Dans un contexte économique farouche, et face à un environnement complexe,
incertain et hautement concurrentiel, l’entreprise qui veut rester compétitive doit
mobiliser son intelligence collective et manager sa connaissance.
Cela suppose des dispositifs répartis sur l’ensemble des acteurs, qui posent à
l’entreprise des défis culturels, organisationnels et stratégiques majeurs.
Les nouvelles technologies de l’information et de la communication, en
facilitant le partage et la coordination entre les acteurs, donnent une réponse
nouvelle à cette problématique d’ingénierie de la connaissance collective.
Le management des connaissances ou bien Knowledge Management
(KM)constitue un domaine assez mystérieux. Les entreprises qui déclarent
mettre en œuvre des programmes de management des connaissances exercent en
réalité des activités très variées. Chaque année, le nombre d'ouvrages, d'articles
et de logiciels relatifs au sujet connaît un accroissement massif. Il en résulte une
confusion quant à sa définition et des prescriptions vagues, voire contradictoires,
à l'attention des managers. Pour clarifier les choses, Charles Despres et Danièle
Chauvel ont entrepris un programme de recherche dans lequel ils ont analysé de
près la littérature académique, ainsi que les écrits des consultants et des
entreprises. Ils en ont conclu que le management des connaissances pouvait être
analysé selon quatre axes : le processus cognitif, la nature des connaissances
(tacite ou explicite), le niveau auquel se développe l'activité (individu, groupe ou
organisation) et, enfin, le contexte dans lequel les connaissances sont utilisées.
Ces axes permettent de définir une carte du management des connaissances sur
laquelle on peut reporter les différentes activités de l'entreprise ; finalement, il y
a identité entre cette carte et le management des connaissances. Les entreprises
qui mettent en œuvre des initiatives en la matière peuvent l'utiliser pour
visualiser de quelle manière étendre leur démarche dans le futur.
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I-Essai de définition :
Le «management du capital intellectuel» ou «management des connaissances»
est un effort pour capter, conserver, transférer l'expérience individuelle et
collective et la sagesse d'une organisation, y compris les savoir-faire «tacites»
qui existent dans la tête des gens - et les rendre accessibles et utiles pour chacun
dans l'entreprise.
Manager les connaissances, initier une démarche KM, c'est intégrer la
connaissance comme dimension stratégique du management des organisations.
C'est dans cette acceptation que nous vous proposons la définition suivante :
Le management des connaissances est constitué de l'ensemble des démarches,
méthodes et outils de collecte, formalisation, capitalisation, sélection, partage et
diffusion des connaissances. Sa finalité est de favoriser les processus collectifs
d'apprentissage et l'innovation afin d'améliorer la compétitivité des organisations
de manière durable.
Traduction littérale de ce terme very chic : «gestion des connaissances». En fait,
il recouvre une large palette d'outils de management, d'ailleurs pas toujours
novateurs, qui vont de la création d'«équipes transversales» et de «référentiels de
compétences» (en clair : liste des savoirs des salariés) à la mise en place
d'intranet ou de mégabases de données
II- Management des connaissances : Vocation et
conséquences :
Sa vocation
Le management de la connaissance(KM) est une réalité de plus en plus
intégrée par les PME-PMI. Ces dernières sont amenées à s'interroger sur la
valeur marchande de l'intelligence individuelle au service d'intérêts plus larges.
Cet atout engendre un véritable bouleversement culturel dans l'entreprise. Il
implique un nouveau type de management pour relever tous les défis à venir :
management des compétences, gestion des savoir-faire, professionnalisation des
acteurs, maîtrise des systèmes d'informations, protection et sécurisation des
données.
Forcer les salariés à partager leur savoir : tel est le pari d'un nouvel outil
de management, appelé gestion des connaissances.
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- La mise en place des postes nécessaires à la création, la sauvegarde et la
gestion des connaissances (experts, intermédiateurs, bibliothécaires, courtiers en
connaissances, etc.)
-L'introduction des NTIC pour encourager la collaboration (intranet, lotus
notes).
On considère généralement l'introduction d'une nouvelle technologie comme
une opportunité de changement appréhendée en un seul mouvement. Mais si l'on
envisage la technologie de l'information comme la possibilité d'apprendre, alors
il devient possible d'améliorer le fonctionnement de l'entreprise de façon
continue. L'apprentissage suppose d'engager des personnes à tous les niveaux
dans le processus de changement, et pas uniquement de changer les
comportements du haut en bas de la hiérarchie .
Le rôle du management semble être de combiner soigneusement les activités qui
permettent et encouragent la génération et la croissance des idées, de soutenir
leur diffusion et d'en récolter la valeur pour l'organisation.
En réalité, il n'existe pas de distinction rigide et bien établie entre information
et connaissance : l'information peut, théoriquement, être publique ; les
connaissances, elles, sont enfermées dans les cerveaux. Mais dans la gestion
des connaissances, information et connaissance occupent un continuum le
long duquel la valeur va croissant. Comme Thomas Davenport et Donald
Marchand le soulignent, de nombreux projets de gestion des connaissances
comportent une part importante de gestion de l'information ; il est vrai que
l'on a besoin d'informations indiquant où se trouvent les connaissances et que
l'on a aussi besoin de partager les connaissances nécessaires pour transformer
celles-ci en des formes plus ou moins permanentes d'informations.
Mais au-delà, la gestion des connaissances recouvre deux tâches qui la
distingue de la gestion de l'information : faciliter la création de
connaissances, d'une part, gérer la manière dont celles-ci sont partagées et
appliquées d'autre part. Finalement, les entreprises à qui la gestion des
connaissances réussira seront celles qui auront réalisé que gérer des
connaissances, c'est tout autant gérer des hommes que gérer des
informations.
elle est avant tout une question de « personnes et de processus ». Une
stratégie particulièrement efficace consiste à créer et à alimenter des «
équipes virtuelles », qui peuvent démultiplier les connaissances au-delà des
frontières.
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Ses conséquences
Le Km permet à travers une application de créer une base de
connaissances , de créer et de développer le capital intellectuel de n'importe
quelle entreprise.
Une base de connaissances permettra à l’entreprise d’accroître sa
productivité à travers le transfert de connaissances d’usagers experts à de
nouveaux utilisateurs aussi d’éviter la redondance d’actions réalisées
précédemment. Par exemple l’entreprise peut codifier ou capitaliser la
connaissance pour une opération d’une équipe ou d’un des processus de
l’entreprise . Les employés peuvent ainsi consulter la base de connaissances
pour la connaître d’abord et ensuite d’apprendre des expériences d’autres
opérateurs pour perfectionner leur travail et ne pas commettre des erreurs du
passé et postérieurement l’actualiser et l’enrichir pour les usagers actuels et
futurs.
L’autre avantage de créer une base de connaissances est à visualiser dans le cas
où vous l’entreprise dispose d’un produit ou service sur lequel ses clients ,
fournisseurs ou partenaires commerciaux éprouvent une nécessité de bénéficier
d’une aide ou assistance technique pour utiliser les dits produits ou services de
manière correcte . Ainsi la base de connaissances peut servir d’aide pour les
nécessités basiques des utilisateurs et qui sera enrichie chaque fois que surgisse
une demande d’aide ou d’apprentissage. A long terme , la base de connaissances
deviendra plus puissante qui seule permettra de résoudre un plus grand numéro
de demande d’assistance technique reçus de la part des usagers , ceci
augmentera la satisfaction des clients de l’entreprise .
Le but du «knowledge management»: identifier, classer, valoriser et faire
fructifier le «capital immatériel» de l'entreprise, c'est-à-dire les connaissances de
ses salariés, pour l'aider à maintenir son cap dans la course à l'innovation et au
service.
Le management des connaissances assure le succès de nombreuses initiatives au
sein de l'entreprise :
- Le repérage et le soutien des réseaux de connaissances et des communautés de
partage de pratiques
- Le benchmarking et la veille concurrentielle.
- L'identification du capital intellectuel (brevets, marques, réputation, etc.)
- La reconstitution des compétences vitales.
- La création de bases de données dynamiques tirant un vrai profit des
informations et les connaissances de l'entreprise
- Le développement des centres de compétences.
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D’une façon encore plus large, on peut dire que le KM a pour objectif
principal de fournir une amélioration permanente de la performance des
processus existants.
III-Utilité du Management des connaissances(KM)
Examinons le contexte dans lequel nous vivons aujourd'hui : temps réel,
accélération des changements, disponibilité permanente, interactivité... .
En quelques années nous avons en quelque sorte à la manière d'Alice suivi
le lapin blanc, tant le monde dans lequel nous vivons n'a presque plus
aucun rapport avec celui qui était le nôtre. Le paysage auquel sont
confrontés nos managers est étrange, fait d'incertitudes,
d'interdépendances et de paradoxes. Les gourous du management
appellent à pratiquer la pensée systémique, le management du
changement, les pratiques de l'excellence... la liste est non exhaustive.
Derrière les termes abstraits et les incantations autour des NTIC, il y a la
réalité bien concrète d'un décalage entre la vitesse de l'évolution
technologique et la qualité de conception des systèmes de management et
d'information. La somme des connaissances double tous les 7 ans, la
puissance de traitement des processeurs tous les 18 mois... Dans un
contexte de sur-information, de "harcèlement textuel", la capacité de
sélection et de traitement des individus est constamment sollicitée. Dans
le cadre de son activité professionnelle, un salarié doit ainsi parvenir à
sélectionner rapidement l'information parmi un ensemble de sources
hétérogènes et de plus en plus nombreuses. Il doit de plus le faire de
manière pertinente au regard d'un contexte d'action qui lui-même est
constamment remis en question. Pire encore, pour être efficace dans sa
recherche et dans sa gestion de l'information, il doit s'approprier et
maîtriser des outils qui n'existaient pas encore il y a quelques mois, à
supposer pour commencer que ces outils soient à sa disposition !
Comment s'étonner alors que l'utilisateur demande aujourd'hui d'avoir
l'information dont il a besoin au moment où il en a besoin et si possible
sans qu'il en fasse la demande ? Ce qu'il demande en fait, c'est ni plus ni
moins la qualité du système d'information dont il est utilisateur. En
réponse à cette problématique un corpus de solutions, d'outils et de
méthodes commence à voir le jour, au travers du management de l'e-
qualité mais aussi d'une discipline récente, le KM (ou management des
connaissances).
Le partage des connaissances est à la source d'une croissance accélérée.
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Le management de la compétence et l'ingénierie de la connaissance sont
aujourd'hui des enjeux stratégiques majeurs pour les organisations.
Les nouvelles technologies de la connaissance peuvent décupler les capacités
stratégiques des organisations, en leur ouvrant la voie à des stratégies
coopératives fondées sur l'invention et l'intelligence collectives.
Comment reconstruire et adapter plus rapidement que les autres, les
connaissances de l’entreprise et s’assurer ainsi un avantage compétitif
durable ?
On sait que la valeur économique d’un site se mesure au fait que les visiteurs y
retournent chaque fois qu’ils ont une demande à faire ou un produit ou service à
acquérir. Cette capacité r faire toujours revenir un client est le résultat de
pratiques d’intelligence économique . En effet, en l’absence d’un contact direct
face r face, le seul moyen d’établir un contact intime avec un client est d’utiliser
les informations que celui-ci vous a lui-même donné, ce qui montre d’une façon
générale, que la fidélité du client repose plus sur la qualité des relations que l’on
a noué avec lui que sur les produits et services vendus, eux-mêmes. Il en ressort
qu’une connaissance intime du comportement du client pris comme entité est un
préalable r toute stratégie de fidélisation. Cela devient incontestable quand on
complète cette évidence par une autre : ce n’est pas l’information en elle-même
qui compte, mais la manière dont on va l’exploiter, d’ou le rôle crucial de la
mise en service .
Considéré sous cet angle, l’intelligence économique fortifie le capital
intellectuel sans lequel aucune entreprise ne peut vivre et se développer. Il
apparaît donc que le défi majeur à l’aube de ce siècle, pour les entreprises est de
comprendre au mieux comment exploiter l’inestimable potentiel économique
que contient l’information.
Côté logiciel, et c’est l’affaire des professionnels que nous sommes, le défi
est de trouver la manière la plus efficace pour transformer des masses énormes
de «click informations» en matière exploitable pour n’en extraire que des
connaissances porteuses de sens .
IV- Difficulté de la mise en œuvre du KM
De plus, au moment de « gérer les compétences » de leurs employés, les
entreprises rencontrent quelques difficultés, entre autres :
. communication insuffisante sur le projet
· faible intégration du KM dans la réalité quotidienne de l'entreprise
· complexité des solutions mise en place
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· manque de formation
· bénéfices personnels considérés comme faible par les salariés
C'est surtout au moment de demander qui est responsable de la création des
connaissances, qui a la responsabilité de faire sens des informations en
provenance des clients, que la tâche se complique. Le service après-vente va
dire, non sans raison, que sa responsabilité est de rendre service aux clients, et
non d'embêter les ingénieurs du développement avec des informations sommes
toutes banales. Les ingénieurs diront qu'ils sont responsables du développement
du produit. Malgré leur bonne volonté, ils n'ont pas le temps de prêter l'oreille à
des plaintes que les clients n'arrivent même pas à formuler.
Les lacunes dans le partage et la circulation des informations proviennent
bien souvent d'un manque de temps, de l'absence des responsabilités clairement
définies ou, tout simplement de l'inconscience quant à l'importance des
connaissances générées entre collègues ou à l'interface entre clients et entreprise.
la technologie fournit une partie de la réponse, certainement. Mais le succès de
la mise en place du KM ne dépend pas seulement de la technologie seulement .
Une stratégie réussie de gestion de la connaissance combine la puissance de la
technologie avec la capacité créatrice et innovatrice de vos propres des acteurs
de l’entreprise. Celle ci doit nourrir la capacité créatrice et innovatrice de ses
employés.
La grande difficulté en matière de management des connaissances a toujours
été d'impliquer de façon active tous les collaborateurs de l'entreprise, et de
vaincre leurs réticences.
Ce serait en effet une erreur de croire que les logiciels peuvent remplacer la
compétence .
V-Le KM dans les entreprises européennes :
Une étude récente de KPMG sur l'état de l'art en matière de KM (plus de 400
entreprises interrogées) fait ressortir que 81% des entreprises interrogées
déclarent avoir ou être en train d'examiner le lancement d'un projet de
management des connaissances. Parmi celles ci, 38% ont un système de
management des connaissances en place, 30% sont en cours de démarche et
13% examinent le projet. Les bénéfices attendus d'une démarche KM :
· améliorer les processus décisionnels (81%)
· obtenir un avantage compétitif (79%)
· améliorer le service au client (72%)
· favoriser l'innovation (64%)
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· améliorer la rentabilité (63%)
· développer les compétences du personnel (57%)
En dehors du dernier point, il apparaît que les dirigeants d'entreprises attendent
du KM un retour sur investissement à court et moyen terme, probablement
appâtés qu'ils sont par les chiffres incroyables cités par des entreprises au terme
de la mise en place de leur système KM (c'est à dire des ROI supérieurs à
1000%...). Ces chiffres ne doivent pas faire oublier la proportion d'entreprises
qui échouent dans leurs démarches, pour les raisons suivantes :
· communication insuffisante sur le projet (20%)
· faible intégration du KM dans la réalité quotidienne de l'entreprise (19%)
· complexité des solutions mise en place (18%)
· manque de formation (15%)
· bénéfices personnels considérés comme faible par les salariés (13%)
Réflexion sur la gestion des connaissances (KM) et son évolution (Décembre
2000) :
Un regard tout d’abord sur les dernières études et enquêtes faites par IDC,
KPMG, PMP Research et Cutter Group sur le présent et le futur r court terme du
KM et de ses applications :
IDC prédit que la dépense mondiale en services de KM est sur le point
d’exploser avec une croissance annuelle de 40 à50% par an et, pour la partie
«logiciel et services», des revenus en augmentation de 46% par an pour atteindre
80 milliards de francs en 2003. Cinq secteurs du marché sont en pointe :
l’industrie pharmaceutique, la santé, la haute technologie, les télécoms, les
gouvernements et administrations. L’absence de programme KM en interne
aurait coûté en 1999 1 million de dollars aux entreprises du classement Fortune
500 ; chiffre porté à1,5 milliard de dollars en 2003.
De ces études, il ressort plusieurs indications qui forment un ensemble
cohérent permettant d’apprécier l’apport et la valeur du KM dans les entreprises,
ses lacunes actuelles mais aussi des signes de succès prometteurs à court terme .
Le KM va cesser d’être un nom dont l’acceptation se limite r la capitalisation
des bonnes pratiques, de l’expérience et du savoir, pour devenir un ensemble de
règles et d’outils destinés à innover et à apprendre .
Il est aussi évident que la valeur d’une activité ou d’une entreprise est
proportionnelle r ses actifs intangibles et que les directions doivent disposer des
moyens de créer et d’exploiter de tels actifs.
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Il est devenu banal, voire galvaudé, de dire que l'environnement des entreprises
est de plus en plus complexe, changeant, imprévisible. C'est pourtant une réalité
difficilement contestable, qui est en grande partie liée à la formidable course au
progrès des technologies de l'information et de la communication.
La puissance de traitement des machines ainsi que l'évolution des capacités de
stockage explique que nous "produisons" de plus en plus d'informations, qui
doivent s'insérer dans un corpus de connaissance de plus en plus grand. Dans le
même temps les échanges liés aux technologies de la communication se
multiplient : de plus en plus vite, avec des contenus informationnels de plus en
plus riches (texte, hypertexte, image, son, vidéo). Les interdépendances qui en
résultent rendent plus difficile la compréhension des problèmes et la maîtrise des
organisations. Mais si les NTIC induisent une plus grande interdépendance et
une surinformation, elles sont aussi le seul moyen de "maîtriser" cette
complexité. Cercle vicieux ou cercle vertueux ?
Microsoft place le système d'information comme "système nerveux de
l'entreprise". Au-delà de l'art consommé du marketing de la firme de Seattle,
l'analogie est intéressante. On parle assez justement de réactivité des entreprises
par rapport à leur environnement, serait-il insensé de dire que celle-ci dépend
largement de la "performance" du système nerveux en question ? On peut même
comme Joël de Rosnay postuler qu'il en va de l'évolution des sociétés comme de
celle des organismes vivant : de plus en plus complexe, de plus en plus
adaptable.
Dans ce contexte les entreprises sont aujourd'hui confrontées à un triple défi :
-mettre en place un système de management permettant d'atteindre l'efficacité
(viser juste) et l'efficience (avec le moins de ressources possibles) (domaine du
management de la qualité)
-mettre en place des systèmes d'information "de qualité" (domaine du
management de l'e-qualité)
-mettre en place un système de management favorisant l'apprentissage et
l'innovation (domaine du KM)
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