Institut Spécialisé de Technologie Appliquée

Hay Nahda Rabat

Spécialité : Comptabilité des entreprises

RAPPORT DE STAGE

DE FIN D’ETUDE

Sous le thème :

LA GESTION DE TRESORERIE AU SEIN D’UN ETABLISSEMENT PUBLIC,

CAS DE LA FONDATION MOHAMMADIA DES ŒUVRES SOCIALES DES
MAGISTRATS ET FONCTIONNAIRES DE LA JUSTICE (FMOSMFJ)

Période : du 04 Février au 31 Mars 2019

Réaliser par : HLAL Fatima

Encadré par : BOUGOUNNA Mouloud encadrant pédagogique

Encadré par : STEBBA EL Aidia encadrante professionnelle

Année universitaire :2018/2019

 REMERCIEMENTS

Je tiens à exprimer REMERCIEMENTS

ma profonde reconnaissance à toutes les personnes
qui m’ont apporté leur soutien et leur confiance tout au long de la réalisation de
ce travail.
Partie I :
Comparaison
Mes remerciements s’adressent en premier lieu à Mr. BOUGOUNNA
sectorielleREMERC
Mouloud professeur à l’Institut Spécialisé de Technologie Appliquée Hay Nahda
IEMENTS
Rabat, pour son encadrement, ses appuis, ses remarques, ainsi que pour ses
précieux conseils dont j’ai bénéficié tout au long du mois de stage.
REMERCIEMENTS
Mes remerciements les plus vifs s’adressent également à Mme AHCHARI
Fatima Zahra Chef de service de Comptabilité et Budget, pour son
Partie I :
encouragement et recommandations, ainsi que pour toutes les facilités qui m’a
Comparaison
accordée pour pouvoir terminer mon projet dans les meilleures conditions.
sectorielleREMERC
IEMENTS
Je tiens à remercier vivement mon maitre de stage Mme STEBBA El
AIDIA cadre comptable au bureau de la comptabilité générale pour sa grande
REMERCIEMENTS
disponibilité, pour son extrême gentillesse et aussi pour le temps précieux
qu’elle a partagé avec moi en me faisant part de ses connaissances
enrichissantes.
Partie I :
Comparaison
Je remercie également Mme. LAMDAKER FATIMA ZAHRA comptable
sectorielleREMERC
au bureau de comptabilité générale pour sa patience et sa disponibilité pour
IEMENTS
SOMMAIRE
répondre à mes nombreuses questions.

INTRODUCTION
REMERCIEMENTS
2
ent, ses appuis, ses remarques, ainsi que pour ses précieux conseils dont j’ai
bénéficié tout au long du mois de stage.
 SOMMAIRE

REMERCIEMENTS ................................................................................................................................ 2

SOMMAIRE ......................................................................................................................................... 3

Introduction Générale ......................................................................................................................... 5

Partie I : Comparaison sectorielle ..................................................................................................... 6

I. la gestion de la trésorerie au sein d’un établissement public : ................................................. 7

1. les établissements publics : ................................................................................................... 7

1.1 Introduction aux établissements publics :......................................................................... 7

1.2 Distinction entre EPA et EPIC : ......................................................................................... 8

2. la gestion de la trésorerie :.................................................................................................... 9

2.1 Définition de la trésorerie :.............................................................................................. 9

2.2 Principes fondamentaux de trésorerie :............................................................................ 9

II. la gestion de la trésorerie au sein d’un établissement privé :................................................. 10

1-la gestion de la trésorerie : .................................................................................................. 10

1.1 La mise en œuvre de la gestion de la trésorerie : ............................................................ 11

1.2 Le processus de gestion de la trésorerie : ....................................................................... 11

2-Equilibre et prévision :......................................................................................................... 12

2.1 Equilibre :..................................................................................................................... 12

a. Situations journalières de trésorerie ......................................................................... 12

b. Situations hebdomadaires ....................................................................................... 13

2.2 Prévisions de trésorerie :............................................................................................... 13

Partie II : La gestion de la trésorerie au sein de FMOSMFJ ................................................................ 17

I. Présentation de la fondation Mohammadia des œuvres sociales des magistrats et

fonctionnaires de la justice (FMOSMFJ) : ..................................................................................... 18

1. PRESENTATION DE LA FONDATION :................................................................................. 18

2. Organigramme de la fondation : ...................................................................................... 19

3. Fiche signalétique :......................................................................................................... 20

4. Les prestations sociales de la fondation :.......................................................................... 21

3
 4.1 Les crédits :............................................................................................................. 21

b. Le crédit d’AID AL ADHA :......................................................................................... 21

4.2 La prime tafawq :.......................................................................................................... 21

4.3 Le secours financier aux malades : ................................................................................. 21

4.4 Les colonies de vacances : ............................................................................................. 21

4.5 Le transport : ................................................................................................................ 21

5. Les ressources de la fondation : ....................................................................................... 22

5.1 Les ressources humaines : ............................................................................................. 22

5.2 Les ressources financières : ........................................................................................... 22

II. La fonction gestion de la trésorerie au sein de la FMOSMFJ :……………………………………………...………22

1. Indicateur de trésorerie :................................................................................................. 22

1.1 Les recettes : ................................................................................................................ 23

1.2 Les dépense :................................................................................................................ 23

2. La gestion de trésorerie :................................................................................................. 24

2.1 Par les états de rapprochements bancaires :................................................................... 24

2.2 Par l’élaboration de situation de trésorerie :................................................................ 25

CONCLUSION .................................................................................................................................... 27

Bibliographie .................................................................................................................................... 28

4
 Introduction Générale

L'atteinte des objectifs de l'entreprise à savoir la réalisation de profit maximum à travers

son activité est dépendante de la maîtrise des charges qu'elle engage et des produits qu'elle
obtient. La comptabilité lui est alors indispensable, puisqu'elle lui permet un suivi et une gestion
de ces charges et produits aboutissant à la détermination du résultat.

Pour son activité de production de biens et services, l'entreprise est en relation avec son
environnement constitué de ses clients, ses fournisseurs, l'Etat, les institutions financières... Ces
relations ont généralement un dénouement financier créant ainsi une obligation de paiement de
part et d'autre. Les transactions financières qui en naissent mettent en jeu des comptes de
trésorerie, principalement la banque et la caisse, utilisées pour les règlements. Il est donc idéal
pour l'entreprise d'avoir une bonne connaissance de la situation de sa trésorerie pour ne pas être
en situation litigieuse avec ses partenaires.

Fort de ce constat, toute entreprise met en place au département comptabilité, un service

chargé de la trésorerie.

Dans l'intention de mieux cerner cet aspect de la gestion financière, nous avons pu
effectuer un stage à la FMOSMFJ, dans le service comptabilité et budget, et choisir comme
thème de notre mémoire « LA GESTION DE TRESORERIE AU SEIN D’UN
ETABLISSEMENT PUBLIC, CAS DE LA FMOSMFJ ».

La gestion de trésorerie diffère selon la nature de l’établissement (public ou privé) auquel

elle est appliquée. C’est pourquoi je vais commencer ce travail par une première partie qui
portera sur une étude comparative de la gestion de trésorerie entre les établissements publics et
privés et d’une autre part je vais présenter LA FMOSMFJ où j’ai effectué mon stage de fin
d’étude ainsi que la gestion de trésorerie telle qu’elle est appliquée dans cet établissement public.

5
Partie I : Comparaison
sectorielle

6
 Les procédures de gestion de trésorerie peuvent varier d’un organisme à l’autre c’est
pourquoi j’ai décidé premièrement de mieux présenter la différence entre les Etablissement
publics et privés et surtout pour les établissements public je vais essayer de mieux distinguer les
établissements publics à caractère administratif (EPA) et les établissements publics à caractère
industriel et commercial (EPIC), car les EPIC ont à peu près le même principe de gestion que les
établissements privés.

I. la gestion de la trésorerie au sein d’un établissement

public :

1. les établissements publics :

1.1 Introduction aux établissements publics :

Un établissement public est une personne morale de droit public, disposant d'une certaine
autonomie administrative et financière (contrairement à une administration centrale de l'État par
exemple) afin de remplir une mission d'intérêt général, précisément définie.

Les domaines d'intervention des établissements publics sont variés mais la plupart
remplissent une mission de nature économique ou sociale. Il peut s'agir du domaine de la santé,
de l'enseignement (universités, lycées), de la culture (certains musées), de l'économie (entreprises
publiques ayant le statut d'EPIC).

Certains établissements ont un caractère unique, d'autres inversement font partie de

" séries " d'établissements du même type fonctionnant sur le même modèle.

Au-delà de la multiplicité des dénominations, des caractères généraux à tous les

établissements publics peuvent être dégagés. Si les normes auxquelles sont soumis les
établissements publics varient beaucoup de l'un à l'autre, la jurisprudence et la doctrine dégagent
deux types principaux d'établissements publics : les établissements publics à caractère
administratif (EPA) et les établissements publics à caractère industriel et commercial (EPIC).
7
Cependant, certains établissements publics exercent conjointement des missions de service
public à caractère administratif et des missions de service public à caractère industriel et
commercial.

1.2 Distinction entre EPA et EPIC :

Au-delà des dénominations multiples énoncées par le législateur, la jurisprudence et la
doctrine ne distinguent toutefois que deux catégories d'établissements publics : les établissements
publics à caractère administratif (EPA) et les établissements publics à caractère industriel et
commercial (EPIC).

Globalement, les EPA sont soumis presque exclusivement au droit public, tandis que les
EPIC sont en grande partie régis par le droit privé. Cette distinction entraîne les conséquences
suivantes :

Établissements publics Établissements publics à caractère

à caractère administratif industriel et commercial

Fonctionnaires ou
Régime Personnel de droit privé soumis au code
agents contractuels de droit
du personnel du travail.
public

Soumission à la Utilisation des règles de la comptabilité

Règles comptabilité publique, privée,
comptables élaboration d'un budget et d'un élaboration d'un état prévisionnel des recettes
compte administratif et des dépenses et d'un compte de résultat

Marché Application du code des En principe, libre choix des

s marchés publics fournisseurs et prestataires

Toutefois, en pratique, cette distinction est loin d'être absolue et connaît de nombreuses
exceptions. Le personnel de direction des EPIC est généralement fonctionnaire, certains EPIC ont
reçu de la loi le droit de recruter des fonctionnaires, tandis que certains EPA emploient également
des contractuels de droit privé.

8
 Des EPA peuvent avoir une comptabilité tenue selon le plan comptable applicable a ux
entreprises, mais certains EPIC munis d'un comptable public peuvent être partiellement soumis
au règlement général sur la comptabilité publique.

Bien que les établissements publics à caractère industriel et commercial soient proches des
personnes morales de droit privé à bien des égards, ils bénéficient, en tant que personne morale
de droit public, de certains privilèges de droit public.

2. la gestion de la trésorerie :

2.1 Définition de la trésorerie :

Constituent ce qu'on appelle la trésorerie l'ensemble des sommes d'argent disponibles en
caisse ou placées sur des comptes bancaires. Indispensable à toute gestion d'entreprise, mais plus
largement de toute structure nécessitant la circulation d'argent, la bonne gestion de la trésorerie
permet de contrôler les entrées et sorties d'argent avec pour principal objectif d'optimiser
l'équilibre financier de la structure. Autrefois cantonnée à garantir la présence d'une liquidité
suffisante pour chaque échéance financière, la trésorerie a vu depuis ses fonctions s'accroître et
doit aujourd'hui être capable d'optimiser la rentabilité des fonds disponibles, de couvrir les
risques liés aux taux d'intérêts et de change et d'apporter une certaine sécurité aux paiements. Le
trésorier, personne en charge de la trésorerie, se doit d'avoir la meilleure gestion possible des
finances d'une entreprise en veillant scrupuleusement à référencer, à l'aide d'outils tels que des
tableaux, les flux financiers qui animent quotidiennement la vie de son entreprise.

2.2 Principes fondamentaux de trésorerie :

Respecter le principe de l’unité de caisse : l’ensemble des fonds disponibles sert à assurer
le règlement de l’ensemble des dépenses ; pas d’affectation des recettes.

« La gestion de la trésorerie concerne l’ensemble des emprunts : on ne les individualise

pas selon les investissements particuliers qu’ils ont financés. En effet, l’objectif est d’obtenir sur
le marché des capitaux la meilleure combinaison de crédits et de capitaux, en termes d’échéances,
de taux d’intérêts et de proportion entre les placements, la dette flottante (à court terme, en
compte courant) et la dette consolidée (emprunts à échéances et taux d’intérêts fixés à moyen ou
9
long terme) ». Eviter la suspension des paiements : la trésorerie doit veiller à ce que l’entreprise
ou l’administration dont elle gère les fonds soit toujours solvable, et ce en dépit du déficit des
caisses.

Réduire le montant des disponibilités oisives : éviter la sur-mobilisation, c’est-à-dire

l’accumulation de fonds sur des soldes créditeurs non rémunérés. « Le maintien d’un excédent de
liquidités implique un coût ; celui-ci correspond au différentiel d’intérêt entre le placement
éventuel à plus long terme [...] et la part équivalente des créances comptables »

Rechercher le montant de trésorerie optimal : rechercher le solde en valeur idéale, en

mettant en place un système de flux de trésorerie minimisant les fonds inemployés et les pertes de
jour de valeur ; adopter une gestion consolidée de la trésorerie concernant les différents comptes
bancaires.

« [...] gérer la trésorerie, c’est anticiper et prévoir une situation de trésorerie future, ainsi
que l’exposition future aux risques de change et de taux. C’est aussi définir une stratégie,
c’est-à-dire une politique de financement et de placement, et une politique de change et de taux,
puis l’appliquer et la moduler au fil du temps[...]. L’élaboration des prévisions est une tâche
délicate mais fondamentale, qui comprend quatre niveaux : le plan financier, les prévisions
mensuelles annualisées, les prévisions mensuelles et les prévisions quotidiennes »

Etablir des états de rapprochements bancaires afin de contrôler la trésorerie et que ces
opérations soient conformes au budget annuel de l’établissement.

II. la gestion de la trésorerie au sein d’un établissement

privé :

1-la gestion de la trésorerie :

Une bonne gestion de la trésorerie consiste à assurer la solvabilité de l’entreprise au
moindre coût ; cela signifie que l’entreprise doit être en mesure d’honorer ses échéances
10
financières à tout moment, en maintenant une encaisse minimum. Sans oublier qu’elle peut
maximiser la rentabilité en effectuant des opérations de placement des excédents de trésorerie. La
gestion de la trésorerie repose par conséquent sur le couple « sécurité / Rentabilité ». Pour parer
au risque d’liquidité ou d’insolvabilité (rupture du service de caisse, cessation de paiement, etc.),
l’entreprise doit maintenir un certain niveau de trésorerie, car en pratique il est très difficile
d’assurer une parfaite synchronisation entre les encaissements et les décaissements. Dans le
même temps, elle doit viser à réduire l’impact négatif de cette la rentabilité des disponibilités
oisives en leur assurant de bons placements financiers. Les principaux motifs de détention d’une
encaisse sont :

* La volonté d’assurer la réalisation des transactions dans de bonnes conditions.

* Le besoin de sécurité financière de manière à faire face aux aléas de la conjoncture qui
se traduisent par des déséquilibres entre les encaissements et les décaissements prévus.

* Les opérations spéculatives.

La mise en œuvre de la gestion de la trésorerie passe par plusieurs étapes et repose sur
différents modèles de prévision.

1.1 La mise en œuvre de la gestion de la trésorerie :

Le processus de gestion de la trésorerie passe par trois étapes :

•La prévision qui peut mettre en œuvre plusieurs méthodes

•Les ajustements nécessaires

•Le contrôle de la trésorerie

1.2 Le processus de gestion de la trésorerie :

La réalisation des objectifs d’une bonne gestion de la trésorerie solvabilité et rentabilité
suppose la conjugaison de deux types d’action.

* Des actions internes : la prévision des flux monétaires (encaissement, décaissement) et

le choix des moyens de couverture du déséquilibre éventuel entre les entrées et les sorties de
fonds, ainsi que le contrôle de la trésorerie.

11
 * Des actions externes : elles visent essentiellement à assurer les meilleures conditions de
négociation des facilités bancaires. Des conditions de règlement des clients et de paiement des
fournisseurs.

2-Equilibre et prévision :

2.1 Equilibre :
La politique de trésorerie passe en général par trois étapes, tout d’abord la recherche de
l’équilibre de chacun des comptes bancaires que possède l’entreprise en orientant les
encaissements et les décaissements, puis l’étude du déséquilibre global en faisant la somme
algébrique des différents soldes, enfin la compensation entre les comptes bancaires pour
finalement avoir recours au crédit en cas de manque de liquidités ou au placement lorsque des
liquidités excédentaires apparaissent.

L'entreprise dispose donc d'une certaine masse de recettes que la trésorerie réalise
elle- même ou reçoit des caisses régionales et, d'autre part, doit faire face à un certain nombre de
paiements directs et de ravitaillement des caisses.
Toutes ces opérations se font par l'intermédiaire de comptes bancaires et postaux. Sur ce
plan le problème consiste à approvisionner chaque compte bancaire ou postal de manière à ce
que, compte tenu des recettes qui sont venues à ce compte, il dispose de fonds pour un montant
au moins égal à celui des tirages effectués.
De plus, les comptes bancaires ne produisent pas toujours les mêmes intérêts, il convient
donc de procéder périodiquement et au besoin chaque jour à un travail d’ajustement et de
mouvements de fonds pour que certains comptes ne soient dotés que des fonds strictement
nécessaires. Ce travail est réalisé par le trésorier.
Il est également indispensable de se rendre compte de la manière dont les fonds évoluent,
à la lumière notamment des événements qui peuvent les influencer, il faut donc dresser "des
situations journalières de trésorerie ".
a. Situations journalières de trésorerie
Ces situations indiquent le montant des fonds disponibles à chaque compte bancaire ou
postal. Elles servent de point de départ pour les mouvements de fonds à effectuer et permettent de
dégager soit l’augmentation, soit la diminution des disponibilités dans les banques.

12
 b. Situations hebdomadaires
En outre, la trésorerie relève pour la conférence hebdomadaire de la Direction :
➢ Les principaux paiements effectués au cours de la semaine
➢ Les principaux encaissements enregistrés au cours de la semaine
➢ Les versements importants attendus
➢ Les principales somment dues par l’entreprise
➢ La situation de trésorerie au premier du mois
➢ Les prévisions pour la fin du mois
➢ Le montant en caisse le jour de la conférence

2.2 Prévisions de trésorerie :

Un autre problème de trésorerie s'impose : c'est celui de l'équilibre de la trésorerie dans
le domaine de la prévision à distance.
En effet, il est évident que pour prendre à temps les mesures nécessaires en vue de
disposer à toute époque des fonds suffisants, il faut dresser des prévisions de trésorerie.
La mission du Trésorier est tributaire de la qualité des informations dont il peut disposer.
C’est pourquoi son premier travail consiste à élaborer des systèmes d’information et de prévision,
soit en s’appuyant sur des documents existants (budget, comptabilité), soit en mettant en place
des indicateurs spécifiques afin de connaître, à l’avance, l’évolution des encaissements et des
décaissements, tant à moyen terme (un à trois ans) qu’à court terme (un an) ou qu’à très court
terme (au jour le jour).
La prévision des mouvements de trésorerie illustre les moments critiques où les flux
"entrent" et "sortent" durant un mois donné. La prévision des mouvements de trésorerie n'indique
pas d'estimation des ventes ni de moyenne des frais généraux sur plusieurs mois.
Utilisé judicieusement, le plan permet de motiver les décisions d'affaires et d'exercer un
contrôle sur les achats de stocks. Il sert aussi de "dispositif d'alerte rapide", il révèle le moment
où les dépenses deviennent excessives ou encore celui où les objectifs de vente ne sont pas
respectés.
Le trésorier a suffisamment de temps pour parer à l'éventualité d'un manque à gagner
temporaire et toute la latitude voulue pour prévoir l'investissement à court terme des excédents
temporaires.
Pour ce faire, il faut procéder comme suit :

13
 Etape 1 : examiner les recettes et ne les inscrire qu'une fois la somme reçue en guise de
paiement. C'est un critère fondamental qu'il faut toujours appliquer en cas de doute, pour savoir
quoi inscrire et quand l'inscrire.
Etape 2 : examiner les dépenses de façons à ce que pour tous les mois, le plan doit
seulement faire état des sommes d'argent attendues à verser aux fournisseurs ; cependant il faut
lier l'état des mouvements de trésorerie pour chaque mois à l'état des mouvements de trésorerie et
à l'activité pour les mois antérieurs et ultérieurs : c'est le "rapprochement".
Etape 3 : rapprochement des recettes et des débours.
Il montre d'abord le solde reporté en rapport avec les opérations du mois précédent.
A cela, il faut ajouter le total des recettes du mois courant, puis y soustraire le total des
dépenses du mois courant. Ce solde rajusté est reporté sur la première ligne de la partie
"rapprochement" de la feuille du mois suivant, pour servir de "point de départ" auquel on ajoute
et on soustrait des mouvements de trésorerie.
Les plans de prévisions des mouvements de trésorerie évoluent et se modifient sans cesse
à mesure qu'on en apprend sur l'entreprise et sur les clients payants.
Il est recommandé de comparer régulièrement les chiffres projetés pour chaque mo is avec
les chiffres réellement enregistrés pour les mêmes mois. A mesure que les véritables points forts
et points faibles de l'entreprise se font jour, les tendances effectives des mouvements de trésorerie
ressortiront du plan. Les prévisions servent aussi à mettre en place un budget de trésorerie. Il est
établi, pour une durée d’un an, afin de fournir une description des recettes et des dépenses liées
ou non à l’exploitation. Pour la réalisation de ce budget, le trésorier dispose de trois types
d’information :
- des informations certaines et connues d’avance comme la réalisation d’un emprunt ;
- des informations importantes mais difficilement accessibles comme par exemple le
décalage entre les données comptables et les dates de réalisations effectives des dépenses ;
- de simples estimations comme les flux liés au cycle d’exploitation et pour obtenir ce type
d’information le trésorier doit nécessairement prendre contact avec les services de production et
les services commerciaux.
Le budget de trésorerie devra être réactualisé sur des périodes d’autant plus courtes que
l’activité est soumise à des aléas. Il permet de préciser l’enveloppe et la nature des crédits de
trésorerie à court terme à négocier auprès des intermédiaires financiers.

14
 On distingue les prévisions de trésorerie par leur périodicité :
• Prévisions journaliè res
Elles servent de base à la détermination des mouvements de fonds qu’il y a lieu
d’ordonner pour assurer l’équilibre de la trésorerie.
• Prévisions hebdomadaires
Elles permettent d’évaluer le montant à conserver en banque pour les règlements attendus.
Les prévisions hebdomadaires ou de périodicité inférieure se distinguent des autres
prévisions en ce sens qu’elles dérivent directement, pour leur grande partie, des pièces
comptables qui recevront leur exécution dans la période considérée.
• Prévisions mensuelles
Elles servent à déterminer, au moment où commence un mois, l’allure générale des fonds
disponibles pour l’ensemble de ce mois.
• Prévisions trimestrielles
Ces prévisions ont pour but principal de provoquer les décisions qu’il y aura lieu de
prendre dans le proche avenir pour maintenir l’équilibre de la trésorerie : par exemple, demande
de subvention à l’Etat.
• Prévisions annuelles
Elles visent à établir des situations budgétaires par le bureau qui s’occupe du contrôle des
comptabilités et le Chef des finances.
Conclusion de la comparaison :

On l’a vu, l’activité d’exploitation d’une société entraîne de fait des besoins de
financement. La gestion de la trésorerie fait références aux techniques qui permettent d’établir
des prévisions en termes de trésorerie et, en conséquence, de faire appel à des sources de
financement court terme (dans le cadre de besoins de trésorerie), ou à des placements court terme
(dans le cadre d’excédents de trésorerie). La gestion de trésorerie est cruciale pour toute société
surtout privée à caractère commercial par contre au niveau des établissements publics a carac tère
administratif ce qui est visée n’est pas la gestion dynamique de trésorerie mais simplement une
rationalisation de la trésorerie de l’établissement puisqu’ils ont une source fixe et sure qui est la
subvention de l’état. Il n’y a pas intérêt à établir un budget de trésorerie ou bien donner de
l’importance à la trésorerie ; une fois le budget établi (comprend exploitation et investissement)

15
les dons reçus de l’Etat doivent être dépensés dans la mesure du budget et ne pas ressortir d’autre
situation ; les dépenses de l’année sont déjà estimées à hauteur des subventions.

La différence entre les établissements public et privé en matière de trésorerie reste flou
mais entre établissement public à caractère administratif et établissement privé cette différence se
constate dans l’importance à donner à la trésorerie ; les EPA ont des recettes fixes qui ne varient
généralement pas, donc la gestion de la trésorerie consiste seulement à les dépenser avec rigueur ;
par contre les établissements privés n’ont pas de ressources fixe ce sont les revenue
d’exploitation ou bien d’investissement qui constituent des recettes ; ces derniers restent alors
variables ce qui pousse l’établissement à estimer et prévisionner chaque jour sa situation de
trésorerie avant de ne prendre aucune décision.

16
 Partie II : La gestion de la
trésorerie au sein de FMOSMFJ

17
 I. Présentation de la fondation Mohammadia des œuvres
sociales des magistrats et fonctionnaires de la justice
(FMOSMFJ) :

1. PRESENTATION DE LA FONDATION :

La Fondation Mohamme dia des Œuvres Sociales des Magistrats et Fonctionnaires de la

Justice « FMOSMFJ » a été créée en vertu de la loi 39.09 (17 Août 2011) en vue de restructurer et
améliorer le cadre juridique de l’Association des œuvres sociales des magistrats et fonctionnaires de la
justice, crée par le Dahir des libertés publiques 1978. Elle jouit de la personnalité morale et de
l’indépendance financière et n’a pas de but lucratif. Elle est reconnue d’utilité publique puisqu’elle vise à
fournir un ensemble de services sociaux au pro fit des Magistrats, des personnels du Ministère de la
Justice et du personnel de la délégation générale à l'administration pénitentiaire et à la réinsertion. Elle
est gouvernée par un statut précisant ses activités et déterminant ses composantes et ses attributions.

La politique sociale de la fondation répond donc aux besoins du magistrat, du greffier, du

cadre (aussi bien administratif que technique) voir de l’ensemble du personnel et de sa famille
(conjoints, ascendants et descendants) en matière de bienêtre et de sécurité en s’inspirant des valeurs
socioculturelles propres au Maroc.

Le nombre des adhérents de la Fondation (FMOSMFJ) est d’environ 30 000 adhérents,

répartis sur

- Ministère de la Justice ;

- Délégation Générale de l’Administration Pénitentiaire et de la Réinsertion ;

-Institut Supérieur de la Magistrature ;

-Tous les établissements relevant de la Justice.

18
2. Organigramme de la fondation :

19
 3. Fiche signalétique :

Raison sociale Fondation Mohammedia des Œuvres Sociales des Magistrats et

Fonctionnaires de la Justice
Forme juridique Etablissement public doté de la personnalité morale et de
l’autonomie financière et n’a pas de but lucratif placée sous la tutelle du
ministère de la liberté et de la Justice.
Date de création Crée en forme d’association en 1978 et transformée en fondation
par décret royal n° 1.11.43 en 17/08/2011.
Adresse 8, Avenu Moulay Youssef RABAT.
Directeur général Douh Douh Mustapha
Effectif 574
Zone d’Action La fondation détient plusieurs centres d’estival qu’il gère par son
administration centrale, répartie comme suit :

- Club de rabat

- Club de Tit-Mellil

- Club d’Agadir

- Club de Marrakech

- Club de Fés

- Club d’Ifrane

- Club de Saidia

- Club de Fnidek

- Club de Martil

- Club de Settat

20
 4. Les prestations sociales de la fondation :

4.1 Les crédits :

Dans le but de garantir à ses adhérents de multiples avantages, la fondation mets à leur
disposition plusieurs crédits avec des intérêts très réduits tels que :

a. Le crédit de logement (ADL SAKAN) :

Lancé en 2015, il est accordé aux personnes ayant au moins 3 ans d’ancienneté.

b. Le crédit d’AID AL ADHA :

Accordé aux fonctionnaires dont l’échelle varie de 6 à 11, et dont le salaire permet des
prélèvements auprès de la DRPP. Le montant est de 1 500 dhs, remboursable sur 10 mois à hauteur
de 150 dhs par mois.

4.2 La prime tafawq :

Accordé aux enfants des fonctionnaire qu’ont réussie au baccalauréat avec un montions c’est
un prime trimestriel de 1 000 dhs par enfant

4.3 Le secours financier aux malades :

Dans le cadre de son action en matière d’assistance médicale, la FMOSMFJ intervient auprès
de ses membres atteints de certaines maladies gra ves en couvrant une partie des dépenses
nécessaires pour le diagnostic, le traitement ou le contrôle post thérapeutique. Au-delà du secours
médical, la fondation apporte son soutien financier aux malades sous forme de « prêts- maladie »,
« primes de décès » et « primes de retrait ».

4.4 Les colonies de vacances :

En raison de l’intérêt qu’elle accorde aux enfants de ses adhérents, la FMOSMFJ organise
régulièrement des activités éducatives, culturelles, artistiques et sportives. Toutes ces activités
sont organisées en période estivale et la participation est ouverte aux enfants âgés de 9 à 14 ans.
Les enfants sont accompagnés par des encadreurs.

4.5 Le transport :
C’est l’un des avantages qu’offre la fondation à ses adhérents. Le parc automobile est en
phase de croissance et atteint le nombre de cent deux (102) autocars.

21
 La fondation se subdivise en plusieurs services à savoir : le service d’estivage, le service
d’achat et logistique, le service comptabilité et budget, le service des ressources humaines, le service
parc auto, le service communication. C’est d’ailleurs le service de la comptabilité et budget qui a fait
l’objet de ma mission.

5. Les ressources de la fondation :

5.1 Les ressources humaines :

Le personnel de l’administration se subdivise en trois (3) catégories qui sont :

-Les fonctionnaires mis au service de la fondation par le Ministère de la justice

-Les fonctionnaires mis au service de la fondation par le Délégué général de la
gestion des prisons et de la réinsertion
-Les employés recrutés par l’administration de la fondation elle-même

5.2 Les ressources financières :

Les moyens de financement dont dispose la FMOSMFJ sont :

-Les droits d’adhésion

-Les cotisations annuelles

-Les rémunérations émanant de la Caisse de dépôt et de gestion

-Les ressources propres (recettes des unités extérieures

I. La fonction gestion de la trésorerie au sein de la

FMOSMFJ :

1. Indicateur de trésorerie :

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 La fondation est animée par des flux de recettes et de dépenses qui peuvent être classés en trois grandes
catégories :

- flux d’exploitation qui proviennent des opérations courantes : encaissement des ventes (exemple :
encaissement d’hébergement et des prestations de restauration des clubs d’estivage), décaissements des achats,
des salaires et des autres consommations de la fondation ;

- flux d’investissement et de désinvestissement : paiement des acquisitions des immobilisations,

encaissements liés à la vente des mêmes éléments ;

- des flux concernant des prestations sociales : qui finance toutes les aides sociales et les prêts

1.1 Les recettes :

Les plus importantes sont :

➢ Les recettes des clubs d’estivage : Parmi les recettes on peut citer : hébergements,
restaurations, droit d’accès piscine, droit d’accès salle de sport, droit d’adhésion fondation, frais
de voyages organiser, frais de location des salles de conférence et de fête etc.……)

➢ Les produits financiers : Il s‘agit généralement des intérêts provenant du Caisse de

Dépôt et de Gestion (CDG)

➢ Les subventions de l’Etat (s'il y a lieu)

1.2 Les dépense :
Elles peuvent être classées comme suit :
➢ Les salaires et les pensions des retraités : Réglés par virement bancaire.
➢ L’alimentation des caisses : La trésorerie adresse à la banque, auprès de
laquelle l'agent bénéficiaire est accrédité, une mise à disposition de fond : elle demande à
la banque de mettre à disposition de l'agent accréditif les fonds nécessaires.
➢ Les règlements des fournisseurs : Le mandatement est fait par le service de
la comptabilité et le paiement par la trésorerie. Le paiement est effectué par chèq ue
bancaire ou par ordre de virement.
➢ Les impôts : la fondation est assujettie à plusieurs impôts dont :
▪ Impôts précomptés sur les salaires et les pensions.
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 ▪ Impôts fonciers
▪ Les taxes diverses.
La Trésorerie établie un chèque ou un ordre de virement à l'ordre du percepteur.

2. La gestion de trésorerie :
Afin de dépenser ces ressources pendant une période donnée et en respectant les règles du
budget, la fondation a intérêt de bien gérer sa trésorerie en établissent des états de rapprochement
bancaires ainsi qu’en effectuant des situations de trésorerie.

2.1 Par les états de rapprochements bancaires :

Le rapprochement bancaire est un contrôle, réalisé par le comptable dans le but
d'amener les comptes bancaires au plus proche de la réalité des relevés de compte, c'est-à-dire
vérifier la concordance des deux comptes (compte banque et extrait de compte).

La technique de l'état de rapprochement va permettre de justifier les différences de soldes.

Le rapprochement bancaire consiste donc à associer (lettrer) les opérations déjà

enregistrées dans la société et à la banque afin de faire apparaître des écritures isolées, c'est-à-dire
enregistrées uniquement par la banque ou l'établissement. Ce rapprochement peut être facilité par
des outils logiciels spécialisés type ERP ou sur Excel.

▪ ENJEUX DU RAPROCHEMENT BANCAIRE

Cela permet de détecter des erreurs lors des enregistrements comme un oubli ou des
erreurs commises.

En supprimant les différences entre le relevé et la comptabilité pour s'approcher de la

réalité, il est possible de détecter :

• Des oublis d'enregistrements,

• Des agios, frais bancaires, que nous découvrons sur l'extrait de compte,

• Des erreurs d'enregistrements comptables,

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 • Des décalages de certaines opérations connues par l'établissement d'abord et que la
banque enregistre après, ou inversement.

(Sachant que l'opération comptable peut apparaître le mois suivant sur le relevé bancaire)

▪ Pratique du rapproche ment bancaire

Les documents nécessaires à la réalisation du rapprochement bancaire :

➢ Récupérer les documents suivants :

• Un extrait de compte reçu de la banque (appelé le relevé bancaire)

• Le compte banque (extrait du grand livre comptable)

• Le dernier état de rapprochement bancaire.

➢ Réalisation du pointage et du rapprochement

Phase 1) Réaliser un pointage (lettrage) des opérations entre le compte bancaire du grand
livre et le relevé bancaire (et l'ancien rapprochement bancaire). Ne pas lettrer les reports, soldes
de début et de fin.

Phase 2) Indiquer dans deux tableaux de rapprochement "le solde de fin" du relevé
bancaire et du compte de grand livre. Ce solde d e fin est le solde à la fin des documents. Il faut
suivre le principe pour cette phase : même tableau, même colonne.

Phase 3) Inscrire les montants non lettrés des deux documents dans les deux tableaux de
rapprochement en suivant le principe : tableau opposé, colonne opposée. Faire les sous-totaux
dont les écarts doivent être égaux.

Phase 4) Ecritures de régularisation des montants non lettrés du relevé.

2.2 Par l’élaboration de situation de trésorerie :

La fondation procède au calcul de situation de trésorerie pour 2 objectifs majeurs :

-Déterminer un solde de trésorerie qui permet de prévenir des opérations et leurs capacités
de paiement futur.

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 -Une situation de trésorerie permet à l’agence de définir un solde qui permet de bien gérer
la trésorerie ; cette dernière se calcule par :

Solde de début de période + encaissement - les décaissements = nouveaux solde de

trésorerie

Solde de début de période : c’est le solde calculé le mois d’avant ; ce sont les
disponibilités de la fondation

Encaissement : peuvent être des subventions débloqués – des produit financier – des
versements de partenaire, Les décaissements les dépenses ou bien les règlements effectués

- La fondation calcule sa situation de trésorerie mensuellement.

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 CONCLUSION

D’après ce qui procède, le niveau d’importance accordé à la gestion de trésorerie peut

différer d’un organisme à l’autre. Mais ce qui est sûre c’est que cette gestion reste obligatoire et
nécessaire pour tout organisme afin de bien dépenser ses recettes.

Les méthodes de gestion de trésorerie sont très nombreuses et diffèrent ; ce sont les
méthodes, plus ou moins complexes, utilisées par un organisme pour gérer sa trésorerie qui peut
nous montrer l’importance que cet organisme accorder à sa trésorerie.

C’est le cas de la FMOSMFJ qui est un organisme financier à caractère administratif dont
les dépense sont métrisables et fixes ainsi ses engagements sont déjà prédéfinis par le budget ce
qui limite la gestion de la trésorerie tout simplement dans le suivi de la dépense des recettes en
toute rigueurs.

Ceci-dit, la gestion de trésorerie consiste à réaliser des situations de trésorerie mensuelles

et des états de rapprochement bancaire afin de prendre toujours prudence et précaution ; cette
gestion reste une gestion préventive et non dynamique afin d’éviter les suspensions de paiement.

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 Bibliographie

- [Link]
[Link]

- [Link]
/7EWHRW?OpenDocument

- [Link]

- [Link]
[Link]

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