REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIQUE DU CAMEROUN

Paix-Travail-Patrie Paix-Travail-Patrie
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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT
SUPERIEUR SUPERIEUR
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INSTITUT SUPERIEUR YERIMA DEWA INSTITUT SUPERIEUR YERIMA DEWA
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THEME : PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE
DES EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

Mémoire rédigé et soutenu en vue de l’obtention du Diplôme

de Master professionnel en Sciences de Gestion

OPTION : Gestion des Ressources Humaines

Rédigé par :
RACHIDA OUMAROU
Matricule
Sous l’encadrement de :

ACADEMIQUE : Et PROFESSIONNEL :
Dr. MFELAM JEAN ROGER [Link]
Chargé de cours à L’Université de Chef Service du Personnel
Yaoundé II

Année Académique : 2021-2022

 PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

SOMMAIRE

AVERTISSEMENT ................................................................................................................... ii
DEDICACE ............................................................................................................................... iii
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. iv
LISTE DES ABRÉVIATIONS .................................................................................................. v
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... vi
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... vi
RÉSUMÉ.................................................................................................................................. vii
ABSTRACT ............................................................................................................................ viii
INTRODUCTION GÉNÉRALE................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ET APPROCHE
CONCEPTUELLE DES PRATIQUES DE GRH ET DE L’INTENTION DE DEPART
VOLONTAIRE......................................................................................................................... 9
CHAPITRE I : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE .............................................. 11
Section I. Le LANAVET : Historique, Missions et Organisation .................................... 11
Section II : Présentation de l’environnement du LANAVET ........................................... 15
CHAPITRE II :APPROCHE CONCEPTUELLE DES PRATIQUES DE GRH ET DE
L’INTENTION DES DEPARTS VOLONTAIRES DES EMPLOYES .................................. 25
Section I : Généralités sur les pratiques de GRH et Intention de départ volontaire ......... 25
Section II : Présentation des pratiques de GRH et leur lien avec l’intention de départ
volontaire .......................................................................................................................... 32
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION EMPIRIQUE DE LA RELATION ENTRE
LES PRATIQUES DE GRH ET DE L’INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE .... 41
CHAPITRE III : APPROCHE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE DU LIEN ENTRE LES
PRATIQUES DE GRH ET INTENTION DU DEPART VOLONTAIRE DES EMPLOYES43
Section I. Justification de la posture épistémologique ..................................................... 43
Section II : Echantillon, Collecte et Analyse des données ................................................ 48
CHAPITRE IV : INCIDENCE DES PRATIQUES DE GESTION DE RESSOURCES
HUMAINES SUR L’INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE ........................................ 57
Section I. Présentation des résultats .................................................................................. 57
Section II. Discussions des résultats et Recommandations .............................................. 62
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 72
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 72
ANNEXES ............................................................................................................................... 72
TABLE DE MATIERES .......................................................................................................... 72

i
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

AVERTISSEMENT

« L’Université de Ngaoundéré et l’Institut Supérieur Yerima Dewa (ISYD) n’entendent

donner aucune approbation, ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire. Celles-ci
doivent être considérées comme propres à l’auteur ».

ii
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EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

DEDICACE

Mes parents, M. OUMAROUA ABDOULAYE et Mme DJOULEYATOU

BOUBA

iii
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EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

REMERCIEMENTS

Le présent mémoire est redevable de la collaboration active, de la confiance et du soutien que

plusieurs personnes nous ont témoignés. Il nous plaît à travers ces lignes de leur exprimer
notre profonde gratitude.

Nos remerciements s’adressent tout d’abord, au Docteur MFELAM Jean Roger, notre
encadreur académique, Chargé de Cours à la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion
de l’Université de Yaoundé 2, pour ses conseils et surtout ses observations qui nous ont été si
précieuses pour la finalisation de notre mémoire ;

Nous tenons ensuite à exprimer notre gratitude à notre encadreur professionnel M.

CHRISTOPHE, pour sa disponibilité et l’attention portée à ce travail, de même que tout le
personnel du LANAVET pour les conseils et orientations durant notre stage ;

Nos remerciements s’adressent aussi au Directeur de l’Institut Supérieur Yerima Dewa

(ISYD), ainsi qu’à tout le corps enseignant de cet Institut privé de l’Enseignement Supérieur
qui, par leurs enseignements, ont forgé en nous l’esprit de travail et de recherche ;

Nous tenons également à remercier le Doyen de la Faculté des Sciences Economiques et de

Gestion de l’Université de Ngaoundéré, le Professeur HAMADOU BOUKAR, responsable de
tutelle académique, pour le suivi permanent durant notre formation ;

Nous n’oublions pas le Directeur du LANAVET Monsieur ABEL WADE, qui nous a permis
de faire un stage sein de la structure dont il a la charge ;

Nous remercions tout particulièrement Monsieur ABUBAKAR ABU ALI, pour son
encadrement et son encouragement à notre réussite ; Mme HABIBATOU GARGA et Mme
HADIDJATOU GARGA, pour leurs conseils inculqués et leur assistance ;

Nous pensons à Mlle FADIMATOU, Mlle MARIAM et Mlle AISSATOU ainsi que tous nos
camarades qui nous ont apporté leur soutien pendant la rédaction de ce mémoire ;

Enfin, nous remercions tous ceux, qui de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce
travail, qu’ils trouvent ici l’expression de notre reconnaissance.

iv
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

LISTE DES ABRÉVIATIONS

LANAVET : Laboratoire Nationale Vétérinaire

PGRH : Pratiques de Gestion des Ressources Humaines
IDV : Intention de Départ Volontaire
ONG : Organisation non Gouvernementale
GRH : Gestion des Ressources Humaines

v
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Fiche signalétique du LANAVET ...................................................................................... 14

Tableau 2: Vaccins produits par LANAVET ....................................................................................... 18
Tableau 3: Récapitulatif des paradigmes épistémologiques en gestion ............................................... 45
Tableau 4: récapitulatif des répondants ................................................................................................ 49
Tableau 5: Présentation synoptique du déroulement des interviews .................................................... 50

vi
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

RÉSUMÉ

L’objectif principal de ce travail est d’appréhender la contribution des pratiques de GRH sur
l’intention de départ volontaire des employés. Pour y parvenir donc, nous avons eu recours à
des entretiens semi-directifs menés auprès de (10) employés en poste au sein du LANAVET
de Garoua, pendant une période de 3 mois (Mai - Juillet 2022). Les données collectées ont fait
l’objet de retranscription, d’encodage et d’analyse manuelle de contenu thématique. Au terme
de la phase d’analyse des données, il apparait très clairement que d’une part, une organisation
du travail marquée par l’autorité et le manque d’autonomie, peuvent inciter les employés à
chercher refuge dans d’autres structures. D’autre part, lorsque les pratiques de la motivation à
l’instar de la rémunération ne répondent favorablement aux attentes des employés, ils seront
amenés à se lasser du travail et de chercher une alternative pour fuir. Au regard de ces
résultats, il convient donc pour le LANAVET, de mettre en œuvre des mesures visant à
améliorer les modalités d’organisation du travail, tout en accordant de l’autonomie aux
employés et en leur permettant de gérer leur stress au bureau. Et en termes de motivation, il
est très important pour l’entreprise d’assurer la paie régulièrement parce que pour la majorité
des employés, c’est le salaire qui est leur centre d’intérêt et enfin d’aménager une bonne
condition de travail afin qu’ils puissent trouver de la satisfaction.

Mots clés : Pratiques de GRH, Intention de Départ Volontaire, Conditions de Travail,

Organisation du Travail, Motivation.

vii
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
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ABSTRACT

The main objective of this work is to understand the contribution of HRM practices on the
intention of voluntary departure of employees. To achieve this, we used semi-structured
interviews conducted with (10) employees working at LANAVET in Garoua, over a period of
3 months (May - July 2022). The data collected was transcribed, encoded and manually
analyzed for thematic content. At the end of the data analysis phase, it appears very clearly
that on the one hand, a work organization marked by authority and a lack of employee
autonomy can encourage them to seek refuge in other structures. On the other hand, when
motivational practices such as compensation do not respond favorably to employee
expectations, they will become tired of work and seek an alternative to escape. In view of
these results, it is therefore appropriate for LANAVET to implement measures aimed at
improving the methods of organizing work, while granting autonomy to employees and
allowing them to manage their stress in the office. And in terms of motivation, it is very
important for the company to pay regularly because for the majority of employees, it is the
salary that is their center of interest and finally to arrange a good working condition so that
they can find satisfaction.

Keywords: HRM Practices, Voluntary Departure Intention, Working Conditions, Work

Organization, Motivation.

viii
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

INTRODUCTION GÉNÉRALE

1
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
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I. CONTEXTE DE LA RECHERCHE

Depuis quelques années, le milieu professionnel est caractérisé par une pression
concurrentielle intense et par la conquête des expériences. De ce fait, attirer les salariés
compétents ne suffit plus, il faut surtout déployer des efforts majeurs pour les maintenir
(Barthélemy, 2009). Conscientes du roulement du personnel qui représente un problème
critique pour toute structure en termes de pertes des personnels talentueux, les organisations
tentent désormais d’aller au-delà des pratiques de gestion traditionnelles et décident d'investir
dans des Pratiques de Gestion des Ressources Humaines (PGRH), sources d'avantages
concurrentiels.

Au Cameroun cependant, et plus précisément au sein du LANAVET, la problématique

de rétention du personnel est une véritable préoccupation pour les dirigeants compte tenu des
coûts directs et indirects élevés que cette structure doit supporter à la suite des départs
d’employés (Khilji et Wang, 2007 ; Mobley, 1982). Un personnel en moins, représente un
dommage énorme pour l’organisation qui se verra contrainte de rechercher un nouvel
employé pour occuper le poste vacant et voire même mettre en place un plan de formation
afin de préparer ce dernier à être adéquat par rapport aux activités. En clair, un turnover élevé
peut avoir des conséquences négatives sur la performance de l’entreprise (Kwon, Chung, Roh,
Chadwick, & Lawler, 2012 ; Mohr, Young, & Burgess, 2012).

Ce problème de départ volontaire des salariés, est devenu une situation inquiétante.
L’on constate un intérêt grandissant de la part des chercheurs en gestion pour cette
problématique (Barthélemy, 2009). En reprenant les données d’une étude américaine réalisée
par Gordon et Lowe (2002), il apparait que 33 % des travailleurs interviewés avaient
l’intention de quitter leur emploi au cours des deux prochaines années. Il revient à dire qu’il y
a eu une évolution dans leur perception des choses. Toutefois, le monde professionnel est
devenu plus exigeant dans la façon de faire, de penser et de travailler. Les salariés sont plus
indépendants, libres et disposent plus des attentes par rapport aux employeurs. Ils attendent un
emploi stimulant qui leur permet d’utiliser au maximum leur potentiel et leur créativité. Ils
anticipent et souhaitent développer leur spécialité dans une organisation qui favoriserait leur
apprentissage et, qui serait un tremplin vers une profession excitante. Relativement à un tel
objectif, certains auteurs comme Wils, Saba et Guérin (1994) parlent de « careercommitment
».

2
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

En effet, les salariés deviennent de plus en plus maîtres de leurs carrières. Le courant
de pensée né suite à cette réflexion est celui des « carrières nomades » qui intègre dans sa
conception la notion de compétences en tant que facteur de détermination des trajectoires
individuelles (Cadin et al., 2000).

Si par le passé, les entreprises reposaient sur les actifs physiques, autrement dit les
machines, pour générer leur rentabilité, on assiste aujourd’hui à un revirement tel que l’on
considère les employés avec un regard nouveau. À cet égard, Becker & Huselid (1999),
reconnaissent que « les ressources humaines sont la source de l'avantage concurrentiel d'une
organisation ». Elles peuvent fournir des suggestions pour optimiser le processus de travail et
augmenter la créativité de l'organisation. Sans la coopération active des employés, tous les
projets organisationnels d'une entreprise sont voués à l'échec. Il sera donc primordial pour les
entreprises d’opter pour un moyen impeccable qui pourra réduire l’intention du départ
volontaire de leurs employés.

La revue de la littérature permet de distinguer trois grandes catégories de facteurs

pouvant expliquer la rétention du personnel à savoir : les facteurs qui relèvent de l’individu
(facteurs individuels), ceux qui relèvent de l’organisation (facteurs organisationnels) et ceux
qui proviennent de l’environnement (facteurs environnementaux). L’importance accordée à
l’étude du roulement du personnel à un niveau d’analyse approprié, a permis de positionner
certaines Pratiques de Gestion des Ressources Humaines au rang des facteurs explicatifs du
roulement du personnel.

Lors de notre passage au sein du LANAVET, il nous a été donné de faire quelques
constats importants : les revendications des salariés qui ne sont pas prises en compte par la
hiérarchie, des plaintes en rapport avec la surcharge des activités professionnelles, le niveau
de rémunération, etc. Certains employés semblent satisfaits du niveau des salaires mais
malheureusement ces derniers sont traités avec du retard. D’autres sollicitent tout simplement
avoir de l’écoute, être intégrés dans les activités et avoir une reconnaissance par rapport au
travail fourni (les primes, des missions et certains avantages en nature). Ce sont donc ces
éléments qui conduisent les salariés à vouloir déserter l’entreprise, phénomène connu en GRH
sous le vocable de départ volontaire.

Pour Shaw et Jenkins (1998), le départ volontaire renvoie à la décision d’un employé
de quitter l’organisation à sa propre discrétion (Dess et Shaw, 2001). Dany et Livian (2002)
classent les formes de départs dans l’entreprise en trois catégories : les départs initiés par

3
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

l’employeur, les départs à l’initiative des salariés et les départs qui se situent entre les deux
extrêmes. Initié par l’employé lui-même, le départ volontaire du salarié au sein de l’entreprise
entraine généralement la migration des employés vers les entreprises concurrentes, ce qui crée
une situation encore plus critique dans la mesure où les connaissances portées par les salariés
qui quittent l’entreprise peuvent être utilisées par la suite contre l’entreprise (Kransdorff,
1996).

De cet état de chose, il est donc important que le LANAVET pense à son lendemain
tout en cherchant à agir sur les pratiques de GRH susceptibles d’attirer et de fidéliser les
salariés, d’où notre sujet de recherche : « Pratiques des Gestion de Ressources Humaines et
Intention de départ volontaire des employés : cas du LANAVET Garoua ».

II. PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE

L’intention de départ volontaire est ainsi considérée comme un bon indicateur de la

capacité d’une entreprise à fournir des conditions intéressantes au travail. Même si l’évolution
de la rotation du personnel est étroitement dépendante des occasions que peuvent trouver les
démissionnaires sur le marché du travail, il n’en demeure pas moins que cet indicateur
véhicule des informations utiles sur l’adéquation entre les attentes du personnel et les
conditions de travail proposées par les organisations (Igalens, 1999).

Pour Price (1977), le roulement renvoie à l’ampleur du mouvement individuel qui

franchit la frontière d’appartenance à un système social. Néanmoins, nous devons adapter
cette définition à un angle plus individuel, dans une perspective plus dynamique tout en
s’appuyant sur la notion d’appartenance à un système social (Neveu, 1993). Cela nous permet
d’affirmer que cette attitude se produit à l’initiative de l’employé. Pour mieux comprendre
cette attitude, il semble nécessaire de faire appel à la théorie de l’action raisonnée d’Ajzen et
Fishbein (1980).

Selon cette théorie, l’intention ne mène pas obligatoirement au comportement. Par

contre si on écarte les éléments imprévisibles, la personne agira en accord avec ses intentions
(Ajzen et Fishbein, 1980, [Link]). Dans leur recherche, Vanderberg et Nelson (1999) estiment
que l’intention de départ volontaire ne se traduit pas nécessairement par le roulement. Dans
certains cas, l’employeur peut amoindrir le problème vécu par l’employé, ce qui aura pour
effet de diminuer son intention de départ. Ainsi, les auteurs arrivent à la conclusion que seules
les intentions provenant d’une insatisfaction envers l’organisation et ses valeurs en général
poussent l’employé à prendre la décision de quitter l’entreprise.

4
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

En ce qui concerne les pratiques de GRH, elles ont été positionnées au rang des
facteurs explicatifs du roulement du personnel. La plupart des modèles théoriques du
roulement définissent les pratiques de GRH comme étant des actions organisationnelles qui
renforcent la croyance des employés que l’organisation considère leur travail et se soucie de
leur bien-être, ce qui réduit le roulement (intention de roulement) (Chang et al., 2013).

L’organisation représente pour un agent public sa seconde famille, un endroit dans

lequel même s’il n’espère pas demeurer éternellement, il souhaiterait avoir un niveau de
carrière élevé à sa sortie. A cet effet, dès l’entrée dans l’entreprise, si le salarié ne parvient pas
à trouver son compte, à voir l’adéquation entre son profil et son poste de travail, à reconnaitre
sa contribution contre sa rétribution voire même avec celle de son collègue, alors cela le
poussera à chercher une porte de sortie. Adams dans sa théorie de l’équité (1985) précise en
outre que l’individu compare sa situation par rapport à des individus de l’entreprise (équité
interne) mais aussi à des personnes extérieures à l’entreprise (équité externe). Selon l’auteur,
un traitement injuste aurait pour effet de démotiver les individus alors qu’un traitement juste a
pour effet de les motiver en répondant à leur besoin de justice. Cette théorie corrobore avec la
théorie de la justice distributive (Greenberg, 1987), selon laquelle le sentiment d’équité crée
une perception favorable de la justice distributive c’est-à-dire, le sentiment de justice à l’égard
de l’attribution de récompenses par l’organisation aux employés (salaire, promotion,
reconnaissance, responsabilités, etc.).

Sur le plan empirique, des liens significatifs ont été observés entre la GRH et le
roulement du personnel. Dans une étude auprès de 30 aciéries américaines entre 1988 et 1989,
Arthur (1994, [Link].) a montré que le taux de roulement est plus élevé dans un système de
pratiques axé sur le contrôle (faible intensité de la GRH) que dans un système de pratiques
axé sur l’engagement (forte intensité de la GRH). Étudiant l’influence d’un groupe de
pratiques de GRH dites de « haute performance » sur le roulement et la productivité auprès de
968 professionnels de la fonction RH des entreprises de divers secteurs d’activité, Huselid
(1995, [Link].) a montré qu’une pratique de GRH favorisant l’amélioration des connaissances
réduit le roulement.

Par ailleurs, Mudor et Tooksoon (2011) ont révélé que la supervision, la formation
professionnelle, et les pratiques de rémunération sont des attributs importants qui pourraient
augmenter la satisfaction au travail et réduire indirectement l’intention de départ des
employés. Ils ont également déclaré que les organisations devraient prendre en compte la
satisfaction au travail et mettre en œuvre les PGRH capables de réduire le roulement du
5
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

personnel en vue d’atteindre les objectifs organisationnels. D’où l’intérêt de faire appel, dans
notre analyse, aux PGRH satisfaisantes et mobilisatrices. Ainsi, dans la perspective où les
individus réclament plus d’adaptabilité dans le cadre de leur vie professionnelle, nous nous
sommes posés à travers notre recherche la question suivante : En quoi les pratiques de GRH
contribuent-elles à expliquer l’intention de départ volontaire des employés au sein du
Laboratoire National Vétérinaire ?

De cette question principale découlent les questions spécifiques suivantes :

- En quoi l’organisation du travail contribue-t-elle à expliquer l’intention de départ

volontaire des employés au sein de LANAVET ?

- En quoi les pratiques de motivation du personnel contribuent-elles à expliquer

l’intention de départ volontaire des employés au sein de LANAVET ?

III. OBJECTIFS ET PROPOSITIONS DE LA RECHERCHE

L’objectif principal de ce travail est d’apprécier la contribution des pratiques de GRH

sur l’intention de départ volontaire des employés. Dans cette lancée, sur la base de la
littérature et de nos observations, plusieurs pratiques de la Gestion des Ressources Humaines
ont été perçues au sein du LANAVET comme étant les plus susceptibles de favoriser
l’intention de départ volontaire des salariés : les pratiques liées à l’organisation du travail
d’une part et les pratiques de motivation d’autre part.

Plus spécifiquement, il s’agit de montrer que :

- L’absence d’une bonne organisation du travail explique l’intention de départ

volontaire des employés au sein de LANAVET ;
- L’absence des pratiques de motivation explique sur l’intention de départ volontaire des
employés au sein de LANAVET.
Notre recherche voudrait ainsi vérifier la proposition principale selon laquelle les pratiques
de Gestion des Ressources Humaines expliquent l’intention de départ volontaire des
employés au sein du Laboratoire National Vétérinaire. Il s’agit de manière spécifique de
vérifier les deux propositions subsidiaires suivantes :

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

Proposition 1 : L’absence d’une bonne organisation du travail explique l’intention de départ

volontaire des employés au sein de LANAVET.

Proposition 2 : L’absence des pratiques de motivation explique l’intention de départ

volontaire des employés au sein de LANAVET.

IV. INTERETS DE LA RECHERCHE

Pour être compétitive sur le marché du travail, l’entreprise est appelée à fidéliser et à
assurer un bon climat social en son sein dans l’optique d’attirer les employés performants
pouvant lui garantir un avantage concurrentiel. De ce fait, l’entreprise doit fournir des efforts
susceptibles de limiter les départs volontaires des employés. L’analyse de cette étude, révèle
qu’elle dégage un certain nombre d’intérêts justifiant le crédit à accorder à la présente
recherche. Elle se propose d’apporter une contribution à la fois sur le plan personnel,
théorique et managérial.

Sur le plan personnel : Ce mémoire nous permettra d’assoir nos connaissances dans le
domaine spécifique des Ressources humaines et de tirer au clair la relation qui existe entre
l’intention de départ volontaires et les pratiques de GRH.

Sur le plan théorique : Plusieurs recherches ont été menées sur les facteurs de départ, Il
s’agit également de proposer des pistes de réflexion d’un cadre méthodologique d’analyse
approprié, constituant un moyen d’évolution et de contribution à la performance de
l’entreprise.

Sur le plan managérial : C’est dans le cadre de pouvoir confronter les théories apprises
en GRH durant notre cursus académique à la réalité dans les organisations. Il est souhaitable
pour les responsables RH des entreprises de connaitre sur quel levier est axé les PGRH et
actionner pour concilier leurs résultats économiques et sociaux. Ces mesures préventives vont
permettre de revisiter certaines pratiques managériales en vue de contribuer à la diminution de
départ des salariés.

V. METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Il s’agit de présenter les choix méthodologiques qui ont été faits concernant
l’échantillon, la procédure de collecte des données et les outils d’analyses des données. La
méthodologie permet au chercheur d’établir des thèmes, des modèles et des catégories de

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

données basées sur la compréhension et l’interprétation du chercheur (Miles et Huberman

1994).

Dans le cadre de notre travail, nous avons opté pour une démarche inductive basée sur
une étude qualitative, étant donné que nous voulons comprendre en profondeur un phénomène
organisationnel. Notre échantillon est constitué des salariés en poste au sein du LANAVET
(10 employés). Les données de l’étude qui sont de nature qualitative sont collectées au moyen
d’un guide d’entretien. Nous avons également fait recours à l’observation pendant la collecte
des données.

Concernant l’analyse des données de l’étude, nous faisons recours à la technique de

l’analyse de contenu thématique.

VI. OSSATURE DU TRAVAIL

Ce travail s’articule autour de deux grandes parties comportant chacune deux

chapitres. Dans la première partie, nous allons faire une présentation générale du LANAVET
(chapitre 1) et par la suite nous présenterons l’approche conceptuelle des pratiques de GRH et
de l’intention des départs volontaires des employés (chapitre 2). La deuxième partie est
consacrée au cadre méthodologique de compréhension des pratiques de GRH et de l’intention
de départ volontaire d’une part (chapitre 3), et d’autre part, sur l’analyse et la discussion des
résultats de la recherche (chapitre 4).

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU CADRE

DE L’ETUDE ET APPROCHE CONCEPTUELLE DES
PRATIQUES DE GRH ET DE L’INTENTION DE
DEPART VOLONTAIRE

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
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Introduction première partie

Pour donner une opinion et éventuellement des recommandations sur les différentes
pratiques de GRH incitant les salariés à prendre la porte de sortie de l’entreprise, il faut bien
connaitre ces dernières et faire des observations pertinentes. C’est pour cette raison que la
première partie de notre mémoire de recherche est structurée en deux chapitres. Dans un
premier temps, il sera question de présenter le LANAVET Garoua (Chapitre 1) et dans un
deuxième temps, il s’agira de donner les éléments de compréhension sur les pratiques de GRH
et l’intention de départ volontaire (Chapitre 2).

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

CHAPITRE I :
PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE

L’entreprise est une organisation autonome dotée des ressources humaines, matérielles
et financières en vue d’exercer une activité économique de façon stable et structurée. C’est un
système finalisé et ouvert sur son milieu, afin de faciliter la gestion et le fonctionnement de
ses opérations. Cependant, la santé animale semble préoccuper plusieurs pays à l'instar du
Cameroun. Ainsi, dans le but d'éradiquer cette maladie animale, Le Cameroun s’est doté d’un
Laboratoire National Vétérinaire (LANAVET). Cependant, pour une bonne description de son
environnement, nous allons présenter en section I, l’historique, les missions et l’organisation
du LANAVET et en section II, son environnement interne et externe.

Section I. Le LANAVET : Historique, Missions et Organisation

Cette section nous permettra de présenter dans un premier temps, l’historique et les
missions du laboratoire (I) et dans un second temps, une brève description physique et
organisationnelle de celui-ci (II).

I.1 Les éléments d’identification du LANAVET

Notre travail dans cette partie, consistera à retracer l’historique du LANAVET et par la
suite ses missions.

I.1.1 Historique

Dans les années 1975, le Cameroun s’approvisionnait en vaccins vétérinaires au

laboratoire de Farcha au Tchad. Ce laboratoire était le principal fournisseur des vaccins
vétérinaires de l’époque. Mais seulement avec le temps, cet approvisionnement a connu des
difficultés suite aux émeutes tchadiennes de 1976. Le Cameroun s’est retourné vers une autre
source d’approvisionnement qui sera l’Ethiopie, mais le ravitaillement sera irrégulier du fait
entre autres, de la longue distance qui sépare ces deux pays. Pour donc pallier à ce problème
de dépendance, le gouvernement camerounais décida en 1977 de créer un laboratoire pour
pouvoir produire ses propres vaccins afin de satisfaire non seulement les besoins locaux mais
également étrangers. Sa capacité de fabrication et de commercialisation des vaccins fera de ce
laboratoire une renommée sur le plan national et international. Placé sous la tutelle technique
du Ministère de l’élevage, des pêches et des industries animales et la tutelle financière du
11
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

Ministère en charge des finances, le LANAVET est une organisation à but lucratif occupant,
et ayant un environnement favorable à son développement. Son siège et sa direction générale
se situent dans la région du nord-Cameroun à 14 kilomètres de la ville de Garoua (Bocklé,
commune de Garoua 3ème).
La loi n°99/016 du 22 décembre 1999 portant statut général des établissements publics
et parapublics a consacré la forme sociétaire du Laboratoire. Ainsi, le LANAVET devint une
Société à capital public (SCP), doté de l'autonomie financière et d'un capital-actions
intégralement détenu par l’Etat et /ou par les organismes étatiques, en vue de l'exécution dans
l’intérêt général d'activités présentant un caractère individuel, commercial et financier.

I.1.2 Les missions du LANAVET

La mission peut être appréhendée comme une tâche à accomplir, une fonction
temporaire ou encore un résultat visé par une organisation. Dans une entreprise, les missions
déterminent la vitrine de celle-ci et jouent un rôle d’intermédiaire entre le personnel et
l’entreprise.

A travers ses démembrements sur l’étendue du triangle national, le LANAVET a pour

principales missions la production et la commercialisation des vaccins et des médicaments
nécessaires pour le traitement des animaux. A côté de ces principales missions, il existe des
missions secondaires à savoir :

- L’analyse des prélèvements biologiques en vue de poser le diagnostic ;

- L’étude des maladies animales ;
- La surveillance des épizooties ;
- La formation des cadres et techniciens ;
- La collaboration scientifique avec les organismes nationaux et internationaux.
Hormis ces missions, l’objet statutaire du LANAVET comporte une triple
dimension :

- Une dimension fabrication de produits biologiques, de produits de chimiothérapie,

de santé et d’hygiène à usage vétérinaire et humain ;
- Une dimension de recherche en santé animale par l’analyse des prélèvements
d’origine animale en vue de poser un diagnostic et de participer si possible à la prise de
mesures thérapeutiques et prophylactiques d’une part, et par l’étude et la surveillance
épizootiologie des maladies animales d’autre part ;

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

- Une dimension de coopération scientifique et technique avec des organisations

s’occupant des problèmes de santé animale ou humaine et de formation ou de recyclage des
cadres et techniciens de laboratoire.
Ce rôle pluridimensionnel fait du LANAVET un laboratoire pleinement impliqué dans
la résolution des problèmes de santé non seulement dans le secteur de l’élevage mais aussi du
côté humain.
I.2. La description physique et organisationnelle du LANAVET

Cette partie de notre travail nous permettra de bien présenter la localisation précise du
LANAVET (Description physique) d’une part et en second lieu son Organisation.

I.2.1 La description physique du LANAVET

Le LANAVET est situé dans la région du Nord, département de la Bénoué
arrondissement de Garoua III précisément dans la localité de Bocklé à 14 km au sud de
Garoua. Il est doté d’un bâtiment administratif comprenant la Direction Générale, la direction
administrative et financière et la direction commerciale ;
- Un laboratoire de diagnostic en bactériologie, sérologie, biochimie alimentaire et
clinique, virologie et parasitologie ;
- Un laboratoire de production de vaccins vétérinaires scindé en trois parties : deux
unités de production de vaccins bactériens et de vaccins viraux et une laverie. Ces
unités sont situées dans une zone protégée, séparée des murs externes par des patios et
équipée de machines de production et de contrôle vieillissantes ;
- Un laboratoire de production de vaccins humains. L'ONUDI (Organisation des
Nations Unies pour le Développement Industriel) a financé le projet pilote de
production de vaccins contre le tétanos néonatal, appelé Tétanovax. Le LANAVET a
déjà produit et commercialisé plusieurs lots de ce vaccin ;
- Un laboratoire de contrôle de qualité des intrants et des produits finis (vaccins et
autres.) ;
- Un magasin général attenant au bâtiment de production où sont stockés les matières
premières, les fournitures diverses et les vaccins produits.
- Un bâtiment de services généraux où sont installés les postes de gestion et de contrôle
de la climatisation centrale (utilisée pour le bâtiment de production de vaccins
vétérinaires), de l'eau, de l'électricité et d'autres fluides
- Des bâtiments d'élevage,

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EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

- Des ateliers,
- Deux cités pour le logement du personnel.
Toutefois, nous présentons ci-dessous la fiche signalétique du LANAVET.
Tableau 1: Fiche signalétique du LANAVET

Raison sociale Laboratoire National Vétérinaire

Sigle LANAVET
Siège sociale GAROUA
Situation géographique BOCKLE GAROUA
Statut juridique Société à capital public
Capital social 1.850 millions de Francs CFA
Date de mise en service 26 Septembre 1992
Adresse B.P 503 Garoua, Cameroun.
Site web www. [Link]
Email lanavet@[Link]
Tel +237 22 27 13 05
Fax +237 699 39 89 59
Promoteur Etat Camerounais
Directeur Général Dr ABEL WADE, Vétérinaire
Microbiologiste
Source : Nous même

I.2.2 Organisation du LANAVET

Le LANAVET a pour tutelle technique le ministère en charge de l'élevage, des pêches,
et des industries animales. Ses instances dirigeantes sont l'assemblée générale, le conseil
d'administration et la direction générale.
Pour mener à bien ses missions, le LANAVET dispose de Six directions et une
annexe à Yaoundé avec chacune un rôle bien déterminé. D’autres annexes sont en voie de
construction telles que l’annexe de N’Gaoundéré et de Bafoussam.

1. Le conseil d’Administration du LANAVET

Il regroupe un ensemble de personnes morales ou physiques (les administrateurs)

chargées d’administrer une institution, une entreprise ou un établissement public ou privé. Au
sein du LANAVET le Conseil d’Administration est présidé par une personnalité nommée par
l’État qui est le PCA. Les autres membres du conseil sont :

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EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

- Le directeur général du LANAVET ;

- Le directeur des services vétérinaires ;

- Un représentant du ministère des finances ;

- Un représentant du ministère de la santé publique ;

- Un représentant des éleveurs

2. La Direction Générale

Elle conseille et dirige les directeurs et les responsables des différents services du
LANAVET dans la gestion et le pilotage de projets. Elle effectue également un travail de
veille concurrentielle sur le marché national et international du LANAVET.

Le directeur général, éventuellement assisté d’un directeur général adjoint, est nommé
par décret du Président de la République. Le directeur général est responsable de la gestion
quotidienne du LANAVET et rend compte au conseil d’administration.

3. Les annexes du LANAVET

Les textes du LANAVET stipulent que des annexes peuvent être créées en cas de
besoin en tout point du territoire national. Le LANAVET a par ailleurs ouvert une annexe à
Yaoundé le 14 juin 2013, dans le but de rapprocher son offre du service des bénéficiaires.
L’ouverture d’autres annexes, avec les mêmes objectifs, est prévue à Bafoussam (Région de
l'Ouest), N’Gaoundéré (Région de l’Adamaoua) et à Douala (Région du Littoral).

Dans cette première section, il était question de présenter proprement le LANAVET.

Ainsi, dans la section II nous allons présenter son environnement.

Section II : Présentation de l’environnement du LANAVET

L’environnement d’une entreprise est formé d’un ensemble d’organisations, d’acteurs,

et de faits dont l’existence peut influencer le comportement et les performances de
l’entreprise. Ainsi nous présenterons l’environnement Interne d’une part et l’environnement
Externe du LANAVET d’autre part.

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

II.1 Environnement interne du LANAVET

Il s’agit des éléments internes qui influencent le fonctionnement du LANAVET et qui

concourent à la réalisation de ses activités. Ainsi il est réparti en six (06) directions travaillant
en étroite collaboration pour mener à bien sa mission. Il s’agit entre autres de :
- La direction de la pathologie animale ;
- La direction de la production, ;
- La direction du contrôle de qualité ;
- La direction commerciale ;
- La direction administrative et financière ;
- La direction de gestion.

II.1.1. Les différentes Directions

Il sera question pour nous de présenter ces différents organes fonctionnels du LANAVET.

1. La Direction de la Pathologie Animale

La DPA comprend six services dont un est non opérationnel (service d'anatomie
pathologique). Elle est chargée du diagnostic et de l'étude des maladies animales ; elle est
placée sous la responsabilité d'un directeur et d'un directeur adjoint. Elle est chargée du
diagnostic des pathologies animales, du contrôle des épizooties, des zoonoses et de la
recherche. Les prélèvements proviennent des particuliers ou des services vétérinaires, par le
biais des services déconcentrés du MINEPIA (délégations Régionales, départementales, des
établissements des travaux publics en vue d'analyse de la qualité microbiologique de l'eau, des
projets de recherche voire des pays voisins.

2. La Direction de la Production

Cette direction est chargée de la production des vaccins. Les vaccins produits (viraux,
bactériens et mixtes) au LANAVET sont destinés à la protection des bovins, des ovins, des
caprins et des volailles. Cette Direction est gérée par un directeur qui veille au maintien de
l’ordre organisationnel et assure le pilotage de la production conformément aux contraintes de
coûts, de qualité et des échéances de livraison. Son rôle est de garantir une performance
continue de la production en validant une stratégie adéquate de la fabrication des produits. Le
directeur de production doit définir des objectifs précis de la production en mettant en œuvre
des plans de charge quant aux besoins divers des activités de production. Son travail est de

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

repérer les points d’appui de la production dans le but de favoriser l’accroissement de la

production globale. Le directeur de la production doit assurer une souplesse dans
l’organisation de la production via la mise en place de nouveaux processus et de nouvelles
méthodes fonctionnelles.

Il doit être toujours à l’écoute des ateliers et équipes de production pour répondre à
leurs besoins. Outre cela, le directeur de production s’arrange pour se réunir régulièrement
avec les chefs de services et ateliers de production, les ingénieurs et les chefs de services afin
de solutionner les divers dysfonctionnements du quotidien.

En plein projet, le directeur de production est celui qui valide les cahiers de charge et
les décisions prises des autres équipes de production. Régulièrement, le Directeur de l’usine
établit des rapports et les transmet pour un Reporting des résultats et performances en matière
de production.

En fin de compte, le climat social est également à la charge du directeur de production

qui, en sa qualité de fin diplomate, favorise une relation harmonieuse avec les représentants
du personnel et les syndicats.

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EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

Tableau 2: Vaccins produits par LANAVET

NOMS DES Vaccination contre Souches Capacités Doses par

VACCINS vaccinales de production / flacon
an
Anthravax Le charbon bactéridien Bacillus anthracis 6 millions de
Souche Sterne doses
Capripestovax La maladie de Newcastle HITCHNER 25 millions de
doses
Multivax La maladie de Newcastle, La Sota + 2 millions de
le choléra et la typhose Cholevax doses
aviaires + Typhovax
Nodulovax La péripneumonie T2 à la demande
contagieuse
bovine en milieu
contaminé
Pastovax Les pasteurelloses bovines Pasteurella 4 millions de
multocida doses
6: Bou 6: E
Périvax T1 44 La péripneumonie T1 44 8 millions de
contagieuse bovine doses
Périvax T1 SR La péripneumonie T1 SR 8 millions de
contagieuse bovine doses
Symptovax Le charbon symptomatique Clostridium 6 millions de
chauvœi var. doses

Source : Auteur à partir du Guide d’utilisation de vaccins produits au LANAVET

3. La Direction du Contrôle Qualité Hygiène et Environnement

C'est un département qui s'occupe du contrôle de la qualité des intrants pour la production des
vaccins, des produits finis avant la mise sur le marché, le contrôle qualité des produits
d'origine animale. Ce service effectue les analyses physico-chimiques (formol résiduel,
aluminium, humidité résiduelle, pH du vaccin etc.), le test de stérilité, le test d'identification
de l'agent responsable de l’immunité vaccinale, le test d'innocuité sur les souris, etc... Il
expédie aussi des échantillons au laboratoire de Debre Zeit en Ethiopie qui est le laboratoire
de référence de l'Union Africaine pour le contrôle de qualité des vaccins vétérinaires, ce qui
lui permet d'authentifier les vaccins produits et d'en vendre aux pays africains.

4. La Direction Commerciale

La Direction Commerciale s'occupe de l'achat des intrants et de la commercialisation

des produits. Elle est placée sous la responsabilité d'un directeur Commercial et comprend
deux services (le service de ventes et le service marketing) et sept sections.

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

- Le service vente, au sens le plus large, regroupe en général un ensemble de fonctions

éclatées en plusieurs départements, car chacun faisant appel à des compétences spécifiques.
La prospection : faire connaitre le produit ou service, identifier les cibles, communiquer le
message approprié sur le bon canal de communication, avec les bons supports de présentation
et une offre packagée adaptée ;

- Le service marketing, c’est un service capital à l’essor d’une entreprise dans la mesure
où il est chargé de booster la visibilité de l’enseigne et de multiplier les ventes. Une tâche
assez complexe incombe de ce fait à l’équipe qui doit justifier d’une capacité à anticiper les
besoins des consommateurs tout en gardant l’œil sur les pratiques concurrentes.

5. La Direction de l’Audit et du Contrôle de Gestion

La Division d'Audit Interne et du Contrôle de Gestion s'occupe de l'élaboration de la

stratégie de l'entreprise, le suivi des prévisions, la détection des risques et l'amélioration de la
performance du LANAVET. Elle est une entité indépendante, dont le rôle consiste à fournir à
l’institution de l’assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, à lui donner des conseils
pour les améliorer et à contribuer à la création d’une valeur ajoutée. Ce département propose
et élabore des outils de gestion au service du management de l'organisation et permet ainsi de
procéder à des évaluations de la performance des synergies et de la flexibilité. Il comprend un
Service d’audit interne et un Service du contrôle de gestion. Les objectifs et les missions du
service de l'Audit Interne est à évaluer de manière indépendante l'efficacité et l'adéquation du
système de contrôle interne et en identifier les manquements ou les faiblesses ; proposer des
recommandations en vue d’améliorer le contrôle interne ; suggérer des moyens pour
sensibiliser la hiérarchie sur la prise de conscience des risques et la nécessité d’un dispositif
de contrôle interne efficace et efficient. Les missions du contrôle de gestion sont exécutées
conformément à un plan pluriannuel, avec un découpage annuel. Lors de chacune de ses
missions, il s’assure de l’efficacité et la bonne utilisation des ressources matérielles,
l’application correcte des lois, décrets, règlements, instructions et procédures ; la protection et
la sauvegarde du patrimoine du LANAVET, l’intégrité, la fiabilité et le caractère exhaustif
des informations financières et opérationnelles.

6. La Direction Administrative et Financière

C’est la direction qui s'occupe des affaires générales, de la gestion des ressources
humaines, de la finance, de la maintenance et de la comptabilité du LANAVET.

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

II.1.2 Les différentes services et sections du LANEVET

Le LANAVET dispose de trois services et de trois sections.

1. Le Service Financier et Comptable

Il dispose à sa tête d’un chef de service. Le service est chargé de vérifier la sincérité et
l’image fidèle du traitement des pièces et documents comptables et financiers, de l’application
des méthodes et des principes comptables de bases, de la conservation du patrimoine du
laboratoire, du suivi des relations avec les partenaires du laboratoire et de l’organisation des
inventaires physiques des stocks.

2. Le Service de Gestion des Ressources Humaines (GRH)

Ce service est géré par un chef de service qui exerce de multiples tâches telles que : la
rémunération, qui est d’une importance capitale à plusieurs points de vue (la masse salariale
ne doit pas compromettre l’équilibre financier de l’entreprise, mais la rémunération doit être
équitable et incitative) ; le recrutement, la gestion des carrières et la formation du personnel.

3. Le Service des Affaires Générales

C’est un service qui assure la gestion de la logistique du LANAVET pour permettre aux
différents services d’accomplir au mieux leur travail. Il permet également à l’organisation de
tenir les réunions des assemblées des organes statutaires.

4. La section infirmerie

Elle s'occupe des premiers soins du personnel malade ou victime d'un accident de travail.

5. La section chauffeur

Elle assure les moyens de transport pour les personnels qui n'en disposent pas et les
stagiaires. Elle s’occupe aussi des autres courses à l'intérieur du pays.

6. La section caisse

Elle dispose d’une caissière chargée de toutes les transactions et mouvements s’effectuant
à la caisse.

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

II.2. Environnement externe, concurrents et partenaires du LANAVET

Nous allons présenter dans cette partie l’environnement externe du LANAVET, ses
concurrents et ses partenaires.

II.2.1 L’environnement externe du LANAVET

L'entreprise est constituée, à l'extérieur d'un ensemble d'éléments hétérogènes quant à

leur nature, leur structure et leur fonctionnement (son marché, ses concurrents, et ses
fournisseurs), ces différents éléments sont regroupés en sous-système à l'extérieur de celle-ci.
Ainsi nous retrouvons le sous-système physique qui réalise les transformations matérielles
nécessaires au cycle d'approvisionnement de production et de commercialisation qui
conduisent de l'acquisition des facteurs de production à la réalisation des ventes ; le sous-
système financier quant à lui assure les échanges monétaires reliant l'entreprise à l'extérieur.

1. Le Marché du LANAVET

De son étymologie latine mercatus, le marché désigne le lieu où des producteurs

(commerçants, artisans, paysans) se rassemblent pour proposer directement leurs produits aux
consommateurs. Ainsi, le LANAVET compte des nombreux clients tant au niveau national
qu’international :

 Au niveau national

Le LANAVET livre ses vaccins aux cliniques vétérinaires privées, parmi lesquelles :
CLIVET, ALICET, CAMVET, SEPTV etc. à des GIC d'éleveurs, par exemple : GIC
BARTA, GIC DEBROUILLARD, GIC AGRO PASTORAL DOURABE et aux grossistes à
l’instar du Dr Hamadjoda, Dr Hamidou Oumaté, son marché national est également composé
des services du MINEPIA (Délégation Régionales et Départementales).

 Au niveau international

Le LANAVET exporte ses vaccins vers de nombreux pays étrangers parmi lesquels le
Niger, le Tchad, le Ghana, le Burkina Faso, la Cote d'ivoire, le Benin ainsi que la République
centrafricaine et les organisations internationales comme : les Organisations Non
Gouvernementales (ONG) qui achètent les vaccins pour le compte des autres pays.

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

2. Les fournisseurs du LANAVET

 Sur le plan national, les fournisseurs du LANAVET sont dispersés dans les villes du
Cameroun. Dans la ville de Garoua par exemple nous avons le Repro-service pour l’achat des
matériels de soins, les matériels de bureau, d’entretien et les pharmacies de la ville de Garoua.
A Douala, nous avons la société PLASTICAM qui fournit au LANAVET des cartons, les
plastiques, la société GENERAL INDUSTRIE AND PROCESS Sarl labo qui fournit les
réactifs, etc…
 Sur le plan international, certains flacons, capsules et les bouchons proviennent de
l’Afrique du sud et certains accessoires de l’Italie, l’Angleterre, l’Allemagne, la France et
l’Inde.
II.2.2 Les concurrents et autres partenaires du LANAVET

Nous allons, présenter les concurrents et les autres partenaires du LANAVET :

1. Les concurrents

Comme presque toutes les autres entreprises le Laboratoire National Vétérinaire a

aussi des concurrents. Le LANAVET est l'un des laboratoires les plus modernes en Afrique
centrale. Mais malgré le fait qu'il produise des vaccins en quantités importantes, on retrouve
certains produits concurrents sur le marché national et international.

 Sur le plan national

Malgré que le LANAVET livre ses vaccins à des services vétérinaires privés, il assure
la production et la commercialisation des vaccins vétérinaires au Cameroun. Elle subit la
concurrence de certaines cliniques qui vendent également des vaccins vétérinaires aux
éleveurs. Dans la ville de Garoua, nous avons la CLIVET, SEPVET spécialisées dans les
ventes des médicaments vétérinaires et vaccins vétérinaire, la vente des matériels à usage
vétérinaire, le GIC Pastoral, Velo sanel qui est une pharmacie vétérinaire, nous avons aussi
CAMVET à N’Gaoundéré.

 Sur le plan international

A ce niveau la concurrence est rude, menée par d'autres laboratoires africains tels que
ceux du Botswana, du Sénégal, du Nigeria, du Mali et en Europe tel que le laboratoire Mérial.
Seule la qualité des produits du LANAVET lui offre l'opportunité de gain sur le marché
international.

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

2. Autres partenaires du LANAVET

 L’Etat : L’Etat est appréhendé ici comme agent régulateur et assureur d’un
environnement pacifique (paix et stabilité pour un meilleur développement
économique). Il perçoit régulièrement des impôts et taxes.
 Les Banques : Celles-ci assurent les transactions financières du LANAVET
(encaissement des règlements clients, paiement des fournisseurs, paiement des
salaires, etc.) Pour plus de souplesse, le LANAVET collabore avec plusieurs banques
du pays telles que CBC, Afriland First Bank, SCB, BICEC, UBA, etc.

II.3 Mise en évidence de la problématique des pratiques de GRH et de l’intention de

départ volontaire des employés

La performance de l’entreprise est définie par la mise en place des ressources

humaines disponibles en quantité et en qualité suffisantes. Toutefois, les entreprises songent à
oublier cet aspect du bien-être de leurs employés, qui pourra en effet les inciter et leur faire
progresser le travail.
Durant notre stage au sein du LANAVET, et grâce à notre observation et surtout nos
différents échanges avec certains employés, nous avons pu comprendre qu’il y’a une
démotivation chez les employés. Dès lors, certains nous ont exprimé leur mécontentement
envers la hiérarchie, qui ne se préoccupe réellement pas de leur intérêt. Nous avons noté à cet
effet, que les conditions de travail sont approximativement prises en charge, les salariés se
retrouvent en train de prendre des heures de sorties pour vaquer à d’autres occupations ;
d’autres qui, lorsqu’il y’a coupure d’électricité préfèrent aller tourner au lieu de pratiquer
l’esprit d’initiative, il y’a un manque de disponibilité des outils informatiques qui contribuent
aussi à pousser l’employé à négliger son travail. Or, nous savons tous que les employés sont
les premières personnes qui amènent l’entreprise à améliorer constamment sa performance et
son efficacité. Si, par le passé, les entreprises reposaient sur les actifs physiques, autrement dit
les machines, pour générer leur rentabilité, on assiste aujourd’hui à un revirement tel que l’on
considère les employés avec un regard nouveau. Le personnel est désigné par ses lettres de
noblesse, Ressources Humaines et prend une place de taille dans la gestion de l’entreprise.
Partant de ces multiples aspects et revendications des employés, nous avons décidé
d’orienter notre travail sur le thème : « Pratiques de GRH et Intention de Départ Volontaire
des Employés au sein du LANAVET Garoua ». Ce thème va nous permettre de comprendre

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

les opinions des employés sur les pratiques qui les poussent à quitter l’organisation et de
mettre en exergue les moyens leur permettant à développer un sentiment d’appartenance à
leur organisation.

Ce chapitre nous a permis d'avoir une vue générale du LANAVET, de connaitre ses
différentes missions, ses grandes directions ainsi que ses principaux services et de mettre en
évidence notre sujet de recherche. Cependant, le chapitre deux nous permettra d’avoir des
précisions relatives sur les notions des pratiques de GRH et de l’intention de départ
volontaire.

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

CHAPITRE II
APPROCHE CONCEPTUELLE DES PRATIQUES DE
GRH ET DE L’INTENTION DES DEPARTS
VOLONTAIRES DES EMPLOYES

Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines ont généralement pour but
d’attirer, de mobiliser, d’encourager et de garder les salariés, de les amener à agir selon les
valeurs, et dans l'intérêt de l'entreprise. Dans notre deuxième chapitre, nous présenterons
d’abord les généralités sur les pratiques de GRH et sur l’intention de départ volontaire, et par
la suite nous montrerons le lien existant entre ces deux notions, tout en mettant en avant les
différentes pratiques de GRH observées au sein de l’entreprise.

Section I : Généralités sur les pratiques de GRH et Intention de départ volontaire

Marciano (1995) positionne les employés comme une ressource organisationnelle qui
a une valeur et non comme une dépense. En effet, c’est la ressource humaine qui dispose des
moyens nécessaires pour le bon fonctionnement de l’organisation. L’on peut entendre donc
par Gestion des Ressources Humaines l'ensemble des « activités par lesquelles une
organisation s'occupe du recrutement, de la sélection, des systèmes d'évaluation et de
reconnaissance, du développement des employés et de la négociation avec les syndicats
d'employés » (Peterson et Tracy, 1979, cité dans Marciano, 1995, p. 225, [Link].). Dès lors le
concept GRH fait naitre les pratiques de GRH visibles dans une organisation.

Dans cette section, il s'agit pour nous de donner des éléments de compréhension
portant sur les pratiques de la Gestion des Ressources Humaines (PGRH) et l’intention de
départ volontaire.

I.1. Historique des Pratiques de Gestion des Ressources Humaines

Les Ressources Humaines sont considérées, comme une partie de l’entreprise permettant
de créer de la valeur grâce à une stratégie compétitive. Il sera question, pour nous donc de
retracer l’historique des pratiques de gestion des Ressources Humaines tout en présentant les
différents modèles théoriques et facteurs de ces derniers.

25
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

I.1.1 Historique des Pratiques de Gestion des Ressources Humaines

Pendant très longtemps, la fonction personnelle n’a pas eu d’existence réelle. Le

personnel au sein de l’entreprise était essentiellement considéré comme une simple main
d’œuvre, c’est-à-dire essentiellement comme un facteur de production qu’il convenait
d’employer au mieux. Dans cette optique, la gestion du personnel était alors confondue avec
la gestion de la production qui consistait à la combinaison de tous les facteurs de production
dans un but essentiel, à savoir celui de la production des biens et services destinés à être
vendus sur le marché.

En effet, la rétention du personnel ayant pour résultante la motivation et la productivité

de l'individu, il devient particulièrement intéressant d'envisager la Gestion des Ressources
Humaines comme un ensemble de stratégies créatrices de valeur pour l’organisation.
Cependant, le concept GRH fait naitre les pratiques de GRH visibles dans une organisation.
Raison pour laquelle, les différentes pratiques de GRH sont mises sur pied afin de permettre
aux salariées de pistonner dans leurs travaux.

I.1.2 Les évolutions sur les PGRH

L’importance accordée au management des ressources humaines est relativement

récente. La fonction personnelle a émergé lentement, puis s’est progressivement
professionnalisée pour devenir fonction ressources humaines à laquelle il est de plus en plus
reconnu de nos jours une dimension stratégique. De ce fait, les pratiques de Gestion des
Ressources Humaines, ont succinctement évolué dans leur ensemble. Les raisons explicatives
de cette évolution sont liées à des facteurs technico-économiques, à des facteurs
sociopolitiques, et aux nouvelles attentes des salariés vis-à-vis de la relation d’emploi avec
l’entreprise.

1. Les évolutions technico-économiques et socio-économiques

a) Les évolutions technico-économiques

Ces évolutions sont le fait des mutations technologiques et des incertitudes économiques.
Maintenir en permanence une adéquation qualitative et quantitative de l’emploi vu les
mutations technologiques implique en effet une politique dynamique, une gestion préventive,
un effort permanent de qualification et de formation du personnel en place, et un recrutement
de personnel qualifié.

26
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

b) L’évaluation socio-politique

La fonction personnelle apparaît sans doute comme l’une des fonctions au sein de
l’entreprise les plus contraignantes par l’environnement juridique. En effet, le cadre législatif
et réglementaire de la relation d’emploi a progressivement évolué, contraignant les entreprises
à adapter leurs pratiques de gestion du personnel par rapport à cette évolution. De plus,
l’évolution des relations entre les partenaires sociaux, (patronat et organisation syndicale) a
entraîné un bouleversement de la politique sociale de l’entreprise qui est devenue assez
complexe à gérer. Enfin, l’accroissement de la population active, conjuguée avec la crise
économique, a fait de la lutte contre le chômage un enjeu social majeur.

2. L’évolution du comportement face au travail

Les motivations de l’homme au travail ont-elles aussi considérablement évolué ? En

effet, l’élévation du niveau de formation et de qualification des individus, leurs attentes vis à
avis de l’activité professionnelle et d’un épanouissement personnel n’est plus seulement un
moyen financier de subsistance, mais vont totalement modifier l’approche du milieu du
travail. Des études ont montré en effet que la fonction personnelle doit assurer l’intégration et
l’animation des hommes pour réaliser une certaine cohérence entre leurs aspirations et la
finalité de l’entreprise. Plusieurs axes se doivent donc d’y être intégrés à savoir :

- le développement et la valorisation des ressources internes notamment par l’implication des

acteurs pour une meilleure contribution à la performance collective ;

- La prise de conscience sur le rôle des comportements et des stratégies des acteurs dans le
fonctionnement même de l’entreprise ;

- La prise en compte des aspirations d’autonomie et d’implication des hommes au travail au

sein du système entreprise ;

- Enfin la capacité à révéler et à développer les potentiels ainsi que les ressources des
individus et des groupes de travail.

I.2. Compréhension de la notion de l’intention de départ volontaire des employés

Price (1977) définit le roulement comme « l’ampleur du mouvement individuel qui

franchit la frontière d’appartenance à un système social ». Néanmoins, nous devons adapter
cette définition à un angle plus individuel, dans une perspective plus dynamique tout en
s’appuyant sur la notion d’appartenance à un système social (Neveu, 1993). Cela nous permet

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EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

d’affirmer que cette attitude se produit à l’initiative de l’employé. Pour mieux comprendre
cette attitude, nous ferons appel à la théorie de l’action raisonnée d’Ajzen et Fishbein (1980).
Selon cette théorie, l’intention ne mène pas obligatoirement au comportement. Par contre, si
on écarte les éléments imprévisibles, la personne agira en accord avec ses intentions (Ajzen et
Fishbein, 1980). Pour mieux comprendre la notion d’intention de départ volontaire des
employés, nous allons, spécifier les modèles théoriques ainsi que les pratiques de l’intention
de départ volontaires des employés que nous avions soulevées dans notre travail.

I.2.1 Les modèles théoriques portant sur l’intention de départ volontaire

Selon les concepts créés à travers le modèle de March et Simon (1958), un individu
échange délibérément son travail contre des avantages, sur la base d’une perception générale
d’équilibre et d’équité. Ce même modèle repose sur la jonction de deux composantes
principales : l’attraction ressentie de quitter l’organisation (« perceived desirability of
movement ») et la facilité perçue de quitter l’organisation (« perceived ease of movement »).
Toutefois, présentons l’influence de certains facteurs présents dans le modèle de March et
Simon (1958).

 Les Facteurs qui influencent l’intention de quitter l’organisation

Pour mettre au point leur figure, March et Simon (1958) ont eu recours aux travaux de
plusieurs chercheurs anglo-saxons comme : Mann et Baumgartel, 1952 ; Morse, 1953, etc.
Ceux-ci considèrent que le sentiment d’accomplissement qu’un employé éprouve envers sa
fonction est le facteur principal qui agit sur sa motivation de quitter son organisation. « Plus
grande est pour un individu sa satisfaction à l’égard du travail, plus faible sera l’attraction
ressentie d’un changement (March et Simon, 1958, p. 93). La satisfaction professionnelle
dans la décision de partir ou de rester est provoquée par :

 La situation professionnelle par rapport au travail. Selon Mobley (1982), la baisse de

l’engagement et l’intention de démissionner interviennent lorsque le salarié arrive à
un certain seuil de tolérance. Il peut s’agir d’une routine devenue insupportable, d’un
manque de défi à relever, de compétences sous-utilisées ou d’un salaire jugé
insuffisant.

 La situation professionnelle par rapport à l’entreprise. La relation d’implication est

remise en cause, car l’entreprise n’a pas su répondre aux exigences du salarié, ni créer
un lien de confiance suffisant.

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 Les facteurs qui influencent la facilité de quitter l’organisation

March et Simon (1958) font également état des alternatives perçues à l’extérieur de
l’organisation qui peuvent faciliter le départ d’un salarié. Les conditions économiques y
apparaissent en effet comme un instrument très précis du départ volontaire. Néanmoins, le
nombre des alternatives possibles décelées hors de l’institution dépendra de trois facteurs
distincts : le niveau de l’activité commerciale, le nombre des organisations perceptibles pour
les individus et les caractéristiques individuels des participants.

Dans son modèle, Price (1977) fait ressortir cinq déterminants qui peuvent avoir une
influence sur l’intention de départ volontaire. Ce sont : la rémunération, l’intégration, la
communication instrumentale, la communication formelle et la centralisation.

 La rémunération : Pour définir la rémunération, Price (1977) fait référence aux travaux
de Lawler (1971). Selon ce dernier, la rémunération est « le salaire, les avantages, les
accessoires et les autres produits qui ont une valeur financière et que l’organisation alloue aux
employés en échange de leurs services (Lawler, 1971, p. 1) »

 L’intégration : Selon Price (1977), l’intégration est le reflet de l’importance de la

participation de l’employé aux relations organisationnelles. Par exemple, le fait d’avoir des
amis.

 La communication : Dans le modèle de Price (1977), on distingue deux sortes de

communication qui peuvent avoir un lien avec le départ volontaire d’un salarié. : la
communication instrumentale et la communication formelle. On peut les distinguer à partir de
leur caractère officiel ou non de transmission de l’information. Dans les deux cas, plus le
niveau de communication sera élevé, plus le taux de départs volontaires sera faible.

 La centralisation : Il s’agit ici d’encourager les salariés à participer aux prises de

décision en rapport avec leur organisation. Toutefois, Price (1977) va également introduire
dans son modèle la satisfaction comme une variable qui aura un rôle de filtre entre les cinq
déterminants que nous avons présentés précédemment et la variable dépendante dans son
modèle, qui est le départ (Neveu, 1996). Il va également ajouter à son modèle une variable
structurelle : l’occasion (opportunity). Cette variable représente la possibilité d’alternatives
externes sur le marché du travail, c’est-à-dire la possibilité de trouver un autre emploi dans
une autre organisation.

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I.2.2 Les facteurs explicatifs et les déterminants de l’intention de départ volontaire

au sein de l’organisation

Il nous reviendra de donner explicitement les facteurs qui expliquent l’intention du

départ volontaire et les déterminants de l’intention du départ volontaire.

1. Les facteurs explicatifs de départ volontaire

Plusieurs facteurs peuvent être au centre du phénomène de rétention des employés

dans les entreprises. Les facteurs les plus examinés dans la littérature managériale existante
sont d’ordre organisationnels car débouchant sur des recommandations managériales simples.
Nous les passons en revue.

a) Une perception de carrière absente ou atypique

L’intention de départ des employés dans les entreprises camerounaises augmente

fortement à cause du mode atypique d’évolution de carrière. Gialuisi & Coetzer (2012)
parlent plutôt d’une absence d’opportunité de carrière comme source de départ dans les
entreprises.

Au sein du LANAVET, être promu à un poste supérieur n’est pratiquement pas facile,
certains dirigeants pensent que plus un cadre contrôle un poste stratégique pendant longtemps,
plus importante est la probabilité qu’il apporte des innovations au détriment de la nouvelle
personne qui prendra le poste. Ainsi pour accéder à un poste de cadre supérieur, le cadre
intermédiaire doit avoir travaillé dans l’entreprise pendant longtemps sous la supervision d’un
cadre supérieur.

b) La charge du travail

Les employés au LANAVET évoquent ainsi la charge de travail comme un facteur

important dans l’explication des départs. Ainsi ils déclarent travailler de jour comme de nuit,
dans l’entreprise. Même pendant le weekend, il y a toujours quelque chose qu’il faut faire
pour l’entreprise.

Cette situation trouve une explication dans l’organisation informelle qui caractérise
l’entreprise camerounaise, et qui engendre un flou dans la répartition des tâches. L’absence
d’une répartition formelle des tâches conduit à l’existence des nombreuses heures
supplémentaires. Les heures supplémentaires surtout le weekend est selon Hyman et al.
(2003), constituent une source de stress et de nombreux départs des employés. La charge de

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travail au sein de l’entreprise doit être modérée. Cela peut se faire à travers un effort de
formalisation dans la répartition des tâches.

2. Les déterminants de l’intention de départ volontaire

Les principaux modèles théoriques que nous avons retenus précédemment nous
portent à nous questionner sur les variables liées à l’intention de départ volontaire et qui
peuvent avoir un effet direct ou indirect, causal ou corrélationnel sur lui (Neveu 1996 p. 41).
Cependant, le modèle créé par Mobley (1982) nous propose quatre ensembles de variables
déterminantes entre autres :

a) Les variables individuelles liées au travail

• L’engagement organisationnel

Pour faire un bref rappel de la définition de l’engagement organisationnel, nous

pouvons nous baser sur la définition de Mowday et al., (1982). Ils le définissent comme un
comportement et une attitude caractérisée par une forte croyance dans les buts et les valeurs
de l’organisation, mais aussi par une volonté d’exercer des efforts importants au profit de
celle - ci et par un fort désir d’en rester membre. Il semblerait que l’engagement soit lié à
l’intention de départ (Cotton et Tuttle, 1986). L’engagement organisationnel traduit également
les relations créées par l’individu avec son emploi. Une étude menée par Neveu (1996)
confirme les théories de McFarlane-Shore et al., (1990) selon lesquelles le niveau
d’engagement d’un individu dans son travail est un facteur qui a un impact sur la décision de
départ volontaire de son organisation.

• Les attentes et les valeurs

Steers et Mowday (1981) ont été parmi les premiers à introduire les attentes et les
valeurs des salariés dans leur modèle de départ volontaire. Leur étude démontre que plus les
caractéristiques organisationnelles sont congruentes avec les attentes et les valeurs de
l’individu, plus celui-ci aura tendance à être satisfait et souhaitera rester dans son entreprise.

b) Les variables individuelles non liées au travail

Les variables individuelles non liées au travail sont également intégrées au modèle de
départ volontaire proposé par Mobley (1977), ainsi que par Steers et Mowday (1981). Ainsi,
le conjoint occupe un rôle privilégié, puisqu’il peut facilement s’opposer ou être à l’origine
d’un départ volontaire, ou encore d’un changement géographique.

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L’âge peut aussi intervenir dans cette décision de départ ou de maintien (Mobley,
1979). C’est une situation qui a été démontrée dans plusieurs études : les salariés plus âgés
seront moins enclins à quitter leur entreprise, alors que les salariés plus jeunes seront plus
mobiles et auront moins de difficultés à trouver un nouvel emploi. D’autres variables
individuelles qui n’ont pas rapport au travail peuvent également être prises en considération,
par exemple, la personnalité du salarié ou ses intérêts personnels.

c) Les variables organisationnelles

Le troisième groupe de variables que nous trouvons dans le modèle de Mobley (1982)
sont les variables organisationnelles.

• La définition des postes et le contenu du travail

Nous avons également deux autres variables qui ont un effet indirect sur l’intention de
départ volontaire d’un salarié, la définition des postes, qui est un déterminant de la
satisfaction au travail, et donc indirectement de l’intention de quitter ou de rester dans
l’entreprise, et le contenu du travail, qui peut influencer l’intention de départ par
l’intermédiaire des perceptions liées au travail (Mobley, 1979).

• Les politiques de rémunération, les bonnes conditions et le climat de travail

Nous ne saurions ignorer l’influence des politiques de rémunération, des bonnes

conditions ainsi que du climat de travail sur l’intention de départ volontaire et le souhait de
maintien d’un salarié dans son emploi. Mobley (1979) a pu comprendre l’importance de ces
relations et il a donc pu les mettre en évidence dans son modèle.

Il apparaît alors que certaines pratiques de GRH négligées par l’entreprise, peuvent
amener les personnels à vouloir partir. De ce fait, quelles sont ces pratiques, quel est le lien
entre ces pratiques et l’intention de départ volontaire ? Cela fera l’objet de la deuxième
section.

Section II : Présentation des pratiques de GRH et leur lien avec l’intention de départ
volontaire

Dans cette section, il s'agit de présenter les différentes pratiques de la Gestion des
Ressources Humaines (PGRH) que nous avons soulevées dans le cadre de ce travail, tout en
précisant en quoi elles peuvent être à l’origine de départ volontaire des salariés au sein d’une
entreprise.

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II.1. Les pratiques de GRH

Dans la Gestion des Ressources Humaines, nous distinguons plusieurs pratiques de

GRH. Toutefois, dans le cadre de notre travail, nous nous sommes intéressés sur les pratiques
qui semblent être à l’origine de départ de certains employés au sein du LANAVET.

II.1.1 L’organisation du travail

Toute personne sait qu’il faut un minimum d’organisation du travail afin d’assurer la
réussite d’une entreprise. Cela s’avère davantage nécessaire lorsqu’il s’agit d’une entreprise
complexe telle que le LANAVET. Cependant, il faut savoir que les entreprises peuvent
effectuer divers choix en matière d’organisation du travail, chacun ayant des effets sur les
autres systèmes de gestion des ressources humaines. L’organisation du travail, entendue
comme l’aménagement des tâches, des conditions de travail et des relations entre les postes de
travail, constitue des éléments de base pour le maintien du personnel au sein de l’organisation.

Foucher (1993, p. 148) affirme que l’organisation du travail « consiste à aménager les
tâches, les conditions de travail et les rapports entre les postes à la lumière des facteurs
suivants, qu’elle contribue à harmoniser la mission de l’organisation (ou sa tâche première), la
stratégie de gestion et les caractéristiques des individus réalisant le travail ». Il s’agit
d’harmoniser la mission de l’organisation, la stratégie de gestion et les caractéristiques des
personnes réalisant le travail. En effet, l’organisation du travail vise à déterminer les modes de
structuration et de regroupement du travail, à ce que les employés s’engagent dans leur travail
de telle sorte que l’efficacité et l’efficience de l’organisation soient assurées.

II.1.2 La motivation

Chaque individu dans une organisation a besoin d’un stimulus, d’une appréciation et
d’une sorte de reconnaissance qui pourra l’amener à savoir qu’il est considéré et voulu au sein
de l’entreprise. En d’autres termes, c’est en recherchant à satisfaire les besoins des salariés
qu’ils seront toutefois dévoués à travailler, à donner le meilleur d’eux même voire aller au-
delà des objectifs qui leurs sont fixés. Ainsi, la motivation se définit comme un moteur de la
vie qui initie et oriente la dynamique comportementale. C’est la somme des forces qui
agissent sur un individu ou en lui-même pour l’engager dans une direction déterminée et le
conduire vers son but.

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Toutefois, plusieurs auteurs ont parlé de la motivation plus précisément des différentes
théories de la motivation. Ces théories ont pour but d’énumérer, de définir et de classifier les
différentes forces qui incitent un individu à adopter un comportement particulier dans
certaines circonstances. Nous distinguons à cet effet deux théories entre autres les théories de
contenus et les théories de processus.

1) Les théories de contenus

Ces théories ont pour but d’énumérer, de définir et de classifier les différentes forces qui
incitent un individu à adopter un comportement particulier dans certaines circonstances. Nous
distinguons donc :

a) La théorie de besoins d’Abraham MASLOW

Comme nous le savon tous elle est l’une des plus célèbres. Maslow pense que les
conduites humaines sont dictées par la satisfaction des besoins, l’homme est donc instinctif,
biologique et fondamental. Il classe les besoins de l’homme en différentes catégories et a
établi une hiérarchie présentée sous une forme pyramidale.

Cinq groupes de besoins sont distingués :

 Les besoins physiologiques (nourriture, toit, air etc…) ;

 Les besoins de sécurité (protection, stabilité, prémunir contre les menaces…) ;
 Les besoins d’appartenance (besoins de camaraderie, besoin d’être admis par un
groupe…) ;
 Les besoins d’estime (sentiment d’épanouissement de sa propre valeur...) ;
 Les besoins d’accomplissement (de devenir tout ce qu’on est capable d’être) ;

Un individu n’est sensible aux paramètres d’un niveau que si les niveaux précédents de
besoins sont satisfaits.

b) La théorie X et Y de DOUGLAS Mc GREGOR

Cette théorie, concerne la manière dont les managers gèrent leur personnel. On distingue deux
attitudes principales :

 La théorie X : le personnel est passif, paresseux, esquiverait les responsabilisations ;

d’où il est nécessaire d’exercer un contrôle. Ce cas exige des dispositifs exigeants pour
le manager et couteux pour l’entreprise.

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 La théorie Y : l’employé ici est créatif, capable de s’auto-discipliner. C’est un type de

management participatif et incite à maintenir la confiance.

2) Les théories de processus de la motivation

Ces théories expliquent de quelle façon les forces interagissent avec l‘environnement pour
amener l’individu à adopter un comportement particulier. Nous avons :

a) La théorie d’équité d’ADAMS

Schéma de l’échange individu/organisation d’Adams

Input : travail, temps, expérience,

engagement= contribution

Organisation
Individu

Outputs : salaire, avantage, emploi

stable, avancement= rétribution

Adams met en évidence ici l’équité et la justice organisationnelle selon laquelle l’individu
calculerait inconsciemment un « score » pour lui-même, et un score pour autrui, afin de
déterminer s’il y’a de la « justice sociale ».

A= apport ou contribution (exemple : effort fourni)

R= résultats ou rétribution (exemple : salaire)

- Si R=A et R/A=1 il y’a justice distributive (équité entre ce qu’on apporte et ce que le
travail apporte) donc sujet motivé ;

- Si les scores sont inégaux, alors il n’y a pas équité, et la motivation baisse. Même dans
le cas où le sujet serait surestimé, il va perdre de sa motivation, non pas par un changement de
comportement, mais par un changement de perceptions.

b) La théorie de la fixation des objectifs : LOCKE et LATHAN

Cette théorie cherche à savoir comment motiver les gens. Locke et Lathan ont développé la
théorie de la fixation des objectifs selon laquelle le comportement est intentionnel et la

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volonté d’agir dans un sens donné résulte d’abord de l’existence d’un objectif, qui joue le rôle
de régulateurs du comportement car ils poussent à l’action et dirigent l’énergie vers des
activités précises.

Les performances vont donc être fonction de trois conditions :

 Spécificité des objectifs : ils doivent être clairs et précis ;

 La difficulté : les performances augmentent quand on se fixe un but plus difficile car
on pense que plus on fait d’effort plus on est récompensé
 Acceptation des objectifs : deux mécanismes se posent (si une tache est valorisante on
l’intègre bien) et (s’il y’a intégration dans un groupe de travailleur on intègre bien
l’objectif).

II.2 Relation entre les pratiques de GRH et l’intention de départ volontaire

Comme tout actif corporatif, le niveau de connaissances, d'habiletés et de compétences

des employés, éléments au cœur de la gestion des ressources humaines, est une source de
valeur. Par conséquent, les pratiques de GRH deviennent un moyen d'accroître la performance
de l'organisation. Ceci passe entre autres par la mise en place des dispositifs de management
des RH favorables à la réduction de l’intention de départ volontaire des employés. Ce
deuxième point a pour objectif de dresser un inventaire théorique au sujet du lien qui pourrait
exister entre certaines pratiques de GRH et l’intention de départ volontaire des salariés
notamment les pratiques relatives à l’organisation du travail et à la motivation du personnel.

II.2.1 Lien entre l’organisation et l’intention de départ volontaire

1. L’organisation du travail et l’intention de départ volontaire

L’organisation du travail, entendue comme l’aménagement des tâches, consiste à

harmoniser la mission de l’entreprise, la stratégie de gestion et les caractéristiques des
personnes réalisant le travail. Cependant, la possibilité de prendre part aux décisions
stratégiques et d’intervenir sur l’organisation du travail constitue un élément essentiel pour
expliquer les performances d’une entreprise (Aoki, 1991). Ceci s’inscrit dans la
problématique des nouvelles formes d’organisation du travail, certains auteurs parlent même
de management participatif (Crandall et Parnell, 1994) : il s’agit d’engager les subordonnés
dans les décisions managériales.

Toutefois, nous avons remarqué qu’au LANAVET, l’organisation du travail semble être
peu considérée, certains employés ne parviennent pas à s’organiser dans l’exécution de leurs
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travaux du fait que les responsables hiérarchiques ne leur donnent pas assez du temps,
l’inadaptation des salariés à leurs postes, les consignes et règlements pas assez bien assimilés,
la charge de travail qui peuvent devenir des contraintes trop pesantes et stressantes pour le
salarié. Certains se plaignent du fait des heures de travail pas du tout appropriées par rapport à
leur planning, il y’a un manque de flexibilité, les heures de travail ne leurs permettent pas de
mieux gérer leur vie personnelle. A cet effet, nous avions remarqué que les employés
n’arrivent pas à trouver le juste milieu du fait de quitter de chez soi à (6h pour rentrer à
14h30) et parfois aller au-delà et cela constitue une entrave pour leur épanouissement. En plus
de l’organisation du travail, nous soulevons la pratique portant sur l’autonomie.

2. L’autonomie et l’intention de départ volontaire

De nos jours, de plus en plus d’économistes, sociologues et gestionnaires s’intéressent

aux travailleurs autonomes à cause de l’augmentation de leur nombre dans de nombreux pays
industrialisés (Blanchflower, 1998 ; Kuhn et Schuetze, 1998 ; Lin et Al, 1998 ; Moore et
Mueller, 1998 ; Manser et Picot, 1999). Bien entendu, le travail indépendant n'est pas un
phénomène nouveau en soi. De tous les temps, les artisans, les fermiers, ont gagné leur vie
individuellement en exploitant un talent, un bien ou une compétence. Ce qui est nouveau,
c’est le retour en force ceci peut s’expliquer par des raisons macroéconomiques. Mais il y a
des raisons plus volontaristes : Le travail autonome donne aux gens la liberté qui leur manque
au sein des entreprises. Cependant, les salariés du LANAVET n’ont pas cet aspect autonome,
ils ont toujours un responsable qui leur réplique or ce genre d’attitude laisse croire au salarié
qu’il n’est pas doté d’une compétence et manque du professionnalisme.

En effet, l’aspiration à l’autonomie est plébiscitée chez les salariés et paraît être l’une
des caractéristiques d’un bon travail, à côté de l’intérêt pour le travail et le salaire
(Riffault, 1994). Aujourd'hui, il semble essentiel de personnaliser la structure de travail en
donnant aux salariés plus de liberté et d'autonomie car le manque de communication et de
faibles interactions employeurs – employés, sont aussi une source de stress pour ces derniers
et un motif de départ imprévisible. Le turn-over constitue donc un vrai défi pour les
entreprises, aujourd'hui, les concepts de « flexibilité » et « tout qualité » sont de mise.
Néanmoins, il semble essentiel de personnaliser la structure de travail en donnant aux salariés
plus de liberté et d'autonomie.

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II.2.2 La motivation et l’intention de départ volontaire

S’agissant des pratiques de ressources humaines concernant la motivation, nous avons

soulevé deux aspects entre autres la rémunération et les conditions de travail.

1) La rémunération et l’intention de départ volontaire

La rémunération a aujourd’hui une conception de plus en plus extensive. Ainsi, Castagnos
et Le Berre (2001) préconisent de parler de « rétribution » et lui attribuent quatre
composantes, soient : le salaire direct (salaire brut fixe et variable), le salaire indirect (congés
additionnels, acquisition de connaissances), le sursalaire (voiture de fonction, logement,
gratifications) et les conditions de travail (horaire variable, autonomie, transparence verticale
et horizontale…). Des arbitrages peuvent alors se faire sur les couples fixe-variable, différé
immédiat, monétaire-non monétaire (Cavagnac et Sire, 1994).
Toutefois, nous avons pu constater qu’en matière de rémunération les salariés ne sont pas
satisfaits. Il en demeure qu’ils peuvent rester près de trois mois sans salaire ; l’entreprise
semble justifier cela par le fait qu’il y’a eu perte en ce qui concerne les vaccins non vendus ou
périmés. Mais il est important de signaler que même s’il y’a déficit il revient de droit aux
employés de percevoir leurs rétributions.

2) Les conditions du travail et l’intention de départ volontaire

L'expression "conditions de travail" désigne un ensemble de paramètres qui influe sur
le travail. Il s'agit des conditions dans lesquelles le travail peut être réalisé et ces paramètres
sont nombreux.

Toutefois, pour le développement des salariés, l'entreprise doit investir dans les
pratiques de GRH, qui permettront de renforcer les liens entre l’organisation et ses employés.
En effet, les intentions de départ volontaire sont d'autant plus élevées que les possibilités de
croissance qui sont de plus en plus moins offertes aux employés par leurs employeurs (Allen
et al. 2003). En outre, les départs volontaires sont fréquents pour de nombreuses raisons,
parmi lesquelles, l’insatisfaction des attentes, la précarité et l’insécurité de l’emploi, les
possibilités insuffisantes de développement de carrière, etc. Les employés peuvent rester
longtemps dans une entreprise s’ils y voient des possibilités d’y faire carrière.
En outre les différents paramètres agissant sur la réalisation du travail peuvent être
regroupés en deux catégories :

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EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

 Les facteurs physiques et environnementaux

Il s’agit de l’implantation et de la conception du poste de travail, ainsi que son
environnement physique et technique comme les problématiques autour du travail sur écran,
de la climatisation, du niveau sonore et de l’espace attribué qui peuvent avoir des
conséquences négatives sur le salarié et donc sur sa productivité.
 Les facteurs sociaux
Ils dépendent des relations de travail, souvent conditionnées par le style de
management et la qualité de la communication interne : management autoritaire, absence de
dialogue social, faible rémunération, précarité de l’emploi, manque de reconnaissance du
travail et conflits.
 Les facteurs psychologiques
Ils résultent des situations professionnelles qui engendrent des répercussions sur la
santé psychologique des salariés : souffrance au travail, stress, épuisement professionnel,
difficulté à concilier vie professionnelle et personnelle.
En somme, ce deuxième chapitre nous a permis de comprendre les deux notions de notre
travail : les pratiques de GRH et l’intention de départ volontaire. Au-delà, il nous a aussi
édifié sur le lien existant entre ses pratiques et l’intention de départ volontaire. Cependant,
nous pouvons retenir que le LANAVET gagnerait à mettre en œuvre des modes de gestion des
RH favorisant la réduction de l’intention de départ volontaire de ses employés surtout de ceux
qui sont compétents pour bâtir un avantage concurrentiel durable.

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

Conclusion première partie

En résumé, dans la première partie de ce travail, il s’agissait de faire une présentation

générale du Laboratoire Nationale Vétérinaire et de faire une revue de la littérature relative
aux pratiques de GRH et de l’intention de départ volontaire. Il en ressort que l’intention de
départ volontaire des employés est perçue comme un enjeu crucial, voire un facteur de très
haute importance à prendre en compte pour les organisations dans la mesure où ces dernières
tentent d’éviter la perte des atouts et des compétences.
Il revient d’évaluer l’aspect empirique de notre recherche. À cet effet, notre deuxième
partie a pour objectif d’analyser les différents entretiens réalisés avec les acteurs en poste au
sein de LANAVET et de présenter la quintessence de nos résultats. D’où son intitulé :
L’évaluation empirique des pratiques de GRH et de l’intention de départ volontaire des
employés.

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

DEUXIEME PARTIE.
EVALUATION EMPIRIQUE DE LA RELATION ENTRE LES
PRATIQUES DE GRH ET DE L’INTENTION DE DEPART
VOLONTAIRE

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

Introduction deuxième partie

Pour compléter notre travail, en plus de cette revue théorique, il est nécessaire d’avoir
une autre source de connaissance acquise sur le terrain. C'est donc ce qui justifie cette
deuxième partie, où nous présenterons les données empiriques et le processus de leur collecte.
Cependant, notre deuxième partie a pour objectif de présenter notre méthodologie utilisée
(chapitre 3) et d’analyser les différentes enquêtes faites et de présenter la quintessence de nos
résultats (chapitre 4). D’où son intitulé : Approche méthodologique de l’étude du lien entre les
pratiques de GRH et l’intention de départ volontaire des employés.

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
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CHAPITRE III.
APPROCHE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE DU
LIEN ENTRE LES PRATIQUES DE GRH ET
INTENTION DU DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES

La recherche scientifique est un processus dynamique ou une démarche rationnelle qui

permet d’examiner des phénomènes, des problèmes à résoudre et d’obtenir des réponses
précises à partir d’investigations. Ce processus se caractérise par le fait qu’il est systématique
et rigoureux et conduit à l’acquisition de nouvelles connaissances. Les fonctions de la
recherche sont à décrire, à expliquer, à comprendre, à contrôler, à prédire des faits, des
phénomènes et des conduites. La rigueur scientifique est guidée par la notion d’objectivité,
c’est-à-dire que le chercheur ne traite que des faits, à l’intérieur d’un canevas défini par la
communauté scientifique. À cet effet la démarche empirique est une recherche basée sur
l’expérimentation ou l’observation. Dans ce chapitre nous nous intéressons à la démarche
méthodologique qui va nous permettre de comprendre ce phénomène de départ volontaire
basé sur les pratiques de GRH. Nous allons présenter, dans un premier temps, la justification
de la posture épistémologique et de l’approche de recherche (Section I) et dans un deuxième
temps la présentation de l’échantillon, la collecte et l’analyse des données (Section II).

Section I. Justification de la posture épistémologique

La méthodologie peut se définir comme étant l’étude du bon usage des méthodes et
des techniques. Il ne suffit pas de les connaitre, encore faut-il savoir les utiliser, c’est-à-dire
savoir comment les adapter, le plus rigoureusement possible, d’une part à l’objet précis de la
recherche, et d’autre part aux objectifs poursuivis. Autrement dit, les méthodes et techniques
retenues dans une recherche donnée doivent être les plus aptes à rendre compte du sujet étudié
et à mener le chercheur vers les buts qu’il s’est fixé pour l’aboutissement de son travail. Il est
inutile de préciser que cela doit faire l’objet de justification et d’argumentation serrées de la
part du chercheur. Cependant, dans cette section, nous allons d’abord présenter les postures
épistémologiques et par la suite justifier la posture de la démarche de recherche adoptée.

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I.1. Justification de la posture épistémologique

Lorsqu’on est face à un problème la manière de le résoudre détermine les résultats
attendus. Tout comme les différents problèmes dont on fait face tous les jours, un travail de
recherche sous-entend aussi une méthodologie bien agencée pour pouvoir être à même de
résoudre le problème mais aussi pour pouvoir être compris par tout un chacun. Dans cette
sous-section nous allons présenter les postures épistémologiques de la recherche en I.1.1 et
par la suite donner une justification par rapport à la posture choisie en I.1.2.

I.1.1 Les différentes postures épistémologiques en sciences de gestion

Piaget (2011) définit l’épistémologie comme « l’étude de la constitution des
connaissances valables ». Il se préoccupe ainsi de la valeur des connaissances élaborées en
répondant à trois questions essentielles : quelle est la nature de la connaissance produite ?
Comment la connaissance est-elle engendrée ? Quels sont la valeur et le statut de cette
connaissance ? (Cherkaoui et Haouata, 2017). Pour ce faire, trois (03) postures
épistémologiques se sont développées :

1. Le positivisme

Il s’agit d’une posture dans laquelle la réalité existe, elle est vraie, unique et ne relève
d’aucune expérience et d’aucun vécu individuel, d’où son objectivité. Par conséquent, le but
du chercheur est uniquement de découvrir cette réalité.

2. L’interprétativisme

Il s’agit d’une posture dans laquelle la finalité du chercheur est de comprendre et

d’interpréter la réalité existante. Par conséquent, chaque chercheur fait appel à son jugement
personnel et son vécu pour interpréter cette réalité, ce qui rend celle-ci subjective et relative.

3. Le constructivisme

Il s’agit d’un paradigme dans lequel le chercheur tente de construire sa propre réalité,
toujours à partir de son expérience et de son vécu. La nuance avec l’interprétativisme est que
pendant que le chercheur interprétativiste veut saisir et appréhender une réalité existante, le
chercheur constructiviste se donne pour vocation d’ériger une nouvelle réalité, sa propre
réalité ; de ce fait, ce dernier s’inspire de l’apprentissage en situation réelle sur le terrain pour
apporter une contribution originale à la science, en développant une nouvelle théorie ou une
théorie intermédiaire.

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Dans le tableau suivant, il est présenté un récapitulatif des paradigmes

épistémologiques mobilisés dans les travaux gestionnaires.

Tableau 3: Récapitulatif des paradigmes épistémologiques en gestion

Les Positivisme L’interprétativisme Constructivisme

paradigmes

Nature de la -Indépendance du Dépendance du sujet Dépendance du sujet

réalité sujet et de l’objet et de l’objet de et de l’objet de
recherche recherche
-Hypothèse
déterministe -Hypothèse -Hypothèse
intentionnaliste intentionnaliste
-Le monde est fait de
nécessités -Le monde est fait de -Le monde est fait de
possibilités possibilités

Chemin de
production
La découverte : L’interprétation : La construction :
de la
connaissance Expliquer Comprendre Construire

Nature de la
connaissance
Objectives et Subjectives et Subjectives et
produite
contextuelles contextuelles
Contextuelles

Source : Adapté de Séville et Perret (2003, p.14-15)

I.1.2 La justification de la posture choisie

La confrontation de chacun de ces positionnements avec l’orientation de notre travail
qui cherche davantage à comprendre plutôt qu’à mesurer montre que le positionnement
épistémologique approprié est l’interprétativisme.

Il s’agit dès lors de « donner prise à l’intelligence des acteurs, à favoriser de leur part
réflexivité et apprentissage » (Koenig, 1993). Une fois notre posture affirmée, nous spécifions
alors la démarche méthodologique retenue pour la conduite de l’étude empirique. Celle-ci
reste cohérente avec la posture qui est la nôtre. En fait, tout travail de recherche comporte
trois pôles complémentaires (épistémologique, théorique et technique) caractérisés par une
cohérence entre eux. Dès lors, le choix d’une méthode de recherche ne peut se faire
indépendamment du questionnement du chercheur, de son cadre théorique référentiel et même
de son arrière-fond paradigmatique (Aktouf, 1987).

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I.2. Approche de recherche retenue

Pour faire un choix optimal de la méthode de recherche, un débat épistémologique
oppose deux grands courants de pensées dont découle une méthode appropriée à chaque
paradigme épistémologique. D’un côté nous avons les positivistes avec la méthode
hypothético-déductive et de l’autre côté se trouvent les constructivistes et l’interprétativisme
avec la méthode inductive.

I.2.1 Approche hypothético-déductive et approche inductive

1. L’approche hypothético-déductive

La méthode déductive consiste à partir du général au particulier, en élaborant des

hypothèses à priori, à partir de l’étude de modèles théoriques préalablement étudiés pour les
tester par un nombre élevé de questionnaires fermés de façon à ce que la masse de données
recueillies s’accommode au traitement statistique. Cette méthode consiste donc à s’appuyer
sur une théorie, suivie de la formulation d’hypothèses devant être testées empiriquement.

2. L’approche inductive

La méthode inductive quant à elle va faire le chemin inverse. Elle va du particulier au

général et permet par conséquent de passer des observations, des analyses particulières ou
spécifiques, à des perspectives plus générales. L'exploitation pédagogique d'un thème favorise
cette démarche : étude de cas, problème posé, analyse, concepts nouveaux, règles,
généralisation. Cette méthode a pour point de départ des faits observables basés sur le vécu
des acteurs, qui feront ensuite l’objet de propositions à vérifier aboutissant à la construction
d’une théorie.

L’on ne peut pas affirmer que l’une de ces deux méthodes est plus pertinente que
l’autre, le choix de la méthode dépend de la nature du phénomène étudié et des objectifs de la
recherche. Il sera donc question pour le chercheur de déterminer celle qui s’adapte le mieux à
sa problématique, à son approche et à son type de recherche.

Cependant, étant donné qu’il y’a trois types de recherches qui s’offrent à nous : la
recherche exploratoire, la recherche descriptive et la recherche causale, nous avons situé notre
étude dans une recherche exploratoire. Notre objectif est d’observer, afin de mieux
comprendre, et de faire une analyse en profondeur pour savoir donc comment les pratiques de
GRH provoquent l’intention de départ volontaire des employés.

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I.2.2 Justification du choix de l’approche inductive

Plusieurs raisons justifient le choix porté sur une méthode qualitative inductive, bien
que lui soit reconnu un certain nombre d’insuffisances. Ce choix tient à la nature du sujet, à
l’information, au champ d’investigation et à la scientificité de la méthode.

Concernant l’analyse du sujet, nous essayons de montrer comment les potentiels

salariés perçoivent l’impact de l’organisation du travail et les pratiques de la motivation sur
leur départ. Nous partons des analyses issues de nos résultats vers une tentative de
généralisation, il s’agit de ce fait d’une démarche inductive. L’analyse inductive en générale,
fait référence à la « general inductive approach » de Thomas (2006), comme « un ensemble de
procédures systématiques permettant de traiter des données qualitatives, ces procédures étant
essentiellement guidées par « les objectifs de recherche » (Blaise & Martineau, 2006, p.3).
Elle s’appuie sur différentes stratégies, dont la lecture détaillée des données brutes dans le but
de faire émerger des catégories d’analyse à partir des interprétations du chercheur qui
s’appuie sur ces données brutes. Généralement, tel que le mentionne Thomas (2006),
l’utilisation de l’analyse inductive permet :

 de condenser des données brutes, variées et nombreuses, dans un format résumé ;

 d’établir des liens entre les objectifs de la recherche et les catégories découlant des
données brutes ;
 de développer un cadre de référence ou un modèle à partir des nouvelles catégories
émergentes.
Pour ce qui est de l’information, la méthode qualitative inductive à la différence des autres
approches, autorise une information très riche et étendue. Elle facilite donc la découverte de
nouveaux éléments d’informations identifiables à l’aide d’un guide d’entretien. La méthode
permet aussi la collecte d’informations concrètes permettant de saisir la façon dont chaque
acteur fait face au phénomène étudié. La scientificité de la méthode peut s’expliquer par sa
flexibilité, sa capacité à s’ajuster aux idées et aux théories nouvelles au fur et à mesure
qu’elles émergent, à gérer de nouvelles théories et à toutes choses auxquelles semblent se
prêter notre étude. Nombreuses sont les raisons qui prévalent le choix de cette approche. Elle
tient compte à la fois de l’information recueillie et de la nature du sujet qui porte sur le choix
de management. A titre illustratif, Maanen (1983) définit la logique qualitative inductive
comme le recours à une palette technique d’informations dont le projet est de décrire, décoder
ou du moins saisir la signification et non la fréquence d’un phénomène du monde social

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survenant de façon plus ou moins naturelle. Elle autorise en conséquence une information
étendue, avec notamment une étude de processus sur une longue durée de la compréhension
des perceptions émises.

La recherche inductive semble offrir plusieurs avantages. Elle étudie le processus et

permet de le conceptualiser. Elle est d’une grande flexibilité et permet une adaptation aux
théories nouvelles et innovation grâce à observation, cette démarche nous a paru pertinente
compte tenu de la nature de notre sujet et notre problématique.

Section II : Echantillon, Collecte et Analyse des données

Dans cette section, il nous reviendra d’abord de présenter la population étudiée et

ensuite notre méthode de collecte des données et enfin l’analyse de ces données.

II.1 Processus d’échantillonnage

Notre travail de recherche adopté sur une approche qualitative, nous permet d’avoir des
informations de la part des salariés potentiels. Dans cette sous-section nous allons présenter
les salariés potentiels de notre étude, le timing de nos échanges et justifier notre choix portant
sur cette population choisie.

II.1.1 Présentation des individus ciblées et justification du choix de la population

Il revient ici d’expliciter les caractéristiques des interviewés tout en expliquant notre
choix porté sur ces personnes.

1. Le profil des interviewés

Les principales caractéristiques des interviewés retenus dans le cadre de notre

recherche permettent d’évaluer le problème de l’intention de départ volontaire sur plusieurs
angles. Parmi ces caractéristiques, nous déclinons essentiellement celles relatives : le sexe,
l’âge, le niveau d’étude, le poste occupé, la situation matrimoniale.

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Tableau 4: récapitulatif des répondants

Situation
Répondants Sexes Ages Niveau d'étude Poste occupé
Matrimoniale

Diplôme
Chef service
Répondants 1 Féminin 43 ans d'Ingénierie Mariée
Agronomie
Agricole

Master II en
Chef service
Répondants 2 Féminin 33ans Science Mariée
Qualité
Environnement

Répondants 3 Féminin 28 ans Licence en Droit Assistant RH Célibataire

Répondants 4 Féminin 26 ans Comptabilité Comptable Mariée

Diplôme en Agent d’Appui à

Répondants 5 Masculin 27 ans Mariée
environnement la qualité

Répondants 6 Masculin 38 ans Licence en Gestion Responsable RH Marié

Agent
Répondants 7 Féminin 39 ans BTS en Marketing Mariée
Commercial
Chef de service
BTS en réseau et
Répondants 8 Masculin 35ans de Maintenance Marié
télécom
et de sécurité

Répondants 9 Masculin 39 ans BEPC Chauffeur Célibataire

Répondants 10 Masculin 40 ans BEPC Chauffeur Marié

Source : Nous même

2. La durée de l’entretien

Le tableau ci-dessous récapitule la durée que nous avons eu avec chaque employé lors
de l’entretien.

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Tableau 5: Présentation synoptique du déroulement des interviews

Nombre de
Durée de chaque Enregistrement téléphoniques
Les répondants déplacements
entretien réalisé
effectués

Répondants 1 01 30 min Non

Répondants 2 01 29 min Non

1h + 40 Min = Non
Répondants 3 02
1h40 min
Répondants 4 01 40 min Non

Répondants 5 01 25 min Non

Répondants 6 01 30 min Non

Répondants 7 01 20 min Non

Répondants 8 01 30 min Non

Répondants 9 01 30 min Non

Répondants 10 01 35 min Non

Source : Nous même

II.1.2 Justification relative à notre choix des interviewés

La connaissance de la population d’étude est primordiale et incite à faire un très bon tri
des employés pouvant passer à l’interrogation. En effet, nous sommes orientés vers une
dizaine de personnes parce que ce sont ceux-là qui sont disponibles à l’écoute, qui portent
beaucoup d’intérêt au changement afin de limiter le phénomène de départ volontaire.
Toutefois, suite aux réponses qui revenaient plusieurs fois, nous avions estimé avoir été
satisfait étant donné que nous avions eu une saturation théorique du fait des réponses
identiques.

II.2 Collecte et Analyse des données

Il est important de rappeler nos propositions de recherche et de présenter nos

différentes variables. Notre étude est préalablement établie sur deux propositions de recherche
et les différents points du guide aident au recueil des informations pour l’évaluation de ces
propositions.

II.2.1 Collecte des données

Dans cette sous-section, nous allons d’abord parler des différentes natures de données
et ensuite présenter les instruments de collecte des données.

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1. La nature des données d’étude

Dans le cadre de l’étude, nous notons plusieurs natures de données d’étude à utiliser.
Entre autres, nous avons les données primaires et les données secondaires.

a) Les données primaires

Les données primaires sont des informations nouvelles, directement collectées et
organisées par le chercheur. Ces données sont collectées dans l’objectif d’identifier certains
facteurs spécifiques nécessaires au chercheur. Pour cela, l’on peut recourir aux échanges à
travers des questions pertinentes spécifiant les facteurs particuliers qu’il doit collecter.

b) Les données secondaires

Les données secondaires sont des données qui ont été collectées par une source
d’information déjà disponible, qu’il faudrait juste essayer d’appliquer afin de voir la
concordance avec les faits réels. Ces données sont utilisées pour répondre à l’intérêt des
autres.
Toutefois, nous avions jugé nécessaire d’utiliser les données de nature primaire, parce
que c’est nous qui établissons notre question du guide d’entretien, nous voudrions comprendre
et avoir un éclaircissement sur le pourquoi les salariés ont cette décision de vouloir quitter
l’entreprise.
2. L’instrument de collecte de données
La bonne collecte de ces informations exige l'utilisation d'outils appropriés et elle se
fait pendant la prise de connaissance de l'entité. Pour notre étude, la collecte des données a
nécessité l'utilisation d'outils adéquats tels, les entretiens, l'observation physique directe et
l'analyse documentaire.
a) L’entretien
Les études qualitatives, grâce à des protocoles complexes nous permettent en effet
d’obtenir des informations utiles. Pour Baumard et al. (1999) l’entretien « est une technique
destinée à collecter dans la perspective de leur analyse, des données discursives reflétant
notamment l’univers mental conscient ou inconscient des individus ». L’entretien constitue
donc un mode privilégié de recueil d’informations. Cette technique correspond à un projet de
connaissances des comportements humains et d’interactions sociales à partir du discours des
acteurs.

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Wacheux (1996) affirme ainsi qu’en sciences de gestion, «la plupart des recherches
qualitatives s’alimentent aux mots des acteurs pour comprendre les pratiques
organisationnelles et les représentations des expériences ». De ce point de vue, l’entretien
apparaît comme une relation d’échanges dans laquelle, deux interlocuteurs ont chacun un rôle
précis à jouer.
 Plusieurs formes d’entretien existent, nous distinguons entre autres : l’entretien
directifs, semi-directifs, non directifs :
 L’entretien non directif
Il se caractérise par le fait d’être une approche libre et large du sujet. Comme son nom
l’indique, l’interviewer ne dirige pas l’entretien. La technique de cet entretien consiste à
relancer la conversation uniquement à partir des déclarations faites par l’interviewé en évitant
d’introduire des éléments extérieurs au débat. Bien entendu l’interviewer restera strictement
neutre par rapport aux dires de la personne qui interroge.
 L’entretien semi-directif
A la différence du précédent, dans l’entretien semi-directif, c’est l’interviewer qui
mène les débats. Il sait où il va, il définit les grandes étapes du parcours (voir aussi la rubrique
du guide d’entretien). A l’intérieur de ce cadre, l’interviewé est libre de ses réponses et de
l’ordre dans lequel il aborde les différents thèmes ; L’interviewer veillera simplement que
toutes les étapes du parcours prévues soient réalisées. Dans cet entretien les questions restent
ouvertes et par conséquent les réponses sont libres.
 L’entretien directif
Les deux premiers types d’entretiens relèvent par nature de l’investigation qualitative.
L’entretien directif quant à lui relève de l’investigation quantitative. L’entretien directif se
concrétise par un questionnaire fermé (réponse oui, non) ou semi-fermé (choix d’une ou
plusieurs réponses parmi les propositions). Cette méthode s’applique notamment pour
quantifier des hypothèses, restituer des typologies.
Dans le cadre de notre recherche, nous avons adopté l’utilisation de l’entretien Semi-
Directif.
 Justification du choix de l’entretien
L’entretien semi-directif est le plus souvent utilisé sur le terrain. Il permet d’obtenir
des informations et des avis sur des thèmes préalablement établis, de comprendre l’opinion de
l’enquêté, d’approfondir des points importants mais aussi de mettre en place une démarche
participative.

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Il est caractérisé de « semi-directif » notamment parce qu'il est composé d'une série de
questions-guides ouvertes et centrées sur une problématique de recherche. L'entretien semi-
directif permet de dialoguer avec des personnes de façon très ouverte, spontanée et profonde.
Cette méthode se caractérise par une interaction directe et verbale animée entre le chercheur
et les interlocuteurs. Celui-ci se laissera guider par le rythme et le contenu unique de
l’échange dans le but d’aborder, sur un mode qui ressemble à celui de la conversation, les
thèmes généraux qu’il souhaite explorer avec le participant de la recherche. Grâce à cette
interaction, une compréhension riche du phénomène à l’étude sera construite conjointement
avec l’interviewer (Savoie-Zajc, 2003).

Par le biais d’un protocole d’entretien qui nous a permis de recueillir les informations
souhaitées, nous avons mené des entretiens semi-directifs dont la durée variait entre trente-
minutes et une heure. Notre guide a été élaboré à partir des différents types de questions
définis par Rubin et Rubin (1995). Les « questions principales » servent de base
d’introduction ou de guide dans l’entretien, les « questions d’investigation » complètent ou
clarifient une réponse incomplète ou floue, ou entraine des demandes d’autres exemples ou
preuves, et les « questions d’implication » font suite aux réponses aux questions principales
ou visent à élaborer avec précision une idée ou un concept.

Afin de réaliser cet entretien, nous avions établi un guide d’entretien organisé autour
de quatre thématiques :

Thème 1 : Identification des répondants

Thème 2 : Les modalités d’organisation du travail et de motivation des employés au sein du

LANAVET

Thème 3 : L’intention de départ volontaire des employés

Thème 4 : Lien entre les pratiques de motivation et les modalités d’organisation du travail et
l’intention de départ volontaire

b) L’observation
L'observation physique est une technique qui consiste à vérifier physiquement
comment le LANAVET s’organise. En tant que stagiaire, nous avons pu observer l'exécution
des tâches par les différents acteurs afin de mieux nous imprégner et de comprendre pourquoi
les uns et les autres veulent partir. La finalité de l’observation physique directe tout au long de
ce stage était de confirmer ou d'infirmer les informations recueillies lors des entretiens. De

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plus, L’observation ne s’est pas faite à l'insu des opérationnels, en adéquation avec la
précision de RENARD (2009 :352) : « Au cours de ces observations l'auditeur ne sera ni un
guetteur ni un espion. Les acteurs sont au courant de son observation : s’il est attentif, il
décèlera aisément les insuffisances ».
c) L’analyse documentaire

L'analyse documentaire a consisté essentiellement à l'exploitation des documents au

sein du LANAVET. Ainsi, nous avons consulté tour à tour, l'organigramme du LANAVET,
les anciens mémoires, les différents catalogues qu’il dispose. Ces documents nous ont permis
de mieux appréhender le travail au sein du LANAVET.

II.2.2 Les outils d’analyse des données

1. L’analyse de contenu et l’analyse informatisée

a) L’analyse de contenu
Cette technique d’analyse des données est celle retenue dans le cadre de notre
recherche. Elle repose sur le postulat de répétition des éléments de discours et révèle des
centres d’intérêt ainsi que des préoccupations des acteurs. Elle consiste à retranscrire les
données qualitatives, à se donner une grille d’analyse, à coder les informations recueillies et à
les traiter.

Etant donné que l’analyse thématique est l’une des méthodes les plus utilisées dans les
recherches en Gestion pour dépouiller et analyser des données qualitatives (Allard-poesi et
al.,2003), notre analyse de contenu s’est faite par thème. Les différentes sources de données
(notes d’entretien, les documents, media internet), ont permis de trianguler les données. Le
concept triangulation désigne l’examination et l’analyse des informations sous trois angles
afin d’en garantir la qualité et aboutir à un point de vue global et à l’objectif.

b) L’analyse des données informatisées : NVivo 10

L’analyse de texte est un type particulier d’analyse de contenu qui cherche la
composition lexicale d’une ou plusieurs sources de données. Cette analyse implique la
recherche d'informations, la fréquence lexicale, la reconnaissance des formes, l'analyse de
l'association et les techniques de l'extraction des données.
Afin de réaliser l’analyse du texte, NVivo 10 procède à l’extraction de
l’information et l’analyse lexicale. L’extraction de l’information nous permet notamment de
produire des statistiques descriptives par nœuds, par caractéristiques ou attributs, en précisant
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les fréquences. Le texte est toujours qualificatif et pour réaliser l’analyse de contenu par
identification des thèmes, on doit créer des données comptables à partir du texte. Le cadre
professionnel est analysé sous l’angle des conditions de travail, de l’organisation de
l’environnement de travail et de la situation de stress. Un nœud parent ou catégorie principale
a est créé pour chacun d’eux. Une requête peut donc être exécutée pour en extraite des
informations.
2. Justification du choix d’analyse manuelle de contenu thématique

Etant donné que nous n’avions pas assez de connaissance pour utiliser l’analyse
informatisée, nous avions opté notre choix sur la méthode d’analyse manuelle de contenu.
Cette analyse est faite en deux étapes principales à savoir la retranscription des données et le
traitement des données.

 Retranscription des données

Les données qualitatives se démarquent par leur diversité. Ces principales données
sont obtenues lors des interviews des potentiels salariés. La méthode de retranscription s’est
donc faite par prise de notes directe au cours des entretiens, et pour éviter de perdre une partie
du discours de l’interviewer. Nous avons fait face à de nombreuses incompréhensions lors des
échanges ce qui nous a contraint à passer beaucoup plus de temps à enquêter certains par
rapport à d’autres.
 Le traitement des données
Il repose sur une compréhension approfondie des données et sur une démarche
interactive résultante à un « va et viens » entre les informations recueillies et l’analyse.
L’étude sera menée à partir de quatre (4) stades :
- Le stade analytique qui consistera en l’étude en profondeur des différentes
variables ou catégories ;
- Le stade synthétique, de la mise en évidence de l’idée centrale et des
différentes variables ;
- Le stade explicatif, de la recherche des facteurs explicatifs et des critères de
liaison entre les différentes variables ;
- Un stade d’évaluation pour l’analyse des différents résultats de l’étude.
En somme, l’objectif de ce chapitre était d’examiner le cadre méthodologique retenu
dans cette recherche des pratiques de GRH et de l’intention de départ volontaire des employés
dans l’entreprise. Ainsi, les salariés, avec des talents recherchés, se permettent en réalité de

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choisir véritablement les entreprises dans lesquelles, ils pourront davantage gagner pas
seulement en expérience mais aussi où ils seront mieux valorisés.

Ceci étant, la nouvelle préoccupation à laquelle nous allons apporter quelques

éléments de réponses concerne l’impact réel des pratiques de GRH sur l’intention de départ
volontaire des employés et une série des recommandations à mettre en œuvre au sein du
LANAVET.

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CHAPITRE IV.
INCIDENCE DES PRATIQUES DE GESTION DE
RESSOURCES HUMAINES SUR L’INTENTION DE
DEPART VOLONTAIRE

Après avoir collecté et analysé les données issues des entretiens semi-directif avec les
employés, il nous incombe d’abord de mettre en évidence les résultats auxquels nous sommes
parvenus, ensuite de les interpréter et enfin de proposer des recommandations. L’objectif de
ce chapitre est donc de présenter les résultats de notre travail, résultats issus du traitement des
données collectées auprès des salariés. Nous allons ensuite confronter ces résultats avec nos
différentes propositions de recherche et ressortir enfin quelques implications managériales de
la recherche. Nous allons tout à présent, faire ressortir la perception des salariés sur les
concepts des pratiques de GRH et de l’intention de départ volontaire. Ensuite, nous nous
attarderons sur le lien entre ces deux notions (Section I). Enfin, nous allons formuler quelques
recommandations afin d’améliorer ce problème au sein du LANAVET (Section II).
Section I. Présentation des résultats

Dans cette section, nous allons présenter en premier lieu les récriminations autour des
pratiques de GRH au sein de l’organisation. En second lieu, les raisons explicatives de
l’intention de départ volontaire.

I.1. La perception des salariés sur les concepts

Cette sous-section a pour but de comprendre les raisons explicatives de l’intention de

départ volontaire du personnel du LANAVET.

I.2.1 Les récriminations autour des pratiques de GRH au sein de l’organisation

Les pratiques de GRH sont des éléments qui doivent inciter le salarié à se sentir à
l’aise au sein d’une organisation. Ces pratiques doivent être en mesure de procurer du bien-
être à tout un chacun, car la Gestion des Ressources Humaines comme on le dit, implique tout
le monde et valorise les salariés étant donné qu’ils disposent en eux des ressources nécessaires
pouvant faire évoluer l’organisation. Toutefois, certains salariés du LANAVET, sentent cette
absence du fait d’être toujours persécutés dans leurs travaux. Nous assistons à un contrôle
excessif de la hiérarchie, et à l’insuffisance d’accorder à son collaborateur la latitude de

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proposer et d’innover. Cette perception peut être illustrée ici par quelques extraits des
verbatim des répondants ci-après.

Ainsi, selon le répondant 1 : « Mon chef suit toujours l’exécution de mes activités,
car, toutes les directives sont prises par lui. Il veut tout programmer et mettre en place avant
de me passer la main, et pourtant je propose des éléments pertinents pour améliorer, mais il
les décline et veut toujours maintenir son idée ».

Le répondant 2 aborde dans le même sens en déclarant : « Certes, je parviens à

évoluer seule et à m’organiser sur pour pouvoir liquider mes travaux temps. Mais toutefois,
mon N+1 cherche à avoir du contrôle, sur comment je traite mes dossiers, est ce que je suis
sûr que c’est le bon chemin ? ne serai-je pas en train de me perdre ? Cela crée de la
frustration en moi car je me sens inutile, comme si je n’avais pas assez d’expérience ».

Concernant l’organisation du travail, nous voyons pertinemment que les salariés ne

sont pas inclus dans l’organisation. En d’autres termes, ils ne sont pas autonomes. Cependant,
il arrive qu’ils soient multitâches sans en outre atteindre l’objectif journalier. C’est pour cette
raison que le Répondant 1, revient en disant : « En effet, par rapport à mon temps de travail,
je dirai qu’il est restreint, il peut arriver que je ne puisse pas atteindre mes objectifs
journaliers. Et je suis donc obligée de travailler au-delà des heures normales. Cela devient
frustrant, pénible et fatiguant ; travailler au-delà des heures normales devient un phénomène
naturel, mais je ne parviens plus car j’ai une famille à gérer, certes les heures
supplémentaires sont payées mais cela ne m’aide en rien », ce qui pose le problème de
conciliation vie privée-vie professionnelle.

Cette situation crée de la frustration chez certains. En effet gérer une situation
stressante n’est pas aussi facile, ce n’est pas tout le monde qui peut supporter une pression ou
le fait de se faire revenir sur un travail. C’est pour cette raison que le répondant 4 affirme
que : « face à une pression, je n’arrive pas à travailler et à fournir des bons résultats. Je suis
toujours inquiet et me dit parfois que je n’ai pas assez de connaissance ». Cependant, il y a
des employés qui cherchent le moyen le plus court, en se cachant sur les tâches les moins
compliquées afin de fuir une situation stressante et cela se justifie par le répondant 6 qui
affirme : «il n’est pas difficile pour moi de faire face à une situation où je suis confronté avec
une forte pression, car je reste toujours tranquille et observe, soit je demande une permission
ou j’opte à faire une activité moins stressante afin de garder mon calme ».

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

Toutefois, nous ressentons, une sorte de démotivation chez certains, car le fait d’être
toujours interpelé sur son travail, ou bien le fait que son supérieur intervienne dans
l’exécution de leurs activités, poussent certains à être stressants. A cet effet, nous avons
également posé la question aux employés de savoir avec tout ce qui se passe, qu’est-ce qui les
motive réellement dans l’entreprise. Dès lors, pratiquement tout le personnel avance
l’argument financier, raison pour laquelle le Répondant 7 affirme : « C’est juste mon salaire
qui me motive, c’est mon gagne-pain, sinon rien du tout ». Cette affirmation est proche de
celle du Répondant 9 : « Au LANAVET, depuis que j’y suis, je ne vois pas de changement,
alors je ne me focalise rien que sur mon salaire, je travaille parce que je n’ai rien de mieux
alors je préfère prendre mes sous et rester tranquille ».

Il en ressort que les acteurs interviewés ne sont pas du tout contents de la manière dont
le LANAVET les manage et les motive. Toutefois, nous leur avons posés la question de
savoir, s’ils perçoivent une reconnaissance quelconque. A cet effet, le Répondant 1
affirme : « je m’efforce à donner le meilleur de moi mais non seulement je ne reçois aucun
remerciement mais aussi on me remet toujours en cause, mon travail est toujours à
parfaire ». Le Répondant 4 va dans ce sens car il justifie en disant : « lorsque je parviens
à bien faire un travail, mon chef est souvent content, mais du moment où je faute sur une
tâche, il ne m’encourage pas et ne voit pas comme si j’avais fait quelque chose de bien. Or
moi, je n’attends pas à ce que l’on me caresse au sens du poil, mais j’aimerai bien qu’on dise
au moins que oui j’ai essayé mais il faudra faire plus, c’est encourageant au lieu de me tirer
par les oreilles ». Nous ressentons une sorte de méconnaissance, un niveau de valorisation
très bas.

La plupart des répondants nous montrent l’insatisfaction à l’égard de leur motivation.

Il n’y a pratiquement pas de reconnaissance, le salarié est toujours sous pression, en train de
travailler sans toutefois qu’on le valorise. Le Répondant 10 affirme : « on me dit toujours de
faire ceci, c’est urgent, non, laisse prend plutôt ceci, urgence signalée. Mon chef ne regarde
pas mes efforts fournis. Il est toutefois en train de chercher à ce que je fasse tout pour lui-
même, ses propres activités à lui et pourtant il ne me dit même pas : tu as fait du bon boulot
ou encore merci et désolé des surcharges ».

Il en ressort que la totalité des individus interrogés ne semblent pas être satisfaite de
style de management pratiqué par les dirigeants du LANAVET et même de la manière dont-
on les motive. Ils se sentent en effet dévastés et souhaitent que leur supérieur leur donne de

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l’autonomie et que l’entreprise leur offre des salaires, des avantages et primes qui vont
satisfaire leurs attentes.

Toutefois, nous allons nous intéresser aux motifs de l’intention de départ volontaire
des salariés, outre que les pratiques de Gestion des Ressources Humaines.

I.1.2 Les raisons explicatives de l’intention de départ volontaire

Lorsqu’on s’intéresse également aux mobiles de l’intention de départ volontaire, on se

rend compte que plusieurs employés ont pris la porte de sortie pour des raisons financières et
au-delà, à cause de la condition de travail. Cependant, nous avons cherché à comprendre la
raison qui peut amener le salarié à décider de quitter l’entreprise de son propre gré, qu’est ce
qui explique réellement cette situation désastreuse. Dans ce sens, la réponse du Répondant 1
nous interpelle en affirmant : « je ne vous mentirai pas, mais si l’entreprise continue à
accumuler du retard sur le paiement de nos salaires, je partirais aussi comme tous les
autres ». Le Répondant 3 évolue un peu en ce sens en déclarant : « Moi si je n’évolue pas ici
et si mon salaire n’augmente pas je pars ma chose ». Nous assistons réellement à une
réclamation des salariés par rapport au volet rémunération.

Nonobstant la réponse du Répondant 3, nous avons essayé de savoir si les conditions

de travail sont réellement adaptées aux attentes des employés. De là, le Répondant 2
renchérit en déclarant : « Les conditions de travail sont difficiles, parce-que comme vous
l’avez constaté, en cas de coupure d’électricité tout est en arrêt, l’on ne peut plus travailler
alors que nous sommes une entreprise disposant d’un groupe électrogène. Hormis cela,
l’entreprise ne met pas à notre disposition des moyens de transport confortable, nous sommes
toujours camouflés dans les bus du fait qu’ils sont insuffisants. Ce n’est pas normal tout cela,
des fois même, ces bus ne nous ramènent pas car l’entreprise ne parvient pas à les
ravitailler ». Ces résultats montrent que le côté financier n’est pas satisfaisant pour les salariés
tout comme les conditions de travail.

En outre, nous nous sommes rapprochés vers d’autres personnes afin de savoir ce qui a
poussé réellement leurs collègues à partir de l’entreprise, d’où cette déclaration
du Répondant 4 : « Je dirai à cause des horaires du travail en ce qui concerne le genre
féminin et la pression que l’entreprise mettait sur lui, son choix était donc de partir parce
qu’il n’arrivait plus à gérer son foyer, sortir à 6h au plus tard était pénible pour lui et cela
nous le constatons. Il peut arriver à cause de son retard qu’il soit interpellé par la hiérarchie

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

et pour d’autres leurs maris se plaignaient. ». Cependant, si les horaires de travail constituent
un problème de départ volontaire, nous avons constaté aussi une sorte de décroissance du
niveau d’implication des salariés dans le travail. Ils sont toujours en quête des permissions,
l’on s’aperçoit qu’il y’a une détresse, une sorte de dépression, du fait de l’incompatibilité
entre le poste de travail et les savoirs du salarié. Raison pour laquelle la réponse du
Répondant 10 affirme : « Peut-être, le départ des certains de mes collègues est lié au du
manque d’autonomie, de la reconnaissance et d’autres du fait que le salaire n’est pas
régulier, mais je vous assure il y’a aussi le manque d’adéquation entre nos connaissances et
le poste ; il est vrai que l’on est pas souvent destiné à faire ce qui relève de sa formation,
mais l’entreprise pourrait au moins cibler les personnes du domaine et les mettre à la place
qu’il faut. De ce fait chacun de nous se sentira à l’aise dans son travail ». Après échange
avec ce répondant, nous pourrons dire que la satisfaction au travail est aussi très importante,
lorsque le salarié se sent à l’aise dans ce qu’il fait il produira des bons résultats.
I.2 Lien entre les pratiques de GRH et de l’intention de départ volontaire

Dans cette sous-partie, nous revenons sur nos différents échanges avec les salariés
autour du lien entre pratiques de GRH et intention de départ volontaire.
I.2.1 La perception des interviewés sur la relation entre les pratiques de la
motivation et l’intention de départ volontaire

En effet, lors de nos différents échanges, avec les salariés, il en ressort que l’absence des
pratiques de GRH adéquates, peuvent inciter certains employés compétents à partir. Plus ces
pratiques ne répondent à leurs attentes, plus ils seront dévoués à vouloir partir. Dans ce sens,
le Répondant 5 déclare : « Je vais préciser que, nous préférons un bon traitement, une
orientation bien définie et des pratiques de GRH qui doivent contribuer à notre
épanouissement ». Il en ressort que le personnel du LANAVET accorde beaucoup
d’importance à leur épanouissement. Car le Répondant 7 estime que : « lorsque mon
épanouissement sera pris en considération et que je serai très alaise, alors je redoublerai
d’efforts dans mon travail ». Il est donc très important pour l’entreprise de revoir sa façon de
motiver ses employés.

I.2.2 La perception des interviewés sur la relation entre l’organisation du travail et

l’intention de départ volontaire

L’organisation du travail joue un rôle très important pour une entreprise souhaitant
conserver ses salariés. Cependant, lors de nos échanges avec les interviewés, il en ressort que

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EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

le manque de l’autonomie semble être un stimulant, poussant un salarié à prendre du recul, à

ne plus s’impliquer dans les tâches et à se dévouer pour un bon rendement. Raison pour
laquelle le Répondant 4 nous édifie en disant que « je ne vous mentirais pas, mais nous
sommes découragés, car l’on se voit comme un personnel qui est appelé à exécuter, on ne
peut rien organiser de nous-même, il y’a une sorte de management autoritaire, alors si ça
persiste dans ce sens je pense que le peu qui reste prendront aussi la fuite ». Il parait donc
très important pour la structure de chercher un moyen de fidéliser ses employés en brisant
toutes les barrières qui créent des doutes en eux.

Les analyses qui précèdent ont permis de mettre en exergue plusieurs enseignements.
Tout d’abord nos analyses ont montré que l’absence des pratiques de la motivation est l’un
des principaux facteurs pouvant inciter les employés à quitter volontairement l’entreprise.
Ensuite, une organisation de travail pas du tout adaptée s’est révélée être un motif de départ
important pour la majorité des employés interrogés. Il apparait dès cet instant qu’une bonne
gestion des pratiques de GRH est un outil important de la fidélisation de la ressource
humaine. Ce résultat permet ainsi de valider notre proposition principale selon laquelle les
pratiques de Gestion des Ressources Humaines expliquent l’intention de départ volontaire des
employés au sein du Laboratoire National Vétérinaire.

Dans la seconde section qui va suivre, nous allons essayer de discuter ses résultats et
de mettre en évidence quelques recommandations. Ces recommandations devront guider
l’action des responsables hiérarchiques à pallier ce problème de départ volontaire qui
constitue un frein à l’évolution de l’entreprise.

Section II. Discussions des résultats et Recommandations

Dans cette section, il est question d’interpréter les principaux résultats qui résultent de
cette recherche et d'apporter quelques recommandations importantes sur les différentes
actions à mener par rapport à l’incidence des pratiques de GRH sur l’intention de départ
volontaire des employés.
II.1. Interprétation des résultats

A l’issu de nos analyses, nous interprèterons nos différents résultats obtenus lors des
interviews avec les employés du LANAVET.

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II.1.1 Les Pratiques de GRH

Le temps de travail apparait comme un levier essentiel à la satisfaction des attentes

privées et professionnelles des salariés. Il arrive que les employés affichent des exigences qui
vont bien au-delà du cadre professionnel, des exigences extraprofessionnelles et familiales. Il
est d’une importance capitale de tenir en compte cette préoccupation. Toutefois, il semble très
difficile de concilier vie privée et professionnelle, tel que nous l’avons constaté au sein du
LANAVET, car les horaires de travail ne sont pas convenables pour la plupart des employés.
Au-delà des attentes relatives à une meilleure gestion des temps de travail, les besoins de
liberté et d’autonomie occupent une place importante pour le salarié. Raison pour laquelle
Bouuchikhi et Kimbely (1999) relevaient que les employés sont de plus en plus exigeants sur
leur liberté et leur autonomie au travail afin d’être à l’origine des décisions qui les engagent.
La théorie de l’auto-détermination de Deci et Ryan (2000) abonde également dans ce sens en
établissant le besoin viscéral d’autonomie des individus qui souhaitent être acteurs de leurs
propres décisions. Le travail autonome donne aux gens la liberté qui leur manque au sein des
entreprises. En effet, l’aspiration à l’autonomie est plébiscitée chez les salariés et paraît être
l’une des trois caractéristiques d’un bon travail, à côté de l’intérêt pour le travail et le salaire
(Riffault, 1994). En outre, il apparaît que les salariés acceptent de moins en moins de laisser
les autres décider pour eux et ont tendance à devenir davantage « les architectes proactifs » de
leur plan stratégique personnel (Giddens, 1991). Raison pour laquelle la plupart des employés
du LANAVET sont en rébellion et n’apprécient pas ce contrôle infini sur l’exécution de leurs
tâches.
Les pratiques relatives à l’organisation du travail se sont également distinguées
significativement dans l’explication de l’intention de départ volontaire. Nous avons pu mettre
en évidence des effets négatifs de la prise de décision autoritaire, de la non liberté d’action des
employés. Ces résultats sont en accord avec les travaux de Crandall et Parnell (1994) et de
Bakan (2004) sur la fidélité. On peut en effet avancer que les employés développent parfois
secrètement une forte envie de prendre part aux décisions stratégiques concernant leurs
activités, raison pour laquelle le fait qu’on leur dicte à chaque fois les ordres, les amène hors
d’eux et entraine le stress professionnel.

Les pratiques de GRH relatives à la rémunération semblent également avoir une

influence sur l’intention des employés interrogés. Colle (2006) parvient à la conclusion que
les salariés perçoivent la structure de leur rémunération assez diversifiée. Il est vrai qu’une
combinaison équilibrée et satisfaisante des éléments de rémunération est souvent difficile à

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
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obtenir. Soulié (1997) reconnait d’ailleurs que le fait de proposer une rémunération différente
selon les personnes en fonction de leurs attentes pourrait permettre d’améliorer la satisfaction
des employés vis-à-vis de leur système de rémunération et de ce fait de leur entreprise.

II.1.2 L’intention de départ volontaire

Vu les échanges et les explications de certains employés, nous faisons un fort constat
sur le fait que, c’est le côté financier qui est indexé par la majorité des répondants. Cependant,
relativement à l’aspect monétaire, il est démontré que moins un salarié est bien rémunéré dans
une entreprise, plus il est enclin à la quitter (Edwin, 2005), et est à cet effet moins impliqué
(Tremblay et al., 2000). Toutefois, rappelons qu’une relation salarié/entreprise conditionnée
par la rémunération est fortement susceptible d’estomper l’amour du devoir. L’actionnariat
salarié n’y est pas du reste et c’est ainsi que les stocks options, bien que qualifiés de menottes
dorées par certains, incitent les salariés à rester dans l’entreprise au cas où ils s’accompagnent
d’un gain monétaire (Klein, 1987), puis à s’impliquer lorsqu’on y associe la participation à la
prise de décision (Hammer & Stern, 1980). Alors, il est très important pour un salarié de
recevoir son gain, étant donné qu’il travaille pour cela sinon l’entreprise va courir le risque de
le voir partir. Toutefois, nous avons constaté que les employés à temps partiel ont des niveaux
d’intention de quitter et de désengagement plus élevé que les employés à temps plein (Martin
& Hafer, 1995). L’unanimité est loin d’être faite au sujet de l’implication car, Sinclair et al.
(1999) montrent que les employés à temps partiel sont plus engagés que les employés à temps
plein. Par contre, McGinnis et Morrow (1990) démontrent quant à eux l’absence de différence
du niveau d’implication selon que l’emploi occupé soit à temps plein ou partiel. Par rapport à
l’organisation du travail, l’étude de Griffeth et al. (2000) réitère un résultat bien connu dans la
littérature, et selon lequel le turnover volontaire est positivement lié au conflit de rôle.
Néanmoins, Netemeyer et al. (1995) démontrent plutôt l’absence du lien entre cette intention
de quitter l’entreprise et l’ambiguïté de rôle. Cette ambiguïté de rôle est pourtant à l’origine
de la réduction de l’implication organisationnelle (Grima, 2004). Tout employé aimerait être
acteur de l’exécution de ses tâches, gérer à sa guise afin d’aboutir aux résultats souhaités.
II.2 Recommandations

La ressource humaine d’une entreprise constitue une force majeure pour les
organisations qui doivent faire face à la mondialisation en forte croissance et la concurrence.
Il est donc impérieux pour toute entreprise qui se veut conquérante, de fidéliser ses ressources

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humaines tout en mettant en place des bonnes pratiques de GRH. C’est dans cette optique que
nous formulons les suggestions suivantes à la lumière des résultats de nos analyses.

II.2.1 L’instauration d’une autonomie organisationnelle

Pour l’épanouissement de ses employés, le LANAVET se doit de mettre en place des

PGRH efficaces qui pourront non seulement retenir son personnel mais aussi, attirer d’autres
compétences à s’y intéresser. Tout compte fait, au regard des réponses obtenues lors des
entretiens, nous pensons qu’il est nécessaire d’harmoniser le travail tout en laissant à tout un
chacun de prendre l’initiative de manager son travail. En effet, tout porte à croire que plus un
salarié éprouve un sentiment d’auto-détermination, moins il adoptera des comportements
médiateurs au départ volontaire. Plus un individu perçoit de l’autonomie au travail, plus il se
sent libre et important au sein de son organisation, il aura alors moins envie de partir. Dans
ses recherches, Drucker (1999), affirme que « l'hypothèse traditionnelle selon laquelle les
salariés sont de simples subordonnés a largement été modifié et qu’à présent les employés
sont considérés comme des associés qu’il faut gérer comme s’ils étaient volontaires ». Donc,
plus le salarié perçoit une attention particulière de la part de son organisation envers ses
attentes, moins il éprouvera l’envie de quitter. Alors, il est important que le LANAVET
encourage son personnel à exprimer ses idées sur la manière d’améliorer les zones de travail.
Il doit, par exemple, instaurer un système de suggestions ou des discussions par petits
groupes, créer des groupes d’employés autonomes où chacun peut élaborer son plan de travail
quotidien avec un cahier des charges précis tout en conservant ces plans de travail et les
évaluer régulièrement avec les employés.

Il est souvent important pour un employé de pouvoir contrôler la manière dont il

exécute son travail au lieu d’être toujours supervisé, car ce sentiment d’autocontrôle peut
aussi contribuer à améliorer les méthodes de travail. Pour le salarié, pouvoir contrôler
certains facteurs est particulièrement important dans le cas des tâches monotones. Un groupe
collectivement chargé de la répartition des tâches et de la qualité du travail est plus productif
et plus discipliné que le même nombre d’employés travaillant individuellement. Alors, c’est le
devoir pour l’entreprise de s’assurer du bienêtre de son personnel pour une très bonne
évolution.

S’agissant du temps de travail, il peut être réorganisé de différentes manières à savoir

la modification des heures d’arrivée et de départ, les horaires échelonnées, les horaires

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variables ainsi que le partage de poste. Les supérieurs hiérarchiques doivent discuter avec le

personnel pour déterminer l’origine des difficultés et leurs solutions. Former un comité (ou
plusieurs en fonction de l’ampleur du problème) avec pour mission de proposer des solutions
viables. Toutefois, si le problème nécessite un avis technique, fournir au comité des
informations sur des améliorations pratiques ou proposer les conseils d’un spécialiste tout en
présentant au personnel toutes les propositions et le résultat des améliorations mises en œuvre.
Toutefois, cette méthode pourra encourager la participation des employés dans toutes les
activités, et ils se sentiront impliqués au sein de la structure.

En outre, récompenser ses salariés, jouera aussi un rôle très important pour l’entreprise
afin de limiter le départ volontaire, dans la mesure où ils se sentiront valoriser, reconnus pour
leurs efforts fournis. Aussi, connaître leurs compétences et préférences amènera l’entreprise à
placer les personnes expérimentées à la place qu’il faut afin de mieux répartir les tâches.

II.2.2 Fidélisation des employés

La turbulence accrue de l’environnement a conduit à reconsidérer et à greffer de

nouvelles variables afin de limiter le départ des employés au sein de l’entreprise. Par exemple,
l’intention de quitter est désormais influencée par la difficile conciliation entre vie
professionnelle et vie privée particulièrement. En effet, le bien-être des salariés dépend de leur
capacité à concilier ces deux univers (Nelson et Burke, 2002 ; Landrieux-Kartochian, 2003)
cités par Ngok (2014). La fidélisation RH donc se définit comme « l’ensemble des pratiques
de gestion déployées par une organisation dans le but d’établir et de maintenir une relation
durable avec son personnel » (Paille, 2011). Selon cet auteur, la mise en œuvre de pratiques
de fidélisation consiste à empêcher l’employé d’initier le processus qui l’amène à chercher un
autre emploi jusqu’à son départ définitif. Pour d'autres, c’est « l’ensemble des mesures
permettant de réduire le départ volontaire des salariés » (Peretti, 2003) ou encore « la capacité
pour une entreprise à bâtir avec ses collaborateurs des relations positives qui auront pour
conséquences de réduire l’attrait d’aller travailler ailleurs » (Morin et al., 2014). Selon
Chaminade (2010), fidéliser consiste à établir un lien de confiance permettant à l’employé de
rester dans l’entreprise afin de participer à son développement et à sa pérennité. Ainsi, un
salarié fidèle est un « salarié ayant une ancienneté significative dans l’entreprise, une faible
propension à rechercher et à examiner les offres d’emploi externes et, d’une façon générale,
un sentiment d’appartenance fort » (Peretti, 2003). Comme le souligne Paille (2011), toutes

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ces définitions focalisent la fidélisation à la conservation des employés, c'est-à-dire sur le

comportement de démission (Ndayirata, 2013).

Dans cette partie, il nous reviendra d’interpeler le LANAVET à s’intéresser sur la

fidélisation de ses employés en s’assurant de leur rémunération effective et en leur offrant des
bonnes conditions de travail.
1. Assurer leur rémunération
Il revient à l’entreprise de pratiquer une rémunération flexible, car elle offre aux
employés le choix sur les avantages, et le salaire qui vont satisfaire leurs attentes en matière
de rémunération et concourir à l’objectif de leur fidélisation. Ce mode de rémunération assure
une adéquation entre les avantages de salaire reçus et les besoins individuels de chaque salarié
; car, en satisfaisant les besoins individuels importants pour chaque salarié en termes de choix
d’avantage de salaire, cela peut entraîner une meilleure implication envers l’organisation. De
même, offrir le choix des avantages de salaire aux employés peut également accroître la
satisfaction relative aux avantages, en rendant les salariés davantage conscients de la nature et
de la valeur de leurs avantages.
Une politique de rémunération s’aborde sous différents angles qui impliquent la mise
en œuvre d’outils variés. En effet, la rémunération doit être abordée sous l’angle économique
et sous l’angle social.
 Sous l’angle économique, la rémunération doit prendre en compte les éléments
suivants : le coût pour l’entreprise : pilotage et suivi du budget de la masse salariale ; le
partage des bénéfices de l’entreprise.
 Sous l’angle social, la rémunération doit prendre en compte les éléments
suivants : l’équité interne : existence d’une classification et d’une échelle des salaires, la
récompense de la performance, du mérite : mise en œuvre de l’individualisation des salaires,
l’existence de systèmes de récompense de la performance d’équipe et de la performance
individuelle (prime d’équipe, bonus, augmentations individuelles), un suivi d’enquêtes de
salaire pour s’assurer de l’équité externe. Piloter la rémunération revient également à bâtir un
système qui équilibre la rémunération individuelle et la rémunération collective, la
rémunération immédiate et différée, la rémunération fixe et variable. En effet, un salarié qui
bénéficie d’une prime de treizième mois, appelé « prime de fin d’année », peut-être encouragé
et motivé car cela augmentera son gain, toutefois il sera primordial pour le LANAVET de
s’assurer du paiement effectif de ses employés, leur offrir des avantages en nature tels que
l’indemnité de lait car c’est le plus souvent voulu par les employés, il doit aussi enrichir son

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système de rémunération. Cependant, il ne faut pas minimiser l’impact de ces avantages, car
ils demeurent une source de motivation et d’implication ouvertement affirmés par les salariés,
que l’entreprise a donc tout intérêt à promouvoir et à développer si elle souhaite fidéliser ses
collaborateurs.
Une stratégie RH semble porter ses fruits, au vu du très faible nombre de démissions
que connait l’entreprise. Néanmoins, comme nous l’avons déjà dit, fidéliser ses propres
employés est un enjeu capital indéniable, mais il faut aussi savoir bien les attirer par une
bonne communication et c’est certainement, ce qui manque encore au LANAVET. Il pourrait
aussi parler des projets, des ateliers et des animations dédiées au bien-être et à
l’accomplissement des salariés qu’il met en œuvre au quotidien afin de renvoyer une image
positive auprès de l’opinion, mais aussi de ses partenaires économiques, en tant
qu’employeur.

2. Assurer une bonne condition de travail

Eisenberger et Stinglhamber (2011) estiment que fournir aux employés les ressources
nécessaires pour bien accomplir leur travail renforce leur soutien organisationnel perçu. Suite
au mécanisme de personnification de l’organisation (Levinson, 1965), il est légitime de
considérer que le manque d’équipements adéquats, les mauvaises conditions de travail
(Kerouedan, 2009 ; Gallais, 2010; Höfle, 2011; Sauneron, 2011) peuvent avoir une influence
sur le salarié, qui à son tour, conduit, dans le cadre de la norme de réciprocité à adopter des
attitudes et des comportements défavorables à l’organisation dont l’intention de quitter
volontairement l’organisation (Gouldner, 1960). Nous souhaiterons que l’organisation puisse
revoir son mécanisme, afin d’offrir le meilleur à ses employés. Dans le contexte de l’étude qui
est le nôtre, la dotation en équipements et en outils de travail est l’une des sources d’une
insatisfaction globale En effet, le LANAVET devrait mettre à disposition des équipements
dans ses différentes Directions afin de permettre à son personnel d’exploiter pleinement leurs
compétences.

De nos jours, de nombreuses entreprises aménagent leurs espaces de travail de manière

à favoriser la baisse du stress, la concentration et la convivialité, afin que les salariés
augmentent leur niveau de productivité sur la journée. De plus, elles permettent une flexibilité
de plus en plus importante en ce qui concerne la conciliation entre vie professionnelle et
personnelle. Des outils auxquels les salariés sont sensibles, mais qui apparaissent parfois
comme de la poudre aux yeux. Certains ont l’impression que leur entreprise suit un
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phénomène de mode, mais ne répond pas aux problèmes structurels de fond qui sont
simplement masqués par des bureaux « design » et des salles de repos.

Il est donc important que les entreprises abordent cette question dans une approche
globale : sur le fond comme sur la forme. Améliorer les conditions physiques de travail est
important, mais cela doit se faire en considérant aussi l’ensemble des conditions de travail. Un
salarié ne sera pas moins stressé et plus productif s’il a seulement un nouveau bureau
ergonomique et des horaires flexibles. Il faut surtout que sa charge de travail soit tenable, que
les relations entre collègues soient cordiales et tournées vers le dialogue, et qu’il ait le
sentiment d’être écouté et reconnu par sa hiérarchie. Sinon, ces outils n’auront aucun impact.
C’est donc vraiment un travail global qui doit être mené par la Direction des Ressources
Humaines de LANAVET si l’entreprise veut que ces mesures aient un véritable impact positif
sur sa productivité. La DRH doit accorder une grande importance au bien-être, à l’implication
et à l’accomplissement de ses salariés au travail. Elle doit s’assurer de la mise en place des
outils intéressants, sans qu’il y ait des changements de fond dans les tâches à exécuter, étant
donné que plusieurs salariés se plaignent de leur charge de travail et ne voit pas une
amélioration en profondeur de leurs conditions de travail. Une fois ces outils et processus mis
en place, il faut impérativement penser à les communiquer en interne, mais aussi vers
l’extérieur, si l’entreprise veut se différencier de la concurrence. Par exemple, en ayant un
onglet sur son site internet où l’organisation présente tous les avantages qu’une personne
aurait à travailler chez elle, en matière de conditions de travail.

Pour attirer et fidéliser ses collaborateurs, le LANAVET doit donc redoubler d’efforts
aujourd‘hui car la concurrence est rude. Sa pérennité réside essentiellement dans sa créativité,
sa réactivité, ses stratégies financières et ses méthodes de communication. Un modèle valable
aussi bien dans la conquête et la fidélisation du client, que dans celle de ses collaborateurs. Il
se livre alors à une véritable « course aux talents », pour cela, il se doit de capter les meilleurs
ingénieurs et gestionnaires d’entreprise, afin d’optimiser au maximum les ressources, de les
développer selon les orientations stratégiques, et surtout, d’assurer une qualité des produits
quasi-irréprochables. Par ailleurs, l’entreprise doit marquer sa visibilité en traitant ses
employés de la meilleure façon possible afin de former au quotidien les ressources humaines
indispensables à son développement et à sa pérennisation.

Malgré les différents apports de notre recherche et comme tout travail de cette
envergure, voici quelques limites qu’il est indispensable de souligner. La première limite est

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EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

celle du temps qui nous a été alloué. La seconde est le fait que les personnes interviewées
n’étaient pas toutes aptes à nous accorder leur temps. Nonobstant ces limites, ce travail éclaire
tout de même des voies de recherches futures. Par ailleurs il témoigne donc de la nécessité
d’orienter les recherches avenirs vers d’autres pratiques de GRH et d’effectuer une étude
quantitative, qui permettra d’appréhender les différentes générations et même le secteur
d’activités pour mettre en exergue le fait que l’intention de départ volontaire peut varier d’une
pratique à autre.

Au terme de ce chapitre qui portait essentiellement sur l’impact réel des pratiques
de GRH sur l’intention de départ volontaire, il était important de présenter d’abord les
résultats de nos données, ensuite les commenter, les analyser et enfin tirer des conclusions.
Nous avons commencé par donner la perception des employés par rapport aux pratiques de
GRH, et par la suite, nous avons mis en exergue l’intention de départ volontaire. Il en ressort
que la non application de certaines pratiques de GRH peut inciter les salariés à prendre
l’initiative de partir de l’entreprise. In fine, Il est bien connu qu’une mauvaise organisation du
travail et une pratique de motivation peu satisfaisante, pourra amener la structure à perdre des
compétences.

70
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

Conclusion deuxième partie

Cette partie était consacrée à la dimension pratique de notre travail, qui, s’appuyant sur
les analyses théoriques réalisées en première partie devait nous permettre d’apporter une
réponse à notre problématique. Le chapitre 3 avait vocation à expliciter les aspects
méthodologiques de la recherche. Ainsi, pour arriver à établir les différents résultats de notre
recherche, nous avons eu recours à un ensemble d’outils de collecte et de traitement de
données. Nous avons choisi, au sein de la population d’étude, un échantillon de personnel
auprès desquels nous avons administré des questions, que nous avons associé à des entretiens
avec des responsables d’unité (Chef de services et bureau) et certains employés. A partir de
ces méthodes et instruments de collecte de données, il était question au chapitre 4 de présenter
les différents résultats de notre recherche de manière à suggérer une réponse à la question
centrale de la recherche. Présentés sous forme de verbatim, les principaux résultats de notre
recherche ont révélé les différents éléments pouvant expliquer l’intention de départ volontaire
des employés. Ces éléments sont l’organisation du travail, le manque d’autonomie, la non-
participation à la prise de décision et l’absence de motivation. Toutes nos propositions de
recherche ont été validées, ce qui rappelle la nécessité de mettre en place des mesures pour
encourager et fidéliser le personnel au sein du LANAVET. C’est dans cette logique que le
dernier paragraphe de ce chapitre a été consacré à la proposition des voies d’amélioration
allant dans ce sens.

71
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

CONCLUSION GENERALE

Notre travail de recherche portait sur le thème intitulé : « Pratiques de Gestion de

Ressources Humaines et Intention de départ volontaire des employés au sein du LANAVET
Garoua ». Nous nous sommes donc posé la question de recherche suivante : En quoi les
pratiques de GRH contribuent-elles à expliquer l’intention de départ volontaire des employés
au sein du Laboratoire National Vétérinaire ?

Plus spécifiquement :

- En quoi l’organisation du travail contribue-t-elle à expliquer l’intention de départ

volontaire des employés au sein de LANAVET ?

- En quoi les pratiques de motivation du personnel contribuent-telles à expliquer

l’intention de départ volontaire des employés au sein de LANAVET ?

Ainsi, dans le cadre de ce travail, notre préoccupation majeure vise à comprendre comment
les pratiques de GRH influencent l’intention de départ volontaire des salariés au sein du
LANAVET.

Ainsi, notre travail était organisé autour de deux grandes parties comportant chacune deux
chapitres. La première partie abordait une analyse théorique du lien entre ces pratiques et
l’intention de départ des employés en deux temps. Dans un premier temps, nous avons
présenté le cadre de l’étude (chapitre 1) et par la suite l’approche conceptuelle des pratiques
de GRH et de l’intention de départ volontaire des employés (chapitre 2). La deuxième partie
été consacrée à l’approche empirique de l’étude. Elle abordait dans un premier temps, la
méthodologique de l’étude du lien entre les pratiques de GRH et l’intention de départ
volontaire des employés (chapitre 3) et dans un second temps l’incidence des pratiques de
gestion des ressources humaines sur l’intention de départ volontaire (chapitre 4).

Notre travail reposait sur la proposition centrale selon laquelle les pratiques de Gestion des
Ressources Humaines expliquent l’intention de départ volontaire des employés au sein
du Laboratoire National Vétérinaire. Autrement dit, il était question subsidiairement de
vérifier les propositions secondaires suivantes :

72
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

Proposition 1 : L’absence d’une bonne organisation du travail explique l’intention de départ

volontaire des employés au sein de LANAVET.

Proposition 2 : L’absence de motivation explique l’intention de départ volontaire des

employés au sein de LANAVET.

Pour soumettre à une vérification empirique ces propositions de recherche, les données
de l’étude ont été collectées à travers des entretiens semi-directifs auprès des employés du
LANAVET, au moyen d’un guide d’entretien conçu à cet effet. Les données collectées ont été
immédiatement retranscrites avant de faire finalement l’objet d’une analyse manuelle de
contenu thématique.

Les pratiques relatives à l’organisation du travail se sont également distinguées

significativement dans l’explication de l’intention de départ volontaire. Nous avons pu mettre
en évidence les effets négatifs de la prise de décision non participative, de la liberté d’action
et de l’absence d’autonomie sur l’intention de départ volontaire. Ces résultats sont en accord
avec les travaux de Crandall et Parnell (1994) et de Bakan (2004) sur la fidélité. On peut en
effet avancer que les employés développent parfois secrètement une forte envie de prendre
part aux décisions stratégiques de l’entreprise. Cela est particulièrement vrai pour les cadres
tels que les chefs de bureau, de service, ou département qui souhaitent avoir plus de
responsabilités dans leur travail.

Par ailleurs, l’organisation de travail apparait comme un levier essentiel à la satisfaction

des attentes privées et professionnelles des salariés (Garner et al., 2004). Il arrive que les
employeurs affichent des exigences qui vont bien au-delà de la capacité de l’employé. Dans
un tel contexte, il est difficile de concilier vie privée et professionnelle, surtout lorsque les
salariés se sentent frustrés au sein de l’entreprise.

Au-delà des attentes relatives à une meilleure organisation du travail, les pratiques de
GRH relatives à la rémunération semblent également avoir une influence sur l’IDV des
employés interrogés. Colle (2006) parvient à la conclusion que les employés perçoivent la
structure de leur rémunération assez diversifiée. Il est vrai qu’une combinaison équilibrée et
satisfaisante des éléments de rémunération est souvent difficile à obtenir. Soulié (1997)
reconnait d’ailleurs que le fait de proposer une rémunération différente selon les personnes en
fonction de leurs attentes pourrait permettre d’améliorer la satisfaction des employés, en outre
l’entreprise doit savoir les payer en date normale et convenue.

73
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

Toutefois, s’assurer des meilleures conditions de travail pour les employés est aussi
primordiale. Ils seront amenés à être satisfaits afin qu’ils puissent contribuer au bon
fonctionnement du travail et d’être efficaces et efficients.

Globalement, il ressort que les pratiques de GRH retenues entre autres l’organisation
du travail, l’autonomie et la motivation, ont une influence directe sur l’intention de départ
volontaire. Chaque type de pratiques influencent positivement et négativement aussi à
l’intention de départ volontaire.

En termes d’implications managériales, notre recherche fournit aux responsables du

LANAVET des indications précieuses concernant les différents dispositifs de management
axés sur les pratiques de GRH et l’influence pouvant découler de leur application lorsqu’ils
souhaiteront susciter la fidélisation de leurs meilleurs employés et partant, réduire leur
intention de départ volontaire. Nous pouvons donc rappeler entre autres :

 L’instauration d’une autonomie organisationnelle, Il est souvent important pour un

employé de pouvoir contrôler la manière dont il exécute son travail au lieu d’être
toujours supervisé ;

 Assurer leur rémunération, il sera primordial pour le LANAVET de s’assurer du

paiement effectif de ses employés en limitant le retard sur les salaires ;

 Assurer une bonne condition de travail, les conditions de travail, ne se limitent pas
seulement sur les locaux et l’espace, mais aussi sur les équipements de travail. Le
LANAVET doit mettre à la disposition de ses employés des meilleurs équipements ou
renouveler ceux qui sont plus d’actualité afin de facilité la célérité dans l’exécution
des travaux.
Au-delà de ces apports, comme tout travail de cette envergure, cette recherche
présente néanmoins des limites qu’il est indispensable de souligner. De notre point de vue, ces
limites notamment d’ordre méthodologique à savoir comment bien mener notre entretien,
nous avons dû mettre de la pression aux uns et autres afin d’obtenir leur temps, car pour eux
nous étions des espions, aussi certains avaient du mal à nous donner des informations
nécessaires. Au-delà la difficulté à mener l’entretien ne réduisent en rien la valeur intrinsèque
du résultat de notre recherche dans la mesure où d’une part ce travail supplémentaire sur
l’intention de départ volontaire, contribue à une meilleure compréhension du rôle joué par les
pratiques de GRH dans le processus de fidélisation des employés d’une entreprise, et d’autre

74
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

part fournir des pistes de solutions supplémentaires pour mieux satisfaire leurs RH et partant,
accroître les performances de l’organisation .

Nonobstant ces limites, notre travail éclaire tout de même la voie à d’autres recherches
futures. Il nous semblerait important de faire une étude sur un échantillon de taille un peu plus
élevée. Il serait aussi souhaitable de faire une étude longitudinale et comparative de l’impact
de ces pratiques sur l’intention de départ en y intégrant d’autres variables modératrices
comme la satisfaction et l’implication au travail.

75
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

ANNEXES

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

ANNEXE N°1 : Protocole d’entretien

INSTITUT SUPERIEUR YERIMA DEWA

BP : 948 Garoua – Cameroun Tél : (+237) 691419212 ;

E-mail :

Site web :

PROGRAMME DE FORMATION AU MASTER PROFESSIONNEL EN GESTION

DE RESSOURCES HUMAINES

82
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

PROTOCOLE D’ENTRETIEN

LES PRATIQUES DE GRH ET L’INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE

DES EMPLOYES : CAS DE LANAVET GAROUA

Pour la réalisation de notre mémoire de fin de formation en Gestion des Ressources

humaines, nous menons une enquête sur le thème « Les pratiques de GRH et l’intention de
départ volontaire des employés : cas de LANAVET Garoua ». Pour ce faire nous sollicitons
votre collaboration par vos réponses aux questions posées ci-après.

Les informations collectées ne seront utilisées que dans le cadre de la rédaction du

mémoire. Elles seront donc strictement confidentielles et ne seront utilisées qu’à des fins
académiques. Nous vous remercions d’avance pour votre disponibilité et votre collaboration.

Thème 1 : PROFIL DES INTERVIEWES

1. Pouvez-vous vous présenter s’il vous plaît ? (Nom et âge, profession)

2. Quel est votre niveau d’étude et quelle étude avez-vous fait ?
3. Quel est votre poste occupé ?
4. Quel est votre statut matrimonial ?
5. Quelle est nature de votre contrat de travail ?
6. Quel est le nombre d’année d’expérience à votre poste ?
7. Combien d’années d’ancienneté avez-vous au sein de l’entreprise ?

Thème 2 : Les Pratiques de Gestion des Ressources Humaines

8. Etes-vous toujours suivi par votre chef dans l’exécution de vos différentes activités ?
9. Aviez-vous reçu des recommandations avec une précision de délais ?
10. Comment gérez-vous votre temps de travail et votre charge de travail ?
11. Parvenez-vous à gérer une situation où vous êtes confronté à une pression pour
atteindre un objectif ? si oui comment ? si non pourquoi ?
12. Qu’est-ce qui vous motive dans l’entreprise ?
13. Avez-vous reçu une forme de reconnaissance face à un travail bien fait ?
14. Comment aimerez-vous que l’entreprise vous motive ?

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

Thème 3 : Intention de départ volontaire

15. Pouvez-vous nous énumérer les éléments qui pourraient vous faire quitter de
l’entreprise ?
16. Avez-vous constaté que certains de vos collègues ont volontairement pris l’initiative
de prendre la porte de sortie de l’entreprise ?
17. D’après vous, quels sont les principaux motifs qui les ont poussés à quitter l’entreprise
volontairement ?

Thème 4 : Lien entre pratique de GRH et l’intention de départ volontaire

18. Selon vous, les Pratiques de GRH retenues peuvent vous pousser à quitter
l’entreprise ?
19. Pensez-vous que si l’entreprise améliore ses pratiques de GRH invoquées ci-dessus
vous seriez en mesure de vous investir dans entreprise jusqu’à votre retraite ? Si non,
pourquoi ?

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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

Organigramme du LANAVET:

ORGANIGRAMME GENERAL DU LABORATOIRE NATIONAL

VETERINAIRE DE GAROUA CAMEROUN
ASSEMBLEE

CONSEIL D

’
ADMINISTRATION

DIRECTION
CELLULE SECRETARIAT DE
INFORMATIQUE

Direction Division
Direction Direction Dir. Direction qualité contrôle de
Admin. de pathologi hygiénique gestion et
producti e commercia
& financier le sécurité audit

S S S S S
S S Se S S S e Se e S S S S S S S
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er e rv e e rv e e er er
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c vi vi v e vi v
Fi ce i i vi vi i vi vi c
e c c i pd c c c i
n. G c ts c c c c c c e
M e e c e e e c
& es e ch e e e e e e c
ai A V e a M
C ti V i b p
vi b é
v él o
e
nt . o o a V a at n pi a nt
e G m c a
a m
r at
i e e c
n h d r .

13 SECTIONS 12 SECTIONS : 06 SECTIONS

6 07
S : :
05 Diagnostics, sérologie SECTION
E Préparations préparation milieux, Santé animale,
SECTIONS : S:
C alimentation,
milieux, maladies,
T Prospectio
Chauffeurs, laverie, vaccins bactérienne virales, animale tests,
I n, ventes
infirmerie, inactivés, parasitaires, laverie microbiologiqu
O
caisse, compta nationales

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 PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

TABLE DE MATIERES

SOMMAIRE ............................................................................................................................... i
AVERTISSEMENT ................................................................................................................... ii
DEDICACE ............................................................................................................................... iii
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. iv
LISTE DES ABRÉVIATIONS .................................................................................................. v
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... vi
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... vi
RÉSUMÉ .................................................................................................................................. vii
ABSTRACT ............................................................................................................................ viii
INTRODUCTION GÉNÉRALE ............................................................................................ 1
I. CONTEXTE DE LA RECHERCHE ............................................................................. 2
II. PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE ....................................................................... 4
III. OBJECTIFS ET PROPOSITIONS DE LA RECHERCHE ....................................... 6
IV. INTERETS DE LA RECHERCHE............................................................................ 7
V. METHODOLOGIE DE RECHERCHE ......................................................................... 7
VI. OSSATURE DU TRAVAIL ...................................................................................... 8
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ET APPROCHE
CONCEPTUELLE DES PRATIQUES DE GRH ET DE L’INTENTION DE DEPART
VOLONTAIRE......................................................................................................................... 9
CHAPITRE I : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ........................................ 11
Section I. Le LANAVET : Historique, Missions et Organisation .................................... 11
I.1 Les éléments d’identification du LANAVET ......................................................... 11
I.1.1 Historique ......................................................................................................... 11
I.1.2 Les missions du LANAVET ............................................................................ 12
I.2. La description physique et organisationnelle du LANAVET ................................ 13
I.2.1 La description physique du LANAVET .......................................................... 13
I.2.2 Organisation du LANAVET ............................................................................ 14
1. Le conseil d’Administration du LANAVET ............................................... 14
2. La Direction Générale ................................................................................. 15
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PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE DES
EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

3. Les annexes du LANAVET ........................................................................ 15

Section II : Présentation de l’environnement du LANAVET ........................................... 15
II.1 Environnement interne du LANAVET .................................................................. 16
II.1.1. Les différentes Directions .............................................................................. 16
1. La Direction de la Pathologie Animale ....................................................... 16
2. La Direction de la Production ..................................................................... 16
3. La Direction du Contrôle Qualité Hygiène et Environnement ................... 18
4. La Direction Commerciale .......................................................................... 18
5. La Direction de l’Audit et du Contrôle de Gestion ..................................... 19
6. La Direction Administrative et Financière.................................................. 19
II.1.2 Les différentes services et sections du LANEVET ........................................ 20
1. Le Service Financier et Comptable ............................................................. 20
2. Le Service de Gestion des Ressources Humaines (GRH)........................... 20
3. Le Service des Affaires Générales .............................................................. 20
4. La section infirmerie ................................................................................... 20
5. La section chauffeur .................................................................................... 20
6. La section caisse ......................................................................................... 20
II.2. Environnement externe, concurrents et partenaires du LANAVET ..................... 21
II.2.1 L’environnement externe du LANAVET ....................................................... 21
1. Le Marché du LANAVET .......................................................................... 21
2. Les fournisseurs du LANAVET ................................................................. 22
II.2.2 Les concurrents et autres partenaires du LANAVET ..................................... 22
1. Les concurrents ........................................................................................... 22
2. Autres partenaires du LANAVET .............................................................. 23
II.3 Mise en évidence de la problématique des pratiques de GRH et de l’intention de
départ volontaire des employés .................................................................................... 23
CHAPITRE II : APPROCHE CONCEPTUELLE DES PRATIQUES DE GRH ET DE
L’INTENTION DES DEPARTS VOLONTAIRES DES EMPLOYES ............................ 25
Section I : Généralités sur les pratiques de GRH et Intention de départ volontaire ......... 25
I.1. Historique des Pratiques de Gestion des Ressources Humaines ...................... 25
I.1.1 Historique des Pratiques de Gestion des Ressources Humaines ...................... 26
I.1.2 Les évolutions sur les PGRH ........................................................................... 26
1. Les évolutions technico-économiques et socio-économiques .................... 26
a) Les évolutions technico-économiques ...................................................... 26

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EMPLOYES AU SEIN DU LANAVET GAROUA

b) L’évaluation socio-politique ..................................................................... 27

2. L’évolution du comportement face au travail ............................................. 27
[Link]éhension de la notion de l’intention de départ volontaire des employés ..... 27
I.2.1 Les modèles théoriques portant sur l’intention de départ volontaire ............... 28
I.2.2 Les facteurs explicatifs et les déterminants de l’intention de départ volontaire
au sein de l’organisation ........................................................................................... 30
1. Les facteurs explicatifs de départ volontaire............................................... 30
a) Une perception de carrière absente ou atypique ........................................ 30
b) La charge du travail ................................................................................... 30
2. Les déterminants de l’intention de départ volontaire .................................. 31
a) Les variables individuelles liées au travail ................................................ 31
b) Les variables individuelles non liées au travail......................................... 31
c) Les variables organisationnelles ................................................................ 32
Section II : Présentation des pratiques de GRH et leur lien avec l’intention de départ
volontaire .......................................................................................................................... 32
II.1. Les pratiques de GRH........................................................................................... 33
II.1.1 L’organisation du travail ................................................................................ 33
II.1.2 La motivation .................................................................................................. 33
1) Les théories de contenus ............................................................................. 34
a) La théorie de besoins d’Abraham MASLOW ........................................... 34
b) La théorie X et Y de DOUGLAS Mc GREGOR ...................................... 34
2) Les théories de processus de la motivation ................................................. 35
a) La théorie d’équité d’ADAMS .................................................................. 35
b) La théorie de la fixation des objectifs : LOCKE et LATHAN ................. 35
II.2 Relation entre les pratiques de GRH et l’intention de départ volontaire ............... 36
II.2.1 Lien entre l’organisation et l’intention de départ volontaire .......................... 36
1. L’organisation du travail et l’intention de départ volontaire ...................... 36
2. L’autonomie et l’intention de départ volontaire ......................................... 37
II.2.2 La motivation et l’intention de départ volontaire ........................................... 38
1) La rémunération et l’intention de départ volontaire.................................... 38
2) Les conditions du travail et l’intention de départ volontaire ...................... 38
Conclusion première partie .......................................................................................... 40
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION EMPIRIQUE DE LA RELATION ENTRE
LES PRATIQUES DE GRH ET DE L’INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE .... 41

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CHAPITRE III : APPROCHE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE DU LIEN

ENTRE LES PRATIQUES DE GRH ET INTENTION DU DEPART VOLONTAIRE
DES EMPLOYES. .................................................................................................................. 43
Section I. Justification de la posture épistémologique ..................................................... 43
I.1. Justification de la posture épistémologique ........................................................... 44
I.1.1 Les différentes postures épistémologiques en sciences de gestion .................. 44
1. Le positivisme ............................................................................................. 44
2. L’interprétativisme ...................................................................................... 44
3. Le constructivisme ...................................................................................... 44
I.1.2 La justification de la posture choisie ............................................................... 45
I.2. Approche de recherche retenue .............................................................................. 46
I.2.1 Approche hypothético-déductive et approche inductive .................................. 46
1. L’approche hypothético-déductive ............................................................. 46
2. L’approche inductive .................................................................................. 46
I.2.2 Justification du choix de l’approche inductive ................................................ 47
Section II : Echantillon, Collecte et Analyse des données ................................................ 48
II.1 Processus d’échantillonnage .................................................................................. 48
II.1.1 Présentation des individus ciblées et justification du choix de la population 48
1. Le profil des interviewés ............................................................................. 48
2. La durée de l’entretien ................................................................................ 49
II.1.2 Justification relative à notre choix des interviewés ........................................ 50
II.2 Collecte et Analyse des données ........................................................................... 50
II.2.1 Collecte des données ...................................................................................... 50
1. La nature des données d’étude .................................................................... 51
a) Les données primaires ............................................................................... 51
b) Les données secondaires ........................................................................... 51
2. L’instrument de collecte de données ........................................................... 51
a) L’entretien ................................................................................................. 51
b) L’observation ............................................................................................ 53
c) L’analyse documentaire ............................................................................. 54
II.2.2 Les outils d’analyse des données .................................................................... 54
1. L’analyse de contenu et l’analyse informatisée .......................................... 54
a) L’analyse de contenu ................................................................................. 54
b) L’analyse des données informatisées : NVivo 10 ..................................... 54

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2. Justification du choix d’analyse manuelle de contenu thématique ............. 55

CHAPITRE IV : INCIDENCE DES PRATIQUES DE GESTION DE RESSOURCES
HUMAINES SUR L’INTENTION DE DEPART VOLONTAIRE ................................... 57
Section I. Présentation des résultats .................................................................................. 57
I.1. La perception des salariés sur les concepts ............................................................ 57
I.2.1 Les récriminations autour des pratiques de GRH au sein de l’organisation .... 57
I.1.2 Les raisons explicatives de l’intention de départ volontaire ............................ 60
I.2 Lien entre les pratiques de GRH et de l’intention de départ volontaire .................. 61
I.2.1 La perception des interviewés sur la relation entre les pratiques de la
motivation et l’intention de départ volontaire .......................................................... 61
I.2.2 La perception des interviewés sur la relation entre l’organisation du travail et
l’intention de départ volontaire ................................................................................ 61
Section II. Discussions des résultats et Recommandations............................................... 62
II.1. Interprétation des résultats .................................................................................... 62
II.1.1 Les Pratiques de GRH .................................................................................... 63
II.1.2 L’intention de départ volontaire ..................................................................... 64
II.2 Recommandations ................................................................................................. 64
II.2.1 L’instauration d’une autonomie organisationnelle ......................................... 65
II.2.2 Fidélisation des employés ............................................................................... 66
1. Assurer leur rémunération........................................................................... 67
2. Assurer une bonne condition de travail....................................................... 68
Conclusion deuxième partie ......................................................................................... 71
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 72
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 72
ANNEXES ............................................................................................................................... 72
TABLE DE MATIERES .......................................................................................................... 72

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