LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LES ADMINSITRATIONS
Définition et contenu
Le contrôle de gestion est l’activité visant la maîtrise de la conduite de l’administration en prévoyant
les évènements et en s’adaptant à l’évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les
moyens, en comparant les performances et les objectifs en corrigeant les objectifs et les moyens
Le contrôle de gestion propose et élabore des outils de gestion au service du management de
l’administration ;
Il permet de procéder à des évaluations de la performance, c'est-à-dire de l’efficience, de l’efficacité,
des synergies et de la flexibilité ;
Si l’appréciation de la rentabilité reste généralement du ressort de l’analyse financière, certaines
approches permettent de d’anticiper son évolution.
Enjeu du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure et l’analyse de l’activité d’une administration.
Des indicateurs seront suivis (mesurés) ainsi que l’écart de la situation (réelle) avec le but visé (valeur
cible/ budget à respecter).
Il s’agit d’un contrôle non seulement au sens de vérification mais aussi au sens de pilotage (on ne
pilote que ce qu’on mesure).
Le contrôle de gestion est parfois aidé par un système d’information de gestion ou le contrôleur de
gestion puise selon ses besoins dans la comptabilité analytique, la comptabilité générale ou tout autre
tableau de bord de suivi des activités.
Mutation du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est passé d’une simple fonction de calcul des coûts et des écarts budgétaires qui
dépend des financiers et des comptables à une fonction tactique de pilotage et de changement des
services.
Caractéristiques principales du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion a pour mission de s’assurer de la mise en œuvre de la stratégie de
l’administration adoptée et les moyens mise en œuvre sur le terrain ( Que fait on et avec quoi ? )
En terme de positionnement le contrôle de gestion est un organe de la « direction » même s’il a
liens forts avec le système comptable ou financier Les managers opérationnels font du contrôle de
gestion ce qui complique la définition de la mission du contrôleur de gestion.
Le contrôle de gestion n’est pas un organe opérationnel mais un organe d’échange d’information
(en liaison étroite avec les organes opérationnels pour être certains du bien fondé des indicateurs et des
outils de mesure. Lié à la Direction générale le CDG doit partir aussi bien du haut que du bas pour être
utile à tous les niveaux.
Le contrôle de gestion ne peut se contenter de cueillir l’information au passage, il aura besoin
d’information spécifique qu’il peut avoir besoin de construire lui-même.
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Le CDG ne se limite pas à donner les chiffres et à allumer les voyants dans un tableau de bord, il
construit le tableau de bord et l’adapte aux objectifs, il aide à déterminer les indicateurs pertinents en
collaboration avec le management.
Le Contrôle de gestion revient à :
a)Vérifier que les objectifs qui sous tendent la stratégie choisie sont bien suivis à partir de tableaux
d’indicateurs qui peuvent mêler des donnés financières (la comptabilité analytique et les statistiques
issues de l’exploitation)
b) Conseiller les opérationnels à partir de l’analyse de ses tableaux indicateurs ;
c) Donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous tendent sa stratégie.
Les limites du CDG
Il y a des limites fondamentales au contrôle de gestion
a) Tout n’est pas mesurable à un coût raisonnable alors qu’il faut quand même piloter le
système ;
b) Une fois l’indicateur choisi, il ne doit pas devenir un but en soi susceptible de toutes les
manipulations et ne doit pas conduire au stress notamment lorsque les indicateurs sont mal
choisis ;
c) Les manageurs ne doivent pas se contenter des indicateurs du CDG mais doivent voir sur
place ce qui se passe ;
d) Le CDG peut aussi facilement déraper, il peut devenir formel, tatillon, se transformer en
inspection, prendre en charge des responsabilités et se transformer en audit interne.
La Comptabilité analytique
La comptabilité analytique est un système de comptes généralement ajustés à la comptabilité générale
permettant de déterminer les coûts des produits ou des résultats par service. Elle peut aussi être liées à
la gestion budgétaire ou à la gestion par objectif fournissant des éléments de comparaison comme
comptabilité de gestion permettant un meilleur pilotage des activités administratives.
L’outil principal du contrôle de gestion est le tableau de bord
Commentaire sur le contrôle de gestion
Comme le suivi de la performance, le contrôle de gestion est un processus continu. Toutefois,
alors que le suivi s’effectue selon un rythme annuel, le contrôle de gestion adopte généralement
une fréquence plus rapide.
Comme le suivi de la performance, le contrôle de gestion se concentre sur les points essentiels
de la vie des unités : les moyens qui leurs sont alloués, les activités réalisées et les services
rendus. Il s’étend { l’ensemble des unités d’une administration et se concrétise par des échanges
de directives, de tableaux de bord et de comptes rendus entre les différents niveaux de
responsabilités, à partir des unités de terrain ou spécialisées, jusqu’{ celles de commandement,
par exemple entre un atelier, le magasin de fournitures et les bureaux d’accueil du public d’une
part, et le chef du service, d’autre part.
Le contrôle de gestion constitue le prolongement naturel du suivi de la performance. Il
contribue { l’amélioration des performances, grâce { la diffusion, au sein de toutes les unités
administratives concernées, de la culture de la performance et de la recherche d’un meilleur
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service rendu. Il met l’accent sur les objectifs poursuivis par l’organisme dans son ensemble et
sur leur décomposition en objectifs opérationnels. Il oriente les échanges entre tous les services
sur les préoccupations d’économie et d’efficience.
Comme le suivi de la performance, le contrôle de gestion va souvent de pair avec
l’instauration de plus grandes marges de manoeuvre laissées aux responsables des
programmes et des services. Cette facilité est accordée avec, comme contrepartie, l’obligation
de rendre compte de la mise en oeuvre conforme aux directives de l’organisme.
En réalité, le contrôle de gestion recouvre des acceptions variées et des outils multiples. Il
s’adapte au cas par cas, en fonction de la situation des services qui souhaitent développer cette
nouvelle approche.
La mise en place d’un dispositif de contrôle de gestion dans un organisme administratif
est un acte important qui demande une étude préalable, souvent avec un appui extérieur.
Il faut { tout prix éviter que les unités qui constituent l’organisme se dotent de leur propre
contrôle de gestion, séparément les unes des autres et sans concertation, ce qui, tout en étant
positif dans son principe, aboutirait néanmoins et presque à coup sur à des discordances
préjudiciables { la synthèse d’ensemble.
Sans rechercher à plaquer sur l’ensemble de l’organisme un modèle unique et
contraignant de contrôle de gestion, cette mise en place devra tout de même veiller à :
- créer un langage commun, ce qui n’est pas absolument évident au départ lorsque l’on observe
la grande diversité des notions employées ou des idées différentes retracées par les mêmes mots
dans la littérature spécialisée du contrôle de gestion ;
- ménager la bonne compréhension et l’appropriation par tous les agents des objectifs de
l’organisme ;
- assurer la collecte et la transmission, aussi bien verticale (remontée dans la hiérarchie)
qu’horizontale (entre unités de même niveau) renseignements utiles ;
- faire redescendre systématiquement les avis et les commentaires des responsables
destinataires des informations de base ;
- et, garder le dispositif centré sur l’essentiel, avec un fonctionnement simple et robuste, évitant
les informations superflues et les fréquences trop élevées.
L’instauration du contrôle de gestion suppose un effort important de formation des
personnes amenées à le faire fonctionner et nécessite la mise en place de procédures décrivant
ce fonctionnement. L’outil principal du contrôle de gestion est le tableau de bord.
Le contrôle de gestion se traduit par une contractualisation implicite ou explicite qui
enrichit et consolide la relation entre responsables administratifs par des engagements
réciproques, l’un pour atteindre un certain niveau de performance, …