

Au plan formel, le programme triennal est un document unique composé de sa délibération avec
en annexe, les conclusions des commissions permanentes, le tableau récapitulatif des opérations,
les fiches d'opération, le plan d'apurement des dettes du département et éventuellement les avis
du comité économique et social départemental.

A contrario des autres documents tels que le plan stratégique de développement et le budget
d'investissement des conseils généraux, l'élaboration du programme triennal est obligatoire et son
approbation se fait à priori chaque année par la tutelle avant toute opération d'investissement.

1.6.3. Calendrier d'élaboration

Plusieurs arrêtés ministériels précisent la méthodologie et le calendrier d'élaboration.

La première phase se déroule au niveau de la collectivité du 1er janvier au 15 avril de l'année

précédant la première année du plan triennal en quatre étapes :

- Elaboration du programme triennal par le bureau et établissement des fiches d'opération par le
Président ;

- Examen du programme triennal et des fiches d'opération par les commissions permanentes ;

- Examen et adoption du dossier par le Conseil Général qui arrête le programme et fixe les
priorités (la délibération sanctionne cette adoption) ;

- Transmission du dossier complet au Préfet en douze exemplaires, y compris les procès verbaux
des séances du Conseil Général et la délibération.
La deuxième phase se déroule au niveau du préfet de département, du président de la commission
départementale des programmes et des budgets. Elle a lieu du 16 avril au 31 mai de l'année
précédant la première année du programme triennal en 5 étapes.

- Accusé de réception par le Préfet dont copie au Directeur Général de la Décentralisation et du

Développement Local (DGDDL);

- Premier examen du dossier par le Préfet et demande d'avis au délégué départemental du

Ministre chargé des Finances ;

- Réunion et avis de la commission départementale des programmes et budgets ;

- Approbation du programme triennal ;

- Transmission du dossier accompagné des observations du Préfet, au Ministre de l'Intérieur.

La troisième phase consiste en l'approbation du programme triennal (non approuvé par le Préfet)
par le Ministre de l'Intérieur entre le 1er juin au 15 juillet de l'année précédant la première année
du plan triennal:

- Examen du dossier par les services de la Direction Générale de la Décentralisation et du

Développement Local ;

- Examen, approbation et transmission du programme triennal au Président, assorti des

observations éventuelles de la commission des programmes et budgets, du Ministre de l'Intérieur
et du Ministre de l'Economie et des Finances.

QUELLES PRATIQUES DE
PLANIFICATION DES ACTIVITES PAR
LES CONSEILS GENERAUX ?

1.7. Au niveau de la planification à long terme

Les conseils généraux sont les derniers nés des collectivités décentralisées en Côte-d'Ivoire
(juillet 2002). A ce titre, les pratiques de planification ont connu diverses fortunes auprès des
présidents des conseils généraux qui n'étaient ni formés ni préparés à assumer ces fonctions. La
tutelle, représentée par la Direction Générale de la Décentralisation et du Développement Local
(DGDDL), n'avait pas non plus mis à leur disposition de document de référence pour
l'élaboration des plans stratégiques de développement jusqu'en fin 2005.
Après 2005, un guide de planification locale a été élaboré par le ministère du plan et mis à la
disposition des collectivités territoriales décentralisées. Certains cabinets, notamment le BNETD
et l'ANADER ont ainsi commencé à appuyer les premiers conseils généraux qui le désiraient
dans l'élaboration de leurs plans stratégiques de développement.

Sur la base de notre expérience avec le conseil général de Boundiali, sur la base d'entretien avec
nos collègues Directeurs des Services Techniques lors de séminaires de formation et sur la base
d'entretiens réalisés auprès de certains conseils généraux6(*) pendant la conduite de cette étude
( Annexe 5), nous avons pu apprécier la multitudes des pratiques d'un conseil général à un autre.
Nous les regrouperons ici en trois (3) grandes catégories:

o Les conseils généraux qui n'ont élaboré aucun document de planification à long terme et n'ont
aucune référence dans le domaine. Ils n'envisagent pas d'en élaborer à court terme pour diverses
raisons et programment leurs activités année par année sans réelle cohérence entre elles.

o Les conseils généraux qui ont élaboré des plans stratégiques de développement soit avec
l'ANADER, le BNETD et d'autres cabinets privés, ont eu la volonté de planifier à long terme les
activités mais la difficulté réside dans la mise en oeuvre des ces plans élaborés à des coûts très
élevés, de l'ordre de 20 à 25 millions FCFA pour l'ANADER et de 40 à 50 millions de FCFA
pour le BNETD (non compris les frais d'organisation pratiques des différents ateliers). En effet la
plupart de ces collectivités sont déçues par le document final qui leur a été remis, car non
exploitable par manque d'estimation véritable des coûts des projets et une programmation
annuelle manifestement trop ambitieuse et en plus n'intégrant pas de mobilisation de ressources
financières.

Le conseil général de Boundiali est classé dans ce groupe.

o Les conseils généraux dont les plans sont en cours d'élaboration par une des deux structures
précitées et ceux qui ont élaboré eux-mêmes, sans l'appui d'une structure technique, un document
de référence pour la planification de leurs activités à long terme prouvent ainsi leur souci de la
planification à long terme et ce d'autant plus que la plupart la pratiquent globalement de manière
participative.

1.8. Au niveau de la programmation à court terme

Dans ce processus de programmation triennale des activités des conseils généraux, on distinguera
la phase d'élaboration et celle de la mise en oeuvre.

1.8.1. Phase d'élaboration

Ce processus a été défini à travers un arrêté ministériel et deux lettres circulaires7(*) du ministère
de l'intérieur. Les élus et les agents d'encadrement ont été formés sur le sujet à travers plusieurs
séminaires.
Malgré ces dispositions et le caractère obligatoire de l'approbation a priori de ce document, nos
enquêtes auprès de nombreux conseils généraux montre que trois grands problèmes persistent au
niveau de l'élaboration des programmes triennaux par la majorité des conseils généraux, dont le
conseil général de Boundiali.

D'abord, au niveau des calendriers d'élaboration de programmes triennaux, rares sont les conseils
généraux qui l'adoptent avant le 15 avril de l'année précédant la première année de
programmation comme indiqué par l'arrêté ministériel. Plusieurs conseils généraux l'adoptent au
cours du dernier trimestre et même dans le premier trimestre de l'année de programmation du
programme triennal. Après que les conseils généraux aient adopté leurs programmes triennaux,
plusieurs difficultés d'ordre administratives au niveau de la tutelle allongent les délais
d'approbation par le ministre de l'intérieur (soutenance devant la commission budgets et
programmes de la DGDDL, séances de correction, transmission au cabinet du ministre, etc.).

Cette lourdeur administrative de la procédure, due en partie au manque de personnel au niveau de

la DGDDL, entrave fortement le fonctionnement des conseils généraux car la non approbation du
programme triennal par le ministre bloque l'exécution du budget d'investissement lié à la
première année de ce programme triennal.

Le second problème réside dans le processus d'élaboration du programme triennal. En effet,

comme vu précédemment, normalement le programme triennal doit découler de la mise en
oeuvre d'un plan stratégique élaboré par le conseil général. Or la plupart de ces collectivités n'en
disposent pas et pour celles qui l'ont élaboré, ces plans sont inexploitables. Donc le principe
fondamental sur lequel repose l'élaboration des programmes triennaux se trouve donc faussé.

Enfin, le dernier problème dans le processus d'élaboration se trouve au niveau de la chaîne des
acteurs qui y participent.

En effet contrairement aux dispositions réglementaires qui stipulent que c'est le président du
conseil général qui l'élabore avec son bureau, suivi de son examen par les commissions
permanentes du conseil général avant son adoption par celui-ci, ce sont les directeurs des services
techniques (fonctionnaires affectés par l'état) qui inspirent à plus de 80% les programmes
triennaux pour l'essentiel des ces collectivités. Ainsi, du fait du mauvais fonctionnement des
bureaux des conseils et surtout des six commissions permanentes, les projets de programmes
triennaux élaborés par ces directeurs techniques et soumis au président sont très souvent adoptés
au bout du processus par les conseillers généraux avec très peu de modifications.

1.8.2. Phase de mise en oeuvre

Concernant la mise en oeuvre des programmes triennaux, le problème réside dans le fait que ces
programmes soient glissants et fassent l'objet d'une actualisation chaque année.

En effet, prenant prétexte de cette disposition très intéressante et pratique, la plupart des
collectivités profitent pour faire chaque année des chamboulements dans les programmes
triennaux précédents et proposer d'année en année des documents remaniés qui n'ont pas de liens
véritables entre eux. Cela résulte de la prise en compte de nouvelles priorités du président et de
certains élus, de situations urgentes apparues dans le département et des doléances de certaines
catégories de population rendant ainsi difficile l'appréciation de la stratégie de développement
local à long terme de la collectivité.

QUELLES CONTRIBUTIONS POUR

L'AMELIORATION DE
CES PRATIQUES
Pour l'amélioration des pratiques de planification au niveau des collectivités territoriales
décentralisées, nos contributions concerneront la planification à long terme, l'élaboration et la
mise en oeuvre des programmes triennaux.

1.9. Au niveau de la planification a long terme

Au niveau des dispositions réglementaires, nous pensons que la tutelle (la DGDDL), devraient
prendre un texte pour rendre obligatoire l'élaboration des plans stratégiques de développement
pour tous les conseils généraux comme cela est le cas pour le programme triennal. Ce texte
devrait :

- imposer la méthode du guide pour l'élaboration ;

- donner une liste de structures d'appui techniques

- fixer le délai minimum de la mise en oeuvre

Toute élaboration de PSD devrait être supervisée et certifiée par la tutelle afin de l'imposer après
comme référence à la planification à toute équipe d'élus même après les élections. Mais il pourra
faire l'objet de révision pour l'adapter au mieux aux nouvelles réalités du département.

Concernant l'outil de planification locale, l'Etat à travers le ministère du plan a mis à la

disposition des collectivités territoriales « le guide du praticien de la planification locale » que
nous avons présenté précédemment. Dans le fond, ce guide est très complet, bien détaillé et
adapté à la planification participative dans les collectivités ivoiriennes.

Mais nous pensons qu'un problème important réside dans l'impossibilité d'appliquer l'étape de
mobilisation des ressources financière de la collectivité. En effet, en dehors des dix communes
d'Abidjan, du district d'Abidjan et du conseil général de San-Pédro, la grande majorité des autres
collectivités ivoiriennes ne mobilisent presque pas de ressources propres et fonctionnent
uniquement avec les subventions de l'Etat.
Bien que la loi sur le régime financier, fiscal et domanial définisse plusieurs types de ressources
propres des collectivités, plusieurs décrets et arrêtés d'application restent à élaborer. Cette
situation empêche donc d'avoir une bonne visibilité sur la possibilité de mobilisation des
ressources financières propres des collectivités.

C'est sans doute, cette difficulté qui fait que le BNETD et l'ANADER, dans leurs appuis
techniques aux collectivités territoriales pour l'élaboration des plans stratégiques de
développement, ignorent cette étape de prospection pour la mobilisation des ressources
financière.

Enfin, concernant les transfert de compétences des ministères aux département, nous
recommandons donc à l'Etat, la prise de tous les décrets et arrêtés d'applications pour la mise en
oeuvre effective de la loi n° 2003-208 du 07 juillet 2003 portant transfert et répartition des
compétences de l'état aux collectivités territoriales afin que la planification des activités puisse se
faire de manière claire et précise par celles-ci.

1.10. Au niveau de l'élaboration et de la mise en oeuvre

des programmes triennaux

Pour l'amélioration des pratiques d'élaboration des programmes triennaux, il faut que ces derniers
découlent évidemment de la mise en oeuvre de plans stratégiques bien élaborés.

La DGDDL devrait à cet effet fixer un taux minimum de projets du programme triennal qui
doivent provenir du plan stratégique de développement. Par exemple 80% pour ces projets et
20% consacré aux nouvelles priorités et aux projets d'urgence.

Pour mettre un frein au chamboulement des programmes triennaux d'une année à l'autre, la
commission des programmes et budgets, du Ministre de l'Intérieur et du Ministre de l'Economie
et des Finances doit toujours faire le lien entre le nouveau programme triennal et le précédent
pour apprécier le degré de concordance entre les deux.

Ensuite, nous recommandons que les calendriers d'élaboration soient révisés et mieux adaptés à la
pratique. En effet, l'exigence de faire adopter le programme triennal au plu tard le 15 avril de
l'année précédente sa première année est pratiquement intenable pour la plupart des conseils
généraux car à cette période de l'année, on n'a pas une bonne visibilité sur l'exécution du budget
en cours.

Concernant les délais d'approbation des programmes triennaux par le ministère de l'intérieur,
nous recommandons une accélération des procédures. Cela passe nécessairement par un
renforcement en personnel de la DGDDL par l'instauration de primes d'incitation pour maintenir
les agents qui préfèrent aller en régions pour bénéficier d'indemnités.
 TROISIÈME PARTIE: QUELLES
CONTRIBUTIONS A
L'OPERATIONNALISATION DU PLAN
STRATEGIQUE DE
DEVELOPPEMENT 2009-2018 DU
DEPARTEMENT DE BOUNDIALI ?

PROCESSUS D'ÉLABORATION

1.11. Le déroulement

L'élaboration du Plan Stratégique de Développement s'est étendue sur la période du 31 juillet

2007 au 27 juin 2008. Le département de Boundiali a été subdivisé en dix entités
homogènes8(*) pour mieux appréhender la particularité des problèmes, les analyser et les
solutionner. La méthode qui a présidé à l'élaboration de ce plan est le ZOPP9(*).

L'approche participative utilisée par l'ANADER, a permis d'associer les populations au choix des
programmes de développement. Elle s'appuie sur la simultanéité et l'interaction des dimensions
naturelles, économiques, socioculturelles du milieu puis sur la conjugaison optimale du rôle des
populations.

Cette élaboration s'est déroulée en quatre grandes phases :

· La phase d'information et de sensibilisation

Une mission d'information et de sensibilisation a eu lieu du 31 juillet au 03 août 2007 dans les dix
entités homogènes du département. Cette mission était conduite par deux équipes mixtes
composées de conseillers généraux, d'agents du conseil général et d'agents de l'ANADER.

La mission avait pour but d'informer les populations sur la méthodologie d'élaboration du Plan
Stratégique et surtout sur leur participation effective aux différents ateliers. Les populations de
toutes les localités avaient été préalablement invitées à envoyer leurs délégations dans les chefs
lieux de leurs entités homogènes respectives pour assister à ces réunions.

· La réalisation d'ateliers de Diagnostic Global Participatif (DGP)

Ces ateliers de DGP se sont tenus du 04 au 21 mars 2008 dans les dix entités homogènes du
département. L'organisation pratique des ateliers de DGP était à la charge du conseil général et
elles étaient animées par les experts de l'ANADER qui ont utilisé la méthode du
« Brainstorming10(*) » pour collecter les problèmes exprimés par les populations.

Chaque DGP a duré trois jours (une journée publique et deux journées de planification). Ces
ateliers ont mobilisé au total 754 participants dont 74 de femmes aux journées publiques et 288
participants dont 28 de femmes aux journées de planification. Cette participation des femmes
bien que faible est encourageante eu égard aux coutumes dans le département qui les
maintiennent hors des cercles de décision.

· La tenue d'un atelier de synthèse des résultats des DGP

La réalisation de cet atelier de synthèse s'est déroulée du 23 au 24 juin 2008 pour un

approfondissement et une appropriation des résultats des DGP. Il a réuni 70 personnes (13
membres du conseil général, 38 experts villageois provenant des 10 entités homogènes, 19 chefs
de service et personnes ressources).

· La tenue d'un atelier de planification

Cet atelier de planification s'est déroulé du 25 au 27 juin 2008 au conseil général de Boundiali.
Cette étape a réuni 13 conseillers généraux et 19 chefs de services et personnes ressources
constituées de ressortissants du département ayant une expertise dans un domaine d'étude.
Comme pour les DGP, l'animation de cet atelier a été faite par les experts de l'ANADER tandis
que l'organisation pratique était confiée aux personnels du conseil général. Cette dernière phase à
permis de :

- définir la vision de développement du département de Boundiali pour les dix ans à venir ;

- affiner les idées de projets identifiées lors des ateliers de diagnostics ;

- identifier les idées de projets relevant de la compétence du conseil général ;

- déterminer les indicateurs de résultats du cadre logique ;

- élaborer le plan d'opération stratégique et le plan d'opération triennal.

1.12. Observations sur le processus d'élaboration

Le processus d'élaboration du PSD tel que présenté ci-dessus, présente plusieurs points positifs.
D'abord le processus a été très participatif car les populations à la base ont été impliquées pendant
les ateliers de diagnostics. En effet, 106 localités sur les 112 que compte le département étaient
représentées soit un taux de participation de 94,6 %.
Ensuite, le choix de l'ANADER comme opérateur technique a été très apprécié par les
populations car elles connaissent bien cette structure pour sa longue expérience d'intervention
dans le secteur du développement rural.

Enfin la méthode du « Brainstorming » utilisé par l'ANADER lors des ateliers de DGP a convenu
à la population cible et a été très appréciée par elle. Cette méthode a permis la libre expression
des idées, des opinions et des contributions de toutes les catégories de populations représentées.

Concernant les insuffisances du processus d'élaboration, elles se situent essentiellement au niveau

des ateliers de synthèse des DGP et de planification.

En effet, nous avons noté une faible présence des conseillers généraux (13 sur 34) au cours de ses
ateliers départementaux. Ainsi, pour certaines décisions où l'avis de l'organe délibérant du
département était nécessaire, ces élus présents en nombre insuffisant ont dû décider au nom de
tout le conseil général. Il est possible que certaines de ces décisions ne rencontre pas l'adhésion
de la majorité des conseillers généraux lors des sessions ordinaires du conseil.

Il en est de même pour les services déconcentrés de l'état et des entreprises du secteur privé qui
ont été très peu représentés.

Au niveau de la participation des communes du département, sur les cinq mairies en activité dans
le département, seule celle de Boundiali était représentée lors des travaux.

Cette situation a handicapé fortement les débats lors de la phase de planification des idées projets
car l'avis de certaines structures absentes était nécessaire pour finaliser une décision.

PRESENTATION ET ANALYSE DES

RESULTATS DU PLAN

1.13. Situation de référence

Au terme de l'élaboration du PSD, la situation de référence (en année 2008) a été établie à l'aide
d'enquêtes auprès des populations au cours des différents ateliers, de données recueillies auprès
des services publics et parapublics déconcentrés, d'entreprises privés, d'autorités politiques et
coutumières du département. Ce document présente le département de Boundiali aux plans
administratif, physique, humain, plan des infrastructures et équipements socio-économiques et
agricoles. La situation de référence a permis donc de montrer un aperçu des énormes atouts
naturels et potentialités socioéconomiques du département de Boundiali.

1.14. Analyse des problèmes et des objectifs

Les dix ateliers de diagnostic global participatif, ont permis d'inventorier les contraintes majeures
qui constituent un frein au développement dudit département. Ces contraintes couvrent
l'ensemble des secteurs d'activités. L'atelier de synthèse a permis d'identifier 17 grands
domaines11(*). Des arbres à problèmes ont été élaborés pour chaque domaine. (Voir exemple ci-
dessous).

Arbre à problèmes: Domaine eau et électricité

CAUSES

SOUS-CAUSES

EFFETS

Certaines pompes hydrauliques sont en panne

Les pompes hydrauliques sont en nombre insuffisant

Certains villages ne sont pas connectés au réseau électrique national

Certains quartiers des localités ne sont pas électrifiés

Certains quartiers des communes ne bénéficient pas d'eau courante

Les coupures d'eau sont fréquentes

L'éclairage public est défaillant

La puissance des transformateurs est faible

Le coût de branchement à l'électricité est élevé

Les poteaux sont en nombre insuffisant

Les coupures d'électricité sont fréquentes

La plupart des villages ne sont pas électrifiés

L'approvisionnement en pièces de rechange est difficile

Certaines nappes phréatiques tarissent en saison sèche

Le coût de branchement à l'eau courante est élevé

Les COGES eau fonctionnent mal

 Les pièces de recharges ne sont pas de bonne qualité

Certains systèmes d'hydraulique villageoise améliorée sont en panne

Certains systèmes de pompage de la SODECI sont défaillants

PROBLEME CENTRAL

L'accès à l'eau potable et à l'électricité est difficile.

L'accès des populations à l'eau potable est difficile

L'accès des populations à l'électricité est difficile

Les branchements anarchiques se développent

Les agressions nocturnes se développent

Les maladies liées à l'eau se développent

(source : PSD du département de Boundiali)

Au regard des atouts, des potentialités et des contraintes du département de Boundiali,

l'utilisation de la méthode de planification des projets par objectifs (PPO) pendant les ateliers, a
permis d'établir des arbres à objectifs pour les 17 domaines identifiés.(voir exemple ci-dessous)

Arbre à objectifs : Domaine eau et électricité

(Source : PSD du département de Boundiali)

L'accès des populations à l'eau potable et à l'électricité est facilité

L'accès des populations à l'eau potable est facilité

L'accès des populations à l'électricité est facilité

Objectif

Sous objectifs

Activités à mener

§ Réparer les pompes villageoises

§ Installer de nouvelles pompes villageoises

§ Réhabiliter les pompes hydrauliques villageoises

§ Mettre en place des comités de gestion de l'eau

§ Former des artisans réparateurs de pompes hydrauliques dans les villages

§ Doter les communes et les sous préfectures d'adduction d'eau

§ Sensibiliser les populations au paiement de la redevance eau (COGES)

§ Réduire les coupures d'eau

· Organiser des journées promotionnelles de branchement à l'eau courante

§ Faire l'extension de l'adduction en eau à tous les quartiers de la ville

§ Entretenir les pompes hydrauliques

§ Améliorer le système de pompage d'eau

§ Réaliser de nouveaux forages

§ Installer des (HVA) Hydrauliques Villageoises Améliorées dans les gros villages

§ Réhabiliter les châteaux d'eau

§ Créer des points de vente des pièces de rechange

§ Construire une retenue d'eau sur la Bagoué

§ Rechercher d'autres sources d'énergie pour l'HVA

· Electrifier les villages

· Améliorer la qualité de l'électricité

· Réhabiliter les installations électriques détruites

· Entretenir le réseau électrique

· Entretenir l'éclairage public

· Connecter les villages au réseau électrique national

· Organiser des journées promotionnelles de branchement à l'électricité

· Réparer les groupes électrogènes

· Faire l'extension du réseau électrique dans tous les quartiers et villages

§ Réduire les coupures d'électricité

1.15. La planification stratégique des idées de projets

L'atelier de planification a permis de définir pour le Conseil général de Boundiali une vision
stratégique de développement pour les 10 années (2009 à 2018), à savoir : «ENSEMBLE,
FAISONS DE BOUNDIALI UN POLE ECONOMIQUE PROSPERE ALLIANT TRADITION ET
MODERNITE. ».

L'atteinte de cet objectif passe par la réalisation des 17 programmes répartis dans quatre grands
axes stratégiques de développement. Dans chacun de ces axes, des programmes sont élaborés
pour l'atteinte de l'objectif final.

Ø L'axe stratégique 1 : Amélioration du cadre de vie et des équipements communautaires

Il regroupe les six(6) programmes suivants:

· L'amélioration de la fourniture en eau potable et en électricité,

· L'amélioration des communications

· Le développement des routes et du transport

· L'amélioration de la santé de la population

· L'amélioration de la sécurité des populations

· L'amélioration du cadre de vie de la population

Ø L'axe stratégique 2 : Développement de l'économie locale

Il comprend sept programmes :

· La promotion de l'accès au financement

· L'amélioration des revenus agricoles

· L'amélioration de la transformation locale des produits agricoles

· Le développement du commerce
· Le développement de l'emploi

· L'amélioration de la production animale et halieutique

· La réduction des conflits fonciers

Ø Axe stratégique 3 : Développement du capital humain

Cet axe stratégique regroupe trois programmes :

· L'amélioration du fonctionnement de l'école

· Le développement des activités touristiques, sportives, récréatives et culturelles

· Le renforcement de la cohésion sociale

Ø Axe stratégique 4 : Amélioration des services administratifs locaux

Le dernier axe stratégique a pour unique programme; la normalisation du fonctionnement de

l'administration.

La mise en oeuvre de ces programmes a donné naissance à 141 idées de projets

dont 114(Annexes 6), soit 81 %, relèvent de la compétence du Conseil Général.

1.16. Observations sur les résultats du PSD

Comme nous l'avons déjà évoqué plus haut, les 114 idées de projets qui relèvent de la
compétence du conseil général de Boundiali, n'ont pas été approfondies, évaluées financièrement
et classées par ordre de priorité.

Pour ce qui est de la vision du département de Boundiali «ENSEMBLE, FAISONS DE

BOUNDIALI UN POLE ECONOMIQUE PROSPERE ALLIANT TRADITION ET
MODERNITE. », elle n'a pas été traduit pour tous les programmes en objectifs chiffrés à atteindre
au bout des dix de mise en oeuvre du plan. On rencontre à plusieurs endroits du document final
des indicateurs comme : « Le taux de maladies hydriques régresse de y à x au bout de 10 ans ».

De plus aucune perspective n'est donnée quant aux possibilités de mobilisation des ressources
financières pour la mise en oeuvre du PSD.

CONTRIBUTION À LA MISE EN
oeUVRE DU PLAN
Notre contribution à la mise en oeuvre du plan stratégique de développement de Boundiali se fera
en trois étapes. Il s'agit de la priorisation des idées de projets, l'élaboration de fiches projets pour
les actions prioritaires et une contribution à la mobilisation des ressources pour la réalisation des
projets. Nous avons :

1.17. La priorisation des résultats du plan

Pour la priorisation des idées de projets issues des résultats du plan stratégique de développement
de Boundiali, nous allons utiliser la méthode Eisenhower (Annexe 7). Cette méthode utilise des
critères d'urgence et des critères d'importance pour classer les projets en quatre catégories: Nous
avons:

· Catégorie A : Projets importants et urgents: à mettre en oeuvre immédiatement.

· Catégorie B : Projets non urgents mais importants: peuvent attendre mais doivent être planifiés
(se fixer un délai).

· Catégorie C : Projets urgents mais moins importants qu'en catégorie A: à faire plus tard.

· Catégorie D : Projets non urgents et non importants: à faire en dernier en fonction des
possibilités (Souvent facultatifs).

1.17.1. Les critères d'urgence des projets

Pour les critères d'urgences des projets pour le département, nous avons retenus plusieurs niveaux
d'urgence par ordre décroissant.

- Le premier niveau d'urgence regroupe les projets liés à la satisfaction des besoins vitaux des
populations et liés étroitement à la satisfaction des objectifs du millénaire pour le développement.
Ce sont :

Ø l'accès à l'eau potable

Le choix de ce critère se justifie par le fait que 40% des 207 pompes d'hydrauliques villageoises
du département sont en pannes ou bien manquent d'eau pendant la saison sèche. Quelques rares
localités ne sont pas encore dotées de pompes hydrauliques mais surtout c'est leur nombre qui est
insuffisant dans beaucoup de village eu égard à l'augmentation des populations. L'objectif dans ce
domaine est de réduire le taux de pannes à 10% et de doter 100% des localités du département en
pompes hydrauliques.

Ø l'accès à l'alimentation (autosuffisance alimentaire)

Les difficultés dans la filière coton ces dernières années ont entrainé une baisse de la production
vivrière car c'est l'engrais fournis pour le coton qui était utilisé en partie pour ces cultures
vivrières. L'objectif est donc d'apporter des appuis aux agriculteurs du département en fournissant
des intrants (engrais, semences) pour maintenir la production de vivriers.

Ø l'accès à l'éducation de base

Le taux de scolarisation du département de Boundiali fait partie de l'un des plus faibles du pays.
Les 111 écoles primaires n'ont jamais fait l'objet d'entretien pour la plus grande partie.
L'avènement de la crise sociopolitique de septembre 2002, a aggravé cette situation mettant en
danger la vie des enfants pendant l'année scolaires dans certains de ces bâtiments (étanchéité,
tableaux, portes, etc.). L'état de délabrement des logements dans certains villages constitue un
frein pour l'affectation de nouveaux instituteurs titulaires dans ces villages.

Mais une vingtaine de localités ne dispose pas d'école alors qu'inscrites pour la plupart sur la
cartes scolaires du ministère de l'éducation nationale. Aussi certaines localités ont besoins d'avoir
une extension de leurs écoles primaires (passer de 3 à 6 classes). L'objectif sera d'améliorer le
fonctionnement des écoles du département en vue d'améliorer le taux de scolarisation du
département.

Ø l'accès aux soins de santé

L'objectif dans ce secteur est d'améliorer le fonctionnement des infrastructures sanitaires en vue
d'améliorer le l'accès aux soins de santé de bases pour les populations.

En effet, la plupart de ces infrastructures sanitaires sont assez délabrées car elles n'ont fait l'objet
d'entretien que très rarement. L'avènement de la crise sociopolitique de septembre 2002 a aggravé
cette situation mettant en péril le fonctionnement normal de ces dispensaires ruraux (problème
d'étanchéité, de sols, de portes, etc.). L'état de délabrement des logements d'infirmier dans
certaines localités constitue un frein pour l'affectation et au maintien des infirmiers sur place. En
plus, près de 60% des localités ne disposent pas de structures sanitaires malgré le nombre
important de leur population et l'éloignement des centres de santé environnants.

- Le deuxième niveau d'urgence concernera les projets d'entretien et d'élargissement du réseau

routier et de mise en place ou d'amélioration des moyens de transport.

En effet, par manque d'entretien régulier le réseau routier départemental est très défectueux,
certains tronçons ont été totalement obstrués et ont besoin d'être rouvertes. Certaines nouvelles
localités n'ont pas encore bénéficiés d'ouverture de routes pour leurs désenclavements.

L'amélioration du réseau est vitale pour l'accès aux soins de santé, à l'éducation, aux marchés
pour les échanges.

- Le troisième niveau d'urgence concernera les projets générateurs de revenus et d'emplois pour
les populations notamment les jeunes et les femmes qui sont les couches les plus touchées. Le
département de Boundiali compte plus de 70% de sa population vivant sous le seuil de pauvreté.
A ce groupe nous ajouterons tous les projets visant à créer de l'animation et le confort des jeunes
des villages pour freiner l'exode rural pour ceux qui sont déscolarisés.

1.17.2. Les critères d'importance des projets

- Le statut des bénéficiaires du projet: Il s'agit de privilégier les projets qui s'adressent aux
couches vulnérables de la population notamment les jeunes qui constituent plus de 60%, les
femmes et personnes âgées.

- Les populations impactées par le projet: L'importance du projet sera mesurée également sur
le nombre de bénéficiaires par le projet et le nombre de personnes impactées par celui-ci.

- Les liens du projet: Nous tiendront compte du lien du projet avec d'autres projets considérés
comme plus urgents ou plus importants pour le retenir.

1.17.3. La priorisation des idées de projets

En utilisant ces critères d'urgence et d'importance, nous avons analysé chaque idée de projet du
PSD, en tenant compte de la situation de référence du département et du bilan des activités du
conseil général dans les différents secteurs, nous aboutissons aux résultats suivants pour la
priorisation avec la méthode Eisenhower.

Schéma 1 : Matrice d'Eisenhower

DEGRE D'URGENCE

DEGRE D'IMPORTANCE

28 IDEES DE PROJETS

36 IDEES DE PROJETS

40 IDEES DE PROJETS

10 IDEES DE PROJETS

Catégorie B Catégorie A
Catégorie D Catégorie C

L'ensemble des idées de projets classés dans les catégories A, B, C et D sont en annexe 8
 1.18. L'établissement de fiches projets et estimation des
coûts

Après la priorisation des idées de projets, nous avons élaboré les fiches projets suivant le modèle
en annexe 9 et procédé à l'estimation des coûts prévisionnels. Certaines idées de projets ont été
regroupées pour avoir un seul projet.(1 et 2 , 3 et 4, 6 et 7, 10 et 11, 12 et 13, 21 et 22, 26 et 27 ).
Nous obtenons donc 21 projets présentés dans les fiches projets (annexe 9). Le tableau 1 ci-après
résume les coûts et les durées d'exécution de ces projets prioritaires.

Le coût prévisionnel total pour ces 21 projets est de 10,013 milliards de FCFA (15,26 millions
d'Euros).

1.19. La programmation pluriannuelle des

investissements (PPI)

La mise en oeuvre du PSD du conseil général était prévu de 2009 à 2018. Nous proposons ci-
dessous la programmation de 21 projets sur les huit années (2011 à 2018) restantes. Nous avons
veillé à repartir équitablement les projets ainsi que leurs coûts prévisionnels sur cette période de
sorte qu'ils soient supportables financièrement par les budgets annuels du conseil général.

Le tableau 1 ci-dessous présente ce PPI.

Tableau 1: Programmation pluriannuelle des investissements de 2011 à 2018

Montant en milliers d'euros

Coût
Durée de Total
N° PROJETS 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
réalisation en
euros
Projet de
réhabilitation et
d'amélioration de
1 gestion des pompes 8 ANS 137,2 18,2 17,0 17,0 17,0 17,0 17,0 17,0 17,0
villageoises du
département de
Boundiali
Projet de réalisation
de 15 nouveaux
forages avec
2 3 ANS 228,7 60,0 90,0 78,7
Installation de
pompes
villageoises.
 Projet de
réhabilitation de 6
dispensaires ruraux
3 2 ANS 88,4 58,4 30,0
et 6 logements
d'infirmier dans le
département
Projet de
construction de 5
dispensaires ruraux,
4 3 maternités et 8 4 ANS 372,0 40,0 160,0 100,0 72,0
logements de
fonction dans le
département
Projet d'équipement
de 6 dispensaires
ruraux et de 7
5 maternités du 4 ANS 156,5 40,0 40,0 40,0 36,5
département en
matériels
techniques.
Projet d'équipement
du service de
6 radiologie de 1 ANS 53,4 53,4
l'Hôpital Général de
Boundiali
Projet de
réhabilitation de 11
bâtiments d'écoles
7 primaires publics et 5 ANS 246,2 56,2 30,0 50,0 50,0 60,0
de 18 logements de
maitres dans le
département
Projet de
construction
neuf(9) bâtiments
8 d'écoles primaires 8 ANS 617,4 50,0 137,4 100,0 30,0 80,0 100,0 40,0 80,0
et dix huit (18)
logements de
maîtres.
Projet d'équipement
des établissements
9 3 ANS 76,2 20,0 30,0 26,2
scolaires en 2 000
tables bancs
10 Projet d'entretien et 3 ANS 856,7 310,0 290,0 256,7
 de réhabilitation
des routes du
département.
Projet d'ouverture
11 de routes dans le 6 ANS 493,9 120,0 80,0 120,0 73,9 50,0 50,0
département
Projet de
construction
d'ouvrages de
12 4 ANS 312,5 82,5 70,0 80,0 80,0
franchissement sur
les routes du
département
Projet de mise en
place de 15 puits
améliorés pour la
13 4 ANS 73,2 20,0 20,0 15,0 18,2
culture maraîchère
dans les bas-fonds
du département.
Projet de réalisation
de 5 barrages
14 3 ANS 247,0 67,0 150,0 30,0
agropastoraux dans
le département
Projet d'appui à la
microfinance et au
15 financement des 3 ANS 65,5 25,0 25,0 15,5
microprojets pour
la population.
Projet d'installation
16 d'une radio 2 ANS 68,6 40,0 28,6
départementale
Projet de promotion
d'Internet et des
Technologie de
l'Information et de
la Communication
17 2 ANS 91,5 60,0 31,5
(TIC) dans le
département :
Installation de 5
cybercafés
départementaux
18 Projet de 3 ANS 210,4 90,0 50,0 70,4
construction et
d'équipement de 6
Centres Polyvalents
 dans le
département.
Projet
d'organisation de
19 journées 4 ANS 122,0 30,0 20,0 30,0 42,0
socioculturelles du
département
Projet
d'électrification de 6
20 8 ANS 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 200 136
16 localités du 936,0
département
Projet de mise en
place d'une unité de
décorticage et de 3
21 3 ANS 25 1 986 1 800
conditionnement de 811,0
l'anacarde (noix de
cajou)
15
Budget Total en milliers d'euros 1 662 1 666 1 667 1 673 1 675 1 658 2 755 2 508
264
Budget Total en millions de 10
1 090 1 093 1 094 1 098 1 099 1 088 1 807 1 645
FCFA 013

1.20. Les contraintes financières

L'analyse de la programmation pluriannuelle d'investissement indique que pour la réalisation des

21 projets, il faudra que les budgets d'investissements annuels soient supérieurs à un milliard de
FCFA soit plus de 3 fois le budget d'investissement actuel de la collectivité. Nous avons donc
deux possibilités :

- mobiliser les ressources propres suffisantes pour financer ces projets

- introduire un critère supplémentaire pour réduire le nombre de projets prioritaires

1.20.1. La mobilisation des ressources financières

Les marges de manoeuvre du conseil général de Boundiali en matière de mobilisation de

ressources financières sont très limitées.

En effet, bien que la loi définisse neuf(9) types de ressources pour le département, plusieurs
décrets d'application restent à signer à ce jour pour mettre en oeuvre cette loi. Ce manque de
textes complémentaires empêche par exemple le département d'emprunter à l'extérieur du pays
sans la caution de l'Etat.
En plus la situation du département Boundiali dans la zone nord pays à peine sorti d'une crise
militaro-civile, rend difficile tout prélèvement de taxes et impôts sur la population et les
opérateurs économiques.

Mais toutefois, nous exhortons le conseil général de Boundiali, à instaurer une contribution des
populations villageoises en nature dans les coûts de réalisation des infrastructures socio-
économiques (centres de santé, écoles, lotissement, routes, etc.) dans leurs localités.

En effet, cette procédure existait avant l'avènement des conseils généraux en 2002 avec les
projets FRAR (Fonds Régionaux d'Aménagement Rural) et elle était bien adoptée par les
populations. Cela avait aussi l'avantage d'une meilleure implication des populations et d'une
appropriation morale des équipements réalisés par le projet.

Aussi pour certains types de projets, le conseil pourrait instituer pour les bénéficiaires essentiels,
une taxe départementale d'équipement. Cette disposition est prévue par loi portant régime fiscal
et domanial des collectivités. Par exemple, pour le projet de construction de barrages
agropastoraux, on pourrait instituer cette taxe pour les 265 éleveurs de bovins du département.

Enfin, dans le cadre de la sortie de crise entamé depuis 2007, plusieurs projets et programmes de
reconstruction post-crise (PAPC, PNRRC, PSCN, PRODEMIR, etc.) ont été mis en place par le
gouvernement avec l'appui des bailleurs de fonds extérieurs. Ces projets, pour la plupart sont
logés à la primature et interviennent en partie dans le domaine de la réhabilitation des
infrastructures communautaires de base dans toute la zone Centre Nord Ouest (CNO). Le conseil
général de Boundiali qui fait partie de cette zone devrait tout mettre en oeuvre pour que les
actions de ces projets et programmes de sortie de crise s'inscrivent pleinement dans le plan
stratégique de développement du département.

1.20.2. La réduction du nombre de projets prioritaires

Nous pensons qu'au regard des réalités du département de Boundiali et du contexte actuel de la
décentralisation du pays, le conseil de Boundiali aura très peu de chance de mobiliser toutes les
ressources nécessaires pour la réalisation de ces 21 projets.

Deux projets se distinguent du lot par leurs coûts très élevés. Il s'agit :

- Projet d'électrification de 16 localités du département : 6,93 millions d'euros

Ce projet devrait être soumis aux services de l'Etat qui, malgré la mise en place des conseils
généraux continuent d'investir dans ce secteur à travers la SOPIE et les fonds spéciaux de la
présidence de la république. La région des savanes à laquelle appartient le département de
Boundiali a l'un des taux d'électrification les plus bas du pays (13% contre par exemple 97% pour
la région du Fromager au centre ouest). La région des savanes pourrait bénéficier à la fin de la
crise sociopolitique d'un financement spécial en matière d'électrification rurale pour combler son
retard.
- Projet de mise en place d'une unité de décorticage et de conditionnement de l'anacarde (noix de
cajou) : 3,81 millions d'euros

C'est un projet générateur de revenus dont le coût est très élevé pour être supporté par le budget
de la collectivité, le conseil général devra impérativement rechercher des partenaires financiers
(nationaux ou internationaux) pour sa réalisation. Le conseil général devra dès l'année prochaine
financer l'étude de faisabilité de ce projet et solliciter toutes les forces vives du secteur privé du
département pour sa réalisation (fédération des entrepreneurs, des transporteurs, etc.).

Si ces deux projets sont retirés de la Programmation Pluriannuelles d'Investissement 2011-2018

présentée dans le tableau 1, on obtient les budgets annuels suivants :

Tableau 2 : Budgets d'investissement annuels sans les projets N° 20 et N° 21

Coût Montant en milliers d'euros par année

Total 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Budget Total en milliers
4 542,1 561,5 565,6 566,9 573,5 575,2 557,9 569,3 572,2
d'euros
Budget Total en millions de
2 979,6 368,4 371,0 371,9 376,2 377,3 366,0 373,5 375,4
FCFA

Ces budgets d'investissement annuels sont compris entre 550 000 et 575 000 euros. Ces budgets
sont plus réalistes car ils représentent des augmentations de l'ordre de 25% à 30% par rapport aux
budgets annuels d'investissement du conseil général qui est actuellement de 442 000 euros.

1.21. Conditions de mise en oeuvre

La mise en oeuvre de ces projets prioritaires exige de la part des conseillers généraux qu'ils
adoptent annuellement les projets de chaque année de la programmation pluriannuelle des
investissements proposée. Cette validation devra se faire à travers les sessions ordinaires
annuelles relatives à l'adoption des programmes triennaux même en cas d'éventuel
renouvellement des élus après les élections prochaines.

Pour assurer le suivi-évaluation de la mise en oeuvre des projets, le président devra

responsabiliser la commission planification, développement et coopération décentralisée pour
suivre cette phase.

Au niveau de l'Etat, il faudra que les subventions du budget d'investissement au conseil général
de Boundiali continuent et soient augmentées d'au moins 25% à partir de 2011.
 CONCLUSION
La décentralisation en Côte-d'Ivoire est un processus en permanente mutation avec ses acquis, ses
insuffisances et ses espoirs, et n'a pas encore atteint sa maturation. Les conseils généraux et les
conseils de districts, derniers nés des collectivités ivoiriennes dans un contexte de crise
sociopolitique qui perdure, sont encore à la recherche de leurs marques.

La planification à long terme de leurs activités de développement local s'est avérée comme leur
véritable talon d'Achille malgré les outils mis à leur disposition par l'Etat.

Mais l'importance de cette planification devrait pousser l'état à appuyer d'avantage les conseils
généraux dans ce processus par la prise de dispositions réglementaires plus contraignante en la
matière et la création de conditions plus favorables à la mobilisation de ressources financières
propres. C'est surtout ce manque de visibilité concernant les ressources propres des conseils
généraux qui entrave le processus de planification à long terme par ces collectivités.

Cependant, contrairement aux communes, les marges de manoeuvres des départements en

matière de mobilisation de ressources propres sont très limitées. Ils vivent pour l'essentiel des
subventions de l'Etat et des rétrocessions des taxes qu'ils ont en partage avec celui-ci. Mais dans
un contexte de rareté de ressources pour l'Etat lui-même, il serait utopique d'espérer une
augmentation de ces subventions à cout terme.

Il importe donc pour l'Etat de trouver d'autres alternative pour appuyer les départements dans leur
recherches de ressources additionnels tels que la négociation de ressources extérieures pour le
financement de projets départementaux à l'image des projets PDM (Projet de Développement
Municipal, 1990-1995) et PACOM (Projet d'Appui à la conduite d'opérations municipales, 1998)
en faveur des communes.

L'Etat devrait également créer les conditions nécessaires à l'accès direct des conseils généraux au
marché national et international des capitaux pour financer des projets productifs et des services
publics de base issus de plans stratégiques de développement dont les impacts sur la population
seront plus visible.

L'espoir est encore permit avec la sortie définitive de la crise sociopolitique par l'organisation des
élections générales et le désarmement des belligérants cette année. En plus, avec l'atteinte courant
2010 du point d'achèvement de l'initiative PPTE (Pays Pauvres Très Endettés), l'Etat bénéficiera
sur les cinq prochaines années d'environ 3,8 milliards d'euros pour mettre en oeuvre sa stratégie
de réduction de la pauvreté. Cela permettra sûrement d'augmenter les subventions aux
collectivités territoriales.

C'est à ce prix que l'élaboration de plans stratégiques de développement par les conseils généraux
du pays de manière participative aura un sens et permettra un développement local efficace, sinon
les immenses besoins exprimés par les populations resteront toujours au stade d'idées de projets
dans les tiroirs des bureaux.
 BIBLIOGRAPHIE
1- PLANIFICATION LOCALE PARTICIPATIVE EN COTE-D'IVOIRE « Guide du praticien » -
Ministère du Plan et du Développement

2- MANUEL DU PARTICIPANT au séminaire de renforcement des capacités des Directeurs des

Services Techniques et des Moyens Généraux des conseils généraux sur le thème « Plan
Stratégique de développement, Programme Triennal et Passation des marchés », organisé du 20
au 22 septembre 2007 à Abidjan par l'Université des Collectivités de Côte-d'Ivoire.

3- GUIDE METHODOLOGIQUE D'ELABORATION ET DE MISE EN OEUVRE DES

SCHEMAS REGIONAUX D'AMENAGEMENT DU TERRITOIRE - Direction Générale du
Développement de l'Economie Régionale

4- LA DECENTRALISATION EN AFRIQUE DE L'OUEST - Série Séminaires Programme de

Développement Municipal (PDM) - V

5- DECENTRALISATION ET TRANSFERT DE COMPETENCES DE L'ETAT AUX

COLLECTIVITES TERRITORIALES EN COTE D'IVOIRE - Synthèse de plusieurs conférences
prononcées par Monsieur TAHET Noël (Docteur en Géographie et Aménagement diplômé de
l'Université de Paris-Sorbonne Paris IV)

Directeur du Développement Local au Ministère de l'Intérieur de Côte d'Ivoire

6- L'EXPERIENCE DE LA COTE-D'IVOIRE EN MATIERE D'EMPRUNT ET/OU DE

SUBVENTION AU COLLECTIVITES TERRITORIALES - Intervention de Mr Idrissa Serge IDO,
Centre International de Formation des Autorités/acteurs Locaux (CIFAL) du 08 au 12 juin 2009 à
Douala au Cameroun

ANNEXES
ANNEXE 1: Les seize(16) domaines de compétences transférées aux conseils généraux
---------------------i à ii

ANNEXE 2: Tableau récapitulatif des signatures de décrets d'applications des transferts de

compétences---iii

ANNEXE 3: Résolutions et recommandations des états généraux de la décentralisation et

du développement local (15, 16, 17 et 18 janvier 2007) ------------------------------------------iv à vi

ANNEXE 4: Organigramme actuel du conseil général de
Boundiali-------------------------------------------------vii

ANNEXE 5: Modèle de questionnaires d'entretien aux conseils généraux

---------------------------------------viii

ANNEXE 6: Liste des 114 idées de projets du PSD 2009-2018 du département de Boundiali
-----------ix à xi

ANNEXE 7: Description de la méthode Eisenhower

-------------------------------------------------------------xi à xii

ANNEXE 8: Listes des idées de projets des cadrans A, B, C et D de la matrice

d'Eisenhower---------xiii à xvi

ANNEXE 9: Fiches projets N° 01 à N°21

----------------------------------------------------------------------xvii à lviii

ANNEXE 1

LES 16 DOMAINES DE COMPETENCE DES DEPARTEMENTS

Selon la Loi n°2003-208 du 7 juillet 2003 portant transfert et répartition de compétences de

l'Etat aux collectivités territoriales

1°) L'aménagement du territoire

L'élaboration et la mise en oeuvre des schémas directeurs d'aménagement du territoire

départemental en harmonie avec la politique régionale de développement.

2°) La planification du développement

a) l'élaboration et la mise en oeuvre du plan de développement départemental en harmonie avec le

plan de développement régional.

3°) L'urbanisme et l'habitat

a) l'émission d'avis consultatif sur les plans directeurs d'urbanisme et les plans d'urbanisme de
détail des villes et des communes du département, ainsi que le soutien et l'appui dans leur mise en
oeuvre;

b) le soutien, l'appui et la coordination des actions des villes et des communes composant le
département dans le domaine de l'urbanisme, de l'habitat et des travaux topographiques ;

c) la construction de logements sociaux ;

d) la réalisation et la mise en oeuvre des plans directeurs d'assainissement ainsi que des plans de
restructuration urbaine des localités relevant du territoire du département.

4°) Les voies de communication et les réseaux divers

a) l'élaboration et la mise en oeuvre du plan départemental de développement des voies de

communication et des réseaux divers en harmonie avec le plan régional;

b) la création, la gestion et l'entretien des voies de communication et des réseaux divers d'intérêt
départemental ainsi que des pistes rurales.

5°) Le transport

c) l'établissement et la délivrance des autorisations de transport d'intérêt départemental ;

d) la promotion de la sécurité routière départementale;

e) la gestion et le contrôle du bon état de la signalisation routière ;

f) le soutien des actions des communes en matière de réalisation d'infrastructures d'accostage des
petits navires ;

g) la réglementation de la circulation routière au niveau départemental.

6°) La santé, l'hygiène publique et la qualité

a) l'élaboration et la mise en oeuvre du plan départemental en matière de santé et d'hygiène

publique et de contrôle de qualité en harmonie avec le plan régional;

b) la construction, la gestion et l'entretien des hôpitaux généraux;

c) l'émission d'avis sur l'élaboration prospective de la carte sanitaire national;

d) l'adoption et la mise en oeuvre de mesures de prévention en matière d'hygiène.

7°) La protection de l'environnement

a) l'élaboration, la mise en oeuvre et le suivi des plans départementaux d'action pour

l'environnement en harmonie avec le plan régional;

b) la gestion, la protection et l'entretien des forêts, zones, parcs et sites naturels d'intérêt
départemental;

c) la création et la gestion de forêts, de parcs naturels et zones protégées d'intérêt départemental;

d) la gestion des eaux continentales, à l'exclusion des cours d'eaux à statut régional, national ou
international

e) la politique de lutte contre les feux de brousse et autres sinistres;

f) la réalisation, la gestion des postes de groupage des déchets ;

g) le transport des ordures des postes de groupage au centre de traitement technique du

département ;

h) la réalisation et la gestion des centres de traitement des déchets d'enfouissement mixte;

i) le soutien et l'appui à la lutte contre l'insalubrité, la pollution et les nuisances au niveau

départemental.

8°) La sécurité urbaine et la protection civile

a) l'émission d'avis consultatif sur la politique nationale de sécurité dans les collectivités
territoriales relevant du département ;

b) l'élaboration, la mise en oeuvre et le suivi des plans départementaux en matière de protection

civile en harmonie avec le plan régional;

c) le soutien aux actions des services départementaux de police et de gendarmerie nationales ;

d) la construction, l'équipement et l'entretien des locaux devant abriter les districts de Police, les
compagnies et les brigades de gendarmerie nationale.

9°) L'enseignement, la recherche scientifique et la formation professionnelle

a) l'élaboration, la mise en oeuvre et le suivi des plans de développement des enseignements et de

la formation professionnelle départementaux en harmonie avec les programmes nationaux;

b) la construction et la gestion des lycées et collèges d'enseignement général, des lycées et

collèges d'enseignement technique et professionnel ainsi que les centres de formation
professionnelle en harmonie avec la carte scolaire ;

c) la promotion de l'alphabétisation en harmonie avec le plan d'action national.

10°) L'action sociale, culturelle et de promotion humaine

a) l'élaboration et la mise en oeuvre du plan départemental d'action sociale, culturelle et de

promotion humaine en harmonie avec le plan régional;

b) la création, l'équipement et la gestion des centres départementaux de promotion sociale,

culturelle et humaine;
c) le soutien et l'appui aux actions départementales de lutte contre les grandes pandémies
notamment le SIDA.

11°) Le sport et les loisirs

a) l'élaboration et la mise en oeuvre du plan d'action départemental en matière des sports et des
loisirs en harmonie avec le plan régional ;

b) la création, l'équipement et la gestion des infrastructures départementales relatives à la

jeunesse, aux sports et aux loisirs ;

c) la promotion au niveau départemental des sports et loisirs.

12°) La promotion du développement économique

a) l'élaboration et la mise en oeuvre du plan départemental de promotion de développement

économique et de l'emploi en harmonie avec le plan régional;

b) l'adoption et la mise en oeuvre des mesures incitatives pour la promotion de l'agriculture, du

commerce, de l'industrie, de l'artisanat et des services divers au niveau départemental;

c) la collecte et la diffusion d'informations utiles au développement des entreprises;

d) la prise de participations dans les entreprises privées installées dans le département

conformément aux dispositions légales ;

e) la promotion des actions de lutte contre la pauvreté ;

f) la promotion et la création d'emplois.

13°) La promotion du tourisme

a) l'élaboration et la mise en oeuvre du plan départemental de développement touristique en

harmonie avec le plan régional;

b) le soutien des actions départementales de promotion touristique;

c) la création, l'équipement et la gestion de sites touristiques et des infrastructures de promotion

touristique au niveau du département.

14°) La communication

a) l'élaboration et la mise en oeuvre du plan départemental de développement des

communications en harmonie avec le plan régional;
b) l'équipement du territoire départemental en infrastructures de communication : presse écrite,
radio, télévision et télécommunications;

c) l'élaboration du programme départemental de sensibilisation, d'information, d'éducation et de

divertissement;

d) la promotion de nouvelles technologies de l'information dans les limites du département ;

e) la collecte, la conservation et la transmission des archives d'intérêt départemental.

15°) L'hydraulique et l'électrification

a) l'élaboration et la mise en oeuvre du plan départemental d'hydraulique d'assainissement et

d'électrification en harmonie avec le plan régional;

b) la réalisation et l'extension des ouvrages en matière d'hydraulique, d'assainissement et

d'électrification

16°) La promotion de la jeunesse, de la femme et de l'enfant

a) l'élaboration et la mise en oeuvre d'un plan départemental de promotion de la jeunesse, de la

famille de la femme, de l'enfant, des handicapés et des personnes du troisième âge en harmonie
avec le plan régional;

b) la réalisation des actions sociales et de promotion de la jeunesse, de la famille de la femme et

de l'enfant des handicapés et des personnes du troisième âge au niveau départemental.

ANNEXES 2

POINT DES SIGNATURES DES DECRETS D'APPLICATION

N° DOMAINES OBSERVATIONS
Pas de décrets
1 Aménagement du territoire
d'application
Pas de décrets
2 Planification du développement
d'application
Décrets d'application
3 Urbanisme et habitat:
signés
Pas de décrets
4 Voies de communication et de réseaux divers:
d'application
Pas de décrets
5 En matière de transport
d'application
6 Santé, hygiène publique et de qualité: Décrets d'application
signés
 pour la lutte contre le
SIDA
Protection de l'environnement et de gestion des ressources Décrets d'application
7
naturelles: signés
Décrets d'application
8 Sécurité et protection civile:
signés
Décrets d'application
signés
9 Enseignement et formation professionnelle:
pour l'enseignement
supérieur
Pas de décrets
10 Action sociale, culturelle et de promotion humaine
d'application
Décrets d'application
11 Sports et loisirs
signés
Décrets d'application
12 Promotion du développement économique et de l'emploi:
signés
Pas de décrets
13 Promotion du tourisme
d'application
Pas de décrets
14 En matière de communication
d'application
Pas de décrets
15 Hydraulique, assainissement et électrification:
d'application
Promotion de la jeunesse, de la famille, de la femme, de l'enfant, Décrets d'application
16
des handicapés et des personnes du troisième âge: signés

ANNEXE 3

ETATS GENERAUX DE LA DECENTRALISATION ET DU DEVELOPPEMENT

LOCAL:

Les 15, 16, 17 et 18 janvier 2007, à Abidjan, à l'Hôtel Ivoire

RESOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS

AU TITRE DU BILAN DE LA DECENTRALISATION

1) Recommandations aux collectivités territoriales

En ce qui concerne les élus locaux :

- informer et sensibiliser conséquemment les élus locaux en vue de renforcer leur capacité
d'intervention afin de mieux connaître leurs rôles de conseillers ;

- relever les indemnités de sessions et les étendre aux membres des Commissions;

- instituer la culture de la reconnaissance du mérite et des services rendus pour motiver et

immortaliser les premiers magistrats;

- organiser des rencontres de concertation avec les partenaires au développement en vue de les
amener à intégrer les notions de pérennité et d'exemplarité dans la conduite de leurs différents
projets et programmes initiés au profit des collectivités territoriales;

- développer la coopération entre collectivités;

- instituer l'appel à candidatures pour les postes d'encadrement dans les administrations locales ;

- élaborer et mettre en oeuvre une véritable politique de renforcement des capacités des élus et du
personnel des collectivités territoriales ;

- élaborer une grille salariale plus attrayante stimulant davantage les agents des administrations
des collectivités territoriales ;

2) Recommandations aux Ministères techniques

- adopter, dans les meilleurs délais, les autres textes d'application en matière de transfert et de
répartition des compétences de l'Etat aux collectivités territoriales ;

- mettre à la disposition des collectivités territoriales les mesures d'accompagnement en vue d'un
transfert effectif desdites compétences ;

- associer les collectivités territoriales au processus d'élaboration des décrets et arrêtés

subséquents de la loi sur le transfert des compétences ;

- définir, de façon claire et précise, les limites de toutes les collectivités territoriales par des textes
législatifs ou tout au moins réglementaires ;

- responsabiliser pleinement ces Communes en ce qui concerne la gestion des ordures ménagères,
en vue de leur permettre d'assurer la pré collecte et acheminer les déchets directement au centre
d'enfouissement technique réalisé et géré par le District ou le Département.

3) Recommandations aux autres institutions de l'Etat

- désigner, par élection, les exécutifs de toutes les collectivités ;

- adopter la loi instituant le contrôle a posteriori sur les Communes ;

- prendre des mesures conséquentes pour des missions d'inspection efficaces et efficientes ;

- prévoir le matériel, les équipements et un budget annuel permettant de couvrir les frais des
missions d'assistance, de conseil et de contrôle prévues par la loi ;

- compléter la législation et en assurer le respect ;

- informer, sensibiliser et inciter les autorités locales à élargir les sources de financement ;

- doter les collectivités territoriales de cadastres, même simplifiés, en vue d'identifier

correctement les redevables de l'impôt foncier ;

- dépolitiser les collectivités territoriales en évitant les candidatures parrainées par les partis
politiques.

4) Recommandations aux partenaires au développement

Définir des critères de coopération devant guider l'action des partenaires au développement dans
leurs interventions.

AU TITRE DU PROCESSUS DE SORTIE DE CRISE ET DE LA RECONSTRUCTION

NATIONALE

1) Recommandations aux collectivités territoriales

- éduquer les populations aux valeurs de tolérance et au respect de l'autorité ;

- vulgariser la loi sur le foncier rural ;

- inscrire des lignes budgétaires pour financer la réinsertion des ex-combattants, des populations
déplacées et des victimes de guerre ;

- favoriser l'accès des jeunes et des femmes à la terre ;

- associer les collectivités locales aux actions du PNDDR ;

- impliquer les élus locaux dans l'insertion des ex-combattants et les jeunes dans leur région
d'origine ;

- exploiter les alliances interethniques ;

- associer la chefferie traditionnelle aux missions de sensibilisation ;

- favoriser le brassage des groupes sociaux ;

-mettre en place des comités de veille en relation avec le Ministère chargé de la Réconciliation
Nationale et des Relations avec les Institutions en vue de prévenir les conflits.

2) Recommandations aux Ministères techniques

- au titre du Ministère chargé de la Réconciliation Nationale et des Relations avec les Institutions:
lutter, de concert avec les collectivités territoriales, contre les préjugés et les différentes formes
d'exclusion ;

- au titre du Ministère chargé de la Reconstruction Nationale : réhabiliter ou reconstruire les

édifices publics.

3) Recommandations aux autres institutions de l'Etat

- réactiver le PNGTER et lui donner les moyens de son action ;

- accélérer le processus de mise en place d'un service civique pour les jeunes ;

4) Recommandations aux partenaires au développement

Impliquer les élus locaux dans la conception et la réalisation des projets et programmes de
développement dans leurs régions respectives,

AU TITRE DU FINANCEMENT DU DEVELOPPEMENT LOCAL

1) Recommandations à l'Etat

- assurer la célérité du reversement de la quote-part des impôts partagés ;

- réactiver le Comité national des finances locales ;

- octroyer des prélèvements aux Départements, Districts et Communes, notamment les ressources
forestières, agricoles, minières et énergétiques ;

- appliquer effectivement le décret déterminant la collaboration entre l'Etat et les Collectivités

concernant les impôts partagés ;

- relever le taux des subventions de l'Etat aux collectivités à hauteur de 10% au moins du budget
général de l'Etat. Cette subvention doit correspondre au coût réel des compétences transférées ;

- élargir progressivement les attributions fiscales des collectivités dans le respect des dispositions
légales ;

- regrouper les différents transferts de fonds aux collectivités décentralisées en une seule structure
dans l'optique d'avoir un seul interlocuteur (Etat) ;
- assurer la régularité de l'approvisionnement des collectivités locales en tenant compte de leurs
charges mensuelles incompressibles ;

- activer les structures de suivi et d'évaluation ;

- faciliter l'accès aux différents fonds de développement aux collectivités (fonds d'équipement,
fonds de l'eau etc.) ;

- créer les conditions pour un meilleur accès des collectivités locales au marché financier ;

- encourager et développer la formation ;

- promouvoir et renforcer la bonne gouvernance ;

- améliorer le recours au nouveau mode de financement des équipements publics des actions de
sensibilisation et de formation (B.V.T., B.O.O., etc ) ;

- promouvoir le développement de l'économie locale par le biais des zones économiques (zone
industrielle, zone des affaires, zone agro industrielle, zone franche, Sociétés d'Economie Mixte
locale et contrat plan, contrat de ville, contrat de programme) ;

- clarifier les rôles entre les élus locaux et les autorités déconcentrées dans la gestion du territoire
communal, notamment dans les collectivités des zones côtières ;

- créer une agence nationale pour le développement des collectivités locales

- adapter les textes aux nouveaux enjeux des financements extérieurs (assouplissement de la règle
de l'unicité de caisse, exonérations douanières des dons et legs des partenaires, etc.).

2) Recommandations aux collectivités locales :

Organisation des actions de renforcement de la citoyenneté locale.

3) Recommandations aux partenaires au développement

- alléger les critères d'éligibilité ;

- mettre en place une plateforme pour une négociation directe entre les collectivités locales et les
partenaires au développement ;

- accepter la mixité des financements.

AU TITRE DU ROLE DES COLLECTIVITES DANS L'ATTEINTE DES OBJECTIFS

DU MILLENAIRE POUR LE DEVELOPPEMENT (OMD)

1) Recommandations aux collectivités territoriales

- identifier et mobiliser toutes les ressources des collectivités ;

- promouvoir le développement de tous les instruments de microcrédits, de financements

solidaires et coopératifs,

- mettre en place, au niveau de chaque collectivité, une Cellule locale de Coordination et

d'Evaluation de la mise en oeuvre des OMD (CLCOMD);

- promouvoir et renforcer la coopération avec la diaspora en vue de l'impliquer dans la

mobilisation des ressources destinées au financement des OMD.

2) Recommandations à l'Etat

- mettre en place un fonds d'appui pour l'atteinte OMD;

- réduire les délais de mise à disposition des fonds dus aux collectivités pour leur permettre de
couvrir à temps les charges d'investissement et de fonctionnement.

EN MATIERE DE COOPERATION DECENTRALISEE

1) Au titre des collectivités territoriales :

- constituer une banque de données des potentialités socio-économiques, touristiques et

culturelles de chaque collectivité territoriale ;

- organiser un forum biannuel de la coopération décentralisée ;

- mettre en place une stratégie de communication en matière de coopération décentralisée

(monographie sur site internet) ;

- associer la société civile et les opérateurs économiques locaux aux actions de coopération
décentralisée ;

- créer une structure chargée de la coopération décentralisée au sein des faîtières de manière à
renforcer leurs actions ou encore une agence spécifique chargée de la coopération décentralisée :

2) Au titre des ministères techniques

- élaborer un guide de Coopération décentralisée ;

- étendre le bénéfice des passeports de service aux Vice-présidents des Conseils généraux et aux
adjoints aux Maires ;

- vulgariser la banque de données des compétences nationales tant sur le plan national
qu'international ;
- créer un fonds d'appui à la coopération décentralisée;

- programmer, dans les budgets des collectivités territoriales locales, une contribution au fonds
d'appui à la coopération décentralisée ;

- créer une base de données inter actives des représentations diplomatiques ivoiriennes à
vulgariser auprès de l'ensemble des collectivités territoriales.

4) au titre des partenaires au développement :

- faire des collectivités territoriales des partenaires privilégiés dans l'exécution des projets de
développement

- confier la maîtrise d'oeuvre aux acteurs locaux.

Abidjan, le 18 janvier 2007

Les Etats généraux

ANNEXE 4

ORGANIGRAMME CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI

LE CHEF DE CABINET

LA DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUE ET DES MOYENS TECHNIQUES ET

GENERAUX

LE COMITE ECONOMIQUE ET SOCIAL

LE CONSEIL

GENERAL

LES SIX(6) COMMISSIONS SPECIALISEES

LE BUREAU DU CONSEIL GENERAL

LE PRESIDENT DU CONSEIL GENERAL

CHARGE DE COMMUNICATION

LE SECRETAIRE

GENERAL
 LA DIRECTION ADMINISTRATIVE FINANCIERE ET COMPTABLE

LA DIRECTION DES AFFAIRES SOCIALES CULTURELLES ET DE PROMOTION

HUMAINE

ANNEXE 5

MASTER MAITRISE D'OUVRAGE PUBLIQUE ET PRIVE (MOPP)

Option : Décision publique et gestion de Projets

AFD/CEFEB - CERDI/Université d'Auvergne

SUJET DE MEMOIRE:

Processus de décentralisation en Côte-d'Ivoire: quelles stratégies de planification des activités des

conseils généraux pour un développement local participatif réussi ?

QESTIONNAIRE ENTRETIEN AVEC LES RESPONSABLES

DES CONSEILS GENERAUX

COLLECTIVITE :..................................................................

RESPONSABLE INTERROGE :............................................

NOM ET PRENOM :...........................................................

DATE :........................................

1- QUELS SONT SELON VOUS LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS DE LA

PLANIFICATION ( court terme et long terme) DES ACTIVITES D'UNE COLLECTIVITE
TERRITORIALE DECENTRALISEE ?

2- VOTRE COLLECTIVITE DISPOSE - T -ELLE D'UN PLAN STRATEGIQUE DE

DEVELOPPEMENT ?

SI OUI

3- COMMENT A -T- IL ETE ELABORE ?

4- A - T- IL COMBLE VOS ATTENTES EN MATIERE DE PLANIFICATION ?

5- COMMENT S'EFFECTUE LA MISE EN OEUVRE DE CE PLAN

6- QUEL EST LE BILAN DE LA MISE EN OEUVRE DE CE PLAN ?

SI NON

7- POURQUOI ?

8- COMMENT SE FAIT LA PLANIFICATION A LONG TERME DES ACTIVITES DE

VOTRE STRUCTURE ?

9- LE CONSEIL GENERAL ENVISAGE T-IL SON ELABORATION A COURT TERME ?

10- SI OUI COMMENT ET AVEC L'APPUI de QUELLE STRUCTURE TECHNIQUE ?

11- QUEL EST LE PROCESSUS D'ELABORATION DU PROGRAMME TRIENNAL DE

VOTRE COLLECTIVITE ? (orientations, processus de décision, mise en oeuvre, pérennité,
etc....)

12- PENSEZ -VOUS QUE LES PROCEDURES DE PLANIFICATION(procédure d'élaboration

du programme triennal et du plan stratégique) IMPOSEES PAR LA TUTELLE AUX
COLLECTIVITES SONT EFFICACES ? PEUVENT-ELLES ETRE AMELIOREES ?

ANNEXE 6:

LISTES DES 114 IDEES DE PROJETS DU PSD 2009 - 2018

DU DEPARTEMENT DE BOUNDIALI

N° IDEES DE PROJETS

1 Projet de construction d'écoles primaires

2 Projet de construction d'établissements secondaires
3 Projet de réhabilitation des établissements scolaires
4 Projet de réhabilitation des logements de maîtres
5 Projet de construction de logements de maîtres
6 Projet de construction de classes maternelles
7 Projet d'ouverture de centres de promotion de la petite enfance
8 Projet de construction de salles de classe
9 Projet de construction des clôtures des établissements scolaires
10 Projet de construction de centres d'hébergement des élèves
11 Projet de dotation des écoles en fontaines
12 Projet de formation des COGES à leur rôle
13 Projet d'équipement des établissements scolaires
14 Projet d'alimentation des établissements scolaires en électricité
15 Projet de pérennisation des cantines scolaires
16 Projet de construction de latrines dans les écoles
17 Projet de dotation des écoles en boîtes pharmaceutiques
18 Projet de lutte contre les grossesses en milieu scolaire
19 Projet d'appui à la scolarisation de la petite fille
20 Projet d'alphabétisation
21 Projet de promotion du tourisme
22 Projet d'aménagement de terrains de sport
23 Projet de construction de complexes sportifs
24 Projet d'équipement des équipes sportives
25 Projet de construction de centres polyvalents
26 Projet de création d'un centre artisanal
27 Projet d'équipement des centres polyvalents
28 Projet de construction de bibliothèques
29 Projet de construction de médiathèque
30 Projet d'organisation de manifestations socioculturelles périodiques
31 Projet de création d'un musée
32 Projet de lutte contre la dépravation des moeurs
33 Projet d'organisation des journées de réconciliation entre les différentes communautés
34 Projet de construction de dispensaires
35 Projet de construction de maternités
36 Projet de construction de centres de santé
37 Projet de réhabilitation des établissements sanitaires
38 Projet de réhabilitation des logements du personnel de santé
39 Projet d'ouverture d'un service d'ophtalmologie à l'HG de BOUNDIALI
40 Projet d'équipement du service de radiologie à l'HG de BOUNDIALI
41 Projet de construction de morgues
42 Projet d'équipement des établissements sanitaires
43 Projet de lutte contre le VIH/sida
44 Projet de mise en place de comités d'hygiène
45 Projet d'organisation de campagnes de vaccination
46 Projet de lutte contre le paludisme
47 Projet de lutte contre l'excision
48 Projet de lutte contre le mariage précoce
49 Projet de construction de latrines
50 Projet de réhabilitation des pompes villageoises
51 Projet d'installation de pompes villageoises
52 Projet d'extension de l'adduction d'eau aux villages et quartiers des communes
53 Projet de réalisation de nouveaux forages
54 Projet d'installation de HVA (Hydraulique Villageoise Améliorée)
55 Projet d'électrification des villages
56 Projet de connexion des villages au réseau électrique national
57 Projet d'extension du réseau électrique
58 Projet d'amélioration de la gestion des pompes villageoises
59 Projet de formation des artisans réparateurs des pompes villageoises
60 Projet d'ouverture des routes
61 Projet de construction d'ouvrages de franchissement
62 Projet d'entretien des routes
63 Projet de bitumage des routes
64 Projet d'installation de panneaux de signalisation routière
65 Projet de construction d'ouvrages de drainage et d'assainissement
66 Projet d'ouverture de rues dans les villages
67 Projet d'extension des lotissements existants
68 Projet de construction et de réhabilitation des brigades de gendarmerie
69 Projet de construction et de réhabilitation des commissariats de police
70 Projet de réhabilitation de la maison d'arrêt et de correction de Boundiali
71 Projet de lutte contre la drogue
72 Projet de mise en place d'unités de secourisme
73 Projet d'installation d'une unité départementale de sapeurs pompiers
74 Projet d'installation de radios de proximité
75 Projet d'installation d'une radio départementale
76 Projet de promotion d'Internet et des TIC dans le département
77 Projet de lutte contre la mouché Tsé-tsé
78 Projet de formation des éleveurs sur le suivi sanitaire du cheptel
79 Projet de réhabilitation du site agropastoral de LA PALE
80 Projet de formation des éleveurs à l'alimentation animale
81 Projet d'appui à l'installation de pâturages artificiels
82 Projet d'appui à l'installation des éleveurs
83 Projet de développement de la pisciculture
84 Projet de construction de centres de formation professionnelle
85 Projet de construction de centres de formation aux métiers de l'artisanat
86 Projet de construction de logements de personnels administratifs des CFP
87 Projet d'équipement des CFP
88 Projet de mise en place d'unités de transformation
89 Projet de formation des artisans réparateurs d'unités de transformation
 90 Projet de formation des producteurs aux techniques modernes de transformation
91 Projet d'installation de chambres froides
92 Projet de construction de magasins de stockage
93 Projet de construction de marchés couverts
94 Projet de construction de marchés de gros
95 Projet d'installation de centres de collecte de produits agricoles
96 Projet de formation des commerçants
97 Projet d'appui à l'installation de jeunes commerçants
98 Projet d'appui à l'immatriculation des terres
99 Projet de mise en place des comités villageois de gestion du foncier
100 Projet de vulgarisation de la loi sur le foncier rural
101 Projet de mise en place de structures d'épargne et de crédit
102 Projet d'appui au montage des dossiers de financement
103 Projet de mise en place de fonds d'appui au financement de projets
104 Projet de construction de barrages agropastoraux
105 Projet d'appui à la mise en place de haies vives autour des champs
106 Projet de formation des exploitants agricoles aux techniques culturales
107 Projet de développement de la riziculture
108 Projet de développement des coopératives agricoles
109 Projet de formation des gérants des coopératives
110 Projet d'appui au financement des coopératives
111 Projet de mise en place de puits améliorés pour la culture maraîchère
112 Projet de lutte contre les feux de brousse
113 Projet de préservation des ressources naturelles
114 Projet de formation des producteurs sur les techniques de valorisation des jachères

ANNEXE 7 :

PRESENTATION DE LA MATRICE D'EISENHOWER

1. DEFINITION

La matrice d'Eisenhower est un procédé de gestion des tâches permettant de se concentrer

essentiellement sur celles qui sont urgentes et importantes et de déléguer celles qui méritent une
attention plus modérée.

2. CREATION ET HISTOIRE
Cette méthode a été inventée par Dwight David Eisenhower, commandant en chef des forces
alliées en Europe pendant la seconde guerre mondiale, et 34e président des Etats-Unis
d'Amérique. Après l'échec du premier débarquement d'Avril 1944, Eisenhower décida de
recommencer en mettant l'accent sur le fait qu'il fallait organiser tout ceci. C'est à ce moment qu'il
proposa la classification selon la priorité.

3. DE QUOI S'AGIT-IL?

La matrice d'Eisenhower est, comme son nom l'indique, un procédé qui se représente sous forme
de matrice. C'est donc un outil visuel. Cette matrice est possède 2 lignes et 2 colonnes et chaque
case contient les tâches à effectuer classées selon une méthode rapide.

4. DANS QUELLES CIRCONSTANCES L'UTILISER?

Il est conseillé d'utiliser cette méthode quand on doit effectuer un nombre important de tâches
afin de ne pas être débordé par celles-ci car elle permet de classer rapidement et grossièrement ce
qui à de l'importance et ce qui n'en a pas. Il est utile d'avoir la possibilité de déléguer, sans quoi
cette méthode perd en utilité.

5. COURTE DESCRIPTION DU PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT

La matrice d'Eisenhower fonctionne selon un procédé relativement simple :

Tout d'abord il faut commencer par dessiner une matrice (2x2) accompagnée de deux axes, l'un
représentant le degré d'importance et l'autre le degré d'urgence.

Il ne reste plus qu'à classer les tâches à faire (issues d'une "To-do List" par exemple) dans les
quatre cases en fonction des axes. Les tâches sont donc ainsi répertoriées suivant quatre classes :
A, B, C ou D.

L'illustration suivante montre le modèle à suivre pour dessiner et les conclusions à tirer de la
classification :
6. FORCES ET FAIBLESSES DE L'OUTIL

Forces :

- est rapide et facile à appliquer

- permet d'effectuer un premier tri des tâches

- facilite la délégation

Faiblesses :

- peut paraître simpliste

- risque d'accumuler les tâches de moindre importance

- est basé sur une méthode de classification subjective

7. TEMPS/DIFFICULTÉS D'APPRENTISSAGE

Cet outil ne nécessite que quelques minutes pour le comprendre et aussi peu pour l'appliquer.

ANNEXE 8

CATEGORIE A : PROJETS IMPORTANTS ET URGENTS

 N° IDEES DE PROJETS
1 Projet de réhabilitation des pompes villageoises
2 Projet d'amélioration de la gestion des pompes villageoises
3 Projet de réalisation de nouveaux forages
4 Projet d'installation de pompes villageoises
5 Projet de réhabilitation des établissements sanitaires
6 Projet de construction de dispensaires
7 Projet de construction de maternités
8 Projet d'équipement des établissements sanitaires
9 Projet d'équipement du service de radiologie à l'hôpital général de Boundiali
10 Projet de réhabilitation des établissements scolaires
11 Projet de réhabilitation des logements de maîtres
12 Projet de construction d'écoles primaires
13 Projet de construction de logements de maîtres
14 Projet d'équipement des établissements scolaires
15 Projet d'entretien des routes
16 Projet d'ouverture des routes
17 Projet de construction d'ouvrages de franchissement
18 Projet d'électrification des villages
19 Projet de mise en place de puits améliorés pour la culture maraîchère
20 Projet de construction de barrages agropastoraux
21 Projet d'appui au montage des dossiers de financement
22 Projet de mise en place de fonds d'appui au financement de projets
23 Projet de mise en place d'unités de transformation
24 Projet d'installation d'une radio départementale
25 Projet de promotion d'Internet et des TIC dans le département
26 Projet de construction de centres polyvalents
27 Projet d'équipement des centres polyvalents

28 Projet d'organisation de manifestations socioculturelles périodiques

CATEGORIE B : PROJETS NON URGENTS ET MAIS IMPORTANTS

N° PROJETS

1 Projet de construction d'établissements secondaires

2 Projet de construction de classes maternelles
 3 Projet de construction de salles de classe dans les lycées existants
4 Projet d'ouverture de centres de promotion de la petite enfance
5 Projet de construction des clôtures des établissements scolaires
6 Projet de construction de centres d'hébergement des élèves
7 Projet de dotation des écoles en fontaines
8 Projet de lutte contre les grossesses en milieu scolaire
9 Projet d'appui à la scolarisation de la petite fille
10 Projet d'aménagement de terrains de sport
11 Projet de création d'un musée
12 Projet de construction de centres de santé
13 Projet de réhabilitation des logements du personnel de santé
14 Projet d'ouverture d'un service d'ophtalmologie à l'HG de BOUNDIALI
15 Projet de construction de morgues
16 Projet de mise en place de comités d'hygiène
17 Projet de construction de latrines
18 Projet d'extension de l'adduction d'eau aux villages et quartiers des communes
19 Projet d'installation de HVA (Hydraulique Villageoise Améliorée)
20 Projet de connexion des villages au réseau électrique national
21 Projet d'extension du réseau électrique
22 Projet de bitumage des routes
23 Projet d'ouverture de rues dans les villages
24 Projet d'extension des lotissements existants
25 Projet de formation des éleveurs à l'alimentation animale
26 Projet d'appui à l'installation des éleveurs
27 Projet d'équipement des CFP
28 Projet de construction de centres de formation professionnelle
29 Projet de construction de centres de formation aux métiers de l'artisanat
30 Projet de construction de logements de personnels administratifs des CFP
31 Projet de formation des exploitants agricoles aux techniques culturales
32 Projet de développement des coopératives agricoles
33 Projet de formation des gérants des coopératives
34 Projet de lutte contre les feux de brousse
35 Projet de construction de magasins de stockage
36 Projet de construction de marchés couverts
37 Projet de construction de marchés de gros
38 Projet d'installation de centres de collecte de produits agricoles
39 Projet d'appui au financement des coopératives
 40 Projet de construction de médiathèque

CATEGORIE C :

PROJETS URGENTS MAIS MOINS IMPORTANTS QU'EN CATEGORIE A

N° PROJETS

1 Projet de formation des COGES à leur rôle

2 Projet d'alimentation des établissements scolaires en électricité
3 Projet de construction de latrines dans les écoles
4 Projet d'alphabétisation
5 Projet de pérennisation des cantines scolaires
6 Projet de promotion du tourisme
7 Projet de construction de complexes sportifs
8 Projet d'équipement des équipes sportives
9 Projet de construction de bibliothèques
10 Projet de lutte contre la dépravation des moeurs
11 Projet d'organisation des journées de réconciliation entre les différentes communautés
12 Projet d'organisation de campagnes de vaccination
13 Projet de lutte contre le mariage précoce
14 Projet de formation des artisans réparateurs des pompes villageoises
15 Projet d'installation de panneaux de signalisation routière
16 Projet de lutte contre la drogue
17 Projet de mise en place d'unités de secourisme
18 Projet d'installation de radios de proximité
19 Projet de lutte contre la mouché Tsé-tsé
20 Projet de formation des éleveurs sur le suivi sanitaire du cheptel
21 Projet de réhabilitation du site agropastoral de LA PALE
22 Projet d'appui à l'installation de pâturages artificiels
23 Projet de développement de la pisciculture
24 Projet de formation des producteurs aux techniques modernes de transformation
25 Projet d'installation de chambres froides
26 Projet d'appui à la mise en place de haies vives autour des champs
27 Projet de préservation des ressources naturelles
28 Projet de formation des producteurs sur les techniques de valorisation des jachères
29 Projet de lutte contre le VIH/sida
 30 Projet de développement de la riziculture
31 Projet de dotation des écoles en boîtes pharmaceutiques
32 Projet de formation des commerçants
33 Projet d'appui à l'installation de jeunes commerçants
34 Projet de mise en place de structures d'épargne et de crédit
35 Projet de lutte contre l'excision
36 Projet de lutte contre le paludisme

CATEGORIE D : PROJETS NON URGENTS ET NON IMPORTANTS

N° PROJETS

1 Projet de construction et de réhabilitation des brigades de gendarmerie

2 Projet de construction et de réhabilitation des commissariats de police
3 Projet de réhabilitation de la maison d'arrêt et de correction de Boundiali
4 Projet d'installation d'une unité départementale de sapeurs pompiers
5 Projet de formation des artisans réparateurs d'unités de transformation
6 Projet de création d'un centre artisanal
7 Projet de construction d'ouvrages de drainage et d'assainissement
8 Projet d'appui à l'immatriculation des terres
9 Projet de mise en place des comités villageois de gestion du foncier
10 Projet de vulgarisation de la loi sur le foncier rural

ANNEXE 9: LES FICHES PROJETS

FICHE PROJET: N° 01

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet de réhabilitation et d'amélioration de gestion des
pompes villageoises du département de BOUNDIALI
SECTEUR HYRAULIQUE
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE LA DIRECTION TECHNIQUE DE L'HYRAULIQUE
TERRITORIALE DE KORHOGO
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DU DEPARTEMENT DE
BOUNDIALI
DUREE DE REALISATION 8 ANS
PARTENAIRES La direction de l'hydraulique humaine
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 207 pompes villageoises Près de 40% de ces pompes
sont en pannes ou bien manquent d'eau pendant la saison sèche.

Le conseil général a déjà mené des actions pour réparer certaines pompes mais c'est un besoin
récurent pour les villages. Ce projet viendra donc pour mettre en place un système fiable
d'entretien des pompes.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Amélioration du bien-être des populations du département
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Améliorer le fonctionnement des pompes à motricité
humaines du département

- Lutter contre les maladies hydriques

- Améliorer les conditions de vie des femmes rurales

RESULTATS ATTENDUS Les pompes villageoises sont bien entretenues et les comités
de gestion marchent bien
ACTIVITES PREVUES - acquisition chaque année d'un stock de pièces de rechanges
pour les pompes par le conseil général

- paiement des prestations de réparations et de maintenance

préventive pour les artisans réparateurs

- sensibilisation et redynamisation des comités de gestion

villageois des pompes.
CONTRAINTES LIES AU Le manque de motivation des populations locales pour la
PROJET (hypothèses critiques) prise en charge de la gestion de leurs pompes
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS 10 000 000 FCFA par an SOIT 90 000 000 FCFA

SOIT 137 195 EUROS

SOURCES DE FINANCEMENT BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL
DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES Elles seront à la charges des comités de gestion des pompes
qui seront mise en places par le projet
IMPACTS
ECONOMIQUES Le projet induira un gain de temps pour les femmes qui
n'iront plus chercher l'eau loin du village. Elles pourront
s'adonner à d'autres activités génératrice de
revenus(maraîchers, commerces, ...).

Réduction des dépenses de santé dues à des maladies

 hydriques
ENVIRONNEMENTAUX AUCUN
SOCIAUX Le projet peut renforcer les liens et la cohésion sociale entre
les villageois à travers le comité de gestion.

Amélioration de la santé des populations et des conditions de

vie.

FICHE PROJET: N° 02

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet de réalisation de 15 nouveaux forages avec
Installation de pompes villageoises.
SECTEUR HYDRAULIQUE
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE LA DIRECTION TECHNIQUE DE L'HYRAULIQUE
TERRITORIALE DE KORHOGO
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DES VILLAGES SUIVANTS :

PONGAFRE, KAKOLOGO, SOGO, YAMA,

NITIAOUGOU, GANAONI, KEBI, NIEMPURGUE,
OUAZOMON,DIOGO, KAPIEVOGO,
YEBEGUINAVOGO, LANDIOUGOU, KODIAGA, LAFI
DUREE DE REALISATION 3 ANS
PARTENAIRES La direction de l'hydraulique humaine
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 207 pompes villageoises Près de 40% de ces pompes
sont en pannes ou bien manquent d'eau pendant la saison sèche. Le conseil général a déjà mené
des actions pour réparer certaines pompes mais c'est un besoin récurent pour les villages.

Quelque rares localités ne sont pas encore dotées de pompes hydrauliques mais surtout c'est leur
nombre qui est insuffisant dans beaucoup de village eu égard à l'augmentation de la population.

Le gouvernement a déjà réalisé une quarantaines de nouveaux forages dans le département en

2009 mais ce projet viendra compléter les besoins restants en matière de nouvelles pompes.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Amélioration du bien-être des populations du pays
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Améliorer le fonctionnement des pompes à motricité
humaines du département
 - Lutter contre les maladies hydriques

- Améliorer les conditions de vie des femmes rurales

RESULTATS ATTENDUS Les forages sont réalisés et équipés de pompes à motricités
humaines dans les villages concernés

Les comités de gestion sont créés autour de chaque pompes et

marchent bien.
ACTIVITES PREVUES - Réalisation des forages dans les villages concernés

- Réalisation des essais de pompage

- Equipement des forages en pompes à motricité humaines

- Création des comités de gestion villageois autour de ces

pompes.
CONTRAINTES LIES AU Impliquer fortement les populations locales pour la prise en
PROJET (hypothèses critiques) charge de la gestion des pompes réalisées
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS 150 000 000 FCFA SOIT (228 658 EUROS)
SOURCES DE FINANCEMENT BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL
DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES Elles seront à la charges des comités de gestion des pompes
qui seront mise en places par le projet
IMPACTS
ECONOMIQUES Le projet induira un gain de temps pour les femmes qui
n'iront plus chercher l'eau loin du village. Elles pourront
s'adonner à d'autres activités génératrice de revenus
(maraîchers, commerces, ...).

Réduction des dépenses de santé dues à des maladies

hydriques
ENVIRONNEMENTAUX AUCUN
SOCIAUX Le projet peut renforcer les liens et la cohésion sociale entre
les villageois à travers le comité de gestion.

Amélioration de la santé des populations et des conditions de

vie.

FICHE PROJET: N° 03

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet de réhabilitation de 6 dispensaires ruraux et 6
logements d'infirmier dans le département
SECTEUR SANTE
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'ŒUVRE DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES
MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DES LOCALITES
SUIVANTES:

SISSEDOUGOU, NIEMPURGUE, N'DEHOU, TIASSO,

BAYA, FONONDARA
DUREE DE REALISATION 2 ANS
PARTENAIRES Les services déconcentrés du Ministère de la santé
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 35 structures sanitaires dont :( 1 hôpital général, 1
médico-scolaire, 1 clinique, 1 maternité, 17 centres de santé ruraux, 9 dispensaires ruraux et 5
centres de santé urbain). La plupart de ces infrastructures sanitaires sont assez délabrées car elles
n'ont fait l'objet d'entretien que très rarement. L'avènement de la crise sociopolitique de
septembre 2002 a aggravé cette situation mettant en péril le fonctionnement normal de ces
dispensaires ruraux.(problème d'étanchéité, de sols, de portes, etc...).

L'état de délabrement des logements d'infirmier dans certaines localités constitue un frein pour
l'affectation et au maintien des infirmiers sur place. Le conseil général à déjà réhabilité 10
centres de santé mais le besoin est encore énorme dans ce domaine.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Amélioration du bien-être des populations du pays
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Améliorer le fonctionnement des établissements
sanitaires

- Améliorer les conditions de vie des infirmiers dans les

localités bénéficiaires

- Améliorer les soins de santé pour les populations du

département
RESULTATS ATTENDUS - 6 BATIMENTS DE DISPENSAIRES RURAUX
REHABILITES

- 6 LOGEMENTS D'INFIRMIER REHABILITES

ACTIVITES PREVUES - Réhabilitation du bâtiment du dispensaire rural et du
logement d'infirmier dans les localités suivantes :

SISSEDOUGOU, NIEMPURGUE, N'DEHOU, TIASSO,

BAYA, FONONDARA
CONTRAINTES LIES AU PROJET L'indisponibilité de personnels de santé à affecter dans les
(hypothèses critiques) centres de santé réhabilités
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS 58 000 000 FCFA SOIT 88 415 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL
GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES Les charges récurrentes (eau, électricité) sont à la charge
du ministère de la santé pour les centres de santé et du
personnel de santé pour les logements
IMPACTS
ECONOMIQUES Gain de temps par le rapprochement des centres de santé
fonctionnels des populations
ENVIRONNEMENTAUX AUCUN
SOCIAUX Augmentation de l'espérance de vie des populations
villageoises

FICHE PROJET: N° 04

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet de construction de 5 dispensaires ruraux, 3
maternités et 8 logements de fonction dans le département
SECTEUR SANTE
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES
MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DES LOCALITES SUIVANTES:

NIEMPURGUE, DIOGO, SELEHO, TINASSO, YELE,

BLEDIEMENE, TIASSO, TIASSO
DUREE DE REALISATION 4 ANS
PARTENAIRES Les services déconcentrés du Ministère de la santé
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 35 structures sanitaires dont :( 1 hôpital général, 1
médico-scolaire, 1 clinique, 1 maternité, 17 centres de santé ruraux, 9 dispensaires ruraux et 5
centres de santé urbain).

Mais près de 60% des localités ne disposent pas de structures sanitaires malgré le nombre
important de leur population et l'éloignement des centres de santé environnant.

Les travaux de réhabilitation des centres de santé existante n'ont pas permis au conseil général de
se consacrer à la création de nouveaux dispensaires ruraux et maternité. Il est normal que ces
structures sanitaires soient accompagnées de logements de fonction pour les infirmiers et sages
femmes. Ce projet viendra donc palier à ce problème dans les localités concernées.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Amélioration du bien-être des populations du pays
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Augmenter le nombre de structures sanitaires du département

- Améliorer le fonctionnement des établissements sanitaires

- Améliorer les conditions de vie des infirmiers dans les

localités bénéficiaires

- Améliorer les soins de santé pour les populations du

département
RESULTATS ATTENDUS - 5 BATIMENTS DE DISPENSAIRES RURAUX
CONSTRUITES

- 3 BATIMENTS DE MATERNITE CONSTRUITES

- 5 LOGEMENTS D'INFIRMIER ET 3 LOGEMENTS DE

SAGE FEMMES CONSTRUITES
ACTIVITES PREVUES - construction d'un dispensaire rural et d'un logement
d'infirmier à DIOGO, TINASSO, YELE, BLEDIEMENE,
SELEHO

- construction d'une maternité et d'un logement de sage femme

à PONONDOUGOU, TIASSO, NIEMPURGUE
CONTRAINTES LIES AU L'indisponibilité de personnels de santé à affecter dans les
PROJET (hypothèses critiques) centres de santé construits
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS 244 000 000 FCFA SOIT 371 951 EUROS
SOURCES DE BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL
FINANCEMENT DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES Les charges récurrentes (eau, électricité) sont à la charge du
ministère de la santé pour les centres de santé et du personnel
de santé pour les logements.

Les travaux de réhabilitations futurs des bâtiments sont à la

charge du conseil général
IMPACTS
ECONOMIQUES Gain de temps par le rapprochement des centres de santé
fonctionnels des populations
ENVIRONNEMENTAUX AUCUN
SOCIAUX Augmentation de l'espérance de vie des populations
villageoises

FICHE PROJET: N° 05

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet d'équipement de 6 dispensaires ruraux et de 7
maternités du département en matériels techniques.
SECTEUR SANTE
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'ŒUVRE LE DISTRICT SANITAIRE DE BOUNDIALI
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DES LOCALITES
SUIVANTES:

MOUGNINI, DIOGO, TINASSO, YELE, BLEIEMENE,

KEBI SELEHO, , SISSEDOUGOU, TOUNVRE,
NIEMPURGUE, PONONDOUGOU, TIASSO, MAHALE
DUREE DE REALISATION 4 ANS
PARTENAIRES Les services déconcentrés du Ministère de la santé
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 35 structures sanitaires dont :( 1 hôpital général, 1
médico-scolaire, 1 clinique, 1 maternité, 17 centres de santé ruraux, 9 dispensaires ruraux et 5
centres de santé urbain).

Mais il existe des maternités et des dispensaires ruraux qui sont construites mais ne fonctionnent
pas par manque d'équipement technique. Le conseil général a déjà équipé beaucoup de centres de
santé qui fonctionnaient et reçu des dons d'une ONG française. Aussi le projet de constructions
de nouveaux dispensaires ruraux et de maternités doit être accompagné de leurs équipements en
matériels techniques.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Amélioration du bien-être des populations du pays
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Augmenter le nombre de structures sanitaires du
département

- Améliorer le fonctionnement des établissements sanitaires

- Améliorer les conditions de vie des infirmiers dans les

localités bénéficiaires

- Améliorer les soins de santé pour les populations du

département
RESULTATS ATTENDUS - 6 DISPENSAIRES RURAUX EQUIPES EN
 MATERIELS TECHNIQUES

- 7 MATERNITES EQUIPES EN MATERIELS

TECHNIQUES
ACTIVITES PREVUES - Equipement des dispensaires ruraux de MOUGNINI,
DIOGO, TINASSO, YELE, BLEIEMENE, SELEHO en
matériels techniques

- Equipement des maternités de TOUNVRE,

SISSEDOUGOU, KEBI, PONONOUGOU, TIASSO,
NIEMPURGUE, MAHALE en matériels techniques
CONTRAINTES LIES AU PROJET L'indisponibilité de personnels de santé à affecter dans les
(hypothèses critiques) centres de santé équipés.
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS 104 000 000 FCFA SOIT 156 536 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL
GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES NEGLIGEABLES
IMPACTS
ECONOMIQUES Gain de temps par le rapprochement des centres de santé
équipés et fonctionnels auprès des populations
ENVIRONNEMENTAUX AUCUN
SOCIAUX Augmentation de l'espérance de vie des populations
villageoises

FICHE PROJET: N° 06

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet d'équipement du service de radiologie de
l'HOPITAL GENERAL de BOUNDIALI
SECTEUR SANTE
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'ŒUVRE LE DISTRICT SANITAIRE DE BOUNDIALI
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DU DEPARTEMENT DE
BOUNDIALI
DUREE DE REALISATION 1 ANS
PARTENAIRES Les services déconcentrés du Ministère de la santé
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose d'un seul hôpital général avec les services de médecine
générale, pédiatrie, chirurgie, cabinet dentaire et radiologie.

Mais le service de radiologie ne fonctionne pas à cause d'une panne des équipements. Ces
équipements doivent être renouvelés car trop vieux et les pièces de rechange n'existent plus.

Ce non fonctionnement du service de radiologie est très handicapant pour tout les autres services
de l'hôpital général et oblige les patients à aller faire les radiographie au CHR de Korhogo(à
100km). Ce projet viendra donc résoudre ce problème.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE - Amélioration du bien-être des populations du pays
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Améliorer le fonctionnement de l'Hôpital général de
Boundiali

- Améliorer les soins de santé pour les populations du

département
RESULTATS ATTENDUS LA RADIOLOGIE DE L'HOPITAL GENERAL
EQUIPES ET FONCTIONNEL
ACTIVITES PREVUES - Equipement du service de radiologie de l'hôpital
général de Boundiali en matériels techniques.
CONTRAINTES LIES AU PROJET - L'indisponibilité de personnels de santé qualifiés
(hypothèses critiques) pour l'utilisation des matériels acquis
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS 35 000 000 FCFA SOIT 53 353 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL
GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES Les frais de réparations du matériel sont à la charge du
comité de gestion de l'hôpital général de Boundiali
IMPACTS
ECONOMIQUES Gain de temps par la disponibilité d'un service de
radiographie fonctionnel dans le département.

Réduction des coûts de la santé pour les populations

ENVIRONNEMENTAUX AUCUN
SOCIAUX Augmentation de l'espérance de vie des populations
villageoises

FICHE PROJET: N° 07

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet de réhabilitation de 11 bâtiments d'écoles primaires
publics et de 18 logements de maitres dans le département
SECTEUR EDUCATION
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES
MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES LES ECOLES DES LOCALITES SUIVANTES:

FONONDARA, ZIEDOUGOU, NOMPKARADOUGOU,

YAMA, MARANAMA, MAHALE, TABAKORONI,
KOUNOUMON, PONIAKELE, GBAMBIASSO
DUREE DE REALISATION 5 ANS
PARTENAIRES Les services déconcentrés du Ministère de l'éducation nationale
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 111 écoles primaires dont la grande partie n'a jamais fait
l'objet d'entretien.

L'avènement de la crise sociopolitique de septembre 2002 a aggravé cette situation mettant en

danger la vie des enfants pendant l'année scolaires dans certains de ces bâtiments (étanchéité,
tableaux, portes, etc...). L'état de délabrement des logements dans certains villages constitue un
frein pour l'affectation de nouveaux instituteurs titulaires dans ces villages.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Réduction de l'analphabétisme dans le pays
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Améliorer le fonctionnement de l'école dans ces localités

- Améliorer les conditions de vie des instituteurs dans les

localités bénéficiaires

- Améliorer le taux de scolarisation des enfants du département

RESULTATS ATTENDUS - 11 BATIMENTS DE CLASSES REHABILITES

- 18 LOGEMENTS DE MAITRES REHABILITES

ACTIVITES PREVUES - Réhabilitation de 2 bâtiments de classes et de 3 logements de
maîtres à FONONDARA.

- - Réhabilitation d'un bâtiment de classes et de 2 logements de

maîtres à dans les localités suivantes : MARANAMA,
KOUNOUMON, PONIAKELE, GBAMBIASSO,
ZIEDOUGOU, NOMPKARADOUGOU,

- Réhabilitation d'un bâtiment de classes et de 1 logement de

maîtres dans les localités suivantes : MAHALE, YAMA
TABAKORONI,
CONTRAINTES LIES AU L'indisponibilité d'instituteurs titulaires en nombre suffisant à
PROJET (hypothèses critiques) affecter dans les écoles réhabilités.
 BUDGET
COUTS PREVISIONNELS 161 500 000 FCFA SOIT 246 200 EUROS
SOURCES DE BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL
FINANCEMENT DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES Les frais de fonctionnement des écoles sont à la charge du
ministère de l'éducation nationale.

Le conseil général peut apporter des subventions pour le

matériel didactique et pour le paiement des enseignants
bénévoles.
IMPACTS
ECONOMIQUES Négligeables
ENVIRONNEMENTAUX AUCUN
SOCIAUX Meilleure conditions de travail pour les élèves et les instituteurs

FICHE PROJET: N° 08

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet de construction neuf(9) bâtiments d'écoles
primaires et dix huit (18) logements de maîtres.
SECTEUR EDUCATION
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES
MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DES LOCALITES SUIVANTES :

GUINGUERENI, KATIALI, KAMBIALA, WOMON,

KATIENDE, TOMBA, SIONFAN, NIMBRINI,
TOUNGBOLI
DUREE DE REALISATION 8 ANS
PARTENAIRES Les services déconcentrés du Ministère de l'éducation
nationale
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 111 écoles primaires ; Mais une vingtaine de localités
ne dispose pas d'école alors qu'inscrites pour la plupart sur la cartes scolaires du ministère de
l'éducation nationale. Aussi certaines localités ont besoins d'avoir une extension de leurs écoles
primaires (passer de 3 à 6 classes).

Les travaux de réhabilitation des écoles existantes n'ont pas permis au conseil général de se
consacrer à la création de nouvelles écoles.

Ce projet viendra donc palier à ce problème dans les localités concernées.

LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Réduction de l'analphabétisme dans le pays
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Augmenter le nombre d'infrastructures scolaires du
département

- Amélioration des conditions de vie des instituteurs dans les

villages

- Améliorer le taux de scolarisation des enfants du

département
RESULTATS ATTENDUS - 9 bâtiments de classes construites

- 18 logements de maitres construites

ACTIVITES PREVUES - Construction d'un bâtiment de trois(3) classes et de deux(2)
logements de maîtres dans les localités suivantes :

GUINGUERENI, KATIALI, KAMBIALA, WOMON,

KATIENDE, TOMBA, SIONFAN, NIMBRINI,
TOUNGBOLI
CONTRAINTES LIES AU - Le non-inscription des écoles sur la carte scolaire nationale.
PROJET (hypothèses critiques)
- L'équipement tardif des écoles en tables bancs

- L'indisponibilité d'instituteurs titulaires en nombre suffisant

à affecter dans les écoles construites
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS 405 000 000 FCFA SOIT 617 378 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT Budget d'investissement du conseil général de Boundiali
CHARGES RECCURENTES Le fonctionnement des écoles primaires sont encore a la
charges du Ministère de l'éducation nationale
IMPACTS
ECONOMIQUES Négligeables
ENVIRONNEMENTAUX AUCUN
SOCIAUX Rapprochement des écoles auprès des enfants des villages

Meilleure conditions de travail pour les élèves et les

instituteurs

FICHE PROJET: N° 09
 IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet d'équipement des établissements scolaires en
2 000 tables bancs.
SECTEUR EDUCATION
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'ŒUVRE DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES
MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES 700 tables bancs pour les lycées modernes de Boundiali
et de Kouto.

800 tables bancs pour les EPP de l'inspection primaires

de Boundiali

500 tables bancs pour les EPP de l'inspection primaires

de Kolia
DUREE DE REALISATION 3 ANS
PARTENAIRES Les services déconcentrés du Ministère de l'éducation
nationale
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 111 écoles primaires. Selon les états des lieux faits par
le conseil général, ces écoles primaires pour la plupart manquent de tables bancs. La situation est
identique dans les deux lycées dont le conseil général a la charge.

Un nombre important de tables bancs a déjà été confectionné par le conseil général durant son
fonctionnement mais cela s'avère encore insuffisant pour couvrir tous les besoins. Ce projet est
donc très nécessaire pour le bon fonctionnement des établissements scolaires.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Réduction de l'analphabétisme dans le pays
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Améliorer le fonctionnement de l'école dans le
département

- Améliorer le taux de scolarisation des enfants du

département
RESULTATS ATTENDUS - 2 000 tables bancs confectionnés et repartit de manière
efficiente dans les écoles
ACTIVITES PREVUES - Confection de 2 000 tables bancs sur 3 années
CONTRAINTES LIES AU PROJET - Le non-inscription des écoles sur la carte scolaire
(hypothèses critiques) nationale.

- L'équipement tardif des écoles en tables bancs

- L'indisponibilité d'instituteurs titulaires en nombre

 suffisant à affecter dans les écoles équipés en tables
bancs
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS 50 000 000 FCFA SOIT 76 220 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL
GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES Les frais de fonctionnement des écoles sont à la charge
du ministère de l'éducation nationale.

Le conseil général peut apporter des subventions pour le

matériel didactique et pour le paiement des enseignants
bénévoles.
IMPACTS
ECONOMIQUES Négligeables
ENVIRONNEMENTAUX AUCUN
SOCIAUX Meilleure conditions de travail pour les élèves et les
instituteurs

FICHE PROJET: N° 10

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet d'entretien et de réhabilitation des routes du
département.
SECTEUR ROUTES
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'ŒUVRE LA DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET
DES MOYENS GENERAUX DU CONSEIL
GENERAL
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DU DEPARTEMENT DE
BOUNDIALI
DUREE DE REALISATION 3 ANS
PARTENAIRES L'AGENCE DE GESTION DES ROUTES
CONTEXTE
Le réseau routier du Département de Boundiali constitué de 1935 km dont 94% en terre est dans
un état de dégradation avancée. Il est constitué principalement de pistes rurales et de routes inter
urbaines en terre non praticables. Cela entraîne un accès difficile aux infrastructures sanitaires,
scolaires, commerciales et l'enclavement de certaines zones.

Ce réseau routier départemental a donc besoin d'un entretien annuel régulier et du

désenclavement de certaines localités en toutes saisons.

Ce projet d'entretien routier, à travers des travaux de reprofilage lourd et de réhabilitation de

certains tronçons est donc nécessaire pour améliorer le déplacement des populations.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE - Amélioration du réseau routier national, du bien-être et
des conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Améliorer la qualité du réseau routier du département

- Améliorer la mobilité des populations

- Accroissement des activités de commerces entre les

sous préfectures et la capitale départementale ;

- Facilitation de l'enlèvement et de l'acheminement des

produits agricoles ;
RESULTATS ATTENDUS - reprofilage lourd de 234km de route réalisé

- 104km de routes réhabilités

ACTIVITES PREVUES - Reprofilage lourd des tronçons suivants :( TOTAL
234 km)

Boundiali-kounoumon-ganaoni-sissèdougou : 57km

Boundiali-kébi-niguédougou : 46km

Boundiali-nondara-guinguereni-Gbando:25km

Lafi-kasséré-kouto-tounvré-sianhala : 106km

- Réhabilitation des tronçons suivants:( TOTAL

104km)

Boundiali-ouazomon-sissèplé-sissèdougou : 50km

Ponondougou-tiasso-kasséré : 54km
CONTRAINTES LIES AU PROJET Les intempéries de la saison pluvieuse peuvent entraver
(hypothèses critiques) la bonne réalisation des travaux
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS - Reprofilage lourd des 234 km 187 000 000 FCFA

- Réhabilitation des tronçons 104km 375 000 000 FCFA

 TOTAL : 562 000 000 FCFA

SOIT 856 707 EUROS

SOURCES DE FINANCEMENT BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL
GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES Prévoir des reprofilages légers des tronçons traités
IMPACTS
ECONOMIQUES Amélioration de la mobilité des populations, des
activités de commerce donc une augmentation des
revenus
ENVIRONNEMENTAUX NEGLIGEABLE
SOCIAUX Amélioration des conditions de vie des populations

FICHE PROJET: N° 11

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet d'ouverture de routes dans le département
SECTEUR ROUTES
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE LA DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES
MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DES LOCALITES SUIVANTES :

Mohouélé, Siempurgo, Pindio, Ponondougou, Bongama,

Kanitélégué, Kébi , M'bia, Pahatogo, Niempurgo, Baya,
Toungboli
DUREE DE REALISATION 6 ANS
PARTENAIRES L'AGENCE DE GESTION DES ROUTES
CONTEXTE
Le réseau routier du Département de Boundiali constitué de 1935 km dont 94% en terre est dans
un état de dégradation avancée. Il est constitué principalement de pistes rurales et de routes inter
urbaines en terre non praticables. Cela entraîne un accès difficile aux infrastructures sanitaires,
scolaires, commerciales et l'enclavement de certaines zones.

Par manque d'entretien régulier, certains tronçons ont été totalement obstrués et ont besoin d'être
rouvertes. Certaines nouvelles localités n'ont pas encore bénéficiés d'ouverture de routes pour
leurs désenclavements.

Ce projet d'ouverture de route viendra palier à ce problème pour les localités concernées.
 LOGIQUE DU PROJET
FINALITE - Amélioration du réseau routier national, du bien-être et des
conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Améliorer la qualité du réseau routier du département

- Améliorer la mobilité des populations

- Améliorer le bien-être et les conditions de vie des

populations du département

- Accroissement des activités de commerces entre les sous

préfectures et la capitale départementale ;

- Facilités de l'enlèvement et de l'acheminement des produits

agricoles ;
RESULTATS ATTENDUS 6 TRONCONS DE ROUTES OUVERTS SOIT 54KM POUR
LES 12 LOCALITES CONCERNEES
ACTIVITES PREVUES - Travaux d'ouverture des tronçons suivants :

Carrefour route bitumé - mohouélé : 7km

Siempurgo - Pindio : 4km

Ponondougou - Bongama - Kanitélégué : 18km

Kébi - M'bia : 9km

Pahatogo - Niempurgo : 11km

Baya - Toungboli : 5km

TOTAL 54km
CONTRAINTES LIES AU Les intempéries de la saison pluvieuse peuvent entraver la
PROJET (hypothèses critiques) bonne réalisation des travaux
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS - Travaux d'ouverture de 54km de tronçons: 324 000 000
FCFA

SOIT 493 902 EUROS

SOURCES DE BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL
FINANCEMENT DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES Prévoir des reprofilages légers des tronçons traités
IMPACTS
ECONOMIQUES Amélioration de la mobilité des populations, des activités de
commerce donc une augmentation des revenus
ENVIRONNEMENTAUX NEGLIGEABLES
SOCIAUX Amélioration des conditions de vie des populations

FICHE PROJET: N° 12

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet de construction d'ouvrages de franchissement
sur les routes du département
SECTEUR ROUTES
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'ŒUVRE LA DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET
DES MOYENS GENERAUX DU CONSEIL
GENERAL
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DU DEPARTEMENT DE
BOUNDIALI
DUREE DE REALISATION 4 ANS
PARTENAIRES L'AGENCE DE GESTION DES ROUTES
CONTEXTE
Le réseau routier du Département de Boundiali constitué de 1935 km dont 94% en terre est dans
un état de dégradation avancée. Il est constitué principalement de pistes rurales et de routes inter
urbaines en terre non praticables. Cela entraîne un accès difficile aux infrastructures sanitaires,
scolaires, commerciales et l'enclavement de certaines zones.

Ce réseau routier départemental a donc besoin d'un entretien annuel régulier et du

désenclavement de certaines localités en toutes saisons.

Ce projet de construction de ponceaux est donc nécessaire pour améliorer le déplacement des
populations.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE - Amélioration du réseau routier national, du bien-être et
des conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Améliorer la qualité du réseau routier du département

- Améliorer la mobilité des populations

- Améliorer le bien-être et les conditions de vie des

populations du département
 - Accroissement des activités de commerces entre les
sous préfectures et la capitale départementale ;

- Facilités de l'enlèvement et de l'acheminement des

produits agricoles ;
RESULTATS ATTENDUS - 180 ml de buses BA f1000 posés

- 4 dalots construits
ACTIVITES PREVUES - Travaux de pose de 180 ml de buses BA f 1000 à divers
points critiques sur les routes du département:

- Travaux de construction de 4 dalots sur les tronçons

suivants: Kounoumon - Pondiou, Ziasso-Ninioro, entrée
de Ouazomon, à l'entrée de Baya
CONTRAINTES LIES AU PROJET Les intempéries de la saison pluvieuse peuvent entraver
(hypothèses critiques) la bonne réalisation des travaux
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS - Travaux de pose de 180 ml de buses BA f 1000:
45 000 000 FCFA

- Travaux de construction de 4 dalots: 160 000 000

FCFA

TOTAL : 205 000 000 FCFA

Soit 312 500 EUROS

SOURCES DE FINANCEMENT BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL
GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES Prévoir l'entretien léger (curages) des ouvrages réalisés à
la charge du conseil général
IMPACTS
ECONOMIQUES Amélioration de la mobilité des populations, des activités
de commerce donc une augmentation des revenus
ENVIRONNEMENTAUX NEGLIGEABLES
SOCIAUX Amélioration des conditions de vie des populations

FICHE PROJET: N° 13

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet de mise en place de 15 puits améliorés pour la
 culture maraîchère dans les bas-fonds du
département.
SECTEUR AGRICULTURE
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'ŒUVRE L'AGENCE NATIONALE D'APPUI AU
DEVELOPPEMENT RURAL (ANADER)
BENEFICIAIRES LES GROUPEMENT DE FEMMES DU
MARAICHERS DU DEPARTEMENT DE
BOUNDIALI
DUREE DE REALISATION 4 ANS
PARTENAIRES ANADER, DIRECTION DEPARTEMENTALE DE
L'AGRICULTURE
CONTEXTE
Le Développement des cultures maraîchères vise la diversification des productions agricoles à la
fois en termes de production à mettre sur le marché et en termes d'activités au sein de
l'exploitation agricole.

La demande d'oignons, tomates, choux, concombre, gombos et divers légumes n'a cessé de
croître ces dernières années en Côte d'Ivoire.

Malgré les efforts entrepris, il faut noter la faiblesse de la production des femmes maraîchères du
département qui est loin de répondre aux besoins locaux. Plusieurs groupements de femmes
menant cette activité existent dans le département.

Le problème essentiel relevé par ces femmes est le manque d'eau dans les bas-fonds pendant la
saison sèche pour l'arrosage de plants.

Ce projet vient donc pour résoudre ce problème important pour ces femmes.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE - Améliorer le bien-être et les conditions de vie des
populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Augmenter la production maraîchère du département

- Améliorer les facteurs de travail des femmes

maraîchères du département

- Améliorer les revenus des femmes du département

RESULTATS ATTENDUS - 15 PUITS AMELIORES REALISES DANS LES
BASFONS AU PROFITS DES FEMMES.

- LES COMITES DE GESTION MISES EN PLACE

POUR CHAQUE PUIT
ACTIVITES PREVUES - Etudes de l'ANADER pour l'identification des besoins
 en puits dans les différents bas-fonds

- Réalisation des 15 puits améliorés dans les différents

bas-fonds

- Mise en place de comités de gestion pour chaque puits

CONTRAINTES LIES AU PROJET Le mauvais choix des lieux de réalisation des puits
(hypothèses critiques) entrainant le manque d'eau dans les puits

Des pluviométrie trop abondantes pouvant

endommagées les puits
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS - Prestations de l'ANADER 3 000 000 FCFA

- Réalisation des 15 puits améliorés: 45 000 000 FCFA

TOTAL : 48 000 000 FCFA

SOIT 73 170 EUROS

SOURCES DE FINANCEMENT BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL
GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES Prévoir l'entretien léger (curages) des puits réalisés à
chaque fin de saison à la charge des groupements de
femmes
IMPACTS
ECONOMIQUES Ce projet entrainement l'augmentation des revenus des
femmes maraîchères
ENVIRONNEMENTAUX Négligeables
SOCIAUX Les conditions de travail et de vie des femmes seront
facilitées

FICHE PROJET: N° 14

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet de réalisation de 5 barrages agropastoraux dans
le département.
SECTEUR AGRICULTURE
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE L'AGENCE NATIONALE D'APPUI AU
DEVELOPPEMENT RURAL (ANADER)
BENEFICIAIRES LES LOCALITES CONCERNEES ( à déterminer avec
 l'appui de l'ANADER)
DUREE DE REALISATION 3 ANS
PARTENAIRES ANADER, DIRECTION DEPARTEMENTALE DE
L'AGRICULTURE
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 25 barrages hydro-agricoles dont 3 aménagés pour les
activités pastorales avec une superficie totale en aval de 1 250 ha ;

Ces aménagements servent à la culture maraîchère, à la culture du riz et à l'abreuvage des boeufs
pendant la saison sèche.

Le Développement de la riziculture et du nombre d'éleveurs de boeufs combinés avec la baisse

générale de la pluviométrie dans le département rendent insuffisants ces 25 barrages hydro-
agricoles.

Il s'agit donc par ce projet d'augmenter le nombre de barrages agropastoraux pour satisfaire les
besoins des agriculteurs et des éleveurs.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE - Améliorer le bien-être et les conditions de vie des
populations du département
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Augmenter la production maraîchère et rizicole du
département

- Améliorer les revenus des femmes maraîchères et des

riziculteurs du département

- Améliorer les conditions d'élevages des animaux dans le

département
- RESULTATS ATTENDUS 5 BARRAGES AGROPASTORAUX REALISES DANS
LES LOCALITES CONCERNEES
ACTIVITES PREVUES - Etudes de l'ANADER pour l'identification des sites pour
les barrages

- Etudes de faisabilité et études techniques

- Réalisation des 5 barrages agropastoraux

CONTRAINTES LIES AU Le mauvais choix des sites pour les barrages peut entrainer
PROJET (hypothèses critiques) son assèchement rapide.

Une trop grande pluviométrie peut entrainer des crues

exceptionnelles des barrages qui peut engendrer la rupture
des digues.
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS - Prestations de l'ANADER 2 000 000 FCFA

- Etudes de faisabilité et études techniques 10 000 000

FCFA

- Réalisation des 5 barrages agropastoraux: 150 000 000

FCFA

TOTAL : 162 000 000 FCFA

SOIT 246 951 EUROS

SOURCES DE FINANCEMENT BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL
GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES NEGLIGEABLES
IMPACTS
ECONOMIQUES Augmentation des revenus des femmes maraichères, des
riziculteurs et des éleveurs
ENVIRONNEMENTAUX A VOIR DANS L'ETUDE DE FAISABILITE
SOCIAUX Facilitation des conditions de travail des éleveurs et des
femmes maraîchères

FICHE PROJET: N° 15

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet d'appui à la microfinance et au financement des
microprojets pour la population.
SECTEUR FINANCES ET COMMERCE
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE DIRECTION DES AFFAIRES SOCIO CULTURELLES
ET DE LA PROMOTION HUMAINE DU CONSEIL
GENERAL
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DES JEUNES, DES FEMMES ET
DES COOPERATIVES DU DEPARTEMENT
DUREE DE REALISATION 3 ANS
PARTENAIRES LES BANQUES ET LES STRUCTURES DE
MICROFIANCES DU DEPARTEMENT
CONTEXTE
Le département de Boundiali abrite les représentations de 3 banques nationales (BNI, COBACI,
BANQUE DU TRESOR) et plusieurs structures de microcrédits.(COOPEC, I-FINANCE, CASH
EXPRESS, ....).
Mais les populations ne fréquentent pas suffisamment ces structures pour épargner leurs revenus.
Elles n'ont pas également accès aux microcrédits attribués par celles-ci pour plusieurs raisons.

La première raison est que la population manque d'expérience dans le montage de projet en vue e
rechercher du financement.

La seconde raison est le manque de garantie personnelle des demandeurs tels que les banques
demandent.

La demande a ainsi été formulée pendant l'élaboration u PSD par les populations sur leur
encadrement pour le montage des projets et la mise en place d'un fond de garantie pour les
demandeurs de microcrédits.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE - Amélioration des revenus et du bien-être des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Promouvoir les initiatives personnelles des populations

- Encourager la mise en place d'une économie locale par

l'épargne

- Promouvoir l'émergence d'une classe d'hommes d'affaires

- Réduction du niveau de pauvreté dans le département

- Freiner l'exode rural par la fixation des jeunes déscolarisés;

- Encourager les promoteurs et les opérateurs économiques

du département ;
RESULTATS ATTENDUS - les populations sont sensibilisées à l'épargne et à l'initiative
privée

- les populations sont encadrées pour le montage de leurs

projets

- un fond de garantie est mis en place pour aider au

financement des projets des populations
ACTIVITES PREVUES - campagne de sensibilisation des populations à l'épargne
locale

- signature de convention avec un cabinet privé chargé

d'appuyer les populations pour le montage de leurs projets,
du recouvrement des prêts et du suivi de l'exécution des
projets financés

- Signature de partenariat avec les structures de micro

 finances locales

- Mise en place de fond de garantie auprès des structures de

mi cofinance
CONTRAINTES LIES AU Veiller au remboursement effectif des prêts par les
PROJET (hypothèses critiques) populations
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS - Campagne de sensibilisation 3 000 000 FCFA

- Prestations du cabinet privé 10 000 000 FCFA

- Mise en place fond de garantie : 30 000 000 FCFA

TOTAL 43 000 000 FCFA SOIT 65 549 EUROS

SOURCES DE FINANCEMENT BUDGET D'INVESTISSEMENT DE
FONCTIONNEMENT DU CONSEIL GENERAL
CHARGES RECCURENTES AUCUN
IMPACTS
ECONOMIQUES Le but du projet est essentiellement d'augmenter les revenus
des populations par le financement de microprojets
générateurs de revenus.
ENVIRONNEMENTAUX AUCUN
SOCIAUX Amélioration des conditions de vie des populations

Renforcement des capacités des porteurs de projets pour

qu'ils puissent eux-mêmes élaborer leurs dossiers de
financement.

FICHE PROJET: N° 16

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet d'installation d'une radio départementale.
SECTEUR COMMUNICATION
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE DIRECTION DES AFFAIRES SOCIO CULTURELLES ET
DE LA PROMOTION HUMAINE DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DU DEPARTEMENT DE
BOUNDIALI
DUREE DE REALISATION 2 ANS
PARTENAIRES LES DIFFERENTES COMMUNES DU DEPARTEMENT
 CONTEXTE
Il existe dans le département une dizaine de radios de proximité. Mais elles sont de faibles
portées (10 à 20 km). Il s'agit donc pour le conseil général de mettre en place une radio de
longue portée (100 à 150 km ) afin de porter le message du conseil général et de sensibiliser la
population sur les grand problèmes ( SIDA, MST, ENVIRONNEMENT, etc...).
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Améliorer le bien être et les conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Améliorer et faciliter la communication dans le département

- Promouvoir l'animation dans la ville

- Diminuer l'exode rural pour les jeunes

- RESULTATS ATTENDUS - UNE RADIO DEPERTEMENTALE EST INSALLEE ET
FONCTIONNELLE
ACTIVITES PREVUES - réhabilitation d'un bâtiment à Boundiali

- acquisition des équipements

- réaliser les installations des équipements

- Installer un comité de gestion

CONTRAINTES LIES AU - Le manque de collaboration des communes du département
PROJET (hypothèses critiques)
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS - réhabilitation du bâtiment 5 000 000 FCFA

- acquisition des équipements 35 000 000 FCFA

- réalisation des installations 5 000 000 FCFA

TOTAL 45 000 000 FCFA

SOIT 68 597 EUROS

SOURCES DE BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL
FINANCEMENT DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES Les frais d'entretien du matériel, d'électricité et de
fonctionnement seront pris en charges par le comité de gestion
de la radio
IMPACTS
ECONOMIQUES Création d'emplois pour le personnel technique et les
animateurs
ENVIRONNEMENTAUX AUCUN
SOCIAUX Animation du département

Facilitation pour les campagnes de sensibilisation (sida,

cohésion sociale, vaccinations, etc. ..)

FICHE PROJET: N° 17

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet de promotion d'Internet et des Technologie de
l'Information et de la Communication(TIC) dans le
département : Installation de 5 cybercafés départementaux
SECTEUR NTIC
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES
MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES LES ELEVES ET LES JEUNES DESCOLARISES DES
LOLALITES SUIVANTES : BOUNDIALI, KOUTO,
SIEMPURGO, KASSERE ET SIANHALA
DUREE DE REALISATION 2 ANS
PARTENAIRES LE MINISTERE DES TELECOMMUNICATIONS ET DES
NTIC
CONTEXTE
Les élèves et les jeunes déscolarisés u département éprouvent d'énormes difficultés à pratiquer
les NTIC qui sont devenus indispensables dans le monde d'aujourd'hui. Dans tout le
département, il n'ya que deux cybercafés mais les coûts de navigation sont hors de portée pour
ces jeunes alors que les débits de connexion sont exagérément faible.

Il s'agit donc pour le conseil général de vulgariser l'internet dans cinq principales villes du
département afin de permettre à sa jeunesse de suivre l'évolution du monde dans ce domaine.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Améliorer le bien être et les conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Vulgariser internet et les TIC dans le département

- Promouvoir l'animation dans la ville

- Améliorer les conditions de vie des élèves et des jeunes

déscolarisés du département

- Diminuer l'exode rural pour les jeunes

RESULTATS ATTENDUS - LES 5 LOCALITES DISPOSENT CHACUNES D'UN
CYBERCAFE DEPARTEMENTAUX FONCTIONNELS
- ACTIVITES PREVUES - louer et réhabiliter 5 bâtiments dans les villes concernées
 - acquisitions de 55 (ordinateurs complets)

- acquisition des équipements réseaux et internet

- réaliser les installations réseaux et internet (15 pour Boundiali

et 10 pour les autres localités)

- Installer des comités de gestion

CONTRAINTES LIES AU Le manque d'intérêt des populations pour les NTIC
PROJET (hypothèses critiques)
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS - réhabilitation 5 bâtiments 20 000 000

- acquisitions de 55 (ordinateurs complets) 30 000 000

- acquisition des équipements réseaux et internet 5 000 000

- réalisation des installations réseaux et internet 5 000 000

TOTAL 60 000 000 FCFA

SOIT 91 463 EUROS

SOURCES DE BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL
FINANCEMENT DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES Les frais d'entretien du matériel, d'électricité et de
fonctionnement seront pris en charges par les différents comités
de gestion
IMPACTS
ECONOMIQUES Créations d'emplois pour les gestionnaires des cybers
ENVIRONNEMENTAUX AUCUN
SOCIAUX Vulgarisation de l'internet dans le département

FICHE PROJET: N° 18

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet de construction et d'équipement de 6 CENTRES
POLYVALENTS dans le département.
SECTEUR ANIMATION JEUNESSE
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES
MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DES JEUNES DES LOCALITES
SUIVANTES: GBEMOU, OUAZOMON, GBALO, YELE,
FONONDARA, TIANGALORO
DUREE DE REALISATION 3 ANS
PARTENAIRES Le Ministère de la JEUNESSE
CONTEXTE
La plupart des villes et des villages-centres du département sont dotés de foyers polyvalents. Ces
lieux servent pour les réunions, les animations culturelles pour les jeunes et pour l'organisation
de séances de formations et sensibilisations. Ces villages représentent moins de 30% des villages
du département. Il existe donc un besoin énorme dans ce secteur et plusieurs villages en ont fait
la demande pendant les ateliers d'élaboration du PSD.

Ce projet constitue donc la première phase d'un projet plus global et concernera pour l'instant les
localités où le besoin est plus crucial.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE - Diminuer l'exode rural pour les jeunes des villages concernés
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Augmenter le nombre de lieux d'animations et de rencontre
dans le département

- Améliorer les conditions de vie des jeunes dans les localités

concernées
RESULTATS ATTENDUS - 6 BATIMENTS DE CENTRES POLYVALENTS
CONSTRUITES

- 6 CENTRES POLYVALENTS EQUIPES

ACTIVITES PREVUES - construction de 6 foyers polyvalents dans les localités de
GBEMOU, OUAZOMON, GBALO, YELE, FONONDARA,
TIANGALORO

- équipement des foyers polyvalents (chaises, bâches, matériels

sono, groupe électrogène)
CONTRAINTES LIES AU Le manque de programme d'activités pour les foyers
PROJET (hypothèses critiques) polyvalents
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS - Construction des 6 bâtiments 108 000 000 FCFA

- Equipement des centres 30 000 000 FCFA

TOTAL 138 000 000 FCFA

SOIT 210 365 EUROS

SOURCES DE BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL
FINANCEMENT DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES Frais d'entretien des équipements et de fonctionnement des
groupes électrogènes à prévoir par les comités de gestion.

Frais de réhabilitations futures des bâtiments à la charge du

conseil général
IMPACTS
ECONOMIQUES Négligeables
ENVIRONNEMENTAUX AUCUN
SOCIAUX Création d'animation dans les villages

Lutte contre l'exode rural des jeunes déscolarisés

FICHE PROJET: N° 19

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet d'organisation de journées socioculturelles du
département
SECTEUR CULTURE ET TOURISME
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'ŒUVRE DIRECTION DES AFFAIRES SOCIO
CULTURELLES ET DE LA PROMOTION
HUMAINE DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DU DEPARTEMENT DE
BOUNDIALI
DUREE DE REALISATION 4 ANS
PARTENAIRES LES DIFFERENTES COMMUNES DU
DEPARTEMENT
CONTEXTE
Le département de Boundiali, est caractérisé par un riche patrimoine touristique. En effet, le
peuple senoufo est mondialement reconnu pour ses potentialités touristiques dont le rite
initiatique au poro reste le plus médiatisé.

A côté du poro, nous pouvons citer comme faisant partie du riche tissu touristique de Boundiali,
les danses traditionnelles (le N'goron, le Kapagatchan, le Didadi et autres).

L'existence de forêts sacrées à travers tout le département, de hauts fourneaux d'où les forgerons
produisaient le fer pour la fabrication des outils agricoles (daba, coupe-coupe, et autres armes
blanches), de tisserands artisanaux, de cordonniers locaux font du département de Boundiali une
destination touristique à exploiter dans les années à venir.
Mais tous ces attraits touristiques et culturels du département manquent de promotion. Il s'agira
pour le conseil général d'organiser une année sur deux de manière tournante une semaine de
promotion du tourisme et de la culture du département.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Amélioration des conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Promouvoir le tourisme dans le département

- Promouvoir la culture du département

- Promouvoir l'animation dans du département

- Améliorer les revenus des populations

- Diminuer l'exode rural pour les jeunes

RESULTATS ATTENDUS UNE SEMAINE SOCIOCULTURELLE ORGANISEE
CHAQUE DEUX ANS
ACTIVITES PREVUES - Invitations de la presse, de personnalités nationales et
internationales

- Prestations des danses et des masques du département

- Visite de sites touristiques du département

CONTRAINTES LIES AU PROJET L'insuffisance de structures hôtelières dans le
(hypothèses critiques) département pour accueillir tous les participants

COUTS PREVISIONNELS 20 000 000 PAR AN SOIT AU TOTAL 80 000 000

FCFA

SOIT 121 951 EUROS

SOURCES DE FINANCEMENT BUDGET DE FONCTIONNEMENT DU CONSEIL
GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES Négligeables
IMPACTS
ECONOMIQUES Augmentation des revenus liés au tourisme, au
transport, à l'hôtellerie et la restauration dans le
département
ENVIRONNEMENTAUX NEGLIGEABLES
SOCIAUX Promotion des valeurs culturelles et touristique du
département

FICHE PROJET: N° 20
 IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet d'électrification de 16 localités du
département.
SECTEUR ELECTRIFICATION
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE SOPIE (Société d'Opération et de Production Ivoirienne
d'Electricité)
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DES JEUNES DES
LOCALITES SUIVANTES:

KEBI, NIEMPURGUE, SISSEPLE, SISSEDOUDOU,

YELE

GANAONI, DENDRASSO, KOUNDE, NONGANA

MONONGO, BLEDIEME, NIMBIASSO, TINDARA,

PONIAKELE, KELEGBALA, TABAKORONI
DUREE DE REALISATION 8 ANS
PARTENAIRES LA SOPIE, et la CIE (Compagnie Ivoirienne
d'Electricité)
CONTEXTE
Le département de Boundiali est parcouru d'est en ouest par la ligne moyenne tension 90 kV
reliant Korhogo à Odienné.

A partir de Boundiali, une autre ligne 33 kV part vers le nord, en direction de Tengréla, chef lieu
du département du même nom. A cela, il faut ajouter deux lignes 33 kV en cours de construction
dans les sous-préfectures de Kolia, Gbon et Boundiali.

Concernant les localités, seulement 27 localités du département sont électrifiées sur un total de
112, soit 24% des localités tandis que le taux d'accessibilité (nombre de personnes) est de 38%.

Ces taux sont largement en dessous des moyennes nationales.

Le conseil général envisage donc d'augmenter le nombre de localités connecté au réseau

électrique en électrifiant 16 localités supplémentaires.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Améliorer les conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES - Augmenter le nombre de localités électrifiées du
département

- Améliorer l'accessibilité des populations du

département à l'électricité
 - Diminuer l'exode rural pour les jeunes des villages
concernés

- Impulser les activités de développement dans les

localités concernées
RESULTATS ATTENDUS - LES 16 LOCALITES SONT ELECTRIFIEES ET
RELIEES AU RESEAU NATIONAL
ACTIVITES PREVUES - Réalisation des études par la SOPIE

- Réaliser 95 km de réseaux basses tensions(BT) dans les

16 localités concernées

- Réaliser 184 km de réseau de moyenne tension(MT)

pour relier les localités au réseau national

- contrôle des réalisations par la SOPIE

- Mise en service et exploitation par la CIE

CONTRAINTES LIES AU PROJET Trouver le financement nécessaire pour réaliser le projet
(hypothèses critiques)
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS - réaliser 95 km de réseaux BT 1 700 000 000 FCFA

- réaliser 185 km de réseaux MT 2 850 000 000 FCFA

TOTAL 4 550 000 000 FCFA

SOIT 6 935 975 EUROS

SOURCES DE FINANCEMENT - BUDGET DE L'ETAT (SOPIE)

- BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL

GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES Les frais d'entretien du réseau sont prises en charges par
la Compagnie Ivoirienne d'Electricité (CIE) qui en
assurera l'exploitation
IMPACTS
ECONOMIQUES La présence de l'électricité dans une localité est un
facteur puissant d'impulsion d'activités génératrices de
revenus
ENVIRONNEMENTAUX Négligeables
SOCIAUX L'électrification d'une localité améliore considérablement
les conditions de vie au quotidien des populations
 FICHE PROJET: N° 21

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET Projet de mise en place d'une unité de décorticage et de
conditionnement de l'anacarde (noix de cajou)
SECTEUR INDUSTRIE ET PME
MAITRE D'OUVRAGE CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE BUREAU NATIONAL D'ETUDE TECHNIQUEE ET DE
DEVELOPPEMENT ( BNETD )
BENEFICIAIRES LES POPULATIONS DES JEUNES DESCOLARISES DU
DEPARTEMENT et LES PRODUCTEURS D'ANARCADE
DUREE DE REALISATION 5 ANS
PARTENAIRES Le Ministère de la L'INDUSTRIE ET PARTENAIRES
EXTERIEURS A RECHERCHER
CONTEXTE
Le département de Boundiali, région productrice de noix de cajou, demeure dépourvu d'unités de
transformation de ce produit. Le verger actuel est estimé à 15 903 ha appartenant à 4 366
[Link] année, ce sont environ 10 à 20 000 tonnes de noix de cajou qui sont produites
à travers tout le département et exporté directement vers les pays d'Asie ou d'Europe.

La noix de cajou brute qui est exportée, est par la suite décortiquée dans les pays importateurs
(Inde par exemple), puis réexportée avec une plus value très importante vers l'Europe.

Le Conseil Général de Boundiali à travers cette opportunité, ambitionne de combler ce fossé et

initier ainsi l'industrialisation progressive du département.

Un marché national et international existe de ce fait, qui pourrait être mieux exploré et investi.

L'Inde qui absorbe 90% de la production africaine de la noix de cajou a besoin d'importer de plus
en plus de noix décortiquée.

La création d'unités de transformation de la noix de cajou permettra de résorber une grande

partie du chômage qui touche une frange importante de la population rurale.

La noix de cajou n'est pas un produit périssable. Elle peut être conservée et décortiquée
indépendamment des périodes et des saisons. Ceci lui confère ainsi un caractère spéculatif,
exploitable par les paysans. L'anacardier d'adaptant aux sols peu fertiles, le département de
Boundiali trouvera dans le l'implantation de ces unités de transformation, une source inespérée
de diversification de ses activités et ses exportations. L'écosystème sera préservé par la création
de cette unité de transformation dont l'existence répond à des besoins réels exprimés par les
populations.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE Renforcement du tissu industriel national
OBJECTIFS SPECIFIQUES - lutter contre le chômage des jeunes

- Promouvoir la culture de l'anacarde en vue de favoriser

l'émergence d'une classe sociale autochtone d'hommes
d'affaires

- Réduire considérablement le niveau de pauvreté dans le -

département de Boundiali ;

- Freiner l'exode rural par la fixation des jeunes déscolarisés;

- Encourager les promoteurs et les opérateurs économiques du

département ;

- Attirer des investisseurs vers le département de Boundiali ;

- Lutter contre la désertification ;

- Améliorer le bien-être des populations

RESULTATS ATTENDUS - ETUDE DE FAISABILITE REALISEE

- PARTENAIRE FINANCIER TROUVE

- UNITE INUSTRIELLE REALISE ET FONCTIONNELLE

ACTIVITES PREVUES - réaliser l'étude de faisabilité

- rechercher un bailleur de fonds pour un partenariat

- organiser les producteurs d'anacarde du département et de la

région du nord

construction de l'unité industrielle

CONTRAINTES LIES AU Trouver un partenaire financier pour le projet
PROJET (hypothèses critiques)
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS - réaliser l'étude de faisabilité : 15 000 000 FCFA

- construction de l'unité industrielle 2 500 000 000 FCFA

TOTAL 2 515 000 000 FCFA SOIT 3 810 975 EUROS

SOURCES DE - Etude de faisabilité à financer par le budget du conseil
FINANCEMENT général

- Bailleur de fonds à trouver pour la construction

CHARGES RECCURENTES Les charges récurrentes seront pris en charges par l'unité
industrielle (à définir par l'étude de faisabilité)
IMPACTS
ECONOMIQUES On aura une augmentation des revenus des producteurs
d'anacardes du département

Les emplois créés par le projet sont une source de revenus pour
les populations

Le conseil général de Boundiali (partenaire du projet) aura une

partie des bénéfices et des charges de fiscalités de l'unité
industrielle
ENVIRONNEMENTAUX A DEFINIR PAR L'ETUDE DE FAISABILITE
SOCIAUX Réduction du taux de chômage dans le département
notamment parme les jeunes déscolarisés

Amélioration des conditions de vie des populations

L'Université d'Auvergne et l'Agence Française de Développement n'entendent donner aucune

approbation ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire. Ces opinions doivent être
considérées comme propres à leur auteur.

* 1 - la loi n° 2001-477 du 09 aout 2001 relative à l'organisation du département et premières élections des conseils
généraux et de districts le 07 juillet 2002

* 2 - la loi n°78-07 du 9 janvier 1978 et la loi n°80-1182 du 17 octobre 1980

* 3 Décret N°2008-96 du 05 mars 2005, Décret N°2005-314 du 06 octobre 2005 et Décret N° 2008-115 du 06 mars
2008

* 4 Guide du praticien de la planification locale participative en Côte-d'Ivoire: élaborée en avril 2004 par le Ministère du
plan et du développement avec l'appui du PNUD.

* 5 Le diagramme de Venn est un outil important pour analyser le rôle des acteurs au sein d'un territoire et leurs
interactions. Il permet :

§ De mettre au clair les acteurs ayant une influence sur la prise de décision (hommes, femmes,
associations...),

§ D'identifier les conflits potentiels entre les différents groupes,

§ De repérer si des acteurs sont absents alors qu'ils auraient un rôle à jouer (organisations
féminines, coopératives...),

§ De voir si le groupe est satisfait ou non de l'action de tel ou tel acteur,

§ De discuter des changements possibles (implication plus importante de tel ou tel acteur,
résolution d'un conflit entre certains acteurs...).

* 6 Katiola, Tengrela, Ferkessédougou, Korhogo, Jacqueville, Adiaké, Issia, Touba, Adzopé, Odienné, Aboisso, etc

* 7 Arrêté n° 31/MI/DGCL du 13 février 1992, Lettre circulaire n°3582 INT/DGDDL/DTEF/SDFPB du 08 novembre

2007 et Lettre circulaire n°3820 INT/DGDDL/DTEF du 03 décembre 2007

* 8 Canton zona, canton Gbato, canton Ténéhouré, canton Kassemblé, sous-préfecture de Kouto, sous-préfecture de
Kolia, sous-préfecture de Gbon, sous-préfecture de Kasséré, sous-préfecture de Sianhala et Boundiali ville

* 9 Ziel Orientierte Projekt Plannung / Planification des Projets par Objectif (PPO)

* 10 C'est une méthode de recherche ou de production d'idées menée de façon collective utilisée pour trouver des
causes à un problème, des solutions, des noms de marques ou de nouveaux produits.

La méthodologie consiste à créer un groupe de travail hétérogène (fonction, âge, sexes, goûts) et
limité de 6 à 10 personnes. Chaque membre du groupe doit pouvoir s'exprimer soit librement
(quiconque a une idée, la communique), soit de manière ordonnée (chacun à son tour, par tour de
table). Chaque idée est inscrite sur une carte et affiché sur un tableau.

* 11 Eau et électricité, Financement, Education, Tourisme-Artisanat-Sport-Culture-loisirs, Administration,

Communication, Routes et transport, Emploi et formation professionnelle, Hygiène et santé, Sécurité, Habitat &
urbanisme, Agriculture, Foncier, Commerce, Transformation, Elevage et pêche, Social,