Partie 1 : le cadre du management stratégique

Chapitre 1- Le management

Le management correspond à toutes les formes d’organisations (ensemble de personnes

interdépendantes poursuivant un objectif commun et mobilisant des ressources diversifiées dans un
cadre organisé et structuré (entreprises, associations, administrations,…)pour le réaliser).

Les organisations peuvent changer de tailles, de structures,.. (protéiforme).

On distingue 3 grandes formes d’organisation : les entreprises, les organisations publiques et les
organisations à but on lucratif.

Les entreprises

Elles sont protéiformes. Il n’existe pas de définition précise car l’entreprise est complexe (objet
d’étude). Il est possible d’identifier certains éléments caractéristiques communs à toutes les
entreprises. L’entreprise correspond à un système finalisé avec des objectifs propres. Elle est
toujours ouverte sur l’extérieur et composée de sous systèmes qui peuvent être les différents
services (divisions dotées de ressources humaines) de l’entreprise. L’entreprise comporte plusieurs
dimensions complémentaires comme la dimension économique.

Au sens économique du terme, l’entreprise est une unité de production et de répartition. Selon cette
conception économique, l’entreprise utilise différentes ressources en vu de produire des biens et
services destinées à la vente. En réalisant cette activité de production, l’entreprise réalise la
répartition des richesses rémunérant les différents agents économiques qui ont participé à la
production des richesses.

Au sens social du terme, l’entreprise est un lieu de rencontre des différents acteurs sociaux c’est une
organisation sociale. Elle regroupe des hommes et des femmes d’âge et d’origine différents.

Au sens politique du terme, l’entreprise peut être un lieu de conflits entre les membres de
l’organisation. C’est un système politique où les jeux de pouvoirs sont nombreux et influencent le
comportement des acteurs ainsi que la nature des décisions. L’objectif de la direction générale sera
de trouver une solution aux conflits.

Les entreprises produisent et vendent des biens sur un marché ans le but de satisfaire des besoins
solvables, pour se développer elles doivent créer des richesses et réaliser des profits qui vont assurer
sa pérennité.

Les organisations publiques

Elles produisent des biens et des services non marchands dans le but de satisfaire des besoins
sociétaux. Elles fournissent des services publics dans le but de satisfaire les besoins des usagers. Les
administrations publiques sont rattachées à l’Etat. Elles produisent des biens et des services non
marchands (gratuitement ou à un prix qui ne va pas couvrir l’ensemble des couts générés par ces
services). Les collectivités territoriales sont des structures administratives locales distinctes de l’Etat
qui ont en charge les intérêts d’une population d’un territoire précis (région, département,
commune). Elles sont autonomes par rapport à l’Etat car elles ont leurs ressources propres. Les
organismes paritaires sont des entités en charge de la gestion d’une mission de service public en
collaboration avec les acteurs concernés. Ils sont apparus après la 2nd GM. Ex : les organismes de
financement de la formation professionnelle continuent telle que la géfoss. Les organismes paritaires
sont gérés à la fois par l’Etat et les acteurs concernés. Ils sont formés d’un nombre égal de
représentants salariés et employeurs.

Les structures intermédiaires : Il y a les EPA et les EPIC.

Les EPA (établissements publics administratifs) relèvent du régime public et donc du droit public et a
pour objet des missions d’ordre social. Ex : pôle emploi. Ils fournissent soit des services non
marchands (pole emploi, université) soit des services marchands (offices publics HLM).

Les EPIC (établissements publics industriels et commerciaux) relèvent du droit privé et ont pour
mission de commercialiser des biens ou des services (RATP, SNCF, GDF, certains offices de tourismes
et certains ports maritimes).

Les organisations à but non lucratif

Elles mènent des actions non intéressées. Elles produisent des services dans le but de satisfaire des
besoins non solvables (qui ne peuvent être payés) ou spécifiques. Une association est une
convention qui lie plusieurs personnes souhaitant collaborer de façon durable. Certaines associations
sont reconnues comme étant d’utilité public dans lequel les ménages bénéficient de réduction
d’impôt.

Il y a les syndicats qui sont des associations dont les objectifs sont de défendre les droits de leurs
membres.

Il y a les ONG (organisations non gouvernementales), elles ont souvent un rôle international à but
humanitaire, ect indépendants des gouvernements (croix rouge, Greenpeace,..) chaque organisation
a ses choix stratégiques.

II- Le management des organisations

Une organisation ne peut pas fonctionner sans informations internes et externes, sans une autorité
capable d’apaiser les conflits en faisant passer l’intérêt général avant les intérêts individuels de ses
membres. Il est nécessaire d’établir des règles destinées à structurer l’action collective.

Une organisation met en œuvre une multitude de ressources matérielles, financières et humaines. Le
choix des ressources et leur répartition ont une influence déterminante sur le fonctionnement de
l’organisation. Une organisation est un centre de décisions internes. Pour prendre ces décisions il
faut une multitude d’information.

Le management peut être défini comme l’art de gérer une organisation. Concrètement, le
mangement consiste à prendre des décisions nécessaires à la réalisation des objectifs fixés mais aussi
organiser la production et répartir le travail, animer, mobiliser et coordonner les acteurs au sein de
l’organisation et contrôler les résultats (savoir ce qui a fonctionné ou moins bien fonctionné).

III- Le management est autant un métier qu’un processus

A- Un métier qui amène à prendre des décisions aussi bien courantes et que stratégiques

Pour Henry Mintzberg, 1984, un manager est un individu ayant une responsabilité
hiérarchique dans l’entreprise.
Il est investi d’une autorité formelle « de cette autorité formelle découle un statut qui
conduit lui-même à différentes formes de relations interpersonnelles (entre salariés,
supérieurs hiérarchiques,..) et de ces dernières s’induit l’accès à l’information.
L’information qui, à son tour, permet au manager de prendre des décisions et d’élaborer des
stratégies dans l’organisation dont il a la responsabilité ».

Le manager doit prendre des décisions stratégiques. Il a 3 rôles, un rôle de relation

interpersonnelles : il doit avoir des compétences relationnelles, des compétences pour
développer des réseaux, il devra participer à des réunions, il a un rôle statutaire, un rôle de
leadership (motiver son équipe).
Tout manager a un rôle de vigil de l’information (toutes informations qui pourront être utiles
à l’entreprises). Il aura un rôle de diffusion interne de l’information et pour certains un rôle
de diffusion externe de l’information.
Le manager doit prendre des initiatives pour améliorer les pratiques, instaurer un
changement. Il a un rôle de régulation (résoudre les crises, agir, corriger). Il a souvent un rôle
de négociateur (avec les clients, mais aussi au sein même des instances internes).

On distingue le management courant (opérationnel) du management stratégique selon la

portée des décisions prises.

Le management stratégique qui consiste à définir les grandes orientations qui implique
l’entreprise dans le long terme.

Le management opérationnel (également appelé management courant ou tactique)

concerne les décisions internes et courantes qui ont des implications essentiellement dans le
court terme. Il s’agit de piloter l’entreprise en veillant à optimiser l’utilisation des ressources
disponibles et de coordonner l’action des différents membres de l’organisation vers les
objectifs fixés.

B- Un processus complexe (processus managérial ou processus de management)

Le management n’est pas qu’un métier mais également une succession de quatre étapes,
dont chacune correspond elle-même à un processus :

• Planifier (définir des objectifs, préciser l’information)

 • Organiser (mettre en place une structure organisationnel en précisant le rôle de
chacun, missions tâches, formaliser une ligne hiérarchique et définir un processus de
décisions (qui prend les décisions)
• Diriger (coordonner les actions, motiver les collaborateurs, communiquer)
• Contrôler (réaliser le suivi du plan élaborer au départ, essayer de trouver les raisons
des écarts de manière à revoir les objectifs).
Le préalable indispensable à ces 4 phases est la définition d’un but de l’organisation, vers lequel vont
s’engager l’ensemble des collaborateurs. Le processus de management est mis en place pour
atteindre un but.

IV- Les différents niveaux de stratégie

Lorsque l’entreprise définit sa stratégie, on peut distinguer plusieurs niveaux :

1. Stratégie d’entreprise (corporate strategy) consiste à choisir les domaines d’activité

stratégique de l’entreprise et les modalités de réalisation de ces activités.
2. Stratégie d’activité (business strategy) s’intéresse à la manière de construire et de protéger
un avantage concurrentiel à l’intérieur d’un DAS (domaine d’activité stratégique) donné.
3. Stratégies fonctionnelles (functional strategies) sont déclinées au niveau de chaque fonction
de l’entreprise.

Ex : groupe DANONE= produits laitiers, eaux en bouteilles, mutation infantile.

V- Le développement du management stratégique

La naissance de la discipline management stratégique. Elle peut être attribuée à la parution des
ouvrages : d’Alfred Chandler « stratégie and structure » 1962 ; Learned, Christensen, Andrews et
Goth (modèle LCAG) « business policy- Texts and cases » paru en 1965. C’est le 1er modèle
d’identifier les forces et faiblesses de l’entreprise ainsi que les opportunités et menaces de
l’environnement. Enfin, il y a l’ouvrage d’Igor Ansoff « Corporate stratégie », 1965, il a montré que
les décisions stratégiques sont fondées à la fois sur un champ d’activité, un vecteur de croissance, un
avantage concurrentiel et des synergies.

L’évolution du management stratégique : Planification stratégique ensuite l’analyse de

l’environnement puis l’enrichissement de la réflexion stratégique.

1. Planification stratégique

Dans les années 1960, les 1er travaux en management stratégique portaient sur la planification des
activités. Les grands cabinets d’audits comme le BCG : Dans un contexte relativement stable, les
grands cabinets américains développent le métier de conseil en stratégie. Ils élaborent de nouveaux
outils qui sont destinés à aider les entreprises dans la planification et l’optimisation de leur politique
d’investissements.
2. l’analyse de l’environnement
Dans les années 1970 et 1980, le management stratégique accorde une importance grandissante à
l’analyse de l’environnement et notamment à l’étude des pressions concurrentielles qui sont
susceptibles d’exercer une influence sur la performance de l’entreprise.

3.l’enrigissement de la réflexion stratégique

Depuis les années 1990, le management stratégique tente de concilier des approches qui privilégient
l’analyse du marché et de l’environnement avec des approches qui se focalisent sur des thématiques
comme les ressources, les compétences, l’innovation, l’apprentissage et l’internationalisation. VI- le
cadre général du diagnostic stratégique

L’analyse SWOT comme fil conducteur du diagnostic. (reprise du modèle LCAG mais enrichit).

S= strengths ; W= weaknesses ; O= opportunities ; T= threats

C’est un cadre de référence à la fois simple et complet. Le diagnostic construire autour de l’analyse
SWOT permettra de mettre en évidence les facteurs clés de succès de l’industrie dans laquelle se
situe l’entreprise ainsi que les sources d’avantage concurrentiel durable de l’entreprise par rapport
aux concurrents.

Pour conclure cette 1ère partie, voici un extrait de l’art de la guerre de Sun Tzui : « connaissez
l’ennemi et connaissez-vous vous………… ».

En stratégie d’entreprise il faut se connaitre, connaitre l’environnement ect.

2ème partie : Les outils d’analyse stratégique

Chapitre 3 : L’analyse stratégique externe

L’analyse externe porte sur l’environnement de l’entreprise.

2 niveaux d’analyse :

- le macro environnement qui concerne les grandes tendances macro-environnementales

influençant la structure de l’industrie dans laquelle évolue l’entreprise concernée.
- Le micro environnement qui porte sur la concurrence actuelle existant dans votre industrie,
son fonctionnement, ses règles et son attractivité.

I- L’audit macro environnemental

schéma voir diapo

L’environnement démographique : les caractéristiques de la population (âge, taux de

natalité, densité de pop, la mobilité, ect) peuvent influencer l’activité de l’entreprise.
L’environnement économique : la richesse du pays, le taux de croissance économique, le
salaire médian ou moyen.

L’environnement institutionnel : la règlementation en vigueur sur le produit, la

concurrence auront un impact sur l’entreprise.

L’environnement culturel : variable complexe

L’environnement technologique : l’entreprise doit être à l’affut des nouvelles

technologies et doit tester des innovations prometteuses.

L’environnement naturel : il est essentiel de l’étudier il y a la pénurie de certaines

matières 1ères,..

Les entreprises évoluent dans des environnements de plus en plus volatiles, incertains,
complexes, ambigües, face à ce monde toujours plus imprévisible il est essentiel pour les
organisations de connaitre les techniques de prospectives et de s’intéresser à l’évolution
de ce macro-environnement.

Une méthode d’audit macro-environnemental : modèle PESTEL. (Politique économique,

socioculturelle, technologique, environnementale et légale). Ne pas oublier un axe
d’observation et d’analyse.

La politique : les facteurs politiques portent sur l’ensemble des décisions prises par les
gouvernements nationaux ou les instances internationales (Union européenne, OMC,
ects..) Ces décisions fixent certaines règles du jeu et influencent l’activité dans un secteur
donné.

L’économique : les facteurs économiques concernent l’état de santé macroéconomique

des pays d’une zone géographique donnée. Ils influencent la stratégie des entreprises
présentes dans cette zone ou qui désirent y rentrer.

Le social et culturel : les facteurs socio-culturels se rapportent à l’évolution de la

population et de ses caractéristiques dans une zone géographique donnée. Ils peuvent
également représenter un impact non négligeable sur l’activité des entreprises.

La technologie : les facteurs technologiques peuvent influencer l’activité des entreprises

venir remettre en cause certaines technologies dominantes actuelles et éventuellement
déstabiliser les entreprises Leader sur le marché.

L’environnement écologique : les facteurs environnementaux, c’est-à-dire les

préoccupations écologiques sur une zone géographique donnée peuvent affecter
l’activité d’une industrie.
 La législation : cela concerne par exemple la réglementation du travail, de la
concurrence, droit de la consommation, droits des contrats, douanes, sécurité.. ou
encore les monopoles.

L’important est, lors de cet audit de lister un maximum de variables pour pouvoir
sélectionner ensuite les plus pertinentes qui constitueront ce que l’on appelle les
variables pivots, sélectionnées dans les scénarios à construire.
Cette analyse externe doit permettre de repérer les opportunités et les menaces
présentes dans le macro environnement d’une entreprise.

II- Les cinq forces : l’audit micro-environnemental

L’objectif est de comprendre l’attractivité d’un secteur et mettre en évidence les

opportunités et menaces :
Une industrie ou un secteur d’activité peut être défini comme un ensemble
d’organisations qui proposent la même offre de biens ou de services. L’analyse de
l’industrie consiste à déterminer comment elle fonctionne, à comprendre les règles
du jeu qui conditionnent le succès ou l’échec des organisations en présence. Le
modèle des (forces de la concurrence, développé par Mickaël Porter).
L’approche de Porter est développée dans son livre « techniques d’analyse des industries
et des concurrents » publié dans les années 1980. Ce modèle d’analyse repose sur
l’analyse de l’environnement concurrentiel au sens large : elle ne se limite pas aux
concurrents immédiats.

schéma

l’industrie est le secteur d’activité sur lequel l’entreprise se trouve. Le

modèle des 5 forces de Porter repose sur :
- L’idée que la productivité d’une industrie permet d’évaluer son attractivité.
- Une hypothèse forte selon laquelle il existe une relation causale et univoque qui relie les
caractéristiques structurelles( S) de l’industrie aux comportements (C) des entreprises et à
leurs performances ( P) ( le modèle SCP).

Les structures influencent le comportement des entreprises et ça va emmener à un certains

niveau de performances.

Ce paradigme SCP induit finalement un postulat important :

- C’est la structure de l’industrie dans laquelle l’entreprise évolue qui sera déterminante pour
être une entreprise performante.
Cependant, l’école de la stratégie a évolué et accorde une place grandissante aux
comportements des firmes : les comportements ne consistent pas uniquement à s’adapter à
son environnement concurrentiel mais sont la capacité à mieux exploiter ses ressources et
ses compétences que ne le feraient les concurrents.
Les apports de M. PORTER (1982)

L’auteur conçoit les structures comme un ensemble de forces concurrentielles et considère

que les entreprises peuvent maximiser leurs profits en optimisant leur position
concurrentielle.
Pour Porter, la structure des marchés est essentiellement déterminée par 5 forces
concurrentielles. Une stratégie efficace comporte des manœuvres offensives et défensives
qui visent à mettre la firme dans une situation tenable à l’égard des 5 forces
concurrentielles. Pour porter les performances sont les profits obtenus par la firme grâce à
l’optimisation de sa position concurrentielle.

5 forces :

1. L’intensité concurrentielle (rivalité intra-sectorielle). Plus elle est forte moins

l’industrie est attractive. Les facteurs de rivalités sont utiles pour qualifier la rivalité
entre les concurrents. On y retrouve : l’équilibre des forces en présence (on sera
mieux si globalement toutes les entreprises sont de la même taille), le taux de
croissance du marché, la différenciation entre les produits ou services des
concurrents (si aux yeux des consommateurs nos produits sont différents ils vont
mieux acheter nos produits) et les barrières à la sortie (ensemble des obstacles
rencontrés par une organisation lorsqu’elle quitte un marché qui n’offre plus de
perspectives de croissance). Ainsi selon le modèle de Porter, plus un secteur
présente une intensité concurrentielle forte, moins il sera attractif car la rivalité
intra-sectorielle limite la capacité à générer du profit dans les secteurs.

2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs. L’attractivité et la rentabilité d’une

industrie peuvent dépendre du pouvoir de négociation des fournisseurs. Plus le
secteur est tributaire des fournisseurs, moins il sera attractif car les fournisseurs
capteront une partie de la rente et des profits. Le pouvoir de négociation des
fournisseurs est élevé si : ils sont peu nombreux et concentrés, si les coûts de
transfert (coût que supportera l’entreprise si elle veut changer de fournisseur, il sera
d’autant plus élevé si on travaillait depuis très longtemps avec un fournisseurs, on a
des habitudes avec lui, ect) sont élevé et si la qualité même du produit ou du service
proposé est importante.

3. Le pouvoir de négociation des clients. A l’opposé, l’attractivité et la rentabilité dune

industrie dépendant aussi du pouvoir de négociation de clients. Plus le pouvoir de
négociation de vos clients est élevé moins le secteur est attractif car les clients vont
capter une partie de la rente et des profits. Le pouvoir de négociation de clients est
élevé si : ils sont peu nombreux et concentrés, le coût de transfert (si le client peut
changer facilement ou pas de fournisseur) est faible, lorsqu’il existe différentes
sources d’approvisionnement et de substitution.
 4. La menace de nouveaux entrants. La menace de nouveaux entrants dépend
essentiellement : de l’existence ou non de barrières à l’entrée de l’industrie ainsi que
de la capacité de riposte des entreprises en place. Les barrières à l’entrée sont des
obstacles que doit surmonter ou contourner une entreprise désirant entrer dans une
nouvelle (…) formes de barrières à l’entrée : les économies d’échelle, les
investissements financiers qui peuvent être considérables lorsqu’il s’agit d’une
industrie à forte intensité capitalistique, l’effet d’apprentissage (permet de réduire
les coûts de production grâce à l’expérience), les compétences spécifiques à
l’industrie qui nécessitent des investissements immatériels importants. Plus les
barrières à l’entrée sont élevées plus le secteur est attractif car elles jouent un rôle
de protection.

5. La menace des produits de substitution. Les produits de substitution sont des

produits extérieurs au secteur de l’entreprise qui pourtant représentent une
alternative à l’offre existante puisqu’ils répondent aux mêmes besoins du client. Ils
peuvent donc indirectement concurrencer les produits du secteurs d’activité. Ex :
appareil photo et téléphone. Plus la menace d’éventuels substituts aux produits de
l’entreprise est élevé, moins le secteur est attractif. Afin d’évaluer la menace
d’éventuels substituts aux produits de l’entreprises, on doit se poser des questions :
le produit de substitution est-il disponible facilement sur le marché ?; menace t-il les
produits ou services en améliorant leur rapport qualité-prix ?; le coût de transfert
pour les clients qui choisiraient le substitut est suffisamment faible pour que le client
choisisse de l’adopter ? ; le concurrent qui lance le produit de substitution bénéficie
t-il de larges moyens financiers pour soutenir sa propagation au sein du secteur
d’activité.

Une extension du modèle « 5+1 »

Pour compléter l’analyse de Porter, certain auteurs ajoutent une 6ème force au 5 forces
précédemment citées : l’influence des pouvoirs publics.

Les pouvoirs publics occupent une place importante dans la régulation de l’activité économique en
imposant des normes, en dictant des mesures protectionnistes, en levant des impôts ou des taxes et
en votant certaines réglementations.

Schéma

La synthèse de l’analyse concurrentielle

La prise en compte de l’ensemble de ces cinq premières forces et du rôle modérateur de la sixième
conduit à apprécier l’importance de l’intensité concurrentielle du secteur.

Outils pour hiérarchiser l’importance de chacune des forces :

- Soit à l’aide d’un tableau

- Soit à l’aide de schéma sous forme radar
Conclusion du chapitre 3 :

Dans l’analyse SWOT, cette analyse de l’environnement permet de mettre en évidences les menaces
et opportunités. Elle permet également d’identifier les facteurs Clés de Succès.

Chapitre 4 – L’analyse interne

L’objectif est de détecter les forces et faiblesses de l’entreprise.

Le diagnostic stratégique interne consiste à analyser : les ressources et compétences spécifiques à

l’entreprise. L’importance des ressources dans la croissance des entreprises et des organisations, elle
a mis en évidence le rôle du management dans la gestion des ressources. Ces écrits ont été remis en
lumière à partir des années 1990 2000.

Remarque : l’analyse porte sur l’entreprise dans sa globalité. En effet, les compétences de
l’entreprise sont par nature transversale à toutes les activités et ne concerne pas un DAS en
particulier.

I- Identifier les ressources et compétences

A- Les ressources

1- Le capital humain

C’est ce que l’entreprise possède. La classification classique de ces ressources est de

dire qu’il y a les ressources humaines (personnes qui travaillent dans l’organisation)
la qualité est un point important. Le potentiel humain se mesure quantitativement
(en nombre de personnes, structure des effectifs) et qualitativement (compétence
des personnels, l’adhésion du personnel à l’évolution de l’entreprise, le climat social,
les modes d’organisation du travail et de rémunération). Le potentiel humain
représente le capital humain des collaborateurs de l’entreprise. Ex : une entreprise
comme air France, le message qui apparait dit que les femmes et les hommes
constituent le capital le plus important de l’entreprise.

2- Les ressources financières

La marge de manœuvre financière dont dispose l’entreprise détermine sa liberté

stratégique. L’analyse des documents de synthèse fournit les informations sur le
potentiel financier.
 - les principaux critères utilisés pour établir le diagnostic financier sont : la rentabilité,
la solvabilité (capacité de l’entreprise à payer ses dettes à la date convenue) et les ratios
d’endettement.

En cas de besoin de ressources financières on va analyser la capacité d’augmentation

du capital, la capacité d’autofinancement, la capacité à s’endetter. Plus
l’organisation dispose de différents moyens pour répondre à un besoin de
ressources financières.

3- Les ressources techniques

L’analyse porte sur :

-la capacité de production
-la qualité de la production
-les délais de production
-l’âge de l’équipements et de sa technologie
-ses coûts de production et leur structure
-le recours à la sous-traitance
Autre classement des ressources : elles peuvent être classées en 2 catégories :

1- Les ressources tangibles ou ressources matérielles

-les ressources physiques

-les ressources financières (capacité d’autofinancement, capacité
d’endettement, ect)

2- Les ressources intangibles ou immatérielles

-les biens immatériels que possède l’entreprise mais aussi

-le savoir faire, la réputation, la notoriété, les relations avec la clientèle -les
ressources immatérielles humaines (la dynamique des équipes, la capacité à
échanger l’information, la flexibilité).
-les ressources organisationnelles
-les bases de données

Les ressources tangibles sont souvent facilement imitables et procurent par conséquent rarement un
avantage concurrentiel durable. Les ressources intangibles sont elles plus spécifiques à
l’organisation, on dit qu’elles constituent le capital immatériel de l’entreprise. Elles sont souvent
sources d’avantages concurrentiels et les organisations vont chercher à les protéger par l’avantage
d’un brevet, en gardant l’information pour soit.

De façon logique, rien ne sert de disposer de ressources si l’entreprise ne sait pas les mettre en
valeur, C’est à ce niveau que les compétences interviennent.
 B- Les compétences

Les compétences sont des processus permettant à l’entreprise de déployer ses

ressources.
Les compétences détenues par les individus :
-les savoirs (électroniques, scientifiques, administratifs)
-les savoir-faire (résultent de l’expérience des individus) set
-les savoir-être (savoir que faire de l’individu, ils reposent à la fois sur l’expérience
mais aussi sur une forme de comportement : arriver à l’heure ect)

Les compétences détenues par l’entreprise : compétences collectives.

Ex : maîtrise des processus de contrôle, d’innovation ou encore de gestion de la
qualité.
Les entreprises ont compris l’enjeu qu’il y a à conserver et valoriser leurs ressources.
IBM a développé :
-le monitoring qui repose sur la misse en relation d’un mentor qui est possesseur
de connaissances et d’expérience et sur un élève acquéreur de connaissances. -IBM
campus : lieu de formation individuelle et collective
-KM (knowledge management) cet outil utilise les technologies de l’information la
communication (intranet, forums de discussion..) afin de capitaliser les expériences et de développer
de nouveau savoir grâce au travail coopératif.

II- L’analyse des ressources et des compétences

Dans le cadre du diagnostic interne, il est nécessaire d’interpréter les ressources et compétences en
termes de forces et faiblesses.

L’analyse consiste à évoluer

1- L’évaluation des ressources ne consiste pas en un simple inventaire

Pour analyser le potentiel de l’entreprise, il faut tenir compte :

-des synergies entre les ressources : il doit y avoir un équilibre et une complémentarité
enter les ressources : les ressources doivent se combiner et se compléter.
-de la cohérence entre le potentiel de l’entreprise et son environnement
IL ne suffit pas d’avoir un bon potentiel, il faut surtout que celui-ci soit performant par
rapport à la concurrence, adapté au marché, au réseau d’approvisionnement et de
distribution…

Comment apprécier le potentiel de ressources ?

Le diagnostic s’effectue à partir d’indicateurs variés et variables selon la ressource étudiée.

Ils sont à la fois qualitatifs et quantitatifs.
Exemples : le potentiel commercial, le potentiel financier, le potentiel technologique (critère
tel que la capacité de production, le coût de production,..)
 2- Les ressources et les compétences stratégiques

Les ressources qui représentent une force pour l’entreprise sur son marché constituent une
ressource stratégique
Le caractère stratégique put être conféré par :
-la rareté de la ressource qui fait que l’entreprise en est l’une des seules détentrices
- l’intérêt que la ressource présente aux yeux des clients

III- La chaine de valeur : outil d’analyse des ressources d’avantage concurrentiel

On appréhende la firme comme un ensemble d’activités créant de la valeur pour les

clients. La chaine de valeur est un outil d’analyse stratégique interne mise au point par M
PORTER.
Celle-ci a pour rôle de repérer de manière systématique les activités qui permettent à
une entreprise de créer de la valeur pour son client.

Le diagramme de la chaine de valeur décompose l’entreprise en 9 activités.

Celles-ci sont liées les unes aux autres pour constituer la chaine de valeur. Il y a les
activités principales qui impliquent la création matérielle et la vente du produit ; il y a la
logistique interne (gestion des matières 1ères et autres marchandises réceptionnées
dans l’entreprise, stockées jusqu’à leur utilisation dans l’activité de production), l’activité
de production (fabrication et assemblage pour obtenir le produit finit), la logistique
externe (repose essentiellement sur la livraison chez le client), l’activité
commercialisation et vente (phase de préparation d’une offre en mesure de satisfaire
les besoins de ses clients) et les services (ne se limite pas au SAV, services qui visent à
accroitre et maintenir la valeur perçue du produit par les clients). Les activités de soutien
; l’activité d’approvisionnements (reprend toutes les actions nécessaires à l’achat des
outils de production, l’objectif est d’obtenir le meilleur rapport qualité/prix), l’activité
développement technologique (inclut la recherche et le développement, les systèmes
d’informations), la gestion des ressources humaines (tout ce qui attrait au capital
humain du recrutement à l’embauche, formation , rémunération, gestion des carrières,
développement personnel) et l’infrastructure de la firme (elle correspond à l’ensemble
des activités administratives indispensables au fonctionnement de l’entreprise).

Etude de cas n°1

Attractivité du secteur de l’automobile ?

- Analyse SWOT
- 5 forces concurrentielles de PORTER
- Analyse PESTEL

Environnement :
 - Commercialiser des véhicules dont les émissions de CO2 sont inférieures à un certain taux.
L’émission de CO2 est une menace. Il y a eu moins de véhicule produit en 2018.
- Croissance faible du marché voire une diminution des ventes en 2018 par rapport aux
années précédentes.
- Pour tous les véhicules et diesel, le marché est en phase de maturité voir en déclin, sur ce
marché la concurrence est vide et le secteur est incertain compte tenu des nouvelles
technologies qui apparaissent et de la réglementation qui oblige les constructeurs à revoir
leur produit pour qu’il y ait moins de CO2.
- Les véhicules hybride et les véhicules électriques remplaceront les véhicules traditionnels.
Cela demande aux entreprises d’investir massivement.
- Les barrières à l’entrée sont certes élevées car c’est un secteur capitalistique mais cela ne
protège pas les entreprises du secteur car le marché évolue de manière importante. En effet,
l’entreprise Tesla a réussi à se développer sur ce marché depuis les années 2010.
- Compte tenu des menaces et du manque de croissance de ce marché de l’automobile, on
peut dire que ce secteur d’activité est beaucoup moins attractif qu’auparavant. Cependant,
le développement des véhicules électriques est une opportunité pour tous les industriels qui
la saisiront.

Facteurs clés de succès :

- L’innovation
- La recherche et le développement pour créer de nouveaux moteurs et les véhicules
autonomes.
- La taille de l’entreprise, pour vendre à un prix accessible auprès des consommateurs, les
entreprises doivent produire à un coût concurrentiel.
- Capacité à produire en grande quantité
- Capacité à lier des partenariats
- La maitrise du marché, du réseau de distribution
- La qualité du produit

Suite du cours

Compléments : le cycle de vie d’un produit :

Thèse du cycle de vie du produit (1960) Raymond VERNON avant tout pour expliquer le
développement des multinationales aux USA. Pour réduire les prix, il faut naturellement réduire les
coûts de production soit en produisant en quantité ou encore en maitrisant bien la fabrication d’un
produit on peut délocaliser.

Les produits innovant américains sont d’abord commercialisés sur le marché à des prix élevés puis
l’augmentation des quantités entraine des prix plus faibles.

En phase de lancement, les ventes démarrent mais la rentabilité est relative en raison des
investissements engagés, le facteur clé de succès est la technologie. En phase de croissance les
ventes décollent et la rentabilité devient positive. Le facteur clé de succès est avant l’importation
commerciale. En phase de maturité, il y a une stabilisation des ventes et lors de cette phase les
produits sont généralement élevés. Le facteur clé de succès est la productivité. En phase de déclin, il
y a une diminution des ventes et donc une diminution des profits et le facteurs clés de succès est le
coût.

La stratégie choisit dépend de la phase du produit. La durée de la phase de maturité est différente
pour chaque produit et il est très important de l’identifier.

Le cycle de vie de produits court : Si la phrase de maturité est courte en termes de coût l’entreprise
aura intérêt à maitriser les coûts pendant toute la durée du cycle de vie du produit.

Le cycle de vie de produits long : Grâce à l’effet d’expérience les entreprises vont agir pour accroitre
leur productivité. Toutes entreprises voudraient produire un produit dont le cycle de vie est long. Il
s’agit de produit éternel, des produits classiques et intemporels.

Le cycle de vie à rebondissement, il y a des innovations marketing qui permettent de relancer le

produit à plusieurs reprises. Ex : le téléphone portable.

L’objectif stratégique de toute entreprise sera de maintenir son cycle de vie.

Quel est l’intérêt de décomposer l’entreprise en activité ?

Repérer où se trouvent réellement les sources d’avantage concurrentiel.

La chaîne de valeur permet de :

- Identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client

- Comparer la valeur créée par chaque activité à ce qu’elle coûte, afin de veiller à obtenir un écart
positif ;

-Comparer la valeur créée à celle des concurrents afin de repérer les différences et les similitudes.

- Aider à la décision des activités à garder (internalisation) ou à faire réaliser par les autres
(externalisation).

En étudiant les différents maillons de la chaîne de valeur, ainsi que la structure de coût sous-jacente,
l’entreprise pourra identifier ses sources d’avantage concurrentiel par rapport à ses concurrents.

En résumé :

Dans un métier, une entreprise se donne pour objectif d’apporter à ses clients une valeur supérieure
aux coûts qu’elle supporte. Plus l’écart est important, plus la marge qui la rémunère est grande.
L’entreprise a donc pour mission d’ajouter de la valeur à un produit. Cela se réalise au travers de 2
types d’activités :

- Des activités principales : acheter, produire, commercialiser

- Des activités de soutien qui ont pour objet l’acquisition des ressources productives (facteurs de
production) et la coordination des activités.

Pour une entreprise, certaines activités apportent plus de valeurs que d’autres et cela peut être lié à
un avantage concurrentiel lorsqu’elle dispose d’une compétence distinctive.
En conséquence, l’entreprise aura intérêt à externaliser les activités pour lesquelles elle ne dispose
pas de cet avantage compétitif et à se spécialiser dans les activités clés.
Ex : Benetton ou Hugo Boss se concentrent sur les activités de conception et de promotion et
externalisent la fabrication (sous-traitance) et la distribution (distributeurs affiliés)

Shéma diapo

Comment bâtir une chaine de valeur ?

Exemple une entreprise industrielle qui produit des transformateurs. 1ère étape :

diapo partie 2

Chapitre 5 : les modèles d’analyse stratégique

La réflexion menée jusque-là a permis de recenser les opportunités et les menaces sur les différents
DAS, ainsi que les forces et les faiblesses de l’entreprise. Il faut que l’entreprise assure des
performances actuellement mais aussi dans l’avenir.

I- Présentation des matrices stratégique.

Les matrices stratégiques sont diverses. De nombreux cabinet de conseil BCG, Arthur, Mc
Kinsey) ont construit leur propre matrice.
Malgré leurs différences, toutes ces matrices ont des points communs :
- Il s’agit d’une représentation graphique et synthétique de l’ensemble des DAS de
l’entreprise.
- Le principe de construction est le même : les DAS sont placés dans la matrice en
termes d’opportunités / menaces (attrait de l’environnement) et forces / faiblesses
(atouts de l’entreprise).

Les variables des 3 matrices.

Tableau célène

Pourquoi utiliser la matrice stratégique ?

Un groupe a souvent plusieurs DAS . A chaque DAS correspond une combinaison

spécifique de FCS et donc de ressources et compétences nécessaires pour y être
compétitif. Les matrices développées par les cabinets de conseil visent à améliorer
l’allocation des ressources aux différents domaines d’activité stratégique (DAS) et à
orienter les choix stratégiques de l’entreprise.

Pour chacune des 3 matrices, il s’agit de :

 1. Segmenter le groupe en DAS distincts.
2. Calculer la contribution du chiffre d’affaires de chacun des DAS dans le total du CA du
groupe.
3. Evaluer l’attrait de l’activité.
4. Evaluer sa position concurrentielle.
5. Positionner les DAS dans la matrice.

AVANTAGES :

• Ces matrices d’aide à la décision correspondent à une logique de recherche

d’équilibre des activités du groupe, dans un objectif d’autofinancement global et
de préparation de l’avenir.
• Elles permettent également, dans une moindre mesure, d’analyser la pertinence
des DAS par rapport à la logique du groupe.

PRECAUTIONS A PRENDRE :

Ces 3 matrices négligent en partie la notion de création de valeur dans le cas d’un groupe
diversifié construit sur des synergies.

II- La matrice BCG

Schéma diapo

Les vedettes ou star sont caractérisées par une part de marché forte et un taux de
croissance fort. Ces activités représentent l’avenir de l’entreprise et si elles ne
s’autofinancent pas elles s’autofinancent quasiment.

Les activités qualifiées de vaches à lait se situent sur un marché où le taux de croissance
est faible mais que la part de marché est relativement forte. Ces produits assurent le
profit immédiat de l’entreprise. Ce sont des activités très rentables à court terme qui
contribuent au bénéfice de l’entreprise.

Les dilemmes sont caractérisés par un taux de croissance élevé du marché et un part de
marché faible. Elles sont appelées dilemme car ces activités peuvent devenir soit
vedettes soit poids morts. Activités de rente.

Les poids morts sont caractérisés par un taux de croissance et une part de marché
faibles. Ces produits ne contribuent ni à la croissance ni au bénéfice de l’entreprise. Ils
présentent peu d’intérêt pour l’entreprise. Soit il faut abandonner soit on les maintient
car ils contribuent au maintien de notre entreprise, c’étaient des activités historiques et
des activités critiques.

Comparaison de portefeuilles :
Portefeuille n°1 : les activités principales se situent dans les activités vedettes ou vache à
lait. Celles qui se situent dans la catégorie poids morts et représentent des petites
activités pour l’entreprise. Les dilemmes deviendront soit des poids morts soit des
vedettes. Ce portefeuille est plutôt équilibré. Le développement est assuré par les
domaines d’activités « stars » ou « vedettes » et il n’y a pas beaucoup d’activités à
problème. La situation financière de l’entreprise est bien car elle a beaucoup d’activité
vache à lait et celle-ci vont financer les DAS dilemmes et à problème. A priori il y a une
bonne communication entre la production, ect de l’entreprise puisqu’elle se porte bien.

Portefeuille n°2 : le portefeuille est déséquilibré. La situation est inquiétante car il n’y a
ni activité vedette ni activité dilemme. La situation est inquiétante pour l’avenir. Dans
l’immédiat c’est une entreprise qui dégage une forte rentabilité et sa trésorerie est très
satisfaisante. Si la phase de maturité est très longue l’entreprise peut rester comme ça
durant des années. Cette organisation est plutôt vieillissante, elle ne montre pas
d’aptitude à innover, à réaliser de la recherche et du développement.

Portefeuille 3 : a priori l’entreprise à réussi à innover et qui aptitude à lancer des

nouvelles activités mais on est soit petit sur le marché soit on n’arrive pas à dégager des
profits. Il n’y a que des activités qui demandent des ressources financières ; c’est un
portefeuille déséquilibré. Les dilemmes peuvent se transformer en poids morts sans
devenir des vedettes c’est donc une situation inquiétante. Situation d’autant plus
inquiétante car il n’y a aucune activité vedette ou vache à lait. La rentabilité de cette
organisation est faible et sa trésorerie insuffisante, il y a un risque de cessation de
paiement important. Elle n’arrive pas à commercialiser ses produits et à gagner des parts
de marché et à s’implanter commercialement. Il y a une mauvaise communication entre
l’activité mercatique, la recherche développement,…

Comment utiliser la matrice BCCG ?

Pour chaque DAS du portefeuille de l’entreprise, il s’agit de calculer :

-L’importance du CA réalisé par le DAS en pourcentage du CA total du groupe

(représentée par le diamètre du cercle)
Le taux de croissance du marché du DAS (entre 0% et 10% ou 20% suivant le degré de
maturité de l’industrie, ou suivant la croissance économique moyenne dans la zone
choisie.

La part de marché relative (PMR) (de l’entreprise) : PMR= (Part de marché de

l’entreprise) / (Part de marché concurrent principal )

Bouygues

Le groupe BOUYGUES est un groupe industriel diversifié , structuré par une forte culture
d’entreprise et dont les métiers s’organisent autour de trois activités :

• La construction avec Bouygues Construction ( BTP et Energies &services),

• Bouyques immobilier et Colas (routes) ;
• Les télécoms avec Bouygues Télécom
• Les médias avec TF1
Tableau diapo

Conclusion de la 2ème partie : synthèse du diagnostic

Les étapes du diagnostic stratégique menées jusqu’ici ont permis de collecter une grande
quantité d’informations. La dernière phase, cruciale, consiste à les synthétiser. Pour que
la synthèse réalisée apporte une valeur ajoutée au diagnostic stratégique, il est
nécessaire de faire plus qu’une simple liste des opportunités, menaces , forces, faiblesses
observées.

1ère étape : la matrice SWOT est un tableau récapitulatif.

2ème étape : Analyse de la matrice

Diapo

1ère situation = situation idéale : une opportunité se présente et l’entreprise a la capacité

de la saisir. Ex : le groupe Amazon s’y trouvait lors de la pandémie (vente à distance).

2ème situation = cas où l’entreprise n’est pas en mesure dans son état actuel de saisir une
opportunité. Pour se maintenir dans un domaine d’activité ou investir dans un domaine
d’activité, l’entreprise devra au préalable acquérir certaines compétences. Cette
situation se traduit souvent par des stratégies de croissance externe ou de partenariat.
Ex : entreprise Eurocopter voulait se lancer dans les hélicoptères haut de gamme et ne
disposant pas de cette image de marque de luxe, elle s’est associée avec Mercedes
(professionnel incontournable du luxe).

3ème situation = il existe une menace mais l’entreprise dispose de suffisamment de

ressources pour y faire face. Pour se trouver en situation de force, il faut acquérir des
compétences. Pour cela il faut adopter une stratégie de croissance externe ou de
partenariat. Ex : face à la saturation du marché français à la fin des années 1990, le
groupe Renault a mené une stratégie d’internationalisation en se rapprochant ou en
fusionnant avec Nissan (groupe japonais).

4ème situation = l’entreprise est exposée à un risque e ne dispose pas de compétences

pour y faire face. Elle doit alors envisager une stratégie de désengagement dans ce
domaine. Ex : un groupe comme IBM qui se développait dans la fabrication d’ordinateurs
personnels, face à la présence du marché asiatique s’est désengagée de la fabrication
d’ordinateur personnel et s’est concentrée dans son cœur de métier (fabrication de
logiciels informatiques).

Objectifs de la synthèse : elle doit permettre de mettre en évidence les FCS Facteurs Clés
de Succès du DAS et établir un lien entre ce que sait faire l’entreprise et les FCS des DAS
visés. En partant des DAS, il s’agit de rendre l’entreprise capable d’acquérir les
ressources et compétences pour disposer des Facteurs clés de succès. En partant de
l’entreprise, il s’agit de trouver les DAS sur lesquels les FCS sont compatibles avec les
ressources et compétences stratégiques présentes de l’entreprise.
 Remarque : si une entreprise a beaucoup de poids dans son secteur , elle peut également
chercher à transformer les FCS d’un DAS.

Exemple : La transformation des FCS par les leaders du secteur de l’exploitation

cinématographique (1) dans les années 1993-1995

Dès 1993, une nouvelle offre de salles de cinéma est apparue en France sur le modèle
inventé aux état-Unis , 30 ans plus tôt : le multiplexe. Pathé, immédiatement suivi de
Gaumont et UGC, investissent massivement dans ce nouveau type de salles.

Les leader ont ainsi introduit plusieurs ruptures :

- Des investissements d’une ampleur jamais connue auparavant

- Salles de cinéma situées majoritairement en zone périphérique ;

- De nombreux services associés à la projection des films : stationnement, restauration,

boutiques…

Une fois le diagnostic stratégique établi, il faudra prendre des décisions sur 2 plans
complémentaires :

• D’une part à l’intérieur de chaque DAS, le responsable a pour mission d’atteindre

les objectifs qui lui ont été assignés en opérant les choix stratégiques adaptés à
son domaine .
• D’autre part sur le plan global , la direction générale doit gérer au mieux
l’équilibre du portefeuille d’activités en veillant à la pérennité de l’entreprise

3ème partie : les stratégies de développement des entreprises

Chapitre 6 : les stratégies business

Les stratégies sont élaborées, ici, au niveau de chaque activité. Une entreprise aura donc
autant de stratégies d’activité qu’elle dispose de DAS différents. Sur chacun d’eux,
l’entreprise se trouve face à une double problématique :

• Créer un avantage concurrentiel

• Conserver cet avantage concurrentiel

I- Les stratégies génériques (ou concurrentielles)

Une stratégie générique désigne le mode d’action mis en œuvre par l’entreprise pour
développer son avantage concurrentiel. C’est sa façon de se distinguer de ses
concurrents et d’obtenir, dans le
meilleur des cas, des performances supérieures à ses concurrents.
Michael PORTER définit trois types de stratégies d’activités qu’il a nommé stratégies
génériques : la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de différenciation et la
stratégie niche.
Tableau diapo

A- La stratégie de domination par les coûts

Dans une stratégie de domination par les couts, le principe de l’avantage

concurrentiel est d’être capable de posséder durablement une supériorité sur ses
concurrents en termes de coût.
Dans ces conditions, l’entreprise doit disposer de marges de manœuvre pour
appliquer des prix plus bas que la concurrence et ainsi gagner de plus grandes parts
de marché.

Les économies d’échelles

C’est le fait que les coûts de production unitaire diminuent lorsque les volumes de
production augmentent. Ex : les entreprises de l’industrie sidérurgique, domaine qui
requiert de lourds investissements de production, doivent atteindre d’importants
volumes de vente afin de rester compétitifs en prix.

Les économies de champ

Il revient moins cher de produire et de gérer deux ou plusieurs produits
conjointement plutôt que de le faire séparément.
Exemple : il est généralement moins coûteux de réutiliser son réseau de distribution
pour de nouveaux produits que de créer à chaque fois un autre canal de distribution.

L’effet d’expérience
Il y a effet d’expérience lorsqu’une entreprise obtient une baisse du coût unitaire
suite à l’accumulation des volumes produits. Cet effet d’expérience repose sur
l’apprentissage que développent à la fois des employés et aussi des managers
impliqués dans le processus de production.

Conclusion suite à une étude réalisée par le cabinet de conseil BCG :

A chaque doublement du volume de production global des entreprises, celles-ci

réalisent en moyenne une réduction du coût unitaire entre 10% et 30%. L’effet
d’expérience peut donc être un puissant levier pour accroitre la compétitivité prix.
L’indicateur clé de cette stratégie de domination par les coûts est celui de la part de
marché. Pour assurer ce type de stratégie , I ‘entreprise doit réussir à vendre
davantage que ses concurrents.
Il importe donc d’être leader sur le marché pour disposer d’un avantage en termes
de ventes.
 Tableau diapo

B- La stratégie de différenciation

La stratégie de différenciation consiste à rendre unique aux yeux de l’acheteur le

produit ou le service face à une offre standardisée de ses concurrents. L’avantage
concurrentiel porte sur la spécificité de l’offre qui permet de se distinguer de l’offre
standard.
• La différenciation peut porter sur :
• Le produit (performance, conditionnement, design)
• Le service (délai de livraison, conseil
• La qualification du personnel
• L’image (la marque)
Cette stratégie se fonde sur la capacité de l’entreprise à développer des
caractéristiques distinctives des produits ou des services proposés.
Dans ce cas, l’entreprise s’appuie davantage sur des modes de concurrences hors
prix, c’est-à-dire sur la création d’un ensemble de caractéristiques autres qe le prix
du bien.
Deuxièmement, la différenciation se base sur la capacité de l’entreprise à créer des
produits ou des services qui correspondent aux attentes diverses des
consommateurs. Elle repose alors sur segmentation marketing des sous-groupes de
consommateurs.
Ex : un groupe comme l’Oréal se différencie grâce à une gamme très large de
produits comme les shampoings.

Enfin, la différenciation peut également reposer sur la rareté des ressources et des
compétences qui permet de définir une offre unique.
Cette offre rare aboutit à ce qu’on appelle un surprix car le consommateur est prêt à
payer un prix pour avoir un e offre supérieure à l’offre qu’on appelle « standard ».

Avantages et risques de la différentiation :

Avantages :
• Protège l’entreprise de la concurrence
• Fidélise la clientèle
• Le consommateur est disposé à payer un prix supérieur, d’où une
marge plus élevée. Risques :
• Le facteur de différenciation peut se banaliser avec le temps.
• L’entreprise est imitée par la concurrence.

C- Les stratégies de focalisation

 Cette troisième stratégie consiste à construire l’avantage concurrentiel sur la
capacité d l’entreprise à satisfaire sa clientèle de manière durable.
La stratégie de focalisation consiste à choisir un segment du marché et à rechercher
un avantage concurrentiel, soit en termes de domination par les coûts, soit en
termes de différenciation.
Exemple : l’entreprise Tetra, créée en 1951 en Allemagne est aujourd’hui le leader
mondial de l’aquariophilie avec une part de marché trios fois supérieure à celle de
son premier concurrent.
En se concentrant sur un segment (groupe de clients, gamme de produits..)
l’entreprise sera plus efficace en termes de coût et en terme de production car elle
va se concentrer. Elle va être efficace car c’est une entreprise de taille moyenne. La
focalisation nécessite la maitrise d’un savoir faire. Elle est adaptée aux entreprises
qui n’ont pas les moyens suffisants pour couvrir la totalité du marché.
Stratégie de niche : même chose mais avec un sous-segment du marché aux besoins
spécifiques. Ex : pour l’aquarophilie ça serait de s’intéresser aux poissons d’eau
douce de petite taille

Avantages et risques : Avantage attendu

:
• L’image de spécialiste protège au moins partiellement et temporairement
l’entreprise de la concurrence.
• Permet de pratiquer des marges plus élevées.

Risque :
• La banalisions du concept s’il est imité.

L’enjeu stratégique clé est lié à la taille réduite du marché.

Compte tenu de cette caractéristiques, la place pour un deuxième voire un troisième
concurrent est extrêmement limité. Pou les nouveaux entrants potentiels,
l’estimation de profitabilité sur une marché étroit est peu encourageante. Ils seront
par conséquent rares à accepter d’investir.
Cependant, même si elles s’adressent à des marchés étroits, les stratégies de
focalisation n’en sont pas moins des stratégies qui peuvent se révéler extrêmement
rentables car elles permettent souvent à l‘entreprise concernée d’être en quasiment
en monopole.
 Elle peut en conséquence générer des marges élevées.

II- Quelle stratégie à privilégier ?

Stratégie de cout, stratégie de différenciation ou stratégie de focalisation ?

A priori, il n’y a pas de stratégie meilleure les unes que les autres en termes de
rentabilité. L’entreprise peut parfaitement réussir dans n’importe laquelle de ces
 orientations. En revanche, le danger est de ne pas choisir de stratégie, de rester
hésitant entre plusieurs options ou de vouloir faire un peu de tout.
Dans ce cas, l’entreprise risque de ne pas être cohérente et de ne pas être efficace. C’est
ce que Michael Porter appelle rester « stuck in the middle » c’est-à-dire « coincé au
milieu ».
La qualité première du stratège est d’avoir une stratégie pas une stratégie. Une
entreprise qui a plusieurs DAS peut retenir une même stratégie business pour chacun
d’eux, ou opter pour des stratégies différentes parmi les trois stratégies génériques.
Dans tous les cas, il ne peut y avoir qu’une stratégie business pour un même DAS.
Cependant, certaines entreprises parviennent toutefois à combiner les aspects coûts et
différenciation.
Ex : IKEA c’est le coût qui domine sur la différenciation.
Dans ce cas, un des 2 aspects est généralement prédominant ce qui permet de qualifier
la stratégie suivie.

Chapitre 7- Les stratégies Corporate

Stratégies au niveau de l’entreprise dans sa globalité.

La stratégie corporate s’opère au sein de la direction générale d’une entreprise, de la maison mère
d’une multinationale, contrairement à la stratégie « business » qui s’élabore pour chaque domaine
d’activité stratégique de l’entreprise. Il est indispensable pour une direction générale d’un groupe
diversifié de pouvoir avoir une réflexion stratégique d’ensemble, plus globale.

Quatre enjeux majeurs :

Définir la mission de l’entreprise : quelle est sa raison d’être ?

Contribuer au progrès dans la mobilité, ne pas perdre de vue la mission de l’entreprise.

Définir le périmètre d’activité : quel est le périmètre du groupe en termes de diversité d’activités et
de couverture géographique.

Définir la capacité du groupe à créer de la valeur pour ses différents DAS d’une part mais aussi
pour l’entreprise d’autre part: comment la maison mère crée- t-elle de la valeur ajoutée pour
chacun de ses domaines d’activité stratégique ?

Allouer les ressources au sein du groupe : comment gérer le portefeuille d’activités ? quelles
modalités de développement choisir ?

Ex: Le groupe Virgin

Le groupe industriel créé par Sir Richard Branson compte un grand nombre de domaines d’activités
stratégiques :

- Virgin Express (compagnie aérienne low cost)

- Virgin Trains (société ferroviaire)

- Virgin Mobile (société de contenu téléphonique)

- Virgin Drinks (boissons non alcoolisées)

- Virgin Wines (boissons alcoolisées)

- [Link] (fournisseur d’accès Internet)

- Virgin Galactic (société de développement de tourisme spatial)

I- Spécialisation et diversification

La stratégie de spécialisation : la spécialisation consiste à centrer toutes ses ressources

et ses compétences dans un seul domaine d’activité stratégique. L’objectif est e limiter le
périmètre d’activité en investissant dans un seul métier.
L’entreprise se concentre donc sur un seul métier de façon à en devenir le leader et à
bénéficier ’'une rentre de situation.
Ex : coca-cola s’est spécialisé dans les soft drink
Diapo lvmh

Avantages :
La sécurité de l’mage de spécialiste permet souvent de garder le client captif. La
capacité à développer un avantage concurrentiel fort graĉe à la concentration de ses
ressources et compétences.
La capacité de bénéficier d’une taille critique (taille que doit atteindre une entreprise
pour être performante) dans un secteur permettant notamment de maitriser ses coûts.
La possibilité d’influencer le secteur due à une position de leader de référence.
Les limites :
L’entreprise peut devenir vulnérable :
-dans un contexte de demande saturée.
- lorsqu’il y a des produits de substitution.
- lorsque survient un risque de rigidité organisationnelle suite à un manque d’adaptation au
changement.
- lorsque l’entreprise fait preuve d’un manque de capacité à capter de nouvelles innovations.
Il peut être dangereux de dépendre d’un produit unique ou d’une seule famille de produits.

La stratégie de diversification

La diversification correspond à un développement dans un nouveau domaine d’activité

stratégique.
Elle nécessite généralement l’acquisition de nouvelles compétences et de répartir ses
ressources entre les différents domaines d’activité stratégique.

Les avantages :
- Mobiliser des synergies entre les différentes activités. (La performance générer par une
activité est supérieure à celle développer par la somme générer des autres domaines) -
 Améliorer la rentabilité en investissant dans de nouveaux domaines d’activité en
croissance.
- Limiter les risques en les répartissant sur plusieurs domaine d’activité.

Les limites de la diversification :

- Un besoin en investissement et en financement élevé pur chaque nouvelle activité.
- Un risque de dispersion des ressources et des compétences.
- Une gestion plus complexe.

II- Les stratégies de diversification horizontale et verticale

En fonction du degré de proximité entre les activités existantes et la nouvelle activité, on

peut distinguer 2 formes principales de diversification : la diversification liée et la
diversification non liée.

A- Diversification liée ou non liée

En adoptant la « diversification liée » l’entreprise fait le choix de se développer dans

des activités qui ont des points communs avec le métier de base afin de générer des
synergies entre les DAS et donc de mettre en commun les ressources et les
compétences.
Ex : le groupe Apple, en étant présent dans la musique avec l’iPod, la téléphonie avec
l’IPhone, l’informatique avec l’iPad et le mac, pratique bien de la diversification liée.
Si, par conte, le groupe opte pour se développer dans des activités qui n’ont pas de
points en commun, on parle alors de « diversification non liée » ou « conglomérale
».
Ce choix obéit à une logique de croissance sans que les nouveaux secteurs visés
n’entretiennent des synergies fortes avec le métier d’origine.
Ex : le groupe Bouygues (média, téléphonie, construction,.)

Les diversifications liées reposent essentiellement sur deux types de synergies :

• Les synergies commerciales :
Liées au marché ou au client, la synergie commerciale sollicite : le même réseau de
distribution ou s’adresse au même type de clientèle avec des produits différents (ex :
Gillette).

• Les synergies technologiques : ex l’entreprise Zodiac propose des produit

divers sur la base d’une technologie innovante, celle de l’élastomère. Le
strongan, matériau très résistant et étanche, permet à l’entreprise de créer
des produits allants des canots gonflants aux piscines de jardins.

B- La diversification horizontale verticale

Diversification horizontale : consiste à entrer dans de nouveaux secteurs et à
posséder des activités complémentaires. e x: des constructeurs automobiles qui
parfois élargissent leur domaine d’activités en fabriquant des camions, des tracteurs,
des motos.

Diversification verticale ou intégration verticale :

-consiste à intégrer des acteurs de la filière industrielle, c’st-à-dire soit les
fournisseurs, soit les distributeurs ou clients.
Cette stratégie repose sur deux piliers : l’acquisition de nouvelles compétences et le
renforcement de l’entreprise dans son domaine d’origine.

-intégrer le métier de ses fournisseurs, c’est faire de l’intégration verticale en amont.

Ex : Michelin a décidé d’acheter des plantations hévéas (arbre à caoutchouc) pour la
fabrication de ses pneus. Cette intégration verticale peut être totale dans ce cas
Michelin ne se fournit plus qu’auprès de ses plantations ou partielle si Michelin ne
s’y fournit qu’en partie et continue à avoir d’autres fournisseurs de caoutchouc.

-intégrer le métier de son client ou son distributeur, c’est de l’intégration verticale

en aval. Ex : un voyagiste décide d’acheter ses propres agences de voyage afin de
distribuer ses propres packages vacances au lieu de passer par un réseau d’agences
de voyage indépendant.

Quels sont les avantages de la stratégie d’intégration verticale ?

1- Sécurité des approvisionnements et débouchés pour l’entreprise.

2- Réduction potentielle des coûts en évitant le pouvoir de négociation des
fournisseurs ou des coûts de coordination.
3- Maitrise de technologies complémentaires.
4- Internalisation des marges réalisés par les fournisseurs ou les distributeurs.
5- Partage d’information. Cela permet de réaliser certains investissements puisque
l’intégration va offrir une plus grande sécurité.
6- Accroissement potentiel d’un pouvoir de marché vis-à-vis des concurrents ou
des fournisseurs.
7- Contrôle de la distribution en permettant de renforcer les produits ainsi que
l’image de marque.
8- Source de réactivité pour l’entreprise.

9- Création de barrières à l’entrée.

Inconvénients d’une stratégie d’intégration verticale ?

1- Les investissements peuvent s’avérer très couteux et sont parfois opérés au

détriment de l’activité principale de la société.
 2- La nécessité de maitriser parfaitement les nouveaux métiers et de devoir
intégrer une nouvelle culture d’entreprise qui n’est pas nécessairement alignée
avec l’entreprise.
3- La perte d’opportunités sur le marché comme le risque de passer à côté de
certaines sources d’innovations ou d’autres distributeurs plus performants.

Ces stratégies de diversifications posent toujours la question des modes de

croissance de l’entreprise : croissance interne ou croissance externe ?

• La croissance interne désigne le développement de l’entreprise par ses

propres moyens avec ses propres ressources et à son propre rythme ;
• La croissance externe désigne un développement plus rapide opéré par
rachats d’entreprises.

III- Les voies de développement stratégiques d’ANSOFF

Igor ANSOFF est un auteur pionnier en matière de stratégie d’entreprise. Sa matrice fut
publiée pour la première fois en 1957 dans un article de la Harvard Business Review
intitulé « Strategy is for diversification ».L’objectif de la matrice d’Ansoff est de faciliter
la prise de décision en présentant de manière simple les différents choix et voies
stratégiques qui s’offrent à l’entreprise au niveau corporate. Elle offre un cadre pratique
dont le but est d’évaluer les différentes possibilités de développement susceptibles de
faire croître l’entreprise. Cette matrice s’articule autour de deux dimensions :
• Les produits ou les services : les biens ou les services que l’entreprise propose à
la vente :
- les produits existants
- les produits nouveaux.
• Les marchés : les consommateurs qui achètent les produits ou les services de
l’entreprise. Les marchés sont également classés en :
- marchés existants
- marchés nouveaux.
Chacune des cases de la matrice représente une voie de développement stratégique
potentielle : la pénétration de marché, le développement de produits, le développement
de marchés et la diversification.

 La pénétration de marché :
Cette première stratégie a pour objectif de proposer un produit actuel sur les marchés
actuels. La pénétration consiste à vendre davantage de produis ou de services existants
vers les clients actuels dans le but d’accroitre la part de marché.
Ex : l’élargissement de la gamme de produit.
 Cette voie de développement ne modifie pas le périmètre d’activité mais peut par contre
exacerber la concurrence dans le secteur. Ce choix de développement présente
néanmoins un risque limité.

 Le développement de produits :
Le second type de développement stratégique concerne l’offre de produits futurs sur les
marchés actuels.
Cette option consiste doc à proposer à la vente des nouveaux produits ou services sur
des marchés connus et existants.
Le risque reste moyen. Néanmoins, cette voie nécessite une connaissance fine des
habitudes d’achat des clients en les segmentant par exemple selon leur âge, sexe.
L’objectif étant d’assurer un taux de fidélité élevé chez les clients actuels en proposant
systématiquement de nouveaux produits susceptibles de mieux correspondre à leurs
besoins.
 Le développement de nouveaux marchés :
Cette troisième catégorie relatives aux produits actuels proposés sur des marchés futurs,
donc nouveaux.
Dans ce cas, l’entreprise lance une gamme de produits existants sur un nouveau marché.
Le produit restera identique mais sera destiné à une nouvelle cible. Ce type de démarche
nécessitera souvent l’ajout de nouveaux canaux de distribution. Ex : la recherche de
partenaires de distribution (agents indépendants, courtiers, revendeurs,..)

 La diversification :
Cette quatrième option concerne la vente de produis futurs sur des marchés futurs. Dans
la matrice d’Ansoff, la diversification consiste donc pour l’entreprise à introduire de
nouveaux produits ou services sur des nouveaux marchés.
Cette dernière stratégie est bien plus risquée que les trois précédentes.

Diversification liée, non liée et matrice d‘Ansoff

-la case nouveaux produits sur marchés existants correspond à une diversification liée par le
marché.
-la case produits existants sur nouveaux marchés à une diversification liée par la technologie
ou le produit.
-la case nouveaux produits sur nouveaux marchés, elle peut être assimilée à la diversification
conglomérale non liée.

IV- L’internationalisation

L’entreprise doit définir son champ d’action géographique et déterminer dans quels pays
elle entend être présente et sous quelles formes.
L’internationalisation concerne toutes les entreprises, grandes ou petites.
La croissance et la survie de certaines PME-PMI dépendent, en effet, de la présence sur
les marchés étrangers pour trouver de nouveaux clients. Elle est aussi l’occasion de
 délocaliser sa production, d’accéder plus facilement aux matières premières ou de
profiter de conditions fiscales avantageuses.

A- Les motivations et les objectifs de l’internationalisation

-l’accession à de nouveaux marchés est de nouveaux clients
Le mouvement d’internationalisation constitue une réponse à la saturation
progressive du marché domestique ou à son exiguïté. L’étroisse du marché local
contraint l’entreprise à trouver des débouchés extérieurs. Ex : Nestlé

La diversification du risque géographique.

L’internationalisation compense une trop grande dépendance de l’activité vis-à-vis

d’une zone géographique. Certaines régions peuvent être touchées par des troubles
politiques, par une récession économique ou par l’arrivée d’un marché à maturité.

La baisse des couts.

Certains pays offrent des coûts salariaux intéressants pour les entreprises qui
délocalisent ainsi certains éléments de leur chaine de valeur (production mais aussi
comptabilité ou gestion des systèmes d’information). (on évite de délocalise les
activités qui confèrent des avantages à notre entreprise).
Certains pays offrent aussi des infrastructures favorables aux entreprises et créent
des zones franches, diminuent la pression fiscale et les barrières géographiques
réglementaires.

B- Les logiques de développement international

Si certaines entreprises, plus particulièrement les grands groupes, ont depuis

longtemps développé leur activité hors de leurs frontières, la mondialisation a
entrainé la généralisation du mouvement et une diversité des logiques d’expansion
géographique.
Deux principales approches peuvent être distinguées :
- Le modèle d’Uppsala développé par Johanson et Vahine, les entreprises commencent à
exporter avant d’accroitre progressivement leur engagement à l’étranger, par exemple, à
travers des filiales. Ells privilégient d’abord des pays riches, puis des pays lointains.

- Le modèle born globals mis en avant par Oviatt et McDougall montre que certaines
entreprises s’internationalisent de manière précoce et de manière rapide. Ces entreprises
peuvent combiner différentes formes d’expansion internationale et se développer dans des
pays parois lointains, sans expérience préalable sur les marchés concernés.

C- Les modalités d’internationalisation

On distingue plusieurs modes d’internationalisation selon les moyens engagés et

l’importance de l’implantation à l’étranger.
Schéma diapo
 L’internationalisation :

1- consiste à exporter des produits fabriqués dans le pays d’origine.

2- peut s’appuyer sur des sociétés de commercialisation chargées du stockage et des
ventes ou reposer sur l’attribution d’une licence ou
d’une franchise. Une entreprise locale achète les droits de fabrication et de vente et
verse ensuite des royalties.
3- peut s’appuyer sur la création de filiales à l’étranger.
La création de filiale est un forme d’investissement direct à l’étranger

D- Le dilemme de la globalisation et de l’adaptation locale

Les stratégies de globalisation consistent à être pésente dans la plupart des grandes
régions du monde et à vendre des produits de plus en plus standardisés.
Dans les secteurs où les facteurs clés de succès sont les mêmes quel que soit le pays,
où la demande est homogène et où les fournisseurs, les clients, les concurrents
principaux sont mondiaux, il est nécessaire d’adopter une stratégie globale.
Pour être compétitive l’entreprise organise sa chaine de valeur à l’échelle mondiale.

Les exigences de l’adaptation locale :

Malgré ces facteurs de globalisation, il est toujours nécessaire de s’adapter aux
nombreuses spécificités locales : clients, modes de consommation, réseaux de
distribution ou concurrents locaux..

Le poids de la réglementation et des barrières douanières, les normes techniques ou

de sécurité contraignent aussi les entreprises à adapter leurs produits standards
locaux.
Esxemples : Mcdonald’s a adapté ses menus : au Brésil et en thailande, des arômes
et des ingrédients locaux dans les salades et les boissons.
La vache qui rit est adaptée en fonction des habitudes alimentaires des marchés et
décline une variété de goûts et de textures d’un pays à l’autre.
Le jeu concurrentiel garde donc de fortes spécificités locales.
Les FCS diffèrent selon les zones et il est souvent nécessaire d’adopter une stratégie
multi-domestique.
Il existe un dilemme dans l’internationalisation entre le besoin d’uniformiser les
produits pour réduire les coûts et le besoin de s’adapter à l’environnement local.
Concilier réduction des coûts et adaptation locale.

Les stratégies transnationales

Les stratégies transnationales concilient réduction de coût, coordination des activités
et adaptation locale.
Elles s’efforcent de partager les composants (pièces, produits semi-finis..) et de
développer une architecture commune à plusieurs produits.
 La différenciation et l’adaptation locale interviennent le plus souvent en aval des
fonctions de la chaine de valeur. On différencie ainsi l’emballage, le marketing et la
communication.

Dans l’organisation transnationale, les liens entre les différentes filiales et le siège
sont étroits afin de conjuguer réactivité locale et coordination des activités. Le
transfert de compétences entre les filiales et assure une culture commune à tout le
groupe.

Ex : L’Oréal a aujourd’hui créé une division spécifique qui vise à mieux cerner les
besoins de chaque population. Les échanges entre filiales sont encouragés afin
d’améliorer la capacité d’innovation. Ainsi, grâce au travail de sa filiale Japonaise,
l’Oréal a élaboré une nouvelle génération de fard à paupière. Cette innovation
est généralisée à toutes les marques. L’entreprise concilie ainsi mondialisation,
spécialisation de sites de recherche et adaptation des produits aux spécificités des
marchés.

Conclusion : la plupart des entreprises sont amenées aujourd’hui à dépasser le cadre

national pour exercer leurs activités. Elles doivent concilier des objectifs de
réduction des coûts et les besoins d’adaptation locale.

Chapitre 8- Les modes de développement

On distingue trois modes de développement :

• La croissance interne consiste pour l’entreprise à croitre à partir de ses propres ressources.
• La croissance externe repose sur l’acquisition d’autres entreprises.
• Les alliances stratégiques nouent des partenariats avec des entreprises.

I- La croissance interne ou croissance organique

L’entreprise se développe à partie de ses propres ressources, par création de nouvelles

unités de recherche et développement, de production ou par le développement de la
force commerciale.
La croissance interne repose en priorité sur les facultés d’innovation de l’entreprise, sur
sa capacité à développer et à imposer sur le marché de nouveaux produits, à élargir sa
gamme et ses réseaux de distribution.

Avantages :
• Expansion régulière de la firme sans bouleversement de la structure.
• Le personnel est associé au développement et bénéfice de promotions. Cela
crée éventuellement une ambianc dynamique et valorisante.
 • Les dirigeants demeurent et gardent leur indépendance vis-à-vis de tiers
(banque, autre E).

Inconvénients :
• Processus de développement lent
• Risque de s’agrandir moins vite que la concurrence.
• La CI maintient ou accentue souvent la spécialisation de l’E

II- La croissance externe : les fusions acquisitions

La croissance externe consiste à développer par acquisition d’unités de production

existantes, par acquisition d’entreprises.
Cette stratégie permet à la firme de renforcer sa position concurrentielle en augmentant
sa taille, ses parts de marché, en acquérant de nouvelles marques. Elle donne aaussi
l’occasion d’accéder à de nouveaux marchés et de s’internationaliser. La croissance
externe permet aussi de se diversifier et d’acquérir de nouvelles compétences et des
technologies qu’il serait long et difficile de développer en interne. Ex : LVMH a acquéri
l’enteprise Tyfani aux USA afin de s’installer sur le marché américain.

La mise en place d’une fusion acquisition

La réalisation d’une fusion acquisition s’effectue en plusieurs étapes : L’enttrprise

doit, dans un 1er temps chercher une société dont elle souhaite se rapprocher. Puis,
deux décisions seront à prendre concernant :
- Les aspects juridiques
- Les aspects financiers

Les modalités juridiques de la croissance externe :

Fusion : opération par laquelle deux E ou + disparaissent pour donner naissance à une
nouvelle firme. Ex : Renault Nissan
Fusion -absorption : elle suppose qu’une société existante absorbe une ou plusieurs autres
sociétés.
Pour la société absorbante, l’opération se traduit par une augmentation de capital par
apports en nature (apport du patrimoine des sociétés absorbées).
Pour la société absorbée, l’opération entraine une dissolution sans liquidation. Ses associés
ou actionnaires deviendront associés ou actionnaires de la société absorbante.

L’apport partiel d’actifs : c’est un apport par une société d’une partie de ses éléments
d’actifs (biens, créances,…) à une autre société.

La prise de participation : une firme acquiert une fraction du capital de l’autre société :
création d’un lien de subordination. Si la prise de participation est supérieure à 50% : filiale.

Les modalités financières de la croissance externe :

 Pour les sociéts non cotées en bourse, la société acheteuse et la société cible (les dirigeants,
les actionnaires…) négocient.
Pour les sociétés cotées en bourse, la croissance externe se fait souvent par OPA ou OPE :
• Dans le cas de l’OPA, l’offre publique d’achat, l’acquéreur propose l’OPA, l’offre
publique d’achat, l’acquéreur propose d’acheter des titres pendant une période
limitée à un cours garanti pour en prendre le contrôle.
• Dans le cas de l’OPE, l’offre publique d’échange, l’acquéreur offre les
titres de son E en échange de ceux de la société à acquérir.

La croissance externe résulte du regroupement d’entreprises. On distingue 4 types de

fusions-acquisitions selon les objectifs et le lien entre le métier de l’acquéreur et celui de
l’acquis.
• Fusion-acquisition horizontale : rapprochement entre firmes dont les activités sont
concurrentes .
• Fusion-acquisition concentrique ( ou de diversification liée) regroupe des entreprises qui
n’appartiennent pas au même secteur d’activité, mais dont les activités techniques ou
commerciales présentent des liens : les activités sont complémentaires
• Fusion-acquisition verticale lorsque les activités se situent à des stades différents d’une
filière à laquelle elles appartiennent toutes les 2.
• Fusion-acquisition conglomérale ( ou de diversifications non liée) lorsque les activités des 2
entreprises n’ont aucun lien entre elles .
Diapo

Suite correction étude de cas Chrysler et… :

3) les avantages attendus sont : une croissance rapide de chacune des entreprises pour acquérir
d’une part une taille comparable à la concurrence puisque grâce à cette fusion le nouveau va devenir
le 4ème groupe mondiale. C’est essentiel dans ce secteur d’activité. Grace à cet accroissement de la
taille ces entreprises vont pouvoir pratiquer des économies d’échelle. L’objectif sera de réaliser des
synergies commerciales et techniques. Grace à cette fusion on peut éliminer un concurrent. Chrysler
peut réaliser des placements importants. Pour PSA l’avantage est de s’ouvrir au marché américain
sur lequel il n’était pas du tout implanter.

L’inconvénient majeur est le risque de désorganisation de l’entreprise lié à des différences

culturelles. Il y a des inconvénients par rapport au maintien de l’emploi car il risque d’avoir des
doublons au niveau de certains emplois, certaines usines seront en sommeil. Le nouveau groupe
n’aura pas la taille d’une entreprise leader sur le marché.

Pour répondre aux questions, il faut s’appuyer sur les éléments du cours et des documents.

20 QCM une seule réponse par question. Ça ne sera pas dégressif.

Etude de cas sur Disney :

1) Le métier est de créer des personnages de dessins animés ou des dessins animés.
2) Les DAS sont : la création de dessins animés, l’exploitation et le développement de parcs à
thème, l’exploitation de la chaine Disney et des magasins de produits dérivés Disney.
3) En ressources immatériels il y a les brevets, en matériels : les studios et les équipements
pour faire des dessins animés, les ressources humaines : l’ensemble des salariés qui créent
des personnages, qui innovent. Les personnages sont des ressources stratégiques car c’est
une ressource immatérielle, elle différence le groupe Disney des autres groupes de
production et copier le groupe Disney en créant des personnages à succès est très difficile.
4) Dans les années 50 ça été la stratégie de diversification (liés mais on n’était pas obligés de
dire). Cette entreprise qui était spécialisée dans la création de contenu cinématographique
s’est diversifiée en créant des parcs à thème et des magasins de produits dérivés.
5) Dans les années 2000, l’entreprise a créé sa chaine de télévision. On voit que le groupe
Disney a racheté un nombre important de studio existants. Cette stratégie est une stratégie
d’intégration verticale ?
6) La stratégie globale est toujours la même c’est toujours une stratégie de développement
avec une stratégie de diversification il y a toujours la stratégie d’intégration horizontale avec
le rachat des concurrents. L’objectif est de bénéficier de synergies de nature commerciale.
Avec son service de streaming Disney + l’entreprise veut concurrencer Netflix. La
diversification de Disney repose sur une stratégie commerciale, le groupe s’adresse toujours
à son public mais avec des produits différents en l’occurrence ici avec le streaming.
7) Les avantages : en rachetant ses concurrents Disney se place comme le studio le plus
puissants d’Hollywood. En choisissant la croissance externe son développement a été rapide.
Toutefois ce mode de développement peut dégrader le climat social de l’entreprise. Cette
croissance externe a engendré des frais énormes.