Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire

central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

SOMMAIRE

SOMMAIRE ............................................................................................................................... I
DEDICACE ............................................................................................................................... II
REMERCIEMENTS ................................................................................................................ III
LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................ IV
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................ VI
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................VII
RESUME............................................................................................................................... VIII
ABSTRACT .......................................................................................................................... VIII
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’EVALUATION DU NON-RESPECT
DES DELAIS DE RENDU DES RESULTATS D’EXAMEN BACTERIOLOGIQUE. .......... 5
CHAPITRE 1 : NOTION DE QUALITE AU LABORATOIRE .............................................. 6
SECTİON I : NORMES ET PERCEPTIONS DE LA QUALITE ......................................... 6
SECTION 2 : LA DEMARCHE QUALITÉ ........................................................................ 19
CHAPITRE 2 : QUALITE DES SERVICES .......................................................................... 25
SECTION 1 : CARACTERISTIQUES DE LA QUALITE D’UN SERVICE .................... 25
SECTION2 : GENERALITES SUR LES DELAIS DE RENDU DES RESULTATS. ...... 31
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’EVALUATION DES DELAIS DE
RENDU DES RESULTATS. ................................................................................................... 45
CHAPITRE 3 : PRESENTATION GENERALE DU CADRE DE LA RECHERCHE ET
APPROCHE METHODOLOGIQUE ...................................................................................... 46
SECTION 1 : PRESENTATION GENERALE DU CADRE DE LA RECHERCHE......... 46
SECTION 2 : APPROCHE METHODOLOGIQUE ET JUSTIFICATION........................ 52
CHAPITRE 4 : ANALYSE DES DONNEES, DISCUSSION DES RESULTATS ET
PROPOSITION DES MESURES CORRECTIVES................................................................ 60
SECTION 1 : PRESENTATION, ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS ...... 60
SECTION 2 : PROPOSITION DES MESURES ET PLAN D’ACTION............................ 78
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 88
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 91
ANNEXES ............................................................................................................................... 93
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 101

I
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DEDICACE

MA FAMILLE

II
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REMERCIEMENTS

Nous tenons tout d’abord à remercier notre Dieu tout puissant pour la santé et les moyens
qu’il nous a accordé pendant l’accomplissement de cette formation et la rédaction de ce
mémoire de fin d’étude. De plus, nous tenons à remercier particulièrement tous ceux qui, d’une
façon ou d’une autre, par leurs informations, leurs conseils, ont contribué à l’aboutissement de
ce travail de recherche. En particulier, nos pensées vont à l’endroit de :

Notre encadreur académique le Pr. YAMB Benjamin, pour sa disponibilité, sa rigueur et son
encadrement. Ce travail n’aurait pas pu être possible sans ses précieux conseils et ses
connaissances qu’il a bien voulu nous transmettre ;

Notre encadreur professionnel M. MBPILLE LANKO Guillaume, Responsable qualité du

département de biologie clinique pour sa disponibilité, ses enseignements, ses orientations et
son soutien moral ;

Au Directeur de l’ESSEC, Pr. TAMOKWE Georges pour le soutien et l’estime qu’il porte à
notre formation ;

Tous les enseignants de la filière QHSE de l’ESSEC pour les enseignements de qualité ayant
contribué à la réalisation de ce travail ;

Toute l’équipe QHSE et l’ensemble du personnel du Laboratoire central de l’Hôpital

Laquintinie de Douala pour avoir rendu mon stage agréable et fort enrichissant et leur
contribution d’une manière ou d’une autre dans la réalisation de ce travail ;

Mes parents, Monsieur et Madame KENMOGNE pour leur amour, leurs sacrifices, leur
soutien financier, moral et physique, leurs conseils et leurs bénédictions ;

Mon époux TSAGUE Franck, pour son soutien financier et moral durant toute cette période
d’apprentissage ;

A tous mes frères et sœurs pour leurs encouragements et leur amour ;

Mes amis et camarades de promotion pour les moments de joie et de tensions qui ont marqués
ces deux belles années passées ensemble.

III
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LISTE DES ABREVIATIONS

AELE : Association Européenne de Libre Echange

AFNOR : Agence Française de Normalisation

CDC : Centers for Disease Control

CEE : Communauté Economique Européenne

CEI : Commission Electrotechnique Internationale

CLIA : Cruise Lines International Association

CP : Capacité de Potentielle

CPC : Centre Pasteur Cameroun

CPK : Capacité réel du moyen de production

Debioc : Département de biologie clinique

DRR : Délai de Rendu des Résultats

ECBU : Examen Cyto-Bactériologique des Urines

GBEA : Guide de Bonne Exécution des Analyses

GHSS: Global Health Systems Solutions

HIA: Hôpital d’Instruction des Armées

HDL : Hôpital De Laquintinie

ISO : International Organisation for Standardisation

LA : Liquide d’Ascite

KPI : Key Performance Indicator

LBM : Laboratoire de Biologie Médical

5M : Main d’œuvre, Matière, Méthode, Matériel, Milieu

IV
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MQ : Manuel Qualité

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economiques

PAP : Plan Amélioration des Performances

PCA : Président du Conseil d’Administration

PCV: Prélèvement Cervico -Vaginal

PDCA: Plan Do Check Act

PESTEL : Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique, Légal

PU : Prélèvement Urinaire

QDS : Qualité Des Services

SFMU : Société Française de Médecine d’Urgence

SMU : Structure de Médecine d’Urgence

SMQ : Système de Management de la Qualité

QQOQCP : Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment, Pourquoi

QSE : Qualité Sécurité Environnement

SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats

TQM : Total Quality Management

UMAQ : Unité de Management de la Qualité

VIM : Vocabulaire International de Métrologie

WELAC : Western European Laboratory Accreditation Cooperation

V
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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: les examens réalisés en bactériologie au laboratoire de l’hôpital laquintinie. ....... 40

Tableau 2: Fiche signalétique de l’Hôpital Laquintinie de Douala .......................................... 48
Tableau 3: Échelle de pondération des causes de l’écart ......................................................... 58
Tableau 4 : résumé du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique du mois de Mai
.................................................................................................................................................. 61
Tableau 5: résumé du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique du mois de Juin
.................................................................................................................................................. 62
Tableau 6 : résumé du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique du mois de
Juillet ........................................................................................................................................ 63
Tableau 7 : résumé du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique du mois d’Août
.................................................................................................................................................. 64
Tableau 8: évolution des écarts moyens en fonction de chaque mois ...................................... 65
Tableau 9: utilisation de l’outil QQOQCP pour déceler le problème lié au non-respect des
délais de rendu des résultats d’examen bactériologique. ......................................................... 67
Tableau 10: causes probables du non-respect des délais de rendu des résultats ...................... 68
Tableau 11: résultat obtenu après avoir effectué le vote pondéré ............................................ 71
Tableau 12: données ayant servies au tracé du diagramme de Pareto ..................................... 74
Tableau 13: proposition des solutions contre les 7 causes les plus importantes recensées ...... 78
Tableau 14: proposition du plan d’action ................................................................................. 80
Tableau 15: tableau de suivi du plan d’action .......................................................................... 82

VI
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LISTE DES FIGURES

Figure 1: Evolution de la qualité .............................................................................................. 17

Figure 2: Phase pré-analytique ................................................................................................. 35
Figure 3 : phase post-analytique............................................................................................... 39
Figure 4 : Organigramme du département de biologie clinique............................................... 52
Figure 5: illustration du diagramme d’Ishikawa ...................................................................... 56
Figure 6: illustration du diagramme de PARETO .................................................................... 59
Figure 7: Courbe représentant l’évolution des écarts moyens mensuels allant de Mai à
Août2023 .................................................................................................................................. 66
Figure 8 : Diagramme d’Ishikawa ............................................................................................ 69
Figure 9: Diagramme de Pareto ............................................................................................... 75
Figure 10: Récapitulatif du diagramme de Pareto .................................................................... 76

VII
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RESUME

L’objectif de ce travail de recherche est d’améliorer le délai de rendu des résultats au laboratoire
de l’Hôpital Laquintinie. Cette étude s’inscrit dans le cadre du volet management de la qualité
et a pour principale référence la norme ISO 9001 et prioritairement dans le cas de notre étude
la norme ISO 15189. Elle se propose de faire une amélioration du temps qui s’écoule entre le
prélèvement et la sortie des résultats des examens des patients, communément appelé délai de
rendu des résultats ceci en proposant des moyens de prévention assez efficaces et en suivant
l’efficacité de ceux-ci.

Le laboratoire de l’Hôpital Laquintinie est une entreprise qui évolue dans le secteur médical,
son activité principale est la réalisation des analyses à travers les liquides biologiques, les selles
etc… Comme tout laboratoire, elle dispose de plusieurs paillasses dans lesquelles on effectue
plusieurs analyses ; après observation, nous avons remarqué que ce sont les examens de la
paillasse de bactériologie qui accusent le plus grand nombre de plaintes raison pour laquelle
nous nous sommes plus attardés sur les analyses effectuées au niveau de cette paillasse. Les
outils tels que le QQOQCP, le brainstorming, nous ont permis de recenser les causes probables
de ces différentes plaintes. Le 5M encore appelé diagramme d’ISHIKAWA nous a permis de
les analyser, le vote pondéré et le diagramme de Pareto ont orienté notre prise de décision. Nous
pouvons dire que les mesures de préventions mises sur pied ont permis d’atteindre l’objectif
principal, soit de quitter d’un écart moyen mensuel de 3.863 au mois de Mai à un écart moyen
mensuel de 3.618 au mois de Juin puis d’obtenir un écart moyen mensuel qui décroit à 2.6 au
mois de Juillet, la preuve que les actions correctives mises sur pied ont été très efficaces. Au
dernier mois de notre étude, nous avons obtenu un chiffre très satisfaisant de 2.244 comme écart
moyen mensuel preuve que l’objectif est sur la bonne voie d’être atteint.

Mots clés : délai de rendu de résultat, qualité, prélèvement, résultat d’examen.

VIII
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ABSTRACT

The objective if this research work is to improve the time it takes to return results to the
Laquintinie hospital .This study is part of the quality management component, therefore having
as its main standard ISO 9001 and primarily in our ISO studies [Link] aims to improve the
time that elapses between the ISO study and the release of patient results, still commonly called
the time for rendering results, but proposing fairly effective means of prevention and monitoring
the effectiveness of those .This Laquintinie Hospital Laboratory is a company that operates the
medical sector, its main activity is carrying out of analysis through biological fluids, stools and
others . Like any other Laboratory, it has several branches in which the various analysis is
carried out. We focused more on the analysis is carried out at the bacteriology bench because,
after observation, it is the examinations from this bench which show the greatest number of
complaints at the patient level. Tools such as the QQOQCP ,brainstorming ,allowed us to
identify the problem causes of the various complaints ,the 5M allowed us to analyze them,
finally ,the weighted voting and the Pareto chart guided our decision -making .We can say that
the preventive measure put in place made it possible to archive the main objective of
leaving ,namely to move from monthly difference of 3.863 in May to an average monthly
difference of 3.618 in June then average monthly difference which drops to 2.6 in July, proof
that the actions implemented have been very effective ,then at the end of our studies we have
a very effective ,then at the end of our studies we have a very satisfactory figure of 2.244 as the
monthly average difference ,also proof that the objective is on the right track to be reached .

Keywords: result delivery time, quality, sampling, examination result.

Présenté et soutenu par KENMOGNE SIDJE Fride VIII

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INTRODUCTION GENERALE

Un rapport d’information de l’assemblée nationale publié en 2007 souligne le fait que 70% du
temps d’attente d’un patient dans la structure de médecine d’urgence (SMU) est secondaire à
l’attente d’un résultat de biologie ou d’imagerie. La société française de médecine d’urgence
(SFMU) accorde également une importance cruciale sur ce temps d’attente, puisqu’elle a publié
un recueil de bonne pratique organisationnelle dans le but de le réduire. Ces données viennent
confirmer une impression ressentie par beaucoup de médecins urgentistes. Ce sentiment d’une
perte de temps importante liée à l’attente des résultats des différents examens complémentaires
est partagé par les médecins de la SMU de l’Hôpital d’Instruction des Armées (HIA) et
probablement par ceux de nombreuses structures. Cette préoccupation est d’autant plus
importante que ce temps d’attente peut aboutir à une perte de chance pour le patient, comme
l’évoque également la fédération hospitalière française (Jonathan Aloird ,2014). Depuis la
microbiologie, première discipline d’analyse apparue au début du XIXème siècle, les
laboratoires se sont divisés, spécialisés et compartimentés. Partant du fait que le budget des
laboratoires d’analyses représente environ 5 à 7% du budget global d’un centre hospitalier et
que la part des coûts du laboratoire d’analyses médicales sur les coûts totaux de la santé est la
suivante pour différents pays : Allemagne 8%, Etats-Unis 14%, France 3%, Japon 6%, Suisse
6% l’OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Economiques) a édité un
certain nombre de bonnes pratiques de laboratoires et de vérification du respect de ces principes
(décret du 10 mars 1990). C’est dans cette optique que tous les laboratoires cherchent à être
conforme dans le but de fournir des services de qualités à leurs clientèles. Les analyses aux
Etats-Unis sont effectuées dans 200000 laboratoires publics dont 150600 répondent aux critères
de CLIA (Cruise Lines International Association) ; en Europe WELAC (Western European
Laboratory Accreditation Cooperation) a été créé en novembre 1990 elle aussi par les
représentants des 16 pays de la CEE (Communauté Economique Européenne) et de l’AELE
(Association Européenne de Libre Echange) (MINJARD Laurent, BASTIEN Laurent,1998).
Au Cameroun seulement deux mois après avoir facilité l’accréditation du laboratoire d’analyses
médicales du Centre Pasteur Cameroun (CPC) aux normes ISO 15189, les CDCP (Centers for
Disease Control and Prevention) des Etats-Unis et les GHSS (Global Health Systems Solutions)

Présenté et soutenu par KENMOGNE SIDJE Fride 1

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sont fiers d’annoncer l’accréditation absolue du laboratoire de l’Hôpital Régional de Limbé,

dans la région du Sud -Ouest du Cameroun à la même norme (Daniel Tesfaye,2021). Au regard
de tout ce qui précède, le laboratoire de L’Hôpital Laquintinie s’est inscrit dans une démarche
d’accréditation, ceci annoncée par son directeur général, le Pr. Noel Essomba au terme de la
visite de l’Ambassadeur des Etats-Unis au Cameroun, S.E Christopher John LAmora. Cette
visite a été effectuée le 12 avril 2022 au sein de la formation sanitaire. Etendu sur une superficie
de 9 hectares, pour une capacité d’accueil de 800 lits, 34 spécialités et 1220 employés,
l’Hôpital Laquintinie est la plus importante formation sanitaire de la sous-région d’Afrique
Centrale et bénéficie depuis 2009 du soutien du programme conjoint CDC /PEPFAR (Centers
for Disease Control), pour le renforcement des systèmes de laboratoire à travers le Global
Health Systems Solutions (GHSS), partenaire de mise en œuvre (Samy Gad,2021). En effet, la
décision médicale comme la nécessité d’une prise en charge chirurgicale ou encore l’initiation
d’une antibiothérapie par exemple, dépend souvent des résultats d’examens biologiques et vient
renforcer l’importance du gain de temps dans cette étape diagnostique. C’est en partant de ce
constat que nous avons voulu définir et préciser ce temps d’attente. Dans la littérature, il est
décrit comme le délai de rendu des résultats (DRR) d’examens biologiques. En dehors de tout
consensus clairement établi, on peut le définir comme étant le délai entre la prescription des
examens biologiques et leur prise de connaissances par le médecin. Le respect des délais de
rendu des résultats est un élément crucial dans la gestion de la qualité des laboratoires (Johnson
et al.2019). Les résultats des analyses de laboratoire sont souvent utilisés pour prendre des
décisions importantes, que ce soit dans le domaine médical alimentaire ou environnemental. Le
retard dans la communication des résultats peut entrainer des conséquences négatives pour les
clients et pour le laboratoire lui-même. Le respect de ces délais de rendu des résultats est un
atout pour la prise en charge d’un patient et pour la guérison de celui-ci. Il nous revient ici de
nous questionner sur l’impact du non-respect des délais de rendu des résultats sur le système
qualité du laboratoire de l’Hôpital Laquintinie. Pour cela notre question principale de recherche
est la suivante : Comment le non- respect des délais de rendu des résultats peut -il affecter
la qualité des services et la satisfaction des clients ? De cette question principale découle
deux questions subsidiaires :

➢ Quelles sont les principales causes liées à l’origine du non-respect des délais de
rendu des résultats ?
➢ Quels sont les outils et méthodes mis en jeu pour l’amélioration des délais de
rendu des résultats au laboratoire de l’Hôpital Laquintinie ?

Présenté et soutenu par KENMOGNE SIDJE Fride 2

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La réalisation de ce travail nous a permis d’évaluer le DRR d’examens biologiques

principalement de la paillasse de bactériologie et de contribuer à l’amélioration de celui-ci d’où
notre thème : « Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas
du laboratoire central de l’Hôpital Laquintinie de Douala ».

Les objectifs visés dans cette recherche sont principalement en liaison étroite avec la
recherche des réponses aux différentes questions posées dans la problématique. Nous aurons
donc un objectif principal et deux objectifs secondaires.

L’objectif principal est :

➢ Evaluer le délai de rendu des résultats au laboratoire central de l’Hôpital Laquintinie.

Pour répondre à cet objectif principal nous aurons comme objectifs secondaires :

➢ Identifier et analyser les causes du non-respect du délai de rendu des résultats des
examens bactériologiques
➢ Mettre en place des actions correctives et préventives puis suivre l’efficacité des
mesures correctives mise en place
Afin d’atteindre les objectifs cités plus haut, nous faisons recours à l’analyse qualitative.
Elle regroupe un éventail de technique de récolte des données : les entretiens, les discussions,
l’analyse des sources documentaires ou encore les observations participantes dans le but de
décrire, expliquer, contrôler et prédire les faits. Apres avoir réuni autour d’une table les 9
principales personnes impliquées dans le respect du délai de rendu des résultats, soit (le
coordonnateur du laboratoire central, le responsable qualité du département, le major du
prélèvement, les différents chefs de paillasse, le dispacheur), nous avons effectué un
brainstorming qui nous a permis de recenser plusieurs raisons potentielles pouvant être les
causes du non-respect du délai de rendu des résultats au laboratoire central puis nous les avons
classées à l’aide du diagramme d’Ishikawa (5M). En se basant sur l’avis de chaque employé,
nous avons établi un tableau du vote pondéré ce qui nous a permis de classer ces causes par
ordre d’importance. Enfin, grâce au diagramme de Pareto nous avons détecté les 20 causes qui
sont à l’origine à 80% du problème détecté.

Le choix de ce sujet a été motivé par le souci d’apporter une contribution à l’amélioration
du respect des délais de rendu des résultats au laboratoire de l’Hôpital Laquintinie de Douala.

Cette étude revêt un triple intérêt :

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• Sur le plan personnel : ce travail a un intérêt dans la mesure où il nous permettra

d’élargir nos connaissances sur les causes probables du non-respect du délai de rendu
des résultats dans les différents laboratoires que nous consultons au quotidien, lors de
nos différents examens et de savoir comment y remédier.
• Sur le plan académique : ce travail étant plus axé sur la norme ISO 9001, norme du
management de la qualité en vue de la satisfaction du client, il nous permettra de mieux
concrétiser et approfondir les connaissances théoriques acquises au cours de notre
formation professionnelle.
• Sur le plan professionnel : ce thème revêt un intérêt pratique dans la mesure où il
permettra de mettre sur pied des actions efficaces pour prévenir ou réduire le non-respect des
délais de rendu des résultats. Ainsi, il aidera l’entreprise à mettre sur pied des stratégies de lutte
contre toute cause du retard dans la transmission des résultats.
Dans l’optique de répondre aux différentes questions posées et d’atteindre les objectifs
préalablement fixés, notre travail sera structuré en deux grandes parties de deux chapitres
chacune. La première partie va porter sur le cadre théorique de l’évaluation du délai de rendu
des résultats et la deuxième partie sur le cadre empirique de l’étude.

Présenté et soutenu par KENMOGNE SIDJE Fride 4

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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’EVALUATION DU NON-

RESPECT DES DELAIS DE RENDU DES RESULTATS D’EXAMEN
BACTERIOLOGIQUE.

La qualité étant une fonction de management à part entière, de nombreuses entreprises,

administrations et associations disposent d’équipes et de personnes chargées de la piloter. La
qualité a connu un essor considérable avec la généralisation des normes internationales de la
série ISO 9000 applicables à tous les secteurs économiques de tous les pays. De ce fait, elle est
devenue incontournable et parfois envahissante. Beaucoup s’interrogent aujourd’hui sur ses
pratiques et son évolution.

Cette première partie nous permet d’avoir plus de notions sur les mots clés que constitue
le sujet sur lequel nous travaillons. Pour mieux traiter le sujet, nous avons jugé bon d’aborder
les basiques sur le système qualité et les délais de rendu des résultats. C’est ainsi qu’au premier
chapitre intitulé « notion de qualité au laboratoire » nous éluciderons tous les contours autour
de la qualité, de la démarche qualité et des notions qui gravitent autour. Dans le deuxième
chapitre nous avançons un peu plus sur le sujet en décryptant « la qualité des services ».

Présenté et soutenu par KENMOGNE SIDJE Fride 5

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CHAPITRE 1 : NOTION DE QUALITE AU LABORATOIRE

Selon Jones et al. (2015), la qualité au laboratoire peut être définie comme la capacité d’un
laboratoire à fournir des résultats précis, fiables et reproductibles. L’évolution de la qualité dans
les laboratoires médicaux s’est déplacée d’un contrôle de qualité de basé sur l’assurance qualité
vers une approche plus proactive axée sur la gestion de la qualité totale (Burnett et
Blakemore ,2018). C’est donc dans le souci de mieux produire et à petit prix, que le concept de
la qualité voit le jour. Bien que mal définie, la qualité existait déjà à l’ère artisanale mais elle a
davantage été redéfinie, conceptualisée et développée avec l’ère de l’industrialisation. Avant
les années 2000 ont effectuait juste une inspection finale du produit puis, progressivement on a
assisté à la mise en place d’un système d’assurance qualité. Depuis les années 2000, il s’agit de
la certification ISO 9000 et on parle maintenant de système de management de la qualité. Ce
chapitre sera divisé en deux sections dont la première est intitulée « les différentes normes et
perceptions de la qualité », où on parlera des différents aspects de la qualité tout en retraçant
son évolution et de la norme ISO 9001 vs 2015. La deuxième section intitulée « démarche
qualité » nous montrera comment y arriver et présente ses enjeux.

SECTİON I : NORMES ET PERCEPTIONS DE LA QUALITE

Selon Smith et Johnson (2017), les normes qualités au laboratoire sont des critères établis
pour garantir des résultats fiables et reproductibles. Ces normes peuvent être définies par des
organismes de réglementation tels que l’organisation internationale de normalisation, ou par
des associations professionnelles. La qualité est un concept anodin mais qui n’est pas si facile
à visualiser. Elle ne fait pas l’unanimité au sein de la société et est donc perçue différemment
selon les contextes. La normalisation relative à la qualité constitue un vaste domaine qu’il
convient de bien délimiter. Les principes de management de la qualité peuvent se présenter à
priori comme une liste de bonnes pratiques, un ensemble de prescriptions faciles à comprendre
et à mettre en œuvre. Il s’agira toutefois d’en étudier les fondements afin de comprendre la
manière dont ils peuvent s’appliquer à différents contextes d’organisations. Cette section
retrace d’une part la position de la normalisation par rapport au management de la qualité (A)
et d’autre part les différents aspects de la qualité et de son évolution (B).

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A. La normalisation et le management de la qualité

Selon Brown et al. (2018), la normalisation est un processus qui vise à établir des normes
et des procédures communes pour garantir la qualité des résultats au laboratoire. La qualité
n’est plus envisagée comme un résultat au travers des caractéristiques du produit (service)
perçues par un client. Il s’agit également de dépasser la problématique des contrôles qualité. La
qualité est appréciée du point de vue de la démarche de management qui conduit à un résultat.
En d’autres termes, on s’interroge sur les caractéristiques d’une organisation qui permettent
d’obtenir la qualité. Pour y arriver, on aura en (1) les généralités, en (2) la présentation de ISO
9001 vs 2015 et la démarche qualité.

1- Généralités
La normalisation est un processus d’élaboration et de diffusion des normes « document
établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu qui fournit pour des usages
communs et répétés des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques pour des activités
ou leurs résultats garantissant un niveau d’ordre optimal dans un contexte donné ». Il s’agit de
dépasser la problématique des contrôles qualité. Il est important de souligner que la norme ISO
9001 ne concerne pas directement la qualité des produits et services mais qu’elle définit en
amont des exigences relatives aux systèmes de management de la qualité des organisations.
L’idée principale est qu’« un bon système de management de la qualité ou une bonne
organisation » doit conduire régulièrement à une bonne qualité de produits et de services. Un
système de management peut se définir comme une organisation orientée vers la satisfaction de
ses clients et la recherche d’une amélioration permanente de ses activités. Plus encore, la norme
est générique (« multisectorielle »), ce qui signifie qu’elle doit être interprétée dans le contexte
de chaque organisation. Enfin, la norme peut donner lieu à une certification de l’organisation
qui peut constituer une garantie de cohérence et de fiabilité pour les clients (Canard, 2009). La
qualité évoque souvent les termes de norme et de certification, particulièrement la norme et la
certification ISO 9001.

La famille des normes relatives au management de la qualité comprend quatre normes

fondamentales. La norme ISO 9000 qui définit le vocabulaire relatif à la qualité. Elle établit les
concepts fondamentaux, les principes de la qualité et de son management. Elle précise toute la
terminologie spécifique relative à la qualité ; elle déclare qu’un organisme axé sur la qualité
favorise une culture se traduisant par un comportement, des attitudes, des activités et des
processus qui fournissent de la valeur par la satisfaction des besoins et attentes des clients et
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autres parties intéressées pertinentes. La qualité des produits et services d’un organisme est
déterminée par la capacité à satisfaire les clients et par l’impact prévu et imprévu sur les parties
intéressées pertinentes. La qualité des produits et services inclut non seulement leur fonction et
performance prévues, mais aussi la valeur et le bénéfice perçus par le client.

La norme ISO 9004 :2018 est une révision de la norme ISO 9004 :2009, qui concerne la
gestion des performances durables d’un organisme et l’approche de management par la qualité
publiée en 2018, elle permet aux organismes d’obtenir des performances durables dans un
environnement complexe, exigeant et en perpétuelle évolution par référence aux principes de
management de la qualité décrits dans l’ISO 9000 :2015. Lorsqu’ils sont appliqués
correctement, les principes de management de la qualité peuvent servir de base d’harmonisation
pour les valeurs et les stratégies de l’organisme. Les 8 principes d’ISO 9004 sont : l’orientation
client, le leadership, l’implication du personnel, l’approche processus, le management de la
qualité par approche système /approche systémique, le développement des relations
mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs, l’amélioration continue et enfin l’approche
factuelle pour la prise de décision. Ces principes permettent aux organismes d’améliorer leurs
performances de façon continue, tout en répondant aux besoins de toutes les parties prenantes
(client, personnel, actionnaire, fournisseur, partenaire).

La norme ISO 9002 concerne le système de qualité et modèle pour l’assurance de la

qualité en production, installation et service. Elle est une norme qui fournit des lignes directrices
pour les systèmes de management de la qualité (SMQ) dans les organisations industrielles ou
commerciales. Elle a été élaborée par l’entreprise de normalisation ISO et publiée pour la
première fois en 1994. Elle a été remplacée en 2000 par la norme ISO 9001 qui est toujours en
vigueur. Le but est d’aider les entreprises à améliorer la qualité de leurs produits et services, à
réduire les déchets et à augmenter la productivité. Elle prescrit des exigences en matière de
système qualité relatives aux processus de production, aux contrôles de qualité et à la
documentation. Elle est destinée à être utilisée par les entreprises dans le cadre d’un système de
management de la qualité et n’est pas obligatoire, mais les entreprises qui la respectent peuvent
bénéficier d’un avantage concurrentiel. Elle fournit des lignes directrices pour la maitrise de la
conception des produits et services après-vente, le développement, la production, l’installation
et ne prédéfinit aucune approche obligatoire pour la mise en œuvre d’un SMQ. Les entreprises
certifiées ISO9002 doivent maintenir leur certification en suivant les exigences de la norme. La
certification est renouvelée tous les trois ans et les entreprises certifiées doivent soumettre leur

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documentation à un examen de conformité par un organisme de certification accrédité. Les

entreprises certifiées ISO 9002 peuvent utiliser le logo de la norme sur leurs documents et
produits. Elle est largement adoptée dans le monde entier, mais elle est particulièrement
populaire dans les pays industrialisés. Environ 50% des entreprises certifiées ISO sont situées
en Europe, en Amérique du Nord et en Amérique du Sud. Les pays d’Asie et du pacifique
comptent pour environ 20% des entreprises certifiées (Norme ISO 9002,2016).

La norme ISO 9001 comporte des exigences concernant les systèmes de management de
la qualité. Seule cette norme peut donner lieu à une certification. Répondre aux exigences
d’ISO 9001 pour une organisation consiste essentiellement à démontrer l’efficacité de son
fonctionnement. Les sept chapitres d’exigences de la norme portent respectivement sur le
contexte de l’organisme, le leadership et l’engagement de la direction, la planification, le
support, la réalisation des activités opérationnelles, l’évaluation des performances et enfin
l’amélioration. Nous avons aussi la norme ISO 15189 fondée sur l’ISO 17025 et sur l’ISO 9001,
qui spécifie les exigences de compétence et de qualité propres aux laboratoires de biologie
médicale. Les documents de référence suivants sont indispensables à l’application de la norme
ISO 15189 : l’ISO 17000 qui concerne l’évaluation de la conformité vocabulaire et principes
généraux, l’ISO/CEI 17025 vs2005 qui parle des exigences générales concernant la compétence
des laboratoires d’étalonnages et d’essais, le guide ISO /CEI 2 qui détail la normalisation des
activités connexes et vocabulaire général et enfin le guide ISO /CEI 99 qui parle du
vocabulaire international de métrologie, concepts fondamentaux généraux et termes associés
(VIM).

2- ISO 9001 vs 2015 et la démarche qualité

Selon Garcia et al. (2019), l’ISO 9001 est une norme internationale qui définit les
exigences pour un système de management de la qualité efficace. Nous nous sommes servi de
la norme ISO 9001 vs 2015 (5ème version), qui a pour particularité l’approche processus en
intégrant le cycle PDCA, afin de s’assurer que chaque processus est doté des ressources
appropriés gérés adéquament. L’approche risque quant à elle détermine les facteurs susceptible
de provoquer les écarts entre les processus et les résultats attendus, afin de mettre en place une
maitrise préventive permettant de limiter les effets négatifs et d’anticiper plus tard.

Il y’ a un certain nombre de principes qui sont au cœur de la pratique de la gestion de la

qualité. Ces principes sont un ensemble de valeurs, de règles, de normes et de convictions

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fondamentales, considérées comme justes et susceptibles de servir de base au management de

la qualité. La norme ISO 9001 : 2015 identifie 7 principes :

[Link] client
Si nous voulons créer de la valeur pour nos clients, nous devons devenir obsessionnelles
sur la compréhension de nos clients, de leurs besoins et attentes ; puis les communiquer à tous
les niveaux de l’organisme ensuite de mesurer la satisfaction du client et de réagir sur les
résultats. Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des
clients et si possible d’aller au-dela de leurs attentes. La performance s’obtient lorsqu’un
organisme obtient et conserve la confiance des clients et des autres parties interessées. Chaque
interaction avec les clients offre une opportunité de créer de la valeur ; ainsi comprendre les
besoins présents et futurs des clients et des autres parties interéssées contribue aux
performances de l’organisme (certification QSE,2017) .

[Link]
Rien ne se passe dans toute organisation sans engagement des dirigeants ; leur conduite
favorable active toute l’organisation et crée des conditions favorables dans lesquelles le
personnel est impliqué pour atteindre les objectives qualités. Il s’agira de communiquer la
mission, la vision, la stratégie, l’éthique, les politiques et les processus de l’organisme, ceci à
tous les niveaux dans l’entreprise, puis à encourager la contribution du personnel et
l’engagement dans la qualité dans tout les domaines de l’entreprise.

[Link] du personnel
Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme est
essentiel pour améliorer sa capacité à créer et fournir de la valeur. Le personnel accepte de
rendre des comptes et participe à la résolution des problèmes. Les actions possibles sont la
communication avec le personnel pour faciliter la compréhension de l’importance de leur
contribution individuelle, l’encouragement de la collaboration à tous les niveaux de
l’organisme, la facilitation des discussions ouvertes, le partage des connaissances et de
l’expérience.

[Link] processus
Les organisations ont trop longtemps été obsédées par les résultats. Des résultats cohérents
et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les activités sont

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comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant comme un système cohérent.
L'accent doit être mis sur l'évaluation de la performance des résultats obtenus en contrôlant des
processus. Il s’agit de gérer les processus et leurs interrelations ainsi que les risques susceptibles
d’avoir une incidence sur les éléments de sortie des processus.

L’approche processus permet de résoudre deux problematiques à savoir :"Faire des

choses correctes" et "Faire correctement les choses". Elle est partie intégrante des démarches
qualité, elle intègre le principe de l’amélioration continue et est communiquée à tous les
échelons.

Cette approche vise à l’identification et le management méthodique des processus utilisés

dans un organisme et plus particulièrement les interactions de ces processus. En outre, elle
propose une nouvelle vision de l’organisation transversale et non plus « métier » ou
fonctionnelle, par le biais des processus (Lin, 2012).

e.L'amélioration continue
La « démarche qualité » est une dynamique de progression. L'amélioration des processus
dans une telle organisation n’est pas simplement de répondre aux problèmes, elle consiste aussi
à faire des recherches de façon proactive pour en apprendre davantage sur les clients, les
processus et les comportements afin d'améliorer les pratiques existantes, ou d'innover dans le
développement de nouveaux marchés.

L’approche par un Système de Management de la Qualité suit les quatre étapes :

Plan, Do, Check et Act (PDCA):

- PLAN permet d’établir les objectifs et les processus nécessaires pour obtenir des
résultats en conformité avec les objectifs établis ;

- DO consiste à mettre en œuvre les activités des processus et à appliquer les règles
définies préalablement ;

- CHECK consiste à mesurer l’efficacité des processus ,des règles édités et à comparer
les résultats avec les objectifs fixés pour identifier les différences potentielles ;

- ACT consiste à l’analyse des écarts, détermination de leurs causes et à l’identification

des pistes d’amélioration dans le but d’agir pour l’ amélioration de la performance.

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[Link] de décision fondée sur des preuves

Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont
davantage susceptibles de produire les résultats escomptés. Ceci est soutenu par l'utilisation
appropriée des outils d'analyse (cycle Plan-Do-Check-Act, indicateurs qualité et les audits
internes) pour obtenir un maximum d'informations à partir des données disponibles permettant
la surveillance et la mesure des processus (Norme ISO 9001 ,2015).

La prise de decision fondée sur des preuves s’appelait autre fois l’approche factuellle. Elle
peut être un processus complexe permettant d’appuyer une decision et comporte toujours une
certaine incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources de données d’entrée et
leur interpretation peut être subjective. Il est important de comprendre les relations de cause
à effet et les consequences involontaires possibles. L’analyse des faits, des preuves et des
données conduit à une plus grande objectivité et à une plus grande confiance dans la prise de
décision. Les décisions fondées sur l’analyse et l’evaluation de données et d’informations sont
davantage susceptibles de produire les resultats escomptés (certification QSE,2017) .

[Link] avec les parties intéressées

Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les
parties intéressées pertinentes telles que les fournisseurs. L’entreprise établit une
communication claire avec ses fournisseurs, met en commun ses acquis et ses ressources,
recherche les voies d’amélioration et encourage celles réalisées par ses fournisseurs.

Les parties intéressées sont des personnes ou des organismes qui ont une influence sur un
autre organisme. Celles -ci peuvent être internes ou externes à ce dernier et peuvent en
fonction de leurs influences être pertinentes ou non selon que leurs influences aient un impact
direct ou indirect. Les clients et le personnel d’un organisme font partir des parties intéressées
internes. Selon la norme ISO 9000 : 2015, un client est défini par la norme comme « une
personne ou un organisme susceptible de recevoir un produit ou un service destiné à, ou
demandé par, cette personne ou cet organisme » ; alors qu’ une partie intéressée sera définie
comme « une personne ou un organisme pouvant influencer ou être influencé par une décision
ou une activité »(Norme iso 9001,2015).

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3- Norme iso 15189 :2022

Il s’agit d’une norme internationale qui assure la qualité des laboratoires de biologie
medicale et traduit les exigences particulieres concernant la qualité et la competence
professionnelle (Pierson.D,2018). Elle couvre la totalité des activités du laboratoire. Le niveau
d’exigences de cette norme va bien au dela de ce qui existait dans les laboratoires qui devaient
jusqu’à present respecter les dispositions d’un texte reglementaire appelé GBEA (guide de
bonne exécution des analyses.). Les laboratoires de biologie médicale (LMB) sont des acteurs
incontournables du système santé. Il s’agit de garantir des résultats fiables, dans les meilleurs
délais et aux coûts le plus maitrisés. Les procédures sont millimetrées afin d’obtenir des
résultats similaires avec une grande précision. La norme internationale ISO 15189 est le texte
de référence reconnu dans le monde entier pour garantir un système de management de la
qualité exemplaire dans les LBM . Elle est une derivée de la norme ISO 17025 relative aux
exigences générales concernant la compétence des laboratoires d’etalonnage et d’essais, toutes
les deux fondées sur la norme ISO 9001, relative à la mise en place d’un système de
management de la qualité. Elle a été revisée en 2012 puis dernierement en decembre2022. Les
exigences de la norme vont porter sur l’ensemble des prestations des laboratoires incluant le
traitement des exigences, l’identification du patient suivi de sa préparation, le prélevement
d’échantillons, le transport, le stokage, le prétraitement suivi de l’analyse d’échantillons
biologiques , le suivi de la validation des résultats, de leur interpretation, du compte rendu et
du conseil, tout en assurant la securité du personnel et le respect de l‘ethique (Norme ISO
15189,2022).

B. Les aspects de la qualité

1-Définition de la qualité
Les aspects de la qualité sont des éléments importants à considérer lors de l’évaluation
du délai de rendu des résultats (Hendricks, [Link] Gyug, A.2017) ; elle peut se définir de différents
points de vue. Pour le client, la qualité est liée à sa satisfaction. Elle est le résultat de la
comparaison entre ce qu’il perçoit (reconnaît) d’un produit ou d’un service, et ce qu’il en attend.
Dans une entreprise, la qualité répond davantage à un objectif d’évaluation de la conformité
d’un produit (service) à des spécifications. À partir des attentes du client (perspective externe),
il s’agit de concevoir puis de réaliser un produit (service) conforme aux spécifications
(perspective interne) (Donbedian, A.1980). La normalisation tient compte de ces deux

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perspectives en définissant la qualité comme « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques

intrinsèques à satisfaire des exigences ». Enfin la qualité d’un produit d’une part, et celle d’un
service d’autre part, peuvent se définir en considérant leurs caractéristiques principales (Canard,
2009).

[Link] qualité pour le client

La qualité externe, correspond à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit
ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part
de marché. Les bénéficiaires dans ce cas sont : les clients d’une entreprise et ses partenaires
extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par une écoute nécessaire des clients mais doit
permettre également de prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par les
bénéficiaires. Un produit (service) de qualité n’est pas nécessairement un produit (service) «
haut de gamme », présentant de « hautes performances », ayant un prix élevé mais un produit
(service) qui satisfait le client. Plus encore, ce qui importe pour le client, c’est ce qu’il attend et
ce qu’il perçoit. Si le client perçoit un produit (service) comme égal ou supérieur à celui qu’il
attend, alors la qualité est perçue comme bonne ou élevée : le client est satisfait ou très satisfait
(il est agréablement surpris). Si le client perçoit un produit (service) comme inférieur à celui
qu’il attend, alors la qualité est perçue comme mauvaise, et il y ’a insatisfaction (il y’a
déception). La qualité pour le client résulte de la comparaison entre :

–ce qu’il attend : (une qualité attendue) : le client attend qu’un produit (service) possède un
certain nombre de caractéristiques ;

–ce qu’il perçoit (une qualité perçue) : une fois le produit (service) conçu et réalisé, le client
perçoit des caractéristiques qu’il compare à ses attentes.

[Link] qualité dans l’entreprise

La qualité interne, correspond à l’amélioration du fonctionnement interne de l'entreprise.
L'objectif de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de décrire au
mieux l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les bénéficiaires dans ce
cas sont : la direction et les personnels de l'entreprise. La qualité interne passe généralement
par une étape d'identification et de formalisation des processus internes réalisée grâce à une
démarche participative. C’est une réponse à un objectif de conformité du produit (service) à des
spécifications, c’est-à-dire à des documents précisant clairement les caractéristiques du produit
aux différentes étapes de son élaboration. La qualité nécessite un effort de coordination des

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différents départements et services d’une entreprise ; elle requiert également que tous les
processus soient conçus et contrôlés pour s’assurer que le produit (service) respecte les
spécifications établies ainsi que les attentes du client.

Pour une entreprise, la qualité est le résultat d’un mécanisme en deux temps :

–ce qu’elle conçoit (une qualité conçue) : les spécifications établies lors de la conception
doivent correspondre aux attentes du client transmis par le marketing ;

–ce qu’elle réalise (une qualité réalisée) : le produit réalisé doit respecter exactement les
spécifications de conception.

[Link] qualité selon la norme ISO 9000

La norme internationale ISO (International organization for standardization) 9000
intitulée « principes essentiels et vocabulaire », stipule que la qualité est « l’aptitude d’un
ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». Elle renvoie à la notion
de « caractéristiques intrinsèques » définies comme des caractéristiques « d’un produit, d’un
processus ou d’un système ». Le terme « intrinsèque » est défini par opposition à « attribué »
comme « présent dans quelque chose, notamment comme caractéristique permanente ».
Autrement dit, «la qualité est dans le produit », dans des caractéristiques qui permettent de le
définir ; elle n’est pas « quelque chose d’extérieur en plus que l’on rajoute, comme le ruban
autour d’un paquet ». La norme ISO 9000 définit le terme d ’ « exigences » comme « des
besoins ou des attentes des clients ou des autres parties intéressées formulés, habituellement
implicites ou imposés » (La norme ISO 9001).

[Link] qualité du produit

La qualité renvoie aux caractéristiques intrinsèques d’un produit ayant l’aptitude de
satisfaire des exigences. Selon la norme ISO 9000, les caractéristiques d’un produit peuvent
être physiques (mécaniques, électriques, chimiques, biologiques), sensorielles (odeur, touché,
goût, aspect visuel, sonorité), fonctionnelles, temporelles (donc relatives à des aspects comme
la fiabilité, la durabilité, la maintenabilité) ou encore comportementales (relatives au service
rendu), ergonomiques (relatives à la sécurité des personnes).

Les principales caractéristiques d’un produit, en particulier d’un produit durable,

peuvent être classées en 8 catégories qu’on appelle les huit dimensions de la qualité d’un

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produit à savoir : la performance, les accessoires, la fiabilité, la conformité, la durabilité, la

maintenabilité, l’esthétique et la qualité perçue ([Link],2023).

[Link] qualité du service

À l’image d’un produit, un service peut se définir comme le résultat d’un processus. La
qualité d’un service pose néanmoins des problèmes spécifiques d’évaluation. Un service en plus
d’être immatériel est instantané, ce qui signifie qu’il est difficile d’influer avant et après sur la
qualité du résultat. L’obtention de la qualité dans le domaine des services comprend avant tout
une dimension humaine. Les caractéristiques de la qualité d’un service sont : un accès facile,
un accueil agréable, des conseils avisés, de la documentation claire, un temps d’attente réduit,
un service après-vente efficace. Ainsi, des auteurs ont proposé une liste de huit autres
dimensions pour définir et évaluer la qualité d’un service ; d’autres auteurs encore ont suggéré
de définir autrement ces huit dimensions, de retrancher ou d’ajouter certaines dimensions à cette
liste qui dépend en réalité du service en question et de l’objectif recherché dans l’évaluation de
la qualité du service. Pour des services « de grande consommation », relativement simples et
faisant l’objet d’achats répétés, nous retenons les 8 dimensions de la qualité du service
suivantes : le temps, la promptitude, la complétude, la courtoisie, la cohérence, l’accessibilité,
l’exactitude et la réaction. D’après le Grand Larousse Encyclopédique un service peut se définir
comme le « produit de l’activité de l’homme, destiné à la satisfaction d’un besoin mais qui ne
se présente pas sous l’aspect d’un bien matériel » (B. Bathelot, 2015).

2-Evolution de la qualité
Le 20eme siècle est celui de la productivité et le 21eme est celui de la qualité d’après Joseph
Juan (1993) Harvard Business Review. Avec un volume de production assez faible, on pouvait
assurer un contrôle final du produit en assumant toutes les autres fonctions de l’entreprise. Le
client connaissait personnellement le fournisseur et la confiance s’est installée naturellement ;
ensuite vient l’inspection par échantillonnage puis les volumes de production sont devenus
importants et il a fallu trouver un moyen de contrôler le produit. Le contrôle unitaire étant trop
couteux et inefficace, le contrôle par échantillonnage statistique des produits était la solution
pour écarter les produits non conformes détectés mais cette méthode ne détectera pas tous les
produits non conformes ; c’est ainsi que le contrôle des procédés du produit sera mis en avant,
d’où la naissance de la maîtrise statistique des procédés.

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Plus tard dans les années 60 au Royaume-Uni ce n’était pas le contrôle des pièces qui était
mis en avant mais plutôt l’assurance que le fournisseur soit parfaitement organisé ; on assiste
donc à la naissance de l’assurance qualité. Dans les débuts des années 80, la quantité de normes
spécifiques par pays et par secteur est devenue trop importante et donc a constitué un frein pour
la mondialisation motivant l’élaboration des normes internationales : c’est le rôle de
l’Organisation Internationale de Normalisation (ISO).

Aujourd’hui l’assurance qualité s’en va vers le management total de la qualité et tous les
processus d’une entreprise tendent vers la satisfaction du client. Le management total de la
qualité demande une participation de tous, elle a pour objectif la satisfaction dans le respect de
l’environnement et de la société (Kaplan, G. S., et Patterson, S.H.2019).

Figure 1: Evolution de la qualité

Source : Paula Marc – Bitumar Inc.

a) Le contrôle qualité
La démarche la plus traditionnelle consiste à effectuer un contrôle à posteriori de la
conformité d'un produit. Le contrôle fait partie du management de la qualité qui est une
approche de la qualité historiquement plus récente. C’est une des activités de management
parmi tant d’autres ayant une incidence sur la qualité finale du produit. Il demeure néanmoins
le principal fondement technique et scientifique de la qualité. Le contrôle de la qualité vise à
déterminer la conformité des caractéristiques d’un produit (service) à des spécifications. Quoi
contrôler ? Le contrôle peut porter sur des variables ou des attributs : il est quantitatif (on mesure
un poids, une longueur…) ou qualitatif (il implique une décision plus rapide et moins coûteuse
de type oui/non, conforme/non-conforme). Où contrôler ? Il s’agit de localiser les étapes d’un
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processus où des contrôles sont nécessaires. Qui contrôler ? Pour l’essentiel, deux conceptions
s’opposent : l’autocontrôle et le contrôle au poste suivant. Enfin, comment et combien contrôler
de produits ? Combien interroger de clients à propos de la qualité du service ? Deux méthodes
de contrôle sont à considérer : le contrôle systématique de tous les produits, la mesure de la
satisfaction de tous les clients ou le contrôle par échantillonnage. Ces deux méthodes présentent
respectivement des avantages et des risques d’erreur.

Le contrôle statistique des processus consiste à appliquer des techniques statistiques pour
déterminer si les produits (services) sont conformes à leurs spécifications. Il vise à contrôler
non pas le produit (service) mais son processus de réalisation, à vérifier que ce dernier est
maîtrisé, c’est-à-dire stable et prévisible. Il permet de prévoir avec une certaine probabilité
qu’un processus est apte à produire régulièrement des produits et services conformes à leurs
spécifications et aux attentes des clients. À la base du contrôle statistique, il faut comprendre
que tout processus est soumis à deux types de causes de variation. Les causes communes sont
des causes naturelles, normales, qui dépendent du processus. Les causes spéciales sont des
causes inhabituelles, souvent imprévisibles et qui provoquent de fortes variations sur le
processus. Un processus est maîtrisé lorsqu’il n’y a pas de causes spéciales. Les cartes de
contrôle sont des outils graphiques permettant de visualiser et surveiller l’évolution d’un
processus. On a recours aussi à des indicateurs d’aptitude des processus appelés Cp et Cpk afin
de voir dans quelle mesure un processus maîtrisé respecte plus encore, les spécifications
(tolérances) fixées par le client.

b.L’assurance qualité
À la production de masse succède la consommation de masse incarnée par le « client-
roi » (Gomez, 1994). Apparaît alors une nouvelle étape décisive : l’assurance qualité et son
prolongement à travers la maîtrise totale de la qualité. Son émergence se constitue en réaction
au paradigme du contrôle jugé trop exclusivement quantitatif. De nouveaux principes
d’organisation sont mis en exergue, la place et le rôle des individus et des groupes dans
l’amélioration de la qualité sont davantage explicités. Avec l’assurance qualité, la démarche
sort du contexte de l’atelier de production et tend à concerner l’ensemble du management de
l’entreprise. On découvre une « approche qualitative de la qualité » (Bayart, 1995), formulée
comme une politique au niveau de l’entreprise et dont la responsabilité devient progressivement
collective. Il ne s’agit plus seulement de maîtriser les variations des processus de production et
des caractéristiques des produits mais de mieux maîtriser, d’une certaine façon, les

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organisations elles-mêmes. L’assurance qualité contient les germes du TQM. Son essor peut se
comprendre d’une part, au Japon et d’autre part, en Occident.

La norme ISO 9000 a pour objectif de simplifier et de structurer les grands principes de
normalisation concernant la qualité des services, des produits et des biens. Elle permet aussi de
présenter le rôle et le poids que joue la documentation à travers le système d’assurance qualité.
On ne parle plus de système d’assurance qualité, mais de management
de la qualité. Il s’agit de maîtriser et d’optimiser les processus et de satisfaire le client tout en
mettant en place des actions d’amélioration continue.

[Link] management total de la qualité

Le management total de la qualité ou Total Quality Management (TQM) est un référentiel
qui selon l’ISO 8402/1994 est définie comme un « mode de management d’un organisme,
centré sur la qualité, fondé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long
terme par la satisfaction du client ; elle a des avantages pour tous les membres de l’organisation
et pour la société ». La vraie qualité n’étant plus seulement celle d’un produit ou service mais
incluant toutes les manifestations de l’entreprise (respect des délais, juste prix, irréprochabilité
du service après-vente). Le TQM implique également toutes les parties intéressées et est un bon
investissement, agissant sur le long terme et satisfaisant aux attentes réalistes.

Les années 80/90 sont marquées par l’apogée du TQM. L’occident s’inspire à présent des
méthodes japonaises de la qualité et de leur mode de diffusion dans les entreprises, ce que l’on
appelle à l’époque « le miracle japonais ». Les écrits et les conférences des pères fondateurs
Deming, Juran, Crosby connaissent un succès considérable. On assiste à la multiplication des
pratiques TQM dans les entreprises et des ouvrages consacrés à ce thème. Puis, à partir des
années 1990/2000, la qualité s’internationalise avec de façon concomitante, la généralisation
dans tous les pays et tous les secteurs économiques des normes ISO, la prolifération des
référentiels qualité ainsi que la mise en place de prix nationaux et internationaux de la qualité
(Canard, 2009).

SECTION 2 : LA DEMARCHE QUALITÉ

Le déploiement d’une démarche qualité revêt des enjeux divers qui s’étalent sur le plan
économique, technologique, juridique et social. Selon Lillo et al. (2019), les étapes clés de mise
en place d’une démarche qualité dans les laboratoires médicaux comprennent l’engagement de

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la direction, l’évaluation des processus existants, la définition d’objectifs de qualité,

l’élaboration de processus normalisées, la formation du personnel, la surveillance des
performances et l’évaluation régulière de l’efficacité des mesures mises en place. La démarche
qualité touche le cœur du métier, mais aussi la culture et les valeurs de l’organisme, son
management et son organisation, sa stratégie et son positionnement sur le territoire, ses
ressources humaines et financières. Nous aurons les généralités (A) et les enjeux de cette
démarche (B).

A. Généralités
Nous apporterons une définition (1) de la démarche qualité et les étapes (2) pour y arriver.

1. Définition
Une démarche-qualité est un processus mis en œuvre par l'institution pour maîtriser et
assurer la qualité de ses activités afin d'améliorer sa performance et sa reconnaissance. Ce
processus doit être continu dans le temps, progressif et demande l'adhésion de tous, en
particulier de l'équipe de direction de l'institution (AUF, 2017). Elle vise à mettre sur pieds un
système de management de la qualité (SMQ) : qui comprend les activités par lesquelles
l’organisme identifie ses objectifs et détermine les processus et les ressources nécessaires pour
obtenir les résultats escomptés. Elle détermine également les standards du savoir-faire de
l’organisme dans un manuel de management de la qualité (MMQ) qui constitue un référentiel
pour tous les acteurs internes et externes. Le SMQ gère les processus et leurs interactions, et
les ressources nécessaires pour fournir de la valeur et obtenir les résultats pour les parties
intéressées pertinentes. Le SMQ permet à la direction d’optimiser l’utilisation des ressources
en tenant compte de conséquences de leur décision à court terme et à long terme (ISO 9000 :
2015). Le SMQ permettra à l’organisme de comprendre son environnement ce qui permet à
l'institution d'identifier des risques prévisibles, des difficultés et des obstacles pouvant nuire à
la bonne marche de la qualité afin de les analyser et de mettre en place des mesures correctrices
et innovantes dans un processus d'amélioration continu. De manière plus pragmatique, il
comprend :

• Un système qui documente les pratiques (processus métier, modes opératoires) ;

• Un système de vérification (audits internes par exemple) ;
• Un système d'analyse des résultats au niveau de la direction (revue de direction).

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2. Les étapes de mise en place d’une démarche qualité

Toutes les exigences de l’ISO 9001vs 2015 sont génériques et s’appliquent à tout
organisme, quels que soient son type, sa taille, ou les produits et services qu’il fournit. Nous
pouvons regrouper les grandes lignes de la démarche qualité suivant le cycle PDCA (Plan-Do-
Check- Act) en 4 grandes étapes : initialisation ou diagnostic initial (a), la planification du SMQ
(b), phase de conception et mise en œuvre du SMQ (c), évaluation, suivi et amélioration (d)
(Deming, W.E.1986).

a) Initialisation ou diagnostic initial

Destiné à identifier de façon précise les points à améliorer, du point de vue des clients,
des dirigeants, du personnel et des autres partenaires éventuels. Ce diagnostic aboutit à des
propositions précises d’améliorations PAP (Plan d’Amélioration des Performances), à
l’élaboration du rapport de diagnostic (présentation de l’organisation, SWOT, analyse et
synthèse des écarts, conditions de réussite du projet). Cette phase est capitale pour acquérir des
informations sur la connaissance de l’entreprise et son organisation. C’est également la phase
des entretiens, des interviews et des observations.

b) La planification du SMQ
Il s’agit d’avoir l’accord de la direction, d’effectuer les plans de travail, informer et
éventuellement former le personnel aux travaux à réaliser, identifier des ressources nécessaires
à affecter et estimer des délais probables. Il s’agit en plus de :

• Mettre en place un comité de pilotage (pilotes de processus) ;

• Instituer un groupe de progrès (animateurs de processus) ;
• Former et sensibiliser les acteurs du projet (comité de Pilotage, animateurs de
processus, auditeurs internes…) à l’approche processus et aux exigences des
standards applicables au secteur d’activités de l’entreprise ;
• Formalisation des documents de planification (plan de mise en œuvre, plan de
communication).

c) Phase de conception et mise en œuvre du SMQ

Il s’agit ici de mettre en œuvre les améliorations dans différentes directions, par exemple
les documents du référentiel de l’entreprise, les pratiques et également les comportements :

• Formalisation du plan stratégique (vision, mission, valeurs, PESTEL, SWOT,

objectifs stratégiques) ;
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• Elaboration du Plan d’Amélioration des Performances (PAP) ;

• Formalisation de l'engagement de la direction (éthique, santé-sécurité au travail,
qualité, environnement) ;
• Formalisation de l’engagement des employés à la démarche d’amélioration
continue ;
• Conception du système documentaire ;
• Formalisation de la cartographie des processus ;
• Description des processus (fiches d’identité, fiches de KPI) ;
• Elaboration de la cartographie des risques ;
• Formalisation du diagramme d’interactions entre les processus ;
• Définition des autorités et des responsabilités ;
• Formalisation du Manuel de Qualité (MQ) ;
• Formalisation des procédures, modes opératoires et instructions de travail.

d) Evaluation, suivi et amélioration

Il s’agit de suivre les indicateurs de performance, faire des revues de direction, des audits
internes et audits des tiers puis d’élaborer des plans d’amélioration continue. La démarche-
qualité peut conduire à un objectif de certification sans que ce soit une obligation (Juran, [Link]
Godfrey, A.B.1999).

B. Les enjeux

Selon Plebani et Carrero. (2017), une démarche qualité efficace dans les laboratoires
médicaux permet de garantir la fiabilité des résultats. La qualité est au centre d’enjeux majeurs
à savoir les enjeux stratégiques (1), économiques (2), humains et sociaux (3). Elle est à la source
de stratégies permettant aux entreprises de se différencier de leurs concurrents ou de réduire
leurs coûts et est à l’origine d’économies provenant de la détection et de la réduction de coûts
souvent sous-estimés et pourtant considérables (Carayon, P., et Smith, M.J.2000) Ces coûts
relatifs à la qualité comprennent des dépenses directes et indirectes liées à la non-qualité ainsi
que des dépenses d’investissement. La qualité présente enfin des enjeux humains et sociaux,
notamment par la réduction de risques liés à la non-qualité soit des défauts de conception et/ou
de réalisation du produit et des erreurs d’utilisation du produit (Canard, 2009).

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1. Les enjeux stratégiques

Dans le cadre de différentes stratégies compétitives, les stratégies de différenciation et de

domination par les coûts permettent d’accroître la rentabilité des entreprises. Une entreprise
dont la stratégie est basée sur la qualité peut se différencier de différentes manières. Elle peut
agir notamment sur une ou plusieurs des 8 dimensions de la qualité de son produit et/ou de son
service. Le but d’une stratégie de différenciation est d’offrir un produit (service) dont le
caractère unique (amélioration de la qualité de la conception) est perçu et valorisé par des clients
appartenant à un segment de marché donné. Ainsi, l’entreprise peut fixer un prix de vente
relativement supérieur à celui de ses concurrents et obtenir des profits plus élevés.

Un autre moyen pour l’entreprise d’être performante sur son marché consiste à bâtir et maintenir
une position avantageuse sur le plan des coûts. Des diminutions de coûts peuvent être obtenues
au travers d’économies d’échelle ou d’autres sources. Sur le plan de la qualité, l’idée principale
est que la qualité du produit est importante dans la mesure où elle permet une certaine efficacité
de la production se traduisant par des améliorations de la productivité et ainsi par des réductions
de coûts.

2. Enjeux économiques

La (non) qualité du produit (service) coûte pour l’entreprise et les coûts relatifs à la qualité
représentent beaucoup d’argent. Selon Crosby, 1986 les entreprises dépensent 15 à 20 % de
leur chiffre d’affaires pour couvrir ces coûts mais celles qui disposent d’un bon programme de
gestion de la qualité peuvent ne consacrer que 2,5 % de leur chiffre d’affaires. Les coûts relatifs
à la qualité peuvent se définir comme la somme de toutes les dépenses supplémentaires que fait
une entreprise à la fois pour corriger et prévenir les dysfonctionnements. Ce sont toutes les
dépenses inutiles, tous les gaspillages, mais aussi tous les investissements qui s’ajoutent au coût
de base d’un produit (service) correspondant à une utilisation rationnelle des ressources. Ce
sont donc l’ensemble des dépenses dont on devrait se passer si le travail était exécuté
parfaitement. Ces coûts correspondent, d’une part, à la non-qualité (il correspond à tout ce qu’il
en coûte de mal faire les choses, de ne pas bien les faire du premier coup). Il est la somme de
coûts de non-qualité interne (coûts constatés à l’intérieur de l’entreprise, avant que le produit
se trouve chez le client) et externe (coûts détectés à l’extérieur de l’entreprise, chez le client)
au sens strict et d’autre part, à ce que l’on investit pour obtenir la qualité (il représente tout ce

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que l’on dépense pour assurer un niveau de qualité conforme aux spécifications). Il est la somme
de coûts d’évaluation et de prévention.

3. Enjeux humains et sociaux

La qualité du produit comprend des enjeux humains car elle contribue à la sécurité ainsi
qu’à la protection des consommateurs comme des travailleurs. L’idée est qu’un produit conçu
et réalisé conformément aux spécifications ne provoque pas de dommages ni à ceux qui
conçoivent et réalisent le produit, ni à ceux qui l’utilisent.

La qualité présente également des enjeux sociaux car, outre les aspects économiques
évoqués plus haut, elle permet une amélioration du bien-être des individus grâce à une meilleure
adéquation des produits et services à leurs attentes.

Des défauts de conception et/ou de réalisation ainsi que des erreurs d’utilisation du
produit peuvent avoir des répercussions humaines et sociales importantes au travers des
dommages et désagréments de toutes sortes comme blessés et morts dans certains cas, tensions
et litiges divers venant perturber la vie sociale (Duffy, V. G., et Duffy, G.L.2005).

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CHAPITRE 2 : QUALITE DES SERVICES

L’organisation internationale de normalisation, désignée par le sigle ISO, est une

fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisation qui vise à promouvoir le
développement de normes et permet de s’assurer qu’un produit ou un service respecte certaines
exigences. Les laboratoires peuvent demander l’obtention d’une accréditation à la norme
internationale ISO 15189 en gage supplémentaire de qualité pour leur établissement. Dans ce
chapitre nous allons parler des caractéristiques de la qualité d’un service (en section 1) ensuite
des généralités sur les délais de rendu des résultats (en section 2).

SECTION 1 : CARACTERISTIQUES DE LA QUALITE D’UN SERVICE

A. Notion sur la qualité d’un service
1. Définition

Connue sous les acronymes QDS en français et QOS pour la version anglo-saxonne, la
qualité de service se définie de 2 manières :

Pour l’AFNOR, il s’agit de la qualité intrinsèque des services proposés et donc de leur aptitude
à satisfaire les besoins exprimés ou implicites.

Dans d’autres cas, la qualité de service évoque un engagement sur un niveau de qualité donné
pour une prestation. L’objectif est de valoriser une vente par l’offre de prestations attendues
pour chaque client : accueil, conseil (Gronroos, C.1990).

2. Notion clé

La qualité des services fait référence à la satisfaction des clients ou des utilisateurs finaux d’un
service. Elle repose sur l’ensemble des caractéristiques qui permettent de répondre aux attentes
et aux besoins des clients de manière fiable et cohérente.

Voici quelques notions clés sur la qualité des services :

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[Link] satisfaction du client

La qualité des services est intimement liée à la satisfaction du client. Il s’agit de s’assurer que
les clients obtiennent les résultats attendus, que leurs attentes soient comblées et que leur
expérience globale soit positive. Une approche centrée sur le client est essentielle pour
comprendre ses besoins, anticiper ses attentes et lui offrir un service adapté.

[Link] fiabilité
Elle est un aspect crucial de la qualité des services. Cela signifie que le service proposé est
réalisé de manière cohérente, sans écart significatif ou erreur, et que le client peut avoir
confiance dans sa fourniture. Il est important de mettre en place des processus et des contrôles
de qualité pour assurer cette fiabilité.

[Link] réactivité
Elle se rapporte à la rapidité et à l’efficacité avec lesquelles un service est fourni en réponse
aux demandes des clients. Les clients apprécient que leurs demandes soient traitées rapidement
et que des solutions soient trouvées lorsqu’ils rencontrent des problèmes ou des besoins
spécifiques. Une communication claire et un suivi efficace sont essentiels pour assurer cette
réactivité.

[Link] compétence du personnel

La qualité des services dépend également de la compétence et de l’expertise du personnel
chargé de les fournir. Les prestataires de services doivent disposer des connaissances, des
compétences et des ressources nécessaires pour offrir un service de qualité. La formation
continue du personnel et l’amélioration de ses compétences contribuent à garantir la
compétence requise (Lange et al.2016).

[Link] personnalisation et adaptation

Chaque client peut avoir des besoins et des attentes différents. La qualité des services peut être
améliorée en personnalisant le service en fonction des besoins spécifiques de chaque client.
L’adaptation du service à chaque client favorise une expérience plus satisfaisante et répond aux
attentes individuelles.

[Link] claire
Une communication claire et transparente est essentielle pour assurer la qualité des services.
Les clients doivent être informés de manière précise et compréhensible sur les services proposés,

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les procédures, le tarif, les délais, etc… Une communication ouverte favorise également la
confiance et renforce la relation client -prestataire de service.

[Link] continue et amélioration

Pour maintenir et améliorer la qualité des services, il est important de mettre en place des
mécanismes d’évaluation continue. Cela peut se faire par le biais de la collecte de l’avis des
clients, de l’analyse des performances, de la gestion des plaintes et de la mise en place de
processus d’amélioration continue. L’utilisation de normes de qualité et d’indicateurs de
performance peut également aider à évaluer et à améliorer la qualité des services (Parasuraman,
A., Zeithaml, V.A., et Berry, L.L.1985).

B. les dimensions de la qualité d’un service

1. Dimension de la qualité selon Garvin

Les 8 dimensions de la qualité sont utilisées à un niveau stratégique pour analyser les
caractéristiques de qualité du produit ou du service. Elles ont été créées par le professeur David
A. Garvin de la Harvard Business School. Dans un article de novembre 1987 publié dans le
Harvard Business Review, Garvin a noté que près de 50% des consommateurs américains
croyaient que la qualité des produits américains avait chuté au cours des cinq années
précédentes (Zeithmal, V.A., Parasuraman, A., et Berry, L.L1988).

Garvin pensait que cela était dû au fait que trop d’industries se concentraient sur des mesures
défensives qui identifiaient et éliminaient les erreurs ou les défauts à l’avance.

De plus, la plupart des entreprises américaines n’avaient pas pris au sérieux le contrôle de la
qualité jusqu’à ce que la concurrence des entreprises japonaises utilisant les principes du Total
Quality Management (TQM) ait commencé à s’intensifier.

A la place des mesures défensives à portée trop étroite, Garvin a proposé que les entreprises
américaines adoptent une position plus agressive ou la qualité elle-même deviendrait un pivot
concurrentiel utilisé pour gagner et sécuriser des parts de marché.

Pour y parvenir aujourd’hui, les chefs d’entreprises doivent considérer la qualité comme une
stratégie d’entreprise ; les responsables ont également besoin d’une compréhension détaillée de
la façon dont leurs clients perçoivent la qualité des produits avant de déterminer les dimensions
à cibler (Donabedian, A.2015).

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Les 8 dimensions de la qualité sont des facteurs qui aident un produit à se différencier des offres
concurrentes et à augmenter sa valeur. Certaines de ces dimensions se renforcent mutuellement,
tandis que certains produits pourraient obtenir de bons résultats pour une dimension et de
mauvais résultats pour une autre.

[Link] performance
Elle fait référence aux principales caractéristiques de fonctionnement d’un produit qui sont
spécifiées par le fabricant ; elle est un moyen de classer objectivement les marques à l’aide
d’attributs spécifiques.

[Link] caractéristiques
Les caractéristiques sont les soi -disant « cloches et sifflets » d’un produit et sont considérées
comme un aspect secondaire de la performance. Dans une automobile par exemple, un lecteur
de CD stéréo constituerait une caractéristique supplémentaire.

[Link] fiabilité
Cela décrit la capacité d’un produit ou d’un service à fonctionner comme prévu sans cas de
panne ou de dysfonctionnement. Elle se mesure généralement par :

• Le temps moyen jusqu’au premier échec ;

• Le temps moyen entre le premier échec et les suivants ;
• Le taux d’échec par unité de temps ;
• La fiabilité a tendance à devenir plus importante pour les consommateurs à
mesure que les temps d’arrêt et la maintenance deviennent plus couteux.

Elle décrit le degré auquel le fonctionnement d’un produit, la conception, les caractéristiques
répondent aux normes de la qualité établies.

[Link] conformité
Tous les produits de qualité sont censés respecter les normes établies. En termes de qualité la
conformité signifie que les produits et services fonctionnent dans une plage de spécifications
cible avec un petit écart de qualité de part et d’autre autorisé.

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[Link] durabilité
Elle mesure la durée de vie d’un produit et ne doit pas être confondue avec la fiabilité ; la
durabilité est simple à mesurer dans un produit tel qu’une ampoule car lorsque le filament se
casse, il n’y a aucune chance qu’elle soit réparée, cependant elle est difficile à mesurer.

Garvin à postuler que la durabilité pourrait être définie comme la quantité d’utilisation que l’on
obtient d’un produit avant qu’il ne tombe en panne et que le remplacement soit préférable à une
réparation continue.

[Link] facilité d’entretien

Elle décrit la facilité avec laquelle un produit peut être réparé. Le processus est-il pratique ? La
personne ou l’entreprise effectuant la réparation est-elle compétente et courtoise ? Faut-il
plusieurs appels ou interactions avant que le problème soit résolu ? Les consommateurs jugeront
également la facilité d’entretien en fonction du temps qu’il faut pour qu’un produit ou un service
retrouve sa fonctionnalité précédente.

g.L’esthétique
Elle est l’un des aspects les plus subjectifs de la qualité. En plus de l’apparence d’un produit,
l’esthétique traite également d’autres facteurs subjectifs tels que la sensation, les odeurs, les
goûts ou les sons. Dans cette dimension de la qualité, Garvin a noté qu’il était impossible de
plaire à tous les consommateurs.

[Link] qualité perçue

Comme son esthétique, la qualité perçue d’un produit est une autre mesure subjective. Cette
mesure a tendance à apparaitre lorsque les consommateurs ne possèdent pas toutes les
informations nécessaires sur les autres mesures de la qualité du produit ou du service (Gronroos,
C.1984).

2) Dimension de la qualité de service en santé

a) La compétence humaine ou compétence professionnelle des soins

Elle regroupe les méthodes de prestations clinique (diagnostic plus traitement) et met en jeux
toutes les dimensions de la qualité en rapport avec l’homme et les aptitudes techniques les
questions à se poser sont les suivantes : le personnel connait-il bien son métier ? Maitrise -t’-il
les moyens et les ressources mises à sa disposition ?

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b) l’accessibilité aux soins

L’accès aux soins commence à la porte, c’est-à-dire par l’accès aux services de santé. Elle se
traduit par l’absence de barrière de quelles natures qu’elles soient : géographique, financière,
sociale, culturelle, linguistique ou bien relative à la hiérarchie de l’organisation ou encore au
comportement individuel.

c)l’efficacité des soins

Elle est caractérisée par deux points importants. L’efficacité des résultats de la méthode utilisée
ou du traitement prescrit (est ce qu’ils donnent les résultats espérés ?), l’efficacité dans
l’adéquation de la méthode avec le milieu de son application (est-ce que le traitement
recommandé est celui qui convient le mieux au milieu dans lequel il est prescrit ?).

d) la continuité des soins

Le client peut recevoir une gamme complète de services de santé dont il a besoin sans
interruption, sans cessation ou répétition inutile de bilan de radiologie, du diagnostic ou du
traitement. La continuité doit être respectée également dans le temps et le respect des délais.
Les services doivent continuer à être fournis dans le temps pour ne pas décevoir les clients. Le
prestataire qui connait les antécédents de son patient (un suivi de façon continue), offre des
soins de meilleure qualité qu’un prestataire qui voit le malade pour la première fois.

e) l’efficience des services de santé

Soins ‘optima’ tenant compte des ressources disponibles aux malades et à la communauté et
non soins ‘maxima ’soins inutiles ou inadaptés.

f) les relations interpersonnelles

Les relations interpersonnelles inadaptées ou mauvaises peuvent être la cause de la réduction

de l’efficacité d’un service de santé même techniquement compètent ; conserver de bonnes
relations interpersonnelles augmentent les chances de satisfaire le client.

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g) l’innocuité des soins

L’innocuité est un souci du patient ; les acteurs du système doivent s’assurer que les soins et
les services offerts sont sans risques de blessures, d’infection, d’effets secondaires nuisibles ou
autres dangers liés à la prestation de services.

h) les agréments des services de santé

Ils ne se rapportent pas directement à l’efficacité clinique des prestations des centres (propreté
des locaux, des murs, des sanitaires) mais à l’apparence de la personne, du matériel plus confort
et surtout au caractère privé des lieux garantissant une intimité visuelle et auditive pour le
patient hospitalisé ou en consultation (Mme EL Mehdaoui.F, 2015).

SECTION2 : GENERALITES SUR LES DELAIS DE RENDU DES RESULTATS .

La notion de délai de rendu des résultats est incontournable dans le système de management de
qualité des laboratoires. Selon une étude réalisée par Smith et al. (2017), des délais de rendu
plus courts sont associés à une meilleure prise en charge des infections bactériennes et à une
réduction des complications. Nous parlerons dans cette section de quelques concepts et
définitions clés liés au non-respect des délais de rendu des résultats dans les laboratoires et des
différentes étapes qui composent le délai de rendu des résultats soit, de la phase pré-analytique
(prélèvement, transport, réception, enregistrement), de la phase analytique (sélection et
aliquotage de l’échantillon) et la phase post-analytique (sorti des résultats et acheminement au
patient ) ; ensuite des différents types d’examens existant en bactériologie et de leur délai de
rendu des résultats respectifs ; enfin de l’importance du respect des délais de rendu des résultats
sur le système qualité d’un laboratoire .

A) Quelques concepts et définitions clés liés au non-respect des délais de rendu des
résultats dans les laboratoires et les différentes étapes qui composent le délai de rendu
des résultats.

1) Voici quelques concepts et définitions clés liés au non-respect des

délais de rendu des résultats dans le laboratoire

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a.Délai de rendu des résultats

Il s’agit du laps de temps entre la réalisation des analyses dans un laboratoire et la transmission
des résultats aux parties concernées, comme le médecin, les patients ou les clients. Le délai est
mesuré en fonction de la durée attendue pour fournir les résultats d’analyse dans les normes
définies.

[Link]-respect des délais

Ce concept fait référence à la situation où les résultats d’analyse ne sont pas remis dans les
délais prévus. Cela peut être dû aux retards dans les étapes du processus pré-analytique,
analytique et post-analytique ; aux problèmes logistiques, un manque de coordination et des
erreurs humaines etc.

[Link] de délai
Ce sont des mesures utilisées pour évaluer et surveiller le respect des délais de rendu des
résultats dans les laboratoires. Ils peuvent inclure le temps moyen de rendu des résultats, le
pourcentage des résultats rendus dans les délais convenus, le retard etc. Ces indicateurs aident
à mesurer la performance du laboratoire en termes de rapidité et d’efficacité de rendu des
résultats.

[Link]é
Plusieurs études ont été menées pour analyser les délais de rendu des résultats, selon une étude
réalisée par Smith et al. (2017), des délais de rendu plus courts sont associés à une meilleure
prise en charge des infections bactériennes et à une réduction des complications. La rapidité de
rendu des résultats est essentielle pour répondre de manière efficace aux besoins des parties
prenantes. Des délais rapides permettent une décision médicale plus précoce, ce qui peut avoir
un impact significatif dans la gestion des patients et des traitements. Une rapidité élevée est
également appréciée dans d’autres domaines où les résultats des analyses sont nécessaires
rapidement, tel que la surveillance environnementale ou l’industrie alimentaire.

[Link]é
La fiabilité des résultats est tout aussi cruciale que la rapidité. Les résultats d’analyses doivent
être précis, cohérents et conformes aux normes de la qualité applicables. Cela nécessite des

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pratiques rigoureuses et des procédures de contrôle de la qualité pour minimiser les erreurs, les
variations et les biais, assurant ainsi la confiance dans les résultats finaux.

[Link] des partis prenantes

Cela fait référence à la mesure dans laquelle les parties prenantes sont satisfaites des services
du laboratoire, y compris le respect des délais de rendu des résultats. La satisfaction des parties
prenantes peut être influencée par des facteurs tels que la rapidité de rendu des résultats, la
précision des résultats, la communication efficace et la fiabilité des analyses, etc…

[Link] et gestion du temps

Le respect des délais de rendu des résultats nécessite une planification et une organisation
efficaces. Les laboratoires doivent gérer soigneusement leurs ressources y compris le personnel,
les équipements et les échantillons, pour optimiser les délais. Ils doivent également mettre en
place des procédures claires, définir des priorités et optimiser les flux de travail pour réduire les
retards et maximiser la productivité. De plus, une enquête menée auprès des patients de Green
et al. (2018) souligne l’importance de la communication entre le laboratoire et les cliniciens
dans le but de réduire les délais de rendu des résultats.

Il est à noter que la gestion des délais de rendu des résultats est une tâche complexe et
exigeante qui nécessite une coordination, une communication et une collaboration harmonieuse
entre les différentes parties prenantes impliquées. Les laboratoires doivent suivre les normes et
les directives spécifiques de leur domaine (par exemple ISO 15189 pour les laboratoires
médicaux) et mettre en place des pratiques de gestion de la qualité pour assurer le respect des
délais et la fiabilité des résultats.

2) Les différentes étapes qui composent le délai de rendu des

résultats

Un système de qualité dans un laboratoire de biologie moléculaire implique un

encadrement de toutes les étapes d’analyse à savoir les phases : pré-analytique, analytique et
post-analytique. L’arrêté du 26 novembre 1999 relatif à la bonne exécution des analyses de
biologie médicale modifie un premier arrêté de 1994, qui a été relativement difficile à mettre
en œuvre à cette époque, les biologistes n’étant pas encore familiarisés et préparés à la démarche
qualité. Il a fallu attendre une deuxième version pour que les choses évoluent de façon

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significative. Actuellement la majorité des techniques analytiques est maitrisée par les
laboratoires d’analyses médicales ; les phases pré et post-analytiques restent alors des sources
importantes d’inexactitudes. Pour WIWANITKIT la répartition des pourcentages d’erreurs
détectées entre les trois phases est la suivante :

• Pré-analytique : 85%
• Analytique : 4%
• Post-analytique :11%

Une des explications avancées par les professionnels est que la phase pré-analytique est souvent
externe au laboratoire et peut échapper ainsi au contrôle du biologiste, tandis que les deux autres
phases sont strictement internes (MURAT Philippe, 2003).

[Link] pré-analytique

La prescription des analyses par la personne habilitée à le faire est le point de départ de la
phase pré-analytique et c’est de la qualité de cette prescription, concernant la rédaction de
l’ordonnance mais aussi l’information nécessaire délivrée au patient, que va résulter le bon
déroulement des étapes ultérieures. Les personnes autorisées à prescrire des examens sont les
médecins, les sage-femmes et les biologistes. C’est une étape cruciale pour la qualité du résultat
d’analyse qui s’inscrit entre la prescription médicale et l’analyse ; elle fait essentiellement
intervenir le préleveur et son patient. La phase pré-analytique regroupe les facteurs qui peuvent
influencer les résultats d’un échantillon avant son analyse. C’est une étape essentielle pour la
mesure des quantités des constituants de liquides biologiques, ainsi que pour le diagnostic et le
suivi de certaines maladies engendrant le plus grand pourcentage de non-conformité. En effet
les 2/3 des non conformités de diagnostic au laboratoire sont imputables à des erreurs pré
analytiques.

Les prélèvements biologiques non conformes obligent à refaire le prélèvement et entrainent des
coûts supplémentaires en personnel, en matériel, en temps et en énergie. Par ailleurs, toute
anomalie non détectée ou signalée lors de la phase pré -analytique peut fausser les résultats des
analyses et entrainer des examens complémentaires pouvant porter préjudice aux patients
(GBPL, 2017).

La phase pré analytique débute avec l’accueil du patient et se poursuit jusqu’à la phase
analytique ; Elle comporte :

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• L’accueil du patient ;
• L’identification du patient et des échantillons ;
• Le choix des tubes ;
• Le prélèvement ;
• Le transport (Le GBEA : rappelle que le transport des échantillons doit respecter
des règles qui assurent l’intégrité de l’échantillon et la sécurité des personnels) ;
• La conservation des échantillons pour les analyses demandées ultérieurement.

De la prescription à l’analyse, la traçabilité doit être totale et doit impliquer tous les acteurs
intervenant au cours de la procédure.

Figure 2: Phase pré-analytique

Le patient sélection des tests prélèvement

Transport du spécimen

Source : par nos soins sur la base de nos différentes recherches

Voici quelques exemples d’erreur pré-analytique :

• Prélèvement du mauvais échantillon ;
• Quantité d’échantillon prélevé insuffisante ;
• Mauvais étiquetage ou pas d’étiquette sur l’échantillon ;
• Mauvais stockage de l’échantillon avant son analyse ;
• Transport de l’échantillon inapproprié ;
• Réactifs ou kits endommagés à cause d’un stockage incorrect (GBPL, 2017).

[Link] analytique

C’est au Directeur du laboratoire qu’incombe le choix des méthodes optimisées, utilisées

dans un grand nombre de laboratoires et recommandées par les sociétés scientifiques nationales
ou internationales de biologie ou, le cas échéant, validées par lui-même à condition qu’elles

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permettent le transfert des résultats. Le laboratoire doit utiliser des méthodes analytiques,
incluant celles de sélection et d’aliquotage d’échantillons qui conviennent à chaque type
d’analyse. Les méthodes analytiques conseillées sont celles qui ont été publiées dans des
manuels bien établis et faisant autorité, dans des textes ou des journaux revus par des experts.
Si des méthodes internes sont utilisées, elles doivent être validées de manière appropriées pour
l’utilisation prévue et parfaitement documentées. Une mise à jour des méthodes par le Directeur
du laboratoire ou une personne désignée doit être réalisée à intervalles définis ; ces mises à jour
sont généralement effectuées une fois par an puis les revues doivent être documentées. Toutes
les méthodes doivent être documentées et être disponibles au poste de travail du personnel
concerné. L’utilisation de fiches ou de systèmes similaires qui résument les informations clés
est acceptable comme référence rapide à la paillasse, à condition qu’un manuel complet soit
disponible pour référence. Les méthodes doivent être basées sur les instructions d’utilisation
(par exemple les notices contenues dans les trousses) fournies par les fabricants. Tout écart doit
être examiné et documenté et toute information complémentaire susceptible d’être requise pour
procéder à l’analyse doit également être documentée. Chaque nouvelle version des trousses de
réactifs prêts à l’emploi présentant des modifications importantes en termes de réactifs ou de
méthode doit être vérifiée. Il est de la responsabilité du directeur du laboratoire de s’assurer que
le manuel des méthodes analytiques est complet, à jour et a fait l’objet d’une revue rigoureuse.
Le laboratoire doit dresser une liste de ses procédures analytiques courantes, incluant les
exigences relatives aux spécimens, les spécifications et les exigences d’exécution pertinentes
mises à la disposition du personnel du laboratoire.

Voici quelques exemples d’erreurs analytiques :

• Algorithme établi non suivi ;
• Rendu des résultats quand les tests de contrôles sont hors limite ;
• Mauvaise dilution ou pipetage de l’échantillon ou des réactifs ;
• Réactifs pas stockés correctement, ou utilisés après péremption (GBPL, 2017).

[Link] post-analytique

Au cours des recherches bibliographiques, il peut être constaté que les travaux portant sur la
gestion de la phase post- analytique restent peu nombreux comparativement aux phases
analytiques et pré- analytique ; bien qu’il existe des erreurs de transcription, de validation ou
de transmission des résultats ainsi que les erreurs d’interprétation durant la phase appelée post-
analytique.
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Ce processus transforme les résultats analytiquement vérifiés en résultats dument validés et

interprétés par les biologistes médicaux, consignés dans un compte rendu et communiqués aux
prescripteurs et aux patients. Son périmètre inclut les règles de traitement des échantillons après
analyses, leur conservation et leur élimination, ainsi que l’archivage des enregistrements. La
phase post analytique est une clé, à l’origine des dysfonctionnements qui peuvent nuire
gravement à la prise en charge des patients. Ces erreurs témoignent souvent d’une organisation
insuffisamment maitrisée et des défauts de communication avec les cliniciens ou d’adaptation
à leurs besoins.

➢ Validation des résultats

Les résultats sont soumis à une double validation ; la validation technique doit être effectuée
par le personnel d’exécution sous la responsabilité du directeur du laboratoire. Après avoir
vérifié les indicateurs de bon fonctionnement de l’équipement biotechnique et pris connaissance
des résultats du contrôle de qualité interne, selon des instructions précises écrites, la validation
biologique (pour s’assurer de la compatibilité des résultats de l’ensemble des analyses
pratiquées conformément aux informations cliniques disponibles concernant le client) est de la
seule compétence du directeur du laboratoire. Le stockage du spécimen et des autres
échantillons de laboratoire doit être organisé conformément à une politique approuvée.

➢ Expression des résultats et comptes rendus d’analyses

L’expression des résultats doit être précise, univoque et claire et les valeurs de référence doivent
être indiquées. La méthode d’analyse et/ou les réactifs utilisé(e)(s) doivent être mentionné(e)(s)
chaque fois qu’ils peuvent influer sur l’expression du résultat. Les comptes rendus d’analyses
après validation doivent comporter chacun :

• L’identification du laboratoire ;
• L’identité univoque du client pour les analyses ;
• La nature et la date du prélèvement et/ou du dépôt du spécimen analysé ;
• Les résultats d’analyses et leur interprétation si nécessaire ;
• La date de la remise du compte rendu ;
• La signature manuscrite du directeur du laboratoire.

➢ Transmission des résultats

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Elle doit se conformer à la législation et à la réglementation en vigueur et doit être assurée dans
le respect du secret professionnel. Les résultats d’analyses ne peuvent être remis qu’à l’intéressé,
à son représentant légal ou au médecin traitant. Toutefois, le laboratoire est tenu de
communiquer au médecin prescripteur des examens les résultats des analyses pratiquées dans
le cadre du contrôle médical. Si les résultats sont transmis par un procédé télématique (concept
qui recouvre les applications associant les télécommunications et l’informatique) à un autre
laboratoire ou au médecin prescripteur, le responsable du laboratoire d’analyses médicales doit
s’assurer de la validité des résultats transmis et du respect de la confidentialité. Un résultat écrit
et signé doit être adressé ultérieurement et lorsque le résultat d’un examen biologique met en
jeu le pronostic vital, le directeur du laboratoire doit tout mettre en œuvre pour joindre et avertir
le médecin prescripteur dans les plus brefs délais. Il est rigoureusement interdit, la délivrance
par toute personne non autorisée d’une note quelconque transcrivant le résultat d’une analyse
pratiquée par un laboratoire autorisé. Le directeur du laboratoire doit notifier aux services
compétents du ministère de la santé publique les cas confirmés des maladies transmissibles à
déclaration obligatoire, dans les conditions fixées par la législation et la réglementation en
vigueur. Le vétérinaire directeur du laboratoire doit notifier sans délai aux services compétents
des ministères de la santé publique et de l’agriculture les cas confirmés des maladies animales
transmissibles à l’homme à déclaration obligatoire. Il doit également notifier aux services
compétents du ministère de l’agriculture les cas confirmés des maladies contagieuses animales
à déclaration obligatoire.

➢ Conservation des échantillons

L’élimination en toute sécurité des échantillons devenus inutiles doit être réalisée
conformément aux instructions ou aux recommandations relatives à la gestion des déchets.

Voici quelques exemples d’erreur post -analytique :

• Erreur de transcription ;
• Compte rendu illisible ;
• Compte rendu pas envoyé à la bonne adresse ;
• Compte rendu pas envoyé (GBPL, 2017).

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Figure 3 : phase post-analytique

Création du rapport Transmission du rapport

interprétation des résultats

Source : par nos soins sur la base de nos différentes recherches

B) les différents types d’examens réalisés en bactériologie et leur délai

de rendu des résultats respectifs suivi de l’importance du respect des
délais de rendu des résultats.

[Link] différents types d’examens réalisés en bactériologie et leur délai de rendu des
résultats.
Un examen ou analyse bactériologique est un examen qui permet de rechercher et d’identifier
les bactéries en cause dans une infection. Ce type d’examen n’est pas prescrit systématiquement
en cas d’infection et le plus souvent, face à une infection d’origine bactérienne, le médecin
prescrit des antibiotiques de façon empirique c’est à dire sans s’appuyer sur l’expérience dans
la majorité des cas. Cependant, plusieurs situations peuvent nécessiter la réalisation d’un
prélèvement et l’analyse bactériologique précise :

• Infection chez une personne immunodéprimée ;

• Infection ne guérissant pas avec les antibiotiques (et donc probablement résistante aux
premiers antibiotiques administrés) ;
• Infection nosocomiale (survenant en milieu hospitalier) ;
• Infection potentiellement grave ;
• Intoxication alimentaire collective ;
• Doute sur la nature virale ou bactérienne de l’infection (par exemple en cas d’angine ou
pharyngite) ;
• Diagnostic de certaines infections comme la tuberculose (Passeport Santé ,2015).

Le laboratoire central de l’Hôpital Laquintinie possède principalement 8 paillasses qui sont les
suivantes : (les paillasses de sérologie, hématologie, biochimie, parasitologie, bactériologie,

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central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

approvisionnement, secrétariat et UMAQ) mais le problème de délai de rendu des résultats se

fait le plus ressentir au niveau de la paillasse de bactériologie. Dans cette paillasse, il existe
différents types d’examens qui sont utilisés pour détecter et identifier les bactéries à des fins
diagnostiques. Leurs délais de rendu des résultats peuvent varier en fonction du type d’examen,
de la complexité de l’analyse requise, du laboratoire et de ses procédures internes. Voici
quelques examens de bactériologie et une indication générale de leurs délais de rendu de
résultats :

Tableau 1: les examens réalisés en bactériologie au laboratoire de l’Hôpital Laquintinie.

TYPES D’ANALYSE EXPLICATION DELAI PRESCRIT

HEMOCULTURE Est un examen sanguin 7 jours ou 168heures
essentiel en infectiologie. Il
consiste en un prélèvement
de sang veineux, qui est
ensuite mis en culture afin
d’y rechercher des
microorganismes. Il est
effectué si possible avant la
mise en route d’une
antibiothérapie.
ECBU ou examens cyto- Il s’agit d’un prélèvement 5jours ou 120 heures
bactériologiques des urines d’urine dans le but
d’analyser les cellules
présentes, notamment le
nombre de globules blancs et
de globules rouges qui
augmentent en cas
d’infection. Elle consiste
aussi à rechercher le germe
incriminé grâce à ses
caractéristiques
biochimiques.
PCV Est un examen micro 5jours ou 120 heures
bactériologique consistant à
ensemencer des milieux de
culture avec les écouvillons
qui ont servi au prélèvement.
Ces milieux seront incubés à
37°C pendant 24heures.C’est
à partir de ces cultures que se
feront la recherche,

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l’isolement et l’identification
des germes.
COPROCULTURE ou Est un examen des selles qui 5jours ou 120 heures
examen des selles consiste à y rechercher la
présence de bactéries. Elle
permet de trouver la cause
d’une diarrhée aigüe
bactérienne et de mieux
cibler le traitement
antibiotique
SPERMOCULTURE Consiste à l’observation au 5jours ou 120 heures
microscope d’un échantillon
de sperme à la recherche de
microbes.
SPERMOGRAMME Examen médical au cours 5jours ou 120 heures
duquel sont analysées les
différentes caractéristiques
du sperme, généralement
dans le cadre d’un bilan Y
d’un couple et dans le suivi
de la contraception
masculine thermique.

LCR Est une série de tests qui 5jours ou 120 heures

utilisent un échantillon de
liquide céphalo-rachidien
pour aider à détecter les
problèmes de cerveau et de
moelle épinière, ainsi que
d’autres conditions affectant
le système nerveux central.
Pus Est un liquide pathologique, 5jours ou 120 heures
épais et visqueux, constitué
de globules blancs, altérés et
détruits, de cellules des tissus
vivantes ou mortes. Le
diagnostic des abcès
profonds nécessite souvent le
recours à une imagerie
voisins de la suppuration et
souvent de bactéries
médicales.

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PU Est un prélèvement médical 5jours ou 120 heures

utilisé généralement pour
détecter la présence de
maladies sexuellement
transmissibles chez l’homme
et plus particulièrement le
gonocoque lors d’une mise
en culture classique.
LIQUIDE DE PONCTION Est un examen qui consiste à 5jours ou 120 heures
introduire une fine aiguille
entre deux vertèbres du bas
du dos, le plus souvent pour
prélever du liquide
céphalorachidien il est
prescrit pour diagnostiquer
mais aussi pour soigner
certaines maladies. Ce geste
est réalisé sous anesthésie
locale.

Source : par nos soins sur la base de nos recherches

Il est important de noter que les délais de rendu des résultats peuvent être influencés par
plusieurs facteurs tels que la charge de travail du laboratoire, la disponibilité d’équipements et
de réactifs, la complexité de l’analyse requise, ou encore le type d’infection suspectée. Des
délais plus courts peuvent être nécessaires pour des infections potentiellement graves ou
nécessitant une prise en charge urgente (Manuel qualité UMAQ, 2019).

2. Importance du respect des délais de rendu des résultats d’examens.

Selon Johnson et al. (2018), le respect des délais de rendu des résultats d’examen est crucial
pour assurer une prise en charge optimale des patients et réduire leur complication. Le respect
des délais de rendu des résultats revêt une grande importance pour le système qualité d’un
laboratoire voici quelques raisons qui soulignent son importance :

[Link] de décision médicale rapide

Les résultats d’analyses médicales jouent un rôle crucial dans la prise de décisions médicales
pour les patients. Un respect des délais des résultats permet aux médecins de recevoir
rapidement les informations nécessaires pour un diagnostic précis et une prise en compte des
soins de santé plus rapides et plus efficaces. De plus, une revue systématique menée par Green

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et al. (2017) a mis en évidence l’impact positif du respect des délais de rendu des résultats sur
la qualité des soins.

[Link] des retards de traitement

Les délais de rendu des résultats peuvent avoir un impact sur les délais de traitement des
patients. Un non-respect des délais peut entrainer des retards dans la mise en place de traitement
appropriés, prolongeant ainsi la période pendant laquelle un patient peut subir des symptômes
ou une maladie non traitée.

[Link] des patients et confiance accrue

Une étude réalisée par Smith et al ; (2019) a révélé que les délais de rendu des résultats plus
courts sont associés à une amélioration de la satisfaction des patients et ainsi renforce leur
confiance dans le laboratoire. Les patients apprécient de recevoir leurs résultats dans les délais
prévus et cela contribue à une meilleure expérience globale des services de santé.

[Link] efficace des ressources humaines et matérielles

Un respect des délais de rendu des résultats permet un meilleure planification et allocation des
ressources humaines et matérielles dans le laboratoire. Une gestion efficiente des ressources
contribue à une meilleure productivité, une réduction des coûts et une optimisation des
processus de travail.

[Link] de la réputation du laboratoire

Le respect des délais de rendu des résultats est essentiel pour la réputation et l’image du
laboratoire. Un laboratoire reconnu comme respectant les délais bénéficie d’une bonne
réputation auprès des patients, des médecins prescripteurs et des autres parties prenantes. Cela
peut conduire à une plus grande fidélité des clients, à une augmentation des références et à une
meilleure position concurrentielle.

[Link]é aux normes et règlementations

De nombreux laboratoires sont soumis à des normes et des réglementations strictes en matière
de délai de rendu de résultats. Le respect de ces délais est crucial pour se conformer aux
exigences règlementaires et éviter des sanctions potentielles (Jonathan Aloird, 2014).

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CONCLUSION PREMIERE PARTIE

A l’issue de la première partie, il était question pour nous de présenter l’approche théorique
de l’évaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique lié à la satisfaction des
clients du laboratoire de l’Hôpital Laquintinie de Douala. Nous nous sommes d’abord penchés
sur la revue de littérature de la notion de qualité au laboratoire au premier chapitre lui-même
divisé en deux sections ; la première est intitulée les différentes normes et perceptions de la
qualité où nous avons parlé des différents aspects de la qualité tout en retraçant son évolution,
et de la norme ISO9001vs2015. La deuxième section intitulée démarche qualité nous a montré
comment y arriver et a présenté ses enjeux. Ce qui nous a permis de savoir que la famille des
normes relatives au management de la qualité comprend principalement quatre normes
fondamentales soit ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9004 et que la norme ISO 9001 qui est
la norme du management de la qualité identifie 7 principes ( l’orientation client, le leadership,
l’implication du personnel, l’approche processus, l’amélioration continue, la prise de décision
fondée sur des preuves, les relations avec les parties intéressées) puis que la qualité peut se
définir de différents points de vue ( pour le client, dans l’entreprise, selon la norme ISO 9000,
pour le produit et enfin pour le service ). La deuxième section quant à elle nous présente les
généralités de la démarche qualité soit sa définition, les étapes de mise en place d’une démarche
qualité ( l’initialisation ou diagnostic initial, la planification, la phase de conception et mise en
œuvre puis l’évaluation, suivi et amélioration) ; elle nous fait aussi savoir que la démarche
qualité a trois principaux enjeux (stratégiques, économiques, humains et sociaux) .Concernant
le chapitre deux nous avons parlé de la qualité des services. La section une de ce deuxième
chapitre présente les caractéristiques de la qualité d’un service ceci en passant par la
présentation des notions clé sur la qualité d’un service, nous avons donc recenser sept notions
clé entre autres nous avons : la fiabilité, la réactivité, la compétence du personnel, la
personnalisation et adaptation, la communication claire, l’évaluation continue et enfin l’
amélioration ; ainsi que les huit dimensions de la qualité selon David A. Garvin qui sont des
facteurs qui aident un produit à se différencier des offres concurrentes et à augmenter sa valeur.
Il est à noter que certains produits pourraient obtenir de bons résultats pour une dimension et
de mauvais résultats pour une autre ; comme dimension nous avons donc la performance, les
caractéristiques, la fiabilité, la conformité, la durabilité, la facilité d’entretien, l’esthétique, la
qualité perçue. Par ailleurs, nous avons présenté les dimensions de la qualité de service en santé
qui sont aussi au nombre de huit ; la section deux du chapitre deux nous présente les généralités
sur les délais de rendu des résultats.

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DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’EVALUATION DES DELAIS DE

RENDU DES RESULTATS.

Toute analyse à caractère scientifique devrait toujours être considérée relativement à l’objet de
l’analyse et à l’environnement dans lequel cette recherche se déploie ; en se fondant sur une
méthodologie indiquant les étapes, les processus, les procédures à suivre pour atteindre le
résultat préalablement envisagé. La fiabilité et la pertinence des résultats dépendent du choix
et de l’application de ladite méthodologie. Nous avons organisé cette partie en deux chapitres
dont le premier comporte la présentation générale du cadre de la recherche, l’approche
méthodologique et le second fait une analyse des données, une discussion des résultats et une
proposition des mesures correctives.

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CHAPITRE 3 : PRESENTATION GENERALE DU CADRE DE LA RECHERCHE ET

APPROCHE METHODOLOGIQUE

Définit comme étant l’étude du bon usage des méthodes et techniques, la méthodologie reste
en effet pour tout travail scientifique le guide sans lequel on ne peut obtenir des résultats
pertinents et fiables. L’ensemble des démarches permettant d’étudier le thème arrêté doit être
bien structuré et c’est dans cette optique que nous trouvons judicieux de présenter d’abord les
différentes approches qui existent, puis de ressortir l’approche choisie avant de se lancer dans
la recherche car c’est elle qui structure la logique de nos activités et la méthode de collecte de
données. Ce chapitre fait une analyse des méthodes et outils mis en relief pour construire cette
étude. Effectuer le diagnostic du non-respect des délais de rendu des résultats et évaluer ses
effets sur le système qualité est la finalité de notre étude. Après une présentation et une
justification de la méthodologie adoptée dans le cadre de notre étude pratique (section I) nous
présenterons les outils de l’évaluation du non-respect des délais de rendu des résultats des
examens bactériologiques sur le système qualité du laboratoire central (section II).

SECTION 1 : PRESENTATION GENERALE DU CADRE DE LA RECHERCHE

A. Historique
Dès sa construction et réservé aux patients noirs, dont l’accès à l’Hôpital General de Douala
(Hôpital Nachtigal sous la colonisation allemande) était formellement interdit, l’Hôpital
Indigène de Douala a été soumis au régime de l’Indigénat de l’administration française. Cet
Hôpital a été rebaptisé Hôpital Laquintinie dans les années 50 en hommage au Docteur Jean
Auguste Laquintinie, médecin militaire français ayant séjourné à deux reprises au Cameroun
(1936-1938 puis 1948). Il s’étend sur une superficie de 9 ha octroyé par le chef supérieur
BETOTE AKWA vers 1930 et les premiers bâtiments furent construits entre 1931. Malgré son
extension en 1950, ces bâtiments existent toujours, à l’instar du pavillon d’entrée qui porte la
date 1931.

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[Link] géographique et fiche signalétique

1. Situation géographique
L’Hôpital Laquintinie de Douala est situé au centre du quartier Akwa dans l’arrondissement de
Douala 2e et est limité :

• Au Nord par la salle de fête d’AKWA ;

• Au Sud par le collège INTEG ;
• A l’Est par le cap des sapeurs-pompiers ;
• A l’Ouest par le palais DIKA AKWA.
L’annexe de l’Hôpital Laquintinie de Douala autrefois appelé polyclinique d’Akwa est
aujourd’hui le centre pneumo-physiologique situé à 50 m du Nord -Est ; c’est un Hôpital de
référence de 2eme catégorie au regard de son plateau technique adapté à la prise en charge
efficace des patients dont les missions sont entre autres :

-Assurer la prise en charge médicale et médico-sanitaire qualitative et quantitative quotidienne

des maladies ;

-Participer à la mise en œuvre des programmes prioritaires de santé ;

-Participer à la formation continue du personnel hospitalier ;

-Participer au renforcement pour les formations sanitaires de niveau inférieur.

Pour accomplir au quotidien ces missions, l’Hôpital Laquintinie a à son actif près de 40
pavillons et environ 800 personnels constitués de médecins spécialistes, de médecins
généralistes, d’infirmiers, de techniciens de laboratoire ainsi que de personnels administratifs.
Il possède une capacité totale de 732 lits dont 644 sont disponibles et reçoit en moyenne 150
000 patients par an (Manuel qualité de l’UMAQ,2019).

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2 . Fiche signalétique
Tableau 2: Fiche signalétique de l’Hôpital Laquintinie de Douala

Nom Hôpital Laquintinie de Douala

Adresse BP :4035 Douala
Coordonnées Tel :(237)33420694 /33421540
Fax :(237)33421540
Site web: www. Hopitalaquininie .cm
Siege social Douala -Cameroun
Effectif 1200 employés
Directeur Pr ESSOMBA Noel
Date de création 1931
Prestations Consultations, hospitalisations, laboratoire,
Enseignement
Situation juridique Forme Public
Nature Centre hospitalier régional de 2-ème catégorie

Source : manuel qualité du laboratoire de l’Hôpital Laquintinie

C. Organisation administrative et fonctionnement

[Link] délibérant
Cet organe est digéré par un président du conseil d’administration (PCA) nommé par décret
présidentiel. Avec les membres du conseil, il définit, oriente la politique générale et évalue la
gestion de la formation sanitaire.

[Link] exécutif
L’Hôpital Laquintinie de Douala a à sa tête un Directeur nommé par décret du Premier Ministre.
Il est le représentant légal de la formation hospitalière et veille entre autres à la mise en œuvre
de l’orientation politique décidée par le conseil d’administration.

[Link] services administratifs rattachés à la direction

Ces services s’occupent des questions financières, de l’organisation du personnel et de
l’administration générale.

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[Link] service de l’économat et des affaires sociales

Il a en son sein une unité chargée de déclarer les naissances, les décès survenus dans l’Hôpital
et du suivi des personnes physiques nécessitant une assistance (indigentes ou abandonnées). Ce
service est à la charge d’un économe dont les missions sont de gérer l’état des stocks ainsi que
l’approvisionnement au sein de l’Hôpital. Il veille aussi au respect du budget et aux payements
des prestataires.

[Link] service des ressources humaines

Ce service garantit la productivité de la structure en s’assurant que le personnel recruté par le
ministre de la fonction publique ou encore les stagiaires en perfectionnement restent compétents
et motivés dans l’exercice de leur tâche. Il assure la formation et la gestion de carrière de
l’ensemble de son personnel.

[Link] service des finances et comptabilités matières

Il est géré par un régisseur des recettes nommé par arrêté du ministre des finances. Il a pour
mission principale d’assurer la comptabilité publique en ce sens qu’il effectue des opérations
de payements des dépenses et d’encaissements de recettes. Ce service est également chargé de
gérer les biens les meubles et immeubles.

D. Organisation technique

[Link] service du conseiller médical

L’organisation technique est sous la coordination d’un conseiller médical nommé par arrêté du
ministre de la santé publique et dont le rôle est d’encadrer tout le staff médical, médico-sanitaire
et de coordonner les activités. Le conseiller médical assiste le Directeur dans ses fonctions.

[Link] départements techniques

Les offres de soins et services de cet Hôpital couvrent un grand éventail de spécialités organisés
au sein de 08 départements à savoir: le département d’hygiène et technologie médico-sanitaire,
le département de gynécologie obstétrique, le département de pédiatrie, le département de
médecine spécialisés, le département de chirurgie et disciplines affinitaires, le département des
soins et service pluridisciplinaires, le département de biologie clinique, le département
d’urgences anesthésiologie et réanimation, le département de la qualité, des études et de la
coopération.

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[Link] générale
Elle encadre le staff médico-sanitaire et coordonne les activités de soins. La coordination est
assurée par un coordonnateur général assisté dans sa tâche par des coordonnateurs de
départements.

[Link]
L’Hôpital a en son sein une école de formation des personnels spécialisés en santé de
reproduction et sciences infirmière.

[Link] restauration
L’HLD dispose d’un restaurant et un super marché qui assurent les services de gastronomie.

[Link] et résidences
On y trouve une église catholique, une église protestante, une mosquée, des maisons
d’habitation, et des espaces verts pour les gardes malades.

[Link] service de laboratoire

Inauguré le 27 avril 2009 par son excellence M. André MAMA FOUDA jadis ministre de la
santé publique, le laboratoire d’analyses médicales de l’Hôpital Laquintinie de Douala fait
partir du Département de Biologie Clinique (Debioc). Il a pour mission de réaliser des analyses
biologiques médicales depuis le prélèvement des échantillons biologiques jusqu’à la
transmission des résultats aux médecins prescripteurs et aux patients. Afin d’assurer la
continuité des soins, ce laboratoire est ouvert 24h /24 et 7J/7 tous le jours de l’année ; les
analyses non réalisées par le laboratoire sont prises en charge et transmises aux laboratoires
partenaires ou sous-traitants (Hôpital Générale, Litto labo). Le laboratoire d’analyses médicales
de l’HLD est constitué de deux principales unités suivantes :

• L’unité de prélèvement qui comprend un major et six techniciens assistés par des
stagiaires. Deux techniciens qui s’occupent de l’accueil des patients et de leur enregistrement
dans les différents registres, mais aussi de remplir le numéro de référence du patient pris en
charge, ses informations personnelles (âge, numéro de téléphone, nom du médecin traitant) et
le type d’analyses qu’il souhaite réaliser. Deux autres techniciens s’occupent de réaliser les
prélèvements des échantillons des patients et les deux derniers se chargent du rendu des résultats
aux patients.
• L’unité du laboratoire proprement dit est constitué de trois biologistes, de deux majors
et de 38 techniciens qui sont repartis dans les différents secteurs d’hématologie, de bactériologie,

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de parasitologie, de sérologie, de biochimie, d’approvisionnement, et de secrétariat. Les

analyses médicales demandées peuvent être exécutées manuellement ou à l’aide des automates
suivant un protocole propre à chacune d’elles.
Le laboratoire d’analyses médicales de l’Hôpital Laquintinie de Douala a deux principales
activités soit les activités d’analyse et les activités d’enseignement (cour pratique et théorique).
Dans la suite de notre travail nous allons plus nous attarder sur les activités d’analyse.

Concernant les activités d’analyse, elles s’effectuent sur des échantillons prélevés sur les
patients hospitalisés, les patients ambulatoires ou provenant d’autres structures hospitalières.
Les analyses de ces laboratoires sont divisées en trois phases à savoir : la phase pré-analytique,
la phase-analytique et la phase post-analytique.

❖ Phase pré-analytique :

C’est la première phase de l’analyse médicale. Elle comprend la réception des patients, le
prélèvement, le tri et l’étiquetage des échantillons prélevés, l’enregistrement des demandes
d’analyses, le transport des échantillons, la centrifugation des prélèvements et de leur
prétraitement éventuel(décantation).

❖ Phase analytique :

Cette phase concerne la mise en analyse proprement dite soit à travers des automates ou des
techniques manuelles. A cet effet, chaque secteur d’analyse est apte pour un certain type
d’analyses.

❖ Phase post-analytique :
Cette phase comprend :
• La validation technique qui comporte la vérification de la conformité des conditions
d’exécution aux procédures et tient compte notamment des résultats obtenus avec des
échantillons de contrôle ;
• La validation biologique qui est le contrôle de la vraisemblance et de la cohérence de
l’ensemble des résultats des analyses d’un même dossier et leur confrontation avec les
résultats auprès des patients ; l’interprétation des résultats par le biologiste et la remise
des résultats auprès des patients.

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Figure 4 : Organigramme du département de biologie clinique

Source : manuel qualité du laboratoire de l’Hôpital Laquintinie ,2019

SECTION 2 : APPROCHE METHODOLOGIQUE ET JUSTIFICATION

Cette section donne une vue sur les différentes approches méthodologiques, convoque les
motifs qui justifieraient le choix d’une approche et les outils utilisés pour la réalisation de notre
étude. Ainsi, pour procéder à l’évaluation du non-respect des délais de rendu des résultats nous
avons adopté une approche méthodologique que nous nous devons de décliner dans la suite de
notre travail. Nous allons par la suite présenter les différentes approches de recherche.

A. Les approches méthodologiques de la recherche

Il est nécessaire d’avoir une approche bien structurée et logique pour mener à bien son travail
de recherche. Le choix de la méthode d’investigation est déterminé par les paradigmes de
recherche et les objectifs du chercheur. Le chercheur aura alors le choix entre trois modes
d’investigation qui sont l’approche quantitative, l’approche qualitative et l’approche mixte.

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1. L’approche quantitative
Cette approche vise à recueillir des données observables et quantifiables. Elle est une
méthodologie de recherche à caractère de vérification extensive qui repose sur une collecte de
données directes, faisant appel à des outils statistiques élaborés. Elle aboutit à des données
chiffrées qui permettent de faire des analyses descriptives, des tableaux et graphiques, des
analyses statistiques de recherche. Elle établit les liens entre les variables ou facteur des
analyses de corrélation ou d’association. La validité et la fiabilité étant deux critères utilisés
dans la recherche qui aident le chercheur à savoir comment sa recherche peut être à la fois
rigoureuse et ré-appropriable par d’autres chercheurs, il s’agit de savoir dans quelle mesure les
résultats auxquels le chercheur aboutit peuvent apporter leur contribution au domaine
scientifique dans lequel la recherche s’inscrit.
Les méthodes quantitatives sont des méthodes de recherche se fondant sur une épistémologie
positiviste ou post positiviste, utilisant des outils d’analyse mathématiques et statistiques en vue
de décrire d’expliquer et de prédire les phénomènes par le biais des concepts opérationnalisés
sous formes de variables mesurables ; elles se distinguent ainsi des méthodes dites qualitatives.
La méthode fait intervenir les entretiens et peut faire appel à des techniques d’associations ou
des techniques projectives pour étudier des faits particuliers (étude de cas, observation,
entretiens non-directifs ou semi-directifs, etc.)

2. L’approche qualitative
La recherche qualitative est une recherche qui produit et analyse des données descriptives, telles
que les paroles écrites ou dites et le comportement des personnes. Le chercheur part d’une
situation concrète de comportement face à un phénomène particulier qu’il ambitionne de
comprendre et non de démontrer, de prouver ou de contrôler. Il veut donner un sens au
phénomène à travers ou au-delà de l’observation, de la description, de l’interprétation et de
l’appréciation du contexte et du phénomène tel qu’il se présente. Lorsque les entretiens sont
semi-directifs, il s’appuie sur des guides d’entretiens souples et thématiques dans lesquels les
questions sont créées par le chercheur au fil de l’entretien et selon son déroulement et cela invite
l’interviewer à répondre le plus librement possible. La méthode qualitative fournit des données
de contenu et beaucoup moins ou pas du tout des données chiffrées.

Malgré que la méthode connaisse des faiblesses, ces manquements sont souvent
complémentaires. L’information, la nature du sujet, les champs d’investigation, la scientificité

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de la méthode et bien d’autres caractéristiques sont des facteurs qui justifient le choix de
l’approche.

3. L’approche mixte
Elle est le fruit de la combinaison des deux précédentes approches et permet au chercheur de
mobiliser aussi bien les avantages du mode quantitatif que ceux du mode qualitatif. L’approche
qualitative par l’observation, par l’entretien, par des protocoles permet de récolter énormément
d’informations, dont certaines d’entre elles n’étaient pas attendues ; elle est un outil qui aide à
l’avancement de la recherche. L’approche mixte permet de développer une théorie et relève
donc d’un processus inductif.

B. justification de la méthodologie employée et outil de collecte des

données
Pour apporter notre modeste contribution à l’évaluation du non-respect des délais de rendu des
résultats d’examen en vue d’une optimisation de la gestion quotidienne des laboratoires et
particulièrement sur ceux qui effectuent des analyses de biologie médicale, nous allons adopter
une méthodologie basée à la fois sur un travail documentaire et de recherche sur le terrain avec
le choix d’une approche qualitative. Une logique inductive qui recourt à « une approche de
technique d’interprétation dont le projet est de décrire, décoder, traduire ou du moins saisir la
signification et non la fréquence d’un phénomène social intervenant de façon plus ou moins
naturelle ».
Il s’agit d’une approche d’étude de cas. En effet dans le cadre de nos travaux, nous avons eu
recours à des instruments qualitatifs de collecte de données tels que l’observation participante
ou encore les entretiens non directifs et semi-directifs, une application idéale pour une démarche
qualitative. La nature du domaine de recherche et du thème ont également présidé au choix de
cette démarche. Etant donné que l’étude de cas s’intéresse au « comment ? » et aux faits
observables, cette approche nous permettra de mieux construire un canevas de l’évaluation.
Le travail suivant va nous permettre de rencontrer dans le cadre de notre stage de fin de
formation effectué auprès de l’Hôpital Laquintinie les différents acteurs ; ceux qui conduisent
au quotidien la gestion des échantillons du prélèvement à la sortie des résultats. Ce qui nous
permettra également d’établir un diagnostic pour ressortir les causes des différents constats faits
sur le terrain et les véritables causes du non-respect des délais de rendu des résultats des
examens bactériologiques.

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1. Outils d’évaluation des délais de rendu des résultats

Un outil seul ne saurait résoudre tous les problèmes c’est pourquoi, après avoir analysé la
situation du laboratoire, fixé des objectifs, pris conscience de sa culture, de ses traditions et de
son organisation, nous avons jugé bon d’utiliser un ensemble d’outils afin de mieux
appréhender le problème.

L’outil parfait en ce qui concerne l’évaluation du non-respect des délais de rendu des résultats
n’existe pas il faut donc faire un choix entre différentes approches (manière d’aborder le sujet)
et différents outils afin de savoir lequel s’adaptent le mieux aux objectifs à atteindre et aux
caractéristiques de l’Hôpital. On peut combiner différentes méthodes et outils ou les utiliser
l’une après l’autre ; nous nous évertuerons donc à présenter dans cette section les outils qui
nous aidés dans notre analyse.

[Link]
Il est un outil permettant de déceler tous les contours d’un problème ; le premier Q correspond
à la question Quoi ? (De quoi s’agit-il ? quel évènement ? quelle situation ? que se passe-t-il ?) ;
le deuxième Q correspond à la question Qui ? avec qui ? (Les personnes ? les responsables ?)
ensuite Où ? (Le lieu ? quel milieu ?) Quand ? (Date ? fréquence ? à quel moment ? depuis
quand ?) Comment ? (De quelle manière ? quel fonctionnement ?) Pourquoi ? (Quelle cause ?
quelle conséquence ?) (Voir la Annexe1 en annexe).

[Link]

L’objectif du brainstorming est de résoudre un problème en groupe de progrès en recherchant

les causes et les solutions. Cette méthode se déploie en trois étapes :
• Une première phase de recherche dans laquelle les participants expriment chacune de
leurs idées sans restriction ; cela peut se faire à l’oral ou à l’écrit.
• Une deuxième phase de regroupement des idées ici, on réalise un tri des idées émises.
On regroupe celles présentant des analogies en famille puis on complète chacune d’entre elles.
On élimine les idées considérées comme « hors sujet » et celles irréalisables.
• Une troisième phase de conclusion dans laquelle on fait le point sur les idées conservées
qu’on pourra éventuellement reformuler pour en tirer l’idée finale. On évalue la faisabilité de
chaque idée et on attribue les moyens nécessaires à leur réalisation et on compare ensuite les

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différentes idées dans le but d’isoler celles qui permettront d’obtenir les résultats les plus
efficaces (Voir Annexe 2 en annexe).

[Link] diagramme d’ISHIKAWA

Encore appelé diagramme des causes à effet, le diagramme d’Ishikawa sert à analyser et à
visualiser les différentes causes face à un problème (effet) et c’est un outil utilisé pour trier
toutes les idées et les ranger. En premier lieu pensé dans une démarche de qualité, il est
applicable à l’ensemble des métiers de l’entreprise particulièrement à la gestion de projet et à
la gestion des risques. Dans cette dernière branche, cet outil est indiqué pour répertorier les
risques relatifs à la Main d’œuvre, à la Matière, au Milieu, à la Méthode et au Matériel (5M).
Cet outil considère la situation de travail comme un ensemble composé de différents facteurs
qui doivent être pris en compte dans le travail d’identification des risques. Sur le diagramme,
les causes principales sont représentées par des rectangles. Les causes secondaires sont
représentées par des flèches qui viennent se greffer sur la cause principale correspondante.

Nous avons les cinq (05) familles suivantes :

• Matière : celle-ci renvoie aux matières utilisées et entrant en jeu, et plus généralement
aux entrées du processus ;
• Matériel : il s’agit de l’équipement, des machines, du matériel informatique, des
logiciels et des technologies ;
• Méthode : on retrouve ici le mode opératoire, les instructions de travail, la logique du
processus et de la recherche ;
• Main-d’œuvre : elle renvoie aux interventions humaines (compétences, formations,
organisations) ;
• Milieu : on regroupe ici l’environnement, le positionnement, le contexte de la société,
les bureaux, magasins, cantine, sans oublier les zones de manutention.
Le diagramme se présente de la manière suivante :

Figure 5: illustration du diagramme d’Ishikawa

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Source : diagramme d’ISHIKAWA (Jonathan, 2015)

[Link] pondéré

Le vote pondéré est un très bon outil pour prendre des décisions lorsque le groupe n’adhère pas
entièrement à une idée par exemple dans le choix du problème ou dans le choix de la cause.
Ce type de vote est plus avancé qu’un simple vote à main levée, puisqu’il permet l’expression
par chacun de trois à cinq choix d’importance différente.
Chaque personne pourra exprimer son choix de la façon suivante :
• Elle attribuera 3 points à la solution qu’elle préfère ;
• Elle attribuera 2 points à la solution pour laquelle elle est favorable dans une moindre
mesure ;
• Elle attribuera 1 point pour son troisième choix.
Des alternatives existent avec plus de points qui peuvent être accordés aux votants.
Cet outil est utilisé pour provoquer et accélérer un choix lorsque les données sont qualitatives
et a été utilisé afin d’augmenter la perception des écarts entre les choix réalisés. Chacune des
causes de non-conformité observées au laboratoire de Bactériologie a été pondéré en fonction
des critères (urgence, fréquence, risque de non détection, gravité des effets ou sur le coût de
non-conformité). Un groupe de travail constitué de laborantins-chercheurs a été mis d’accord
sur les critères à retenir et le poids relatif de chaque cause a été calculé et une note graduée de
0 à 5 a été attribuée à chaque cause selon son degré d’impact. Le tableau ci-dessous présente
l’échelle utilisée pour hiérarchiser ces causes.

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Tableau 3: Échelle de pondération des causes de l’écart

Très
Degré Pas Faible Assez fort Fort Très fort
facile
d’impact d’impact impact impact impact impact
impact
Échelle 0 1 2 3 4 5

Source : par nos soins sur la base de nos recherches

[Link] de PARETO

Le diagramme de PARETO est un outil qualité statistique qui permet de sélectionner dans une
population les sujets les plus représentatifs en regard d’un critère chiffrable.
En d’autres termes, il permet de visualiser l’importance relative des différentes parties ou
catégories d’un ensemble précédemment analysé et chiffré sous la forme d’un classement et
d’une hiérarchisation. Il peut être réalisé chaque fois que l’on souhaite orienter une décision
concernant le choix de problèmes, de causes, de solutions. Il est généralement présenté sous
forme d’histogramme en colonne, les catégories sont affichées en ordre décroissant d’effectifs
en abscisse et en ordonnées les pourcentages cumulés. Encore appelée règle de 80/20, il sous
entant que 20 % de causes sont responsables de 80 % des effets observés. Pour construire un
diagramme de PARETO il faut collecter les informations que l’on souhaite analyser, les classer
dans un tableau en ordre décroissant où figurera les effectifs, les fréquences et les fréquences
cumulées, ensuite construire le diagramme ; une fois construit, on passe à la phase
d’exploitation. Le diagramme donne trois (3) zones A-B-C ; la zone A c’est celle des causes
produisant le plus d’effets, constituant souvent 20 % des causes totales et responsable de 80 %
des effets ; la zone B et enfin la zone C. La courbe ABC permet donc d’identifier les causes sur
lesquelles agir en premier pour réduire ou maximiser un résultat selon l’effet observé.

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Figure 6: illustration du diagramme de PARETO

Source : diagramme de Pareto (Juran, 2022)

Ce chapitre nous a permis de mettre en lumière les différentes approches méthodologiques de

la recherche qui se présentent à nous ainsi que les différents outils nécessaires à notre étude.
Après une étude minutieuse, nous avons retenu l’approche qualitative ; dans la suite, il a aussi
été question de présenter les outils, les techniques de collecte et d’analyse de données nécessaire
afin de mener à bien notre travail. Il nous incombe maintenant de mettre ces outils en pratique.

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CHAPITRE 4 : ANALYSE DES DONNEES, DISCUSSION DES RESULTATS ET

PROPOSITION DES MESURES CORRECTIVES

Ce chapitre marque l’aboutissement du diagnostic que nous avons déroulé tout au long des
chapitres précédents. Cette démarche nous a permis de recueillir un ensemble de données dont
les résultats sont présentés et analysés dans ce chapitre afin de ressortir l’essentiel de
l’information. La démarche de l’évaluation du non- respect des délais de rendu des résultats sur
le système qualité a été présenté dans le chapitre 3. Ainsi l’essentiel de l’information que nous
ressortons ici nous permet de proposer des solutions utiles aux responsables du laboratoire afin
que la palliasse de bactériologie puisse satisfaire sa clientèle à travers le respect des délais de
rendu des résultats lié à son activité, et que le laboratoire de l’Hôpital Laquintinie puisse
atteindre ses objectifs généraux et réduire le nombre de plainte dans le but de rehausser sa
performance et sa compétitive. Pour y parvenir, ce chapitre sera divisé en deux sections une
présentation, analyse et discussion des résultats en section 1 ensuite une proposition des
mesures et plan d’action section 2.

SECTION 1 : PRESENTATION, ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS

Apres avoir réuni autour d’une table les principales personnes (le coordonnateur du laboratoire
central, les différents majors, les différents chefs de paillasse, le dispatcheur) impliquées dans
le respect des délais de rendu des résultats, nous avons effectué un brainstorming qui nous a
permis de recenser plusieurs raisons potentielles pouvant être les causes du non-respect des
délais de rendu des résultats au laboratoire central. Après avoir effectué un tri suivi d’un
nettoyage en vue de retenir les plus pertinents, nous avons retenu 36 causes puis nous les avons
classé à l’aide du diagramme d’Ishikawa (5M). Ensuite grâce à un vote pondéré nous avons
détecté les causes les plus pertinentes et en utilisant le diagramme de Pareto nous avons enfin
détecté les 20 causes qui sont à l’origine de 80% du problème du non-respect du délai de rendu
des résultats.

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A .Evaluation des délais de rendu des résultats des examens

bactériologiques du laboratoire central de l’Hôpital Laquintinie du
mois de Mai à Août 2023
Tableau 4 : résumé du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique du mois de
Mai

Type d’analyse Nombre Nombre de résultats sortis Délai Ecart (délai

d’échantillon dans les délais prescrit effectif-délai
reçus et traites prescrit)
Hémoculture 54 49(90.74%) 07 6.3
ECBU 219 203(92.69%) 05 3
PCV 85 83 (97.64%) 05 2.9
Coproculture 30 26 (86.66%) 05 4
Spermogramme 13 13 (100%) 05 4
Spermoculture 15 15(100%) 05 3
LCR 21 20((95.23%) 05 2.9
Pus 30 25(83.33%) 05 5
PU 18 17(94.44%) 05 3.5
Liquide de ponction 15 8(53.33%) 05 3.9
Mycoplasme 65 64(98.46%) 05 4
TOTAL 565 523(92.56%) Ecart moyen
mensuel :3.863
Source : par nos soins sur la base des résultats collectés dans les registres de bactériologie

Interprétation : Au terme de notre étude en ce qui concerne les résultats enregistrés durant le
mois de Mai, mois qui marque le début de notre étude, le laboratoire a reçu et traité 565
échantillons bactériologique ; parmi lesquels 523 ont été remis dans les délais recommandés
soit un pourcentage de 92.56% de résultat sorti dans les délais. Le tableau ci-dessous nous
montre également que pour l’examen Liquide de Ponction (LP) sur 15 échantillons reçus et
traités seulement 8 ont été remis dans les délais dont l’examen LP est celui qui enregistre le
plus faible pourcentage de respect des délais de rendu des résultats. Concernant les examens
d’analyse des spermes que ce soit le spermogramme et la spermoculture on remarque 100% de
réussite ; pour ce qui est de l’hémoculture nous pouvons remarquer que l’écart entre les délais
effectifs et les délais prescrits est de 6.3 comparé à l’écart moyen mensuel du mois qui est de

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3.863 ce qui signifierait que les résultats de l’hémoculture sortent très tardivement comparé à
la moyenne ; alors que ce délai pour le PCV (Prélèvement Cervico Vaginale) et le LCR est de
2.9 preuve que ces examens sortent rapidement par rapport à la moyenne. Un écart moyen
mensuel de 3.863 est observé au final résumant la fin du mois, celui-ci représentant la somme
de tous les écarts moyens de chaque examen sur le nombre d’examen réalisé au total durant le
mois de Mai soit 11 examens.

Tableau 5: résumé du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique du mois de

Juin

Type d’analyse Nombre Nombre de Délai prescrit Ecart (délai

d’échantillon résultats effectif-délai
reçus et traites sorties dans prescrit)
les délais
Hémoculture 316 308(97.46%) 07 6.1960
ECBU 192 177(92.18%) 05 2.317
PCV 74 69(93.24%) 05 2.824
Coproculture 24 23(95.83%) 05 3.375
Spermogramme 9 7(77.77%) 05 3.889
Spermoculture 17 15(88.23%) 05 2.705
LCR 17 17(100%) 05 2.764
Pus 32 20(62.5%) 05 4.937
PU 12 9(75%) 05 3.083
Liquide de 22 17(77.27%) 05 3.863
ponction
LA 3 3(100%) 05 2 .333
PV 4 2(50%) 05 5
Mycoplasme 274 262(95.27%) 05 3.753
TOTAL 996 929(93.27%) Ecart moyen
mensuel :3.618
Source : par nos soins sur la base des résultats collectés dans les registres de bactériologie

Interprétation : Durant le mois de Juin, un mois après le début de notre étude, le laboratoire a
reçu et traité 996 échantillons bactériologique parmi lesquels 929 ont été remis dans les délais
recommandés soit un pourcentage de 93.27% de résultat sorti dans les délais. Le tableau ci-

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dessous nous montre également que pour l’examen Prélèvement Vaginal (PV) sur 4
échantillons reçus et traités, seulement 2 ont été remis dans les délais ; l’examen PV est celui
qui enregistre donc le plus faible pourcentage de respect de délai de rendu des résultats du mois
de Juin qui est de 50%. Par contre concernant les examens Liquide Céphalorachidien (LCR) et
Liquide d’Ascite (LA), on remarque 100% de réussite ; pour ce qui est de l’hémoculture nous
pouvons remarquer que l’écart entre les délais effectifs et les délais prescrits est de 6.1960
comparé à 6.8 obtenu au mois de Mai. Nous notons un léger changement qui nous pousse à
croire qu’une fois les mesures correctives correctement appliquées nous aurons des écarts
encore plus restreints. Alors que ce délai pour le ECBU est de 2.317, un écart moyen mensuel
de 3.618 est observé au final résumant la fin du mois de Juin celui-ci représentant la somme de
tous les écarts moyens de chaque examen sur le nombre d’examen réalisé au total durant le
mois soit 13 examens.

Tableau 6 : résumé du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique du mois de

Juillet

Type d’analyse Nombre Nombre de Délai Ecart (délai

d’échantillon résultats prescrit effectif-délai
reçus et traites sorti1es dans prescrit)
les délais
Hémoculture 62 56 (90.32%) 07 4.93
ECBU 190 183(96.31%) 05 1 .84
PCV 75 75 (100%) 05 1.38
Coproculture 21 21(100%) 05 3.19
Spermogramme 21 21(100%) 05 2
Spermoculture 14 10(71.42%) 05 1.71
LCR 18 18(100%) 05 2.5
Pus 21 19(90.47%) 05 3.61
PU 15 10(66.67%) 05 2.93
Liquide de 38 38(100%) 05 1.81
ponction
Mycoplasme 73 70 (91.78%) 05 2.81
TOTAL 548 521(93%) Ecart moyen
mensuel :2.6
Source : par nos soins sur la base des résultats collectés dans les registres de bactériologie
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Interprétation : Durant le mois de Juillet, avant dernier mois de notre étude, le laboratoire a
reçu et traité 548 échantillons bactériologique parmi lesquels 521 ont été remis dans les délais
recommandés soit un pourcentage de 93% de résultat sorti dans les délais. Le tableau ci-dessous
nous montre également que pour l’examen Prélèvement urétral (PU) sur 15 échantillons reçus
et traités, seulement 10 ont été remis dans les délais ; dont PU est l’examen qui enregistre le
plus faible pourcentage de respect de délai de rendu des résultats du mois de Juillet qui est de
66.67%. Concernant les examens PCV, Coproculture, Spermogramme, LCR, LP on remarque
100% de réussite ; pour ce qui est de l’hémoculture nous enregistrons toujours le plus grand
écart qui est de 4.93 comparé au mois de Mai (6.8) et de Juin (6.1960). Nous constatons que les
mesures mises en place pour résoudre le retard dans la transmission des résultats commencent
à produire des résultats satisfaisants ; alors que cet écart est de 1.38 pour le PCV. Un écart
moyen mensuel de 2.6 est observé au final résumant la fin du mois de Juillet celui-ci
représentant la somme de tous les écarts moyens de chaque examen sur le nombre d’examen
réalisé au total durant le mois soit 11examens.

Tableau 7 : résumé du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique du mois

d’Août

Type d’analyse Nombre Nombre de Délai prescrit Ecart (délai

d’échantillon résultats effectif-délai
reçus et traites sortis dans prescrit)
les délais
Hémoculture 45 37(82.22%) 07 3.3709
ECBU 230 230(100%) 05 1.115
PCV 80 80(100%) 05 1.64
Coproculture 26 23(88.46%) 05 2.8
Spermogramme 19 19(100%) 05 1.476
Spermoculture 14 14(100%) 05 1.5
LCR 31 31(100%) 05 2.33
Pus 35 30(85.71%) 05 3.01
PU 13 13(100%) 05 2.89
Liquide de 33 33(100%) 05 1.5
ponction
Mycoplasme 76 75(98.68%) 05 3.056
TOTAL 602 585(97.17%) Ecart moyen
mensuel :2.244
Source : par nos soins sur la base des résultats collectés dans les registres de bactériologie

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Interprétation : Durant le mois d’Août qui est le dernier mois de notre étude, le laboratoire a
reçu et traité 602 échantillons bactériologique parmi lesquels 585 ont été remis dans les délais
recommandés soit un pourcentage de 97.17% de résultat sorti dans les délais. Le tableau ci-
dessous nous montre également que pour l’examen hémoculture sur 45 échantillons reçus et
traités, seulement 37 ont été remis dans les délais donc l’hémoculture est celui qui enregistre le
plus faible pourcentage de respect de délai de rendu des résultats du mois de Juillet qui est
88.22%. Par contre concernant les examens ECBU, PCV, Spermogramme, Spermoculture,
LCR, PU, LP on remarque 100% de réussite ; pour ce qui est de l’hémoculture nous avons
obtenu comme le montre le tableau des résultats très satisfaisants dans l’ensemble soit un écart
qui est de 3.3709 comparé à celui du mois de Mai (6.8), de Juin (6.1960) et de Juillet (4.93).
Un écart moyen mensuel de 2.244 est observé au final résumant la fin de ce mois représentant
ainsi la somme de tous les écarts moyens de chaque examen sur le nombre d’examen réalisé au
total durant le mois soit 11examens.

A la fin de notre analyse nous constatons que parmi tous les examens bactériologiques réalisés
au laboratoire de l’Hôpital Laquintinie, c’est hémoculture qui est l’examen bactériologique où
on accuse le plus de retard dans la sortie de ses résultats ceci avec un écart de 6.3 au mois de
Mai 6.19 au mois de Juin 4.93 au mois de Juillet et enfin 3.37 à la fin de notre stage académique
ceci par rapport aux écarts moyens mensuels .Nous remarquons aussi que les délais moyens
des examens de bactériologie évoluent de façon décroissante c’est-à-dire qu’ils passent de 3.863
au mois de Mai à 3.618 au mois de Juin puis de 2.6 au mois de Juillet à 2.244 au mois d’Août
ceci grâce aux différentes mesures correctives mises sur pied tout au long de notre stage dans
le but d’améliorer le rendu des résultats de la paillasse de bactériologie.

Représentation de l’évolution des écarts moyens mensuels

Tableau 8: évolution des écarts moyens en fonction de chaque mois

MOIS ECART MOYEN MENSUEL

Mai 3.863
Juin 3.618
Juillet 2.6
Août 2.244
Source : par nos soins sur la base des résultats obtenus après calcul des différents délais de
rendu des résultats
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Figure 7: Courbe représentant l’évolution des écarts moyens mensuels allant de Mai à
Août2023

ecart moyen
4,5
3,863
4 3,618
3,5
3 2,6
2,5 2,244

2
1,5
1
0,5
0
Mai juin juillet aout

Source : par nos soins sur la base de nos résultats

Interprétation :la courbe précédente nous fait constater que, plus les actions correctives sont
déployées, plus les écarts moyens diminuent. C’est ainsi qu’on passe d’un écart moyen de 3.863
en Mai à un écart moyen de 2.244 à la fin de notre étude preuve que les actions correctives
mises en œuvre ont été très efficaces.

B. Identification et analyse des causes liées au non-respect des délais de

rendu des résultats
Pour pouvoir mener à bien notre étude nous avons utilisé une série de 5 outils complémentaires
qui vont nous permettre d’aboutir au fur et à mesure à notre résultat ; l’outil QQOQCP nous
permettra de bien comprendre tous les contours de notre problème. L’outil brainstorming nous
aidera à recenser toutes les causes probables du problème décelé, le diagramme d’ISHIKAWA
nous permettra de classifier et d’hiérarchiser les causes recensées. Le vote pondéré nous
permettra de connaitre la pertinence de chaqu’une d’elles, le diagramme de Pareto va ressortir
les 20% des causes qui sont responsables de 80% du problème posé et nous permettra ainsi de
savoir sur quelles causes prioritairement agir enfin de résoudre efficacement le problème du
non-respect des délais de rendu des résultats.

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 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

1. Par la méthode du QQOQCP

Tableau 9: utilisation de l’outil QQOQCP pour déceler le problème lié au non-respect
des délais de rendu des résultats d’examen bactériologique.

Données d’entrée : Evaluation du délai du rendu des résultats d’examen

bactériologique : cas du laboratoire de l’Hôpital Laquintinie de Douala
QUI ? Quels sont les • Le personnel : le personnel ne respecte pas les règles mises
acteurs concernés ? sur pied par le GBPL
• Les Clients du laboratoire : les clients ne sont pas satisfaits des
services offerts par le laboratoire puisque les délais de rendu
des résultats qui leur ont été communiqué ne sont pas
respectés
QUOI ? Quelle est la Les délais de rendu des résultats prescrit par le personnel du
problématique ? laboratoire ne sont pas respectés d’où l’insatisfaction des clients
Où ? Quel site ? Au poste de rendu des résultats de la salle de prélèvement du
laboratoire central de biologie clinique de l’Hôpital Laquintinie
QUAND ? Lors du rendu des résultats allant du 8mai au 8 septembre 2023
Sur qu’elle période
s’étend-t-elle ?
COMMENT ? Les patients arrivent et les résultats ne sont pas encore sortis ont leur
Comment le demande donc de patienter sans leur expliquer et parfois en leur
problème se expliquant les causes du problème
manifeste ?
POURQUOI ? Voir brainstorming
Pourquoi les résultats
ne sont pas respectés
?
Données de sorties : Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen
bactériologique : cas du laboratoire de l’Hôpital Laquintinie de Douala
Source : par nos soins à partir de nos observations sur le terrain

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central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

2. Par la méthode du BRAINSTORMING

Tableau 10: causes probables du non-respect des délais de rendu des résultats

LISTE EXHAUSTIVE DES CAUSES PROBABLES DU NON-RESPECT DES DELAIS DE

RENDU DE RESULTAT D’EXAMEN BACTERIOLOGIQUE
1 Perte des factures et des échantillons
2 Retard de transmission des factures et des échantillons
3 Défaut de décharge au retrait des résultats entre les paillasses, le secrétariat et le prélèvement
4 Noms des patients introuvables car mal écrit
5 Oublie de certaines souches de factures sur la table par le collecteur au bureau du major du
laboratoire central
6 Les délais de rendu des résultats ne sont pas bien connus
7 Travail fait sans tenir compte des délais de rendu des résultats
8 Tout le monde donne les informations aux patients
9 Accès au résultat des patients non restreint aux personnes non autorisés
10 Les résultats de bactériologie ne sont pas sauvegardés plus de 24h dans les machines, même un
patient ayant payé son nom est introuvable
11 Absence de vérification entre ce qui est entrée et ce qui est sortie
12 Echantillon frauduleux sans facture
13 Absence de vérification des comptes rendus avant leur remise
14 Le dépôt des échantillons se fait avant de revenir enregistrer entre temps le personnel commence
l’analyse sans enregistrement
15 Rupture des réactifs
16 Retard dans la transmission des factures (les paillasses qui finissent en 1er ne permettent pas aux
autres de porter leur résultat)
17 La mention non reçue doit être apposée uniquement lorsque le réactif est absent et que le
prélèvement soit informé
18 Erreur d’étiquetage des examens demandés sur le tube
19 Mauvais rangement des résultats
20 Défaut de saisi (omission due à la charge de travail)
21 Résultat pas arrivé au secrétariat

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central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

22 Analyse non faite

23 Echantillons non conformes déposés au laboratoire par les collecteurs mobiles
24 Echantillons rejetés mais sans suivi jusqu’à l’obtention du nouveau résultat
25 Conservation des échantillons non analysés dans le même portoir que les échantillons analysés
26 La remise de résultats ne connait pas les résultats qui doivent sortir quotidiennement
27 Les comptes rendus des patients sortis reviennent au laboratoire
28 Les résultats remis et déchargés par certain infirmier ne sont pas remis au service pourtant déchargés
auprès du préleveur
29 Absence de vérification des factures et échantillons des patients hospitalisés au même moment
30 Absence de validation de factures photocopiées (examen NR) des patients hospitalisés
31 Retard des préleveurs dans la salle des hospitalisés pour récupérer les échantillons à analyser
32 Non séparation des échantillons de GE et NFS lors des prélèvements de salle
33 Panne des équipements
34 Variation courant électrique
35 Les tâches ne sont pas clairement définies et scrupuleusement appliquées
36 Les responsables ne supervisent pas régulièrement les activités
Source : par nos soins après entretien avec les différents employés sélectionnés

3. Par la méthode du diagramme D’ISHIKAWA

Figure 8 : Diagramme d’Ishikawa

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MAIN D’OEUVRE MATIERE
Echantillon frauduleux sans facture Erreur d’étiquetage des examens Rupture des réactifs
Retard de transmission des factures et des échantillons demandés sur le tube
Echantillons non conforme déposés au
Défaut de décharge des résultats au retrait. Mauvais rangement des résultats laboratoire par les collecteurs mobil
Noms des patients introuvables car mal écrit. Resultat pas arrivé au secretariat
Absence de validation des factures Echantillon rejetés mais sans suivi
Oublie de certaines souches de factures sur la table et par photocopiées des patients hospitalisés jusqu’à l’obtention du nouveau résultat
le collecteur.
Les responsables ne supervisent pas régulièrement les Retard des préleveurs dans la salle des
activités hospitalisés pour récupérer les
Défaut de saisi (omission de charge de travail) échantillons à analyser
Absence de vérification des factures et échantillon des patients
hospitalisés au même moment
Les résultats remis et déchargés par certain infirmier ne sont
PERTE DES
pas remis au service pourtant déchargé auprès du préleveur.
RESULTATS
ET RETARD
Perte des factures DE SERVICE
Panne des équipements et échantillons
Analyse non faite
Variation courant Les résultats de bactériologie ne Les délais de rendu des résultats Non séparation des échantillons de GE et
électrique sont pas sauvegardés plus de 24h ne sont pas bien connus. NFS lors des prélèvements de salle
dans les machines, parfois les
Travail fait sans tenir compte des délais des
patients ayant payé sont résultats
introuvables dans la base. Absence de vérification des comptes rendus
Tout le monde donne les informations aux patients
avant leur remise
Accès au résultat des patients non restreints Le dépôt des échantillons se fait avant de
aux personnes non autorisés. revenir enregistrer
Absence de vérification entre ce qui est Retard dans la transmission des factures
entre et ce qui est sortie. La mention non reçue doit être apposé
La remise des résultats ne connait pas les uniquement lorsque le réactif est absent et que le
résultats qui doivent sortir quotidiennement. prélèvement soit informé
Les comptes rendus des patients sortis reviennent au laboratoire.
Conservation des échantillons non Les taches ne sont pas clairement définies et
MILIEU MATERIEL scrupuleusement appliquées.
Présenté et soutenu par KENMOGNE SIDJE Fride analysés dans le même portoir que lesMETHODE 70
échantillons analysés.
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Source : par nos soins après analyse des différentes causes

INTERPRETATION : A travers ce diagramme d’Ishikawa, nous constatons que les causes

les plus pertinentes du non-respect des délais de rendu des résultats d’examen bactériologique
sont principalement liés à la main d’œuvre et à la méthode ceci dit pour pouvoir résoudre ce
problème nous devons plus nous attarder sur ces 2 M qui font partie des 5M du diagramme
d’Ishikawa.

4. Par la méthode du vote pondéré

Tableau 11: résultat obtenu après avoir effectué le vote pondéré

OPTIONS TOTAL CLASSEMENT

1 Perte des factures et des échantillons 5 6

2 Retard de transmission des factures et des échantillons 7 4
3 Défaut de décharge au retrait des résultats entre les paillasses, le 4 7
secrétariat et le prélèvement
4 Noms des patients introuvables car mal écrit 0 Non retenue
5 Oublie de certaines souches de factures sur la table par le collecteur 4 7
au bureau du major laboratoire central
6 Les délais de rendu des résultats ne sont pas bien connus 2 9
7 Travail fait sans tenir compte des délais de rendus des résultats 0 Non retenue
8 Tout le monde donne les informations aux patients 7 4
9 Accès au résultat des patients non restreint aux personnes non 14 1
autorisés
10 Les résultats de bactériologie ne sont pas sauvegardés plus de 24h 12 2
dans les machines, même un patient ayant payé son nom est
introuvable
11 Absence de vérification entre ce qui est entrée et ce qui est sortie 0 Non retenue
12 Echantillon frauduleux sans facture 8 3
13 Absence de vérification des comptes rendus avant leur remise 0 Non retenue

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central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

14 Le dépôt des échantillons se fait avant de revenir enregistrer entre 6 5

temps le personnel commence l’analyse sans enregistrement
15 Rupture des réactifs 5 6
16 Retard dans la transmission des factures (les paillasses qui finissent 0 Non retenue
en 1er ne permettent pas aux autres de porter leur résultat)
17 La mention non reçue doit être apposée uniquement lorsque le réactif 7 4
est absent et que le prélèvement soit informé
18 Erreur d’étiquetage des examens demandés sur le tube 2 9
19 Mauvais rangement des résultats 0 Non retenue
20 Défaut de saisi (omission due à la charge de travail) 5 6
21 Résultat pas arrivé au secrétariat 7 4
22 Analyse non faite 0 Non retenue
23 Echantillons non conformes déposés au laboratoire par les collecteurs 0 Non retenue
mobiles
24 Echantillons rejetés mais sans suivi jusqu’à l’obtention du nouveau 0 Non retenue
résultat
25 Conservation des échantillons non analysés dans le même portoir que 3 8
les échantillons analysés
26 La remise de résultats ne connait pas les résultats qui doivent sortir 5 6
quotidiennement
27 Les comptes rendus des patients sortis reviennent au laboratoire 6 5
28 Les résultats remis et déchargés par certain infirmier ne sont pas remis 0 Non retenue
au service pourtant déchargés auprès du préleveur
29 Absence de vérification des factures et échantillons des patients 0 Non retenue
hospitalisés au même moment
30 Absence de validation de factures photocopiées (examen NR) des 0 Non retenue
patients hospitalisés
31 Retard des préleveurs dans la salle des hospitalisés pour récupérer les 0 Non retenue
échantillons à analyser
32 Non séparation des échantillons de GE et NFS lors des prélèvements 1 10
de salle
33 Panne des équipements 0 Non retenue

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central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

34 Variation courant électrique 2 9

35 Les taches ne sont pas clairement définies et scrupuleusement 1 10
appliquées

36 Les responsables ne supervisent pas régulièrement les activités 7 4

TOTAL 121

Source : par nos soins sur la base de nos résultats

INTERPRETATION : Après avoir effectué le brainstorming au cours duquel nous avons

obtenu les 36 causes probables du non-respect des délais de rendu des résultats, nous avons
trouvé nécessaire pour la suite de notre étude d’effectuer un vote pondéré enfin d’avoir une idée
plus claire sur les causes les plus pertinentes d’après les employés du laboratoire de l’Hôpital
Laquintinie. C’est dans cette optique que nous nous sommes trouvés en train d’établir une
nouvelle liste des 36 causes probables mais cette fois si en ajoutant des cases allant de (1-5)
dans le but de déterminer la pertinence de chaque cause de manière individuelle ; nous avons
ciblés 10 employés ayant un accès majoritaire à la manipulation des échantillons prélevés
jusqu’à la remise des résultats aux patients. Après les avoir expliqués brièvement le but de notre
étude, nous avons remis à chaque employé une fiche leur demandant de choisir parmi les 36
causes les 5 causes les plus pertinentes pour chacun d’eux ; ensuite de les cocher par ordre de
priorité (soit 10 fiches tirées au total). Le vote pondéré nous a donc fait comprendre que parmi
les 36 causes on a 14 causes non retenues par le personnel du laboratoire, donc étant des causes
négligeables pour eux. Nous avons aussi trouvé que le fait que l’accès au résultat des patients
soit non restreint aux personnes non autorisées faisait partit pour la majorité du personnel à
l’unanimité de la principale cause du non-respect des délais de rendu des résultats ceci avec une
récurrence d’apparition de 14. Ensuite venait les résultats de bactériologie ne sont pas
sauvegardés plus de 24h dans les machines, même un patient ayant payé son nom est
introuvable en 2ème position avec une récurrence de 12 ainsi de suite nous avons pu dénombrer
les causes prioritaires pour le personnel ce qui nous a aider dans le tracé de notre diagramme
de Pareto.

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5. Par la méthode du diagramme de Pareto

Tableau 12: données ayant servies au tracé du diagramme de Pareto

Causes Effectif Pourcentage (%) Pourcentage

cumulés
Méthode 16 44.44% 44.44%
Main d’œuvre 14 38.88% 83.32%
Matière 3 7.89% 91.21%
Matériel 2 5.55% 96.76%
Milieu 1 2.77% 100%
Total 36
Source : par nos soins

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Figure 9: Diagramme de Pareto

Source : par nos soins sur la base de nos résultats

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Figure 10: Récapitulatif du diagramme de Pareto

Source : par nos soins

INTERPRETATION : Suite aux résultats obtenus découlant de la classification des causes

par la méthode des 5M et la hiérarchisation par le diagramme de Pareto (20/80), il ressort
clairement que, la main d’œuvre et la méthode constituent les 20% des causes majeures liées
au disfonctionnement donc responsables de 80% du problème rencontré.

DISCUSSION
Comme nous l’avons vu précédemment, nous avons mené notre étude sur une période de 4 mois
allant du mois de Mai au mois d’Août. Elle a porté sur près de 2711 échantillons soit 565
échantillons au mois de Mai, 996 échantillons au mois de Juin, 548 échantillons au mois de
Juillet et enfin 602 échantillons au mois d’Août. Nous pouvons expliquer cette croissante
brutale du nombre d’échantillon au mois de Juin dans notre étude par le fait que cette période
marque le début des vacances et il y’a une grande migration des populations vers la ville
économique soit pour les affaires soit pour les loisirs. A l’avenir il sera utile d’augmenter la
durée des périodes de recueil des données question de rendre notre travail plus pertinent, et de
réaliser un tirage au sort de ces périodes sur l’année pour améliorer la représentativité de notre
échantillon. Au mois de Mai, on note l’examen liquide de ponction qui enregistre le plus petit
pourcentage de résultat sorti dans les délais soit 53.33% donc sur 15 échantillons reçus et traités,

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 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

seulement 8 échantillons sont sortis dans les délais recommandés ; ceci peut être dû à la rupture
des réactifs permettant la réalisation de cet examen bactériologique. On observe l’hémoculture,
examen bactériologique ayant la plus grande marge de délai prescrit (7 jours comparé à 5 jours
pour tout le reste des autres examens bactériologique) qui enregistre le plus grand écart (délai
effectif -délai prescrit) qui est de 6.3 ceci pouvant être causé par le retard dans la transmission
des factures (les paillasses qui finissent en 1er ne permettent pas aux autres de porter leur
résultat). Au mois de Juin, on note le PV qui enregistre le plus faible pourcentage de résultats
sortis dans les délais de ce mois qui est de 50% soit 4 échantillons entrés et reçus contre 2 sortis
l’absence de vérification entre ce qui est entré et ce qui est sorti peut-être la cause de ce
pourcentage. On note aussi l’hémoculture qui subit une légère diminution passant d’un délai de
6.3 au mois précèdent à un délai de 6 .1960. Au mois de Juillet, avant dernier mois de notre
étude nous notons cette fois si le PU qui enregistre le plus faible pourcentage de résultats sortis
dans les délais soit 66.67% probablement dû à l’erreur d’étiquetage des examens demandés sur
le tube ou dû à une possibilité que l’analyse n’ai pas été faite. Quant à l’hémoculture son délai
subi une décroissance considérable quittant de 6.1960 à 4.93 preuves que les actions correctives
agissent efficacement sur le problème. Au dernier mois de notre étude, l’hémoculture persiste
l’examen dans lequel on a rencontré le plus de problème déjà qu’il enregistre le plus faible
pourcentage de résultats sortis dans les délais ; en plus de cela il a l’écart le plus grand de tous
les examens bactériologiques du mois soit 3.3709 chiffre déjà satisfaisant par rapport à ceux
des mois passés mais preuve aussi qu’il y’a encore beaucoup à faire pour atteindre l’excellence ;
ceci en passant par le suivi efficace du plan d’action mis en place.

❖ Patients inclus

Le motif d’inclusion choisi était suffisamment large pour inclure un minimum de 600 patients
dans chaque mois, à l’exception du mois de Mai et Juillet au cours desquels nous avons reçu
respectivement 565 patients (pour un écart moyen mensuel de 3 .863) et 542 patients (pour un
écart moyen mensuel de 2.6). Ces critères ont donc permis d’inclure une grande hétérogénéité
de patient.

❖ Patients exclus

La principale cause d’exclusion des patients est représentée par l’absence d’analyse de
bactériologie dans la prescription initiale. Il s’agit des patients présentant une pathologie ne
nécessitant pas l’intervention d’un examen bactériologique. Nous pouvons émettre l’hypothèse
qu’un manque de compréhension du but de notre étude par les personnels impliqués a pu
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 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

favoriser un manque d’implication dans le recueil de données. C’est pour cette raison que nous
avons essayé de limiter au maximum le facteur humain.

SECTION 2 : PROPOSITION DES MESURES ET PLAN D’ACTION

A. Proposition des recommandations

Après avoir identifié et classé les causes potentielles du non-respect des délais de rendu de
résultat au laboratoire central selon la norme ISO 15189 : 2012, nous avons clairement constaté
que les causes majeures étaient entre autres imputables à la méthode de travail, à la main
d’œuvre ainsi qu’à la matière. Grâce au diagramme de Pareto nous avons pu ressortir les 20%
des causes principales que, si nous parvenons à corriger résolveront 80% du problème du non-
respect des délais de rendu des résultats d’examen bactériologique d’après la loi du 80/20. Il est
donc important pour nous de proposer des actions correctives pour ses 7 principales causes.

Propositions de quelques solutions pour lutter contre le non-respect des délais de rendu
des résultats

Tableau 13: proposition des solutions contre les 7 causes les plus importantes recensées

CAUSES ACTION CORRECTIVE PROPOSEES

1 Rupture des réactifs Approvisionner constamment le laboratoire

2 Accès au résultat des patients non Limiter l’accès aux résultats à tout le personnel
restreint aux personnes non
autorisés
3 Absence de vérification entre ce Etablir un cahier ou sera noté uniquement les examens qui sont
qui est entrée et ce qui est sortie sensés sortir le jour indiqué
4 Retard dans la transmission des Agent de liaison vérifie si toutes les factures des patients
factures (les paillasses qui finissent enregistrés sont transmises
en 1er ne permettent pas aux autres
de porter leur résultat)
5 Le dépôt des échantillons se fait Sensibiliser le personnel qui se charge du dispatching des
avant de revenir enregistrer entre échantillons

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 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

temps le personnel commence

l’analyse sans enregistrement
6 Erreur d’étiquetage des examens Sensibiliser le personnel
demandés sur le tube
7 Analyse non faite Augmenter le personnel

Source : résultats obtenus sur la base du diagramme de PARETO et de nos recherches

.

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 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

B. Plan d’action

Objectif : Améliorer le délai de rendu des résultats d’ici la fin du mois d’Aout.

Tableau 14: proposition du plan d’action

RESULTATS
CAUSES ACTION A MENER RESPONSABLE ECHEANCE MOYENS
ATTENDUS

Approvisionner constamment le [Link] Ressources Service

Rupture des réactifs laboratoire Mme TITY 10Mai-31Mai financières d’approvisionnement
constamment fournis
Accès aux résultats des Limiter l’accès aux résultats à tout le [Link] Ressources Confidentialité dans
patients non restrient aux personnel 12Mai-14Mai financières l’accès aux résultats
personnes non autorisés des patients
Absence de vérification Etablir un cahier ou sera noté M. NGANKOU Ressources Sauvegarde des
entre ce qui est entrée et uniquement les examens qui sont 15 Mai financières informations
ce qui est sortie sensés sortir le jour indiqué

80
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

Les agents de liaison doivent vérifier si Dr MEDI Photocopieuse Permettre que les
Retard de transmission toutes les factures des patients KWETE. D factures se retrouvent
10Mai-31Mai
des factures enregistrés sont transmises sur toutes les
paillasses
Le dépôt des échantillons Sensibiliser le personnel qui se charge Mme EJOMI Ressources Traçabilité dans le
se fait avant de venir du dispatching des échantillons 10Mai humaines traitement des
vérifier échantillons
Sensibiliser le personnel Dr MEDI Ressources Personnels formés
Erreur d’étiquetage des
10 Mai financières plus apte à travailler
examens

Augmenter le personnel Directeur Moyen Avancement rapide

Analyse non faites 10Mai financier du travail

Source : par nos soins

C. Suivi du plan d’action

Objectif : Suivre l’efficacité du plan d’action mis en place ultérieurement.

81
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

Tableau 15: tableau de suivi du plan d’action

CAUSE ACTIO RESPONS DEL MOYEN RESULTATS SUIVI(Jui SUIVI SUIVI RESPONSA
ACTION
S N ABLE AI S ATTENDUS n) (Juillet) (Aout) BLE

Faire Connaitre
10M
régulièr habituellement
ai- Le [Link]
ement [Link] le stock de Fait Fait Fait Surveillance
31M personnel
l’invent Mme TITY réactif tout au
ai
aire des long du mois
stocks
Passer Service
Rupture
les 10M Ressourc d’approvisionn Se battre à passer les
des
comma [Link] ai- es ement Rupture de Rupture de Rupture commandes même
réactifs Mme TITY
ndes Mme TITY 31M financièr constamment 6 réactifs 4 réactifs de 2 quand le stock est
dans les ai es fournis et à réactifs encore plein
délais temps
Prestataire Prestatair Organiser régulièrement
Payer 10M Ressourc
Livraison des Aucun s payés es payés des réunions avec le
régulièr ai- es
Directeur réactifs dans payement partiellem partielle Directeur pour lui faire
ement 31M financièr [Link]
les délais effectué ent ment comprendre
les ai es
l’importance de payer

82
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

prestatai ses prestataires et des

res conséquences
qu’engendrent les
retards de payement sur
les chiffres d’affaires de
l’entreprise
Accès
au
résultat
des Effectuer
patients Fait Fait quotidiennement des
doit être Limiter 12M Ressourc Confidentialité réunions avec tout le
non l’accès [Link] ai- es dans l’accès personnel du laboratoire
Fait [Link]
autorisé aux OU 14M financièr aux résultats question de les rappeler
s aux résultats ai es des patients les règles de
personn confidentialité du
es laboratoire
n’ayant
pas
droit

83
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

Etablir Manque
un de
Plusieurs Certains
Absenc cahier traçabilit
patients patients Renouveler le matériel
e de ou sera é dans les
viennent viennent informatique pour
vérificat noté examens
pour pour faciliter
ion unique Ressourc entrés et
récupérer récupérer l’enregistrement
entre ce ment les 15M es Sauvegarde ceux déjà Dr MEDI
M. LANKO leurs leurs puisque
qui est examen ai financièr des infos sortis Le Directeur
résultats résultats l’enregistrement
entrée s qui es
mais ils mais ils automatique est plus
et ce qui sont
sont sont fiable que
est sensés
introuvabl introuvabl l’enregistrement manuel
sortie sortir le
es es
jour
indiqué
Les Les On trouve Absence Chaque chef de
Retard agents Permettre que résultats quelques de paillasse devrait
10M
de de les factures se des résultats certaines transmettre la facture du Le chef de
Dr MEDI ai- Photocop
transmis liaison retrouvent sur examens sans factures patient à la paillasse chaque
KWETE. D 31M ieuse
sion des doivent toutes les sont prêts factures au suivante dès qu’il finit palliasse
ai
factures vérifier paillasses mais niveau du d’enregistrer un
si toutes impossible secrétariat échantillon ; pour les

84
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

les s de patients ayant des

factures transmettr examens différents ou
des e au bien photocopier la
patients secrétariat facture, garder la sienne
enregist à cause de et faire passer la
rés sont l’absence photocopie
transmis des
es factures
Certains Perte des Certains
Sensibil
Le examens échantillon patients
iser le
dépôt se trouvent s se
personn Recruter un personnel Le Directeur
des sur la fiche plaignent
el qui se Ressourc Traçabilité uniquement pour Le
échantil de qu’ils ne
charge Mme 10M es dans le vérifier que tous les coordonnateu
lons se paillasse trouvent
du EJOMI ai financièr traitement des échantillons entrés sont r du
fait mais pas pas leurs
dispatch es échantillons arrivés sur les Laboratoire
avant de dans le résultats
ing des différentes paillasses Central
venir cahier du
échantil
vérifier prélèveme
lons
nt

85
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

Échantillo Quelques
Erreur Confusion ns mal rares
Sensibil Personnels Acheter un appareil qui
d’étique Ressourc de tube étiquetés échantillo
iser le 10M formés plus permettra de faire Dr MEDI
tage des Dr MEDI es des ns
personn ai aptes à l’étiquetage Le Directeur
examen humaines échantillon toujours
el travailler automatique
s s mal
étiquetés
La charge Fait Fait
de travail
Augme
Analyse Avancement est énorme
nter le 10M Moyen Suivre l’avancement du
non [Link] rapide du pour la Le Directeur
personn ai financier nouveau personnel
faites travail quantité
el
du
personnel
Source : par nos soins

86
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

CONCLUSION DE LA 2 EME PARTIE

Au terme de cette deuxième partie, notre travail consistait à présenter le canevas
méthodologique de l’évaluation du taux de conformité de la qualité au laboratoire, ainsi que les
résultats de notre étude d’une part et des recommandations pour lutter efficacement contre les
causes du non-respect de délai de rendu des résultats recensées au laboratoire central de
l’Hôpital Laquintinie de Douala d’autre part. Le chapitre trois fait une brève présentation
générale du cadre de la recherche et approche méthodologique et donne une analyse des
méthodes et outils mis en relief pour construire cette étude. La section une fait une présentation
et une justification de la méthodologie adoptée dans le cadre de notre étude pratique ceci en
présentant l’historique, la situation géographique accompagné de la fiche signalétique et enfin
de l’organisation générale et fonctionnement de l’Hôpital Laquintinie. La section deux donne
une vue sur les différentes approches méthodologiques, convoque les motifs qui justifieraient
le choix d’une approche et les outils utilisés pour la réalisation de notre étude. Nous avons donc
présenté dans la suite les trois modes d’investigation qui sont l’approche quantitative,
l’approche qualitative, et l’approche mixte. Nous avons fait une brève présentation des outils
utilisés pour effectuer notre évaluation qui sont les outils tels que le QQOQCP, le brainstorming,
le diagramme d’ISHIKAWA, le vote pondéré et enfin le diagramme de PARETO. Le chapitre
quatre quant à lui est basé sur l’analyse des données, discussions des résultats et proposition
des mesures correctives ; la section une concerne la présentation, l’analyse et la discussion des
résultats ; ceci dit nous avons d’abord calculé les différents délais de rendu des résultats des
mois de Mai, Juin, Juillet et Août ensuite grâce au diffèrent délai moyen mensuel obtenu nous
avons tracé une courbe représentant l’évolution des écarts moyens mensuels. Finalement nous
avons présentés les différents résultats obtenus à partir des cinq outils présentés plus haut. La
section deux présente premièrement une proposition des recommandations ensuite une
proposition de plan d’action à appliquer dans l’objectif d’améliorer le délai de rendu des
résultats. Nous avons établi enfin un tableau de suivi du plan d’action dans le but de suivre
l’efficacité du plan d’action mis en place ultérieurement.

87
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

CONCLUSION GENERALE

« L’EVALUATION DES DELAIS DE RENDU DES RESULTATS D’EXAMEN

BACTERIOLOGIQUE : CAS DU LABORATOIRE CENTRAL DE L’HOPITAL
LAQUINTINIE DE DOUALA », tel était le libellé de la thématique à laquelle nous avons
consacré nos travaux. Au terme de ce travail, il est important de reconnaitre que l’évaluation
des délais de rendu des résultats est une approche structurée qui consiste à identifier, à classer
et à hiérarchiser les causes probables en vue de mettre en place des actions correctives
pertinentes. C’est une démarche qui doit être globale, exhaustive et préventive. Le suivi de la
satisfaction des clients doit être effectué au moins chaque semestre, ainsi que de manière
ponctuelle, en cas de décision d’aménagement important ou en cas d’apparition de nouvelles
causes et doit notamment être mise à la disposition de tous les employés du laboratoire. Le
cahier de suivi des dates d’entrées et sorties des différents examens mis en place durant notre
stage contribue à l’amélioration de la rapidité dans la transmission des résultats au sein du
laboratoire central de l’Hôpital Laquintinie mais est insuffisant pour éliminer les causes du
retard. Le laboratoire a donc également besoin d’élaborer un plan de communication qualité à
travers les sensibilisations, la minute sécurité, les formations et bien d’autre. Bien que la
perfection n’existe pas, le laboratoire doit se battre à respecter les standards de délai de rendu
des résultats définis par la norme. La problématique initiale qui a suscité notre intérêt pour ce
thème était comment le non-respect des délais de rendu des résultats pouvait-il affecter la
qualité des services et la satisfaction des clients ? ce qui nous a conduit aux questions que nous
nous sommes posées au début de cette recherche principalement celles de savoir quels sont les
principales causes liées à l’origine du non-respect des délais de rendu des résultats ? Quels sont
les outils et méthodes mis en jeux pour l’amélioration des délais de rendu des résultats au
laboratoire de l’Hôpital Laquintinie ?

En vue d’apporter des réponses à ces questions, nous avons fait des observations et réalisé une
liste exhaustive de 36 causes probables du non-respect des délais de rendu des résultats
d’examen bactériologique à l’aide des outils QQOQCP et le brainstorming qui sont entre
autres la perte des factures et des échantillons ; le retard de transmission des factures et des
échantillons ; le défaut de décharge au retrait des résultats entre les paillasses, le secrétariat et

88
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

le prélèvement ;les noms des patients introuvables car mal écrit ;l’oublie de certaines souches
de factures sur la table par le collecteur au bureau du major labo central ; le fait que les délais
de rendu des résultats ne soit pas bien connus ; le travail fait sans tenir compte des délais de
rendus des résultats ; le fait que tout le monde donne les informations aux patients ; l’accès au
résultat des patients non restreint aux personnes non autorisés ; le fait que les résultats de
bactériologie ne soit pas sauvegardés plus de 24h dans les machines, même un patient ayant
payé son nom est introuvable ; l’absence de vérification entre ce qui est entrée et ce qui est
sortie et bien d’autres. Ainsi les informations recueillies nous ont permis de connaitre
l’entendue du problème puis à l’aide du diagramme d’Ishikawa nous avons analysé ces causes.
Le vote pondéré et le diagramme de Pareto nous ont permis de proposer des solutions efficaces
au non-respect des délais de rendu des résultats.

Nous avons fait des propositions tel qu’approvisionner constamment le laboratoire, limiter
l’accès aux résultats à tout le personnel, établir un cahier ou sera noté uniquement les examens
qui sont sensés sortir le jour indiqué, suggérer le fait que les agents de liaison doivent vérifier
si toutes les factures des patients enregistrés sont transmises, sensibiliser le personnel qui se
charge du dispatching des échantillons, augmenter le personnel. Pour répondre à la question de
départ, qui était de savoir comment le non-respect des délais de rendu des résultats pouvait-il
affecter la qualité des services et la satisfaction des clients, nous dirons que ceci peut l’affecter
dans le sens où le non-respect des délais entraine un retard dans la sortie des résultats des
examens des patients, ce qui entraine une insatisfaction des patients du laboratoire et conduit à
la perte progressive de l’image du laboratoire et de sa notoriété ; l’objectif principal étant
d’améliorer le délai de rendu des résultats au laboratoire. Cette étude nous a permis de nous
rapprocher du milieu professionnel, de voir d’un point de vue pratique la réalité sur le terrain et
de mettre en œuvre les mesures préventives efficaces contre le non-respect des délais de rendu
des résultats d’examen bactériologique. Nous pouvons dire que, le laboratoire de l’Hôpital
Laquintinie doit toujours être à l’écoute de ses parties prenantes en particulier sa clientèle et
son personnel car, ceux-ci sont les pièces maitresses qui conditionnent la qualité au sein du
laboratoire. Notre travail aura contribué à l’évolution du laboratoire et surtout à son processus
de certification qui est prévu pour janvier 2024 dans laquelle celle-ci s’est engagée ; processus
qui a de brillants résultats jusque-là.

89
Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

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et vocabulaire ;
• Norme ISO 9001 (2015) : systèmes de management de la qualité–exigence ;
• Norme ISO 9002(2016) : système de management de la qualité ;
• Norme ISO 9004(2018) : management de la qualité-qualité d’un organisme ;
• Norme ISO15189 (2022) : norme internationale spécifique aux laboratoires de biologie
médicale ;
• Norme ISO/CEI 17025 (2017) : exigences générales concernant la compétence des
laboratoires d’essais et étalonnages.

SITES INTERNET

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92
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

ANNEXES

ANNEXE 1 : diagramme matérialisant le QQOQCP ............................................................ 93

ANNEXE 2 : représentation du Brainstorming....................................................................... 93
ANNEXE 3: proposition des mesures correctives aux 36 causes probables du non-respect des
délais de rendu de résultat ........................................................................................................ 93
ANNEXE 4: tableau utilisé pour le vote pondéré. .................................................................. 98

ANNEXE 1 : diagramme matérialisant le QQOQCP

ANNEXE 2 : représentation du Brainstorming

Source : Julien vander Feer les raisons pour organiser un brainstorming, le 7 sept .2020.

ANNEXE 3: proposition des mesures correctives aux 36 causes probables du non-respect

des délais de rendu de résultat

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 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

CAUSES ACTIONS CORRECTIVES PROPOSEES

1 Perte des factures et des Remettre les souches jaunes en bactériologie ou envoyer
échantillons les photocopies des souches roses en bactériologie

2 Retard de transmission des Recruter plus de personnel pour effectuer cette tache
factures et des échantillons
3 Défaut de décharge au Déployer une personne pour effectuer la vérification de la
retrait des résultats entre décharge des résultats
les paillasses, le secrétariat
et le prélèvement
4 Noms des patients Sensibiliser tout le personnel pour écriture en majuscule
introuvables car mal écrit
5 Oublie de certaines Agent de liaison vérifie si toutes les factures des patients
souches de factures sur la enregistrées sont transmises
table par le collecteur au
bureau du major
laboratoire central
6 Les délais de rendu des Faire une fiche qui indique les délais de rendus ainsi que
résultats ne sont pas bien des tubes à utiliser. En parler lors d’une séance de
connus formation incluant tous les postes de prélèvement

7 Travail fait sans tenir Etablir une liste des comptes rendus quotidiennement
compte des délais de attendus et veiller à leur mise à disposition avant l’arrivée
rendus des résultats des patients
8 Tout le monde donne les Fiches taches de postes à remettre lors d’une réunion et
informations aux patients faire signer de tous
9 Accès au résultat des Limiter l’accès aux résultats à tous le personnel
patients non restreint au
personnes non autorisés

94
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

10 Les résultats de Voir cellule informatique pour ce problème

bactériologie ne sont pas
sauvegardés plus de 24h
dans les machines, même
un patient ayant payé son
nom est introuvable
11 Absence de vérification Etablir un cahier ou sera noté uniquement les examens qui
entre ce qui est entrée et ce sont sensés sortir le jour indiqué
qui est sortie
12 Echantillon frauduleux Sensibiliser le personnel et effectuer une surveillance
sans facture stricte des échantillons arrivant sur les paillasses et
s’assurer qu’il existe sa facture avant la sortie d’un résultat

13 Absence de vérification Augmenter l’effectif du personnel

des comptes rendus avant
leur remise
14 Le dépôt des échantillons Sensibiliser le personnel qui se charge du dispatching des
se fait avant de revenir échantillons
enregistrer entre temps le
personnel commence
l’analyse sans
enregistrement
15 Rupture des réactifs Approvisionner constamment le laboratoire
16 Retard dans la Agent de liaison vérifie si toutes les factures des patients
transmission des factures enregistrés sont transmises
(les paillasses qui finissent
en 1er ne permettent pas
aux autres de porter leur
résultat)
17 La mention non reçue doit Faire régulièrement des petites formations du personnel
être apposée uniquement qui se charge de l’enregistrement des patients
lorsque le réactif est absent

95
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

et que le prélèvement soit

informé

18 Erreur d’étiquetage des Sensibiliser le personnel

examens demandés sur le
tube
19 Mauvais rangement des Fiches de taches et réaménager le poste de travail
résultats
20 Défaut de saisi (omission Renforcer le secrétariat en personnel
due à la charge de travail)
21 Résultat pas arrivé au Exiger le remplissage du registre de transmission entre la
secrétariat paillasse -secrétariat et prélèvement
22 Analyse non faite Augmenter le personnel
23 Echantillons non Sensibiliser le personnel
conformes déposés au
laboratoire par les
collecteurs mobiles
24 Echantillons rejetés mais Sensibiliser le personnel
sans suivi jusqu’à
l’obtention du nouveau
résultat
25 Conservation des Avoir les portoirs pour échantillons urgents, échantillons
échantillons non analysés analysés, et échantillons en attente
dans le même portoir que
les échantillons analysés
26 La remise de résultats ne Etablir une liste des comptes rendus quotidiennement
connait pas les résultats attendus et veiller à leur mise à disposition avant l’arrivée
qui doivent sortir des patients
quotidiennement
27 Les comptes rendus des Demander aux services hospitaliers de récupérer leurs
patients sortis reviennent résultats même lorsque le patient est sorti
au laboratoire

96
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

28 Les résultats remis et Toujours faire décharger lors du retrait des comptes
déchargés par certain rendus
infirmier ne sont pas remis
au service pourtant
déchargé auprès du
préleveur
29 Absence de vérification Faire valider les photocopies des factures dont les
des factures et échantillons échantillons ont été reçus en différés afin d limiter les
des patients hospitalisés au mauvaises pratiques
même moment
30 Absence de validation de Assigner un personnel a cette tache
factures photocopiées
(examen NR) des patients
hospitalisés
31 Retard des préleveurs dans Définir une heure d’arrivée pour les collecteurs mobiles
la salle des hospitalisés
pour récupérer les
échantillons à analyser
32 Non séparation des Prelever le GE et NFS dans les tubes distincts
échantillons de GE et NFS
lors des prélèvements de
salle
33 Panne des équipements Communiquer avec la clientele sur les retards
34 Variation courant Acheter un regulateur de tension
électrique
35 Les taches ne sont pas Fiches de taches des postes
clairement définies et
scrupuleusement
appliquées
36 Les responsables ne Superviser les taches regulierement
supervisent pas
régulièrement les activités
Source : par nos soins

97
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

ANNEXE 4: tableau utilisé pour le vote pondéré.

CAUSES Sélectionnées
1 2 3 4 5
1 Perte des factures et des échantillons
2 Retard de transmission des factures et des
échantillons
3 Défaut de décharge au retrait des résultats
entre les paillasses, le secrétariat et le
prélèvement
4 Noms des patients introuvables car mal écrit
5 Oublie de certaines souches de factures sur
la table par le collecteur au bureau du major
laboratoire central
6 Les délais de rendu des résultats ne sont pas
bien connus
7 Travail fait sans tenir compte des délais de
rendus des résultats
8 Tout le monde donne les informations aux
patients
9 Accès au résultat des patients non restreint
aux personnes non autorisés
10 Les résultats de bactériologie ne sont pas
sauvegardés plus de 24h dans les machines,
même un patient ayant payé son nom est
introuvable
11 Absence de vérification entre ce qui est
entrée et ce qui est sortie
12 Echantillon frauduleux sans facture
13 Absence de vérification des comptes rendus
avant leur remise

98
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

14 Le dépôt des échantillons se fait avant de

revenir enregistrer entre temps le personnel
commence l’analyse sans enregistrement
15 Rupture des réactifs
16 Retard dans la transmission des factures (les
paillasses qui finissent en 1er ne permettent
pas aux autres de porter leur résultat)
17 La mention non reçue doit être apposée
uniquement lorsque le réactif est absent et
que le prélèvement soit informé
18 Erreur d’étiquetage des examens demandés
sur le tube
19 Mauvais rangement des résultats
20 Défaut de saisi (omission due à la charge de
travail)
21 Résultat pas arrivé au secrétariat
22 Analyse non faite
23 Echantillons non conformes déposés au
laboratoire par les collecteurs mobiles
24 Echantillons rejetés mais sans suivi jusqu’à
l’obtention du nouveau résultat
25 Conservation des échantillons non analysés
dans le même portoir que les échantillons
analysés
26 La remise de résultats ne connait pas les
résultats qui doivent sortir quotidiennement
27 Les comptes rendus des patients sortis
reviennent au laboratoire
28 Les résultats remis et déchargés par certain
infirmier ne sont pas remis au service
pourtant déchargés auprès du préleveur

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 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

29 Absence de vérification des factures et

échantillons des patients hospitalisés au
même moment
30 Absence de validation de factures
photocopiées (examen NR) des patients
hospitalisés
31 Retard des préleveurs dans la salle des
hospitalisés pour récupérer les échantillons à
analyser
32 Non séparation des échantillons de GE et
NFS lors des prélèvements de salle
33 Panne des équipements
34 Variation courant électrique
35 Les taches ne sont pas clairement définies et
scrupuleusement appliquées
36 Les responsables ne supervisent pas
régulièrement les activités

Source : par nos soins

100
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE ............................................................................................................................... I

DEDICACE ............................................................................................................................... II

REMERCIEMENTS ................................................................................................................ III

LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................ IV

LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................ VI

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................VII

RESUME............................................................................................................................... VIII

ABSTRACT .......................................................................................................................... VIII

INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’EVALUATION DU NON-RESPECT

DES DELAIS DE RENDU DES RESULTATS D’EXAMEN BACTERIOLOGIQUE. .......... 5

CHAPITRE 1 : NOTION DE QUALITE AU LABORATOIRE .............................................. 6

SECTİON I : NORMES ET PERCEPTIONS DE LA QUALITE ......................................... 6

[Link] normalisation et le management de la qualité .................................................................... 7

1-Généralités ......................................................................................................................................... 7

2--ISO 9001 vs 2015 et la démarche qualité ..................................................................................... 9

[Link] client ........................................................................................................................ 10

[Link] ................................................................................................................................... 10

[Link] du personnel ........................................................................................................... 10

[Link] processus ................................................................................................................... 10

e.L'amélioration continue ............................................................................................................. 11

[Link] de décision fondée sur des preuves ................................................................................. 12

[Link] avec les parties intéressées ...................................................................................... 12

101
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

3-Norme iso 15189 :2022 .................................................................................................................. 13

B. Les aspects de la qualité .......................................................................................................... 13

1.-Définition de la qualité .................................................................................................................. 13

[Link] qualité pour le client ............................................................................................................. 14

[Link] qualité dans l’entreprise ....................................................................................................... 14

[Link] qualité selon la norme ISO 9000......................................................................................... 15

[Link] qualité du produit .................................................................................................................. 15

[Link] qualité du service .................................................................................................................. 16

2.-Evolution de la qualité ................................................................................................................... 16

a) Le contrôle qualité .................................................................................................................... 17

b.L’assurance qualité..................................................................................................................... 18

[Link] management total de la qualité ............................................................................................ 19

SECTION 2 : LA DEMARCHE QUALITÉ ........................................................................ 19

A. Généralités................................................................................................................................. 20

1.-Définition .............................................. ……………………………………………………………………………………..20

2. Les étapes de mise en place d’une démarche qualité ................................................................ 21

a) Initialisation ou diagnostic initial............................................................................................ 21

b)La planification du SMQ .......................................................................................................... 21

c) Phase de conception et mise en œuvre du SMQ ................................................................... 21

d) Evaluation, suivi et amélioration ............................................................................................ 22

B. Les enjeux .................................................................................................................................. 22

[Link] enjeux stratégiques ................................................................................................................... 23

2. Enjeux économiques ...................................................................................................................... 23

3. Enjeux humains et sociaux ............................................................................................................ 24

CHAPITRE 2 : QUALITE DES SERVICES .......................................................................... 25

102
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

SECTION 1 : CARACTERISTIQUES DE LA QUALITE D’UN SERVICE ........................ 25

A. Notion sur la qualité d’un service .......................................................................................... 25

1. Définition ................................................................................................................................... 25

2. Notion clé ................................................................................................................................... 25

[Link] satisfaction du client ............................................................................................................. 26

[Link] fiabilité ................................................................................................................................... 26

[Link] réactivité ................................................................................................................................. 26

[Link] compétence du personnel..................................................................................................... 26

[Link] personnalisation et adaptation ............................................................................................. 26

[Link] claire ................................................................................................................ 26

[Link] continue et amélioration ........................................................................................ 27

B. les dimensions de la qualité d’un service .............................................................................. 27

1. Dimension de la qualité selon Garvin..................................................................................... 27

[Link] performance ........................................................................................................................... 28

[Link] caractéristiques .................................................................................................................... 28

[Link] fiabilité ................................................................................................................................... 28

[Link] conformité .............................................................................................................................. 28

[Link] durabilité ................................................................................................................................ 29

[Link] facilité d’entretien ................................................................................................................. 29

g.L’esthétique ................................................................................................................................. 29

[Link] qualité perçue ........................................................................................................................ 29

2) Dimension de la qualité de service en santé .......................................................................... 29

a) La compétence humaine ou compétence professionnelle des soins ................................... 29

b) l’accessibilité aux soins ............................................................................................................ 30

c)l’efficacité des soins................................................................................................................... 30

103
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

d) la continuité des soins .............................................................................................................. 30

e) l’efficience des services de santé ............................................................................................ 30

f) les relations interpersonnelles .................................................................................................. 30

g) l’innocuité des soins ................................................................................................................. 31

h) les agréments des services de santé ........................................................................................ 31

SECTION2 : GENERALITES SUR LES DELAIS DE RENDU DES RESULTATS. .......... 31

A) Quelques concepts et définitions clés liées au non-respect des délais de rendu des résultats
dans les laboratoires et les différentes étapes qui composent le délai de rendu des résultats. .... 31

1)-Voici quelques concepts et définitions clés liées au non-respect des délais de rendu des
résultats dans le laboratoire ............................................................................................. 31

a.Délai de rendu des résultats....................................................................................................... 32

[Link]-respect des délais ............................................................................................................... 32

[Link] de délai ..................................................................................................................... 32

[Link]é ........................................................................................................................................ 32

[Link]é ........................................................................................................................................ 32

[Link] des partis prenantes ............................................................................................... 33

[Link] et gestion du temps ............................................................................................. 33

2)-Les différentes étapes qui composent le délai de rendu des résultats ..................................... 33

[Link] pré-analytique .................................................................................................................. 34

[Link] analytique ......................................................................................................................... 35

[Link] post- analytique................................................................................................................ 36

B) les différents types d’examens réalisés en bactériologie et leur délai de rendu des résultats
respectifs suivi de l’importance du respect des délais de rendu des résultats. .............................. 39

[Link] différents types d’examens réalisés en bactériologie et leur délai de rendu des résultats.
.......................................................................................................................................................... 39

[Link] du respect des délais de rendu des résultats d’examens. ....................................... 42

104
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

[Link] de décision médicale rapide............................................................................................. 42

[Link] des retards de traitement ......................................................................................... 43

[Link] des patients et confiance accrue .......................................................................... 43

[Link] efficace des ressources humaines et matérielles ...................................................... 43

[Link] de la réputation du laboratoire.................................................................................. 43

[Link]é aux normes et règlementations ............................................................................. 43

CONCLUSION PREMIERE PARTIE .................................................................................... 44

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’EVALUATION DES DELAIS DE

RENDU DES RESULTATS. ................................................................................................... 45

CHAPITRE 3 : PRESENTATION GENERALE DU CADRE DE LA RECHERCHE ET

APPROCHE METHODOLOGIQUE ...................................................................................... 46

SECTION 1 : PRESENTATION GENERALE DU CADRE DE LA RECHERCHE......... 46

[Link] ................................................................................................................................... 46

[Link] géographique et fiche signalétique ......................................................................... 47

1. Situation géographique .................................................................................................................. 47

2-Fiche signalétique ............................................................................................................................ 48

[Link] administrative et fonctionnement .......................................................................... 48

[Link] délibérant ....................................................................................................................... 48

[Link] exécutif........................................................................................................................... 48

[Link] services administratifs rattachés à la direction ................................................................ 48

[Link] service de l’économat et des affaires sociales................................................................... 49

[Link] service des ressources humaines ......................................................................................... 49

[Link] service des finances et comptabilités matières ................................................................. 49

D. Organisation technique ................................................................................................................. 49

[Link] service du conseiller médical .............................................................................................. 49

[Link] départements techniques .................................................................................................... 49

105
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

[Link] générale ................................................................................................................ 50

[Link]................................................................................................................................... 50

[Link] restauration ............................................................................................................................ 50

[Link] et résidences ................................................................................................................ 50

[Link] service de laboratoire ........................................................................................................... 50

SECTION 2 : APPROCHE METHODOLOGIQUE ET JUSTIFICATION........................ 52

A. Les approches méthodologiques de la recherche ................................................................. 52

1. L’approche quantitative ................................................................................................................. 53

2.L’approche qualitative .................................................................................................................... 53

3. L’approche mixte ........................................................................................................................... 54

B. justification de la méthodologie employée et outil de collecte des données .................... 54

1. Outils d’évaluation des délais de rendu des résultats ................................................................ 55

[Link] ......................................................................................................................................... 55

[Link] ............................................................................................................................. 55

[Link] diagramme d’ISHIKAWA ................................................................................................... 56

[Link] pondéré ............................................................................................................................... 57

[Link] de PARETO ........................................................................................................... 58

CHAPITRE 4 : ANALYSE DES DONNEES, DISCUSSION DES RESULTATS ET

PROPOSITION DES MESURES CORRECTIVES................................................................ 60

SECTION 1 : PRESENTATION, ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS ...... 60

A Evaluation des délais de rendu des résultats des examens bactériologiques du laboratoire
central de l’Hopital Laquintinie du mois de Mai à Août 2023 ........................................................ 61

B Identification et analyse des causes liées au non-respect des délais de rendu des résultats
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..66

1. Par la méthode du QQOQCP ................................................................................................... 67

2. Par la méthode du BRAINSTORMING................................................................................. 68

106
 Evaluation du délai de rendu des résultats d’examen bactériologique : cas du laboratoire
central de l’Hôpital Laquintinie de Douala

3. Par la méthode du diagramme D’ISHIKAWA...................................................................... 69

4. Par la méthode du vote pondéré .............................................................................................. 71

5. Par la méthode du diagramme de Pareto ................................................................................ 74

DISCUSSION .......................................................................................................................... 76

SECTION 2 : PROPOSITION DES MESURES ET PLAN D’ACTION............................ 78

A. Proposition des recommandations ......................................................................................... 78

B. Plan d’action.............................................................................................................................. 80

C. Suivi du plan d’action .............................................................................................................. 81

CONCLUSION DE LA 2 EME PARTIE ................................................................................ 87

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 88

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 90

ANNEXES ............................................................................................................................... 93

TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 101

107