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Le Lean Management : Une Nouvelle Approche pour le Développement de

L'organisation

Conference Paper · December 2018

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2 authors:

Khalida Mohammed Belkebir Medani Fatma Zohra

Université de Khemis Miliana Université de Khemis Miliana
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 Le Colloque National sur : « Le Lean management et la fonction
sociale dans l’entreprise »
Le : 19 décembre 2018
Université de Tlemcen

LE LEAN MANAGEMENT : UNE NOUVELLE APPROCHE POUR LE

DEVELOPPEMENT DE L’ORGANISATION

Auteure 1 : Khalida Mohammed Belkebir

Enseignante chercheure, Maitre de Conférences « A » à la FSECSG, Université de Khemis

Miliana.

Laboratoire : Industrie, Evolution Organisationnelle des Entreprises et Innovation (IEOEI)

E-mail : khalidamohamedbelkebir@[Link]

Auteure 2 : Medani Fatma Zohra

Etudiante en deuxième année doctorat, Spécialité management, Université de Khemis

Miliana

Laboratoire : Industrie, Evolution Organisationnelle des Entreprises et Innovation (IEOEI)

E-mail : verite88@[Link]

1
RESUME

Le système de production de Toyota est considéré comme un système performant grâce aux
résultats obtenus par cette société, cela a conduit plusieurs organisations et chercheurs à
l`adopter, Ce qui a contribué à son développement jusqu'à ce qu'il prenne la forme actuelle qui
représente le lean management. Ce dernier représente un modèle de management qui permet à
l’organisation de bien explorer ses ressources afin de maximiser ses profits.

Le lean management est donc une méthode d’amélioration permanente et une démarche
globale pour l’organisation, il permet d’éliminer toutes les sources de gaspillage (efforts,
temps et argent) qui existent dans l’organisation, grâce à un système intégré de travail
d’équipe professionnel, visant à atteindre la capacité de production maximale possible.

Mots clés : lean management, approche, développement, organisation.

ABSTRACT

Toyota's production system is considered a successful system thanks to the results achieved
by this company, which has led several organizations and researchers to adopt, which has
contributed to its development until it takes the current form which represents lean
management. The latter represents a management model that allows the organization to
explore these resources well in order to maximize these profits.

Lean management is therefore a method of continuous improvement and a global approach

for the organization; it eliminates all sources of waste (effort, time and money) that exist in
the organization, thanks to an integrated system of professional teamwork, aiming to achieve
the maximum production capacity possible

Key words: lean management, approach, development, organization.

2
INTRODUCTION

Le lean management est une pratique managériale fondée sur l’élimination des pertes qui
résultent du gaspillage d’efforts et de ressources associé aux activités sans valeur ajoutée. Elle
s’appuie sur une philosophie de gestion qui mise sur l’engagement des employés et leur
participation à l’amélioration des processus de gestion et de production ainsi qu’à la
résolution des problèmes qui y sont associés. L’objectif étant d’améliorer au mieux la
performance des processus en exploitant les méthodes, techniques et pratiques déjà à la
disposition des managers de la production industrielle.

La mondialisation des marchés et la recherche d’une compétitivité accrue sont les deux à
l’origine de la montée du lean management. La complexité croissante de la gestion conjuguée
au besoin d’innovation et de réduire les temps de cycle contribue aussi à sa popularité. Pour
réussir dans de telles conditions, il faut disposer d’une organisation agile qui réussit du
premier coup. C’est l’objectif que le lean management permet d’atteindre.

L`objectif de cette recherche est d`essayer de jeter un éclairage sur le Lean management, tout
en indiquant ses origines et son évolution historique, ses différents outils utilisés lors de son
application et son rôle dans le développement des organisations, tout cela afin de pouvoir
répondre aux questions suivante :

Comment le Lean management a-t-il émergé ? Quels sont les outils adoptés pour son
application ? Et quel est son rôle dans le développement de l’organisation ?

Pour répondre à la problématique de notre travail, nous avons choisi de le diviser en quatre
parties. La première partie s`intéresse à la présentation du concept de lean management. La
deuxième partie expose ses origines et son évolution. La troisième partie est dédiée à la
démonstration de ses différents outils. Enfin, la quatrième est consacrée à l’identification du
rôle du lean management dans le développement des organisations.

I. REVUE THEORIQUE SUR LE LEAN MANAGEMENT

En pensant d'une manière lean management modifie la façon dont l’organisation envisage
d’éliminer les sources de déchets dans certains endroits et dans toutes les opérations, réduisant
ainsi le besoin d’efforts humains importants et permettant à l’organisation de mener à bien ses

3
tâches dans des domaines moins nombreux, à moindre coût et dans un délai plus court et
réduire les coûts globaux et réduire les défauts dans les produits et services.

1- DEFINITION DU LEAN MANAGEMENT

Le Lean Management pris au sens littéral est la gestion des «déchets» qui permet d’optimiser
le processus des organisations en identifiant et en supprimant l'inutile.1

Le lean management se définit par des pratiques de flexibilité de l’offre et d’efficience du

management des ressources des organisations. 2

Le Lean Management est une méthode de gestion des entreprises qui suppose une adaptation
au marché actuel. Conditions via des alternances organisationnelles et fonctionnelles. Le cœur
de la gestion allégée est l’acte de polir l’entreprise grâce aux changements de sa politique,
notamment en ce qui concerne ses actifs et son management modes. De plus, le Lean
Management se concentre sur la formation professionnelle et la formation du personnel. les
attitudes ainsi que le maintien de relations publiques positives.3

Une philosophie dans la philosophie du lean, l’entreprise doit être capable de produire le
produit que veut le client, au rythme où il le demande et ce produit doit être conçu de façon à
donner le sourire au client.4

Un processus d’amélioration : L’amélioration, au sens lean, ne consiste pas à transformer le

processus ou à déployer de nouvelles normes. Elle pourrait être définie par le fait de délivrer
un meilleur service aux clients et à l’entreprise, à un meilleur coût, dans un meilleur contexte
managérial. 5

1
: Bacoup Pascal et al, Implementation of ISO and lean management into administration, application in a
university department, 11ème Congrès International Pluridisciplinaire en Qualité, Sûreté de Fonctionnement et
Développement Durable – QUALITA’2015, Nancy –France.
2 :
Sammut Sylvie, Le lean management, source d’accélération de l’accompagnement entrepreneurial,
XXVe conférence internationale de management stratégique, Hammamet, tunisie, 30 mai-1er juin 2016, p02
3
: Dekier Łukasz, The origins and evolution of lean management system, journal of international studies,
vol. 5, no 1, 2012,p49
4
: Ignace Marie-Pia et al, La pratique du lean management dans l'IT, édition Pearson, France, 2012, p08.
5
: Idem, p09.

4
 2- PRINCIPES STRUCTURANTS DU LEAN MANAGEMENT

Le lean management s`appuis sur les trois principes suivant : 1

2-1- Une démarche s’appuyant sur l’intelligence du terrain et le travail d’équipe : Pour
répondre à des problèmes opérationnels, les agents sont les plus pertinents dans la définition
des solutions. Le Lean Management positionne la ligne hiérarchique en support de ceux qui
produisent et sont générateurs de valeur. Il vise ainsi à :
• Remettre l’encadrement en condition de manager opérationnellement
• Développer l’intelligence du terrain et le travail d’équipe.

2-2- Une approche séquentielle basée sur des cycles courts faisant apparaître
rapidement des résultats tangibles : Le Lean Management suit un enchaînement de ruptures
et de « petits pas », permettant d’atteindre des premiers résultats visibles rapidement sans
investissement majeur.

2-3- Une démarche d’amélioration continue : Tout processus ne faisant pas l’objet d’une
amélioration perd 3% d’efficacité opérationnelle par an. A ce titre, le Lean Management doit
être installé dans la durée dans les modes de fonctionnement nominaux de l’organisation

3- LES CONCEPTS LIES AU LEAN MANAGEMENT

✓ Le juste à temps : L’APICS (American Production and Inventory Control Society) définit
le JAT comme « une philosophie basée sur l’élimination de tous les gaspillages et sur la
mise en œuvre d’une stratégie de progrès permanent en terme de productivité » 2.
✓ La qualité : qualité doit se définir comme un idéal vers lequel doit tendre un établissement,
considéré dans sa totalité ou à travers l'une Ou l'autre de ses parties. La qualité dit-il,
demeure une fin que nous ne connaissons pas, mais vers laquelle nous tendons par
approximations successives, au fur et à mesure que des informations nouvelles sont portées
à notre connaissance.3

1
:Capagemini consulting, Lean management dans les services publics, disponible sur :
[Link] consulté le 22-11-
2018.
2
:Lamouri Samir et André Thomas, Juste à temps et qualité totale : concepts et outils, disponible sur :
[Link] consulté le
25/11/2018.
3
: Plante Jacques, Chantal Bouchard, La qualité. sa définition et sa mesure, revue service social, volume 47,
numéro 1-2, 2000, p31.

5
✓ L`amélioration continue : Démarche structurée en groupe de travail, visant l’amélioration,
par le personnel, de la qualité du produit, de la satisfaction du client et de la performance
globale de l’entreprise, assurant ainsi le développement et le succès à long terme de
celle-ci. 1
✓ Le management visuel : Le management visuel constitue un ensemble de routines et
techniques visant à créer des habitudes d’organisation du lieu de travail, à assurer le
respect des normes, et à encourager l’esprit d’amélioration permanente. Cette démarche
permet de rendre visibles les écarts par rapport à un standard ou à une situation attendue, et
de provoquer des comportements ou réactions pour revenir à une situation « normale ». 2
✓ Le management des hommes : Leader de terrain Enseignement, Favoriser la qualité
individuelle et d’équipe, respect des fournisseurs et des partenaires de travail. 3

Le lean management est un mécanisme de gestion des organisations qui souhaitent développer
et améliorer en permanence, ainsi que pour augmenter l'efficacité et la qualité de
l'organisation, le lean management a connu de nombreuses étapes importantes pour atteindre
ce qu’il est maintenant et c'est ce que nous allons montrer dans le prochain axe.

II. ORIGINE ET EVOLUTION DU LEAN MANAGEMENT

A la fin de la Seconde Guerre mondiale et après leur défaite face aux Américains, les Japonais
ont ressenti l’impérieuse nécessité de relancer leur économie. En figure de proue, Toyota a
cristallisé une vision stratégique : rattraper les Américains au plan de la production, sinon
risquer de disparaître. à l’origine du système de gestion de la production de la firme, le
fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda, son fils, Kiichiro Toyoda, et l’ingénieur Taiichi Ono
qui a mis au point un système de gestion de l’entreprise simple, mais efficace. 4

1
: Idem, p31.
2
: Aizier Emilie, Adaptation du lean manufacturing dans un environnement GMP : ses opportunités et ses
limites, thèse présentée pour l`obtention du diplôme d'état de docteur en pharmacie, Université de Lorraine,
2012, p25.
3
:Bonnabry Pascal etLaurent Carrez, Lean management: apports théoriques, disponible sur :
[Link]
p05 consulté le 25-11-2018.
4
: Pourrat Frank, Le concept du lean management, magazine orthophile ,n° 32, Septembre 2013, p49.

6
 1- ORIGINE DU LEAN MANAGEMENT

Le Toyota Production System TPS, quand il a été introduit pour la première fois, avec deux
caractéristiques principales: la production juste à temps, Autonomisation des travailleurs. TPS
a tenté de réduire les coûts de production en supprimant toutes les formes de déchets
naturellement incorporés, tout en recherchant des solutions techniques et techniques défis
organisationnels dans les activités d'atelier. Mais le véritable esprit de TPS va bien au-delà,
car elle se nourrit d'un raffinement continu et constant des processus. 1

L’amélioration continue des processus requiert deux conditions préalables: les travailleurs
sont confiés et responsables de l'efficacité de leur travail; les travailleurs possèdent les
compétences appropriées, sont bien informés et pleinement attachés aux méthodes et aux
objectifs des entreprises. Cela contraste nettement au contrôle de la production normale qui
est essentiellement axée sur le maintien de la production des calendriers, nécessitant ainsi des
coussins d’inventaire pour absorber les pannes de processus et les imprévisibles.
Changements dans la quantité et les types de produits. Selon TPS, éliminer les déchets
consiste à éliminer les tâches / éléments sans valeur ajoutée du point de vue du client. Sept
types de déchets sont généralement identifiés: surproduction, inventaire, transport
(matériaux), mouvements (personnes), sur-transformation (opérations inutiles), attente et
défauts. Éliminer les déchets liés à ces déchets types, cinq principes ont été établis: créer de la
valeur pour le client; identifier la valeur courant; créer un flux; produire uniquement ce qui est
tiré par le client; et poursuivre perfection par l'identification continue et l'élimination des
déchets. Ces principes font partie de concept Lean Thinking axé sur les déchets, ou «muda»,
élimination.2

Le Toyota Production System a donc eu pour but d’améliorer la production pour continuer à
exister économiquement au sortir de la Seconde Guerre mondiale ; plus tard, ce sont les
Américains, parle MIT (Massachusetts Institute of Technology), qui ont appelé le TPS le
« lean management ». Bien qu’aucune traduction n’existe réellement, le lean peut être
transposé par l’adjectif « agile »à l’image du lévrier de course, le greyhound, animal racé,
puissant, svelte mais musclé. Voici la vision du lean. Un système de management du

1
:Anabela C. Alves et al, Benefits of lean management: results from some industrial cases in Portugal,
Conference: Proceedings of 6º Congresso Luso-Moçambicano de Engenharia , At Maputo, Mozambique January
2011, p02.
2
: [Link]., p02.

7
processus de réalisation :la production selon une méthode du « juste à temps » et « au plus
juste », efficace car sans stock ni gaspillage, mais qui ne doit surtout pas être compris comme
un système « amaigrissant » qui renvoie à une entreprise où les effectifs seraient réduits pour
obtenir les profits d’un redressement . 1

2- L’EVOLUTION HISTORIQUE DU LEAN MANAGEMENT

Le lean management a traversé de nombreuses étapes historiques et a connu de nombreuses

contributions des chercheur .Dans le tableau suivant, nous présenterons les stations
historiques les plus importantes qui ont contribué à la formation du concept de lean
management.

Tableau N° 01 : Histoire du Lean Management (Sélection des événements significatifs)

Moyen âge Responsabilité personnelle pour la Corporations Europe

qualité

1910 Analyse scientifique du travail Taylor USA

Travail à la chaîne USA
Ford
1920 Garantie statistique de la qualité Shewart USA

1930 Essai de planification statistique fisher EU

1940 Travail en groupe lewin EU

Décennies
1950 Accord de base avec les syndicats Toyota Japon
Démarrage du Système de Ohno Japon
Production Toyota

1960 Assurance qualité statistique sur une Deming Japon

longue base Juran Japon
Gestion de la qualité totale Ohno Japon
Kanban (juste-à-temps) Kamiya Japon
Vente « agressive » Toyota Japon
Étude synchronisée Japon
Fournisseurs de systèmes
Début de Lean mangement

1970 7 nouveaux outils Japon

1
: Frank Pourrat, [Link], p49.

8
1980 Fabrication mécanique continue Evans USA
Satisfaction planifiée des clients Japan
Maintenance productive totale Japan
Transplants japonais avec le Lean USA/EU
Management J/USA/EU
Coopérations USA
Étude de la production « au plus Mit
juste »

1990 Reconnaissance en tant que système USA-EU

de management

Source : Bezzaze Lamiaa, Analyse de l’impact du Lean Management sur la performance des organisations,
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maîtres sciences en gestion des organisations profil
scientifique, Université du Québec, Canada, 2015, p19.

Le lean management est apparu au Japon grâce à la contribution de Toyota, La raison de son
émergence au Japon est due aux conditions naturelles, à la densité de population et au manque
de ressources dans ce pays, adopté ensuite par de nombreuses entreprises américaines et
européennes, et est actuellement appliqué par de nombreuses organisation dans le monde
entier.

III. OUTILS DU LEAN MANAGEMENT

Pour que la philosophie de lean management atteigne ses objectifs d'élimination des déchets
en production, elle doit s'accompagner d'une combinaison de mécanismes et des outils. Ces
outils reflètent un ensemble de politiques et d’idées qui font de la réduction du gaspillage dans
l’organisation un objectif primordial.

1- LES OUTILS D’ANALYSE ET VISUALISATION

1-1- La méthode des 5S : Une technique de management japonaise visant à l’amélioration

continue des tâches effectuées dans les entreprises. Élaborée dans le cadre du système de
production de Toyota (en anglais Toyota Production System ou TPS), elle doit son appellation
de la première lettre de chacune de cinq opérations constituant autant de principes simples.1

1
: Gassmann Marion, La place du management visuel dans le pilotage de la performance globale d’une
unité de production pharmaceutique, thèse présentée pour l`obtention de le diplôme d'état de docteur en
pharmacie, Université de lorraine, 2012, p50.

9
 Figure N°01 : Les étapes de la méthode des 5S

Shitsuke Seiri,
suivre débarrassé

Le 5 S
Seiton,
Seiketsu
situer
Standardise
r
Seiso,
Nettoyer

Source : construit par les auteures a partir de : Benziane Imân et Boussad Zakia, Le Lean management pour
conférer avantage concurrentiel et durabilité des ressources, 2ème colloque international sur : La bonne
performance des organisations et des gouvernements, 2ème édition, 22 et 23 Novembre 2011, p43.

1-2- Valie Stream Mapping : Se concentrer sur la valeur (ou le service) attendue par le client
Pour identifier les tâches qui représentent de la Valeur Ajoutée
Pour identifier ce qui n’est pas de la V.A = des gaspillages Eliminer de manière cohérente les
gaspillages Réduire les variabilités du processus, puis le temps d’écoulement
(LEAD TIME) Avec l’implication de tous sur le terrain.1

Figure N°02 : Déroulement d`une Valie Stream Mapping

Famille de produit

Dessin de d’état actuel

analyser

Dessin de d’état future

Plan d`action et mise en oeuvre

Source : Garnier David, Le value stream mapping , thèse présentée pour l’obtention du titre de docteur en
pharmacie,, Université joseph fourrier, Grenoble, 2010, p24.

1
:Barberato Henrique Daniel and al, A new value stream mapping approach for healthcare environments,
Journal Production Planning & Control The Management of Operations, Volume 27, Issue 1, 2016, p05.

10
1-3-- Total Productive Maintenance TPM: La philosophie du concept TPM c’est la
recherche de la productivité maximale du système industriel, de l’utilisation maximale du
potentiel productif. C’est à ce titre que l’on parle de la recherche des zéro pannes. La
démarche TPM est une démarche qui s’articule autour de deux phases. La première est une
phase d’analyse qui a principalement pour but d’améliorer le rendement global de l’appareil
de production, la deuxième phase est une phase d’amélioration autour du concept d’auto-
maintenance (c’est à dire de la participation du personnel de production par sa
responsabilisation dans le fonctionnement de son équipement. 1

Figure N°03 : Les piliers de TPM

TPM

Maintenance Maintenance de
qualité Office TPM
automatique

Maintenance Éducation et
ciblée formation
Développement de
Plan de Sécurité, santé et management
Maintenance environnement

Source :Construit par les auteures à partir de: Ranteshwar Singh et al, Total Productive Maintenance (TPM)
Implementation in a Machine Shop: A Case Study, Conference: Chemical, Civil and Mechanical Engineering
Tracks of 3rd Nirma, University International Conference on Engineering ,Volume 51, 2013, p593.

2- LES OUTILS D’OPTIMISATION DES FLUX ET PROCESSUS

2-1- Le Single Minute Exchange of Die : est une méthode de changement rapide de série
qui permet de réduire les temps non productifs. Il rend le système de production plus réactif
et répond à la demande du client en termes d’optimisation des stocks et des tournées
d’approvisionnement. 2

1
:Andemeskel Filmon, Total Productive Maintenance Implementation Procedures in manufacturing
Organizations Using AD Principles, The Seventh International Conference on Axiomatic Design Worcester –
June 27-28, 2013.
2
: Carrizo Moreira António & Gil Campos Silva Pais, Single Minute Exchange of Die. A Case Study
Implementation, Journal of Technology Management & Innovation, Universidad Alberto Hurtado, Faculta de
Economía y Negocios., Volume 6, Issue 1, 2011, p131.

11
 Figure N°04 : Process de SAMED

elimination

processus
conbiner de samed sinplification

meusurer

Source : Vipan Kumar, et Amit Bajaj, The Implementation of Single Minute Exchange of Die with 5’S in
Machining Processes for reduction of Setup Time, International Journal on Recent Technologies in
Mechanical and Electrical Engineering ,Volume: 2 Issue: 2, 2015, p32.

2-2- La méthode Hoshin, ou chantier Hoshin : A pour objectif d’uniformiser les activités de
l’ensemble du personnel vers la réalisation des objectifs prioritaires de l’entreprise. Cette
méthode, issue de la démarche Lean, peut s’appliquer dans une optique d’amélioration,
d’innovation et de résultats à l’ensemble des entreprises. 1
2-3- Le kanban : Le Kanban est un outil du Juste à Temps qui permet de « tirer » les flux,
afin de livrer au client un produit conforme aux spécifications, dans la quantité demandée, au
moment et à l’endroit voulus. 2
2-4- Le poka-yoke : Le mot japonais Poka-Yoke signifie littéralement « éviter les erreurs ».
Inscrit dans une logique « zéro défaut », il est également appelé « détrompeur », ou encore «
dispositif anti erreur ». L’ISO définit un dispositif anti erreur comme « des particularités de

1
: Duclos Manon et Pierre Marchand, Les sept clés pour réussir votre planification stratégique, revue
Mouvement québécois de la qualité, bibliothèque et archives nationales du Québec 3e trimestre, 2016, p59.
2
: Samir Lamouri, André Thomas, op. Cit, p193.

12
conception et de développement des produits ou des processus de fabrication permettant
d’éviter la fabrication de produits non conformes » 1.

3- LES OUTILS DE RESOLUTION DE PROBLEMES

3-1- Le QQOQCP (Qui-Quoi-Où-Quand-Comment-Pourquoi) : Un outil simple et

fréquemment utilisé pour définir, caractériser ou décrire une situation ou plus précisément un
produit, un service ou un évènement. Cet outil comporte six questions clés, posées
systématiquement afin d’obtenir une réponse précise et spécifique : Quoi ? Qui ? Où ?
Quand? Comment ? Combien ? Pourquoi ? 2.

3-2- Le diagramme causes-effet ou diagramme d’Ishikawa: Le diagramme causes-effet, ou

encore diagramme en arête de poisson, ou plus internationalement diagramme d’Ishikawa est
un outil graphique de travail en groupe, utilisé pour identifier, exposer et étudier les causes
potentielles d’une situation constatée. Cette méthode de résolution de problème est basée sur
la recherche des causes liées à l’effet selon 5 axes, les 5 M : Matière, Milieu, Main d’œuvre,
Méthode et Machine. 3

Figure N°05 : Diagramme d’Ishikawa

Source : Campaner Laurie, Application des outils lean dans le cadre de l’optimisation d’une ligne de
conditionnement, thèse présenté pour l`obtention du diplôme d'état de docteur en pharmacie, Université Paul
Sabatier, Toulouse, 2016, p55.

3-3- Le rapport A3 : La méthode du rapport A3 est une technique de génération d'idées en

référence au format de la feuille de papier. Sur une seule feuille sont écrites la description du

1
: Marion Gassmann, [Link], p89.
2
: Vattier Emilie, Les outils du lean manufacturing : application pratique en atelier de production, thèse
présente pour l`obtention du diplôme doctorat en en pharmacie, Université de Toulouse, 2014, p75.
3
: Rabia Azzemou, Myriam Noureddine, Approche de démarche qualité dans les structures hospitalières :
gestion des déchets hospitaliers, revue économie & société N° 7,2011, p78.

13
problème, la compréhension des faits, l'analyse des causes, la formalisation des conditions de
la cible, le plan d'implémentation et de suivi. Toutes ces étapes sont écrites et dessinées sur
une seule feuille grand format A3. 1

Figure N°06 : Exemple de rapport A3 vierge

Date derniere mise a jour Titre

Personne en charge
Presentation synthetique du Plan,graphiques
contexte et situation de depart
Attentes objectifs causes KPI- Date Qui ? statut
Identifiees,actions Mesure ? limite
lancees

Mesures conservatoires en Conclusion-standardisation Validation

attendant solution ?
Nom

Date

Source : Campaner Laurie, Application des outils lean dans le cadre de l’optimisation d’une ligne de
conditionnement, thèse présenté pour l`obtention du diplôme d'état de docteur en pharmacie, Université Paul
Sabatier, Toulouse, p58.

3-4- Les 5 pourquoi : La méthode des 5 Pourquoi, est un outil qualité utilisé dans la
résolution de problème. Elle permet d’identifier les causes fondamentales d’un
dysfonctionnement ou d’une situation problématique afin de pouvoir proposer des solutions
efficaces et définitives. La méthode des 5 Pourquoi permet l’identification des causes racines

1
: [Link] consulté le 25-11-2018.

14
d’un problème. En posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? » au problème, on retire une
à une les couches de symptômes qui mène aux causes racines. Bien que la méthode se
nomme « Les 5 Pourquoi », il se peut que vous ayez à vous poser la question « Pourquoi ? »
moins de 5 fois ou plus de 5 fois selon le problème.1

Figure N°07 : Les 5 pourquoi

Pourquoi

Le probleme Pourquoi Causes racines

Pourquoi

Pourquoi

Pourquoi

Source : construit par les auteurs a partir de Sihem bentaleb, La méthode de 5 pourquoi pour radier vos
problèmes, le blog de manager QSE, [Link] poste 13 juin2016 consulté
le : 16-11-2018.

3-6- La roue de Deming : La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à
établir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d'améliorer sans cesse la qualité d'un
produit, d'une œuvre, d'un service, etc. 2

Plan : Préparer, planifier (ce que l'on va réaliser).

Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre (le plus souvent, on commence par une phase de test).

Check : Contrôler, vérifier.

Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir (si on a testé à l'étape Do, on déploie lors de la phase Act).

1
: Sihem Bentaleb, La méthode de 5 pourquoi pour radier vos problèmes, le blog de manager QSE,
[Link] poste 13 juin2016 consulté le 16-11-2018.
2
: Legentil Marc-olivier, Toyota kata : un levier pour instaurer une culture d'amélioration continue,
mémoire présenté en vue de l'obtention du grade de maître ès sciences, HEC Montréal école affiliée à l'université
de Montréal, 2017, p11.

15
 Figure N°08 : Roue de Deming

Source: Rabia Azzemou et Myriam Noureddine, Approche de démarche qualité dans les structures
hospitalières : gestion des déchets hospitaliers, Revue économie & société N° 7, 2011, p80.

Le tableau suivant résume tout les outils du lean management dont nous avons parlé
précédemment :

Tableau N°02 : Outils du Lean management

Les outils d`analyse et Les outils d`optimation des les outils de résolution de
visualisation flux et processus problème
- la méthode des 5s - Le Single Minute Exchange - Le QQOQCP
- valie stream mapping of Die - Le diagramme causes-effet
-total productive maintenance - La méthode Hoshin, ou ou diagramme d’Ishikawa
chantier Hoshin. - le rapport A3
- le kanban. - la roue de Deming
- le poka-yoke - les 5 pourquoi

Source : Construit par les auteures.

L'utilisation efficace et correcte des outils de lean management mentionnés ci-dessus, aide
l'organisation à atteindre l`objectifs de la philosophie de lean management qui est
l'élimination de toutes sortes de déchet.

16
 IV. ROLE DU LEAN MANAGEMENT DANS LE DEVELOPPEMENT DES

ORGANISATIONS

Le lean management est une méthode de management qui vise l’amélioration des
performances de l’entreprise par le développement de tous les employés. La méthode permet
de rechercher les conditions idéales de fonctionnement en faisant travailler ensemble
personnel, équipements et sites de manière à ajouter de la valeur avec le moins de gaspillage
possible.

Le double objectif du lean management est la satisfaction complète des clients de l’entreprise
(ce qui se traduit en chiffre d’affaires) et le succès de chacun des employés (ce qui se traduit
en motivation et engagement).1

Le lean management permet d’éliminer toutes les sources de gaspillage qui existent dans
l’entreprise. Cela s’applique bien sur des processus services au sein d’entreprises de
production que dans des sociétés de services.2

Cette approche réunit les outils et les techniques pour réduire et éliminer les 3M : Muda (les
gaspillages), Muri (la charge de travail intempestive), Mura (la variabilité des résultats), qui
résultent souvent des deux précédents. Cette démarche pilotée par un responsable se déploie
dans toute l’entreprise. 3

Le lean management est ainsi basé sur plusieurs pratiques qui contribuent à l’agilité de
l’entreprise, comme suivant :4
- Satisfaire pleinement les besoins des clients internes ou externes, quelle que soit la façon
dont ces besoins évoluent. Il est donc essentiel de bien comprendre ce que valorisent ces
clients. Pour se faire, le lean utilise des techniques comme la Voix du client5, l’analyse des
réclamations et la visite sur le terrain des utilisateurs.

1
: Michael Ballé, La définition du Lean management, disponible sur : [Link]
definition-du-lean-management/ consulté le : 29/11/2018
2
: Benoit Pommeret, La boite à outils de l’organisation, 2ème édition, Dunod , Paris, 2017, P.95.
3
: Benoit pommeret, [Link]., P.95.
4
: Marc Legru, En quoi le Lean management aide-t-il les entreprises à être plus agile ?, disponible sur :
[Link] consulté le : 29/11/2018.
5
: Un terme relativement nouveau dans le monde du marketing, il est utilisé pour décrire le processus par lequel
les préférences et les attentes des clients sont recueillies, classées et analysées par les entreprises.

17
- Arriver à ce que les managers et collaborateurs n’aient plus à faire certaines tâches qui
n’apportent pas de valeur ajoutée aux clients et qui alourdissent leur activité et donc réduisent
le temps disponible pour les tâches à valeur ajoutée. C’est ce qu’on appelle les gaspillages et
en lean, on les classe par familles pour faciliter leur identification sur le terrain.
- Etre capable en quelques minutes de changer le type de produit ou de service que l’on
délivre, et donc d’avoir une capacité de production flexible. Le lean management apporte
différentes techniques pour reconfigurer rapidement un poste de travail, par exemple la
technique dérivée du SMED (explicitée plus loin).
- Avoir développé la capacité de l’entreprise à reconcevoir efficacement ses produits ou
services en fonction des succès et échecs constatés aves les produits ou services existants. Le
lean management se décline ainsi dans l’ingénierie : c’est le Lean engineering.
- La capacité de chacun, à son poste de travail, de savoir réagir aux situations imprévues.
Donc d’une part à être pleinement autonome dans la résolution des problèmes à son propre
niveau, et d’autre part à d’être en capacité à prendre soi-même des initiatives pour répondre
immédiatement aux imprévus, et sans avoir à demander à son supérieur hiérarchique à chaque
fois. Pour développer ces capacités chez chacun des collaborateurs, la base fondamentale du
lean management est la formation à la méthode scientifique de résolution de problème c'est-à-
dire au PDCA (explicitée plus loin).

Par conséquent, le lean management est une approche qui cherche à éviter le gaspillage
d’efforts, de temps et d’argent grâce à un système intégré de travail d’équipe professionnel,
visant à atteindre la capacité de production maximale possible.

CONCLUSION

Le lean management n'est que le résultat de l'évolution du système de gestion utilisé par
Toyota. À la fin des années 1970, Toyota affichait des résultats impressionnants en termes de
taux de vente et de techniques de gestion développées: le système de qualité annulaire était
développé puis produit à temps, suivi d'un système d'exploitation intégré appelé Toyota.

Le système Toyota a été développé en introduisant un ensemble de principes d’amélioration

continue, de satisfaction du client, de planification globale de la production, Cela a conduit à
l'émergence du lean management, Par la suite, des techniques et des outils ont été développés
pour faciliter son application dans l`entreprise.

18
Plus qu’un ensemble de méthodes ou de pratiques, le lean management est un réel état
d’esprit. Il vise la réduction des pertes de temps, de matières et d’argent. L’efficacité du lean
management repose majoritairement sur la motivation du personnel à respecter les règles
mises en place, mais aussi à réduire toutes formes de gaspillage.

Le lean management est donc une méthode d’amélioration permanente et une démarche
globale pour l’entreprise, il permet d’éliminer toutes les sources de gaspillage qui existent
dans l’entreprise. Cela s’applique bien sur des processus services au sein d’entreprises de
production que dans des sociétés de services.

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