1. Qu'est-ce qu'un diagramme de Gantt ?

Le diagramme de Gantt, couramment utilisé en gestion de projet, est l'un des outils les plus efficaces
pour représenter visuellement l'état d'avancement des différentes activités (tâches) qui constituent
un projet. La colonne de gauche du diagramme énumère toutes les tâches à effectuer, tandis que la
ligne d'en-tête représente les unités de temps les plus adaptées au projet (jours, semaines, mois
etc.). Chaque tâche est matérialisée par une barre horizontale, dont la position et la longueur
représentent la date de début, la durée et la date de fin. Ce diagramme permet donc de visualiser
d'un seul coup d'œil :

 Les différentes tâches à envisager

 La date de début et la date de fin de chaque tâche
 La durée escomptée de chaque tâche
 Le chevauchement éventuel des tâches, et la durée de ce chevauchement
 La date de début et la date de fin du projet dans son ensemble

2. Définition du Lean Manufacturing

Définition : Le Lean Manufacturing est une méthode d’optimisation qui vise à réduire le temps
nécessaire à la production en éliminant les gaspillages. C’est l’analyse détaillée des étapes du
processus industriel qui permet de détecter et d’éliminer ces gaspillages. Ainsi les exigences client en
coût-qualité-délai sont respectées.
Après leur étude du TPS (Toyota Production System), James P. Womack et al. Publièrent fin 1996 un
livre intitulé Lean Thinking dans lequel ils définirent cinq principes sur lesquels est basé le Lean :
 la définition de la valeur attendue par le client ;
 la définition du flux ;
 l'écoulement continu du flux de valeur ;
 le tirage du flux de valeur ;
 l'amélioration continue.
3. Méthode 5S : Gagnez en efficacité en améliorant votre environnement de travail
La démarche 5S est un pilier du Lean qui vise à :

 Accélérer l’exécution des tâches,

 éliminer les gaspillages et améliorer l’appropriation (l’environnement) du poste de travail par
les collaborateurs.

La méthode 5S est une pratique d’optimisation des conditions et de l’environnement de travail, du

temps de travail en veillant à ce que cet environnement reste bien rangé, nettoyé, sécurisé, en y
instaurant de la rigueur. Le 5S est un système de travail facile et rapide à mettre en place. D’origine
japonaise, elle est constituée de 5 étapes. Plusieurs significations peuvent être associées. Tout
dépend de votre activité car les 5S ont été conçus pour les ateliers, les usines mais peuvent très bien
s’adapter dans les services, les bureaux ou encore chez vous ! Voici en détails les 5S de la méthode 5S
du Lean Management.

Elle s’applique à tous les environnements, quels que soient la taille ou le secteur d’activité de
l’entreprise :

1er S : SEIRI

1
ELIMINER, c’est la première des priorités des 5S. Commencer par se débarrasser de tout ce dont on
n’a pas besoin. Il est important de garder mais aujourd’hui il est tout aussi important de jeter. Et
surtout ce qui est fondamental, c’est de savoir ce qui doit être gardé ou jeté.

2ème S : SEITON

RANGER, c’est placer quelque chose à un endroit précis afin de pouvoir le retrouver tout de suite dès
qu’on en a besoin et ainsi éviter de perdre du temps à chercher.

3ème S : SEISO

NETTOYER, le nettoyage des bureaux, des lieux de travail et des moyens de production va bien au-
delà de la propreté. En ce qui concerne les machines et l’outillage par exemple, c’est un premier pas
vers l’auto-maintenance : souvent, c’est au moment du nettoyage que l’on détecte les anomalies et
les usures prématurées.

4ème S : SEIKETSU

STANDARDISER, c’est à ce stade que sont définies les règles par lesquelles le lieu de travail restera
débarrassé des objets inutiles, rangé, nettoyé. Pour éliminer les risques de désordre, Takashi Osada
préconise le management visuel qui s’appuie sur un certain nombre d’aides.

5ème S : SHITSUKE

RESPECTER, il faut respecter les règles précédemment établies et donc encourager le personnel à
adhérer à ces règles. Il s’agit de faire systématiquement ce qu’il faut faire, de faire en sorte que les 5S
deviennent une habitude.

4. Qu'est-ce que la méthode Kaizen ?

La méthode Kaizen a été créée au Japon pour Toyota. Le nom Kaizen est une association de deux
mots : Kai qui signifie changement, et zen, qui veut dire bon.

Il s'agit d'une démarche qualité, dont l'objectif est d'apporter progressivement des changements
positifs au sein d'une entreprise. En effet, Kaizen signifie " amélioration continue ". Ainsi, le système
Kaizen se définit comme le processus d'amélioration continue d'une entreprise.

Quels sont les outils du système Kaizen ?

Le système Kaizen est un process qualité qui regroupe un ensemble d'outils de gestion de qualité.
Voici les outils du système Kaizen :

La méthode 5S : démarche qualité qui vise à améliorer les conditions et le temps de travail, en
optimisant l'organisation, la propreté et la sécurité au travail.

Le SMED (Single Minute Exchange of Dies) ou changement rapide d'outillage en une seule minute.
Concrètement, il s'agit de réduire le nombre de minutes de réglages des machines.

Le Lean management : la production au plus juste, par l'élimination du gaspillage et la rentabilisation

de la production.

Le TQM (Total Quality Management), qui consiste à améliorer la qualité d'un produit ou d'un service
à moindre coût, avec moins de risques et des délais raccourcis.

La roue de Deming : un outil de gestion de qualité en 4 étapes : Plan-Do-Check-Act ou planifier,

réaliser, vérifier et agir.

2
Pourquoi mettre en place le système Kaizen ?

Le système Kaizen a su faire preuve d'efficacité et conduire à la transformation dans un grand

nombre d'entreprises. Nombreux sont les avantages à mettre en place un tel process, tels que :

 Une amélioration graduelle qui s'adapte en douceur et avec assurance au changement ;

 Moins d'erreurs de process et moins de gaspillage ;
 Le sentiment d'être valorisé pour chaque travailleur ;
 L'amélioration de la qualité des produits et des services .

Comment fonctionne le système Kaizen ?

La méthode Kaizen se distingue du management traditionnel. La conduite du changement ne

nécessite pas un investissement financier important. Elle ne donne pas non plus lieu à une prise de
décisions verticale du haut vers le bas, mais repose sur l'implication effective des travailleurs à tous
les niveaux du processus.

Système Kaizen : le cycle d'amélioration continue

Pour que le système fonctionne, le cycle d'amélioration continue doit suivre une succession
d'étapes :

 Impliquer les travailleurs dans l'identification des problèmes ;

 Lister les problèmes et dégager les opportunités ;
 Trouver une solution avec les travailleurs ;
 Tester la solution retenue ;
 Analyser les résultats ;
 Standardiser, c'est-à-dire adopter la solution si le résultat est positif ;
 Répéter en boucle les étapes précédentes, identifier de nouveaux problèmes et trouver de
nouvelles solutions.

Comment mettre en place le système Kaizen ?

La démarche Kaizen vise une amélioration positive. Pour la mettre en place, un atelier Kaizen est
nécessaire. Il s'agit de faire un brainstorming de groupe pour collecter le maximum d'idées, identifier
les problèmes, trouver des solutions, améliorer le processus, etc. Voici comment procéder :

 Créer un groupe de travail ;

 Analyser les situations et réviser les objectifs de l'entreprise ;
 Impliquer les travailleurs ;
 Informer et encadrer les changements ;
 Prévoir des récompenses pour motiver davantage les parties prenantes.

5. 3M (Muda, Mura et Muri)

La méthode 3M correspond à 3 catégories de déchets selon le principe du Lean Management :

 Muda (gaspillage) : toute activité dans un processus qui n'apporte pas de valeur ajoutée
 Mura (irrégularité) : toute variation conduisant à des situations déséquilibrées
 Muri (excès) : toute activité impliquant des contraintes ou des efforts déraisonnables du
personnel, du matériel ou de l'équipement

3
 6. Six-Sigma :
Le Six Sigma, marque déposée par Motorola, se définit comme une méthode qui vise à réduire la
variabilité d’un processus pour tendre vers le niveau de défaut accepté par le client et améliorer la
qualité globale.

Elle se base sur la démarche DMAIC fondée à la fois sur la voix du client (enquêtes, etc.) et sur des
données mesurables (indicateurs, etc) et fiables.

La méthode Six Sigma permet, grâce à la mesure des données de production, d’améliorer le
processus d’une tâche répétitive. C’est pourquoi cette méthode s’avère particulièrement efficace
dans la production de masse, néanmoins toute entreprise ou presque effectue des tâches répétitives
mesurables qu’elle peut améliorer.

Mathématiquement, la méthode six sigma s’applique sur une courbe représentant une loi normale ;
6 sigma (aussi écrit « σ ») signifiant six fois l’écart type.

Quels sont ses principes ?

Six Sigma est une méthodologie structurée pour améliorer la qualité et les performances des
processus commerciaux.

Voici quelques-uns de ces principes:

 Orientation client : la méthode se concentre sur la satisfaction du client et la fourniture de

produits ou services de haute qualité qui répondent ou dépassent les attentes du client
 Utilisation de données et de statistiques : elle utilise des données quantitatives pour analyser
les performances des processus, identifier les problèmes et déterminer où des améliorations
peuvent être apportées
 Approche de processus : elle se concentre sur l'amélioration des processus, en partant du
principe que si vous améliorez le processus, vous améliorez le produit ou le service. Dans ce
contexte, l'AMDEC processus est un outil du 6 sigma qui permet d'identifier, d'évaluer et de
prioriser les risques potentiels de défaillance d'un processus.
 Amélioration continue : le 6 sigma n'est pas un projet ponctuel, mais une approche continue
de l'amélioration de la qualité et de l'efficacité
 Engagement de la direction : La réussite du 6 Sigma dépend d'un engagement fort et continu
de la part de la direction de l'entreprise
 Prévention plutôt que détection des défauts : Six Sigma vise à prévenir les défauts dès le
début, plutôt que de les détecter et de les corriger après coup

Ces principes contribuent à rendre la planification et l'ordonnancement de la production plus

efficaces, fiables et prévisibles, favorisant ainsi une culture d'amélioration continue de la qualité et
d'efficacité au sein de l'entreprise.

7. Le DMAIC, la principale méthodologie du Six Sigma :

Le DMAIC est la méthode de résolution de problème qui permet de réaliser les objectifs du Lean Six
Sigma (objectifs de satisfaction client, d’économie, de moyens, de bonheur au travail ou encore de
protection de l’environnement).

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Il s’agit d’une méthode d’investigation expérimentale, analytique et scientifique exécutée en mode
projet. C’est d’ailleurs la démarche que tout bon praticien (qu’il soit médecin ou garagiste) applique
afin de résoudre durablement un problème.

La méthode comporte 5 phases :

 Définir : Cette étape consiste à définir le problème à résoudre et les objectifs à atteindre. Il
est important de bien comprendre les attentes du client afin de déterminer les critères de
qualité à respecter.
 Mesurer : Cette étape consiste à collecter des données sur le processus à améliorer. Il s’agit
d’identifier les causes des problèmes et de mesurer l’impact des défauts sur la satisfaction
client.
 Analyser : Cette étape consiste à analyser les données collectées afin d’identifier les causes
profondes des problèmes et de déterminer les actions à mettre en place pour y remédier.
 Améliorer : Cette étape consiste à mettre en place les actions déterminées lors de l’étape
précédente. Il est important de tester les solutions avant de les mettre en place
définitivement.
 Contrôler : Cette étape consiste à surveiller les résultats obtenus après la mise en place des
actions d’amélioration. Il est important de mettre en place un système de suivi et de contrôle
pour s’assurer que les problèmes ne réapparaissent pas.

8. Diagramme ISHIKAWA, 5M ?
Le principe du diagramme d'Ishikawa est de représenter graphiquement les différentes causes
potentielles d'un problème ou d'un effet indésirable.

Cette méthode vise à faciliter l'identification des causes profondes d'un problème et à guider la
recherche de solutions appropriées.

Ci-après les 5 étapes pour présenter le schéma d'Ishikawa :

 À droite de la tête du poisson : on marque l’effet observé, le problème à résoudre ou la

situation à changer
 Sur les arêtes ou branches du poisson : on indique les 5 grandes catégories de causes
majeures à l’origine de l’effet, problème ou situation
 Sur chacune des branches du poisson : on exprime les causes primordiales de l’effet,
problème ou situation
 Par rapport à chaque cause primordiale : on révèle les causes secondaires qui en sont
responsables

Voyons de près chacun des catégories 5m avec des exemples d'utilisation :

Main d'œuvre

Il s’agit de toute personne impliquée, d’une façon ou d’une autre, dans le projet, mission ou
événement étudié : dimension d’aptitudes, niveau de connaissances, degré de compétences, échelle
de motivation, portée d’influence, effectif du personnel, hauteur de coordination, département
concerné, organigramme, organisation des équipes…

Exemple :

5
L’équipe commerciale est démotivée parce que, quoique les objectifs de vente ont été dépassés
cette année pour la première fois depuis 4 ans, il n’y a pas eu de prime octroyée.

De plus le changement de voitures de service promis aux membres de l’équipe n’a pas été honoré
par la direction.

Découvrez ici les 6 piliers d'une bonne gestion d'équipe.

Matières

Il est question ici de toutes les composantes de produits, matières, constituants, substances ou
denrées indispensables à un projet, mission ou événement : matières premières, quantité et qualité
des denrées, entrées de processus, papier, internet, électricité, eau, packaging, informations…

Exemple :

Les ventes d’un produit potentiel d’une multinationale ont chuté de (-10%) par rapport à l’exercice
précédent.

Suite à un brainstorming, mené au sein du département marketing, pour en connaitre les raisons, il a
été conclu que le changement du packaging en était une cause capitale.=

En outre la qualité du papier du packaging laissait beaucoup à désirer. Les couleurs et dessins choisis
manquaient énormément d’originalité et d’attrait.

Matériel ou Machine

Il s’agit à ce niveau de tous les outils, machines et équipements nécessaires à bien mener un projet,
activité ou événement : machines, moyens de transport, matériels informatiques, photocopieurs,
imprimantes, fax, téléphones, bureaux, salles…

Autrement dit tout l’arsenal indispensable à la réalisation du travail et engendrant en principe des
budgets d’investissements notables.

Exemple :

Nombreux sont les retards de livraison signalés ces derniers mois par les clients.

Les machines de production vieillissantes tombent fréquemment en panne, ce qui affecte le plan de
production.

Méthodes

On fait allusion à ce titre aux méthodes de travail, procédures mises en place, organisation des
tâches, aux descriptifs des jobs, marches à suivre, recherches et développement, logique de
processus, planning des activités, objectifs stratégiques à réaliser, systèmes politiques et culturels à
respecter…

Exemple :

Un turnover élevé constaté ces trois dernières années au sein d’une importante entreprise.

Le style de management adopté dans la plupart des services, est trop directif.

6
Les procédures de contrôle sont trop fréquentes. Avertissements et mises à pied sont monnaie
courante dans cette société.

Milieu

Ce 5ème M de l'analyse Ishikawa désigne tout l’environnement, quel qu’il soit, qui peut avoir de
l’impact sur l’accomplissement du projet, de l’activité ou de l’événement : la chaleur, le froid, les
intempéries, le lieu du travail, le domaine d’activité, le marché, la concurrence, les paramètres
politiques, la législation, les facteurs socioéconomiques, technologiques, démographiques.

L'outil privilégié pour faire cette analyse externe est l'analyse PESTEL.

Exemple :

Le gestionnaire d’un restaurant constatant une affluence de clientèle en perte de vitesse de -15%
comparativement à l’exercice précédent, a bien pris note du lancement, lors de cette année à
quelques centaines de mètres, d’un concurrent dont le placement présente le mérite de proximité
avec un grand parking de voitures.

Nous venons de voir à quoi sert l'analyse des causes 5m, ainsi que son contexte d’utilisation.

Voyons maintenant quelles sont les autres variantes du processus d’ishikawa, à savoir : 6M, 7M, 8M,
et 9M.

9. Value Stream Mapping VSM ? les 9 étapes pour cartographier une chaine de valeur
La VSM, aussi appelée Chaine de Valeur, Value Stream Mapping ou cartographie VSM est un
organigramme employé pour représenter visuellement un processus de production et ainsi
l’analyser. La VSM est un outil clé du Lean management et six sigma, une méthodologie Agile qui vise
à proposer davantage de valeur ajoutée au client en éliminant les pertes à chaque phase du projet.

La VSM se divise en quatre étapes :

 Mappage des processus actuels

 Identification et élimination des pertes
 Mappage des processus optimisés à venir
 Mise en œuvre de ces processus améliorés

Certains domaines de votre carte de la chaîne de valeur pourront sans doute être améliorés :

 Flux de processus
 Délais de traitement et d’exécution
 Fiabilité des équipements
 Matières premières/stocks

Lors de l’analyse de votre VSM, vous serez en mesure d’identifier les sources de gaspillage au sein de
votre processus de production (surproduction, mauvaise gestion ou défauts de projet). Vous pourrez
alors mieux maîtriser ces points de blocage et faire en sorte que votre processus se déroule sans
heurts.

La VSM se divise en quatre étapes fondamentales. Toutefois, il est également possible de la

décomposer en neuf étapes, pour élaborer votre carte plus sereinement. Les cinq premières portent
sur la planification du projet.

7
Élaborer un plan de projet vous donne davantage de points de repères et vous permet
éventuellement d’apporter des améliorations plus pertinentes à votre processus. Vous pourrez alors
enchaîner sur les quatre dernières étapes (les plus fondamentales) de la VSM avec toutes les
informations de contexte dont vous avez besoin à portée de main.

VSM : 9 étapes pour cartographier les flux en lean management [2024] • Asana

10. AMDEC ?
L’acronyme AMDEC signifie « Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité ».
La méthode AMDEC est un outil de gestion de la qualité et de sûreté de fonctionnement.

Elle sert à identifier les défauts ou les défaillances potentielles d’un produit, d’un processus ou d’une
démarche dans l’objectif de les traiter avant leur survenue ou déclaration. Il s’agit donc d’une
méthode préventive.

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Cela fait référence à une méthode conçue par l’armée américaine dans les années 1940, appelée
FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis) et utilisée par l’industrie aéronautique et
automobile.

11. Ergonomie et Sécurité :

L’organisation du poste de travail de l’opérateur afin d’adapter son environnement de travail
industriel à ses tâches, définit l’ergonomie. Permettant ainsi de réduire les troubles
musculosquelettiques appelés TMS, les accidents de travails, les problèmes musculaires, osseux, etc.
Comme l’efficacité de production passe par la performance du personnel, il est important que ces
collaborateurs aient des postures adaptées à leur poste de travail.

12. Gestion de production :

La gestion de production a pour but d’organiser et de fluidifier l’ensemble des étapes de la
production industrielle. Les étapes du cycle de production sont au nombre de trois :

 L’ordonnancement : génération et répartition des ordres de fabrication entre les machines,

planification de la production.
 La production : conduite des machines, management des opérateurs et gestion des stocks de
matières premières.
 Les contrôles et enregistrements : contrôle qualité, enregistrement des mouvements de
stocks, enregistrement des temps.

13. Les indicateurs clés de performance que vous devez suivre dans votre atelier
1. L'utilisation des actifs est une mesure utilisée pour comprendre l'efficacité. Pour effectuer ce
calcul, vous devez connaître la production réelle et la capacité maximale. Divisez la production réelle
par la capacité maximale et multipliez le résultat par 100 pour calculer l'utilisation des actifs.

Utilisation des actifs = (production réelle/capacité maximale) x 100

2. L'écart d'opportunité est une mesure liée à l'utilisation des actifs. L'écart d'opportunité est "la
différence entre ce qu'un actif est capable de produire et ce qu'il produit réellement". Pour calculer
l'ICP relatif à l'écart d'opportunité, soustrayez la capacité maximale de la production réelle.

Capacité maximale - Production réelle = Déficit d'opportunité

3. Le coût évité est une estimation des économies réalisées grâce à des mesures préventives. Cet
indicateur calcule combien vous avez économisé en dépensant. "Le résultat est un évitement des
coûts - si et seulement si l'on est raisonnablement sûr que la charge arrivera, en l'absence de l'action.
Si l'on prend l'exemple des pannes de machines, l'indicateur de performance clé des coûts évités
pourrait être calculé en soustrayant les coûts de maintenance préventive des coûts de réparation
supposés, plus les pertes de productivité liées aux temps d'arrêt.

Coût de réparation supposé + pertes de production - coût de la maintenance préventive = coût évité

Un calcul connexe est le rapport entre l'entretien non programmé et l'entretien programmé. Il vous
aide à déterminer la fréquence à laquelle vous manquez les opérations de maintenance nécessaires.
Calculez cet ICP en divisant le nombre d'opérations de maintenance planifiées par le nombre
d'opérations de maintenance d'urgence.

9
# Nombre d'opérations de maintenance d'urgence / opérations de maintenance planifiées = Ratio de
maintenance non planifiée

4. L'utilisation des capacités mesure le degré d'utilisation de la capacité de production totale d'une
ligne, d'une usine ou d'un établissement. Par exemple, si vous avez la possibilité d'augmenter
considérablement vos commandes, vous devez vérifier votre taux d'utilisation des capacités avant
d'accepter de livrer le produit. Vous saurez ainsi si vous pouvez répondre à une augmentation avec la
capacité existante ou si vous devez ajuster votre production.

Calculez l'utilisation de l'usine en divisant l'utilisation réelle de l'usine par votre capacité de
production totale.

Utilisation réelle de l'usine/capacité productive totale = Utilisation de la capacité

5. Le temps de cycle est le temps moyen entre les différentes étapes d'un processus. Le temps de
cycle de fabrication est une mesure connexe qui mesure la vitesse ou le temps nécessaire à la
fabrication d'un produit donné. Calculez cette mesure en soustrayant le temps de début du
processus du temps de fin du processus.

Temps de cycle = Temps de fin du processus - Temps de début du processus

6. La prévision de la demande est une mesure qui aide les fabricants à comprendre la quantité de
matières premières dont ils ont besoin pour répondre à la demande attendue des clients.

Demande projetée des clients = Matières premières * Taux de production

7. Le temps de fonctionnement et le temps d'arrêt de l'usine mesurent les performances de

production au niveau de l'usine. La question de savoir quelle mesure est la plus utile est
controversée. Toutefois, nous verrons comment calculer chacune d'entre elles. Vous pouvez diviser
le nombre total d'unités produites par le temps de fonctionnement de l'usine pour calculer le taux de
production moyen. Utilisez cette valeur pour la multiplier par le temps d'arrêt total et trouver le
nombre total d'unités que vous n'avez pas produites pendant les heures de production prévues.

Temps de fonctionnement de l'usine = temps de fonctionnement de l'usine (production) / Temps

total disponible pour le fonctionnement ou la production

Temps de fonctionnement de l'installation = Temps total disponible pour le fonctionnement - temps

d'arrêt programmé et non programmé.

Temps d'arrêt de l'installation = 1 - (Temps de fonctionnement de l'installation/Temps total

disponible pour le fonctionnement ou la production)

8. Le pourcentage du coût de la main-d'œuvre est une mesure simple.

Main-d'œuvre en pourcentage du coût = Main-d'œuvre / Ventes brutes

9. L'utilisation de la main-d'œuvre est une mesure qui calcule la part du temps de travail d'une
personne par rapport au temps d'inactivité ou autre.

Contenu total du travail/(Contenu du travail + temps d'inactivité total).

Si une personne est présente dans l'atelier pendant 5 heures, mais qu'elle est inactive pendant 2 de
ces heures, le taux d'utilisation de la main-d'œuvre est de 60 %.

10
10. Le coût de maintenance par unité "est le coût total de maintenance divisé par le nombre d'unités
produites au cours de la période de mesure. Le coût total de la maintenance comprend le coût total
des heures-hommes de maintenance, des pièces et de tout autre coût associé à l'effort de
maintenance (préventive et corrective)". Vous pouvez calculer cette mesure à l'aide de la formule ci-
dessous :

Coût de maintenance par unité = Coût total de maintenance / Nombre d'unités produites

11. Coût de fabrication par unité calcule tous les coûts de production possibles (matériaux, main-
d'œuvre, frais généraux variables, amortissement des machines, etc.) et divise cette valeur par le
nombre d'unités de produit fabriquées.

Coût de fabrication par unité = Total des coûts de fabrication / Unités produites

12. Coût des matériaux, utilisation est une mesure qui compare la quantité de matière prévue pour
fabriquer le nombre d'unités produites à la quantité de matière réellement utilisée pour fabriquer
ces unités.

Coût des matériaux, utilisation = matériaux utilisés/matériaux prévus

13. Temps moyen entre deux défaillances (MTBF) "Il s'agit du temps écoulé prévu entre les
défaillances inhérentes à un système mécanique ou électronique, dans le cadre d'un fonctionnement
normal du système. Calculez cette mesure en prenant le temps moyen entre les défaillances du
système. Notez qu'il s'agit d'une mesure utilisée pour les systèmes réparables.

14. Le temps moyen de défaillance est une mesure utilisée pour les systèmes réparables. Comme le
MTBF, il est calculé comme le temps moyen entre les défaillances.

15. Temps moyen de réparation "Il s'agit d'une mesure de base de la maintenabilité des
articles réparables. Il représente le temps moyen nécessaire pour réparer un composant ou un
dispositif défaillant. Exprimé mathématiquement, il s'agit du temps total de maintenance
corrective pour les défaillances divisé par le nombre total d'actions de maintenance corrective pour
les défaillances au cours d'une période donnée".

16. Le respect des délais de livraison est le pourcentage de temps pendant lequel un fabricant livre
un produit fini au client dans les délais prévus.

Calculez le respect des délais de livraison en divisant le nombre d'unités commandées par le nombre
de commandes livrées à temps.

17. L'efficacité globale des équipements (TRS) est un moyen de mesurer la productivité de la
fabrication.

TRS = Disponibilité X Performance X Qualité

18. Efficacité du cycle de fabrication mesure le "temps à valeur ajoutée en pourcentage du temps de
production".

Efficacité du cycle de fabrication = temps de valeur ajoutée / temps de production

19. Les heures supplémentaires en pourcentage du nombre total d'heures est une mesure simple. Il
calcule le nombre d'heures supplémentaires d'une organisation par rapport aux heures normales.
Cela peut mettre en évidence un problème de planification de la production.

Heures supplémentaires/Heures normales X 100 %=Taux des heures supplémentaires

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20. Temps de Takt est la moyenne entre le temps de démarrage de la production d'une unité et celui
de l'unité suivante.

Takt Time = Temps de production / Demande du client

21. Rendement au premier passage (RPP) est le nombre d'unités sans défauts de reprise ou de rebut
sortant d'un processus divisé par le nombre d'unités entrant dans le même processus au cours d'une
période donnée.

Unités de qualité/Unités totales produites = Taux de FPY

22. Le rendement de la production roulante est un indicateur lié à l'API qui mesure la probabilité
qu'une ligne de production produise une unité de qualité dans le cadre d'un processus comportant
plusieurs étapes. Voir l'équation ci-dessous, écrite en supposant 4 étapes, y, z, x et a.

RTY= FPYofx * FPYofy * FPYofz * FPYofa

23. Les dépenses de capacité non planifiées sont des dépenses non planifiées.

Dépenses totales de capacité - dépenses de capacité planifiées = dépenses de capacité non planifiées

24. Les dépenses de capacité inutilisée ou le coût de la capacité inutilisée mesurent la capacité
disponible des machines, des personnes, etc. qui a été prise en charge mais qui n'a pas été utilisée.

Dépenses liées aux capacités inutilisées = coûts fixes x (1 - production de l'entreprise/production

maximale possible de l'entreprise)

25. L'utilisation est la quantité de production que vous générez en proportion de votre production
totale possible.

Production / Production optimale = Utilisation

26. Les travaux en cours (TEC) sont la quantité ou la valeur des marchandises partiellement
achevées.

Pourcentage d'achèvement * Prix de vente - (coûts à ce jour / estimation des coûts)

27. Le temps de changement mesure la vitesse ou le temps nécessaire pour faire passer une chaîne
de fabrication ou une usine de la fabrication d'un produit à la fabrication d'un produit différent.

Temps net disponible - Temps de production = Temps de changement de format

28. Les rejets, ou retours clients, mesurent la fréquence à laquelle les clients rejettent des produits
ou demandent des retours parce qu'ils ont reçu de mauvais produits.

29. Le débit mesure la quantité de produit qu'une machine, une ligne, une unité ou une usine produit
dans un laps de temps donné.

30. L'atteinte de la production mesure le pourcentage de temps pendant lequel un niveau de

production cible est atteint dans le cadre d'un calendrier spécifié.

Atteinte de la production = Périodes pendant lesquelles l'objectif de production a été atteint/Total

des périodes de temps dans le calendrier

31. Les incidents de santé et de sécurité sont le nombre d'incidents de santé et de sécurité
enregistrés au cours d'une période donnée. En fonction de votre secteur d'activité, vous pouvez
également mesurer le nombre d'événements de non-conformité survenus au cours d'une année.

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Cette mesure correspond au nombre de fois où l'usine a enfreint les règles de conformité
réglementaire au cours de l'année. Outre le nombre d'événements, vous souhaiterez peut-être
mesurer la durée de la non-conformité de l'usine, les raisons de la non-conformité et la manière dont
l'événement a été résolu.

32. Lancement de nouveau produit Le taux mesure le temps nécessaire à la conception, au

développement et à la mise en production d'un nouveau produit.

33. Date de début de la production complète - Date de début du développement du produit =

Lancement de nouveau produit Taux.

34. Le temps de cycle "cash-to-cash " mesure le temps qui s'écoule entre l'achat de l'usine de
fabrication ou l'achat des stocks et l'encaissement des paiements provenant de la vente des stocks
produits ou achetés.

Date de vente - Date d'achat de l'usine/du stock = Durée du cycle de trésorerie

14. Tableaux de bord KPI ?

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