LEADERSHIP ACADEMIA UNIVERSITY

COURS DE LEADERSHIP,
COACHING ET MENTORING
(A l’intention des étudiants de L2
Business Administration, Gouvernance et Théologie)

Par
Prof. LOMBO SEDZO LADDY (PhD)

Année Académique 2020-2021

1
 INTRODUCTION

Actuellement, le coaching et le mentoring sont souvent

mentionnés comme éléments-clés de la bonne pratique de
renforcement des capacités des leaders et de gestion des
talents.

Parlant justement de la gestion des talents, MIRALLES

Pierre (2008), distingue quatre types de pratiques dans le
management des talents. Il s’agit de :
1° la pratique visant à reconnaître les talents, dénommée
« Scouting » ;
2° la pratique visant à créer les conditions d’expression du
talent sur le plan individuel, désignée par le terme
« Coaching » ;
3° celle visant à créer des équipes au profil complémentaire,
dite « Casting » ; et
4° celle dont l’objectif est de protéger les talents, appelée
« Cocooning ». Cette dernière pratique désigne l’attitude
consistant à se trouver si bien chez soi qu’on n’est guère poussé
à en sortir excepté pour les nécessités vitales. L’idée est proche
de ce qu’on appelle « comportement casanier » en français
classique (de casa « maison »). C’est le protectionnisme des
talents dans une sorte de zone de confort.

Comme vous pouvez le voir, c’est autour de toutes ces

pratiques que nous allons bâtir le contenu de notre cours de
Leadership, Coaching et Mentoring ; Coaching et Mentoring qui
sont devenus très courants aujourd’hui, non seulement dans le
langage, mais également dans la pratique de renforcement des
capacités des membres des organisations.

2
 Malgré leur usage courant, plusieurs de ceux qui utilisent
ces deux termes ne savent pas clairement ce qu’ils impliquent
réellement, ni où et quand fonctionnent-ils?

D’où la problématique: que fait un coach et que fait un

mentor? Y-a-t-il une différence significative entre les deux? D’où
viennent les deux approches? Quand sont-elles efficaces en tant
qu’approches? Quand sont-elles inappropriées?

C’est à tout ce questionnement que nous tentons de

répondre à travers ce cours, moyennant les contributions des
apprenants, plus quelques exemples pratiques tirés de la Bible
et de la vie au quotidien.

1. Plan du cours

Le plan de ce cours, s’articule autour de cinq points qui

constituent ses cinq chapitres-clés :
-le premier chapitre est consacré aux notions de leadership. Or,
on ne peut mener véritablement et efficacement l’action de
leadership sur une personne ou sur un groupe sans se connaître
soi-même, ni connaître chaque membre du groupe en question,
-le second chapitre traite des notions de base sur la
personnalité en psychologie,
-le troisième chapitre parle du coaching,
-le quatrième gravite autour du mentoring ou mentorat,
-tandis que le cinquième s’appesantira sur le Modèle Biblique
du Coaching et du Mentorat.

3
 2. Objectifs pédagogiques du cours

Après avoir suivi ce cours, l’étudiant sera capable de (d’):

 maitriser les notions de base sur le leadership, le

coaching et le mentorat, sans oublier les notions
psychologiques de la personnalité ;
 établir la distinction entre le coaching, le mentorat, le
tutorat et le counseling,
 assimiler les différents types de coaching/mentorat et
leur mode de fonctionnement,
 intérioriser les principes clés de la qualité d’un mentor
ainsi que les facteurs conduisant au succès ou à l’échec
du mentorat/coaching.

4
 CHAPITRE I : RAPPEL SUR LES STYLES
ET LES APPROCHES DE LEADERSHIP

1.1 Définition des concepts

1.1.1 Leadership :
D’après le dictionnaire encyclopédique de
l’administration publique, le leadership est la capacité de créer
une relation émotionnelle véritable avec les membres d’un
groupe afin de les amener à transcender leurs besoins
individuels au profit des objectifs communs.

Lorsqu’on tient compte de trois points centraux qui le

caractérisent, à savoir : une compétence qui se développe au fil
de temps, un processus d’interaction entre le leader et ses
collaborateurs, et un processus d’influence vers la réalisation
d’objectifs communs, il ressort que le leadership est un
processus par lequel un individu influence un groupe pour
réaliser un but commun (Maltais, Leclerc et Rinfert, 2007).

En leadership organisationnel, on définit le leadership

comme l’ensemble des activités par lesquelles un supérieur
hiérarchique influence le comportement de ses subalternes
dans le sens d’une réalisation volontairement plus efficace des
objectifs de l’organisation.

5
 Pour Maltais, D., M. Leclerc et N. Rinfert (2007) « Le
leadership administratif est un concept utile à la modernisation
de l’administration publique », Revue française d’administration
publique, vol. 123, n°3, pp.423-441.

L’Agora du leadership définit le leadership comme étant

une capacité hautement relationnelle et contextuelle, qui
permet à celui qui en fait preuve de mobiliser la puissance d’un
collectif dans le but d’atteindre un objectif partagé (Franck
Joseph-Maurin). En tant que tel, le leadership est autant un
phénomène relationnel que contextuel. Relationnel, car il n’y a
pas de leader sans followers (suiveurs). Et c’est le premier
follower qui fait le leader. D’où le leader doit donc être en lien
étroit avec ceux qui le suivent, car sans eux, il ne lui sera pas
possible de créer les conditions du succès collectif.

Il est un phénomène contextuel, parce que personne n’est

leader tout le temps et pour tous les sujets. Selon la phase de
développement d’un projet, le leadership va passer de l’un à
l’autre des membres d’une équipe. Exemple : Dans une équipe
de football, on n’est pas capitaine dans tous les matchs et pour
toujours. On doit savoir passer le dossard de capitaine à un
autre selon l’intensité et l’enjeu du match.

1.1.2 Le Leader

Le leader c’est une personne qui influence les autres à le

suivre. Un grand leader inspire la confiance aux autres et les
mobilise pour l’action. Dans ce cas, il y a deux types de leader :
formel et informel. Un leader formel est celui qui a le pouvoir et
une position de diriger les autres dans une organisation.

6
 Tandis qu’un leader informel c’est quelqu’un qui n’a pas
une position officielle dans un groupe, mais l’influence quand
même dans ses prises de décisions. Ex : le leader syndical ; les
hommes influents dans un milieu donné.

1.2 But du leadership

Quel que soit le type de leader qu’on est ou qu’on peut

avoir, le but poursuivi dans tout leadership est le succès. Or,
pour atteindre le succès il y a des lois si non, des principes qu’il
faut observer. Parmi ceux-ci, le principe de PARETO, appelé
aussi le principe 20/80 est le meilleur en termes de priorités à
faire par rapport à la réalisation des objectifs qu’on s’est fixés.

Selon ce principe de PARETO, 20 pour cent de vos priorités

individuelles ou organisationnelles, vous donnent 80% de votre
production. Ceci veut dire en d’autres termes, que si vous
voulez atteindre 80% de vos objectifs, et ainsi réaliser le succès,
vous devez savoir faire des priorités en investissant votre
temps, votre énergie, votre argent et même votre personnel sur
les 20% de vos priorités de priorités. Car ce principe a démontré
aussi bien dans la vie personnelle que dans celle des
organisations, que :
- 20% de notre temps produisent 80% de résultats,
- 20% de gens prennent 80% de notre temps,
- 20% de produits apportent 80% de profits,
- 20% d’un livre contiennent 80% de l’essentiel de la
matière y contenue,
- 20% du travail nous donnent 80% de satisfaction,
- 20% du discours produisent 80% d’impact,

7
 - 20% de gens donnent 80% d’argent en termes de dons
(même à l’église),
- 20% de gens prennent 80% de décisions,
- 20% de gens mangent 80% de nourriture, etc.

Ceci dit, chaque leader doit comprendre le principe de

PARETO afin de savoir que 20% de gens dans l’organisation
seront responsabilisés afin d’atteindre 80% de succès de
l’entreprise.

Fig. 1 : Fonctionnement du principe de PARETO (20/80)

1.3 Styles de leadership :

Les premières et les plus célèbres expériences de

laboratoire concernant l’influence de divers styles de leadership
faites par Kurt Lewin et ses associés vers 1938, indiquaient trois
styles de leadership : autoritaire, démocratique et laissez-faire
(WHITE, Ralph et Ronald LIPPITT, Autocracy and Democracy,
New York, Harper, 1960).

8
 De ce trois styles, on a développé plusieurs autres styles et
approches de leadership, dont les plus connus et les plus utilisés
sont six. Pour chacun d’eux nous donnons ci-dessous : ses
caractéristiques, son slogan, ses effets sur le climat de l’équipe
ainsi que ses avantages et inconvénients. Il s’agit de:
1.3.1 Le Leader directif (Coercive)

 Caractéristiques: est le style le plus autoritaire, qui laisse

peu de place aux initiatives. Il impose les actions à mener
sans expliquer la vision globale. C’est la figure archaïque
du chef, un modèle ancien de leadership où le chef
attend une exécution immédiate, et contrôle ce qui est
fait. Il a tendance à manager ses équipes à l’échelle des
tâches concrètes (micro-management), plutôt que de
regarder la vision d’ensemble.

 Slogan : Le slogan de ce type de leadership est «Faites ce

que je vous dis ».

 Ses effets sur le climat de l’équipe: toujours négatifs.

Très souvent, ce style entame sérieusement la
motivation intrinsèque des équipes qui ne sentent pas la
confiance du chef, et par conséquent, ne voient pas le
sens de leur travail.

 Avantages et Inconvénient de ce style:

a) Avantages :
- Il a le contrôle de ses équipes,
- Il dirige ses équipes et peut obtenir des avancées rapides
et concrètes s’il est bien suivi.

9
 b) Inconvénients :
- Ce style engendre une résistance passive des
collaborateurs, s’il est mal utilisé c’est-à-dire utilisé
exclusivement et avec trop d’énergie;
- Ne fonctionne pas pour des tâches plus complexes ou
faisant appel à l’initiative ou à la créativité.

Il est bon d’utiliser ce style en cas de crise, quand il faut

prendre un virage serré ou pour serrer la vis aux collaborateurs
qui ne suivent pas les consignes ou qui attendent passivement
qu’on leur donne des tâches bien précises.

Ce style est comparable au cas des anciens bergers qui se

mettaient derrière les troupeaux avec un long bâton en main
pour leur montrer la direction qu’ils doivent suivre.

1.3.2 Le Leader chef de file (Pacesetting)

 Caractéristiques:

Un peu moins autoritaire que le directif, mais il n’en est

pas moins exigeant. Le Leader chef de file attend l’excellence. Il
montre l’exemple d’un haut niveau de performance, toujours
plus et mieux et attend le même standard de ses équipes. Il
donne le rythme, aux équipes de suivre. Il manque de patience
pour les moins performants. Comme le leader directif, il est
davantage centré sur les tâches que sur la vision d’ensemble.

 Slogan du style: « Regardez-moi et faites comme moi ».

10
  Effets sur le climat de l’équipe:

Plutôt négatifs dans l’ensemble, seuls ceux qui

parviennent à suivre le leader peuvent garder toute leur
motivation. Les autres risquent de se décourager, se démotiver
avec l’impression de ne pas être à la hauteur.
 Avantages/Inconvénients:
a) Avantage:
- s’il est suivi, il obtient des équipes les résultats qu’il
attend.
b) Inconvénient:
- Ne favorise pas la montée en compétences des équipes.

N.B: Ce style de leadership obtient des résultats rapides d’une

équipe très motivée et compétente. Une telle équipe aura du
respect pour le leader modèle, et l’envie de le suivre en sachant
qu’il leur laissera l’autonomie tant qu’ils travaillent bien.

1.3.3 Leader Visionnaire (Authoritative)

 Caractéristiques :
C’est un style plus mobilisateur. Pour beaucoup, c’est le
leader idéal, charismatique, qui séduit. Le leader visionnaire
fédère autour d’une vision. C’est le roi de la « Big picture » (vue
d’ensemble) à l’opposé des leaders directif et chef de file. Il
donne le pourquoi, le sens, la vision, le cap et laisse faire. Il
compte sur les managers pour s’occuper du « Comment », de la
mise en œuvre de sa vision. Aux équipes de trouver les
solutions, lui, a donné l’essentiel à ses yeux: l’inspiration, voire
le feu sacré. Ex: Martin Luther King avec son discours « I have a
dream ».

11
  Slogan : « Venez avec moi ».

 Effets sur le climat de l’équipe:

Très positifs. Le Leader Visionnaire a l’art de re(donner) du

sens et de re(mobiliser) les foules. Les équipes sortent
regonflées d’énergie après l’avoir entendu partager son
message. Grâce à son charisme et son empathie, ce leader a
l’art de communiquer une vision inspirante pour tous et pour
chacun.

 Avantages/Inconvénients du style:
a) Avantages:
- Il faut être vigilant pour parvenir à faire passer la vision
(c’est-à-dire être convaincant, inspirant, et pas trop
stratosphère ou trop dans les nuages, évasif);
- Etre sûr qu’on a un management capable de traduire la
vision en actes.
b) Inconvénient:
- Ce style ne fonctionne pas en temps de crise quand il
faut agir vite et être plus directif.

1.3.4 Leader Collaboratif (Affiliative)

 Caractéristiques:
- Ce style croit en l’harmonie du groupe,
- Cherche la cohésion de l’équipe,
- Favorise les interactions (échanger, parler ensemble),
- Comprend les besoins de l’équipe qu’il cherche à
satisfaire;
- Il est du genre à organiser des séminaires de team-
building et à apaiser tous les conflits.

12
  Slogan : « Les collaborateurs d’abord ».

 Effets sur le climat de l’équipe:

Positifs. La cohésion est renforcée, les collaborateurs se
sentent soutenus. Ce leadership renforce leur motivation et leur
confiance à court terme.

 Avantages/Inconvénients:
a) Avantages
- Renforce la cohésion de l’équipe,
- Donne à chaque membre de l’équipe les moyens
de travailler dans les meilleures conditions.

b) Inconvénients:
- Il s’avère trop doux pour les collaborateurs très
performants qui attendent un modèle plus
proche du chef de file;
- Ne permet pas aux individus de se sentir valorisés
à titre individuel;
- Ne fonctionne pas en temps de crise ou quand il
faut donner des résultats rapides.

1.3.5 Leader Participatif (Democratic)

 Caractéristiques:
- Cherche le consensus par la voie démocratique
c’est-a-dire du plus grand nombre (la majorité) ;
- Il est pacificateur et doté d’une bonne écoute;
- Il appelle les idées de tous;

13
 - Il est convaincu de l’intelligence collective;
- Il sollicite volontiers les uns et les autres dans une
attitude ouverte, de dialogue. En réunion,
rarement on le voit trancher sans avoir au
préalable écouté d’autres avis (la technique de
Brainstorming).

 Slogan: « Et vous qu’en pensez-vous? » ou « On est plus

intelligent à plusieurs ». Il utilise le brainstorming
comme technique de récolte des avis pour solutionner
un problème.

 Effets sur le climat du groupe: Positifs. Chacun se sent

entendu (son point de vue considéré).
 Avantages/Inconvénients:
a) Avantages
- Améliore la créativité collective et l’innovation;
- Permet de bénéficier d’une intelligence collective.
b) Inconvénients:
- Pas efficace quand il s’agit d’obtenir des résultats
plus rapides;
- Inadapté en temps de crise.

1.3.6 Leader Coach (coaching)

 Caractéristiques:
- Investit sur les personnes;
- Passe du temps avec les personnes et les aide à
développer leurs forces et résoudre leurs
faiblesses, en conformité avec leur objectif
professionnel;

14
 - cherche l’autonomie de chacun et la construction
des équipes compétentes;
- vise le long terme, tout en tenant compte des
objectifs plus proches.
 Slogan: « Essayez ça »

 Effets sur le climat de l’équipe: Positifs. Chacun se sent

considéré et soutenu.

 Avantages/Inconvénients:
a) Avantages
- Requiert des qualités d’écoute et de bienveillance;
- Se base sur la confiance dans les capacités de
chacun à s’améliorer;
- Demande beaucoup de dextérité, car il s’agit de
guider tout en laissant l’autonomie à une
personne peu naturelle.

b) Inconvénients
- Ne fonctionne pas avec des collaborateurs qui
attendent une liste des tâches précises à exécuter,
car on ne peut pas responsabiliser quelqu’un
contre son gré;
- Moins efficace pour des résultats rapides, ni pour
obtenir des résultats des collaborateurs qui
rentrent dans un monde prédéfini. C’est un
leadership transformationnel et non
transactionnel.

15
 CHAPITRE II : NOTIONS DE BASE SUR LA
PERSONNALITE EN PSYCHOLOGIE

Avant d’être leader, disciple ou même follower (suiveur), nous

sommes d’abord une personne et notre marche d’accompagnement
personnalisé va commencer à ce point, c’est-à-dire que cette marche
commence avec une auto-découverte, comment nous voyons notre
personnalité.

Pourquoi commencer par la personnalité ? Trois raisons

essentielles :
1. Parce que la personnalité fondamentale d’une personne est
largement déterminée à l’âge de 5 ou 6 ans ; d’où, il est bon
de découvrir l’importance de notre personnalité dans
l’affectation de nos attitudes, nos valeurs et nos actions ;
2. Ayant précédé notre âge adulte, notre personnalité est
fondamentale à ce que nous sommes. Or, notre personnalité
est antérieure à toutes nos relations et même à nos grandes
décisions ;
3. Parce que si nous découvrons ce que nous sommes et
comment nous nous acceptons et comprenons les autres,
nous pouvons devenir plus appropriés dans nos actions et
plus effectifs dans les regards que nous portons sur les autres.

Ce chapitre est un outil pour vous aider à découvrir votre style

de personnalité naturelle afin de comprendre vos tendances
comportementales dans diverses situations et apprendre alors
comment adapter vos réactions instinctives à celles qui sont plus
productives.

Nous découvrirons que chaque type de personnalité a ses

forces et ses faiblesses, ce qui nous aidera à minimiser l’impact de
ces faiblesses.

16
2.1 Types de personnalité
Sans tenir compte de notre culture, de notre âge ou de
notre formation, il y a quatre types de personnalité ou tempéraments
fondamentaux.

En plus, les recherches semblent indiquer que la

majorité de gens ont deux tempéraments de personnalité qui sont
prédominants et deux qui sont moins dominants.

En l’an 400 av. J. C., Hippocrate observa et essaya de

quantifier ces quatre types de personnalité. Il utilisera les fluides du
corps pour les décrire. Ces quatre types de personnalité sont :
 Colérique ou le type actif (D) ;
 Sanguin ou le type vivant (I) ;
 Flegmatique ou le type lent (S) ;
 Mélancolique ou le type triste (C).

2.2 Représentation graphique de D-I-S-C

Orientation vers les buts

C D
«Faisons cela bien» « Faisons cela
Maintenant »

Réservé Initiative
« Faisons cela « Amusons-nous
Ensemble » à faire cela »

S I

Orientation vers des gens

Source : Philippe T. JESKE (2007 :46).

17
  Chaque quadrant représente un type de personnalité et peut
être décrit par le précédent graphique.
 La moitié supérieure concerne les gens qui sont
naturellement orientés vers le but ou les tâches pendant que
la moitié inférieure représente ceux qui ont une
concentration sur les personnes.
 La partie gauche du graphique représente ceux qui répondent
ou sont plus réservés et moins stimulés, tandis que la partie
droite représente ceux qui prennent l’initiative ou sont en
train d’émerger et ont une stimulation plus rapide.
 Il est important de rappeler que tout un chacun est une
combinaison de ces quatre, avec deux styles plus probables
(représentés par le quadrant) étant frappants (bien que ce ne
soit pas toujours le cas) :
Le Type D prend personnellement l’initiative et a une
orientation vers le but/la tâche ;
Le type I prend personnellement l’initiative et a une
orientation vers les gens ;
Le type S réagit personnellement bien/réservé et a
une orientation vers des gens ;
Le type C réagit personnellement bien/réservé et a
une orientation vers des buts/tâches.

2.3 Caractéristiques de personnalité

 Chaque type de personnalité est motivé par différents
facteurs. Ils voient le monde avec une différente série des
valeurs.
 Personne n’a toutes les caractéristiques positives reprises,
ni toutes les faiblesses. Le degré auquel chacun aura
équilibrée sa personnalité et déployé le plus de force et le
moins de faiblesse se situe au niveau où il a mûri.

18
  C’est pourquoi deux individus de même type de
personnalité peuvent être tout à fait diffèrents- on peut
avoir travaillé pour la croissance de ses forces et la
décroissance de ses tendances négatives, tandis que
l’autre peut être un exemple de la plupart d’attributs
négatifs et de peu de positifs.
 Les listes suivantes représentent de meilleurs cas (la liste
positive) et de cas pire (la liste négative) potentiels.

2.3.1 Le type de personnalité grand « D »- Dominant/Décisif

 Besoins et motivations fondamentaux
La personnalité Grand D est motivée par un défi.
Ces forts dans ce quadrant a un grand besoin
d’avoir le contrôle de la situation afin d’être
motivé de prendre en charge.
 Tendances de caractère positif
Ils sont toujours dominants et un type dynamique
de personnalité.
Leur concentration est d’obtenir quelque chose
fait et ils sont souvent pratiques.
Ils sont aussi ceux qui résolvent les problèmes et
qui prennent les décisions du monde.
Ils aiment accepter un défi et sont assez
persistants de le voir jusqu’à l’exécution.
 Les faiblesses potentielles de caractère
Cependant, elles peuvent aussi être dogmatiques
et défiants.
Ceci peut conduire à l’insensibilité vis-à-vis des
autres et être trop exigeant des autres.
Leur persistance peut aussi conduire à l’inflexibilité
et à l’impatience.
Leur excès de confiance peut emmener à oublier
les risques et les précautions.

19
 Lorsqu’ils sont sous pression ou sous tension, ils
peuvent avoir une tendance d’être autoritaire ou
dictatorial.
2.3.2 Le style Grand « I »-Influent/Inspiration
 Besoins et motivations fondamentaux
Les types de personnalité de Grand I sont motivés
par un besoin de reconnaissance.
Ils ont besoin de sentir l’approbation des autres.
 Tendances de caractère positif
Les grands I sont des gens inspirationnels qui
peuvent naturellement influencer les autres.
Ils ont tendance d’être optimiste et de bien
présenter ; ils sont chauds et tout le monde les
aime.
Ils sont verbalement eloquants, persuasifs, ouverts
et amicaux aussi bien que compatissants.
Leur personnalité orientée vers les gens veut dire
que d’habitude ils connaissent beaucoup de gens
et sont hommes de réseau.
 Les faiblesses potentielles de caractère
Bien qu’ils aient de l’influence, ils peuvent aussi
être facilement influencés. Ce qui peut amener à
l’inconsistance.
Ils peuvent aussi être impulsif et manquer de
poursuite.
Leur capacité verbale peut les emmener à trop
parler ce qui peut se manifester dans le fait d’être
verbalement manipulatif.
Le fait d’être généralement optimiste peut les
emmener à mal juger leur capacité et s’engager de
façon outrée.
Lorsque sous pression il peut y avoir une tendance
d’utiliser une capacité verbalement supérieure de
frapper et d’attaquer.

20
2.3.3 Le style Grand « S » -Stabilité/Supportant
 Besoins et motivations fondamentaux
Ceux qui sont fort dans le Grand S sont motivés par
des relations interpersonnelles étroites.
D’habitude ils ont besoin de sentir l’appréciation
des autres.
 Tendances de caractère positif
Les grands S sont des gens d’un grand soutien qui
sont loyaux et agréables.
Ils sont fiables, stables et constants et d’habitude
aimés de tous pour leur douceur.
Ils aiment être avec des gens mais aiment choisir
les compagnons. Ainsi opposés d’être simplement
avec la masse.
Ils sont accommodants et désirent maintenir le
statu quo, ils n’allaient pas changer.

 Les faiblesses potentielles de caractère

Ils peuvent être indécis et indirects avec les autres
en voulant plaire tout le monde.
Ils évitent les conflits et sont superficiellement
tolérants, même lorsque son approche directe est
requise.
Ils peuvent aussi avoir une tendance de faire
trainer les choses et peuvent avoir des difficultés
avec les dates limites.
A cause de leur nature agréable, ils peuvent
facilement être exploités après quoi ils peuvent
arriver avec efforts d’essayer de se protéger.
Lorsqu’ils sont sous pression ou stress ils ont
tendance d’abandonner simplement et de
renoncer.

21
2.3.4 Le style grand « C » -Consciencieux/compètent
 Besoins et motivations fondamentaux
Les grands C sont des types de personnalité qui
sont motivés par excellence.
Ils ont un grand besoin des réponses correctes et
font les choses avec qualité.
 Tendances de caractère positif
Les personnalités de types Grand C sont
généralement personnellement disciplinées,
ordonnées, très complètes et analytiques.
Ce sont des individus compétents qui sont
prudents, calculant et précis.
Ils sont souvent obéissants et conformistes à
moins qu’ils puissent trouver la façon de le faire
mieux (ce qu’ils peuvent d’habitude) ce qui est
dans leurs attributions.
Ils sont aussi logiques et consciencieux de voir un
projet aboutir.

 Les faiblesses potentielles de caractère

Ceux avec ce style de personnalité prédominant,
peuvent avoir tendance à être trop prudents et
rigides et leur attention au détail peut signifier
qu’ils perdent la grande image vue.
Ils peuvent avoir tendances d’être d’une humeur
changeante, pessimiste ou même critique,
puisqu’ils peuvent toujours ce qui est faux et non
ce qui est vrai.
Ils peuvent avoir une tendance d’être insociable,
travaillant sur des projets opposés à la vie avec les
gens ne voulant pas commettre des erreurs ils
échouent de prendre les risques et optent de
rester sauf.

22
 Lorsque sous pression ou stress, ils éviteront et
deviendront même plus introvertis, ayant le
potentiel de garder des ressentiments pendant de
longues périodes.

En comparant les résultats de votre survol et les descriptions

ci-dessus, vous pouvez probablement identifier la majorité de
vos propres caractéristiques dans un ou deux des quatre
styles de personnalité.

Chaque individu est une combinaison de ceux-ci et a des

qualités positives qui peuvent être associées à ces types de
personnalité. Ainsi, chacun apporte le potentiel de ses
qualités positives à toute situation. Cependant, chacun de ces
divers styles est différent des autres en ce qui le motive et par
rapport aux situations auxquelles ils opèrent mieux. Exemple :
l’emploi de temps et des autres ressources, aussi bien que la
façon dont nous prenons les décisions est affectée par notre
mélange de personnalité. Et c’est ce mélange qui explique la
complexité de nos sentiments et de nos actions.

Pour réussir dans notre vie personnelle ou professionnelle,

nous avons besoin d’apprendre comment adapter notre style
de personnalité pour rencontrer les besoins des autres. Ceci
commence lorsque nous comprenons notre mélange de
personnalité, ce que nous sommes réellement. Exemple : un
fort D/C a besoin de reconnaître qu’il doit augmenter les
faibles qualités de I/S c’est-à-dire se concentrer sur des gens
et non sur des tâches. Ceci ne nous demande pas de changer
ce que nous sommes, mais plutôt d’adapter notre
comportement pour être plus efficace. Ceci reste un défi
permanent que nous devons relever tous les jours.

23
 CHAPITRE III : LE COACHING

3.1. Définition des concepts

 Le coaching :
- Selon l’association française de coaching, le coaching est
l’accompagnement d’une personne à partir de ses besoins
professionnels pour le développement de son potentiel et de ses
savoir-faire ;
- C’est aussi un outil de performances destiné à optimiser les
ressources d’une personne dans un cadre de changement évolutif.
Il consiste à conduire la personne à clarifier ses objectifs et à établir
avec elle une relation de proximité qui permet de l’accompagner
jusqu’à ce qu’elle ait atteint un résultat qu’elle juge satisfaisant
pour elle-même ;
- Pour Olivier Devillard (Coacher, Dunod, 2001), le coaching n’est ni
un apprentissage d’une technique ni un conseil sur le savoir-faire,
mais un moyen de découvrir et d’expérimenter des aspects
inutilisés de son propre potentiel. Il ne vise pas tant à résoudre un
problème qu’à faciliter une perspective de production ;
- D’après Bernard Hévin et Jane Turner, le coaching est
l’accompagnement d’un individu, d’une équipe ou d’un groupe, par
un spécialiste du changement ;
- Le coaching, c’est l’action d’aider à ressortir le potentiel d’une
personne pour maximiser sa croissance (John WHITMORE).
- C’est l’art et la pratique qui consiste à conduire une personne ou un
groupe des gens de là où ils se trouvent vers des grandes
compétences et l’accomplissement de leur objectif (Gary COLLINS).
- Dans le contexte du coaching professionnel, Bénédicte BELISSON et
al (2012), définissent le concept coaching comme un
accompagnement professionnel personnalisé permettant d’obtenir
des résultats concrets et mesurables dans la vie professionnelle du
coaché. Il permet le développement du potentiel et du savoir-faire
du coaché dans le cadre des objectifs prédéfinis.

24
 - Dans cette même optique, Pierre Blanc-SAHNOUN (2010), précise
que cet accompagnement est limité dans le temps où l’on se tient
aux côtés d’une personne (ou d’un groupe), souhaitant cheminer
d’un point A à un point B, où on lui fournit des balises et un regard
extérieur bienveillant mais pas complaisant.
- Quant à nous, le coaching est un accompagnement personnalisé,
limité dans le temps, principalement axé sur le présent et le futur,
mais surtout sur l’action qui conduira au changement.

 Le coach : est un accompagnateur, qui aide quelqu’un ou une

équipe à atteindre son ou ses objectifs personnels ou
professionnels.

3.2. Origine du coaching

Le coaching est apparu dans les années 60 aux Etats Unis, et en

Europe. Il a débuté dans le milieu sportif de haut niveau, où les entraineurs
avaient pris conscience de l’importance de l’utilisation du mental pour
atteindre un objectif et de dynamiser une performance.
Ensuite, le coaching a été introduit dans les entreprises comme une
méthode permettant d’accompagner une personne ou une équipe à
pouvoir développer son potentiel afin de pouvoir maximiser sa
performance, où là aussi l’esprit de compétitivité peut être très vif. Les
chefs d’entreprises ont pris conscience que le facteur humain était très
important et qu’il fallait donc redéfinir les valeurs de l’entreprise.

3.3 Importance du coaching

Au 21ème siècle, le coaching, surtout en entreprise, devient plus

qu’une nécessité tant pour les individus que pour des équipes de travail, car
il permet de :
 Clarifier une situation confuse,
 Réfléchir plus sereinement aux problématiques et aux enjeux,
 S’accorder du temps pour prendre du recul nécessaire aux prises de
conscience,
 S’affirmer dans son poste et optimiser son comportement relationnel,

25
 Revoir ses priorités et savoir déléguer,
 Découvrir et libérer son potentiel et son talent,
 Evoluer vers plus d’autonomie et de responsabilité,
 Retrouver l’estime et la confiance en soi,
 Rééquilibrer sa vie personnelle et professionnelle, etc.

3.4 Buts du coaching

Les six buts qu’on veut atteindre quand on coache quelqu’un sont :

1. l’enrichissement de la conscience
Le coaching permet aux personnes de devenir de plus en plus
conscientes de ce qu’elles sont ou de ce qu’elles ne sont pas, ou ne sont
plus. Le coach aide ses clients à s’éveiller, à prendre conscience et à
discerner ce qui est véritablement important pour eux au fil de leur vie.

2. l’apprentissage du développement
Le coaching permet aux coachés de se développer à leur propre
rythme selon leur âge, leurs valeurs, leur vision. Le coach aide ses coachés à
apprendre à désapprendre et à apprendre de nouveau ce dont ils ont
besoin aux différentes étapes du développement de l’adulte.

3. l’intériorisation des valeurs

Le coaching aide les coachés à prendre contact avec leurs vraies
valeurs et à les traduire en actions et en activités.

4. les changements de comportement

Le coaching encourage à générer des comportements adaptés à la
situation.

5. l’excellence et la maîtrise professionnelle

Le coaching facilite le développement de l’expertise professionnelle
en apportant aux coachés une capacité à prendre de la distance, à ne pas
regarder la roue « le nez dans le guidon ».

26
 6. l’invention du futur
Le coaching aide à penser plus clairement, à être plus éveillé, plus
enthousiaste et optimiste par rapport aux perspectives que nous offre
l’avenir. Cet état d’esprit facilite la création de l’avenir qu’on désire.

Quant au coaching d’équipe, il vise le développement de la maturité

de l’équipe, de son efficacité et de son « intelligence collective ». Pour
accompagner un groupe, le coach doit tenir compte et intervenir sur les
interactions entre individus, l’équipe dans laquelle ils collaborent et leur
environnement.

3.5 Formes de coaching

Il existe quatre formes de coaching, à savoir :

1° Le coaching d’intégration :
o utilisé dans les cas où :
- Soit un nouveau collaborateur intègre l’équipe et doit
rapidement prendre sa place et gagner son autonomie ;
- Soit un collaborateur accède à des nouvelles responsabilités ou
assume une nouvelle identité de rôle. Exemple : en cas de
promotion, de succession, d’intérim pour cause de maladie, de
décès ou de congé.

o Ce coaching a pour objectifs :

- Faciliter la prise de poste à un nouveau collaborateur et son
intégration dans la structure,
- Développer l’autonomie et la permanence par une prise en
main rapide et efficace de la nouvelle fonction,
- Assumer une nouvelle identité de rôle,
- Aider le coaché à connaître rapidement du succès dans son
travail et d’éviter qu’il ne commette des gestes maladroits,
- Rendre le coaché crédible face à ses nouveaux collaborateurs,

27
2° Le coaching de performance : Qui aide la personne à reprendre contact
avec ses ressources et ses compétences. Cette forme de coaching permet
d’accompagner une personne qui exerce déjà sa fonction, mais qui vit des
difficultés. Il s’exerce souvent dans le cas où le coaché est démotivé, et ne
réalise plus ses objectifs.

Objectif :
- faire en sorte que le coaché reprenne la pleine possession de ses
ressources et ses compétences en retrouvant sa motivation. Le coach
est appelé à remotiver le coaché et le remettre en confiance, c’est-à-
dire le rassurer.

3° Le coaching de croissance : Qui consiste à gérer positivement des

transitions et donner un nouveau sens à la vie. Dans cette forme de
coaching, le coach se trouve face à une demande qui provient d’une
personne sans problème bien défini. La personne réussit bien
professionnellement, mais quelque chose de diffus, d’insaisissable fait
qu’elle n’est pas pleinement satisfaite de ce qu’elle vit. C’est une remise en
question qui arrive souvent aux gens qui traversent la quarantaine.

Ses objectifs sont :

- donner un nouveau sens à la vie professionnelle du coaché,
- lui permettre à se développer mieux,
- faire en sorte que le moment de transition devienne une ressource
pour sa vie professionnelle future.

Dans ce cas du coaching de croissance, le coach jouera les rôles de :

- aider le coaché à la prise de conscience et à prendre de la distance
avec la situation actuelle,
- rendre cohérent ses objectifs et ceux de l’entreprise,
- l’accompagner vers l’atteinte des nouveaux objectifs.

4° Le coaching de maintenance : c’est la forme de coaching la moins

demandée à l’heure actuelle. Car, il n’est pas encore inscrit dans nos
habitudes de faire appel à une aide extérieure lorsque tout va bien. Mais
c’est une forme de coaching essentielle pour le maintien et l’enrichissement
dans la phase plateau (où il y a stagnation des résultats).

28
Elle se pratique grâce au renouvellement constant, au fait de se former en
permanence, à acquérir sans cesse de nouvelles capacités, à enrichir ses
identités de rôle et des domaines de vie, à être en perpétuelle mutation, à
rester éveillé et à devenir chaque jour un peu plus lui-même : une personne
autonome, sûre et fière de ses choix.

Objectifs :
- Maintenir le niveau de compétence du coaché et développer sa
créativité,
- Lui faire acquérir sans cesse de nouvelles capacités.

3.6 Les modes de coaching

Il y a plusieurs modes de coaching, notamment :

1. Le coaching individuel ou personnel : qui repose en premier lieu sur la

définition d’un contrat de changement entre le coaché et le coach. Il
intègre une analyse de l’environnement et des situations
problématiques, une définition d’objectifs, une mise à jour des
potentialités, un accompagnement en situation réelle, sans oublier
l’intégration et la validation des acquis.
Le coaching de la personne est indiqué dans tous les domaines de la vie
personnelle et professionnelle, dans le but de redevenir l’auteur de son
existence, dépasser les obstacles à son développement, optimiser son
potentiel, définir et réaliser son projet de vie. Le coaching individuel ou
personnel répond à des nombreuses problématiques, notamment :
- Sortir d’une situation de crise ou dépasser des difficultés
ponctuelles ;
- Gérer le stress et équilibrer la vie professionnelle et la vie
privée ;
- Mieux gérer son temps et sortir de la procrastination, cette
tendance à remettre à plus tard ce qui pourrait être fait
maintenant ;
- Améliorer ses relations et ses aptitudes à communiquer ;
- Vaincre le trac et la timidité ;
- Améliorer l’estime de soi, la confiance en soi, l’affirmation de
soi ;

29
 - Préparer un changement de vie ou de profession ;
- Définir et atteindre ses objectifs ;
- Bien vivre les transitions de vie (deuil, divorce, licenciement,
échec, etc.) ;
- Mieux gérer sa vie de famille (couple, enfants, etc.)1.

Pour faire simple, disons que le coaching individuel est une

conversation où le coach s’implique dans le perfectionnement et la réussite
de la personne qu’il coache.

En tant que forme d’apprentissage personnel basé sur l’identité de la

personne à coacher, le coaching individuel doit partir de son identité
sociale, professionnelle et publique :

 De l’identité sociale : le coach se basera sur l’histoire de la vie

sociale de son coaché, afin d’identifier les points forts qui
feront l’objet d’un accompagnement, qui à son tour, fera
ressortir un positionnement sur le plan professionnel, sur la
carrière, ou sur une projection d’avenir ;
 De l’identité professionnelle : le coach se basera sur le point
fort de son coaché et fera une approche pour savoir si le coaché
est bien dans le domaine dans lequel il s’est lancé ou qu’il tient
à se lancer dans la société afin de le recadrer ;
 De l’identité publique : c’est la résultante de l’identité
professionnelle, car ici le coaché devra faire face à ses
compétences auprès de la communauté, la société ainsi que
dans l’entreprise.
2. Le coaching d’équipe ou collectif : dont le but est de créer une
cohésion et de renforcer le leadership. Le coach veillera de permettre
aux membres de l’équipe de :
Formuler leur projet et leurs objectifs communs ;

1
Carles MATTHEWS : « Développement du potentiel personnel et professionnel »,
in formation en ligne, [Link]

30
 Percevoir les obstacles relationnels ou organisationnels,
susceptibles d’empêcher la réalisation du projet ou de freiner
l’atteinte des objectifs ;
Créer des solutions pour dépasser ces obstacles ;
Analyser les situations problématiques rencontrées en vue de
mieux appréhender leur gestion à l’avenir ;
Encourager des échanges ouverts entre les membres de l’équipe
pour faciliter la coopération et l’atteinte de l’objectif commun.

Dans ce type d’intervention, l’aspect relationnel a une très grande

importance pour développer la capacité d’interagir et de communiquer
dans une équipe (écoute, échange, résolution des conflits…). Ce type de
coaching favorise la mobilisation et le dépassement de chacun et fait aussi
émerger la richesse de l’interdépendance. Par son fonctionnement et ses
caractéristiques, ce coaching rend l’équipe performante et vise
essentiellement à :
 Développer l’autonomie, la responsabilité et la maturité culturelle
de l’équipe ;
 Mettre en exergue et optimiser les processus et les modes
opératoires collectifs afin notamment, d’améliorer la
communication et la capacité à gérer les conflits au sein de
l’équipe ;
 Développer un processus de prise de décision et de mise en œuvre
performant ;
 Mieux gérer en tant qu’équipe, les situations externes difficiles
telles que les conflits, les incompréhensions, la non adhésion aux
objectifs, aux consignes, la communication, etc.

3. Le coaching du groupe : il s’adresse aux groupes de personnes en intra

ou en inter-entreprises. En intra-entreprise, il s’agit de travailler avec un
groupe de gens qui exercent au même niveau de responsabilité ou qui
occupent des fonctions similaires, mais qui n’appartiennent pas à la
même équipe. Ex : les directeurs ; les Secrétaires ; etc. Ce coaching sert
de carrefour d’échanges et de réflexion. En inter-entreprises, on mettra
ensemble des personnes venant des entreprises différentes.

31
4. L’auto-coaching : le fait de se coacher soi-même. Ce mode de coaching
exige une grande discipline personnelle de la part de celui qui se
coache. C’est ce qu’on peut appeler aussi une auto-formation ou une
formation autodidacte. Beaucoup de gens se forment eux-mêmes dans
un domaine donné, et deviennent plus performants et compétents que
les experts dudit domaine. Ex : Bishop Emmanuel SONI MUKWENZE de
la Restoration church. Avant qu’il ne fasse les études théologiques, il se
formait lui-même comme autodidacte, mais il était de loin expert en
théologie que plusieurs théologiens.

NB : quelle que soit la nature ou la forme du coaching, il peut être pour un

but personnel ou professionnel.

5. Le coaching professionnel : c’est un accompagnement d’une ou de

plusieurs personnes dans une entreprise ayant pour objectif
l’amélioration des compétences professionnelles. Les interventions du
coaching professionnel portent sur des thèmes très variés, aussi bien
personnel, relationnel que technique. Les problématiques les plus
fréquemment rencontrées en coaching professionnel se rapportent à :
- l’efficacité professionnelle, image et identité de rôle, sens et
mission ;
- changement de poste, nouvelles responsabilités ;
- management d’une équipe ;
- gestion de situations conflictuelles,
- problèmes relationnels et communicationnels ;
- gestion de stress et du temps,
- leadership, etc.

3.7 Les compétences requises pour être coach

Tout le monde ne peut pas coacher les autres à cause de manque des
compétences. Pour exercer le métier de coach, il faut remplir les exigences
de deux ordres : technique et relationnel :

32
2.7.1 Exigences d’ordre technique

Ce sont des compétences disciplinaires qui relèvent d’un cadre

théorique et permettent de situer le coaché sur le chemin de son projet de
vie. C’est-à-dire avoir une connaissance approfondie du domaine dans
lequel on veut accompagner l’autre. Exemple : si vous voulez coacher un
musicien, il faut avoir des compétences techniques dans le domaine de la
musique.

2.7.2 Exigences d’ordre relationnel

Les relations sont très importantes dans la réussite du coaching. Si

nous considérons le coaching comme un processus d’accompagnement,
impliquant la congruence, la compréhension et l’acceptation
inconditionnelle du coach, l’écoute qui s’y pratique doit respecter les règles
et les normes ci-dessous :
 L’acceptation inconditionnelle du coach, (Ex : relation Maitre-
Elève),
 Une confiance et un respect total pour le coaché,
 Une disponibilité totale du coach,
 Une congruence interne qui fait que le coach est parfaitement libre
de toute anxiété et de toute avidité,
 Une imagination fertile et concrète pour voir en permanence des
opportunités là où les autres voient des obstacles,
 Une compréhension empathique qui permet de ressentir
l’expérience d’autrui comme si c’était la sienne,
 Une connaissance technique qui permet au coach de centrer son
écoute tout en gardant son identité de rôle professionnelle,
 Un amour de son métier. Il s’agit d’aimer le coaché en l’acceptant
tel qu’il est, un individu unique qu’on veut accompagner.

33
3.8 Les rôles du coaching

Le coaching joue un grand rôle dans la vie de ceux qui en bénéficient,

car il représente tout autant la bouée de sauvetage que la pause
régénératrice pour celle ou celui qui veut apprendre le nouveau rôle qui lui
sera défini, et ainsi trouver les motivations et les attitudes nécessaires
d’accéder à des nouvelles ressources intérieures et développer des
nouvelles compétences. Précisons que durant la phase difficile de
transition, le coaching facilite le processus de renaissance de la personne,
tout en l’aidant dans ce contexte de changement de position, soit de
carrière au sein d’une entreprise ou de sa vie personnelle.

A cet effet, le coaching peut jouer des rôles suivants :

- Créer des liens de coopération, d’alliance et de confiance,
- Questionner afin d’aider les personnes à prendre conscience des
divergences et des obstacles qui freinent leur évolution,
- Faciliter et stimuler la réflexion pour trouver des solutions,
- Permettre au coaché de prendre du recul et d’accéder à ses
ressources personnelles,
- Apporter un regard neutre,
- Faciliter les prises de conscience,
- Etre un miroir de soi-même,
- Générer de l’autonomie,
- Aider à remettre en cause des schémas habituels inopérants,
- Former des méthodes et outils adaptés aux besoins,
- Faire progresser l’action.

3.9 Le Coaching et le développement personnel ou professionnel

Avant de dire quelque chose sur le coaching et le développement

professionnel à proprement parler, retenons les treize nouvelles règles
pour vivre le monde d’aujourd’hui. Celles-ci sont :
1. Personne ne vous doit rien : ni le gouvernement, ni le système, ni
votre employeur, ni votre conjoint, ni vos parents, ni vos enfants.
Vous devez inventer votre propre futur en étant un bon

34
 gestionnaire de votre présent et un entrepreneur hardi de votre
avenir.
2. Le chaos général est la principale force motrice dans votre vie. Nous
sommes tous en apprentissage pour une nouvelle ère de toute
l’humanité. Que vous l’aimiez ou que vous le détestiez, ne geigniez
pas. Profitez de ce que le mouvement incessant rend possible.
3. La sécurité totale, les garanties n’existent pas, inutile d’en attendre.
En revanche vous aurez constamment l’occasion de réarranger vos
priorités et la direction de votre vie.
4. Votre vie est une aventure, un voyage à travers le temps. Il n’y a ni
point d’arrivée, ni fin durable. Profitez-en ! Vous êtes constamment
en mouvement.
5. Vous vivez dans un bateau sur une rivière, voguant sur l’eau claire
des scènes familiales d’hier et vers les profondeurs inconnues de
demain. Apprenez à dire bonjour et au revoir avec grâce et style.
6. Sachez vous recycler à travers beaucoup de début et de fin. Il n’y a
pas d’amarres qui durent, seulement l’art de dérouler et réenrouler
les fils de votre vie.
7. Il y’a deux choses requises pour entreprendre ce voyage à travers
votre vie : un corps sain et un plan financier prospère. Faites
travailler ces deux éléments pour vous.
8. La meilleure façon de guider votre vie à travers son changement
perpétuel est de suivre vos valeurs et votre vision de l’avenir.
Comme un gouvernail, vos valeurs vous garderont dans le chemin
préféré de votre intégrité. Comme une voile, votre vision vous fera
faire escale dans vos attentes légitimes.
9. Votre meilleur futur arrive quand vous avez le courage d’être :
saisissez, formez-vous, risquez, osez, faites le saut. Etreignez
l’inconnu avenir. Vivez à l’extrême de vos possibilités et non au
maximum de votre sécurité.
10. Comment conduire le voyage ? soyez déterminé quand vous êtes
en mouvement. Engagez-vous et soyez flexible. Soyez actif et non
passif
11. Chevauchez les vagues. Pliez sous le vent.
12. Chacun sur terre est lié à la même destinée. Nous partageons le
même air, la même eau, la même nourriture et les mêmes

35
 capacités à tout détruire. Nous sommes aux mains les uns des
autres : un pour tous et tous pour un.
13. Apprenez à grandir plus et mieux. Passez maître en tant que
généraliste humain : un modèle de personne entière et intègre,
soucieuse d’autrui et pleine de sagesse. Laissez un testament qui
soit différent de celui que vous avez reçu et modifier ces règles
quand vous en trouverez des meilleurs.

Les personnes que nous avons en formation au coaching, les coachs

débutants, voire les coachs expérimentés, ainsi que les sujets coachés,
posent assez régulièrement la question suivante : « Quelle est la frontière
entre le coaching et la psychothérapie dans le modèle que vous
pratiquez ? ». Ils peuvent continuer en disant : « peut-on traiter, sans
risques, ce qui relève du domaine personnel, familial, du couple, tout ce qui
n’est pas du domaine professionnel ? A quel moment risquons-nous de
sortir du cadre du coaching ? ».

Ce débat n’a aucune raison d’être dans la mesure où dans le coaching

comme dans la psychothérapie, il s’agit d’un accompagnement.
Accompagner signifie se joindre à quelqu’un pour aller là où il va ; aller en
compagnie avec lui. Ainsi, l’art d’accompagner consiste à trouver « là où
va » celui que l’on accompagne afin d’aller avec lui. Il ne s’agit ni de le
précéder pour lui montrer le chemin, ni de le tirer vers l’avant, car on
risquerait de lui indiquer notre chemin à la place du sien. Il ne s’agit pas
non plus de le suivre en le poussant, car on risquerait, là, de n’avoir d’autre
objectif que celui de le faire avancer, sans savoir vers quoi. C’est
exactement ce que l’on fait dans le coaching lorsqu’il est défini comme
« l’accompagnement d’un individu, d’une équipe ou d’un groupe, par un
spécialiste de changement ».

En effet, la situation professionnelle du futur coaché sert souvent de

porte d’entrée à l’émergence de la demande du coaching. Toutefois, la
démarche engagée vise le développement du potentiel du sujet et ne
saurait se passer de moyens d’évaluation pour mesurer son efficacité. Ces
moyens intégreraient, l’adaptation du coaché aux situations rencontrées
quotidiennement, que ce soit dans son milieu professionnel ou ailleurs.

36
 Si le coaching et le développement personnel se rejoignent dans leur
finalité, à savoir le développement du potentiel de la personne, de son
autonomie, de son équilibre et de son épanouissement, les moyens utilisés
diffèrent dans ce qui aide à apporter des distinctions et des clarifications
aux deux champs, car pour nous, le coaching relève des démarches de
développement de la personne, par de la psychothérapie.

Alors que dans le cadre de la demande de psychothérapie, il y a

typiquement une souffrance chez le sujet qu’il exprime dans son discours
et/ou dans son corps.
Il souhaite arrêter de souffrir, mais ne sait pas forcément ce qu’il aimerait
mettre à la place de sa souffrance ; dans le développement personnel, on
n’est pas confronté à une problématique qui empêcherait de vivre, à une
souffrance à éliminer ; on est plutôt confronté à une gêne, à un manque
d’aisance, à une palette peu étendue de moyens pour vivre bien. La
demande est formulée en termes d’acquisition pour avoir « plus de »
quelque chose, davantage de moyens typiquement et non pas en termes
d’élimination pour n’avoir « plus de » quelque chose ; enrayer la souffrance
et arrêter les conflits représentent la visée de la démarche. Dans le
développement personnel il s’agit d’élargir le champ des opinions, plutôt
que de réduire des difficultés ; il est question d’acquérir des compétences
et non d’éliminer des souffrances.

Dans une démarche de coaching, il ne s’agit pas de réparer le passé

mais de préparer l’avenir, d’accepter de ne pas s’attendre à trouver la
stabilité dans le monde environnant mais de la chercher en soi-même pour
gérer l’incertitude (perte d’emploi, prise de nouvelles fonctions, promotion,
déménagement, mutation…) et faire du changement son allié. Le rôle du
coach dans ce cas, sera de faire découvrir aux coachés qu’arrivés à la fin du
voyage, nous nous retrouvons au point de départ (T.S. Eliot) ou qu’un sens
interdit, n’est en somme, qu’un sens autorisé, mais pris à l’envers (Pierre
Dac).

37
3.10 Les étapes de base d’un coaching

Il y a quatre étapes majeures dans un coaching, à savoir :

a) L’entretien préliminaire et la déconfusion
C’est le premier rendez-vous consacré à un temps d’écoute
réciproque en vue de clarifier les besoins du coaching et
notamment d’aborder certains points des objectifs ;
b) La définition des objectifs
Lors du second rendez-vous, le coach et son coaché définissent
précisément les objectifs et les mettent clairement en forme ;
c) Mise en place du plan d’action
C’est le déroulement des séances ; ce sont les rendez-vous pris à
intervalles régulières (journalier, hebdomadaire, mensuel) pour
lesquels à chaque fois l’ordre du jour ou le thème est précisé ;
d) L’élaboration du bilan
C’est l’ultime rendez-vous qui amène à l’établissement d’un compte
rendu permettant de dire ce qui a réussi, qui est en cours de
réalisation ou encore ce qui reste à améliorer.

3.11 Les méthodes du coaching

Avant de parler de méthodes de coaching, il nous a paru nécessaire

d’évoquer les différentes situations dans lesquelles on peut utiliser les
méthodes de coaching.

3.11.1 Les situations où les méthodes de coaching sont utilisées

On peut utiliser les méthodes de coaching dans des cas suivants :

 La prise de nouvelles fonctions,
 Le dépassement d’un obstacle professionnel,
 La conduite du changement,
 Les conflits managériaux ou crise sociale,
 Le développement personnel et professionnel,
 La gestion du stress et des émotions.

38
3.11.2 Les différentes méthodes du coaching

a) Le questionnement et la reformulation
Coach : « par rapport à la réunion de ce matin, il vous faut la note de
synthèse et la liste des nouveaux arrivants ? ».
Coaché : « Exactement ! » (Cela me fait plaisir que mon coach
comprenne mes besoins).
b) La reconnaissance positive
Coach : « Je vous félicite pour ce travail ! »
Coaché : « Merci, je vais continuer sur cette voie. »
c) La reconnaissance négative
Coach : « C’est du bon travail, cependant la prochaine fois veillez à
bien respecter les détails. »
Coaché : « D’accord, je tâcherai de m’améliorer. »
d) Le recadrage
Coaché : « J’ai remis en forme le tableau Excel concernant la gestion
de la paie ».
Coach : « C’est bien, mais je vous avais demandé de ne travailler que
sur le contenu ! »
e) La confrontation
Coaché : « J’ai décidé de prendre mon congé au mois de mai, je ne
serai donc pas présent à la formation sur le stock qui sera organisée
par l’INPP ».
Coach : « Vous ne pouvez pas, le mois de mai est un mois important
pour les affaires et cette formation est nécessaire au développement
de vos compétences. »
f) L’explication
Coaché : « L’Etat Congolais ne règle pas ses factures, je ne souhaite
plus gérer ce client ! »
Coach : « Ah non, c’est impossible, l’Etat Congolais est un très gros
client, renégociez plutôt les délais de règlement ! »

Exercice pratique n°1:

Sur base du contenu du cours de Leadership, Coaching et Mentoring que
vous avez suivi au cours de cette année académique, dites en deux pages
quel est le style de votre leadership et pourquoi pensez-vous que ce style de
leadership vous convient ?

39
3.12 Les risques du coaching
Si le coaching est pratiqué selon les règles de l’art et en respectant
une certaine déontologie, le risque est proche de zéro. Néanmoins,
quelques risques ci-après peuvent être évoqués :

3.12.1 Les risques pour le coaché

a) Risque de dépendance
Le coaché devient incapable de fonctionner seul. Il a sans cesse
besoin de quelqu’un pour l’accompagner dans tout ce qu’il fait, il ne fait
plus rien seul.
b) Risque de déresponsabilisation
C’est la perte du sens des responsabilités pour une personne ou
un groupe. Le coaché ne prend plus aucune décision seul, il n’ose plus, ne
sait plus faire. Il n’a plus de sens des responsabilités.
c) Risque de passivité
C’est le fait de subir les événements sans réagir. Le coaché
refuse de s’assumer en tant qu’auteur de son propre changement. Pour lui,
il n’est plus responsable de rien, tout ce qu’il fait, il le doit à son coach.

3.12.2 Les risques pour le coach

1) Risque de froisser le collaborateur /coaché,
2) Risque de donner une mauvaise direction au coaching (dû à des
erreurs de diagnostic),
3) Risque de rompre le dialogue avec le coaché par une perte de
confiance ou une perte de crédibilité en tant que coach,
4) Risque de conflit ou rupture de relation.

40
 CONCLUSION PARTIELLE

Le troisième chapitre de notre cours a porté sur le coaching. En

partant de multiples définitions proposées au concept, jusqu’aux risques
encourus dans le coaching, aussi bien pour le coaché que pour le coach,
nous avons exposé tour à tour l’origine du coaching, son importance, ses
buts, les formes de coaching existant dans le monde, les compétences
requises pour être coach, les rôles du coaching, le coaching et le
développement personnel et professionnel, les étapes de base d’un
coaching, ainsi que les méthodes du coaching.

Résumons pour clore ce chapitre, que pour bien mener l’œuvre de

coaching, le coach doit avoir des qualités professionnelles, des capacités
d’intervention, des valeurs intellectuelles et des attributs psychologiques
qui se résument dans le schéma appelé « le savoir-être du coach » ci-
dessous :

Ce triangle du savoir-être d’un coach veut simplement dire que :

 Le coach doit faire preuve de charisme et de pragmatisme afin de
se rendre crédible en tant que coach.

41
  Il doit être pédagogue auprès de son (ses) coachés, tenir un rôle de
conseiller et surtout être un bon communicateur afin que ses idées
passent clairement.
 Il doit être méthodique dans son plan d’action en matière de
coaching et savoir s’adapter en cas de difficultés.
 Il doit faire preuve d’empathie auprès des coachés pour
comprendre l’origine de leur difficulté professionnelle. Il doit garder
à l’esprit qu’il peut être mobilisé à tout moment par ses coachés,
même en cas de déplacement (surtout à l’heure du virtuel).
 Pour terminer, il doit savoir que son écoute est primordiale en tant
que coach, car c’est la base d’un échange réussi.

Pour ce faire, il doit :

1. Délimiter clairement le cadre du coaching : celui-ci peut être virtuel,
matériel ou géographiquement différent de celui du management.
2. Conjuguer non-jugement, confiance et authenticité : avoir une
attitude de non-jugement quand il écoute le discours du coaché.
Ainsi, ce dernier aura confiance au coach.
3. Développer la congruence : la congruence c’est le fait d’être en
accord avec son rôle de coach. Il s’agit de la concordance entre ce
que vous dites, faites et ce que vous ressentez réellement. La
congruence prouve la sincérité et l’authenticité du coach.
4. Toujours croire en l’autre : en tant que coach vous devez être un
supporteur inconditionnel de votre coaché. La règle est de
présupposer que ce dernier connait ce qu’il a à faire et qu’il est
donc inutile de le tester. Cette règle repose sur un climat de
confiance et une attitude enthousiaste de la part du coach.
5. Méta-communiquer : il est essentiel pour le coach de méta-
communiquer c’est-à-dire de communiquer sur la communication
du coaché pour éviter les amalgames et les quiproquos. Il faut pour
cela, conjuguer le pouvoir du manager et la neutralité du coach.
Il ne doit plus exister une relation de pouvoir entre le coach et le
coaché ; mais le coach doit accompagner, épauler le coaché dans sa
démarche. On évitera de créer une relation de subordination.
6. Ne pas se projeter dans la situation du coaché : le coach doit
contrôler sa perméabilité émotionnelle en travaillant sa capacité à
conserver du recul face à la situation de son coaché.

42
 7. Utiliser des métaphores (figures de style) porteuses de sens : les
métaphores personnelles du coach permettent de mobiliser sa
propre énergie et de donner un sens à sa mission et ainsi donner un
sens au coaché.

Pour terminer en beauté ce chapitre, il nous a semblé nécessaire de

dire un mot en répondant à trois questions essentielles :
 « Comment coacher votre équipe à travers des échecs ? » ;
 « Comment améliorer l’aptitude au coaching ? » ;
 « Quels sont les modèles pratiques de fonctionnement du
coaching ? ».

1. Comment coacher votre équipe à travers des échecs ?

Pour coacher votre équipe à travers des échecs il faut savoir ce

qu’est-ce l’échec ? Un échec est tout situation qui :
 Menace l’évolution d’un engagement,
 Génère une situation incertaine ou difficile,
 Freine une action efficace en cours,
 Représente un obstacle à la réalisation d’un engagement ou d’un
projet.

Généralement, les échecs sont la résultante des problèmes minimisés

ou ignorés. De ce fait, ils entraînent généralement :
- Une accusation mutuelle des membres de l’équipe qui se jettent la
pierre quant à la responsabilité de l’échec,
- Une dégradation du travail en équipe, de la confiance et de
l’efficacité.

2. Comment alors améliorer l’aptitude au coaching ?

Pour améliorer l’aptitude au coaching, les spécialistes en cette

matière ont mis au point une technique d’évaluation personnelle du
coaching appelée « Check-list ODEFA ». Celle-ci est :
 Technique destinée au personnel qui coache,
 Elle est utilisée avant, pendant ou après une séance de coaching :
 Avant : pour vous préparer au coaching,

43
  Pendant : pour orienter le coaching,
 Après : pour évaluer une séance de coaching.
 Elle sert de memo des éléments clés auxquels il est nécessaire de
faire attention,
 Elle permet de déterminer vos compétences de coaching à
améliorer.

Cette technique est subdivisée en cinq étapes : Observer, Demander,

Ecouter, Donner le feed-back et Mettre d’accord. Pour utiliser la check-list
ODEFA, il faut étudier les éléments et répondre aux questions de chaque
étape, en cochant la colonne appropriée de oui ou de non.
Schématiquement, cette technique se présente comme suit :

CHECK-LIST ODEFA
ETAPE 1 : OBSERVER OUI NON
1. Observez-vous la personne que vous allez coacher lorsque
vous :
 Lui dites bonjour ?
 L’invitez à s’asseoir ?
 L’appelez par son nom ?
 Lui posez une question personnelle ?
Qu’avez-vous observé de son état émotionnel ? Calme, agité,
préoccupé, triste, timide…
ETAPE 2 : DEMANDER OUI NON
1. Expliquez-vous les raisons de la conversation en utilisant
des faits pour illustrer le contexte de vos questions ?
2. Posez-vous des questions qui vous aideront à comprendre
le point de vue de la personne coachée ?
3. A la suite des réponses, posez-vous des questions qui
approfondissent la situation ?
ETAPE 3 : ECOUTER OUI NON
1. Lorsque la personne coachée parle, montrez-vous des
signes d’écoute, par exemple en vous penchant en avant,
en faisant un signe de tête affirmatif ou en maintenant un
contact visuel ?
2. Reprenez-vous les mots de la personne coachée en les
paraphrasant pour vous assurer d’avoir compris ?
3. Pour confirmer que vous avez compris, choisissez-vous des
mots qui reflètent votre compréhension de ses sentiments
ETAPE 4 : DONNER LE FEED-BACK OUI NON
1. Résumez-vous les informations fournies par la personne

44
 coachée ?
2. Faites-vous part de vos observations ?
3. Utilisez-vous des mots spécifiques plutôt que des
généralisations ?
4. Utilisez-vous des mots descriptifs plutôt que critiques ?
5. Vous focalisez-vous sur le comportement observable ?
ETAPE 5 : METTRE D’ACCORD OUI NON
1. Posez-vous des questions qui obligent la personne
coachée à proposer des solutions alternatives ?
2. L’aidez-vous à prendre une décision pour résoudre le
problème ?
3. Confirmez-vous l’accord ?
4. Vous mettez-vous d’accord sur les étapes suivantes ?
5. Evoquez-vous les conséquences d’un échec ou de
l’absence de réalisation ?
Source : le management pour les nuls,

Notons que le coaching n’est pas une activité unidimensionnelle.

Chaque individu étant différent, le coach adapte son approche aux besoins
de chaque coaché (membre de l’équipe). Il connait le niveau de
compétences de ses coachés. Si l’un d’eux est indépendant et n’a besoin de
conseils qu’occasionnellement, il se montre discret. Par exemple, il évalue
ses progrès de temps en temps ; de façon informelle, lorsqu’il passe à côté
de son bureau. Par contre, si un autre employé manque d’assurance et
sollicite de nombreux conseils, il l’assiste autant que nécessaire. Dans ce
cas, il organise fréquemment des réunions formelles avec lui pour évaluer
ses progrès et lui fournir les conseils et les directives dont il a besoin.

3. Quels sont les modèles pratiques de fonctionnement du coaching ?

Il existe plusieurs modèles pratiques qu’on utilise pour le coaching ou

pour le mentoring. Ci-dessous nous développons trois modèles. Il s’agit de
Modèles : GROW, CORE et OSKAR.

Le développement de ces trois modèles sera fait à la fin du chapitre 4

sur le Mentoring.

45
 CHAPITRE IV : LE MENTORAT

4.1 Définition des concepts

4.1.1 Le Mentorat

Les définitions du mentorat sont multiples et dépendent des auteurs. Elles

nous introduisent ainsi à la multiplicité des aspects de cette pratique.
Certains auteurs insistent sur les objectifs de la relation ou sur l’importance
de l’apprentissage, alors que d’autres mettent l’accent sur les bénéfices que
l’on peut en tirer (Cohen, 1998 ; Houde, 1995 ; Guay, 2002).

En Amérique du Nord, précisément au Canada, en vue d’orienter la

compréhension du concept vers la fonction publique québécoise, on a
défini le mentorat comme une relation fondée sur le respect mutuel, entre
une personne expérimentée, reconnue et crédible (mentor) et une
personne plus jeune (mentoré), qui permet au mentoré de consolider son
identité professionnelle et de bénéficier d’appuis pour développer sa
carrière et mieux vivre les transitions en milieu de travail (Guay, 2002).

Allant dans la même direction, Houde (1995), souligne que le mentorat

constitue une occasion unique pour le mentor de mettre au profit des plus
jeunes ses compétences, son expertise et son expérience, c’est-à-dire
d’exercer sa générosité.

Pour l’Ecole de Santé Publique de l’Université de Montréal (2015), le

mentorat est une relation interpersonnelle de soutien, d’échanges et
d’apprentissage, dans laquelle une personne d’expérience, investit sa
sagesse acquise et son expertise afin de favoriser le développement d’une
autre personne qui a des compétences à acquérir et des objectifs
professionnels à atteindre.

Quel que soit l’objectif du mentorat (l’intégration professionnelle des plus

jeunes ou le développement de la relève de gestion), il a pour
caractéristiques de viser le soutien et l’accompagnement dans le
développement de la carrière des mentorés.

46
3.1.2 Mentor

Dans l’antiquité quand on parlait de « Mentor », on faisait allusion à un

personnage de l’Odyssée d’Homère qui était une personne sage et
expérimentée servant de conseiller à quelqu’un d’autre, souvent plus jeune
que lui.

C’est aussi un Cadre chargé d’améliorer les compétences et la réussite

professionnelle d’un individu ou d’une équipe (Journal le Parisien,
26/03/2004).

L’école de Santé de l’Université de Montréal renchérit dans ce sens en

définissant le Mentor comme une personne d’expérience qui possède
l’assurance et la sagesse qui l’incite à valoriser le transfert de ses acquis à
d’autres personnes moins expérimentées. Elle est donc motivée et disposée
à offrir ses compétences, ses connaissances et sa vision de la vie à un plus
jeune, afin de soutenir ce dernier dans la réalisation de ses objectifs
personnels et professionnels (Mentorat Québec, 2014).

Dans les Jeux Olympiques, le Mentor est une personne chargée de

conseiller sur le plan artistique et commercial, un artiste ou un groupe pour
lui permettre d’atteindre une plus grande notoriété. Pour mieux
comprendre ce terme, il faut le prendre dans le sens de : boussole,
conseiller, éducateur, guide, inspirateur, nautonier, pilote, etc.

3.1.2 Mentoré

Le mentoré est considéré comme une personne en quête

d’accomplissement personnel et/ou professionnel, motivée à utiliser les
connaissances, les habiletés, les valeurs offertes par le senior, afin que soit
facilitée l’atteinte de ses objectifs personnels et/ou professionnels.

Pour ce, le mentoré doit être une personne disponible qui manifeste une
ouverture à l’apprentissage et une volonté de prendre en charge la réussite
de son propre développement professionnel. Il doit établir une relation de
confiance et de respect avec une personne qui n’a pas de lien hiérarchique
avec lui et aucune responsabilité d’évaluation à son égard. Quand il est

47
nouvellement engagé par l’organisation, il doit chercher un mentor qui, en
lui permettant de comprendre un peu mieux et un peu plus rapidement les
ingrédients clés de la culture organisationnelle, favoriserait son intégration
professionnelle.

Les mentorés identifiés comme candidats à la « relève de gestion » ont

généralement besoin d’appuis « politiques » (accès à l’information
privilégiée et à des personnes bien placées). Ils cherchent à apprendre et à
être écoutés par des personnes crédibles qui acceptent de partager les
fruits de leurs expériences et de leurs compétences.

Tout compte fait, le profil du mentoré consiste à :

 Etre très intéressé à apprendre et à se développer
professionnellement,
 Etre capable d’exprimer ses besoins, ses attentes et ses
interrogations face à sa carrière,
 Avoir l’esprit ouvert, accepter la rétroaction et les conseils du
mentor et se remettre en question lorsque c’est nécessaire,
 Assumer la responsabilité de son développement de carrière, savoir
tirer profit des appuis qu’il reçoit et des savoirs partagés par le
mentor.

4.2 Les types de mentorat

On dénombre deux types de mentorat :

4.2.1 Mentorat formel

Le mentorat formel implique un programme formel qui prévoit une
démarche structurée, appuyée par l’organisation afin que les personnes qui
s’y inscrivent puissent en tirer les bénéfices escomptés. Les organisations
qui implantent des programmes formels visent généralement à favoriser le
développement de carrière des employés, leur insertion professionnelle
ainsi que le développement de compétences utiles à l’exercice de leurs
fonctions. Par exemple, le programme de l’Ecole Nationale d’Administration
‘ENA’, qui vise spécifiquement l’intégration professionnelle des jeunes

48
diplômés et leur acculturation au milieu de la fonction publique congolaise,
peut être considéré comme un mentorat formel à l’égard de ces jeunes.

4.2.2 Mentorat informel

Le mentorat informel par contre, repose sur une relation naturelle et

une association spontanée. Le mentoré initie les démarches auprès de la
personne qu’il choisit comme mentor. Il lui communique ses attentes face à
la relation.

4.3 Les facteurs de réussite du mentorat

Pour qu’un programme de mentorat réussisse, il y a plusieurs

facteurs qui interviennent. Selon que le mentorat est formel ou informel,
les facteurs de réussite de son programme seront soit organisationnels, soit
personnels.

4.3.1 Facteurs organisationnels

Les facteurs organisationnels de réussite d’un programme de

mentorat sont les suivants :
 La clarté de la raison d’être du programme et de ses objectifs. Celui-ci
doit être cohérent avec les valeurs privilégiées par le milieu et les
orientations stratégiques de l’organisation ;
 Le programme doit être appuyé par les décideurs stratégiques de
l’organisation et être perçu comme une priorité à tous les niveaux de
celle-ci ;
 Il doit tenir compte de certains impératifs (contexte, climat, ressources,
profil sociodémographique, etc.), qui s’insère avec une certaine fluidité
dans la mission et les orientations de l’organisation et qui constitue un
levier pour faciliter le développement et le rendement des personnes
qui y participent (Happi, 1997 ; Muray, 2001) ;
 Son processus de jumelage doit être transparent pour toutes les
personnes qui y sont engagées,

49
 Il doit être encadré par une formation qui permet de comprendre les
exigences liées aux rôles de chacun et de développer une culture
d’apprentissage continu (Doyon, 1998),
 Il doit être appuyé par des responsables du programme ou par des
répondants qui s’assurent de la bonne marche des activités et qui font
les ajustements nécessaires à l’atteinte des objectifs du programme ;
 Il doit permettre d’offrir le soutien aux participants, à toutes les étapes
de la relation mentorale, tout en respectant la confidentialité ;
 Le programme doit constituer une activité « gagnant-gagnant » qui
assure que les mentors, les mentorés et l’organisation tirent
satisfaction et bénéfices de l’expérience.

D’où, le nécessité de s’appuyer sur ces facteurs de réussite et de

mettre en place des activités permettant de suivre la mise en œuvre d’un
programme, d’évaluer le degré d’atteinte des objectifs et les principaux
bénéfices qu’en tirent les personnes directement ou indirectement
engagées dans ce programme.

4.3.2 Facteurs personnels

En ce qui concerne les facteurs personnels de réussite du mentorat,

les mentors et mentorés ont intérêt à :
 Avoir des attentes réalistes face aux objectifs à atteindre et aux
bénéfices de cette relation ;
 Ne pas demeurer dans une relation mentorale qui ne satisfait pas
leurs besoins (mauvais jumelage) ;
 En tant que mentor, il faut éviter d’adopter une attitude de
« surprotection » ou de contrôle par apport au mentoré et savoir
doser défis et soutien ;
 En tant que mentoré, éviter de développer une attitude de
dépendance vis-à-vis du mentor et lui faire des demandes
excessives.

50
4.4 Les motivations, les rôles et les fonctions du mentor

4.4.1 Motivations du mentor

 L’intérêt de favoriser l’intégration d’une personne plus jeune dans
un poste de gestion,
 Le gout de transmettre les acquis de son expérience et le savoir-
faire qui découle de son expertise professionnelle,
 Le goût de rendre visible son intérêt à soutenir les employés moins
expérimentés,
 Le plaisir d’être utile, de transmettre les bases, de proposer les
défis et de faire goûter le plaisir lié à la fonction et à l’exercice de
ses responsabilités,
 Le souci de transmettre les valeurs de l’organisation afin d’en
assurer la pérennité,
 Le goût de s’engager dans une activité d’apprentissage valorisante,
 Le goût de consolider certaines compétences relationnelles et de
communication.

4.4.2 Rôles du mentor

Les rôles joués par le mentor peuvent varier selon les objectifs visés
par le programme de mentorat. Cela dit, être mentor c’est accompagner,
conseiller, guider et favoriser le développement psychologique et
professionnel du mentoré. C’est aussi faciliter le développement de
compétences nécessaires à l’exercice de la fonction du mentoré (Guerrier,
2001). Le mentor est également une personne qui fait reculer les barrières
personnelles et organisationnelles (Guay, 1997 ; 1999). En fin, le mentor
doit aussi faciliter l’intégration du mentoré et le familiariser avec la pratique
de sa profession, la culture organisationnelle et les normes existantes
(Gouvernement du Québec, cahier du participant, 2001).

Les rôles joués par le mentor portent sur différents aspects. Selon les
objectifs de la relation mentorale et le contexte organisationnel, ces rôles
s’expriment à l’une ou l’autre des étapes de la relation.

51
[Link] Rôle professionnel

Les fonctions associées au rôle professionnel du mentor sont variées.

Au début de la relation, le mentor doit aider le mentoré à préciser ses
besoins et ses objectifs et à formuler ses perspectives de développement
professionnel. Pendant le développement de la relation, il le conseille et le
guide dans l’exécution des tâches qui lui sont confiées et i lui fournit la
rétroaction, en plus de lui proposer des défis pour l’aider à améliorer son
rendement et à consolider son identité professionnelle. Finalement, il
s’assure, s’il y a lieu, que le travail accompli par le mentoré est reconnu.

[Link] Rôle politique

Le mentor fait généralement partie d’un réseau (contacts,

information privilégiée) qui peut être fort utile au mentoré. Il peut
rapidement lui donner accès à l’information recherchée (emploi occupé,
carrière, organisation). De plus, le mentor peut aider le mentoré à se
familiariser avec les aspects officieux de l’organisation (normes, valeurs). En
fin, le rôle politique du mentor implique aussi qu’il donne de la visibilité au
mentoré et qu’il le soutienne, au besoin, en agissant comme répondant ou
relais auprès d’autres personnes clés de l’organisation. C’est ce qu’on
appelle en terme technique ouvrir à son mentoré son carnet d’adresses.

[Link] Rôle socio-affectif

Le mentor étant un modèle pour le mentoré (Kram, 1983), il doit

démontrer une maîtrise des compétences et des attitudes qui favorisent la
confiance en soi et le développement de son identité professionnelle.

Outre son rôle de modèle, le mentor doit confirmer le mentoré dans

ce qu’il fait et lui exprimer son approbation par ses commentaires. De plus,
il doit fournir au mentoré l’occasion de discuter de ses préoccupations et de
ses peurs, et faciliter les échanges d’idées et de points de vue. Finalement,
ce rôle socio-affectif du mentor se manifeste par le soutien offert au

52
mentoré relativement à ses objectifs et à ses perspectives de
développement professionnel.2

Quels que soient les rôles qu’un mentor peut jouer vis-à-vis de son
mentoré, il ne pourra jamais assumer les responsabilités de celui-ci quant à
ses mandats. Il n’évalue pas non plus les résultats de son travail, dans le
sens de lui attribuer une certaine cote, il joue plutôt un rôle de soutien, de
guide et lui donne accès à des réseaux, tout en lui permettant d’explorer
des possibilités de développement professionnel.

Tableau 1 : Synthèse des Rôles du mentor dans l’organisation

Rôle professionnel Rôle politique Rôle socio-affectif
Clarifie les besoins de Donne accès au mentoré à Ecoute, encourage,
perfectionnement du une information privilégiée conseille, donne la
mentoré et recommande les concernant la manière de rétroaction et appuie les
moyens de les satisfaire développer sa carrière actions entreprises à
l’initiative du mentoré.
Forme le mentoré aux Introduit le mentoré auprès Donne l’exemple de
aspects techniques et de des réseaux décisionnels comportements appropriés
gestion
Communique les orientations Familiarise le mentoré avec Peut devenir un ami, un
générales de l’organisation les aspects officieux de confident, une personne qui
au mentoré et les clarifie l’organisation (réseaux offre un soutien
informels, culture
d’entreprise)
Facilite l’affectation du Sert de représentant, Favorise l’autonomie du
mentoré à des postes « d’avocat » au mentoré mentoré afin de l’aider à
stratégiques « mettre fin » à la relation
Donne la rétroaction Donne une certaine
appropriée quant au visibilité au mentoré auprès
rendement et aux attitudes des acteurs clés de
du mentoré ; corrige au l’organisation
besoin
S’assure que le mentoré Cerne, avec le mentoré, les
reçoit les récompenses ou le compétences stratégiques
crédit approprié qu’il devra développer
Source : BENABOU, 1995.

2
C. BANEBOU, « Mentors et protégés dans l’entreprise : vers une gestion de la
relation », in Gestion, vol. 20, n°4, 1995, pp.

53
 Guerrier C. (2004) résume les 12 rôles d’un mentor en 12 fonctions
suivantes :
 Enseigner au mentoré,
 Entraîner le mentoré à acquérir des habiletés précises reliées à la
pratique d’un travail,
 Etre le modèle du mentoré, car ce dernier a besoin de s’identifier à
son Mentor avant de s’en différencier,
 Conseiller le mentoré sur une question ou l’autre,
 Donner une rétroaction directe, utile et constructive,
 Soutenir moralement le mentoré, particulièrement en période de
stress,
 Sécuriser le mentoré,
 Accueillir le mentoré dans le milieu de travail,
 Guider le mentoré en lui faisant part des normes, des valeurs et des
tabous de la culture organisationnelle,
 Répondre du mentoré auprès des autres membres du milieu,
 Favoriser l’intégration et l’avancement du mentoré dans ce milieu,
 Présenter des défis au mentoré et lui fournir l’occasion de faire ses
preuves.

Pour Brunet (2009), les fonctions d’un Mentor peuvent également

être décrites comme suit : confident, conseiller, facilitateur, avocat du
diable, modèle de référence et visionnaire. Ceci dit, le mentor doit porter
une attention particulière au savoir-faire et au savoir-être. Pour ce, poursuit
Brunet, le mentor doit avoir des qualités suivantes : expérience, savoir
communiquer, une attitude empathique, faire preuve d’un bon leadership
et de confiance en soi, être intègre, souple et engagé et être habile à
susciter questionnement et réflexion.

4.4.3 Fonctions du mentor

Selon HOUDE (1995), les fonctions de Mentor que nous présentons

ci-dessous, peuvent s’exercer dans les cas où le mentorat vise
principalement le développement professionnel du mentoré, et cela, quel
que soit le contexte organisationnel :

54
1° Accueillir le mentoré dans le milieu et le présenter aux autres membres
de l’organisation ;
2° Guider le mentoré dans l’organisation en lui faisant part des normes et
des valeurs liées à la culture organisationnelle, notamment lors de
l’insertion professionnelle ;
3° Enseigner au mentoré des « savoirs-faire » en lui montrant des façons de
développer son expertise dans certaines occasions. Exemple : comment
présenter un dossier, comment élaborer une stratégie, et comment
entrer en contact avec certaines personnes ;
4° Permettre au mentoré de développer des compétences en ce qui
concerne les aspects pratiques de ses activités professionnelles ;
5° Favoriser le développement du mentoré en facilitant sa participation à
des expériences novatrices, à des réunions particulières, à des congrès
ou colloques ;
6° Etre un modèle pour le mentoré et lui permettre ainsi de consolider son
identité professionnelle ;
7° Proposer des défis intéressants à la hauteur des compétences du
mentoré et lui apporter le soutien nécessaire pour qu’il fasse ses
preuves ;
8° Donner des conseils au mentoré et lui faire de suggestions lorsque c’est
nécessaire en le laissant libre de faire ses propres choix et prendre ses
propres décisions ;
9° Donner une rétroaction immédiate, utile et constructive au mentoré,
qui lui permettra de déceler des zones d’amélioration dans sa vie
professionnelle ;
10° Offrir des appuis au mentoré, surtout dans des périodes de stress et
adapter le soutien à sa vie professionnelle à mesure qu’elle évolue ;
11° Sécuriser le mentoré en le rassurant sur ses compétences et en
valorisant son apprentissage afin qu’il développe une confiance en ses
capacités et se sente appuyé dans son développement personnel et
professionnel.

55
4.5 La relation mentorale

C’est le lien entre un mentor et un mentoré, qui peut se situer dans

un contexte formel ou informel.

4.5.1 Les caractéristiques

Qu’elle se situe dans un contexte formel ou informel, la relation

mentorale est au cœur du mentorat. Il est donc important de bien
distinguer ses caractéristiques principales pour éviter toute confusion avec
les objectifs poursuivis par cette relation. La relation mentorale est donc
caractérisée par :

 Une relation d’accompagnement orientée vers des objectifs de

développement professionnel ;
 Une relation d’aide, de soutien ;
 Une relation centrée sur l’apprentissage personnel et
professionnel ;
 Une relation à l’enseigne de l’engagement mutuel ;
 Un moyen de briser l’isolement, de favoriser la solidarité
intergénérationnelle ;
 Un moyen de transmettre la mémoire collective et de consolider la
culture organisationnelle ;
 Un levier de développement de la carrière et de gestion de la
relève ;
 Un moyen d’appuyer les gens dans le milieu du travail.

Malheureusement, la relation mentorale n’est pas :

 Une obligation ;
 Une relation de pouvoir ;
 Une relation à sens unique ;
 Une relation fonctionnelle orientée vers la tâche à accomplir ;
 Une pratique rigide au mode d’emploi très strict ;
 Une façon d’obtenir une promotion ;
 Une thérapie ;
 Une activité de croissance personnelle.
56
4.5.2 Les étapes d’une relation mentorale

Le mentorat est une pratique qui s’appuie sur une relation de

confiance et de respect mutuel entre deux personnes. Généralement, cette
relation d’accompagnement à l’enseigne de l’ouverture à l’apprentissage,
des objectifs et des besoins du mentor et du mentoré, évolue à travers
quatre étapes suivantes (Kram, 1983 et Guay, 1996) :

1. Première étape : Début de la relation

 Objectif : Créer les bases d’une relation de confiance

 Activités :
- Apprendre à se connaitre,
- Préciser les attentes mutuelles,
- Clarifier les objectifs et les règles du jeu (fréquence des rencontres,
type de disponibilité, thématiques à aborder, etc.).

Cette étape débouche sur la confiance et le respect mutuels.

2. Deuxième étape : Consolidation de la relation

 Objectif : cultiver et développer la relation

 Activités :
- développer et approfondir la relation : le mentoré profite des
conseils, des appuis, de la rétroaction et de l’expertise du mentor,
- apprentissage significatif pour le mentoré,
- développement par le mentor des compétences particulières
adaptées au contexte du mentoré,
- appui du mentor en vue d’identifier les actions appropriées pour
atteindre les objectifs professionnels définis et relever les défis
stimulants pour le mentoré.

57
 3. Troisième étape : Fin de la relation
 Objectif : autonomiser le mentoré
 Activités :
- le mentoré devient plus autonome, plus indépendant et travaille à
redéfinir d’autres objectifs de développement professionnel,
- Il exprime sa gratitude auprès du mentor et fait le deuil de la
relation,
- les deux définissent le type d’appui nécessaire à la gestion des
autres étapes de développement professionnel du mentoré.

4. Quatrième étape : douleur de la séparation

 Objectif : Redéfinition de la relation
 Activités :
- le mentor et le mentoré redéfinissent leur relation sur des bases
plus égalitaires,
- ils gèrent les enjeux liés à cette séparation,
- ils établissent un système de soutien mutuel pour l’avenir.

4.6 Les paramètres ou gages de réussite d’une relation mentorale

Cuerrier (2001) met en exergues cinq paramètres essentiels à la réussite de

la relation mentorale. Il s’agit de :

a) La confidentialité
La relation mentorale doit être privée : l’organisation qui appuie un
programme formel de mentorat ne doit jamais s’immiscer dans l’intimité de
la relation « mentor-mentoré ». Cette clause de confidentialité doit faire
partie d’ententes précises entre le mentor et le mentoré au moment où
débute leur relation.

b) Le volontariat
Cette relation mentorale doit se fonder sur un engagement libre et
volontaire des deux partenaires. En aucun cas, l’organisation ne doit
« forcer » les employés à faire partie d’un programme de mentorat.

58
 c) L’engagement mutuel
Le succès de la relation mentorale dépend autant du mentor que du
mentoré. Comme la relation s’appuie sur la confiance et le respect mutuel,
elle exige de part de l’un et d’autre, un investissement affectif. Voilà
pourquoi il est nécessaire que les partenaires clarifient, au début de la
relation, leurs attentes, leur rôle et leur contribution respective à l’atteinte
des objectifs.

d) La souplesse
Le programme de mentorat doit être adapté aux attentes des
mentorés et des mentors, afin que la relation s’appuie sur leurs acquis, leur
style, leur rythme d’apprentissage et leurs objectifs respectifs.

e) La générosité et l’écoute
Dans cette relation mentorale, le mentor doit être généreux de son
temps, faire preuve d’écoute et avoir la volonté de partager son expérience.
Le mentoré doit, pour sa part, être attentif aux avis et aux conseils qui lui
sont formulés. Il doit également transmettre l’information nécessaire à son
mentor, afin que ce dernier puisse l’appuyer dans la poursuite de ses
objectifs professionnels.

Comment se déroule la relation mentorale ?

Le déroulement de la relation mentorale doit évidemment être

adapté aux objectifs poursuivis, aux besoins respectifs et aux
caractéristiques personnelles du mentor et du mentoré. Ladite démarche se
résume en 5 points suivants :
1. Ancrage
 Période de réflexion personnelle, préalable à la rencontre.
 Développement d’une attitude d’ouverture et de disponibilité,
 Mises au point sur différents thèmes : mon état d’esprit, mes
préjugés, mon opinion sur notre relation, les sujets de discussion à
aborder, l’apprentissage visé…
2. Amorce
 Courte période en début de rencontre pour établir un climat de
travail positif et chaleureux,

59
  Ouverture à l’autre : écouter, questionner, être empathique,
donner la rétroaction,
 Adaptation à ce qui se passe, « ici et maintenant ».
3. Planification du travail
 Détermination ou confirmation des sujets à discuter, à partir des
besoins décrits dans l’entente mutuelle, bilan des rencontres
précédentes ou des urgences et des besoins du moment.
4. Travail
 Discussions au cours desquelles différentes habiletés relationnelles
sont utilisés (écoute, rétroaction, etc.),
 Attitudes visant à faciliter l’apprentissage et le développement.
5. Conclusion
 Courte période durant laquelle on définit les habiletés acquises, la
satisfaction et les éléments à améliorer, s’il y a lieu.
 Définition des attentes et des sujets à aborder à la prochaine
rencontre.
 Retour périodique à l’entente mutuelle.

4.7 Les bénéfices du mentorat

Les bénéfices de la relation mentorale couvrent plusieurs aspects et

touchent autant le mentor et le mentoré que l’organisation qui appuie le
programme de mentorat. Le tableau 2 ci-contre, nous donne ces différents
bénéfices :

60
Tableau 2 : Tableau synoptique des bénéfices du mentorat
Pour le Mentor Pour le Mentoré Pour l’organisation
-une occasion d’être utile -une façon d’augmenter -une façon de faciliter
à son milieu de travail, la satisfaction au travail, l’intégration des plus
-une occasion privilégiée -une occasion de jeunes et de valoriser les
de transmettre ses consolider son identité personnes plus
acquis et de satisfaire un professionnelle et expérimentées ;
besoin de générativité, d’accroître sa motivation,
-une façon de partager -un moyen de développer -un moyen de dynamiser
les fruits de son la confiance en soi et sa la gestion des ressources
expérience, de rendre sa capacité à communiquer humaines ;
contribution visible aux clairement ses attentes et
yeux de l’entourage, des besoins -un moyen de véhiculer et
-une façon de consolider -une façon de développer de consolider la culture
ses compétences des compétences organisationnelle ;
relationnelles et de interpersonnelles et son
communication, et assurance, -une façon de permettre
d’affirmer son influence, -un moyen d’adhérer à la aux employés de
-une occasion de mission et à la culture de transférer leurs savoir-
contribuer à la gestion contribuer plus faire et d’en assurer la
de la relève et au activement à ses pérennité ;
développement de objectifs, -un levier de
carrière d’une personne -une façon de développer développement qui agit
moins expérimentée, une expertise dans sur le rendement,
-une façon de faire certains dossiers et par -une façon de diminuer le
avancer sa propre rapport à ses stress des nouveaux
réflexion sur son travail responsabilités, employés à l’étape de
et ses dossiers, -une façon de se l’intégration et à un
-un moyen de s’enrichir construire un réseau, nouveau poste.
et de confronter d’autres -un moyen de favoriser
réalités et points de vue l’apprentissage et le
développement,
-un moyen de favoriser la
réussite des transitions
de rôle,
-un moyen d’améliorer
des habiletés
interpersonnelles et de la
performance.
Source : Cuerrier, 2001 et Guay, 1997, 1999.

61
4.8 Le suivi et l’évaluation du programme de Mentorat

Cette étape est essentielle parce qu’elle permet de mettre en

évidence les résultats atteints et de faire connaître les bénéfices du
programme de mentorat. L’évaluation peut renforcer l’à-propos et la
pertinence du programme pour l’organisation, en plus de permettre
d’apporter les améliorations nécessaires à sa continuation.

A ce sujet, MC Namara (1999), signale que l’évaluation d’un programme de

mentorat peut être centrée sur trois aspects :
 Les objectifs
- Comparaison entre les objectifs visés et les objectifs
atteints
- L’analyse des écarts,
- L’explication des écarts.
 Le processus
- Définition des paramètres liés au programme,
- Analyse des activités liées aux modalités d’encadrement et
de mise en œuvre du programme et du rôle des
intervenants.
 Les Impacts
- Reconnaissance des bénéfices pour le mentor et pour les
mentorés,
- Reconnaissance des bénéfices et de leur valeur ajoutée
pour l’organisation,
- Analyse des points forts et des points faibles du
programme et des améliorations à apporter en vue de sa
continuation ou de la mise sur pied d’un autre programme.

4.9 Différence entre mentorat et coaching

La différence entre le mentorat et le coaching se résume dans les

quatre caractéristiques qui les distinguent, à savoir : le type de relation, la
durée de la relation, la position hiérarchique du mentor ou du coach et
l’attitude du mentor et du coach. Cette différence est bien résumée par
Guay (2003) dans le tableau ci-contre :

62
 Caractéristiques Mentorat Coaching
Type de relation Relation personnelle Relation fonctionnelle
orientée vers les objectifs de orientée vers la tâche à
développement accomplir
professionnel
Durée de la relation Moyen et long terme Court terme
Position hiérarchique du Ne doit pas être le supérieur Peut être le supérieur
mentor ou du coach immédiat du mentoré immédiat du coaché
Attitude du mentor ou du Ecoute, guide, encourage, Détecte les problèmes,
coach souligne les forces et les corrige les mauvaises
faiblesses, sert de modèle, pratiques. Soutient et
donne des avis sur le encourage face à des
développement responsabilités précises.
professionnel du mentoré.
Source : Guay, C. (2003)

Comme on peut le voir, le mentorat vise le savoir-être (attitudes et

comportements) ainsi que le savoir-faire (tâches, responsabilité, etc.) tandis
que l’accompagnement professionnel (coaching) vise principalement le
savoir-faire.

4.10 Les modèles pratiques de fonctionnement du coaching et du

Mentoring

4.10.1 Modèle GROW

Plus loin nous avons dit que le coaching et le mentoring fonctionnent

à base des mêmes principes. Cette assertion se confirme dans ce modèle
GROW qui veut dire :
 G = Goal (objectif),
 R = Reality (réalités),
 0 = Options (possibilités),
 W = Will (volonté)

63
 Ce modèle fonctionne comme dans la planification des interventions
par les objectifs (PIPO), car tout part de l’objectif final (voir cadre logique).
Ce qui veut dire que l’objectif du coaché ou mentoré doit être aussi précis
et mesurable que possible, ce qui permettra au coach ou mentor de se
demander :

- G : comment saurez-vous que vous avez atteint cet objectif ? Quels sont
les indicateurs qui vous feront comprendre que l’objectif est réalisé ?
- R : au niveau de la réalité, on se mettra en tête que la situation de la
personne à aider est en proie et a besoin d’une analyse minutieuse
pour sortir de l’utopie et vivre le concret. C’est l’analyse situationnelle
du client. Les questions à se poser sont :
1. Qu’est-ce qui vous empêche maintenant d’atteindre votre objectif ?
2. Connaissez-vous quelqu’un qui a déjà atteint cet objectif ?
3. Quel avantage (leçon) tirez-vous de sa réussite ?
- O : options : maintenant que le coaché/mentoré sait où il est et où il
veut aller, la prochaine étape consiste à explorer toutes les possibilités
qu’il a pour y parvenir. Trois questions à lui poser :
1. Quelle peut être votre première étape pour atteindre votre
objectif ?
2. Que pourriez-vous faire pour franchir cette étape ?
3. Qu’arriverait-il si vous ne faites rien ?
- W : will (volonté) : pour modifier et améliorer les performances, la
motivation est nécessaire. Le résultat souhaité de cette étape est un
engagement à l’action. Trois questions :
1. Comment cet objectif est adapté à vos priorités du moment ?
2. Quels obstacles prévoyez-vous de rencontrer ? Et comment pensez-
vous les surmonter ?
3. Quelles sont les étapes que vous devez franchir pour y parvenir ?

4.10.2 Modèle CORE

Ce modèle a été conçu par PARSLOE. Il signifie :
C = Contexte
O = Objectifs
R = Relations avec les autres (existantes et souhaitées)
E = Expérience.
64
 Sur base de ce modèle, son auteur suggère une session idéale de
coaching ou mentoring qui sera caractérisée par :
a) L’établissement d’une ambiance décontractée mais de type
commercial où il y a un vendeur et un acheteur,
b) L’obtention du consensus sur le but de la réunion,
c) L’exploration des diverses questions vis-à-vis du coaché/mentoré.
Ces questions poursuivront les objectifs de :
- Clarifier et élucider,
- Contester des hypothèses,
- Stimuler l’analyse,
- S’appuyer sur ses propres expériences,
- Construire la confiance et la motivation,
- Convenir des options pour les actions,
- Convenir des actions par les deux partenaires,
- Se mettre d’accord sur des jalons,
- Résumer : fixer l’ordre du jour de la prochaine séance.

4.10.3 Modèle OSKAR

Ce modèle sert à aider et à guider les séances individuelles et

l’ensemble du processus grâce à une série de questions. Il permet
l’utilisation d’une échelle de 0 à 10 de sorte que le coaché/mentoré puisse
visualiser où il est, où il veut être, et avec le soutien du Coach ou du
Mentor, travailler sur le « comment il pourrait arriver là où il aimerait être
sur une image linéaire.

C’est un style de questionnement qui est conçu pour stimuler le

coaché/mentoré à analyser sa propre situation et à expliquer comment il
peut changer en fonction de ses propres expériences. Il procède comme
suit :
O = Objectifs (Résultats attendus)
 Quel est l’objectif de ce coaching ou ce mentoring ?
 Que voulez-vous faire aujourd’hui ?
S = Mise à l’échelle. Sur une échelle de 0 à 10, 0 représentant le pire à éviter
et 10 l’avenir préféré. Questions à poser :
 où placeriez-vous votre situation actuelle ?

65
  Découvrez votre position actuelle. Appelons-la (n). Qu’avez-vous
fait pour arriver à ce point ?
 Comment sauriez-vous que vous êtes arrivé à une meilleure
situation maintenant (n+1) ?
K = Savoir-faire et les ressources. Questions à poser :
 Qu’est-ce qui vous a aidé à être au niveau où vous êtes maintenant
(n sur l’échelle) plutôt qu’au pire (0 sur l’échelle) ?
 Qu’avez-vous fait pour y arriver ? Comment l’avez-vous fait ?
A = Affirmer et l’action. Questions à poser :
 Qu’est-ce qui va bien ?
 Quelle est la prochaine étape ?
 Que faudra-t-il pour arriver à cette étape ?
R = Quoi de mieux ? Questions à poser :
 Qu’avez-vous fait qui a occasionné le changement ?
 Quels effets ce changement a-t-il apporté ?
 Que pensez-vous qui va changer maintenant ?

CONCLUSION PARTIELLE

Le troisième chapitre a gravité autour de mentoring. Nous avons

tour à tour définie le mentorat et les termes connexes, à la première
section. La deuxième section a tourné autour des types de mentorat. De la
troisième à la dixième section, nous avons analysé tour à tour :
- Les facteurs de réussite du mentorat,
- Les motivations, les rôles et les fonctions du mentor,
- La relation mentorale,
- Les paramètres ou gages de réussite, d’une relation mentorale,
- Les bénéfices du mentorat,
- Le suivi et l’évaluation du programme de mentorat,
- La différence entre mentorat et coaching
- Les modèles pratiques de fonctionnement du coaching et du
mentoring

66
 CHAPITRE V : LE MODELE BIBLIQUE DU
COACHING ET DU MENTORING

Le vrai coaching et mentoring pour le développement du leadership

doit être fait par les chrétiens et grâce aux valeurs bibliques. Dans ce
chapitre, notre but est de faire des études de cas de coaching ou de
mentoring qu’on retrouve dans la Bible, afin d’en tirer des leçons utiles à
notre enseignement. Le livre de Rick WARREN « une vie motivée par
l’essentiel », ainsi que le Best seller de OYEDEPO David « Exploits dans le
Ministère » ont constitué nos ouvrages de base dans cette partie.

Les études de cas dont il est question dans cette partie du cours
seront faites avec le concours des apprenants, c’est-à-dire à travers les
travaux pratiques que chacun devra accomplir. Nous utilisons ainsi la
technique que les Anglo-Saxons appellent « le learning by doing ». Exemple
le cas de mentorat entre Jéthro et Moïse, entre Moïse et Josué, entre Elie et
Elisée, entre Mardochée et la reine Esther ou encore entre Paul et
Timothée. (Chaque étudiant choisit un cas à étudier).

5.1 Le rôle de l’objectif dans la vie du mentoré ou du coaché

L’objectif joue plusieurs rôles dans la vie du mentoré, entre autres :

1. Soutenir la vision jusqu’à sa réalisation (Gen 11 :1-9),
2. Il devient la force motrice qui conduit sa vie : malheureusement,
au lieu de se laisser guider par un objectif noble, beaucoup de gens
se laissent conduire par la culpabilité, par la rancune et la colère,
par la peur d’une mauvaise expérience, par le matérialisme ou par
leur besoin d’être approuvés. Ainsi, passent-ils toute leur vie à
ruminer leurs regrets et à cacher leur honte. Ils se laissent hanter
par leurs mauvais souvenirs du passé qui déterminent leur futur. Ils
ont pour ainsi dire, leur futur derrière eux. Ils oublient que Dieu a
des projets de bonheur pour eux (Jér. 29 :11),

67
 3. L’objectif donne un sens à nos actions. Celles-ci peuvent ou ne pas
être comprises par les autres, mais vous qui avez l’objectif vous
saurez pourquoi vous faites telle chose et non telle autre (Actes
27 ; Gen.37 :1-11) ,
4. L’objectif vous simplifie la vie : car il devient un critère dont vous
vous servez pour faire la différence entre les activités essentielles et
les activités aléatoires. Sans objectif, la prise de vos décisions,
l’organisation de votre temps et l’emploi de vos dons (talents),
capacités et compétences, seront basés sur les circonstances, les
pressions des pairs et votre humeur du moment. L’objectif vous
aide à faire les bons choix.
5. L’objectif vous motive. Exemple : Un jeune Ivoirien qui se fixe
comme objectif de devenir une star de football comme Didier
DROGBA, sera passionné par ce défi précis, qui le remplira
d’énergie pour l’action.

N.B. : Ton coach peut te donner toutes les techniques et tactiques, même
toutes les stratégies pour réussir dans ton sport préféré, mais il ne
pratiquera jamais ce sport à ta place.

Ceci dit, le mentoring en tant que processus conduisant au succès

dont nous parlons dans ce cours, n’est pas à confondre avec l’aune
(ancienne mesure de longueur) de la quantité des possessions accumulées,
ni avec la popularité d’une personne. Il consiste plutôt comme le dit
OYEDEPO au remplissage du but et des objectifs de Dieu dans la vie d’un
homme. Car, toute personne née de Dieu, a un plan divin attaché à sa
personne (Jér. 29 :11). Le Dieu auquel nous croyons en tant que chrétiens,
est celui qui a fait des plans pour chacun de nous. Notre tâche consiste à les
découvrir et à nous mettre à notre mission divine. C’est cela notre
ministère, une mission divine que Dieu nous a confiée.

La Bible est pleine de personnes appelées ayant accompli chacun une

mission spécifique :
- Moïse, appelé pour délivrer Israël de l’esclavage Egyptien,
- Josué, appelé pour conduire Israël à Canaan,
- Gédéon, appelé pour délivrer son peuple des mains de Madianites,

68
 - David, appelé pour délivrer Israël de la peur des philistins et devenir
Roi. Et vous à quoi Dieu vous appelle-t-il ?

5.2 Les éléments-clés de la relation d’aide entre Mentor et

Mentoré

Dans une relation mentorale, on doit s’appuyer sur quelques

éléments-clés dont :
1° La pensée (Proverbes 23 :7): « Il est telles sont les pensées de son
cœur »/ Ceci veut dire que si vous pensez à la médiocrité, vous serez
médiocre, par contre, si vous pensez à la grandeur, vous serez grand. La
pensée est pour ainsi dire, la première marche vers le sommet dans
l’échelle de l’excellence. Dans ces conditions, le Mentor en sa qualité de
motivateur, doit pousser le mentoré à penser positivement jusqu’à
l’atteinte de son ou ses objectifs.

Exercice n°1 : Pensez toujours que vous n’êtes pas n’importe qui,
comportez-vous en conséquence et vous deviendrez grand, car bous êtes
SPECIAL (E).
Exercice n°2 : Donnez les exemples de pensées positives ou négatives au
vous avez déjà eues et qui ont influencé votre vie.

2° La perception : notre manière de percevoir les choses influence notre vie

et détermine notre avenir. Beaucoup de gens ont une bonne perception du
monde, mais ils n’ont malheureusement pas la meilleure perception d’eux-
mêmes, c’est ce qui les bloque. Le Bible est remplie des exemples pareils :

Gédéon, Juges 6 ; Jérémie (Jérémie 1 :1ss), Moïse (Exode 3 :1ss), etc.

Heureusement que Dieu le grand mentor quand il appelle quelqu’un, il
commence par lui faire changer sa propre perception. Exemple : Marien
mère de Jésus (Jean 1 :27-39).

3° La vision : La vision est le dévoilement du plan divin relatif à un individu,

un peuple ou une nation. La vision n’est pas une invention, mais la
découverte d’un plan préexistant. Elle n’est pas l’apanage de quelques

69
initiés. Tout le monde peut avoir une vision. Malheureusement, plusieurs
choses ont été confondues à la vision par manque de connaissance. Il s’agit
notamment de :
a) L’ambition : attente d’un homme, ou ce qu’il compte accomplir.
C’est un plan auto-élaboré. Elle est encline à l’échec, et peut même
détruire l’ambitieux. Exemple : Absolom fils du Roi David (2 Rois 15
et 16). La différence entre l’ambition et la vision est que l’ambition
utilise tous les moyens pour se réaliser, tandis que la vision reste
dans le plan et dans le temps de Dieu.
b) L’impression : provoquée par ce qu’on aime chez les autres : leur
vocation, leurs affaires, leur Ministère, etc.
c) L’imagination : image qu’on se fait de soi-même ou de quelque
chose. En psychologie on nous encourage d’avoir une imagination
créatrice. Mais attention, il faut toujours soumettre notre
imagination à la pensée c’est-à-dire à la volonté de Dieu. Sinon, elle
devient dangereuse pour nous-même et pour la société. Exemple :
La Tour de Babel (Gen 11 :1-9).
d) La situation : beaucoup de gens ont embrassé certaines carrières ou
filières d’études parce qu’elles ont échoué ailleurs. Ils font ainsi de
cette carrière ou fonction un tremplin en attendant de trouver
mieux ailleurs. Exemple : l’enseignement et la pastorale en RDC. Il
est vrai que Dieu est Souverain, il peut utiliser notre échec pour
nous ramener dans sa vision, mais il nous faut le discernement.
e) La réaction : acte d’insubordination ou une surestimation de soi.
Le cas de Moïse en Egypte, il tua l’égyptien qui maltraitait un
Israélite, et dû habiter dans le désert pendant 40 ans (Exode 2).
f) La confirmation des hommes : l’histoire du jeune et du vieux
prophète dans la Bible (1 Rois…).

4° La foi : cette fois qui fait partie des éléments de relation d’aide entre
mentor et mentoré, doit être entendue comme :
 Une ferme assurance des choses qu’on espère, et une
démonstration de celles qu’on ne voit pas (Heb. 11 :1) ;
 Un moyen par lequel on reconnait que les choses visibles ont été
faites à partir des choses invisibles (HEB.11 :3) ;
 Le pouvoir d’appeler à l’existence ce qui n’est pas et cela arrive
(Rom.4 :17) ;

70
  Un élan qui nous permet d’attendre patiemment l’accomplissement
de ce que nous voulons réaliser, même si cela tarde à venir (Hab.
2 :3) ;
 Une puissance grâce à laquelle celui qui la possède peut opérer des
miracles et des prodiges (Marc 11 :23-24) ;
 La victoire qui triomphe du monde (1 Jean 5 :4) ;
 Le mode de vie du juste (Rom. 1 :17, Hab.2 :15).

5° La confiance : la confiance entraîne l’autorité. Cette confiance doit se

manifester dans trois directions :
 Confiance en soi : histoire de David et Goliath (1 Sam. 17) ;
 Confiance en Dieu (1 Jean 4 :4) ;
 Confiance aux autres (2 Rois 6 :1-10).

Pour casser votre élan vers le succès, l’ennemi brise avant tout votre
confiance en vous-même et en votre Dieu, vantant ses propres exploits et
l’incapacité de Dieu à vous aider (2 Rois 18 :19 ; Daniel …). Il vous posera la
question du genre « quelle est cette confiance sur laquelle vous vous
appuyer ? ». Daniel et ses compagnons ne se sont pas laissé effondrer par
cette stratégie de l’ennemi à cause de leur foi au Dieu d’Israël parce qu’ils le
connaissaient personnellement. Pour les chrétiens, la présence de Dieu
dans leur vie est la base de leur confiance (Psaumes 23 :4 ; Jér.17 :6 ;
Mat.28 :20, 1 Jean 4 :4).

6° Les relations humaines : Les relations humaines sont vitales, cruciales et

plus que nécessaires dans la réalisation des objectifs et des buts dans la vie.
Malheureusement, toutes les relations n'aboutissent pas aux meilleurs
résultats. C’est pourquoi l’on doit être sélectif dans ses relations et dans ses
contacts. Car une mauvaise relation peut être dévastatrice, elle peut briser
le cœur, tuer des rêves et détruire une vision.

5.3 La loi du Mentorat (Jér. 6 :16)

Dans le leadership moderne, le mentorat doit être institué comme une loi
pour régir le bon fonctionnement du leadership. Si quelqu’un n’a pas de
Mentor, il ne peut porter en lui des traces du Leadership. Car tout grand
leader est l’excroissance d’un autre Leader. Josué est l’excroissance de
Moïse, Elisée est l’excroissance d’Elie, Timothée est l’excroissance de Paul.
71
 Cette loi du mentorat se résume en cette pensée : « Si vous n’avez
personne à suivre, personne ne vous suivra ». Paul ayant compris la teneur
de cette loi, a dit : « soyez mes imitateurs, comme je le suis de Christ » (1
Cor.11 :1). Attirons l’attention de tous que le Mentorat n’est pas du
fanatisme.

CONCLUSION

Le cours de Leadership, coaching et mentoring a été introduit à

Leadership Academia University pour doter les futurs cadres en formation,
des outils capables de leur permettre de bien assurer l’encadrement et
l’accompagnement personnalisé de leurs collaborateurs.

Le constat sur lequel nous avons construit le contenu de notre cours

est celui de l’environnement stressant dans lequel travaille ou vit le leader.
De ce constat nous avons dégagé un principe selon lequel « chaque leader
doit avoir son coach ou mentor ».

L’objectif poursuivi dans ce cours était d’aider le leader à se faire

coacher ou mentorer par un autre en même temps qu’il doit coacher et
mentorer ses collaborateurs qui sont des leaders en acte ou en puissance.
Les quelques notions sur le coaching et le mentorat apprises dans ce cours,
sont à classer parmi les éléments-clés de la bonne pratique de
renforcement des capacités de leaders.

L’origine du mentorat, le rôle du Mentor, les qualités requises pour

être un mentor ou un mentoré, les similitudes et les différences entre
coaching et mentorat, les types de mentorat, les quelques modèles de
coaching et de mentorat et leur fonctionnement ainsi que les facteurs
conduisant au succès du mentorat ont fait l’essentiel du contenu de ce
cours.

72
 BIBLIOGRAPHIE

- BENABOU, C. (1995). « Mentors et protégés dans l’entreprise : vers une

gestion de la relation », Gestion, vol. 20, n°4, hiver, pp.18-24.
- BENABOU, C. (2000). « Le mentorat structuré : un système efficace de
développement des ressources humaines », Revue Effectif, été,
pp.48-52.
- BLANC-SAHNOUN, Pierre (2010) : L’art de coacher, Ed. InterEditions,
282 pages.
- BRUNET, Y. (2009) : Elaboration d’un guide d’encadrement pour le
mentorat auprès du personnel enseignant débutant en soins infirmiers
ou collégial, Université de Sherbrooke, 176 pages.
- DEANS, Fran and OAKLEY, Louise (2006) : Coaching and mentoring for
leadership development in civil society, INTRC.
- HEVIN Bernard et Jane TURNER (2003) : Manuel de coaching, Ed.
DUNOD, 273 pages.
- COHEN, N.H. (1998). Principes of Adult Mentoring Inventory (PAM),
Amherst (Mass.), HRD Press, 21 pages.
- CUERRIER, C. (2001) : Le mentorat et le monde du travail : un modèle de
référence, Charlesbourg, La Fondation de l’entrepreneurship, 77 pages.
- CUERRIER, C. (2004) : Le mentorat appliqué au monde du travail :
analyse québécoise et canadienne, in Carriérologie, vol.9, n°4, pp. 519-
530.
- GUAY, M.-M (1999). Mentorat et développement de carrière. Rapport
de Recherche, Montréal, Développement des ressources
humaines Canada, région du Québec, 36 pages.
- GUAY, M.-M et Lirette, A. (2003) : Guide sur le mentorat pour la
fonction publique québécoise, Centre d’expertise en gestion des
ressources humaines, 76 pages.
- HIGY-LANG, Chantal et GELLMAN, Charles (2002) : Le coaching, Ed.
d’Organisation, 374 pages.
- JESKE, T. Phillip (2007) : Mentoring à travers les relations
intentionnelles, édition Zinzendorf Publishing, Canada, 254 pages.
- KRAM, K. (1983). « Phases of the Mentor Relationship », Academy of
Management Journal, vol. 26, n°4, pp.608-625.
- LENHARDT, Vincent (2006) : FAQ Coaching, Ed. Dunod, 258 pages.
- MILLES, Pierre (2007) : Le management des talents

73
- NELSON, Bob et ECONOMY, Peter (2010) : Management pour les nuls.
- OYEDEPO, O. David (2006) : Exploits dans le Ministère, Dominion
publishing house, Lagos, 414 pages.
- PETTERSON, Danielle (2005) : Guide pratique du coaching interne, Ed.
Gualino, 203 pages,
- RHODES, JE (2002) : Stand by me : les risques et les avantages de
mentorat auprès des jeunes aujourd’hui, Cambridge, MA, Harvard
University Press.
- SHANEBERGER, K. (2008) : « Coaching and mentoring your staff », in OR
Manager, vol.24, n°9, pp.25-27.
- WARREN, Rick (2006) : Une vie motivée par l’essentiel, Perpose Driven
Ministries, USA, 358 pages.

Sites Internet
-http:// [Link]/
-http :// [Link]/
-http:// [Link]/
-http:// [Link]/

74
TABLE DES MATIERES

75