REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

MINISTERE DE LA SANTE
PROJET DE FORMATION DES CADRES DES ZONES DE SANTE

FORMATION EN MANAGEMENT DES SOINS DE

SANTÉ PRIMAIRES

MODULE

SUPERVISION

Kinshasa, Janvier 2006

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INTRODUCTION

Le succès d’un programme dépend dans une très large mesure de la bonne exécution des tâches
confiées aux personnels de santé. Il est compromis si certaines tâches sont mal exécutées ou
même entièrement négligées. L’une des fonctions importante de Médecin Chef de Zone consiste
à superviser, conseiller et aider son personnel. Ce module portera sur les principes et la
description générale de la supervision. Il cherchera donc à montrer que la supervision est un
ensemble d’activités nécessaires si l’on veut améliorer les services de santé dans leur aspect tant
quantitatifs que qualitatifs.

OBJET. :

La supervision du programme peut s’exercer à des niveaux très divers et à toutes les composantes
des soins de santé primaires. Elle peut aller des aspects logistiques (approvisionnement en
médicaments, satisfaction des besoins de transport et entretien de matériel, etc.) à la prise en
charge des malades. Sa raison d’être est de promouvoir l’amélioration continue de la performance
des personnels.

STRUCTURATION.

Ce module sera structuré suivant les fonctions managériales et comprendra ainsi 4 chapitres que
voici :
- Le premier chapitre contiendra les généralités sur la supervision.
- Le deuxième chapitre sera consacré à l’élaboration d’un plan de
supervision.
- Le troisième chapitre comprendra les principes pour conduire une
supervision.
- Le quatrième chapitre exposera les étapes d’évaluation d’un programme
de supervision
Chaque chapitre correspondra à un objectif spécifique, celui-ci sera subdivisé en plusieurs
objectifs opérationnels.

RELATION ENTRE CE MODULE ET LES AUTRES.

Le module de «supervision », comme d’autres modules intégrateurs, se rapporte à toutes les

activités développées dans tous les autres modules ayant trait aux soins de santé primaires. Il
reste un module apparenté à ceux de « Planification » et « Suivi et Evaluation » que l’apprenant
devra avoir suivis au préalable.

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE.

Objectif Général
A la fin de la formation, le participant doit être capable superviser les activités des soins de santé
primaire dans une zone de santé.
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Objectifs Spécifiques.
A la fin de ce module, le participant doit être capable de :
- Expliquer les généralités sur la supervision.
- Elaborer un plan de supervision.
- Conduire une supervision.
- Evaluer un programme de supervision.

METHODOOGIE

Le cours va principalement privilégier les méthodes de découverte et active en recourant aux

tâches individuelles ou de groupe ainsi qu’à la mise en situation réelle ou simulation, plaçant
ainsi l’apprenant dans des conditions telles qu’il puisse être préparé à jouer son rôle en situation
réelle.
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CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA SUPERVISION

1.1. Introduction

La supervision ne s’improvise pas. Il y a des règles à respecter, des principes à suivre de et des
attitudes à adopter. Ce sont des conditions pour assurer la qualité de la supervision.
Le chapitre vous donne ainsi l’occasion d’approfondir le concept supervision, de comprendre les
principes qui guident sa pratique, de circonscrire son contenu qui doit s’adapter au besoin sur
terrain, et de décrire l’attitude à adopter par ceux qui vont l’exécuter.

1.2. Objectifs d’apprentissage

1.2.1. Objectif Spécifique

A la fin de ce chapitre, le participant devra être capable d’expliquer les généralités sur le
processus de supervision.

1.2.2. Objectifs opérationnels

Lorsqu’il sera appelé à expliquer les généralités sur les processus de supervision, le participant
devra être capable de :

 définir en termes opérationnels le concept supervision ;

 expliquer l’importance de la supervision ;
 décrire la relation entre la supervision et la formation ;
 différencier la supervision des autres fonctions apparentées ;
 expliquer les avantages, techniques et styles de supervision ;
 expliquer l’approche de supervision formative intégrée ;
 lister les différents activités et tâches du superviseur ;
 décrire les styles de supervision ;
 décrire le profil d’un superviseur
 décrire le rôle et tâches d’un superviseur ;
 analyser les problèmes et difficultés de la supervision

1.3. Méthodologie et Programme d’apprentissage

1.3.1. Méthodologie

Au cours de ce chapitre, il sera fait recours à la méthode de découverte en procédant par des
lectures individuelles ainsi que des exercices de groupes. Les apprenants pourront à travers la
réflexion, l’analyse et les questions de clarification suivies du feedback du facilitateur maîtriser
les concepts et notions de base présentés dans ce chapitre.
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1.3.2. Programme d’Apprentissage

▪ Suivre l’exposé introductif du facilitateur 5 minutes
▪ Lire le texte d’appui du chapitre 1 en se servant d’une fiche de
lecture pour noter les concepts et les expressions qui nécessitent une 60 minutes
clarification, et participer à la discussion sur la compréhension des
notions et concepts
▪ participer à l’exercice sur la méthode des mots clés 60 minutes
▪
▪ Prendre une part active dans la résolution des exercices donnés par le
facilitateur et à leur restitution en plénière 60 minutes
▪ Prendre une part active à une discussion résumant ce que vous avez
appris sur les généralités sur la supervision 25 minutes
TOTAL TEMPS 180 Minutes (3
heures)

1.4. Médias

▪ Module
▪ Flip chart
▪ Projecteur à Dias (LCD)
▪ Terrain

1.5. Technique d’évaluation

▪ Questions/réponses
▪ Exercices écrits
▪ Discours impromptu

1.6. Informations

16.1. Définition de la supervision

Il y a plusieurs façons de comprendre la supervision :

 Processus où un ensemble des activités organisés afin d’améliorer le service de Santé dans
leur aspect qualificatif et quantitatif.

 Fonction managériale (de gestion) et de leadership (Direction), définie comme ensemble

des mesures visant que :
- le personnel accomplit ses activités avec efficacité,
- le personnel devient plus compétent dans son travail.
 Encadrement du personnel par le responsable hiérarchique (leadership), en utilisant des
techniques de gestion et les qualités de leadership.

 La supervision des activités est l’observation de l’exécution des activités confiées à une
personne, en vue de corriger les points forts, afin d’arriver à une amélioration de la qualité
du service (la lèpre en pratique ; DR. GUIDO GREONEN-1990).
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▪ La supervision est une action continue d’observation, d’orientation, d’instruction et de

correction des erreurs, afin d’améliorer les performances (documents de formation - SPT-
K).
▪ C’est aussi un processus qui consiste à observer, guider, instruire, encourager l’initiative du
personnel et faire des constatations objectives afin d’améliorer sa performance, (Module ;
Supervision, Cours national de formation en Management des soins de Santé Primaires –
Mai 1991).

 C’est l’ensemble des mesures visant à s’assurer que le personnel accomplit ses activités
avec efficacité et devient plus compétent dans le travail (Module : la supervision des
personnels de Santé des districts-OMS-1988).

En Bref, superviser c’est :

- Guider les gens

- Motiver
- Apporter un soutien
- Aider le personnel à identifier les problèmes
- Les aider à résoudre les problèmes.

16.2. Importance de la supervision

La raison d’être de la supervision est de promouvoir l’amélioration continue de la performance

des personnels. Comme la performance dépend :
- des objectifs poursuivis (adéquats ?)
- des difficultés rencontrées
- de la motivation du personnel
- des progrès du personnel.

C’est à ces quatre facteurs que s’adressera essentiellement la supervision

a/ Adéquation des objectifs= Supervision- Gestion.
Le bon fonctionnement d’un programme dépend de l’accord de sa direction, des exécutants et
des utilisateurs sur les objectifs du programme.
La supervision est un du mécanisme approprié pour :
- s’assurer que les objectifs poursuivis correspondent bien, aux besoins
- rappeler, discuter, expliquer, justifier et faire partager les objectifs
- s’assurer qu’il n’existe pas de divergences entre les objectifs de la direction, les
objectifs des agents d’exécution et les objectifs des utilisateurs
- rechercher des solutions pour des conflits possibles.

Remarques : c’est échange de vue sur les objectifs se font également au moment du recrutement,
de la formation de base et des évaluations annuelles.

b/ Le respect des normes, standards= Supervision Contrôle

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Les analyses des dysfonctionnements qu’on constate peuvent nous faire voir des problèmes de
performance sans toutefois identifier clairement les causes des contre performances.
La supervision est donc le mécanisme approprié pour
- observer les modalités et conditions d’exécution des tâches confiées aux différents
personnels
- analyser les conditions favorables et les difficultés d’exécution que l’on a pu identifier
(connaissances et attitudes des personnels, environnements, ressources,...)
- identifier conjointement les causes de ces difficultés d’exécution.

Il est clair que la supervision n’est qu’une étape dans tout un processus : l’existence de
descriptions des postes, une répartition des tâches, un calendrier de travail,...sont des préalables à
une supervision de qualité.

c/ La motivation du personnel=Supervision- Appui

Les objectifs d’un programme, aussi bons soient-ils, ne produisent pas par eux-mêmes de bons
résultats. La motivation du personnel est un point crucial.
La supervision est un mécanisme approprié pour :
- se faire une idée précise des motivations des personnels concernant leurs besoins
fondamentaux (notamment d’estime, de réalisation, d’idéal)
- aider à acquérir la maturité nécessaire à la prise de responsabilités, notamment par
l’identification et la discussion des facteurs motivants et démotivants dans le travail
- découvrir les insuffisances de savoir-faire des personnels en matière de communication,
de résolution selon la nature de leur travail, selon leur maturité et leur environnement
socioculturel.
d/ L’amélioration des performances et des compétences du personnel= Supervision formative
La supervision est un mécanisme approprié pour :
- identifier les besoins d’information sur les communautés desservies, les problèmes de
santé, les buts du programme, les normes à atteindre ;
- identifier le savoir-faire en soins, gestion, IEC, formation, résolution des problèmes ;
- choisir ensemble avec les bénéficiaires les instruments d’apprentissage mettre en
oeuvre un programme de formation continue.
En bref, du point de vue de son importance la supervision revêt quatre dimensions : gestionnaire,
contrôle, appui et formation.

1.6.3. Relation entre la supervision et la formation

Avec le programme de formation que l’équipe du BCZS est en train de réaliser, la priorité du
programme de supervision est le suivi des séances des formations données.
Par exemple si l’équipe cadre de la zone de santé a formé le personnel des centres de santé au
niveau de la gestion de la pharmacie, des finances et au niveau du système de système
d’information sanitaire, les visites de supervision suivantes doivent se concentrer sur ces
domaines. Voir si les personnes formées ont bien intériorisé le contenu de la formation, s’ils
savent utiliser les outils et les connaissances acquises, s’assurer que la formation était adaptée à la
réalité, etc.
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On peut dire que le programme de la supervision se fait en fonction du programme de la

formation ; ou bien toute formation donnée doit être suivie par des visites de la supervision, pour
vérifier si les formés maîtrisent les nouvelles connaissances, et ont fini par adopter les nouvelles
attitudes et réalisent les tâches convenablement.
1.6.4. Différence entre la supervision et d’autres concepts apparentés

Tableau n°1 DIFFERENCE ENTRE SUPERVISION, CONTROLE,

INSPECTION, EVALUATION ET MONITORING, EN RAPPORT AVEC
QUELQUES ELEMENTS (FRANKLIN)

FONCTIONS
ELEMENT Supervision Contrôle Inspection Evaluation Monitoring
S
1. Sujet Délégant Mandataire Chef Mandataire Exécutant
hiérarchique
2. Objet Délégataire Exécutant Exécutant Programme et service Activités
(individus, (objectifs)
ressource, faits)
3. Objectif Accroître la Vérifier S’assurer du Vérifier le niveau Collecter les
performance l’exécution respect des d’atteinte des données sur une
normes, objectifs situation donnée
instructions
4. Méthodes Comparaison Comparaison Comparaison Comparaison Comparaison
5. Observation des Observation Observation Observation Observation
tâches nécessaires
Dialogue Dialogue Dialogue Dialogue facultatif Dialogue
Technique obligatoire et utile facultatif facultatif facultatif
s pour l’objet
Revue Revue Revue Revue documentaire Revue
documentaire documentaire documentaire documentaire
6. Moment Régulier et Programmé et / Programmé et / Programmé et / ou Continu
programmé en ou ponctuel ou ponctuel ponctuel
fonction des
activités du
délégataires et
annoncé à celui-ci
7. Retro- Le destinataire est Le destinataire Le destinataire Le destinataire est le Le destinataire
informatio l’objet est la hiérarchie est la hiérarchie mandataire est l’utilisateur
n
8. Réaction Attente d’un apport Peur de la Peur de la Réaction mixte (peur Neutralité
de l’objet positif sanction sanction et attente d’un apport
positif de la sanction)
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Tableau n° 2 DIFFERENCE ENTRE SUPERVISION, CONTROLE,

INPESCTION, EVALUATION ET MONITORING, EN
RELATION AVEC LES ACTIVITES

CONTROLE

MONITORING

SUPERVISION

EVALUATION

INPECTION

COORDONAT
N° DOMAINES D’ACTVITES

01 Regarder une activité + + + + + +

02 Noter le résultat + + + + + +

03 Noter la performance du personnel + + + + + +

04 Comparer à une norme convenue + + + + + +

05 Noter les déficiences du savoir, du savoir faire et ++

du savoir être.
06 Informer (les subordonnés) ++

07 Prendre ou proposer des mesures correctives ++ + +

08 Constater le succès + ++ +

09 Sanctionner + +

10 Aider le personnel à évaluer ses performances ++

11 Coordonner ++ + +

12 Mesurer (compétence, performance, impact) +

13 Porter un jugement de valeur + +

14 Faire rapport aux décideurs + + +

15 Un P.V. de constat + +

16 Faire un rapport + + + + +

Figure n° 1 RELATION ENTRE LES FONCTIONS OU DIAGRAMME

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D’INTERFERENCE LES FONCTIONS.

EVALUATIO
N
Jugement
MONITORING COORDINATION
CONTROLE
Collecte continue Harmonisation
Constatation des écarts
de l’information

SUPERVISION INSPECTION
Bonne vision et guidance Respect des normes

1.6.5. Approche de la supervision formative intégrée

Malgré la reconnaissance de l’importance de la supervision dans la fourniture d’un appui crucial
pour la qualité de la prestation des services de santé et la gestion des ressources humaines pour la
santé, on a constaté que la supervision est encore faible et n’est pas souvent réalisée dans la
majorité des zones de santé. Bien que beaucoup de facteurs contribuent à cette situation
déplorable, il convient d’en relever quatre principaux :
▪ La mauvaise gestion des ressources humaines ;
▪ L’absence de financement ;
▪ La supervision a encore tendance à mettre l’accent sur l’inspection et le contrôle par des
superviseurs externes ;
▪ Les superviseurs ne justifient pas des compétences techniques et gestionnaires requises ;
Il est par conséquent suggéré une approche différente de la supervision pour la rendre plus
favorable à l’amélioration de la performance de l’agent de santé : c’est la supervision formative.

[Link]. Supervision formative intégrée

La supervision formative intégrée est un processus qui guide, appuie et aide les prestataires de
service à remplir leur devoir et les tâches qui leur sont assignées dans différentes composantes du
paquet minimum d'interventions de santé prioritaires au niveau de la Zone de santé. Elle suppose
le transfert en cours d'emploi de connaissances, d'attitudes et de compétences entre le superviseur
et le supervisé. C'est un processus de communication bidirectionnelle, d'interaction,
d'apprentissage par la pratique et d'autres processus interactifs. Elle est mise en oeuvre par
plusieurs parties, y compris les superviseurs officiels, les superviseurs informels, les pairs et les
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agents de santé eux-mêmes. Le superviseur externe agit comme animateur, formateur et

entraîneur.
La supervision formative intégrée encourage des résultats de qualité en renforçant la
communication, en se focalisant sur la résolution des problèmes, en facilitant le travail d'équipe et
en fournissant la direction et l'appui pour permettre aux prestataires de santé de suivre et
d'améliorer leur propre performance.
Mené de manière régulière, la supervision formative intégrée développe des partenariats avec les
agents de santé en vue de maximiser la qualité des services par opposition à l'approche
traditionnelle sommet base de la supervision.
La supervision formative intégrée :
▪ Améliore la compétence des personnels de santé à tous les niveaux
▪ Renforce les relations internes dans le système de santé
▪ Améliore la qualité des services de santé
▪ Favorise l’identification des problèmes et les solutions collectives
▪ Optimise l’utilisation des ressources.

[Link]. Préalable à une formation formative intégrée

La supervision formative intégrée nécessite les conditions principales suivantes:
▪ Un système de prestation de soins de santé fonctionnel avec un ensemble minimum bien
défini d'interventions de santé prioritaires
▪ Des ressources humaines compétentes tant pour la prestation de soins de santé que pour la
supervision
▪ Un esprit d'équipe entre les superviseurs et le personnel de santé à superviser
▪ Des outils de supervision intégrée avec des informations clés sur différents programmes
techniques inclus dans l'ensemble de prestation de soins de santé (VIH/SIDA, Santé
reproductive, PCIME, Paludisme, PEV, IDSR, etc.). Référez vous à l’Annexe 4 “Liste de
contrôle pour la supervision intégrée au niveau de la formation sanitaire”.
▪ Un plan de supervision bien préparé assorti d'un calendrier de supervision
▪ Un système d'information pour la gestion sanitaire (HMIS) fiable qui doit aider à fournir
des données fiables pendant le processus de supervision
▪ La disponibilité de ressources logistiques et financières pour lancer le processus de
supervision
▪ L'accessibilité aux installations de soins de santé à superviser. Il est aussi important
d'inclure dans le plan de supervision les formations sanitaires situées dans les zones
difficiles d'accès.
▪ La régularité des visites de supervision ;
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▪ L’élaboration préalable des descriptions de postes avec tâches précises et d’instructions

pour les tâches les plus cruciales (tâches critiques).
Voir l’annexe 4 pour un exemple de supervision intégrée.

[Link]. Avantages de la supervision formative intégrée

Les avantages de la supervision formative exécutée régulièrement avec des objectifs clairs pour
chaque visite sont multiples. La supervision formative :
▪ Développe le partenariat avec les agents de santé pour maximiser la qualité des services
offerts par opposition à l'approche classique de supervision verticale de haut en bas
▪ Renforce la responsabilisation des agents de santé dans le suivi de leur travail
▪ Identifie les domaines à améliorer
▪ Permet une formation in situ et améliore les compétences des agents
▪ Implique la communauté dans le processus de supervision pour augmenter la demande de
prestation des services de qualité (ex. vaccination, PCIME, DOTS, etc.)
▪ La supervision par les pairs offre l'opportunité au cours des rencontres entre les équipes
des centres de santé de discuter des progrès et leçons apprises
▪ Favorise le plaidoyer du niveau central ou provincial pour apporter un appui aux zones ou
centres de santé supervisés
▪ Favorise la formation en cours d'emploi avec les caractéristiques suivantes :
- Interactive et de courte durée (2 -3 heures)
- Axée sur des domaines prioritaires sélectionnés
- Adaptée aux besoins individuels de formation
▪ La supervision intégrée est une activité à bon rapport coût-efficacité parce qu’elle réduit le
nombre de visites des programmes individuels ainsi que les coûts de transport et de
carburant.

Comparaison entre supervisions classique et formative

Paramètres Supervision classique Supervision formative

Qui supervise? Superviseurs externes Superviseur externe, un collègue,
les membres de l'équipe ou de la
communauté
Fréquence de la Visite périodique : Visites périodiques et supervision
supervision mensuelle/trimestrielle interne quotidienne
Comment la Inspection, revue des Observation, dialogue, diagnostic,
supervision est- résultats, instructions au rétro- information, discussions,
elle menée ? supervisé formation en cours d'emploi

Suivi après la Souvent non existant ou Visite suivi d'un bon rapport,
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supervision irrégularité du suivi monitoring et rétro-information sur

les performances

1.6.6. Avantages, Techniques et Style de la supervision

a/ Avantages de la supervision
 Au niveau du superviseur.
 Au niveau du supervisé.
 Au niveau du service.

AVANTAGES POUR LE SUPERVISEUR

 Se rendre compte de la manière dont les tâches déléguées sont exécutées.
 Avoir une meilleure connaissance des conditions de travail.
 Identifier les problèmes d’exécution.
 Identifier les déficiences.
 Revoir les descriptions des postes des agents.
 Mieux apprécier le personnel.
 Tester les instructions.
 Gagner le temps pour d’autres tâches.
 S’assurer de l’exécution correcte des tâches sans contrainte de la présence hiérarchique.

AVANTAGES POUR LE SUPERVISE. :

 Se sentir responsabilisé, valorisé, stimulé, assisté et appartenant à une
équipe/organisation ;
 Jouir d’une marque de confiance ;
 Se rendre compte de son rendement ;
 Etre conscient de ses déficiences.
 Avoir la possibilité de promotion.
 Mieux connaître les instructions.

AVANTAGES POUR LES SERVICES.

 Accroître l’efficience.
 Corriger les erreurs à temps.
 Adapter l’exécution aux conditions diverses.
 Rationaliser l’exécution des activités et l’utilisation des ressources matérielles, humaines
et financières.
 Permettre une meilleure organisation du service.
 Améliorer l’accessibilité des services.
 Créer un climat de bonne entente, de franche collaboration et de bonne communication.

b/ Techniques de supervision
1. TECHNIQUE DE LA SUPERVISION
 Définition : ensemble des moyens auxquels le superviseur fait appel dans sa
méthodologie pour constater les écarts.
 Techniques utilisées :
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- Observation
- Analyse documentaire
- Entretien
- Questionnaire.

 Utilisation des techniques

a) Phase de préparation
- Analyse documentaire : étude des rapports d’activité de supervisions
précédentes, lettres circulaires, instructions, description de poste, examen des
rapports d’activités, rapport SNIS, surveillance épidémiologique, etc
b) Phase d’exécution sur terrain
- Observation : observer les faits, le déroulement des activités, le comportement
du personnel et des utilisateurs et de la communauté.
- Analyse documentaire : constater la présence des documents (registre, fiche,
réquisition, cahier de caisse, reçu, instruction etc..). et analyser leur contenu ;
- Entretien : s’entretenir avec le personnel, les utilisateurs et la communauté.
- Questionnaire : une série des questions claires et précises permettant de
récolter des informations désirées. Toutefois, d’autres questions sont possibles
lorsqu’on est sur terrain.
c) Après exécution
- Entretien (rétro information)

2. CONSEIL PRATIQUES
a) Conseils généraux :
Toutes les activités doivent être supervisées mais planifiées dans l’espace et dans le
temps en fonction des questions suivantes :
- Quelles sont les activités les plus importantes pour le succès du service ?
- Quelles sont les plus difficiles à réaliser ?
- Quelles sont les activités nouvelles pour le personnel ?
- De quoi le public se plaint-il ?
- Où est-ce qu’on doit superviser ces activités ?
- Toutes les activités doivent faire l’objet, à une ou l’autre séance, de
l’observation sur terrain (une activité qui ne serait jamais supervisée semble
auxiliaire ou moins importante) y compris les plus difficiles à observer (visite
à domicile – recensement – par exemple)
Pour chaque activité et technique, service, une périodicité et un échantillon doivent
être déterminés
o OUTIL : liste des activités – techniques – services.
Programme de travail au C.S, programmer les séances de supervision en
conséquence.

b) Conseils à l’observation
- Ne fait l’observation que pendant que le personnel fait réellement son travail
et à l’endroit où il le fait.
- Ne pas interférer avec les activités du personnel
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- Ne pas donner aux personnels l’impression que l’observation vise à les

critiquer, mais à les aider à progresser
- N’intervenir qu’en cas de force majeure et ceci en évitant toute frustration.
- L’observation doit être silencieuse et ne pas interférer avec les opérations : il
faut laisser faire le supervisé et ne discuter les observations avec lui qu’après.
o RAISON :
- Interférer perturbe, irrite le supervisé.
- Interférer peut le dévaloriser aux yeux des observateurs.
- Interférer peut donner une fausse idée parce que le supervisé peut adopter une
voie inattendue.
- intervenir au coup par coup empêche de cerner les priorités..
OUTIL :
Technique de prise de note rapide et peu discriminée, tout au début avant que le
superviseur n’ait déjà formulé des hypothèses.

c) Conseils liés à l’entretien : s’enquérir des problèmes

- commencer à répondre aux questions que l’auxiliaire a rencontré depuis la
dernière supervision : cette façon de faire souligne l’aspect support de la
formation continue, favorise chez l’auxiliaire la conscience de sa
responsabilité, et stimule son esprit critique. Elle le valorise en lui donnant
l’occasion de contribuer à l’amélioration du service par des observations
pertinentes.
- A partir de notes, sélectionner les observations les plus importantes, les plus
globales. Vouloir corriger tout, détail par détail, entraîne la confusion dans
l’esprit du supervisé. il sera toujours temps de reprendre les observations
moins importantes à une séance suivante. Il faut regrouper les observations qui
dénotent d’une incompréhension commune, pour corriger le supervisé à partir
du concept le plus légal possible, dont les diverses observations ne sont que
des exemples.

 OUTIL :
 NOTES : compréhension du rationnel de chaque instruction.
- Transmettre au supervisé une observation sélectionnée et essayer de lui
expliquer pourquoi il agit de cette façon, de préférence à commencer par lui
dire qu’il se trompe.

Si la supervision est l’art de guider, d’instruire et d’encourager l’initiative du personnel, elle doit
être valorisant et l’agent supervisé doit la ressentir comme un appui, un moyen d’améliorer sa
compétence. Les questions de style de supervision, de développement de la personnalité et de
motivation de l’individu se posent ainsi d’emblée pour un leader, qui ne doit jamais perdre de vue
les aspects humains inhérentes à toute supervision.

a) Quel style de supervision adopter ?

On décrit dans la littérature diverses méthodes de supervision : méthodes directes, qui impliquent
un contact, une interaction entre « superviseur » et « supervisé », et les méthodes indirectes, qui
reposent plutôt sur l’analyse des dossiers et sur des interventions de type administratif.
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Dans la pratique, un bon superviseur au niveau de la Zone de santé, comme à tout autre niveau,
aura toujours à choisir le style de supervision qui convient le mieux à chaque circonstance. Il faut
pratiquer l’art de combiner l’autorité du superviseur et la liberté du subordonné.
Schématiquement, il existe trois principaux styles de supervision : autocratique, anarchique et
démocratique.
Le superviseur autocratique est celui qui dit : « faites ce que je vous dis de faire ». toujours
schématiquement, il cherche à tout voir, tout savoir, tout comprendre, être partout, ne délègue pas
la responsabilité et confond souvent autorités en imposant la discipline.
Ce style a souvent comme conséquence une diminution de l’efficacité et de la rentabilité en
l’absence du superviseur et l’apparition fréquente de difficulté d’ordre psychologique, telles que
crainte, réticence, manque de confiance, s’inspirer de ce style autoritaire :
 Pour les tâches qui exigent coordination et cohérence, et particulier lorsqu’il s’agit
d’un programme employant un grand nombre d’exécutants ;
 Pour des tâches nécessitant les mesures immédiates, par exemple un cas d’urgence
épidémie, catastrophe,…)
 Avec des exécutants ayant des compétences ou une expérience limitée ;
 Avec des exécutants dont on sait qu’on ne peux compter sur eux.
On notera aussi qu’une supervision autocratique ne réussit généralement que lorsqu’on veut
superviser de près le subordonné, ce qui n’est pas souvent possible dans le travail de santé où le
personnel peut être éloigné et isolé du Bureau Central de la zone de santé.
La supervision anarchique ou « laisser- faire » correspond au mot d’ordre « faites ce que vous
voulez ». Le superviseur fait confiance à ses employées et à l'extrême, les laisse faire, avec pour
conséquence prévisibles un manque de coordination des activités, la négligence de tâches
importantes, de doubles emplois et une perte d‘intérêt dans le travail.
Le superviseur démocrate dira « mettons-nous d’accord sur ce que nous allons faire ». Il
cherchera un équilibre entre les besoins des usagers, ceux du personnel et les exigences du
programme. La supervision de type démocratique convient plus particulièrement :
 Au travail qui demande de la créativité, par exemple la recherche,
 A des gens hautement compétents et expérimentés ;
 A des gens ont on sait qu’on peut compter sur eux,
 A des gens qui veulent bien prendre des responsabilités et des décisions.

Le choix du style de supervision, s’il peut dépendre en partie de la personnalité du superviseur,

dépendra surtout des circonstances, des nécessités du travail et des capacités des travailleurs. La
plupart des gens préfèrent travailler sous une direction démocratique, cela ne veut pas dire
pourtant que le style démocratique soit toujours le meilleur. Dans certaines circonstances, la
supervision doit se faire autoritaire en ce sens que les instructions données ne peuvent être
discutées. Un certain « laisser-faire » pourra aussi être recommandé dans la mesure où il sera bon
de faire confiance à ses employés et de leur laisser une certaine marge de manoeuvre dans leur
travail, conditions d’un plus grand intérêt, voire de plus de motivation dans le travail. En fait, aux
trois styles schématiques de supervision, il faudra le plus souvent en ajouter un quatrième, plus
réaliste, fait d’une certaine dose des trois premiers en proportions variables selon les cas, tout en
privilégiant dans la mesure du possible le style démocratique
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b) CHERCHER A DEVELOPPER LA PERSONNALITE DU SUPERVISE ( progrès du

personnel)

- Le superviseur devra chercher en outre à développer la personnalité de ses subordonnés,

et son style de supervision aura une influence profonde sur le processus de développement qui
implique un changement, une progression continue d’un état d’immaturité à un état de maturité.

- La maturité peut être définie et évaluée de la façon suivante : (chaque élément pourra
être noté de 1 à 5 pour faciliter les comparaisons)

Etat de maturité Etat d’immaturité

 - actif  - passif

 - indépendant  - dépendant

 - variété des comportements  - comportement peu varié

 - intérêts nombreux; engagements  - intérêts limités, attention superficielle

 nombreux

 - perspectives et buts à long terme  - court perspective d’avenir

 - position d’égalité ou dominance  - subordination, besoin d’être encadré

et suivi de près

 - confiance en soi et maîtrise de soi  - faible perception de soi

.
La maturité dans le contexte professionnel peut se résumer comme la capacité et la volonté de
prendre ses responsabilités et de déterminer son comportement face à des tâches déterminées. Il
incombe au superviseur, dans le cadre administratif et hiérarchique où il se trouve, de veiller à
l’évolution progressive de ses subordonnés, à faciliter leur accession à cet état de maturité qui
permet l’épanouissement de l’individu, lui procure satisfaction dans son travail et le rend
accessible à un degré élevé de motivation. Ce sera ainsi, au niveau de la zone de santé où un
certain isolement se fait sentir, une façon d’aider le personnel, de compenser son éloignement en
lui montrant qu’il n’est pas abandonné à lui même. Les qualités requises du superviseur, pour ce
faire, ne sont pas différentes de celles d’un leader, ce sont des qualités humaines, des qualités
professionnelles et de bon administrateur, qui seront abordés ailleurs.

c) CHERCHER A AUGMENTER LA MOTIVATION DU SUPERVISE.

La motivation est intimement liée au processus de développement de la personnalité. Elle est
définie comme une pulsion intérieure qui pousse l’individu à l’effort et à l’action en faisant
 17

intervenir une disposition d’esprit particulière. La motivation intervient au niveau des attitudes en
déclenchant un comportement adapté au motif.

On considère généralement que tout comportement humain est motivé en ce sens qu’il est dirigé
vers la satisfaction des besoins fondamentaux (physiologiques et psychologique, que l’on peut
hiérarchiser ainsi)

Besoins
· · Idéal
d’accomplissement · pouvoir
· de réalisation ·
· d’épanouissement responsabilité
· succès
compétence

Besoins Considération
d’estime impression d’utilité
avancement
statut

Besoins Appartenance à un groupe

sociaux communication
participation

Besoins Appartenance à un
sociaux groupe
communication
participation

Besoins Abri
de Vêtements
sécurité emploi
environnement

Besoins nourriture
Physiologique repos
activité sexuelle

Besoins primaires Besoins secondaires

 18

L’expérience montre que les besoins les plus élevés dans la hiérarchie ne deviennent importants
comme motivateurs que lorsque les besoins de plus bas niveau sont relativement bien satisfaits,
car l ‘individu est motivé par le premier niveau de besoins insatisfaits.

1.6.7. LE PROFIL DU SUPERVISEUR

Les activités de supervision font appel à toute une variété de compétence, de connaissance,
d’intérêts et d’expériences. On sait que les activités de supervision comprennent aussi un large
éventail de transaction entre le superviseur et les autres partenaires, qu’il s’agisse d’échanges
logiques et rationnels, d’échanges se plaçant dans le contexte émotionnel, sentimental, comme la
résolution des conflits. C’est donc sur deux plans distincts que l’on va devoir préciser le profil du
superviseur.
· Le plan de compétences professionnelles
· Le plan de la personnalité

Profil de compétences professionnelles

La description de poste aux compétences de superviseur pourrait être rédigée sous la forme des
activités (ensemble des tâches) suivantes :
▪ Maintenir un niveau élevé des prestations de services ;
▪ Promouvoir la bonne performance des exécutants
▪ Aider les exécutants en matière de techniques de soins, de promotion et de gestion
▪ Guider et encadrer les exécutants dans la formation continue
▪ Continuer à établir la crédibilité des exécutants dans la communauté
▪ Résoudre les plaintes, conflits et problèmes de disciplines des exécutants
▪ Servir d’intermédiaire entre les exécutants de différents niveaux et entre eux et la direction.
▪ Fournir un appui logistique aux exécutants
▪ Procéder à l’évaluation des services rendus.
Ces éléments seront regroupés et détaillés au chapitre III Préparation, exécution de la supervision
et rétro -information

Profil de la personnalité

Le profil de la personnalité de superviseur doit présenter quelles qualités, quelles valeurs

psychologiques, affectives et morales pour exercer les diverses compétences et tâches énumérées
ci - haut.
Parmi les traits de la personnalité de superviseur comme « leadership » qui est défini comme
étant « l’art d’influencer », on retrouve les composantes intellectuelles, affectives et gestuelles
capables donc d’exercer l’influence à différents niveaux.

 Le superviseur doit être un leader

En dehors de leur travail, cet homme ou cette femme ont aussi une vie de famille, dont les joies,
les peines, les difficultés et les contraintes ont une influence et des conséquences directes sur leur
 19

travail et leur performance. C’est pourquoi, le superviseur ne peut se désintéresser du milieu

familial et des problèmes qui se posent aux agents placés sous sa responsabilité. Sans se rendre
indiscret et sans se mêler à la vie personnelle des autres, le superviseur se doit de témoigner
intérêt et compréhension et d’apporter avec tact son aide et son appui lorsqu’il pense pouvoir le
faire.
1.6.8. Rôle et tâches d’un superviseur
Le superviseur doit :
- aider le personnel à planifier et à réaliser leur travail
- aider le personnel à évaluer leurs réalisations
- assurer un bon leadership et faciliter l’esprit d’équipe
- motiver le personnel
- communiquer et
- former les gens.
On peut regrouper ces tâches en :

Trois grands groupes d’activités

a) Contrôle

-
observation de l’organisation du travail,
-
observation de l’accueil des malades (files d’attente…)
-
observation du déroulement des consultations,
-
état des locaux : propreté, rangement,
-
matériel (petit matériel, de stérilisation, frigo…) : présence (comparaison avec
inventaire), disponibilité (enfermé dans un placard ou directement utilisable),
état
- registres et documents administratifs : document prévus présence, remplissage à
jour et correct
- vérification des livres de compte ;
- contrôle pharmacie : rangement, périmés, fiches des stock à jour
- tirage au sort et relevé, pour chaque prescripteur, de consultations en notant : les
symptôme, le diagnostic et le traitement (servira à calculer le % de prescriptions
rationnelles.)
- interview de quelques personnes venant d’acheter des médicaments :
o existence d’une ordonnance,
o correspondance entre médicaments reçus et médicaments prescrits ;
o compréhension des instructions du prix pour la consultation et les
médicaments.
b) Appui du personnel

- discussion avec chaque personne individuellement,

- réunion avec l’ensemble du personnel,
- réunion avec les représentants de la population : comité de gestion du centre ou
responsables locaux ;

c) Formation
 20

- évaluation de la bonne compréhension des instructions, par discussion sur quelques

cas référés du centre à l’hôpital.

1.6.9. Problèmes et difficultés en supervision

La supervision n’est pas acceptée : 
- expliquer le but de la supervision
- associer toutes les catégories possibles de personnes
- être le plus objectif possible en supervision
Le superviseur n’est pas accepté : 
- être respecté (et respectable)
- maintenir de bonnes relations avec le personnel

Les problèmes de communications :

- être clair, utiliser des réunions
- écrire les décisions

Les problèmes de motivation :

- fréquents, variés et parfois difficiles à résoudre (causes financières..)

Résistance aux changements

 besoin de sécurité et de stabilité
 besoin de sentiment de contrôle
 besoin de pouvoir
 souvenir du « bon vieux temps »
 changement « injustes »

- encourager le staff à participer activement aux changements
- expliquer les bienfaits des changements
- louer « le changement de comportement »
- donner au personnel l’occasion de se défaire des vielles habitudes.
 21

1.7. OUTILS D’EVALUATION

Exercice 1

(N.B. Cet exercice est donné au début de la séance avant que les participants lisent les
informations sur le chapitre)

Méthode des mots clefs

Durée 1 heure :

Description de la méthode
o Les participants sont repartis en 4 groupes de 5 participants, autour d’un flip chart.
Durant les 2 premières phases, ils n’ont pas l’autorisation de parler.
o 1 ère phase (10 min)
- .Les participants doivent écrire sur un tableau, chacun son tour (mais sans
ordre) un mot ou un groupe des mots, qui exprime une idée qu’ils ont de la
supervision
- Donc une personne se lève et écrit son idée, revient à sa place. Alors un autre
participant se lève et va écrire son idée etc...
- Chaque participant peut se lever plusieurs fois, mais il ne peut écrire qu’une
seule idée à la fois
- Si personne d’autre ne se lève un participant peut se lever 2 fois de suite.
o 2ème phase (5 min)
- En suivant les mêmes règles chaque participant va mettre une croix devant
l’idée qui lui semble important
- Chaque participant peut inscrire qu’une marque par tour mais peut mettre une
croix devant la même idée à 2 tours successifs
- Il n’y a pas de nombre limite de nombre limite de croix par idée

o 3ème phase (15 min)

- Les participants sont maintenant autorisés à parler
- Toujours en groupe ils échangent des éclaircissements sur les idées qu’ils ont
exprimés et expliquent pourquoi certaines leur paraissent plus importantes
- Ils font ensuite une synthèse, en présentant les idées exprimées par ordre
décroissant
- Chaque groupe désignera un rapporteur qui présentera la synthèse du groupe en
plénière

o 4ème phase (20 min)

- Chaque groupe présente sa synthèse
- Synthèse générale par un animateur
 22

Exercice 2 : Plénière
Les animateurs interrogent les participants pour identifier les avantages et les contraintes de
la supervision intégrée.
Exercice 3 :

 Les participants travaillent en 4 groupes de 5 personnes. Chaque groupe travaille sur le

même problème : les gens ne fonctionnent pas automatiquement en équipe : qu’est- ce
que le superviseur peut faire comme leader pour que les gens fonctionnent en équipe ?
 Le rapporteur choisi dans chaque groupe présente le résultat du groupe en plénière. Les
autres groupes complètent et commentent.
 Après l’animateur demande aux participants d’écrire pour eux même s’ils utilisent ces
différentes stratégies dans leur travail comme superviseur.

Exercice 4 :
 On reste en plénière
 L’animateur pose de question : « quels différents style de supervision connaissez-vous et
quels sont leurs avantages et désavantages ».
 L’animateur note les réponses qu’il attend et construit ainsi le message qu’il veut faire
passer.
 Après l’animateur demande aux participants d’écrire pour eux même quel style de
supervision ils utilisent jusqu’à maintenant ?

Exercice 5
Développement des Directives pour la pratique des styles de leadership.
Les participants repartis en petits groupes discutent et remplissent ce tableau.
Fonction de supervision Quel est le style approprié de Pourquoi le style est-il le plus
leadership ? approprié ?
1. Planifier le travail
2. Exécuter le travail
3. Evaluer le travail
4. Donner des conseils
techniques
5. Gérer les griefs et les
problèmes
disciplinaires
6. Evaluer la performance
et motiver les agents
7. assurer la formation
continue
 23

1.8. Bibliographie

1. Ministère de la Santé, projet PNUD/OMS/ZAI/97/005 Module SUPERVISION

Kinshasa, mai1988
2. Ministère de la santé, IPS/Kinshasa, CEMUBAC Module IX : Supervision, juillet
2002
3. OMS, cours FORMATION en Gestion des Cadre du PEV, Niveau intermédiaire.
Module IX : Supervision Formative par les gestionnaires du PEV, Mars 2004,
Version préliminaire
4. OMS, D ;Flzhault, [Link], A Francklin, la supervision des personnels de santé au
niveau du district, Genève 1988
5. MSF. Module de Supervision, à usage du BCZS. MSF Belgique au Congo (R.D.C.),
2000. Module pour formation des MCZ, Equateur, Katanga et Bas-congo, Août 2000.
6. Supervising and supporting Midlevel Health Workers, HEALTH CENTER
MANAGEMENT, Student Text and Instructor Manuel, The MEDEX Primary health
Care series, 1983 ;
 24

CHAPITRE II : ELABORATION D’UN PLAN DE SUPERVISION

2.1. Introduction
En élaborant un plan de supervision, l’équipe cadre de la Zone de santé décide en fait de
déterminer où elle compte aller et ce qu’elle veut faire en matière de supervision, car planifier
c’est penser avant d’agir. Dans ce chapitre vous trouverez les réponses aux questions suivantes :
 De quelle action on a besoin ?
 Pourquoi on en a besoin ?
 Qui doit le faire ?
 Où doit on le faire ?
 Comment doit on le faire ?
 Quand doit on le faire ?

2.2. Objectifs d’apprentissage

2.2.1. Objectif Spécifique

A la fin de ce chapitre le participant devra être capable d’élaborer un plan de supervision des
activités de personnels d’une zone de santé.

2.2.2. Objectifs Opérationnels

Lorsqu’il sera appelé à élaborer un plan de supervision des activités de personnels d’une zone de
santé, le participant devra être capable de :

▪ Identifier les problèmes susceptibles d’être résolus par la supervision

▪ sélectionner les aspects sur lesquels la supervision va se concentrer en priorité
▪ Formuler les buts et objectifs de la supervision
▪ Rédiger les instruments de supervision en rapport avec les problèmes identifiés
▪ Préparer un programme de supervision
▪ Déterminer les indicateurs de la supervision
▪ Budgétiser les activités de supervision

2.3. Méthodologie et Programme d’apprentissage

2.3.1. Méthodologie

La méthode de découverte sera utilisée à travers la lecture individuelle et les travaux de groupe.

2.3.2. Programme d’apprentissage

Activités des apprenants Temps requis

[Link]. TRAVAIL INDIVIDUEL 30 Minutes
 lire attentivement les informations du point 2.6 sur la
planification de la supervision
 noter les différentes étapes
 poser des questions de clarification.
 25

[Link]. TRAVAIL EN PETITS GROUPES 45 Minutes

 discuter les travaux individuels
 dégager les étapes d’un plan de supervision
 poser des questions des clarifications.

[Link]. TRAVAIL EN PLENIERE 45 Minutes

 Présenter les productions de groupe
 Discuter les différentes productions
 Synthétiser les différentes productions.
Total Temps 120 minutes
(2 heures)

2.4. Média

 Module
 Flip chart
 Dias.

2.5. Techniques d’évaluation

 Questions/ réponses
 Question formative
 Exercices écrits.

2.6. Informations
2.6.1. Etude de la Documentation disponible
Il s’ensuit qu’une bonne supervision sera préparée soigneusement par une étude de la
documentation disponible sur les objectifs, cibles et normes opérationnelles et sur les
performances observées en surveillance continue des programmes et services. Les rapports
d’évaluation seront également une source précieuse d’information. Faute de ces documents, la
supervision quoique possible, risque fort de manquer de pertinence et d’être inefficace

Tout comme la recherche, la supervision repose sur des hypothèses de travail fondées sur des
faits connus, que l’on devra valider ou invalider en cours d’exécution. Ces hypothèses de travail
permettront au superviseur de sélectionner les aspects les plus importants, les plus difficiles, les
moins connus, sur lesquels la supervision va se concentrer en priorité à un moment donné.

Parmi les documents ou instruments permettant une bonne préparation de la supervision, il faut
mentionner à ce stade :
 les objectifs, les cibles et normes de travail (« le plan », les descriptions de
postes, les organigrammes, les instructions de service, etc…)
 les rapports d’activités en surveillance continue
 les rapports d’évaluation récente
 les précédents rapports de supervision.
 26

2.6.2. Identification des Priorités en matière de supervision

La supervision ne saurait être efficace sans une perception claire des priorités à observer parmi
les mille et un aspect des services susceptibles d’être l’objet d’une supervision : de quels
programmes ou de quelles activités, dans quels districts, institutions ou services, de quels types
de personnel faut-il s’occuper au premier chef ?

Premièrement, le superviseur devra revoir « le plan », en extraire et résumer par

écrit :
 les objectifs et les cibles opérationnelles
 les normes quantitatives et qualitatives de travail
 les diverses ressources disponibles, pour une période donnée ([Link]. mois ou
trimestre), en relation avec le programme, la zone de santé, l’institution ou
les services et le personnel à superviser.

Deuxièmement, il devra extraire des rapports disponibles dans le cadre de la

surveillance continue, ainsi que les évaluations ponctuelles :
 les statistiques de prestations de service,
 les taux de couverture/participation réalisés,
 les taux de morbidité/mortalité observés,
 les ressources utilisées.

Pour une ou plusieurs périodes déterminées (p. ex. par trimestre), en relation
avec le programme, le district, l’institution ou le service et le personnel à superviser.
Troisièmement, le superviseur identifiera les écarts entre les cibles et les normes
prévues et les performances rapportées ou évaluées, concernant respectivement le programme, la
zone de santé, l’institution ou le service et le personnel à superviser. Il comparera les écarts
observés à cette occasion avec ceux constatées au cours de supervision antérieures et on notera
l’évolution récente.

Quatrièmement, le superviseur relèvera les écarts les plus significatifs du points

de vue de l’efficacité, du rendement et de l’économie des services, et formulera une série
d’hypothèses concernant les causes possibles des écarts observés, notamment les conditions
d’exécutions des tâches, telles que :
 les techniques utilisées,
 l’organisation du travail dans l’institution ou le service,
 les compétences du personnel impliqué,
 l’attitude des usages/du publique dans le districts concerné,
 les ressources disponibles pour le programme en question.
Cinquièmement, le superviseur préparera, sur la base des hypothèses émises,
une fiche ou une liste des points à superviser de manière à vérifier/infirmer ou confirmer ces
hypothèses. Cette liste de pointage ou de contrôle spécifiera par programme, par district, par
institution ou service et par catégorie de personnel, les activités et les tâches à étudier de façon
prioritaire (par exemple l’éducation nutritionnelle des mères en consultation prénatale, la tenue
du registre des consultants, etc.) cette liste de pointage servira à la fois à notifier au personnel
 27

l’objet de la prochaine visite de supervision et à préparer un programme détaillé de visite. (Voir

l’instrument de la supervision 2).

2.6.3. Formulation des Objectifs de supervision

Quand le médecin chef de zone ou l’infirmier superviseur aura identifier les problèmes
prioritaires susceptibles d’être résolus par la supervision, l’équipe du Bureau Central de la Zone
de Santé déterminera les objectifs de supervision en vue d’améliorer la performance en tenant
compte de tous les éléments qui entrent en jeu.

2.6.4. Rédaction Des Instruments De Supervision

Les instruments de supervision seront rédigés ou triés en rapport avec les problèmes identifiés et
les activités à superviser.

[Link]. INSTRUMENTS DE SUPERVISION

 Le canevas de supervision,
 Le calendrier,
 La liste de contrôle,
 Le guide d’observation,
 Le questionnaire,
 Le guide d’entretien,
 La cahier ou la fiche de supervision,
 Les fichiers divers,
 Les instructions.

[Link]. Principes d’élaboration des instruments.

[Link].1. Le canevas de supervision
a) Instrument qui contient le résumé de la méthodologie de la supervision il doit
contenir :
 Les étapes
 Les observations
 Les notes personnelles
 Vérification des fiches de stock
 Vérification de l’état du bâtiment
 La rétro information à l’équipe.
b) Observation.
A chaque étape observer l’exécution des différentes activités et appliquer les
différentes techniques selon les besoins.

c) Notes personnelles
 A chaque étape prendre note de tous les éléments positifs, négatifs et des incidents
critiques.
 De l’analyse de ces notes il faut faire le rétro information individuelle et à
l’équipe.
 28

Note sur les Incidents critiques :

- L’étude des incidents critiques est un moyen relativement simple d’aider les agents de santé à
déterminer leurs propres besoins de formation continue ;
- Les agents de santé sont priés de décrire cinq ou six cas récents qu’ils n’étaient pas sûrs de bien
savoir traiter ;
- Ces situations sont les « incidents critiques ».

[Link].2. Calendrier de supervision

C’est un instrument qui reprend la répartition des activités dans le temps et dans l’espace.
Il comprend :
 Les activités
 Le temps (période, rythme)
 Le lieu.

[Link].3. la liste de contrôle

C’est un instrument qui reprend les différents éléments à superviser.

[Link].4. la guide d’observation

C’est un document comme le nom l’indique qui reprend les différents éléments devant faire
l’objet des observations :
 Partie interrogatoire
 Partie observation.
[Link].5. le questionnaire
C’est un document qui reprend un ensemble de question claire et précises destinées à recueillir un
ensemble de données sur l’entité supervisée.
[Link].6. le guide d’entretien
C’est un document qui reprend les différents points clés sur lesquels portera l’entretien ainsi que
les personnes concernées.
[Link].7. le cahier ou la fiche de supervision
C’est un document destiné à contenir les éléments d’observation et de recommandation retenus
au cours de la supervision.
[Link].8. les instruments/stratégies
C’est un document qui retrace le mode opératoire d’exécution des différents programmes (PEV,
PSND, BNT, CEPLANUT).
[Link].9. les fiches diverses
Ce sont les différentes fiches qui permettent la prise en charge de la population de la communauté
donnée.
2.6.5. Préparation du programme de supervision
Le programme de supervision comprendra :
 29

 la liste de pointage mentionnée ci-dessus,

 un calendrier des visites et
 un itinéraire
C’est la disponibilité de l’équipe de superviseurs qui déterminera le moment le plus favorable
pour une supervision aux centres de santé donnés. Mais dans la mesure où certains objets de
supervision impliquent l’observation directe des conditions d’exécution, le superviseur prévoira
le temps nécessaire pour accompagner les exécutants sur le terrain. Comme la supervision
implique fréquemment des discussions avec toute l’équipe de santé et la concertation de celle-ci,
le superviseur devra aussi en tenir compte c’est-à-dire des dates et heures de réunion du
personnel.
Mais, dans la mesure où, les hypothèses de supervisons mettent en cause la communauté, il sera
sage de tenir compte également des dates de réunions de comité de village ou de quartiers.
Le calendrier des visites sera déterminé par le contenue de la supervision tel qu’il apparaît sur la
liste de pointage, et l’itinéraire dépendra du calendrier établi. Supervision Le calendrier doit tenir
compte des paramètres suivants :
 la disponibilité du supervisé (son calendrier)
 la durée d’exécution des activités
 la durée de la discussion avec les supervisés
 le nombre de superviseurs disponibles
 le contexte local.
Le calendrier établi sera expédié dans le centre de santé et de formation à superviser.
Il doit être affiché à un endroit visible.

2.6.6. Détermination des indicateurs de supervision

Définition :
 L’indicateur est une manifestation du phénomène à observer.

Exemples :
 nombres de visites réalisées sur les nombres de visites prévues
 existence des outils de supervision
 nombre de rapport de supervision sur le nombre de supervisions réalisées.
 Critère : limites capables de l’indicateur ou de la manifestation du phénomène.

Utilisation des indicateurs :

L’élaboration des instruments tient compte des indicateurs et les critères. Il existe de
nombreux indicateurs en rapport des différents programmes spécifiques. Ils seront
utilisés selon le programme et selon les problèmes.
 30

2.6.7. Elaboration du budget de programme de supervision

Directives.
On se référera aux modules « planification sanitaire » et « gestion financière pour cet
exercice.
Les éléments qui entre en compte dans le budget de supervision sont les suivants :
 transport et déplacement
 restauration
 logement
 matériel
 service
 imprévus.

2.6.8. Exemples d’instruments de supervision

Voir Annexes

2.7. OUTILS D’EVALUATION

Préparer un Programme de Supervision

Objectif spécifique :
Le participant est capable de préparer une supervision.

Formateur responsable :

Durée : 5 heures

Méthodologie : méthode des ambassadeurs

1) Introduction : 20 minutes
2) Travail en groupe : 100 minutes (Facultatif si le temps le permet).

Les participants sont divisés en 4 groupes. Nous désignons 4 ambassadeurs. Chaque ambassadeur
va travailler tout le temps sur la même question. L’ambassadeur sera chargé de prendre de notes
et de faire la synthèse à la fin de la session.
Chaque ambassadeur consacre 25 minutes par groupe.
L’ambassadeur numéro 1 pose la question suivante à chaque groupe :
Vous êtes nouvellement arrivé dans la ZS de Kikimi pour y organiser un programme de
supervision. Votre ZS comprend 12 Centres de Santé et un Hôpital Général de Référence. Faites
une liste des informations et documents nécessaires pour identifier vos priorités en matière de
supervision.
L’ambassadeur numéro 2 pose la question suivante à chaque groupe :
 31

Vous êtes nouvellement arrivé dans la ZS de Kikimi pour y organiser un programme de

supervision. Votre ZS comprend 12 Centres de Santé et un Hôpital Général de Référence. Vous
des établir des critères pour choisir les structures et les activités à superviser en priorité.
L’ambassadeur numéro 3 pose la question suivante à chaque groupe :
Vous êtes nouvellement arrivé dans la ZS de Kikimi pour y organiser un programme de
supervision. Votre ZS comprend 12 centres de Santé et un Hôpital Général de Référence. Vous
faites une liste des activités pour le superviseur. Ensuite, vous classez ses activités selon les trois
volets : contrôle, formation et appui.
L’ambassadeur numéro 4 pose la question suivante à chaque groupe :
Vous êtes nouvellement arrivé dans la ZS de Kikimi pour y organiser un programme de
supervision. Votre ZS comprend 12 centres de Santé et un Hôpital Général de Référence. Faites
une liste des documents nécessaires ou indispensables pour supporter la supervision.
Tous les groupes travaillent donc sur l’ensemble des 4 questions. Lorsque l’ambassadeur arrive à
un nouveau groupe, il doit faire abstraction de ce que le groupe précédent a dit. Une petite pause
doit être prévue avant la présentation pour permettre aux ambassadeurs de préparer leur synthèse.
Les modérateurs veillent au respect des temps de discussion.
Plénière :
Chaque ambassadeur présente la synthèse de son travail à l’assemblée pendant 15 minutes au
maximum. Ensuite, participants complètent et commentent sous la direction de formateur
responsable pendant 120 minutes au maximum.

2.7. Références bibliographiques

 Module : supervision Cours National de Formation en Management de Soins de

santé Primaires mai 1991 République du Zaïre
 La lèpre en pratique - Dr. GUIDO GROENEN
 DOCUMENT DE FORMATION DU 3Projet Santé Pour Tous A Kinshasa »
 La supervision des personnels de santé au niveau du district (OMS/1988).
 32

CHAPITRE III : CONDUITE DE LA SUPERVISION

3.1. Introduction

Le but de la supervision pour un cadre du BCZS est de s’assurer que les personnels de santé
offrent des services de qualité aux communautés prises en charge. Pour atteindre ce but, l’équipe
cadre du BCZS doit systématiquement et régulièrement suivre les prestations cliniques et
managériales des agents. Vous allez parcourir dans ce chapitre les différentes méthodes pour
superviser le travail de ces agents.

3.2. Objectifs d’apprentissage

3.2.1. Objectif Spécifique
A la fin de ce chapitre, le participant devra être capable de conduire une visite de supervision des
activités des personnels de santé dans une zone de Santé.
3.2.1. Objectifs Opérationnels
Lorsqu’il aura à conduire une visite de supervision des activités de personnel dans une zone de
santé, le participant devra être capable de :
- Mener la supervision sur terrain
- Effectuer la supervision formative intégrée
- Assurer la rétro-information à l’équipe de santé
- Rédiger le rapport de supervision
- Suivre les recommandations antérieures

3.3. Méthodologie et Programme d’Apprentissage

3.3.1. Méthodologie

La méthode active, comprenant lecture individuelle, travaux de groupe, étude de cas et exercice
de terrain, sera utilisée pour permettre aux apprenants de jouer en situation d’apprentissage le rôle
qu’ils joueront en situation réelle.

3.3.2. Programme d’Apprentissage

Activités d’Apprentissage Temps requis
Travail individuel 45 minutes
- Lire les textes du chapitre III
- Noter les différentes étapes pour conduire
une supervision
- Poser des questions de clarification

Travail en groupes 30 minutes

- Discuter les travaux individuels
- Dégager les étapes d’une conduite de
supervision
 33

- Poser des questions de clarification

Travail en plénière 45 minutes

- Présenter les productions de groupe
- Discuter les différentes productions
- Synthetiser les différentes productions
- Mener une visite de supervision. 120 Minutes
Total temps 240 minutes

3.4. Médias

▪ Module
▪ Flip chart
▪ Projecteur à dias (LCD)

3.5. Techniques d’évaluation

▪ Questions – réponses
▪ Discours impromptu
▪ Exercices écrits

3.6. Informations

EXECUTION DE LA SUPERVISION

L’objet d’une tournée de supervision, à savoir une liste d’activités « à superviser en priorité », le
calendrier et l’itinéraire de la tournée étant fixés, le superviseur passe aux actes.

3.6.1. Activités de supervision proprement dite

[Link]. Le superviseur prend contact avec les exécutants des programmes, les comités
de village et l’équipe de santé
Trois type de contacts sont prévus : Contacts individuels au lieu de travail avec les exécutants
des programmes de SSP ; Contacts avec les comités de village (ou autres représentants des
communautés locales) ; contacts avec l’équipe de santé réunie, dans le cadre de chaque
institution ou service visité.

Au cours de ces divers types de contacts, le dialogue, l’observation et l’analyse permettront, dans
un premier temps, d’approfondir le diagnostic des causes d’insuffisances de performance
(infirmant ou confirmant ainsi les types hypothèses faites à ce sujet à l’étape précédente). Le
Superviseur s’assurera de la connaissance des objectifs et cibles, de l’adhésion aux normes de
travail, des sources de motivation et de démotivation, des manques de savoir et de savoir-faire
dans les divers domaines d’activité et des insuffisances de soutien logistique, mettant toujours
l’accent sur les activités « à superviser en priorité ».
 34

Puis viennent la discussion, les suggestions, la synthèse et la concertation concernant les mesures
à mettre en oeuvre pour remédier aux insuffisances constatées. Ces activités de supervision
débouchent alors sur un plan d’action pour chaque équipe de santé/institution ou service visité,
son exécution, avec l’appui du superviseur, fait l’objet du chapitre suivant.

A ce stade, les instruments de supervision sont les suivants :

- la description de poste,
- la description des tâches,
- l’horaire de travail hebdomadaire,
- les fiches de pointage pour chaque fonction.
(Voir instruments de supervision 1 à 10 en annexes)

[Link]. Le superviseur et l’exécutant passent en revue les objectifs, les cibles et les
normes de travail
Le superviseur s’assurera en premier lieu que les objectifs et les cibles opérationnelles du
programme où l’exécutant est impliqué, et/ou ceux de l’institution à laquelle il est affecté, lui sont
connus, qu’il les comprend et qu’il les accepte.
Le Superviseur et l’exécutant discuteront particulièrement des cibles relatives aux activités et
tâches « à superviser en priorité ». (D’après la liste de pointage).

Deuxièmement, le Superviseur passera en revue avec l’exécutant sa description de poste et plus

spécialement la description de ses fonctions, activités et tâches ainsi que le cahier de charges et
l’horaire hebdomadaire de travail, pour s’assurer que l’exécutant connaît, comprend et accepte les
normes de travail qu’il est censé respecter. Une attention particulière sera vouée aux activités « à
superviser en priorité ».(d’après la liste de pointage)

Troisièmement, le Superviseur et l’exécutant analyseront l’emploi réel du temps de ce dernier,

pour chacune des fonctions mentionnées dans la description de poste, le cahier de charges et le
plan de travail hebdomadaire (donc pas uniquement les tâches « à superviser en priorité »). Ils
estimeront la proportion du temps de travail consacré à chaque fonction et comparent ces
estimations avec les normes prescrites. Le responsable des incidences possibles de l’emploi du
temps sur la performance des activités « à superviser en priorité».

Quatrièmement, le Superviseur notera les motivations, implicites ou explicites de l’exécutant en

ce qui concerne l’emploi du temps, notamment en ce qu’il affecte l’exécution des activités « à
superviser en priorité ».

Le Superviseur prendra note des conflits potentiels ou actuels entre les objectifs des soins de
santé primaires d’une part et les motivations de l’exécutant et de ses collègues et supérieurs
immédiats d’autre part.
 35

[Link]. Le superviseur observe l’exécutant dans l’accomplissement de ses tâches

Pour toutes les activités « à superviser en priorité », le responsable se donnera l’occasion

d’observer, sans intervenir dans l’exécution des tâches impliquées, notamment sous l’angle :
- du savoir-faire (technique, gestionnaire, …),
- de l’attitude (à l’égard des usagers, des collègues, ….),
- de l’organisation des ressources (du lieu de travail, de l’équipement),
- de l’utilisation des ressources (temps, fournitures, ).

Manifestés ou indiqués par l’exécutant.

Le Superviseur et l’exécutant discuteront ensuite des observations faites par le premier. Ils se
référeront à la description des tâches, aux manuels techniques et autres sources de référence,
identifieront les « bons » et les moins bons » aspects de l’exécution pouvant avoir une influence
sur l’efficacité, le rendement ou l’économie des services.

[Link]. Le superviseur identifie les lacunes et les besoins de suivi de l’exécutant

Le Superviseur demandera tout d’abord à l’exécutant de lui suggérer les modifications à apporter
pour l’aider à mieux exécuter les tâches observées. Ils identifieront ensemble les besoins
personnels de l’exécutant en vue de développer ses compétences, en relation avec les activités « à
superviser en priorité » dans les domaines des connaissances, des attitudes et des gestes pratiques.
Puis, le Superviseur obtiendra de l’exécutant, et prendra note, des suggestions concrètes sur les
moyens à mettre en oeuvre pour permettre l’apprentissage nécessaire.
Enfin, s’il y a lieu, le Superviseur prendra note des besoins en matière de soutien logistique, de
fournitures et autres contingences nécessaires à la bonne exécution des tâches observées.

[Link]. Le superviseur consulte les représentants de la communauté

Le Superviseur s’assurera auprès du comité de village que les objectifs et cibles des SSP leur sont
connus, que le comité les comprend et que la communauté les approuve. En ce qui concerne les
activités « à superviser en priorité », le Superviseur s’enquerra des connaissances du comité
concernant les normes de travail devant être fournies par le centre de santé ou le service les
desservant. C’est l’occasion pour le Superviseur de contribuer à la clarification des points
insuffisamment compris des membres du comité.

Le Superviseur cherchera à apprécier le degré de satisfaction des consommateurs. Il discutera

avec les membres du comité (ainsi qu’éventuellement avec d’autres membres de la communauté
elle-même au niveau de la zone de santé) de la perception par les usagers de la pertinence, de la
quantité et de la qualité des prestations fournies. Il cherchera à connaître leur appréciation du
comportement des personnels impliqués, y compris les agents de santé de village, accoucheuses
traditionnelles et volontaires éventuels. Il identifiera aussi les besoins de compétence et de
leadership au sein du comité et indirectement au sein du personnel des services.

Le Superviseur obtiendra, discutera et notera les suggestions concrètes des membres du comité de
village concernant les moyens d’améliorer la compréhension par la communauté des objectifs et
cibles des SSP, les normes et méthodes de l’institution ou service qui les desservent, les moyens
 36

d’améliorer la performance des services notamment en ce qui concerne l’organisation du travail,

le comportement des personnels et la qualité des prestations.

Un cas particulier se présentera lorsque la communauté ne s’est pas encore organisée en comité
de village pour coordonner les activités de santé. Des contacts seront alors noués avec les
notables locaux visant à la création d’un tel comité.
[Link]. Le superviseur fait la rétro-information à l’équipe de santé

Après s’être entretenu individuellement avec les membres concernés de l’équipe, le responsable
de la supervision va, en réunion plénière des personnels de l’institution ou du service :

Premièrement, récapituler la liste de pointage ; résumer les divergences d’interprétation, s’il y a

lieu, en ce qui concerne les objectifs, les cibles opérationnelles et les normes de travail, et
présider la discussion nécessaire à la résolution d’objectifs conflictuels par consensus, expliquer
le point de vue de la direction celui de la communauté, concilier ce qui est de son ressort et
insister sur la nécessité d’intégrer ces objectifs afin de promouvoir une meilleure performance.

Deuxièmement, résumer les remarques faites au sujet de l’emploi du temps, en discuter les
conséquences à l’égard des objectifs et cibles des SSP et de la performance de l’équipe dans son
ensemble ; il fera part des suggestions qu’il a reçues de modification de l’emploi du temps pour
améliorer la performance, notamment en ce qui concerne les activités « à superviser en priorité »

Troisièmement, indiquer avec prudence et diplomatie quelles étaient ses hypothèses de départ,
présenter ses observations sur l’exécution des tâches pendant la supervision au lieu de travail, il
en fera le résumé, soulignera les aspects positifs et donnera ses conclusions en indiquant les
composantes des connaissances, des attitudes et du savoir-faire qui demandent a être améliorées.

Enfin, le responsable présentera les points saillants de ses contacts avec le comité de village
et/ou les représentants de la communauté, notamment les niveaux de connaissance,
compréhension et approbation des objectifs des SSP, ainsi que la perception des services par les
usagers et l’appréciation du comportement des personnels de santé. Il soulignera les besoins
d’information, de communication et d’éducation du public, ainsi que les besoins de formation des
agents de santé de village et des membres du comité de développement. Il insistera aussi sur les
besoins de coordonner les activités de santé avec les activités des autres secteurs (éducation,
agriculture, etc.) ; ce sera là un bon moyen de coordination, une façon de promouvoir la
collaboration intersectorielle et le développement socio-économique au niveau de la zone de
santé.
Par ce « feed back » (information en retour) le Superviseur apportera des informations très utiles
à son équipe. Il contribuera à sa motivation et à l’amélioration de sa performance.

Le Superviseur aura ainsi donc :

- discuté ouvertement avec les exécutants les appréciations apportées.
- évalué les progrès accomplit par l’exécutant.
- communiqué des recommandations en tenant compte des problèmes identifiés
et des objectifs du programme
- communiqué les éléments à consigner dans le cahier de supervision.
 37

3.6.2. Activités de suivi de la supervision

Le stade des hypothèses conduit au stade du diagnostic, les idées jusqu’ici éparses sont
maintenant regroupées et les besoins de mesures correctives sont largement perçus. Une situation
de leadership s’est établie, basée sur la perception que le superviseur responsable de l’évaluation
est là pour aider. La motivation collective tend à l’emporter sur les motivations individuelles. Les
conditions sont réunies pour entreprendre l’activité de supervision importante qu’est le suivi.

Tout comme les analyses qui le précèdent, le suivi devra être systématique. Tout comme les
observations et discussions qui l’ont précédé, le suivi va prendre chaque exécutant
individuellement comme centre d’intérêts ; c’est à chacun d’eux que les mesures d’amélioration
vont s’adresser. Elles seront « à la carte », c’est-à-dire individualisées selon les besoins identifiés
pour chacun.

Par contre, c’est le collectif (l’équipe de santé toute entière) qui va discuter du suivi, en décider,
et le mettre en oeuvre ; le leadership va passer du responsable de la supervision à un ou plusieurs
responsables de développement choisis parmi les personnels existants.

A ce stade, les instruments de supervision sont :

- le rapport de superviseur ;
- le programme de travail de l’équipe de santé.
(Voir instruments de supervision 11 et 12 en Annexes)

[Link]. Le superviseur et l’équipe de santé clarifient les objectifs et les cibles du programme
Le point de départ de cette activité de suivi est, d’une part l’information recueillie par le
superviseur dans ses contacts avec les représentants de la communauté, d’autre part les objectifs
et cibles du programme.

Le Superviseur va, tout d’abord, diriger une discussion de groupe afin d’identifier tous les
objectifs et cibles autour desquels un large accord existe entre les divers partenaires. A cette fin,
ces objectifs et les cibles correspondantes seront passés en revue et classés comme connus,
compris, acceptés et approuvés formellement, et ceci aux divers niveaux de la communauté
(usagers et comités de district et de village), de l’institution ou du service (exécutants et chef
d’équipe) et du programme (niveau du district et direction centrale).

Ensuite, le Superviseur obtiendra de l’équipe de santé des suggestions concernant les objectifs
actuellement méconnus, mal compris ou mal acceptés.

Après discussions, les meilleures suggestions seront retenues par le Superviseur et des
responsables seront désignés pour leur application. En principe, l’approbation des objectifs par
les intéressés devrait se traduire par une amélioration de la performance plus ou moins longue
échéance.
 38

[Link]. Le superviseur et l’équipe de santé cherchent à établir ensemble un programme

de formation
Premièrement, le Superviseur et l’équipe de santé passent en revue les lacunes et les besoins déjà
identifiés de formation de chaque exécutant en relation avec les tâches « supervisées en priorité ».
Ces besoins seront notés et les composantes (intellectuelles, affectives, gestuelles) spécifiées dans
leurs grandes lignes, dans la mesure du possible. En cas de besoin, l’équipe fera appel à un
enseignant qualifié pour l’aider.

Deuxièmement, le Superviseur et l’équipe de santé passent en revue et cherchent à identifier la

meilleure méthode pour chaque sujet d’apprentissage. Il peut s’agir de lectures, démonstrations,
ateliers, séminaires, discussions de groupes, films, etc.

Troisièmement, un programme de formation sera fixé pour une période déterminée, auquel le
Superviseur devra contribuer personnellement dans toute la mesure de ses compétences. Il faudra
prendra note du fait que le programme de formation affectera l’horaire de travail des intéressés :
on évitera d’écourter les périodes attribuées aux activités de soins et de promotion très attendues
du public et on cherchera à faire le meilleur usage possible des temps morts.

Quatrièmement, les besoins de soutien à la formation seront notés et transmis aux superviseurs
hiérarchiques compétents. Il pourra s’agir de la fourniture de livres, de la préparation de matériels
didactiques, du prêt d’équipement vidéo, d’enseignants, de fonds ou crédits pour les
déplacements des enseignants et des personnels, par exemple. Ces activités et des besoins seront
discutés avec les responsables des institutions de formation de personnel et en particulier avec
ceux qui sont chargés de la formation continue, afin de trouver les meilleures solutions pratiques
aux problèmes posés.

[Link]. Le superviseur et l’équipe de santé remanient ensemble l’emploi du temps en

fonction des besoins
Les remarques faites par le responsable de la supervision au cours de l’analyse de l’emploi du
temps de chaque membre de l’équipe servira de base au remaniement de l’horaire et du plan de
travail hebdomadaire de l’équipe, et accessoirement à celui du cahier des charges.

Le responsable de la supervision présidera la discussion des changements suggérés jusqu’à leur

adoption par consensus des intéressés. La discussion portera, d’abord, sur les fonctions et
activités les plus grosses consommatrices » de temps de personnel, à commencer par les soins et
la promotion, mais sans oublier le « temps non productif », que l’on cherchera à réduire autant
que faire se peut.

Puis, le superviseur fera porter le discussion sur les activités de gestion et de soutien, dont le
contenu devra être adapté aux modifications déjà apportées aux soins et à la promotion. A
l’occasion de cette discussion, il peut se produire qu’une nouvelle répartition des tâches au sein
de l’équipe s’avère nécessaire, soit qu’un exécutant soit surchargé, soit qu’il n’ait pas (encore) les
compétences nécessaires.
 39

Enfin, les modifications des plans de travail seront mises par écrit et confiées pour exécution au
chef d’équipe, dans les limites de l’autorité qui lui est confiée.

C’est l’occasion de ces remaniements de l’emploi du temps que surgiront le plus ouvertement les
conflits entre exécutants eux-mêmes, ou entre eux et leur chef d’équipe. Ces conflits reflètent les
diverses motivations notées au cours de la supervision individuelle, et les différentes
interprétations des objectifs du programme.

Le conflit au sujet de l’emploi du temps ou de la répartition des tâches peut en réalité n’être que
le révélateur de conflits plus profonds qui devront être mis à plat, sinon en réunion de travail, du
moins par des discussions privées, notamment entre le chef d’équipe et les exécutants concernés
(« arbitrage »).
[Link]. Le superviseur et l’équipe de santé modifient s’il le faut le soutien logistique
Les remarques concernant les insuffisances ou inadéquations de l’appui logistique (équipement,
fourniture, transport) forment la base d’information sur laquelle le superviseur va maintenant :
- établir une liste des demandes, sans préjuger de leur faisabilité à ce stade ;
- identifier parmi ces demandes celles qui pourraient avoir la plus grande
influence sur la performance de l’équipe en ce qui concerne les activités « à
superviser en priorité » ;
- tenir compte des implications logistiques et financières des suggestions faites
avant de formuler un programme de mise en oeuvre à soumettre aux instances
compétentes.
[Link]. Le responsable de la supervision fait rapport
Avant de terminer cette section sur le suivi, on notera que tout ce qui est décidé concernant les
mesures destinées à améliorer la performance deviendra automatiquement faire l’objet d’un
ensemble d’activités « à superviser en priorité » lors du prochain cycle de supervision. Il sera
donc utile d’informer du déroulement de ces activités (de formation, de suivi et du soutien) les
responsables de la supervision à divers niveaux pour qu’ils en tiennent compte lors de la
préparation de leurs prochaines tournées de supervision dans la zone de santé .

En contrepartie, tout ce qui peut avoir été décidé au cours d’une visite de supervision et qui
implique la responsabilité du superviseur — comme l’appui au programme de formation, les
modifications au système logistique, les décisions administratives à prendre aux échelons
supérieurs de la hiérarchie — devra faire l’objet de communications entre les diverses instances
intéressées.

Il apparaît donc comme évident que les activités de suivi décrites ci-dessus impliquent un double
flux d’informations : des exécutants vers les superviseurs d’une part, et des superviseurs vers les
exécutants d’autre part. Ce sont ces flux d’informations qui feront que la supervision est plus
qu’une série d’activités ponctuelles ou cycliques, mais bien un processus continu.
Le premier acte de ce suivi est l’établissement et la circulation d’un rapport de supervision par le
superviseur : c’est un rapport de type : « gestion par objectif », c’est-à-dire une information
orientée vers la prise de décisions.

Le rapport de supervision comprendra les éléments suivants :

 40

a. l’objet de la visite, avec les hypothèses de travail et les activités « à superviser en

priorité « ;
b. les observations faites et les contacts établis : les problèmes identifiés
c. les besoins identifiés et les mesures à prendre, les solutions proposées ou les
recommandations
d. un programme pour la mise en place de ces mesures, y compris le calendrier
d’exécution et la désignation des responsables ;
e. les mesures de soutien requises ;
f. la date prévue de la prochaine visite de supervision ;
g. le lieu, la date, le nom du supervisé, le nom du superviseur et leurs signatures.

En résumé :

Nous avons :
a). décrit les activités de supervision en trois étapes :

1ère Etape Préparation de la Supervision

1. Etudier la documentation disponible.

2. Identifier les priorités en matière de supervision.
3. Elaborer ses outils de supervision.

2ème Etape Exécution de la Supervision

1. Etablir les contacts nécessaires.
2. Revoir les objectifs, les cibles et les normes de travail.
3. Observer l’équipe de santé dans l’accomplissement de ses tâches.
4. Identifier les lacunes et les besoins de suivi de soutien nécessaires.
5. Consulter les représentants de la communauté.
6. Faire rapport à l’équipe de santé (rétro information).
7. Analyser les problèmes, identifier les solutions.

3ème Etape Suivi de la Supervision

1. clarifier les objectifs et les cibles.
2. Etablir ensemble un programme de formation en fonction des besoins.
3. Remanier l’emploi du temps en fonction des besoins.
4. Modifier s’il le faut le soutien logistique.
5. Préparer et faire circuler un rapport de supervision.

b). regroupé et détaillé les tâches d’un superviseur comme suite :

b 1. Préparation de la Supervision :

1. résumer et expliquer les objectifs, cibles opérationnelles et normes de travail applicables à

un programme, une région, une institution ou un centre et un personnel donnés ;
2. interpréter, les données recueillies en surveillance continue (rapports, suivi, SNIS), au
cours de visites de supervision, et les données disponibles dans les rapports d’évaluation,
 41

en termes d’efficacité des services, de rendement des activités, d’économie de moyen et

de performance du personnel ;
3. identifier les priorités en matière de supervision par programme, région, institution et
catégorie professionnelle, et établir une liste de pointage.
4. Planifier un programme de supervision dans une zone de santé.
5. Organiser une visite de supervision dans une zone de santé ou une institution ou un centre
de santé ;
6. Rédiger une description de poste, une affiche d’appréciation annuelle de performance et
autres instruments de supervision.
7. Etablir les contacts nécessaires avec es autorités locales.

b.2. Exécution de la Supervision.

1. expliquer la description des fonctions, activités et tâches propres à chaque catégorie de

personnel,
2. analyser l’emploi du temps de travail des personnels supervisés en termes des fonctions,
activités, et tâches qu’ils doivent exécuter ;
3. observer et critiquer l’exécution des tâches de personnels supervisés du point de vue de la
technique, de l’organisation et des contacts humains ;
4. identifier, par l’observation critique de l’exécution des tâches, les manques de
compétences techniques, gestionnaires et promotionnelles chez l’exécutant ;
5. analyser les composantes intellectuelles, affectives et gestuelles des compétences requises
par les exécutants ;
6. consolider les besoins de formation de l’équipe de santé et formuler un programme de
formation répondant à ces besoins.
7. Enseigner des sujets techniques, de gestion et de promotion dans les limites de ses
compétences ;
8. Expliquer et aider à choisir les méthodes d’enseignement appropriées aux divers sujets ;
9. Organiser l’appui technique ; matériel et personnel au programme de formation continue ;
10. Evaluer les résultats d’un programme de formation continue en termes d’amélioration de
la performance ;
11. Identifier, par l’observation critique de l’exécution des tâches et la discussion des
manques de compétences relevés, les carences de motivation chez l’exécutant ;
12. Analyser les carences de motivation en termes de satisfaction des besoins fondamentaux
de l’exécutant, des facteurs motivants et démotivants de l’environnement et des
conditions de travail ;
13. Consolider les besoins de motivation de l’équipe de santé et formuler un programme
d’intervention aux niveaux gestion et leadership pour y répondre.
14. Evaluer les résultats de changements de méthodes de gestion et de style de leadership en
termes de moral du personnel et de sa discipline de travail ;
15. Analyser, par contacts personnels avec les représentants de la communauté, la perception
des objectifs, cibles et normes des services par les usagers ;
16. Identifier les défauts de performance des personnels de SSP perçus par les usagers ;
17. Identifier les carences d’information et de motivation chez les usagers ;
18. Formuler un programme de promotion des services à l’intention des comités de village et
des usagers ;
 42

19. modifier selon les besoins leur plan de travail et leur répartition des tâches compte tenu
des objectifs, cibles et normes, et de la performance observée ;
20. Evaluer les résultats d’un programme de promotion en termes de participation des usagers
aux activités des services et d’appréciation subjective des services par les usagers;
21. Identifier, par l’observation critique de l’exécution des tâches, les insuffisances de
communication interpersonnelle au sein de l’équipe ;
22. Formuler un programme de développement de mécanisme de communications
appropriées (y compris la documentation)
23. Evaluer les résultats obtenus par l’introduction de nouveaux mécanismes sur le plan de la
communication ;
24. Identifier, par l’observation critique de l’exécution des tâches et l’étude des dossiers, les
manques de moyens logistiques, d’équipement, de fournitures ou de crédits pour appuyer
les prestations de services ;
25. Formuler un programme d’interventions administratives et financières à différents
niveaux hiérarchiques pour remédier aux manques observés ;
26. Organiser l’appui logistique résultant de telles interventions ;
27. Identifier, par l’observation critique de l’exécution des tâches et par la discussion des
facteurs démotivants dans l’environnement de travail, des situations conflictuelles avérées
ou potentielles ;
28. Etablir des mécanismes de résolution de situations conflictuelles ;
29. Evaluer l’efficacité du mécanisme mis en place en termes d’amélioration des relations de
travail.

b.3. Suivi de la Supervision.

1. Remplir une fiche d’appréciation annuelle de la performance pour le personnel exécutant
qu’il supervise ;
2. Discuter ouvertement avec l’exécutant les appréciations portées.
3. Formuler un programme de développement du personnel ;
4. Evaluer les progrès accomplis par l’exécutant ;
5. Rédiger des recommandations à l’administration sur la base de pièces justificatives ;
6. Tenir à jour les dossiers du personnel sous sa responsabilité.
3.6.3. Exécuter la supervision formative intégrée

Pour la supervision formative intégrée, les approches suivantes sont à considérées pour sa
préparation et sa conduite sur terrain

[Link]. Préparatifs initiaux pour la visite de supervision formative

Avant de planifier et de mettre en oeuvre la supervision formative intégrée, il est nécessaire de
consulter, examiner les politiques et les références des supervisions (normes, descriptions de
poste, plans d'activités etc.) actuellement mises en oeuvre et si nécessaire mettez-les jour. Veillez
à ce que la supervision formative fasse partie de services de santé intégrés.
Le gestionnaire doit tirer parti de la supervision réussie actuellement en place. Utilisez les mêmes
normes, approches, vocabulaire pour assurer la cohérence. Une des importantes activités est
d'incorporer la supervision formative intégrée dans les plans de travail et les budgets de la zone
de santé et préconisez l'appui financier pour mettre en oeuvre la supervision formative.
 43

Ceci peut être facilité par l'association du niveau provincial à ce processus de supervision.
Il est aussi important de déterminer le niveau de compétence des superviseurs qui seront
responsables du système de soins de santé intégrés. Ils ont besoin de formation sur la manière
d'entraîner, de guider, de communiquer efficacement. Le superviseur doit les impliquer dans le
développement de programmes de formation, d'aide-mémoire et dans les nouvelles techniques
médicales/de soins infirmiers/de gestion et sur la manière d'utiliser les nouveaux outils de
supervision formative intégrée.
Le superviseur doit prévoir d'effectuer des visites de surveillance régulières. Envisagez de passer
suffisamment de temps (de plusieurs heures à une journée entière ou plus) pour mener la visite de
supervision. Certaines institutions recommandent des visites de supervision
mensuelles/bimensuelles, d'autres des visites trimestrielles. Les formations sanitaires moins
performantes doivent recevoir des visites plus fréquentes. Le moment de la visite doit permettre
au superviseur d'observer une activité, l'entrevue avec les clients, et organisez des réunions du
personnel sans ajouter une charge de travail supplémentaire au personnel de la formation
sanitaire.
Les préparatifs recommandés de la pré-visite sont les suivants :
- Elaboration des objectifs clairs pour les visites.
- Revoir les plans annuels et les microplans
- Suivi des recommandations faites pendant les visites précédentes.
- Rassemblement des publications, documents de politique, matériels et
fournitures utiles pour la formation sanitaire
- Examen des rapports de supervision précédents de la formation sanitaire.
- Préparation des mises à jour et/ou de la formation de recyclage qui sera
dispensée pendant la visite (modules, feuillets, matériels de formation).
Les tâches d'organisation suivantes vont améliorer le succès de la supervision : .
- Développer des descriptions de poste avec le personnel de la formation
sanitaire.
- Déterminer des objectifs de performance mesurables avec le personnel du
centre de santé. Assurez-vous que les buts sont réalistes et accessibles.
- Développer des indicateurs mesurables, des repères et des outils (c.-à-d. des
listes de contrôle) afin que le personnel de la formation sanitaire puisse
suivre le progrès vers les buts.
- Constituer une équipe de supervision au sein de la formation sanitaire qui
peut effectuer la supervision quotidienne.
- Introduire un système d'auto-évaluation/de rétro-information.
- Assurer la disponibilité de toutes les ressources (humaines, matérielles et financières).

[Link]. Processus de supervision durant la supervision formative intégrée

Sur le site de visite, le superviseur doit :
 44

- Prendre les dispositions administratives et protocolaires (visite aux autorités

locales)
- Observer des séances de travail d’exécution des activités, des tâches, et
notez-en les forces et les faiblesses.
- Parler aux clients de la qualité des services.
- Vérifier la disponibilité du stock, l'état du matériel et la qualité du vaccin et
notez tous les problèmes.
- Examiner les registres du centre de santé, les graphiques de couverture, les
taux d'abandon.
- Rencontrer l'équipe de supervision dans le centre de santé et demander des
informations supplémentaires sur l'état de la prestation de services.
- Utiliser les informations rassemblées pendant la visite pour discuter des
progrès avec l'équipe du centre de santé.
- Examiner les indicateurs, les repères et la performance avec le personnel.
- Evaluer les objectifs de performance et faire les ajustements requis.

Le superviseur et le supervisé doivent conserver des notes des sujets discutés et des points qui
nécessitent une action par le superviseur ou le supervisé. Ils doivent se référer à ces notes pendant
la prochaine visite.

o Fournir au personnel des mises à jour sur les politiques ou les nouvelles pratiques
recommandées.
o Discuter des conclusions et des recommandations avec l'équipe de la formation
sanitaire.
- Identifier les forces et les faiblesses et donnez une rétro-information
constructive.
- Trouver les causes et les raisons de la mauvaise performance - est-ce un
problème de capacités? De matériel ou de furniture?
- Discuter, écouter, donner le rétro information et résoudre les problèmes avec le
personnel du centre de santé.
- Examiner les données de couverture et les taux d'abandon. Travailler avec
l'équipe pour identifier les raisons des taux d'abandons élevés et les stratégies
pour l'amélioration.
- Fixer des taux plus réalistes de couverture vaccinale si nécessaire.
o Identifiez les besoins d'information/de formation avec le personnel du centre de santé.
o Fournir des mises à jour/la formation sur place ou développez des aide-mémoire selon
les priorités.
Il est essentiel qu’à la fin de la visite le superviseur :
o félicite les agents de santé quand ils travaillent correctement
o discute avec les décideurs locaux et présente des données sur les résultats positifs
obtenus grâce à la supervision formative, notamment l’amélioration de la performance
 45

des agents de santé, une couverture vaccinale accrue, une plus grande utilisation des
ressources, etc.

[Link]. visites de supervision intermédiaires

La supervision formative ne s’achève pas une fois la visite effectuée. De retour au bureau, le
superviseur continue de réfléchir sur les résultats de la supervision, les recommandations faites et,
prépare un plan de suivi qui peut comprendre les activités suivantes :

- identifier les opportunités de promotion de carrière ou de leadership et fournir une

orientation supplémentaire et la formation requise pour la promotion du personnel de santé
supervisé
- impliquer les agents de santé dans le processus de planification et encourager les
superviseurs à travailler en collaboration avec le personnel de la formation sanitaire pour
élaborer des listes de contrôle, des fiches de travail, des outils de suivi, etc.
- faire le suivi des problèmes de matériel/fournitures et leur livraison avec les autorités du
niveau de district ou du niveau central
- agir suite à la rétro-information des agents de santé et leur fournir la même rétro-
information à travers des lettres officielles et des bulletins d’information. On peut aussi
décerner des diplômes pour bonne prestation, donner des uniformes neufs, des pins, des
sacs ou des prix d’excellence.
- établir une communication régulière avec le personnel de la formation sanitaire ou du
district, etc. pour voir si les recommandations sont mises en œuvre et si la supervision est
incorporée dans les microplans et budgets.
 46

3.7. OUTILS D ’EVALUATION

Exercice 1
Durée : 1h
Méthodologie : on travail en petits groupes sur base d’une étude de cas

Etude de cas
Nous nous trouverons dans l’hôpital B. et vous avez mis en évidence un problème au
laboratoire : la surcharge de travail du laboratoire.

1. Vous possédez des informations précises

▪ Rapport d’activités du labo
▪ Rapport d’activité de l’hôpital (consultation externe) pour une semaine

jour Nombre Nombre Examens Nombre examens faits (*)

[Link] demandés
GE S U BK GE S U BK
lundi 145 40 140 80 60 30 125 80 58
mardi 103 32 100 45 43 30 100 45 43
mercerdi 87 29 79 37 26 29 79 37 26
jeudi 92 35 87 25 40 30 72 24 35
vendredi 125 39 116 56 51 30 85 50 50
sam/dim 20 11 15 2 6 10 15 2 6

total sem. 572 186 537 245 226 159 476 238 218
GE= goutte épaisse, S= selles, U= urine
(*)= examen demandés et faits le même jour

2. Vous avez observé

▪ au laboratoire : interruption continuelle du laborantin pendant les lectures
▪ patients : files d’attente, avec des patients reportés au lendemain

3. Vous avez interviewé

▪ au laboratoire : trop de travail, examens non fiables
▪ les médecins : n’attendent pas les résultats pour traiter car ils savent qu’ils sont
mauvais.
4. Vous avez comme informations supplémentaires
- les horaires du labo : 7h30 à 13h00 ( 2 personnes)
14h00 à 17h00 (1 personne de garde)
- le temps nécessaire pour une bonne lecture : GE :15’ S : 5’ U : 10’ BK :
20’
- les données prises du rapport d’activités des consultations externes
Analyse registre du lundi nombre de cas
Paludisme 27
Diarrhrée 43
Douleur 11
 47

Toux 43
Autres 21
Total 145
- les résultats d’un contrôle de qualité du mois passé
GE: 7% faux négatifs; 20% faux positifs ; sans spécification de charge parasitaire
S: 10% faux positives; 0% faux positif
BK : 2% Faux négatifs, 2% faux positifs
Comment, en temps que superviseur, allez-vous aider à résoudre ce problème de surcharge de
travail ?

Exercice 2

EXEMPLE D’UNE SUPERVISION CONTROLEE : ANALYSE DES PRESCRIPTIONS

Objetif spécifique : le participant est capable d’analyser les prescriptions d’un centre de santé.

Méthodologie : analyser un échantillonnage de 50 prescriptions réunies pendant la visite de

supervision dans un centre de santé.
1. introduction : 10 minutes
2. travail en paires : 2 heures
Les participants travaillent en paires. Ils prennent les 50 dernières prescriptions de leur cahier de
consultation. Ils analysent chaque prescription en se demandant si la prescription est rationnelle
ou non. Une prescription est considérée comme rationnelle si elle répond aux critères suivants :
- médicaments essentiels
- forme générique
- médicament recommandé pour la pathologie diagnostiquée
- bon dosage
- respect de la contre-indication.
Les paires remplissent la fiche pour analyser des prescriptions ci-jointes.
Ensuite les paires calculent les pourcentages suivants

Nombre de prescriptions rationnelles

Nombre de prescriptions échantillonnage

Nombre de prescription contenant UNIQUEMENT des médicaments essentiels

50

Nombre de prescription avec des médicaments au dosage correcte (quantité et durée)

50

Nombre de prescription avec des médicaments recommandés pour le diagnostique

50
 48

Nombre de prescription contenant des médicaments contre-indiqués

50
3. plénière : 50 minutes
Chaque paire présente son travail, maximum 10 minutes par groupe. Les paires ne présentent pas
la fiche, mais les pourcentages calculés et donnent leurs commentaires. Ensuite, le formateur
responsable fait une synthèse pendant 15 minutes.

FICHE POUR ANALYSE DES ORDANNANCES

Ordonnance/ Médicament Dosage Respect contre- Total

Prescription Médicament essentiel Générique recommandé correct indication (conclusion)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
 49

37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Total

Exercice 3

Le facilitateur assigne à chaque groupe constitué une activité ainsi que des aspects à superviser
dans une formation sanitaire (HGR, CSR, CS ou Maternité) de la zone Hôte.
Après ce travail sur terrain, chaque groupe vient présenter son rapport de supervision.

3.3. Références bibliographiques

▪ Ministère de la Santé. Projet PNUD/OMS/ZAI/97/005 Module supervision, Kinshasa, mai
1998
▪ MSF. Module de supervision à l’usage du BCZS. MSF Belgique au Congo (RDC), 2000.
Module pour formation des MCZ. Equateur, Katanga et Bas-Congo Août 2000
▪ Document de formation du « Projet Santé pour tous à Kinshasa »
▪ La supervision des personnels de santé au niveau du district (OMS/ 1988).
 50

CHAPITRE IV: EVALUATION DE LA SUPERVISION

Introduction

Pour pouvoir prendre des décisions éclairées sur le programme de supervision, l’équipe cadre du
bureau central doit être à même d’évaluer régulièrement ce programme. Pour ce faire, elle devra
recourir aux techniques développées dans le module « Suivi et Evaluation » dont nous rappelons
les points clefs dans ce chapitre.

4.2. Objectifs d’apprentissage

4.2.1. Objectif Spécifique

A la fin de ce chapitre, le participant devra être capable d’évaluer un programme de

supervision des activités de personnels de santé d’une zone de santé.
4.2.2. Objectifs opérationnels
Lorsqu’il est appelé à évaluer un programme de supervision des activités de personnels de santé
d’une zone de santé, le participant doit être capable de :
- Déterminer les objectifs d’un programme de supervision
- Fixer les objectifs de l’évaluation de programme de supervision
- Proposer une méthodologie adéquate
- Traiter les données collectées en vue d’une évaluation de programme de
supervision.
- Tirer une conclusion et proposer des recommandations répondant aux
objectifs de l’évaluation.
- Rédiger un rapport d’évaluation.
(Voir module : EVALUATION)

4.3. Activités d’apprentissage

4.3.1. Méthodologie

La méthode active comprenant lecture individuelle, travaux de groupe et travail sur terrain.

4.3.2. Activités d’Apprentissage

ACTIVITES Temps requis

Travail individuel 30 minutes
▪ Lire les textes 3.5 du module Suivi et Evaluation
▪ Poser des questions
Travail en groupe 480 minutes
▪ Visite sur terrain pour évaluer le plan de supervision de la zone hôte
en recourant au processus décrit dans le module de Suivi et
 51

Evaluation
▪ Ou travailler sur le programme de supervision de sa propre zone de
santé si les données sont disponibles.
Travail en plénière 60 minutes
▪ Présenter les productions des groupes
▪ Discuter les différentes productions
▪ Conclusion sur les présentations
TOTAL TEMPS 570 minutes

4.4. Médias

▪ Terrain
▪ Module
▪ Flip chart
▪ Projecteur à Dias (LCD)

4.5. Technique d’évaluation

▪ Questions/réponses
▪ Exercices écrits
▪ Discours impromptu

4.6. Informations (Pour les détails voir Module Suivi et Evaluation)

Rappel de principales étapes du Processus d’évaluation (on recourt à ces étapes pour évaluer un
programme de supervision)
 Fixation des objectifs d’évaluation d’un programme de supervision
 Proposition d’une méthodologie d’évaluation
 Traitement des données collectées
 Conclusions et recommandation répondant aux objectifs d’évaluation
 Rédaction de rapport d’évaluation (voir module d’évaluation)
 Exemple de quelques indicateurs pour évaluer un programme de supervision :
 Disponibilité des outils de supervision
- Canevas de supervision
- Calendrier de supervision affiché,
- Les instructions ou les stratégies ou les ordinogrammes
- Liste de contrôle.

 Taux de réalisation du programme de supervision

Nombre de supervisions réalisées x 100

Nombre de supervisions prévues

 52

 Proportion des supervisions avec rapport :

Nombre de rapports de supervision

X 100
Nombre de supervisions réalisées

 Proposition de supervision avec rétro information :

Nombre de rétro information X 100

Nombre de supervisions réalisées

 Durée moyenne de la supervision :

Nombre d’heures consacrées de supervision X 100

Nombre total de visite de supervision

Norme : 2 à 4 heures / supervision (FONAMES cellule belge de la coopération).

4.7 Outils d’évaluation

Grille : évaluation d’un programme de supervision d’une zone de santé Feed back aux
évaluateurs

4.8. Références bibliographiques

1. La supervision des personnels de santé au niveau de district – OMS – 1988 Module

supervision « cours National de Formation en Management de Soins de Santé Primaires –
Mars 1991 - République du Zaïre
2. Divers documents du « Projet Santé pour Tous », Kinshasa
 53

ANNEXE

EXEMPLES D’INSTRUMENTS DE SUPERVISION

Pour aider à la mise en oeuvre de la Supervision, il est toujours utile de préparer à l’avance des
tableaux, des questionnaires ou des listes à remplir ou à compléter, qui seront autant
d’instruments ou d’outils dans les mains du superviseur et faciliteront sa tâche.

Des instruments de supervision sont donnés, ci-après, pour chaque étape, à titre d’exemple. Bien
d’autres instruments, certains plus simples, d’autres mieux adaptés pourront être préparés par
chaque superviseur pour répondre à ses besoins spécifiques et aux besoins propres à chaque visite
de supervision.
Un processus en trois étapes a été suggéré :
 une étape préparatoire
 une étape d’exécution
 une étape de suivi
Pour aider à la mise en œuvre de la supervision, il est toujours utile de préparer à l’avance des
tableaux, des questionnaires ou des listes à remplir ou à compléter, qui seront autant
d’instruments ou d’outils dans les mains du superviseur et faciliteront sa tâche.

Des instruments de supervision sont donnés, ci-après, pour chaque étape, à titre d’exemple. Bien
d’autres instruments, certains plus simples d’autres mieux adaptés, pourront être préparés par
chaque superviseur pour répondre à ses besoins spécifiques et aux besoins propres à chaque visite
de supervision.

Ainsi, le lecteur se référera :

 pour l’étape de préparation, aux instruments 1 et 2 ;
 pour l’étape d’exécution, aux instruments 2 à 10 ;
 pour l’étape de suivi, aux instruments 11 et 12

Instruments de supervision 1

Extrait des objectifs, cibles normes de Province :…………………………

rapports de la surveillance continue et des Zone de santé :……………………
évaluations de la performance Service /CS :………………………
Programme : ………………………
Personnel à superviser :……………

Activités Indicateurs Cibles Performance

(taux désirés) (taux
( %) rapportés)
(%)

Période
II/2005 II/2006
 54

1. Concernant les femmes

CPN % avec 2 visites ou plus 60 48 50
Accouchements % sous supervision de 80 72 75
l’accoucheuse
CPN % avec 3 visites ou plus 75 31 36
Planning familial % femmes (15-44) sous 15 12 12
contraception
Prénatal % complications de 7 9 8
grossesses
Accouchements % complications 2 5 4
Postnatal % complication de grossesses 7 9 8
Accouchements % complications 2 5 4
PMI Mortalité maternelle 1 %o 0,9 0,9
(per1000)
2. Concernant les nouveau-nés et nourrissons
Naissances % enregistrées 100 80 -
% avec poids 2500gr. 85 75 72
Mortalité périnatale (per 10 12 12
1000)
Mortalité infantile (per 1000) 100 122 126
3. Concernant les familles
Planning familial Taille moyenne (nbre de 4 5,1 -
personnes)
% de familles de 6 pers. 25 40 39
4. concernant la
communauté
Soutien aux % AS ayant un CoDeSa 80 80 80
CoDeSa
% villages ayant une AT 80 72 80
enregistrée et recyclée
5. Concernant les ressources
Dépense Unité monétaire par naissance 25 30 32
Unité monétaire par couple 15 20 20
sous contraception
 55

EVALUATION ET SUPERVISION ANTERIEURES

Activités Problèmes Recommandations

 56

Instruments de supervision 2

Hypothèse de travail et liste de Province…………………………………

pointage des activités « à superviser à Zone de santé……………………………
priorité » Service /CS :……………………………
Programme ………………………………
Personnel à superviser ………………..

Centre A Centre B
Hypothèses Activités « à Hypothèses Activités «à
superviser en superviser en
priorité » priorité »
Pourquoi la couverture Pourquoi le taux de supervision
postnatale est-elle basse ? de l’accouchement est-il bas ?
- Education des mères peu 1 Education des - Comités de village/Relais 1 Surveillance de
convaincantes mères Communautaires pas informés l’accouchement
de cet objectif par l’AT
- Mauvaise utilisation du - Refus des mères
temps de travail
- Compétence en pédiatrie - Mauvaise réputation des
insuffisante services
- Horaire des consultions 2 Organisation - Moyens de communication
postnatales incommode des inadéquats
consultations
postnatales
- Comités de village pas 3 Promotion de - Résistance des AT
concernés la PMI/PF dans
la communauté
Pourquoi les naissances ne - Emploi du temps de travail de
sont-elles pas enregistrées ? l’accoucheuse
- Comités de village/Relais Pourquoi ce manque 2 Tenue des
Communautaires pas d’information sur les familles ? dossiers du
informés de cet objectif Centre de Santé
- AT incompétentes - Comités de village/Relais
communautaires pas
compétents
- Accoucheuse pas - Information pas communiquée
intéressée au CS
- Dossiers mal tenus - Accoucheuse pas responsable
Pourquoi une mortalité Pourquoi ce retard dans la 3 Promotion et
infantile si haute ? constitution de comités ? soutien des
comités de
village
- Couverture postnatale - Qui est responsable de la
 57

insuffisante promotion
- Enregistrement inadéquat - Incompétence en promotion
- Education nutritionnelle - Manque d’organisation
des mères inadéquate
- Taux de couverture par - Résistance politique
immunisation
- Accidents domestiques -
Pourquoi un coût unitaire si -
elevé ?
- Excès de fournitures -
- Frais de transport -

Instrument de supervision 3
Description de poste et Programme :………………………..SR
Description des fonctions Zone de Santé :………………… KIKIMI
Activité et tâche Formation Sanitaire :……..Centre de santé N’sele
Personnel :……………Accoucheuse
Description de poste

L’accoucheuse en poste au centre N°34 est responsable de la santé maternelle et infantile

dans la population de la région sud-est desservie ce centre. Elle accomplit toutes les
fonctions, activités et tâches décrites ci-dessous.

Elle répond de ses activités au médecin-chef du centre de santé pour l’administration au

jour le jour’, et à la sage-femme en chef de la région pour les aspects techniques de ses
fonctions.

Elle est assistée dans l’exercice de ses fonctions par dix accoucheuses traditionnelles de
village, enregistrées auprès du médecin-chef de la région, et sur lesquelles elle exerce une
supervision technique directe.

Elle collabore avec les personnels infirmiers de l’hygiène rattachés au centre de santé,
pour la mise en oeuvre et le maintien des services de soins de santé primaires dans le
cadre de la stratégie mondiale de la santé pour tous d’ici l’an 2000.

Elle dispose de l’appui du personnel subalterne et du soutien logistique disponible au

centre de santé, au prorata des prestations de PMI-PF.

Elle coopère avec les comités de développement de village en ce qui concerne le

développement du programme de PMI-PF dans le cadre des SSP.
 58

Description des fonctions, activités et tâches

Fonction Activités Tâches

1.1. Prénatals - dépister les grosses à risque
1. soins - assurer le suivi des grosses normales
- référer les cas à risque
- hospitaliser les urgences
- traiter les complications bénignes
- vacciner les femmes enceintes
1.2. accouchements - Donner des soins à la parturiente
- Donner des soins au nouveau-né
Assurer le dépistage des complications
1.3. postnatals - Assurer le suivi staturo-pondéral de
l’enfant
- Référer les cas sociaux instantanés
appropriés
- Assurer le suivi du calendrier PEV
2. promotion 2.1. communication informer les responsables et le public sur :
- la nature des services PMI-PF
disponibles
- la nature et l’étendue des problèmes
PMI-PF
- les résultats attendus et obtenus
2.2. motivation sensibiliser les responsables et le public
sur :
- les bénéfices de la PMI-PF
- la préparation à l’accouchement
- l’importance de l’allaitement
2.3. Education - les risques maternels et infantiles
- l’hygiène de la grossesse
- l’équilibre nutritionnel
l’espacement des naissances
2.4. Animation - la participation des femmes aux
comités de développement
- les risques de l’infibulation (fermeture
de la vulve)
- l’alphabétisation des filles
3. gestion 3.1. Planification - Tenir un calendrier de travail
- Tenir à jour l’échéancier des
parturientes
3.2. organisation - organiser le service d’ambulance pour
les parturientes
3.3. contrôle et contrôler
supervision - les stocks et l’équipement
- l’entretien des locaux
- l’emploi du temps
 59

- la supervision des AT
3.4. Information - Enregistrer les naissances et les décès
- Maintenir et analyser les dossiers
cliniques
- Préparer les rapports d’activité
4. formation 4.1. apprentissage - lire des revues d’obstétrique
- étudier des rapports de PMI-PF
- mettre à jour la cotation du risque
4.2. échange participer aux réunions :
d’expérience - des SF du district
- du personnel du centre de santé
4.3. enseignement - formation continue des AT enregistrées
- formations des infirmières et matrones
en soins d’urgence et en obstétrique
5. recherche 5.1. opérationnelle - Etudier la mortalité maternelle en
fonction des facteurs de risque
5.2. clinique - étudier l’efficacité médicamenteuse de
nouveaux produits
5.3. épidémiologiqu - étudier la mortalité maternelle en
e fonction des facteurs de risque
6. soutien 6.1. logistique - assurer les fournitures mensuelles aux
AT
- organiser le transport des urgences
6.2. Autres - Donner un appui rédactionnel et de
secrétariat aux comités de village
 60

Instrument de supervision 4
Liste de pointage (ou de Programme…………._________
Contrôle) Province :……………_________
Horaire hebdomadaire de travail Zone de Santé :………_________
Calendrier/Programme annuel Poste :………Accoucheuse
________________________________________________________________________
__
1. le personnel supervisé a-t-il avec lui un horaire hebdomadaire de travail ?
oui non
 quelle est la répartition prévue du nombre d’heures de travail entre les
fonctions ?
Nbre d’heures % du total
- De soins cliniques prénatales 12h 30%
Clinique postnatale
- De proportion visites accouch. 12h 30%
- De gestion 6h 15%
- De formation réunion de personnes 3h 7,5%
- De recherche participation des femmes 2h 5%
- De soutien 5h 12,5%
 de quand date cet horaire ? ±2 ans
 quand a-t-il été modifié pour la dernière fois ? lors de la dernière visite de
supervision.
 Qu’en pense le personnel supervisé ? réaliste, sauf en cas de grand nombre
d’accouchements.
2. le personnel supervisé a-t-il avec lui un calendrier/programme annuel
- des visites sur le terrain ? oui non
- Des tours de garde ? oui non
- D’autres activités si oui non
Spécifier
Lesquelles
 Le programme comprend-il
La date et l’heure ? oui non
Le lieu ? oui non
Le but précis ? oui non
La personne ou le service à contacter ? oui non

3.
 61

Instrument de supervision 6

Liste de contrôle d’activités de Programme : …………………SSP

Soins Province :………………………
Instit./Service :……Centre de santé Kikimi
Personnel :………………….Sage-femme

1. liste de contrôle pour évaluer une prise d’observation (anamnèse) en visite

prénatale
nom de la patiente…………………….. barème de notation
nom de la SF………………………….. 0= question non posée
Nom du superviseur…………………… 1= technique de base à revoir, question
P¨programme……………………………. mal posée
Lieu………………………………………. 2= comprend la technique de base mais
Date manque de pratique
3= rapidité, style et présentation : bien
4= rapidité, style et présentation : très
bien
Pour la notation, encercler le chiffre
qui convient
Antécédents obstétricaux :
Premières règles
Cycle menstruel……………..jours 0 1 2 3 4
(varie de ……….à ………jour) 0 1 2 3 4
Femme enceinte
Avortement : fausse-couche 0 1 2 3 4
Nombre d’enfants vivants 0 1 2 3 4
Nombre d’enfants mort-nés 0 1 2 3 4
Grossesses précédentes 0 1 2 3 4
(remplir une distincte pour chacune)
Grossesse en cours 0 1 2 3 4
Contraception 0 1 2 3 4
Type…………………………………………
Date de l’arrêt de la contraception………..
Dernières règles 0 1 2 3 4
Règles précédentes 0 1 2 3 4
Mouvements du foetus 0 1 2 3 4
Pour la notation, encercler le chiffre qui convient
Symptôme depuis les dernières règles 0 1 2 3 4
Nausées et vomissement, indigestion 0 1 2 3 4
Constipation 0 1 2 3 4
Saignement vaginal ou leucorrhée 0 1 2 3 4
Douleur abdominale 0 1 2 3 4
Infection 0 1 2 3 4
Examen radiologie 0 1 2 3 4
Médicaments pris actuellement et depuis
 62

Les dernières règles 0 1 2 3 4

Divers 0 1 2 3 4
Antécédents médicaux
Troubles vasculaires 0 1 2 3 4
Infection virale 0 1 2 3 4
Cœur, rhumatisme articulaire aigu 0 1 2 3 4
Hypertension 0 1 2 3 4
Diabète 0 1 2 3 4
Reins, vessie 0 1 2 3 4
Jaunisse, transfusion 0 1 2 3 4
Maladie de la thyroïde 0 1 2 3 4
Infection vénérienne 0 1 2 3 4
Accidents, interventions chirurgicales 0 1 2 3 4
Divers 0 1 2 3 4
Antécédents familiaux
Diabète 0 1 2 3 4
Hypertension 0 1 2 3 4
Cancer 0 1 2 3 4
Santé du père 0 1 2 3 4
Maladie héréditaire 0 1 2 3 4
Anomalies, jumeaux 0 1 2 3 4
Drépanocytose 0 1 2 3 4
Divers 0 1 2 3 4
Habitudes personnelles
Tabac 0 1 2 3 4
Alcool 0 1 2 3 4
Drogue (marijuana, opiacées) 0 1 2 3 4
Caféine (boisson à base de cola, café) 0 1 2 3 4
Divers 0 1 2 3 4
2. liste de contrôle pour la supervision d’un accouchement à domicile
Nom de AT…………………………… Observée par…….
Village de …………………………………. Date de l’observation …………..
Comportement commentaire
Plus² Moins² N.O.²
Reconnaître l’imminence du travail
1. s’enquiert de la présence et de la durée de :
- douleurs dorsales et crampes …………………………...
abdominales
- perte rosée ou écoulement de sang ………………………..
- contraction utérine …………………………………..
- rupture de la poche des eaux …………………………………
2. examine l’abdomen pour déterminer
- la position de l’enfant
- la durée des contractions
- leur force
 63

Préparatifs pour l’accouchement

1. choisi pour l’accouchement un endroit :
- tranquille, propre, aéré ………………………
- pas encombré et offrant ………………………
suffisamment de place pour
l’arrangement du matériel
2. prépare ce qu’il faut pour l’accouchement :
- lave ses mains à la brosse
- sort le contenu de sa trousse
- fait bouillir les ciseaux
- dispose chaque chose pour pouvoir
l’atteindre commodément
- couvre le matériel avec un linge
propre en attendant de s’en servir
- se procure un récipient pour les
déchets
- couvre avec un linge propre les
organes de la femme
3. se préparer elle-même
- couvre ses cheveux
- se lave soigneusement les mains
avant de préparer la femme
- se les lavera de nouveau pendant
l’accouchement
- selon les besoins
- met un tablier quand
l’accouchement
approche
4. prépare
- s’assure qu’elle s’est lavée au début
du travail
- l’aide à le faire si besoin est
- nettoie la vulve avec du savon et de
l’eau
- le fait avec les mouvements
descendants
- jette chaque morceau d’ouate après
usage
- donne à boire à la femme d’un bout
à
l’autre du travail
Soins à la mère pendant le travail
assure les soins appropriés pendant le travail :

- Frictionne doucement le dos de la

parturiente pour la soulager
 64

- L’aide à changer de position si

besoin est
- lui procure un soutien affectif
- tient les membres de la famille au
courant conformément aux normes
culturelles
- évite d’interférer sans nécessité avec
le processus de l’accouchement par :
- un massage vigoureux de
l’abdomen
- l’introduction de ses mains dans le
vagin
l’administration de médicamentions
reconnaître le progrès normal du processus
1 parle l’abdomen afin de déterminer :
- la position de la l’enfant
- la force et la durée des contractions
2 observe le périmée pour éventuel
saignement
anormal
3 reconnaître les signes de danger durant le
travail :
- travail prolongé
- convulsions au du travail
- présentation de l’enfant par siège ou
par l’épaule
- procidence du cordon
4. Réagit de manière appropriée devant les
complications de l’accouchement :
- Appelle une sage-femme ou un
médecin si possible
- Prend l’initiative de soins appropriés
jusqu’à l’arrivée de l’aide demandée

Comportement sûr et hygiénique pendant

l’accouchement
1. préparatif :
- met un tablier propre
- se brosse soigneusement les mains
- surveille le périnée pour l’apparition
de la tête de l’enfant
2. prévient le déchirement du périnée :
- exercice une douce pression sur la tête
de l’enfant
- incite la mère à respirer profondément
pour ralentir la sortie de la tête
 65

- soutient doucement avec la main la

région périnéale
3. sortie de l’enfant :
- soutient la tête lorsqu’elle apparaît
- la tête autour du cou pour s’assurer que
le cordon ombilical n’y est pas enroulée
- s’il y est, le fait doucement glisser par-
dessus la tête
- ôte de a tête, si elle s’y trouve, la poche
qui z contenu les eaux
- quand la tête apparaît, nettoie les yeux,
le nez et la bouche avec un tampon
d’ouate propre
- soutient le corps quand il émerge
- la renverse pour évacuer une couverture
propre entre les jambes de sa mère
4. cordon ombilical :
- se lave les mains avant de manipuler le
cordon
- S’assurer que les pulsations de celui-ci
ont cessé
- Évite la contamination du lien qui va
ligaturer le cordon
- Appliquer sur celui-ci de sécurité
- Prend les ciseaux par les anses en
évitant de toucher les lames

- Sectionner le cordon entre les nœuds

plats
- Observe le tronçon du cordon pour
déceler tout saignement
- Prend par les bords seulement le
pansement à appliquer sur le tronçon
- Tourne celui-ci vers le haut pour
appliquer le pansement
- Évite des pratiques nuisibles comme
l’application de matières malpropres, de
terre, de salives, de cendres
5. prévention de l’hémorragie :
- met l’enfant au sein de sa mère pour
stimuler les contractions utérines
- reconnaît le découlement du placenta ou
sur les membranes quand ils émergent
- recueille le placenta dans une cuvette
- l’examine soigneusement pour s’assurer
qu’il est complet
 66

- l’examine ensuite pour déceler toute

mauvaise odeur
- inspecte les organes génitaux externes
de la femme pour pertes de sang et
déchirures possibles
- palpe fréquemment le fond de l’utérus
pour voir s’il est dur
- masse doucement l’utérus pour
empêcher une perte de sang excessive
- s’abstient de pratiques nuisibles comme
l’introduction de tampons dans le vagin
pour arrêter le saignement

soins postnatals à la mère :

se préoccupe du confort de la mère après
l’accouchement :
- essuie le périnée avec les tampons
d’ouate propres
- le fait avec des mouvements
descendants
- lave la femme avec une éponge
- change ses vêtements
- l’étend sur une natte propre
- applique un pansement propre sur le
périnée
- l’on donne à boire et à manger
- fait en sorte qu’elle puisse se reposer

3. Liste de contrôle pour la supervision de l’utilisation des médicaments essentiels

a. Le centre dispos-t-il d’une liste de médicaments essentiels ?
Oui non
b. Discuter de la liste avec le chef du centre :
- Est-elle appropriée ?
- Permet-elle au personnel de suivre les instructions qui lui sont
données ?
- Classer les médicaments par fréquence d’utilisation au cours du
dernier mois.

c. Le dosage journalier est-il normalisé ? oui non

Pour quel âges ?
d. Y a-t-il eu des médicaments au cours du dernier mois ? si oui, lesquels, et
combien de consultants en ont été privée ?
e. La consommation des médicaments est-elle en accord avec les données
épidémiologiques locales ?
 67

f. Y a-t*il eu des insuccès thérapeutiques observés par le personnel au cours

du dernier mois ? si oui, quels médicaments et combien de consultant ont-
ils été affectés ?
g. Y a-t-il eu des intolérances aux médicaments observées par le personnel ?
si oui, à quels médicaments, et combien de consultants en ont été
affectés ?
h. Remarques. Discussion, suggestions, et décision à prendre.

INSTRUMENT DE SUPERVISION 7

Echelles d’attitudes pour Programme………………….SSP

Activités de communication et de Région…………………………
Promotion Instit./Service ………....Centre de santé
Kikimi Personnel…………...Infirmier
________________________________________________________________________
______

1- Communication/aptitude à conduire un entretien

Lors de l’entretien d’un assistant médical avec un malade, le superviseur observera

l’assistant médical, pourra le noter sur une échelle d’attitude selon les critères ci-après et
discuter avec lui de sa performance.

Critique d’entretien/Echelle d’attitudes

Instruction : chaque médical sera jugé pour chaque variable et on cochera (√) la case
correspondant à sa performance, de « satisfaisant » (S) à « Insuffisance » (I). Si
l’assistant médical ne peut être évalué pour telle ou telle variable, on cochera dans la
colonne à droite.

Critère satisfait (S) Critères satisfaits (I) Ne

1. prise de contact Présentation brusque. Expédie les peut
Salue le malade par son nom, lui serré la politesses d’usage. Présentation vague être
main ; se présenté ; expliqué le but de de l’entretient du besoin de bien-être évalué
l’entretient et annonce quelle sera sa et confidentialité qu’à le malade ni de
durée ; obtient l’approbation du malade. son anxiété. Est autoritaire et non prêt
Prend le temps d’établir le contact. à collaborer.
Veuille au bien-être et la confidentialité
de l’entretient.
Commentaires : Commentaires :
S I

communication non verbale) Ne regarde pas le malade, lui tourne le L

2. manifeste un intérêt pour ce que lui dit dos, se levé prématurément en lui
 68

le malade : le regarde, se penche vers lui, coupant la parole. Manque visiblement

lui fait des signes d’encouragement et d’intérêt et de la sympathie
d’approbation (s’il y a lieu).
Commentaires : Commentaires :

S I

Aptitude à conduire un entretien Pose constamment des questions Ne

3. pose des questions simples, brèves et fermées et met fin prématurément à la peut
ouvertes ; ne pose des questions confuses et complexes. être
catégoriques que lorsque des évalué
renseignements précis sont nécessaires
Commentaires : Commentaires :
S I

Entretien -Résumé Ne cherche pas à éclaircir les réponses Ne

4. résumé régulièrement les données de ambiguës du malade. Ne résume pas la peut
l’entretien. Pose des questions pour en situation ou seulement à la fin de être
éclaircir le sens, et mieux comprendre le l’entretien. évalué
cas du malade.
Commentaires : Commentaires :
S I

5. aptitude à questionner, contrôle laisse L’entretien est souvent décousu et Ne

l’entretien se dérouler spontanément pour n’est apparemment pas conduit avec peut
obtenir une anamnèse complète, mais maîtrise ; l’interrogateur manque de être
l’oriente autrement quand il dévie ou nuances et de conviction ou intervient évalué
devient décousu. S’efforce d’être aussi inopportunément.
convaincant que possible (p. ex. regarde,
se penche en avant, acquiesce, sourit,
répète les mots et cesse d’encourager son
interlocuteur à poursuivre dans telle ou
telle voie.
Commentaires : Commentaires :
S I
Critère satisfait (S) Critère satisfait (I) Ne
1. aptitude générale à écouter sait garder Parle trop : répète rarement ce qu’il a peut
le silence pour encourager le malade à déjà été dit ; ne résume pas guère la être
parler. Utilise des techniques actives situation et ne donne pas ou guère évalué
d’écoute ; le cas échéants, répète, résume, d’éclaircissement ; interprétations
encourage, interprète si nécessaire. fausses.
Commentaires : Commentaires :
S I
 69

7. aptitude à écouter, empathie réagit Dit des choses qui paraissent dénoter Ne
avec sympathie aux explications du un manque d’empathie et semblent peut
malade, est sensible à l’humeur et aux même hostiles ou caustiques dans le être
sentiment du malade. contexte de l’entretien ; et insensible à évalué
l’humeur et aux sentiments du malade
Commentaires : Commentaires :
S I

8. aptitude personnelle n’a pas ou guère Distraire le malade par ses « tics » Ne
de « tic » risquant de distraire comme se ronger ou de se curer les peut
l’interlocuteur, l’approbation de lit dans ongles ou les dents, de se gratter les être
son visage. Posture et position cheveux, de s’enfoncer dans son évalué
appropriées. visage exprime le dégoût ou
l’irritation. Posture et position sont
non appropriées.
Commentaires : Commentaires :
S I

9. observation de l’assistant médical Ne remarque pas le comportement du Ne

l’assistant médical se souvient et note patient et est incapable d’en rendre peut
exactement ses observations sur le compte. être
comportement physique du patient évalué
(posture et soins corporels, humeur,
langage, manies, attitude et
mouvements).
Commentaires : Commentaires :
S I

Souvent inepte et pas sûr de lui. Son Ne

10. expression de compétence comportement ne témoigne ni la peut
personnelle conduite caractérisée par la considération ni le respect du malade être
considération et le respect de l’autre ; ou de ce qui lui appartient. Bavarde évalué
rend compte des faits avec exactitude, et inconsidérément. Falsifie les
reconnaît ses erreurs. Respecte la renseignements ou évite
propriété d’autrui et la confiance du défensivement d’assumer son propre
malade. Rassure et met à l’aise. comportement.
Commentaires : Commentaires :
S I
Commentaires supplémentaires :
Jugement global de l’évaluateur :
………………Performance certainement satisfaisante
……………Performance (enregistrement sur bande) à revoir par l’ensemble des
examinateurs
…………….Performance certainement pas satisfaisante.
 70

Autre commentaires :

2- Ecoute/ compréhension d’un patient ou autre visiteur

(Échelle d’attitudes : observation, notation, discussion)

Le superviseur observera le comportement du personnel à l’égard de

- Un(e) consultant(e) en période critique (p. ex .mère d’enfant dénutri),
- Un notable ou dirigeant locale ([Link]. membre du comité de développement de
village), au cours d’une discussion du problème qui les préoccupe, et notera :
a. Les signaux (expression verbale ou non) des consultants manifestant une demande
de sympathie ou d’appui ;
b. La perception de ces signaux par le personnel ;
c. La réponse du personnel à cette demande de sympathie ou d’appui : contenu de la
réponse verbale, choix des mots utilisés, expression du visage, gestes ou
mouvements corporels ;
d. Le degré d’interisation manifeste par le personnel, soit l’aisance avec laquelle
répond et la maturité avec laquelle il fait à la situation ;
e. La capacité du personnel à s’appuyer sur des valeurs socio-culturelles pouvant
mettre en confiance leurs patients ou visiteurs.

A la fin de l’entrevue demander au personnel comment il a inteprété la situation. Le

superviseur offre son interprétation et répond aux demandes du personnel, notamment la
perception d’un besoin de compétence dans ce domaine et d’un besoin de formation
complémentaire dans l’exercice de cette fonction.

3- Promotion d’idées/ éducation pour la santé

(Méthode de supervision : revue critique et discussion)

Le superviseur notera les tâches/ activités de promotion et d’éducation pour la santé

exécutées par le personnel et étudiera avec lui :
a. L’existence (ou non) d’un matériel promotionnel ou éducatif pertinent ([Link]. une
documentation appropriées sur les vaccinations, l’eau potable, les latrines, la
réhydratation orale….) ;
b. La connaissance qu’a le personnel du contenu de ce matériel ;
c. La capacité du personnel à formuler simplement et à faire passer clairement le
message essentiel du matériel promotionnel ou éducatif ;
d. La capacité du personnel à formuler simplement et à faire une démonstration
pratique illustrant le contenu du matériel promotionnel ou éducatif, lorsque cela
est possible ;
e. Le degré de compréhension du matériel par les groupes cibles ;
f. Le degré d’acceptation du message par les groupes cibles ;µ
g. L’application pratique du contenu (ou la répétition des gestes démontrés) par les
groupes cibles.
 71

La discussion portera sur la pertinence du matériel, les compétences du personnel, les

réaction des groupes cibles, en vue d’identifier les obstacles au processus d’éducation et
de relever les mesures susceptibles d’y remédier.

4- Animation
5-
5 méthodes de supervision : compte rendu et discussion)

Le superviseur notera les activités/ tâches d’animation entreprise par le personnel et lui
demande de lui parler :
a. Du nombre de comités de développement constitués dans la circonscription par
rapport au nombre total de village (ou de quartiers dans les villes) ;
b. De la fréquence de leurs réunions, des dates et lieux des réunions tenues au cours
des 4 derniers semaines ;
c. De leur composition, nom, position sociale, tendance des membres influents,
assiduité ;
d. Des sujets à l’ordre du jour des prochaines réunions de comités ;
e. De la participation du personnel de santé aux divers comités et de sa contribution
aux décisions prises,
f. Des appréciations, par les membres des comités, de la participation du personnel
de santé et des conflits pouvant résulter de cette participation.

La discussion portera sur l’identification des obstacles à la bonne marche des comités de
développement de village et autres activités d’animation, en vue d’obtenir des
suggestions du personnel concernant des mesures correctives.
 72

Instrument de supervision 8

Liste de pointage pour activités Programme………………….SSP

De gestion Région…………………………
Instit./Service ………....Centre de santé
N°18
Personnel……………... Infirmier Titulaire
1. Contrôle de gestion

Méthode de supervision : liste de pointage ou de contrôle. Cette méthode permet de

passer en revue les activités de gestion et d’examiner les réussites échecs.

(Sous la date du contrôle, inscrire oui ou non face de chaque point)

Mesures Date Date mesure

prise prise
1. Elaboration et organisation 2.1.81 Objectif fixé : 2.1.81 objectif
Vacciner atteint
le centre de santé à un ou des objectifs 400 enfants
déterminés.

Ces objectifs sont connus de l’équipe de santé

- il y a des réunions régulières du
personnel,
- il a été rédigé et redistribué un plan
pour l’année,
- le travail du personnel est inscrit sur
un tableau de service,
- les activités de district sont
programmées à l’avance,
- l’équipe de santé est prévenue de
façon claire des modifications dans les
cahiers des charges et les calendriers
ainsi que de tous autres événements.
2. Le personnel
- chaque membre de l’équipe possède
un description de poste écrite,
- chaque membre du personnel sait à
qui il doit rendre compte et de qui il
doit recevoir ses instructions,
- le responsable de l’équipe délègue des
tâches chaque fois que possible,
- la formation en cours d’emploi est
favorisée de diverses manières, par
des discussions, des livres ou des
 73

démonstrations
- le responsable de l’équipe sait
reconnaître le travail bien fait,
- on a l’occasion de prendre des
initiatives et des responsabilités dans
son travail,
- la supervision fait de façon éducative
et apporte une aide au lieu de
critiquer,
- les travailleurs utilisent les
compétences qu’ils ont acquises,
- les membres de l’équipe se soucient
du bien être des malades
3. Les ressources
- les livres de comptes sont exacts et à
jour
- la balance du livre de caisse est exacte
- les équipements sont suffisants
- les sorties et les entrées sont
consignées sur le livre de stock et de
balance correspond à ce qui est en
dépôt et aux inventaires
- les sorties de médicaments sont
inscrites et contrôlées
- les médicaments d’urgence sont
rangés selon le système A/B
- il y a un minimum de files d’attentes
et « d’embouteillages » à la
consultation externe
- il existe des cartes du district
adéquates et annotées clairement
- les moyens de transport sont bien
entretenus
4. Le district et la population
- il existe un comité du centre constitué
d’habitant du district
- des efforts sont faits pour l’éducation
de santé du public
- on cherche et on discute les besoins de
santé du public
- les objectifs et les activités de santé
correspondent aux besoins du public

les activités de santé suivantes sont en

expansion :
- consultations maternelles et
 74

infantiles
- vaccination
- programme nutritionnel
- programme d’hygiène
publique
5. Système de contrôle
- il est fait de rapports statistiques
mensuels
- il y a un rapport annuel
- les fichiers des malades sont clairs et à
jour
- on trouve les dossiers des malades
quand on en a besoin
- il existe un index des dossiers et des
registres
- le véhicule de transport a un livre de
bord bien tenu
- il a été adopté une méthode pour
déceler les écarts dans l’utilisation des
médicaments.

2. Appréciation annuelle de la performance

La prise de décisions administratives telles que :

- L’avancement
- La promotion
- Mais aussi la sanction et le licenciement.

Doit reposer sur une documentation suivie de la performance des intéressés. Par ailleurs,
le développement des compétences des personnels doit aussi être soigneusement planifié.
Le superviseur est donc amené à faire appréciation annuelle de la performance des
exécutants dont il est responsable, aux fins de décisions administratives et de
développement.

Les divers instruments d’appréciation peuvent être préparé et souvent un modèle a été
adopté au niveau national.
 75

2. Le premier exemple propose 14 « indicateurs de performances » suggérées dans les

cahiers de santé publique, n° 72, organisation mondiale de la santé ? 1981, pp. 55 à
58.

Appréciation de la compétence professionnelle

Nom du membre du personnel : Date :

Service : Nom du superviseur :
Ville ou Village : Lieu d’affectation :
Titre ou fonction :

Indicateurs de performance note (sur 10)

- précision dans le ----------------------------------
travail----------------------------------- ----------------------------------
- efficacité-------------------------------------------------- ----------------------------------
-- ----------------------------------
- initiative-------------------------------------------------- ----------------------------------
--- ----------------------------------
- intégrité--------------------------------------------------- ----------------------------------
-- ----------------------------------
- organisation---------------------------------------------- ----------------------------------
-- ----------------------------------
- résolution de ----------------------------------
problèmes---------------------------------- ----------------------------------
- aptitude au travail avec ----------------------------------
autrui--------------------------- ----------------------------------
- respect des règles de ----------------------------
sécurité----------------------------
- entretien et utilisation des équipements et des lieux
de
travail----------------------------------------------------
- communications
verbales---------------------------------
- communications
écrites-----------------------------------
- rétention des
connaissances------------------------------
- rapidité/
empressement------------------------------------

Remarques :
Signature du Superviseur
 76

3. Le deuxième exemple est l’applicable à tous les employés à plein temps et comprend
deux parties :
1ère partie
(à remplir par le superviseur avant d’être discutée avec l’employé)

Nom d e l’employé-------------------------------------
N°------------------------------------------------
Titre-----------------------------------------------------Date de
recrutement-----------------------------
Adresse-------------------------------------------------Date de
l’appréciation---------------------------
LES POINTS FORTS DE L’EMPLOYE
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------
Ces points forts pourraient être mieux utilisés de la manière suivante :
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------

LES POINTS POUVANT ETRE AMELIORES

------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------
Ces points forts pourraient être mieux utilisés de la manière suivante :
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------
 77

2ème partie
(à remplir conjointement par le superviseur et l’employé)
PLAN D’AMELIORATION DE LA PERFORMANCE POUR L’ANNEE SUIVANTE
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------

COMMENTAIRES
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------

DATES AUXQUELLES LE PLAN CI –DESSUS SERA PASSE EN REVUE

---------------------------------- ---------------------------------- ----------------------------------
---------------------------------- ---------------------------------- ----------------------------------
---------------------------------- ---------------------------------- ----------------------------------
---------------------------------- ---------------------------------- ----------------------------------
---- ---- ----

Signature de l’employé -----------------------------------------------

Date------------------------------
Signature du superviseur------------------------------Titre-----------
Date----------------------------signature du Chef du
Personnel-------------------------------------Date-----------------------------

3. Gestion des fournitures et du matériel

Méthodes de supervision : revue avec le personnel des descriptions de poste, des

procédures écrites et des documents existants :

La supervision de cette activité repose sur l’existence :

a. De description de postes précisant les responsabilités pour la commande, le
stockage, l’entretien et le contrôle des fournitures ;
b. De procédures écrites concernant :
- La commande,
- Le stockage,
- L’entretien, et
- Le contrôle des entrées et sorties ;
 78

c. De documents appropriés concernant :

- L’état des stocks,
- Les bulletins de commande et bordereaux de livraison,
- Les récépissés de sorties,
- Les inventaires et fiches de vérification d’inventaire.

La supervision de cet aspect de la gestion consistera à faire une liste des difficultés
rencontrées par les personnels et les responsables à l’égard des fournitures, à obtenir des
suggestions concernant les mesures correctives possibles et à faciliter leur mise en œuvre.

4. Gestion financière

Méthode de supervision : solution de problèmes.

Il ne s’agit pas ici de contrôle financier mais de supervision de la gestion financière,

c’est-à-dire de a manière d’identifier les difficultés rencontrées par les personnels et
responsables à l’égard des ressources financières, d’obtenir des suggestions concernant
les mesures correctives appropriées et de faciliter leur mise en œuvre.

Les retards dans les transferts d’allocations de crédits, les insuffisances d’avances de
caisse pour faire face aux menus frais, les procédures lourdes pour des ressources
minimes, etc. conduisent à des handicaps sérieux pour les personnels de santé et devront
être analysés, de même que le niveau des ressources, la compétence des personnes
impliquées et les mesures proposées dans le passé pour remédier aux difficultés
rencontrés.

Les problèmes ainsi diagnostiqués seront discutés avec le personnel réuni afin de décider
quelle solution recommander.
 79

INSTRUMENT DE SUPERVISION 9

Exercices pour l’élaboration Programme ----------------- PMI-PF

D’activités de formation Région --------------------------------
Instit./Service-----------Centre de santé N°22
Personnel----------------Sage-femme
diplômée

1. POUR LA FORMATION PERSONNELLE, ON AURA RECOURS

A DES EXERCICES ET A DES DISCUSSIONS

Exercice :
a. Au vu des objectifs du programme et du service et de la performance récente, un
certain nombre de vos tâches de soins, de promotions et de gestion pourraient
être mises en cause. Quelles sont, selon vous, vos tâches (dix environs) qui
devraient retenir votre attention en priorité afin d’améliorer la performance ?

Soins Promotion Gestion

Activités ou tâches (extraites de 1------------------- 11------------- 21--------------
votre description d’activités) 2------------------- 12-------------- 22--------------
- 13-------------- 23---------------
3------------------- ------ -----
-
-----

b. Toute tâche comprend plus ou moins composantes : le penser, le sentir et l’agir

(aussi appelées composantes intellectuelles, affectives et gestuelles). Selon la
tâche, l’une ou l’autre des composante I, A, ou G qui vous paraît la plus
importante pour chacune des tâches que vous avez inscrites ci-dessus. Notez
aussi la composante que vous estimez la moins importante et celle qui reste sera
considérée comme secondaire.

Tâche 1 2 3 11 12 13 21 22 23
Composante la plus
important
Secondaire
La moins importante

c. La compétence, c’est-à-dire l’aptitude à exécuter une tâche, dépend de la maîtrise de

ses compétences intellectuelles, affectives et gestuelles (notez ici encore I, A, G).

Marquez d’une croix les tâches ci-dessus pour lesquelles vous vous considérez
compétent. pour les autres (s’il en a), identifiez la composante(I, A, G) qui vous semble
la plus faible chez vous (celle que vous souhaiteriez perfectionner) et notez la en
l’encerclant. II se peut que vous souhaitiez approfondir plus d’une composante de
certaines tâches ; dans ce cas, encerclez ou composantes.
 80

Discussions :
a). Le superviseur passera en revue avec le supervisé la liste des tâches en cause et les
niveaux de performance observés. Iiproposera, sans l’imposer, sa propre
interprétation, par exemple en ajoutant à la liste du supervisé des tâches que lui
(superviseur) considère ensemble.
b). Le superviseur passera en revue la place des composantes (intellectuelles, affectives et
gestuelles) des tâches retenues. II discutera et notera les composantes des tâches qu’il
a ajoutées à la liste.
c). Le superviseur passera en revue les compétences satisfaisantes et celles nécessitant un
approfondissement. Après avoir complété la liste des besoins de perfectionnement, il
proposera de discuter, en réunion du personnel les besoins de l’individu dans le
contexte des besoins des autres membres de l’équipe de santé.

2. Pour la formation mutuelle ou en équipe, on utilisera le travail en groupe

En réunion du personnel, le superviseur fera présenter par chaque membre de l’équipe ses
besoins perçus de compétences : chaque fois qu’un sujet est perçu comme une
compétence déjà acquise par un membre de l’équipe, et comme une compétence encore à
développer par un plusieurs autres, un groupe d’échange d’expérience sera constitué,
sous la responsabilité du membre compétent. En l’absence de compétences locales sur un
ou plusieurs sujets, le superviseur prendra note du besoin pour décision au niveau
supérieur. Un programme d’échange d’expérience dans le cadre de l’horaire
hebdomadaire de travail sera arrêter.

3. Pour la formation des aides, on simulera un groupe de travail

Sous la conduite d’un modérateur choisi par les membres de l’équipe réuni, ces derniers
vont simuler un groupe de travail constitué d’accoucheuses traditionnelles par exemple.
Le but du groupe de travail est de :
- Faire la liste de leurs activités, telles qu’elles les perçoivent ;
- Faire la liste des tâches qui leur posent des difficultés d’exécution ;
- Faire la liste de ces difficultés ;
- Identifier les besoins perçus (par elle) de formation pour leur permettre de faire
face à certaines de ces difficultés ;
- Et identifier les autres besoins perçus pour remédier aux difficultés.

Le but de cette simulation est d’apprendre comment fonctionne un groupe de travail,

comment structurer le travail de groupe et comment conduire le travail de manière à
obtenir l’information désirée.
 81

Instrument de supervision 10

Liste de pointage pour activités Programme ----------------- SSP

De recherche Région --------------------------------
Instit./Service--------------------------
Personnel--------------Chef du
projet

1. Pour la recherche opérationnelle, on utilisera des listes de contrôle/pointage et des

discussions

Liste des points à vérifier

a. Conception/planification

Non Oui
- Existe-t-il un projet (protocole-) écrit de recherche ?
- La population étudiée est-elle définie avec précision ?
- instructions aux divers collaborateurs sont-elles
- La collecte et l’analyse statistique des données sont-elles spécifiées ?
- Les tableaux pour la présentation des données ont-ils été établis à
l’avance ?
- Le calendrier des opérations est-il précisé ?
- Qui est chargé de faire rapport sur cette recherche ?
- Qui finance ce projet de recherche.

b. Exécution
Non Oui
- Le projet suit-il le calendrier prévu ?
- La population a-t-elle été informée ?
- Les collaborateurs savent-ils ce qu’ils doivent faire ?
- Les données ont-elles été recueillies ?
- L’analyse statistique est-elle terminée ?

- Les tableaux sont-ils disponibles ?

- Le rapport est-il prêt ?

c. Rôle du personnel supervisé (oui ou non)

Conception/planification Coordination
Collecte des données Interprétation
Analyse statistique publication

d. Difficultés rencontrées

Discussion : Avec les autorités responsables et ses collaborateurs

- Resumer la nature de la difficulté
 82

rencontrée-----------------------------------------------
- Discuter son impact sur le résultat de la recherche---------------------------------------
- Obtenir des suggections de mesures correctives------------------------------------------
- Etudier leur mise en ouevre-----------------------------------------------------------------
- Recommender la mesure choisie-----------------------------------------------------------
- Décider l’application-------------------------------------------------------------------------
- Calendrier d’application---------------------------------------------------------------------
- Responsable del’éxécution------------------------------------------------------------------
- Date prévue pour la performance revue---------------------------------------------------

2. Pour la recherche épidémiologique, le lecteur consultera avec profit « les

enquêtes sanitaires » dans le Rapport trimestriel de statistiques sanitaires
mondiales de la santé, 1985
 83

Instrument de supervision 11
Rapport de Supervision Programme :…………………………..
Province :……………………………..
Instit./Service :………………………..
Personnel :…………………………….

Objet de la visite
Hypothèse de travail et activités à superviser en priorité
-
-
-

Observations faites, contacts établis, discussions et réunions tenues

Lieu Date Contact Contenu

Besoins identifiés
Mesures prises
1. Objectifs à clarifier -
2. Instruments de travail à développer -
3. compétences à acquérir -
4. méthodes de travail à introduire -
5. information à communiquer -
6. ressources à obtenir -
7. autres -

Programme d’application des mesures à prendre (voir l’instrument de supervision 12,

p.62)

Soutien requis
(Nature) (De qui) (Quand)

Date prévue de la prochaine visite de supervision :

____________________________

Date : Signature

Nom du superviseur :
 84

Instrument de supervision 12

Programme d’application des Programme ------------------------

Mesures à prendre Région ---------------------------------
Instit./Service--------------------------

Personnel------------------------------

Besoins identifiés Mesures à prendre Avant le (date) Responsables

1.

2.

3.

4.

5.

Date : Signature :

Nom du superviseur :
 85

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION...........................................................................................................1
OBJET. :..........................................................................................................................1
STRUCTURATION........................................................................................................1
RELATION ENTRE CE MODULE ET LES AUTRES.................................................1
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE................................................................................1
Objectif Général..........................................................................................................1
Objectifs Spécifiques....................................................................................................2
METHODOOGIE................................................................................................................2
1.1. Introduction...............................................................................................................3
1.2. Objectifs d’apprentissage..........................................................................................3
1.2.1. Objectif Spécifique.............................................................................................3
1.2.2. Objectifs opérationnels......................................................................................3
1.3. Méthodologie et Programme d’apprentissage..........................................................3
1.3.1. Méthodologie.....................................................................................................3
1.3.2. Programme d’Apprentissage.............................................................................4
1.4. Médias.......................................................................................................................4
1.5. Technique d’évaluation............................................................................................4
1.6. Informations..............................................................................................................4
16.1. Définition de la supervision...............................................................................4
16.2. Importance de la supervision..............................................................................5
1.6.3. Relation entre la supervision et la formation....................................................6
1.6.4. Différence entre la supervision et d’autres concepts apparentés......................7
1.6.5. Approche de la supervision formative intégrée.................................................9
1.6.7. LE PROFIL DU SUPERVISEUR...................................................................18
1.6.8. Rôle et tâches d’un superviseur.......................................................................18
1.6.9. Problèmes et difficultés en supervision...........................................................19
1.7. OUTILS D’EVALUATION...................................................................................21
1.8. Bibliographie..........................................................................................................23
CHAPITRE II : ELABORATION D’UN PLAN DE SUPERVISION.............................24
2.1. Introduction.............................................................................................................24
2.2. Objectifs d’apprentissage........................................................................................24
2.3. Méthodologie et Programme d’apprentissage........................................................24
2.3.1. Méthodologie.................................................................................................24
2.3.2. Programme d’apprentissage...........................................................................24
2.4. Média......................................................................................................................25
2.5. Techniques d’évaluation.........................................................................................25
2.6. Informations............................................................................................................25
2.6.1. Etude de la Documentation disponible......................................................25
2.6.2. Identification des Priorités en matière de supervision...............................26
2.6.3. Formulation des Objectifs de supervision.................................................27
2.6.4. Rédaction Des Instruments De Supervision..............................................27
2.6.5. Préparation du programme de supervision................................................28
2.6.6. Détermination des indicateurs de supervision...........................................29
2.6.7. Elaboration du budget de programme de supervision...............................30
 86

2.6.8. Exemples d’instruments de supervision....................................................30

2.7. OUTILS D’EVALUATION...................................................................................30
CHAPITRE III : CONDUITE DE LA SUPERVISION....................................................32
3.1. Introduction.............................................................................................................32
3.2. Objectifs d’apprentissage........................................................................................32
3.2.1. Objectif Spécifique...........................................................................................32
3.2.1. Objectifs Opérationnels...................................................................................32
3.3. Méthodologie et Programme d’Apprentissage......................................................32
3.3.1. Méthodologie...................................................................................................32
3.3.2. Programme d’Apprentissage...........................................................................32
3.4. Médias.....................................................................................................................33
3.5. Techniques d’évaluation.........................................................................................33
3.6. Informations............................................................................................................33
3.6.1. Activités de supervision proprement dite.........................................................33
3.6.2. Activités de suivi de la supervision..................................................................37
3.7. OUTILS D ’EVALUATION.........................................................................46
CHAPITRE IV: EVALUATION DE LA SUPERVISION..............................................50
Introduction....................................................................................................................50
4.2. Objectifs d’apprentissage........................................................................................50
4.2.1. Objectif Spécifique...........................................................................................50
4.2.2. Objectifs opérationnels....................................................................................50
4.3. Activités d’apprentissage...................................................................................50
4.3.1. Méthodologie...................................................................................................50
4.3.2. Activités d’Apprentissage................................................................................50
4.4. Médias.....................................................................................................................51
4.5. Technique d’évaluation..........................................................................................51
4.6. Informations (Pour les détails voir Module Suivi et Evaluation)...........................51
4.7 Outils d’évaluation..................................................................................................52
4.8. Références bibliographiques...................................................................................52
TABLE DES MATIERES.................................................................................................85