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39 Qu’est-ce que le champ d’audit ?

Il s’agit d’une définition fondamentale. Le champ d’audit est le

domaine négocié entre audités et auditeurs, compte tenu du contexte
de l’organisme et des objectifs d’audit du commanditaire.

Il faut définir si l’audité souhaite voir dans le miroir uniquement le

buste, ou se voir en pied. L’auditeur peut aussi conseiller l’audité de
façon à ce que l’image produite lui soit la plus profitable.

En pied, on regarde d’un peu plus loin, un peu moins en détail ! En

buste, on regarde de plus près. On pourra affiner des détails dans une
relative vision d’ensemble. Enfin on peut se rapprocher encore plus et
ne regarder que le visage. Là, certaines imperfections pourront être
mieux vues !

Vous aurez compris que ce point fondamental mérite d’être bien

défini entre les parties. C’est l’intitulé de l’audit qui va servir de fil
conducteur tout au long de l’audit.

L’audit et les projets 59

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40 Y a-t-il, au sein d’un organisme, des domaines à auditer
différents ?

Potentiellement il y a deux axes majeurs d’audits, que l’on peut

représenter de façon orthogonale14 :
— l’axe « horizontal client », qui est fondamental pour la satisfaction
des clients et parties intéressées ; il concerne surtout les processus
dits de « réalisation » ;
— l’axe « vertical managérial » qui est structurant pour l’organisme ;
il concerne l’ensemble des processus de pilotage, de soutien, et
aussi les processus de réalisation.

En fait on peut auditer tous les processus de l’organisme, le système

de management de l’organisme, dans l’absolu, ou bien pour une appli-
cation particulière, par exemple dans le cadre de la fourniture d’un
produit (ou service), ou bien de la conduite d’un projet.

En fait chaque acteur d’un organisme doit pouvoir se situer, d’une part
au sein du système de management, d’autre part, par rapport aux
projets ou prestations relatifs aux clients et parties intéressées.

14 « On peut penser l’impensable, mais nos organisations sont verticales, nos clients
sont horizontaux et refusent définitivement de se relever ». G Fisher (PDG
Motorola), cité par F. Dupuy, sociologue, au forum annuel MFQ PACA 16/11/2000 à
Toulon

60 100 questions pour comprendre et agir

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41 Est-on bien face au miroir ? Est-ce bien le champ d’audit ?

Souvent, le besoin d’audit, exprimé par le commanditaire, peut

contraindre les auditeurs dans un domaine imposé : l’objectif de
l’audit. La liberté de manœuvre est ainsi à priori réduite. L’auditeur
doit quand même vérifier que cette demande est réalisable et
pertinente. Un ajustement reste toutefois possible.

D’autres fois, la demande est moins précise. Dans ce cas, l’auditeur a

intérêt à mieux définir le champ d’audit et à tenir informé le comman-
ditaire. Une négociation a tout lieu d’être, l’auditeur étant une force
de proposition.

Dans tous les cas, le résultat doit être formalisé, c’est l’intitulé de
l’audit. Il traduit en fait le résultat de la négociation entre les audi-
teurs et l’audité, et parfois le commanditaire, sur le choix du champ
d’audit.

L’intitulé doit être clair. Il est en général formulé par une phrase.

Exemples :
— audit de la fourniture y dans le cadre du contrat z (audit produit) ;
— audit d’application du processus de réalisation du projet XY dans le
cadre du système de management de l’organisme W (audit
projet) ;
— audit du système de management de l’organisme Y (audit système
de management) ;
— audit du processus achat (audit processus).

L’intitulé est très utile pour la poursuite du déroulement de l’audit. Il

gagnera à être inscrit sur un tableau de façon à être rappelé tout au
long de l’audit. Ainsi, tout nouveau participant à l’audit prend natu-
rellement connaissance du champ d’audit, au cas où il n’aurait pas été
tenu précédemment au courant.

L’audit et les projets 61

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Résultat… l’image !
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42 Qu’est-ce que l’image de l’audit ?

L’image…, comme en photo, se fabrique !

L’audit est l’ « effet miroir », mais attention, l’image renvoyée par le

miroir à l’audité est fugace !

Il faut donc la figer, il faut prendre l’instantané.

Pour l’auditeur, l’instantané est le constat partagé sur l’organisation

de l’audité, fixé sur un support pérenne et inaltérable. C’est la
« photo ».

Avant de prendre la photo, il faut construire l’image. Tout au long de

l’audit, auditeurs et audités vont construire cette image.

Chaque domaine exploré va donner lieu à des constats de bonnes pra-

tiques (ce qui sera le beau de la future photo), et les domaines à amé-
liorer (ce qui fait que la photo n’est pour l’instant pas tout à fait
bonne !).

Chaque constat sera identifié par les auditeurs au fur et à mesure du

déroulement de l’audit, et porté à la connaissance des audités, sans
jugement de valeur.

Ce n’est qu’à la fin de l’audit que les auditeurs se retrouveront pour

construire l’image globale, et proposeront aux audités les points capi-
talisables ainsi que les axes d’amélioration avec une gradation, par
exemple en « non-conformités » et « remarques ».

L’image ainsi proposée en réunion de restitution va se stabiliser par la

lecture, les commentaires et corrections éventuelles par les audités
des points mentionnés. Il peut y avoir des discussions, pourvu qu’il y
ait accord entre les parties. Cet accord est plus facile à obtenir quand
chaque constat est factuel et ne prête pas à interprétation.
Théoriquement, c’est uniquement ce type de situation qui devrait se
produire à partir de critères d’audit partagés.

L’audit et les projets 65

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On va donc passer d’un état d’image un peu floue, à un état plus clair,
mieux défini, bref c’est l’image finale, validée conjointement entre
auditeurs et audités.

C’est cette image que devra présenter de façon fidèle le rapport

d’audit. Il existe quelques « trucs » pour la fixer sur un support
matériel dès la fin de l’audit, par exemple en prenant la photo du
tableau de synthèse sur lequel on présente les points forts et les axes
d’amélioration.

66 100 questions pour comprendre et agir

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43 Qu’est-ce qu’un rapport d’audit ?

Un rapport d’audit contient des informations sur le contexte de

l’audit, le type d’audit (d’évaluation, ou de suivi, ou de diagnostic…)
et la nature de l’audit (d’application produit/projet, de système de
management, de processus). A minima, les pistes d’amélioration font
l’objet de fiches d’amélioration.

Généralement on retrouve sur la première page :

— Le champ de l’audit. Il est mentionné explicitement, par exemple :
« Audit de l’application du processus de conduite du projet
Acapulco dans le cadre du système de management de l’organisme
Tartempion ».
— Les référentiels normatif (ISO…) et métier (bonnes pratiques).
— La date de l’audit, les auditeurs, les salariés rencontrés, leurs
fonctions.
— Éventuellement, les pratiques capitalisables (en général, il est pré-
férable d’extraire et de présenter seulement la plus importante).
— Les destinataires du rapport.

Le corps du rapport comprend au moins une page de synthèse qui

propose en quelques phrases :
— le contexte ;
— les points capitalisables ;
— les points à améliorer ;
— les risques potentiels clients (et parties intéressées si il y a lieu) ;
— une conclusion

D’autres pages explicitent les items balayés lors de l’audit (en géné-
ral, on suit la structure ISO 9000, complétée et ou modifiée par le
référentiel métier de l’organisme). Une page de synthèse mentionne
schématiquement les items et situe les points à améliorer notamment
sous forme de liste, avec cases à cocher.

Une page mentionne l’ensemble des documents qui ont servi à la

préparation ou en cours d’audit, avec leurs références.

L’audit et les projets 67

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Suivent les fiches d’amélioration, qui reprennent la formulation des
écarts proposés dans le corps du rapport. A chaque écart est associée
une fiche. L’auditeur ou le responsable d’audit peut apposer son visa
et la date de formulation de l’écart.

Un rapport d’audit est fait pour être lu. Il doit être concis, factuel,
peu épais.

Sa diffusion doit être précisée entre auditeurs et audités. Elle ne doit

être faite qu’à ceux qui vont l’appliquer. On veillera donc à une diffu-
sion maîtrisée et limitée.

La préparation du rapport d’audit est faite entre auditeurs. Une

lecture par les audités au stade du projet de rédaction est possible,
c’est une question à prévoir d’avance que nous préconisons.

Il appartient au responsable d’audit de viser le rapport final et de le

faire diffuser le plus rapidement possible. Un rapport devrait sortir
moins de quinze jours après l’audit.

Certains organismes préconisent la diffusion du rapport d’audit aux

audités par le commanditaire. Ainsi le responsable d’audit ne diffuse
le rapport d’audit qu’au commanditaire ; il peut lui suggérer une
formulation de lettre d’envoi.

68 100 questions pour comprendre et agir

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Du bon usage
des documents
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44 Qu’est-ce qu’un document ?

Selon les dernières pratiques évoquées dans les normes, un document

est à la fois le support qui contient l’information et l’information elle-
même. Ainsi, un document papier, c’est du papier destiné à servir de
support pour présenter l’information, et la faire circuler.

Il existe différents types de support à l’information. On peut citer

aussi les films, les photos, les plans, les supports informatiques et
fichiers associés, etc.

Cependant, cette notion est plus généralement associée aux

documents papiers. À l’extrême, on ne considérera pas comme
« document » un support tel que l’obélisque de la Place de la
Concorde, qui contient pourtant bien de l’information, les
hiéroglyphes, et dont le support est du granit. Le caractère de
transmission de l’information existe, puisque l’obélisque nous est
parvenu maintenant depuis quelques centaines d’années. Il n’est
quand même pas très facile à transporter !

Un document possède des caractères de portabilité, de pérennité,

reconnus. C’est l’utilisation par tous qui valide la facilité d’emploi du
support.

De plus en plus, l’information est numérisée, qu’il s’agisse de fichiers

textes ou de fichiers images. Ainsi le document est à la fois le fichier
et le support qui permet de lire ce fichier, à condition toutefois que
l’on puisse garantir une compatibilité ou une pérennité des systèmes
de lecture, au cours de l’évolution des technologies.

Un document peut contenir toutes sortes d’informations, dont seul

l’état, c’est-à-dire l’« étiquette », peut caractériser son emploi
potentiel. Ainsi certains documents sont caractérisés par une typolo-
gie, les documents de type normatifs, les documents juridiques, scien-
tifiques et techniques, les documents publicitaires, les documents
médiatiques…

L’audit et les projets 71

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Parfois un document est simplement caractérisé par le nom de son
auteur. Le « Larousse » représente dans l’esprit français, tout au
moins pour certains encore, le fameux « dictionnaire ». Une formule
scientifique peut être reconnue aussi par le nom de son auteur.

72 100 questions pour comprendre et agir

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45 Qu’est-ce qu’une norme ? un référentiel ?

Une norme est un document qui contient de l’information reconnue

par une communauté de points de vue. Elle peut être internationale,
européenne, française, sectorielle.
L’information contenue dans une norme a généralement fait l’objet
d’un processus d’élaboration, de validation, de diffusion, long et
complexe. Ce document contient, pour un domaine donné, le plus
petit commun multiple point de vue des participants à son
élaboration. Il est le reflet des pratiques qu’une communauté
d’acteurs est capable de mettre en œuvre, en fonction de la maturité
des idées qui ont présidé au déclenchement de son élaboration.
En fait, une norme contient des richesses partagées.
Ainsi les normes ISO 9000 (version 2000) ont sans doute été revues, par
rapport à celles de 1994, compte tenu de la poussée de la démarche
des normes ISO 14000 sur l’environnement parues en 1996. Ainsi, les
normes ISO 9000 (1994) se trouvaient en retard !
Maintenant, ce sont les normes ISO 9000 (version 2000) qui sont plus
avancées grâce au management par les processus.
Une norme a donc aussi un cycle de vie !
Il en est de même pour les langues. Le Français est une langue vivante
qui reconnaît une communauté de pratiques. C’est aussi une forme de
« norme » qui sait évoluer.
La norme ISO 19011, qui concerne les audits, est sortie fin 2002.
Aux normes, il convient d’associer des documents de type normatif, et
de référence. Que trouve-t-on en fait ?
Tout d’abord les fascicules de documentation : les « FD » d’AFNOR
éclairent souvent les normes, mais qui sont plutôt des lignes
directrices d’aide aux acteurs de terrain. Dans le domaine de la
conduite des projets, on peut citer le FD X 50-410 relatif à la
spécification de management, qui est un recueil de recommandations

L’audit et les projets 73

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pour aider à la négociation entre, par exemple, un maître d’ouvrage
et un organisme, et ses fournisseurs associés.

Aux documents de type normatif s’ajoutent également des documents

sectoriels, relatifs à des bonnes pratiques métier. Il s’agit de codes, de
référentiels, élaborés par exemple au sein de secteurs tels que l’aéro-
nautique, le nucléaire, la santé… Ces bonnes pratiques sont souvent
baptisées « référentiel métier ». Pour la conduite des projets, c’est
aussi le cas.

Par exemple, un « référentiel pour la conduite des projets » contien-

dra des éléments sur :
— la maîtrise des performances ;
— la maîtrise des délais ;
— la maîtrise des coûts ;
— la maîtrise des risques ;
— la conduite des revues de projets ;
— la remontée des informations aux décideurs ;
— etc.
Ces documents pourront servir ultérieurement de base à la rédaction
de futurs fascicules de documentation.
C’est le cas par exemple de la recommandation générale pour la
spécification de management de programme selon RG Aéro 000 40 A
avril 1999 (BNAE) qui a été reprise par la normalisation française dans
le FD X 50-410 (Nov 1999).
Enfin, il existe des documents en cours de gestation, élaborés par de
petits groupes d’acteurs, souvent en région. Ainsi, AFNOR impulse des
documents relatifs aux systèmes de management intégré baptisés
« accords ».
On a donc une typologie documentaire, ou plutôt une hiérarchie
documentaire, tous documents confondus, à l’échelle d’un pays.
Cette hiérarchie est différente de la pyramide documentaire
habituellement rencontrée dans les systèmes de management
d’entreprise, qui comprennent les documents exigés par les normes,
et qui se déclinent dans le système.

74 100 questions pour comprendre et agir

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46 Comment situer les différents documents entre eux au sein d’un
organisme ?

Au sein d’un organisme, la structuration des différents documents

relatifs au système de management est généralement représentée sur
une pyramide documentaire. Nous en proposons une dans la figure 5
ci-après, qui est indicative.

Documents qui décrivent

le système de management

Notes d’organisation,
processus documentés

Procédures
Référentiels
de bonnes pratiques

Enregistrements

Figure 5 Pyramide documentaire au sein d’un organisme.

Les zones grisées sont auditables.

L’audit et les projets 75

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47 Faut-il manager l’information ?

L’information, si elle n’est pas gérée, constitue une perte importante

de savoir-faire, d’échange dans la communication indispensable au
bon management des processus.
Au sein de l’organisme, l’information est en général transmise par dif-
férents circuits et processus.
Pour les processus de réalisation, de produits, de projets, d’actions
thématiques, la gestion documentaire est généralement mise en
œuvre. C’est pour cela que les normes ISO 9000 version 2000 ont
conservé un article 4 lié à la description du système de management,
à la gestion documentaire, au traitement des écarts, et aux audits (la
norme prévoit 6 procédures documentées), qui peut s’appliquer aussi
aux processus support et de pilotage.
L’information relative à des produits complexes ou de grands projets15
nécessite de traiter un volume important de documents, validés (par
un visa), dont la récence est apparente (indice et date), et dont l’état
est tenu à jour via une liste de documents applicables (LDA), ou cata-
logue méthodique(CM).
Pour les grands projets, on parle aussi de gestion de configuration.
Il en est de même pour le système de management.
Certains organismes, qui ont compris le rôle stratégique du manage-
ment de l’information, s’appuient sur un système de gestion électro-
nique de l’information des documents d’entreprise (GEIDE).
L’auditeur aura à cœur d’apprécier le système de management de
l’information de l’organisme, processus support par excellence.
Ce système est au cœur des processus de l’organisme, puisqu’il
participe à leur vie, vis-à-vis des données d’entrées et des données de
sortie.

15 « Un intranet pour aider au pilotage d’un projet d’installation », J.-P. Madoz,

J.-L. Plantier, M. Rommens… actes des conférences SISQUAL 2002.

76 100 questions pour comprendre et agir

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Objectifs des audits

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48 Qu’apporte l’audit ?

Nous avons tous besoin d’avoir confiance…

L’audit permet au commanditaire, qui exprime un besoin d’audit,

d’augmenter sa confiance envers un organisme. L’audit donne un
éclairage et lui permet, en fonction de ses préoccupations, d’engager
des actions d’améliorations.

Pour une recherche de fournisseur, qui consiste donc à évaluer avant

contractualisation s’il sera apte à fournir de bonnes prestations, le
commanditaire fait réaliser un « audit d’évaluation ». Il s’agira d’un
« audit d’évaluation de système de management ». Le rapport d’audit
lui montrera le niveau de maturité de la structuration de l’organisme,
les points à améliorer. Dans ce cas il pourra renseigner utilement les
personnes qui participent à la sélection des fournisseurs. Il est clair
que si le fournisseur est déjà certifié, ce type d’audit présente peu
d’intérêt.

Si la contractualisation a déjà eu lieu, il conviendra de s’intéresser au

bon déroulement de la prestation ou du projet. Dans ce cas, un « audit
d’application de produit/projet » sera réalisé à une période
appropriée, pour que les éventuelles actions d’amélioration soient
mises en oeuvre utilement. Pour un projet, on pourra se focaliser sur
les domaines qui, à priori, semblent perfectibles. Outre les
performances, l’étude portera plus précisément sur l’analyse des
risques du projet, la maîtrise des coûts et des délais. L’audit portera
également sur l’application du plan de management du projet donné,
au sein du système de management de l’organisme.

Pour l’audité, l’audit est une occasion de se regarder et donc de voir

ses imperfections. A partir du moment ou l’audité accepte le principe
de l’audit, il engage des actions préparatoires qui sont stimulantes, et
mieux reconnues que si l’audit n’avait pas eu lieu.

L’audité peut aussi ressentir le besoin de se regarder pour mieux

répondre au besoin d’un client, ou bien pour améliorer son propre sys-
tème de management de façon permanente. Dans ce cas, il s’agira

L’audit et les projets 79

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d’un « audit interne ». C’est cette voie qui est fortement préconisée
par les dernières normes ISO, et même imposée pour un processus de
certification. L’« audit interne » est sans doute l’avenir de l’audit
pour les organismes qui choisissent l’amélioration permanente.

Les actions d’amélioration, tout comme les actions capitalisables,

seront aussi mieux identifiées, puisque formulées par un tiers indé-
pendant, et donneront potentiellement lieu à des actions concrètes
ainsi mieux reconnues.

Que ce soit pour un audit « d’évaluation système de management», ou

un audit « d’application produit /projet » commandité par un tiers,
externe ou non, l’audit est un coup de fouet. C’est un instant
privilégié comparable à une photo : c’est l’arrêt sur image, on voit les
bonnes choses mais aussi les moins bonnes.

Pour les auditeurs, l’audit est une occasion de progresser, en se

confrontant à d’autres façons de faire. Mais c’est aussi une occasion
pour échanger entre auditeurs, et de mettre en œuvre une forme de
compagnonnage.

Il saisira l’occasion pour faire comprendre à tout ou partie de l’orga-

nisme ce que sont une démarche qualité, la conduite de projet, et
pour apporter des éléments pédagogiques potentiellement détectés
par le commanditaire.

Pour schématiser, l’audit est un instant privilégié, plus ou moins solen-

nel, pour faire progresser les audités, le commanditaire, les audi-
teurs, et accroître ainsi la confiance mutuelle avec les parties
intéressées.

80 100 questions pour comprendre et agir

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49 Quels bénéfices secondaires l’audit peut-il apporter ?

Bien souvent les organismes mettent en avant leur « offre », leur

savoir-faire, sous l’angle technique, de service, ou scientifique.

Depuis maintenant quelques années, est apparue la nécessité de met-

tre en valeur son organisation. C’est notamment vrai via le processus
de certification.

En dehors de ce processus mis en œuvre par de nombreux organismes,

il est bon de « montrer » son organisation. L’audit est l’outil de base
qui permet d’évaluer un système. Même sans être certifié, un orga-
nisme peut avoir de bonnes pratiques de management. Encore faut-il
le montrer.

L’audit est aussi l’occasion de détecter les bonnes pratiques, qu’elles

soient techniques ou organisationnelles16, notamment au sein des
grands organismes qui, vu leur taille, ne connaissent pas toujours tous
les trésors qu’ils recèlent.

Ainsi, lors d’un audit relatif à la conduite d’un projet de recherche, au

sein d’une unité, elle-même au sein d’un pôle d’un grand organisme,
les auditeurs ont relevé une bonne pratique pour la gestion des
ressources.

Il paraissait manifeste que cette organisation pouvait rendre service à

d’autres unités, moins matures dans le domaine.

L’audit a permis de déclencher la prise de conscience qu’une bonne

pratique est capitalisable et transférable à d’autres unités.

16 La détection des pratiques fait l’objet parfois de capitalisation des connaissances,

ou « knowledge management ».

L’audit et les projets 81

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50 L’évolution des normes a-t-elle entraîné de nouvelles pratiques
d’audit ?

L’évolution des ISO 9000 (version 2000) et la parution des normes

ISO 14000, qui préconisent l’amélioration permanente, ont fait pro-
gresser l’audit. On assiste déjà un peu à une transformation des audits
qui va aller en se confirmant.

Il y a encore peu, l’audit pouvait être initié comme une sanction. Un

fournisseur, interne ou externe, dont les prestations paraissaient
médiocres au client, ou bien qui ne lui revenait pas… pouvait se voir
« flanquer » d’un audit !

Cet audit s’apparentait vraiment à une sanction, plongeant l’audité

dans un complet désarroi devant le risque de ne pas conserver les con-
trats prévus, et provoquant la panique.

On imagine l’accueil des auditeurs dans une telle situation, quand

bien même ils n’ont pas été réfutés ! Que dire de la conduite de
l’audit quand tout le monde est sur la défensive ? Les pistes d’amélio-
rations restent masquées, ou ne sont pas reconnues lorsqu’elles ont
été détectées.

Passons sur la réunion de restitution !

Hier encore, la démarche qualité de certains organismes se bornait à

effectuer des audits chez les autres ! Cette vision réductrice ne per-
mettait pas à certains donneurs d’ordres de se donner les moyens de
progresser eux-mêmes. On regardait la paille dans l’œil du voisin, sans
voir la poutre que l’on avait soi-même.

Désormais, l’audit interne est fortement encouragé. L'étape d'expres-

sion de besoin d'audit est favorisée à différents niveaux de l'organisa-
tion. Elle permet ainsi de mieux atteindre la base de l'organisme. Le
risque diminue pour les salariés de voir arriver l’audit au dernier
moment, du moins peut-on le souhaiter. Ainsi, l’effet d’annonce a son
importance. Cette annonce complète une politique affichée par
ailleurs par la direction.

82 100 questions pour comprendre et agir

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La programmation des audits a aussi tout son intérêt. Avant la paru-
tion des dernières normes ISO 9000 (version 2000), un grand organisme
a focalisé sa pratique d’audit sur le processus de sécurité. Sans mettre
en cause cette démarche, des pans entiers d’activité, qui sont
l’essence même de l’organisme, n’ont pas fait l’objet d’audit malgré
un affichage affirmé de management de la qualité !

L’histoire confirmera sans doute que les audits sécurité avaient bien
lieu d’être. Maintenant, certaines prises de conscience laissent envi-
sager une évolution, d’autres domaines sont en train de venir sous
l’éclairage !

Les nouvelles pratiques de l’audit sont en train d’avancer17.

La norme NF EN ISO 19001 précise les lignes directrices pour l’audit18

de système de management qualité et environnemental, notamment
la programmation et la réalisation des audits, la compétence et l’éva-
luation des auditeurs, l’impact sur le processus d’amélioration perma-
nente de l’organisme.

17 La Nouvelle Pratique de l’audit interne, Krebs, Mougin, éditions AFNOR, 2003.

18 NF EN ISO 19001 (décembre 2002) : Lignes directrices pour l’audit des systèmes de
management de la qualité et/ou de management environnemental

L’audit et les projets 83

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Processus audit
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51 Qu’est-ce que le processus d’audit ?

Le processus audit dans un organisme est caractérisé par des données

d’entrée, issues d’une réflexion qui peut se faire à différents niveaux.

Par exemple, au niveau de l’organisme entier, qui s’est fixé une

politique qualité, la direction peut décider de lancer une campagne
d’audits.

Par ailleurs, au sein de l’organisme, pour des projets particuliers, on

peut identifier des besoins d’audits au niveau des chefs de projets.

Les données de sortie sont, d’une part, les rapports d’audits et,
d’autre part, le suivi des améliorations engagées, soit pour chaque
audit, soit pour le programme d’audits.

Ainsi les données de sortie ne se limitent pas aux seuls rapports

d’audits, mais s’étendent aux actions d’amélioration, au niveau des
projets, et aussi pour l’ensemble de l’organisme.

Le processus d’audit peut être décrit schématiquement selon le PDCA

de Deming.
— La planification (Plan) est généralement enclenchée lors de
l’expression des besoins d’audit, et de la construction du
programme d’audits.
— La réalisation (Do) est surtout du ressort :
• des décideurs pour la validation du programme, l’affectation
des ressources en auditeurs, et/ou moyens de formation à
l’audit ;
• des auditeurs pour la réalisation de chaque audit.

La mesure (Check) est l’action qui consiste à évaluer l’efficacité de

chaque audit.

L’amélioration (Act) consiste à évaluer si l’ensemble des audits est

pertinent, et donc si le programme d’audits est efficace. Si des bonnes
pratiques ont été détectées, il faut aussi en faire profiter l’ensemble
de l’organisme.

L’audit et les projets 87

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52 Doit-on piloter le processus audit ?

La norme ISO 9001 (version 2000) prévoit à l’article

8.2.2 Amélioration : « Un programme d’audit doit être planifié en
tenant compte de l’état et de l’importance des processus et des
domaines à auditer. »

La figure 6 présente le processus audit et le management associé issus

notamment de la norme ISO 19011. Il s’agit d’une cartographie
indicative, selon le PDCA de Deming. Ce schéma fait apparaître des
processus de pilotage, de réalisation, et de support au sein d’un
organisme.

Processus
Processusdedepilotage
pilotageAUDIT
AUDIT
Communication,
Communication,organisation
organisationet
etmanagement
management
Maîtrise
Maîtriseet
etamélioration
améliorationde
delalaqualité
qualité

Objectifs Réaliser/
QHSE Suivre audits

ré
réalisation:AUDIT

Pr ali Réaliser action

Processus de

oc sat de formation à l’audit

Exigences ession Évaluation
Management us :A Management
deUD Réaliser journée
IT Auditeurs

Programme Évaluer qualifier Plan

Plan
Programme
d’audits auditeurs d’actions
d’actions
d’audits

Processus Gestion
Gestion
support et développement Système information Achats biens
des sous-traitants
AUDIT des ressources et connaissances et services
et partenaires
humaines internes

Figure 6 Processus audit et management associé issu

de la norme ISO 19011 complété selon le PDCA de Deming

88 100 questions pour comprendre et agir

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Plan (prévoir)
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53 La planification des audits présente-t-elle des particularités ?
Lesquelles ?

Il est fortement conseillé à un organisme de bien se poser la question

des besoins d’audits en fonction soit de la structuration « verticale »
de l’organisme (en gros quels sont les audits qui vont aider l’organisme
à mieux structurer son système de management), soit de façon
« horizontale », par exemple, pour satisfaire les besoins par une
démarche projet.

Il y a donc au moins deux niveaux d’expression de besoins d’audits qui

apparaissent à l’étape de la planification.

Au niveau d’un organisme, il faut bâtir un programme cohérent

d’audits entre les besoins « verticaux » et « horizontaux ».

C’est une difficulté de la démarche. L’organisme doit donc générer, ou

déclencher, généralement en fin d’année, le processus d’expression
des besoins, pour ensuite le remonter sous forme de plan validé.

Bien sûr, il convient d’avoir les ressources pour conduire ces audits.
Des arbitrages sont souvent nécessaires en fonction du corps des audi-
teurs disponibles en interne, ou des ressources financières pour les
faire réaliser en externe.

Certains organismes organisent des forums d’audits, où les auditeurs,

en fonction de leurs capacités et disponibilités, se proposent pour en
réaliser certains. Le programme est ainsi pourvu en tout ou partie.

Compte tenu de la spécificité ou des enjeux de certaines activités des

organismes, il convient d’avoir en interne des auditeurs issus des
métiers de fond de l’organisme.

Il faut donc décider au niveau de la direction de lancer et entretenir

une action de formation à l’audit.

A défaut d’auditeurs disponibles en interne, la direction peut décider

de faire appel à des auditeurs d’un organisme externe, mais capables
de s’adapter au contexte.

L’audit et les projets 91

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54 A quoi sert un programme d’audit ? A quelle phase du projet
l’audit doit-il être prévu ?

Le programme d’audits sert à la fois à mieux structurer l’organisme,

et aussi à mieux répondre aux besoins des projets, tout au moins les
plus sensibles.

Pour la structuration de l’organisme, il conviendra de réfléchir de

façon pluri-annuelle, car les démarches de structuration sont parfois
longues. Il faudra réfléchir à un plan stratégique d’audits, qui se
déclinera annuellement dans le programme. A notre connaissance, ce
type de démarche n’est pas souvent enclenché.

Pour les projets, certaines phases sont plus critiques que d’autres, et
la portée des audits n’est pas du même ordre.

Ainsi, des audits peuvent être déclenchés dans une phase de faisabi-
lité du projet. Dans la mesure où certains de ces acteurs participeront
à une autre phase, une action pédagogique peut être menée envers
eux, qui leur permettra de mieux vivre les phases suivantes. Ainsi cer-
taines exigences réglementaires peuvent être découvertes à cette
occasion.

Dans une phase d’études, il faudra veiller à répondre aux besoins fonc-
tionnels (cahier des charges fonctionnel ou CdCF), avec les solutions
les plus pertinentes. Des choix parmi les solutions devront encore être
possibles. Il faudra s’assurer que la spécification technique de besoin
(STB) concourt dans ses différentes versions à une meilleure définition
du projet.

On pourra aussi auditer l’application de la spécification de manage-

ment du client chez le fournisseur, ou se faire auditer en interne sur le
plan de management du projet.

Dans la phase de réalisation, outre les études de réalisation, des audits

des fournisseurs, ou audits produits seront également nécessaires.

92 100 questions pour comprendre et agir

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Compte tenu de l’évolution des normes ISO 9000, on peut espérer que
les fournisseurs seront aussi aptes à manager leurs audits internes.
Ceci pourra donner lieu à un allégement des programmes d’audits vers
les fournisseurs, ce qui restera néanmoins à vérifier.

L’audit et les projets 93

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55 Combien ça coûte ?

La réalisation d’un audit n’est pas anodine ! Elle nécessite des

ressources humaines et du temps.
La question se pose au moins à deux niveaux :
— le commanditaire,
— l’organisme qui paie les auditeurs.

L’audité, s’il ne débourse pas d’argent, mobilise tout ou partie de son

personnel, notamment pendant l’audit.

Le commanditaire finance directement l’audit s’il fait appel à des

auditeurs externes, ou indirectement s’il fait appel à des auditeurs
internes.

Un audit « moyen » mobilise un auditeur pendant 1 à 2 jours pour la

préparation, 1 ou 2 jours d’audit, et un jour pour le compte rendu.

Donc un audit « moyen » mobilise un auditeur pendant 3 à 5 jours.

Un audit se fait rarement avec un seul auditeur ; pour deux auditeurs,

il convient de multiplier cette durée par un facteur voisin de 1,5 (effet
de synergie : à deux, on fait plus de travail que deux personnes iso-
lées). A la mobilisation des auditeurs, il convient d’ajouter les frais
éventuels de transport et de missions.

Pour l’organisme qui paie les auditeurs, l’audit constitue une indispo-
nibilité du salarié concerné. Cette activité est reconnue, soit explici-
tement (c’est le cas de certains auditeurs reconnus : AFAQ, ICA, ou en
interne), soit implicitement, notamment pour des audits internes.

Finalement l’audité est le premier bénéficiaire de l’audit : il ne

débourse pas directement d’argent, même si certains constats sont
difficiles à avaler et risquent de prendre du temps pour être soldés.

En revanche, un audit de certification (évaluation initiale) est entiè-

rement à la charge de celui qui veut être certifié, pour un montant
d’environ 5000 euros (pour un petit organisme), ce qui ne constitue
qu’une partie du coût total du processus de certification.

94 100 questions pour comprendre et agir

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56 Comment le responsable d’audit doit-il planifier son audit ? En
particulier pour les projets ?

La planification d’un audit, compte tenu des prévisions du programme

d’audit, revient au responsable d’audit. Il a pour charge de planifier le
bon déroulement de l’audit de façon opérationnelle.

Il doit prendre contact avec l’audité pour convenir des dates possi-
bles, et commencer à rassembler de la documentation.

Un audit réalisé trop tôt ou trop tard présente peu d’intérêt.

C’est donc au responsable d’audit d’apprécier la maturité du système

de management de l’organisme, ou du projet à auditer.

Il doit composer son équipe d’auditeurs, évaluer si il y aura besoin

d’un expert.

La date prévue de l’audit est notifiée formellement à l’audité, comme

convenu entre auditeurs et audités, par courrier classique ou par cour-
rier électronique.

Le responsable d’audit prépare, avec l’équipe d’audit, le plan

d’audit.

Une réunion préparatoire est souvent nécessaire. Elle peut être

conduite directement ou par téléconférence.

Cette réunion est, pour l’auditeur, une façon de faire prendre

confiance à l’audité, ou tout au moins de dissiper ses doutes et ses
peurs.

L’audité, quant à lui, peut se saisir de l’occasion que représente

l’étape de planification pour reculer la date d’audit. Cette possibilité
peut être préjudiciable pour les actions d’amélioration potentielles.
Le responsable d’audit ne doit pas être dupe ! Il peut aussi y détecter
un manque d’engagement de la direction de l’audité.

Il convient aussi de bien délimiter le champ d’audit.

L’audit et les projets 95

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La fin de la préparation se traduit par la diffusion à l’audité d’un
document qui précise notamment le plan d’audit.
Un support d’audit permet :
— de rassurer l’audité ;
— de proposer l’intitulé de l’audit, par exemple : « audit d’applica-
tion du processus de conduite du projet XY, pour la phase Z, au sein
du système de management de l’organisme W » ;
— de préciser le plan d’audit.

Pour les projets, il conviendra d’identifier dans le plan d’audit, non

seulement ce qui touche aux performances, coûts, délais, risques,
mais aussi les processus de communication, d’achat, ou certaines
particularités, telles que le soutien logistique, la structuration,
l’organigramme des tâches, etc.

On utilisera à l’occasion les documents de type normatifs19 ou

fascicules de documentation AFNOR20 et/ou référentiels de
l’organisme.

19 Projet ISO/DIS 10006 : Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices

pour le management de la qualité des projets
20 FD X 50 410 : Recommandation générale pour la spécification de management de
programme

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