16

CHAPITRE
Manager les ressources
humaines

Analyse managériale
1. Une extension du domaine des ressources humaines
2. Les multiples dimensions du management des ressources humaines

Définitions et concepts Outils et méthodes

Acteur • Ressources humaines • Capital humain • Gestion prévisionnelle de l’emploi
Poste de travail • Climat social • Culture • Politique de rémunération,
d’entreprise • Coopération et conflit • participation et intéressement
Compétence • Motivation • Satisfaction • • Gestion des connaissances
Rémunération • Apprentissage organisationnel • Bilan social

analyse managériale

La fonction « personnel » a connu une évolution très marquée au cours du xxe siècle.
Longtemps considérée comme une simple fonction logistique, la fonction « personnel » est
souvent perçue de nos jours comme la source essentielle du potentiel de l’entreprise.
La vision restrictive de gestion de la main-d’œuvre a laissé la place à une approche straté-
gique de gestion des ressources humaines d .
Stratégie Rendement
Valeurs : pour les clients
Processus RH Avantage concurrentiel pour les actionnaires
pour les salaires
Environnement Risque

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 16 Manager les ressources humaines
chapitre

La fonction « ressources humaines » n’a jamais été aussi cruciale

Quatre évolutions contextuelles touchent les ressources humaines et leur gestion : la
mondialisation, les technologies de l’information et de la communication, l’élévation
du degré de concurrence et l’évolution démographique.
Dans ce cadre, il faut que la fonction RH apporte des réponses nouvelles pour la per-
formance et la création de valeur des entreprises, qu’elle agisse pour l’organisation,
qu’elle se tourne vers les autres fonctions pour dégager des synergies et non pas sur
elle-même ; par exemple : les RH doivent aller vers les clients, les RH, avocats des
salariés, les RH, créateurs de valeur pour l’actionnaire, les RH, partenaires stratégiques.
La fonction RH peut créer de la valeur en gérant bien les salariés, en ayant un rôle
social. Il ne suffit pas de s’intéresser aux indicateurs de productivité, il faut aussi tenir
compte des ressentis, d’éléments plus intangibles ; la RH doit gérer les coûts mais aussi
le capital humain (la RH devrait externaliser des tâches administratives, la paie).
Il y a une corrélation forte entre ressources humaines et création de valeur.
Face à l’approche élargie de la valeur, car la création de valeur ne touche pas seulement
le domaine financier et les actionnaires mais toutes les parties prenantes qui recherchent
de la valeur de nature différente (client, salariés, citoyen), il faut construire des avan-
tages concurrentiels. Un avantage concurrentiel n’est pas seulement le fruit de facteurs
externes, prix, innovation… mais aussi fonction des ressources internes, organisation-
nelles, des compétences des acteurs, de l’apprentissage organisationnel. Les personnes
sont les ressources stratégiques clés et la stratégie doit être fondée sur les RH mais il est
difficile de délimiter et d’évaluer l’apport de toutes ces relations humaines complexes.

1.  Une extension du domaine des ressources humaines

Les évolutions concernent aussi bien les domaines économique, technologique que le champ
sociétal et environnemental. Elles impactent les objectifs et les champs du management des
ressources humaines.

1.1  Un contexte multidimensionnel complexe

Une synthèse des tendances est reprise ici après la présentation plus complète du chapitre 2.
a)  Évolutions économiques
Dans une économie mondialisée, les entreprises doivent faire travailler ensemble des acteurs
de langue et de culture différentes. Elles doivent capter la richesse des compétences diverses,
bénéficier des approches divergentes qui peuvent être sources de créativité et d’innovation.
Mais la gestion de la coopération des acteurs comme la gestion des carrières, des rémunéra-
tions, de la formation sont plus complexes dans des pays aux caractéristiques parfois opposées.
b)  Évolutions technologiques
D’importantes mutations technologiques ont touché toutes les secteurs et toutes les fonctions.
Non seulement la force physique n’est plus un critère d’emploi (sauf dans quelques cas marginaux)
mais, de façon plus générale, les qualifications, les conditions de travail ont été profondément
bouleversées, et donc la nature et la structure de l’emploi ont été profondément affectées.
exemple
Le clavier-écran est devenu l’outil de base de nombreux postes de travail, du livreur au comptable en
passant par l’ingénieur du bureau d’études et l’ouvrier sur sa machine à commandes numériques. La
perte de la spécificité des outils peut aller jusqu’à la perte d’identité professionnelle.

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chapitre

Ces évolutions se sont souvent faites sans que direction et personnel ne les anticipent réellement,
ce qui a souvent provoqué des ajustements tardifs, sources de conflits voire de graves crises.
Face à la rapidité et à l’ampleur des évolutions technologiques, la compétence à exécuter est
parfois moins valorisée que l’aptitude à apprendre vite pour changer.
Dans le même temps, la compétition s’est avivée sous les effets conjugués du ralentissement
de la croissance (rendant la gestion des crises sociales plus difficiles à résoudre) et de la
mondialisation des activités.
Cette compétition a également changé de nature dans de nombreux domaines si bien que
les qualités requises pour le personnel ne sont plus les mêmes.
Dans une formule devenue célèbre, « de la peine à la panne », Y. Lasfargue(1) montrait
que les caractéristiques valorisées chez le personnel avaient évolué d’un temps de présence
pour exercer sa force (la peine à exécuter sa compétence) vers la disponibilité et l’aptitude
à porter un diagnostic sur la demande d’un client ou sur un processus automatisé qui doit
être réparé (panne) ou amélioré.
Le numérique modifie encore davantage le rapport des acteurs au travail :
–– l’information et la communication des acteurs et entre acteurs se font en permanence en
temps réel, avec des flux plus ou moins maîtrisés et contrôles, ce qui peut engendrer de
nombreuses facilités et/ou biais et contraintes ;
–– le numérique modifie le temps et l’espace du travail des acteurs (télétravail, plateforme
collaborative…), et donc les relations humaines, la synergie au travail, la dynamique de
groupe doivent être appréhendées différemment.
c)  Évolutions sociologiques
Les analyses sociologiques ont montré que tous les collaborateurs d’une organisation
doivent être considérés, au-delà de leur travail, comme des acteurs avec des objectifs et des
intérêts divergents. Les managers doivent ainsi manager les dimensions techniques (postes,
missions) comme les dimensions humaines (comportement, relations aux autres…).
Les études récentes, notamment celle du Centre de communication avancée, montrent que
les attitudes face au travail sont diverses et parfois divergentes.
De ces diverses études contemporaines, deux faits contradictoires méritent d’être soulignés :
–– la désimplication individualiste fait que beaucoup d’individus recherchent avant tout du
temps libre et ne veulent pas s’impliquer ou, plus exactement, ne veulent pas s’impliquer
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durablement. Il est donc difficile de trouver des individus voulant exercer des respon-
sabilités, prendre des initiatives les responsabilisant par rapport au groupe, par rapport
à l’entreprise, et, en même temps, le niveau d’instruction et l’évolution de la société
rendent l’autorité difficile à exercer ;
–– par ailleurs, le désir de réalisation de soi, d’épanouissement personnel est de plus en plus fort,
et ces aspirations se focalisent sur l’entreprise qui ne sait pas toujours comment y répondre,
comment capter cette énergie, d’où une source nouvelle de conflits ou de désillusion.
Les aspirations contradictoires des individus sont d’autant plus difficiles à satisfaire que
l’entreprise ne peut pas ignorer les contraintes économiques à un moment où les conditions
de pérennité d’une activité peuvent changer rapidement et profondément.

(1) Y. Lasfargue, « De la peine à la panne. Changements technologiques et changements du travail », Le Monde, 22 août 1988.

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chapitre

Le domaine ou fonction Rh doit assurer l’intégration et l’animation des hommes pour

réaliser une certaine cohérence entre leurs aspirations et les objectifs de l’organisation.
d)  Évolution du cadre juridique
Il faut aussi tenir compte des textes qui réglementent le droit du travail et qui évoluent en
fonction des gouvernements et des rapports de force entre les syndicats, les salariés et les
entreprises.
On peut citer quelques textes récents importants pour gérer les ressources humaines :

DROIT DU TRAVAIL

En cas de graves difficultés conjoncturelles rencontrées par une entreprise,

Accord national un accord avec les syndicats est possible afin de trouver un nouvel équilibre,
interprofessionnel pour une durée limitée, dans l’arbitrage global « temps de travail/salaire/emploi »
(ANI) du 11 janvier au bénéfice de l’emploi.
2013 Peu d’entreprises ont eu recours à l’ANI. Renault en a signé un qui est considéré
comme emblématique (plus de 1 000 emplois ont été sauvés).
La loi Rebsamen a pour objectifs principaux une amélioration du dialogue social
au sein de l’entreprise et une meilleure sécurisation des parcours professionnels.
La loi Rebsamen Elle se traduit, notamment, par les avancées sociales suivantes : mise en place
du 18 août 2015 d’instances représentatives pour les TPE, délégation unique du personnel jusqu’à
300 salariés, CDD renouvelable deux fois, mise en place d’un compte personnel
d’activités regroupant les comptes et les droits de chaque salarié.

Les problématiques actuelles du droit du travail

•• Le dualisme se renforce entre le CDI et les contrats précaires : CDD, apprentissage,
contrats aidés… Les protections du CDI entretiennent une rigidité qui influence
les embauches par les entreprises. La recherche de flexisécurité, demandée par les
employeurs et les employés, nécessite une réforme structurelle lourde et coûteuse,
liée à la réforme du financement des syndicats.
•• Pour contourner les exigences du droit du travail, les entreprises ont de plus en
plus recours à des autoentrepreneurs. Elles peuvent ainsi supprimer les risques de
l’emploi et externaliser. Le remplace progressivement le salariat, ce qui peut être
préjudiciable à tous les acteurs.
•• En outre, les nouvelles organisations nées du numérique telles que les start-up
demandent aussi plus de souplesse, de flexibilité (horaires, durée de travail…), avec
une adaptation du cadre numérique.
•• Le travail nomade, c’est-à-dire le travail à domicile et le travail mobile, demande une
nouvelle régulation du travail pour corriger les excès sans pour autant s’opposer à
son développement.
•• L’ubérisation de l’économie nécessite aussi que le législateur intervienne sur les
abus possibles de dépendance économique entre les indépendants ou autoentre-
preneurs et les plateformes numériques.
•• Les relations entre collaborateurs et managers s’éloignent de plus en plus du lien de
subordination qui définit et détermine l’existence d’un contrat de travail. Les liens
de collaboration supplantent ceux de subordination.

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chapitre

1.2  Une évolution des objectifs et du champ du management des ressources

humaines
La fonction « personnel », devenue « management des ressources humaines », est marquée
par un renouveau de ses hommes, de ses outils et une extension de son domaine.
a)  Évolution des objectifs de la fonction « ressources humaines »
L’organisation effective de la fonction varie essentiellement en fonction de la taille de
l’entreprise (effectif du personnel) et, secondairement, en fonction du secteur d’activité,
notamment en raison de l’importance relative des questions de formation, de sécurité, etc.
Le domaine « RH » varie donc d’une simple préoccupation (administrative et humaine)
pour l’artisan employant quelques compagnons à une direction avec de nombreux services
spécialisés et très étoffés pour la grande entreprise.
De nos jours, plusieurs objectifs coexistent pour manager les ressources humaines :
–– des objectifs d’efficacité et de d’efficience pour le travail des acteurs : gérer le travail des
acteurs d de l’organisation pour maximiser les compétences (recrutement, formation,
mobilité, rémunération, carrière), et donc gérer toutes les dimensions opérationnelles et
organisationnelles pour adapter les acteurs aux besoins de l’entreprise ;
–– des objectifs d’efficacité et d’efficience pour le comportement des acteurs : gérer
individus et groupes pour générer le niveau de collaboration, de coopération suffisant ;
créer un climat social et une culture d’entreprise qui induisent une implication et une
motivation d des acteurs. Le management des RH doit tenir compte des intérêts et des
différences de chacun pour en dégager une synergie constructive et créative.
L’importance prise par la gestion des ressources humaines tient à l’originalité et aux diffi-
cultés de la fonction : intégrer le facteur humain c’est vouloir gérer le qualitatif et la diversité
des rationalités.
La gestion des ressources humaines relève de la gestion de l’immatériel.
b)  Extension du contenu de la fonction
■■ La place de la fonction

• D’une part, la « fonction RH » s’est valorisée. Si, à une époque, elle était une fonction purement
administrative sans formation spécifique préalable, elle est devenue une fonction qui attire
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les compétences et nécessite des responsables formés à cette fin, d’autant que la fonction a
enrichi ses outils et ses méthodes de travail avec l’utilisation, par exemple, du bilan social, de
l’analyse sociale de l’organisation, de l’ergonomie, de la gestion du dialogue social, etc.
• D’autre part, et de façon paradoxale, alors que la fonction RH nécessite des compétences
plus clairement affirmées, cette fonction éclate et se répartit partout dans l’organisation.
À chaque niveau de la hiérarchie, le responsable est investi d’une partie des missions du
management des acteurs. Dans les grandes structures notamment, l’encadrement a été
particulièrement sensibilisé à la gestion des hommes.
■■ Les missions du management des ressources humaines

De manière classique, la fonction « ressources humaines » consiste à préciser les besoins en

personnel, le recruter, le rémunérer, le gérer, l’intégrer.

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chapitre

L’activité, ainsi délimitée jusque dans les années 80, peut être décomposée en trois
domaines :
–– l’administration du personnel : gestion des contrats de travail, de la paie ;
–– les conditions de travail : temps de travail, ergonomie des postes de travail d , hygiène
et sécurité ;
–– la gestion de l’information et la communication : informations légales, les relations
professionnelles.
Ces domaines sont plus ou moins développés selon les entreprises, mais leurs éléments
sont en interaction forte ce qui rend leur maîtrise d’autant plus délicate, surtout face aux
réactions plus ou moins prévisibles et rationnelles de l’homme.
Dans le contexte actuel, à ces trois axes qui se sont développés, s’ajoutent des domaines liés
aux comportements et à la sociologie des acteurs. On peut les résumer ainsi :

Missions classiques
• Conditions de travail : organisation du travail, poste, temps, hygiène
• Administration : recrutement, contrat, paie (rémunération directe d et indirecte)
• Information et communication : respect du cadre juridique, sécurité, congés, relations professionnelles
Missions complémentaires actuelles
• Compétences du personnel ⇒ gestion des compétences, de la formation, de la mobilité, de la flexibilité,
des carrières
• Information, communication ⇒ gestion des savoirs, gestion du changement
• Climat social ⇒ gestion des relations professionnelles, sociales, sociétales, éthique, culture

Cadre actuel de la gestion des ressources humaines : six grands domaines en interaction
1. Gestion administrative du personnel : recrutement, organisation du travail, respect du cadre juridique
2. Gestion des rémunérations : paie, primes, périphériques
3. Gestion des relations professionnelles avec les partenaires sociaux : conditions de travail, CHSCT,
représentation du personnel, branche, lois
4. Gestion des compétences GPEC, évaluation
5. Gestion sociale : climat, bilan social et sociétal
6. Gestion de la flexibilité et de l’évolution de l’organisation

L’extension du champ des ressources humaines peut être présentée par le tableau suivant :

Fonction « personnel » Management des ressources humaines

Économique + humaine (développement
Économique ⇒ réussite financière de
Finalité personnel) + sociale (réponse aux besoins
l’entreprise
de la collectivité).
Mettre en place les conditions
Répondre aux besoins de la organisationnelles, informationnelles,
Objectifs production par du personnel adéquat relationnelles pour que les RH participent
en quantité et en qualification pleinement aux activités de l’organisation
pour la performance globale.

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 Manager les ressources humaines 16
chapitre

Fonction « personnel » Management des ressources humaines

Plusieurs services :
Structure, Un service Administration
– aspect quantitatif, court terme ;
services (recrutement, paie, statistiques)
– aspect qualitatif, social, long terme.

• Recrutement externe, promotion interne,

• Recrutement = qualification
compétence, carrière, mobilité, GPEC

• Rémunération : salaire + avantages

• Paie = salaire
+ épargne ; compensation & benefits
• Formation technique et comportementale,
• Formation = technique
VAE
Champ de
gestion • Organisation : gestion des équipes,
• Organisation du temps de travail par projet, mobilité, structure, flexibilité,
changement.
• Conditions de travail : hygiène, • Conditions de travail : CHSCT et climat
sécurité social ; culture commune.
• Évaluation = quantitative/ • Évaluation des compétences : savoirs
qualification + savoir faire + savoir être + savoir devenir

1.3  Les problématiques actuelles du management des ressources humaines

Dans l’environnement économique, technologique et social actuel, les objectifs des entre-
prises face aux moyens et aux contraintes existantes peuvent conduire à des paradoxes qu’il
faut arbitrer, pour le management des ressources humaines.
Il est possible de repérer quelques-uns de ces paradoxes qui modifient les problématiques
des ressources humaines.
a)  Les relations temps et espace
Il faut être capable de manager des acteurs qui travaillent dans des lieux différents, proches
(télétravail) ou lointains (international), en maintenant des relations de communication et
de participation collaborative.
Il faut être capable de manager des acteurs sur plusieurs horizons temporels à la fois :
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–– la durée d’un projet pour une équipe projet ;

–– le long terme pour permettre le transfert des compétences et l’apprentissage
organisationnel ;
–– le court terme, pour réagir vite à une situation et assurer une flexibilité suffisante des
compétences ;
–– le temps en continu, dans un système informationnel reliant les acteurs en permanence.
Cela conduit le management des ressources humaines à devoir arbitrer en permanence
entre le local et le global : ce qui doit être fait sur place maintenant et ce qui doit être fait sur
une échelle plus grande.

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 16 Manager les ressources humaines
chapitre

b)  La complémentarité de l’individuel et du collectif

Les analyses sociologiques ont mis en évidence l’importance de gérer chaque individu
pour ses compétences, son implication et sa motivation dans l’organisation, mais aussi la
nécessité de gérer les relations entre individus, la dynamique de groupe, la participation de
chacun à un collectif.
Le management des ressources humaines doit donc en permanence équilibrer les actions
envers un acteur et un groupe, agir de manière complémentaire et combinatoire pour que
les intérêts de chacun et les objectifs du groupe soient réalisés.
c)  Le dilemme flexibilité – productivité
Les organisations du xxie siècle, dans un contexte économique et technologique instable,
managent les ressources humaines pour qu’elles soient simultanément productives,
efficaces, compétentes sur un domaine, un métier, un produit spécifique, mais aussi, évolu-
tives, souples, pour s’adapter rapidement à des changements brusques et de grande ampleur.
Il est ainsi difficile de mobiliser des acteurs, de les impliquer et de les fidéliser, en leur
demandant d’être excellents à un moment donné sur un point particulier, et de les affecter
ou orienter vers d’autres champs parce que les objectifs ou la conjoncture de l’entreprise
ont changé.
Le management des ressources humaines doit donc en permanence arbitrer entre un
certain niveau de productivité et un certain degré de flexibilité. Cela revient également
pour le management des RH à arbitrer entre des choix de court terme et de long terme :
quel acteur affecter à tel poste, telle mission ? pour quelle durée donner des responsabilités
à tel acteur ? quelle mobilité ? etc.
d)  Les frontières entre le réel et le virtuel
Les technologies numériques actuelles permettent de gérer, sans contraintes de temps
et d’espace, des éléments dématérialisés. Cela permet aux acteurs de travailler plus vite,
ensemble, d’accéder à des masses d’informations importantes, de contacter des personnes
directement, facilement et rapidement, au-delà de toutes les structures organisationnelles
existantes.

Les technologies numériques actuelles provoquent donc un bouleversement de la répartition

du pouvoir, des relations hiérarchiques, dans et hors de l’organisation, ce qui peut induire des
synergies, des réactivités plus grandes, mais aussi des résistances, des conflits.

Le management des ressources humaines doit gérer ces nouvelles configurations, pour assurer
autant la qualité du travail, son contrôle mais aussi l’autonomie et la liberté des acteurs.

2.  Les multiples dimensions du management des ressources

humaines
Face à tous ces bouleversements économiques, technologiques et sociétaux, le pilotage de
la performance, pour toutes les organisations, passe par un management des ressources
humaines décliné sur plusieurs dimensions.
Il n’est plus possible de gérer seulement le travail d’un acteur en tant que tâches techniques à
exécuter isolément ; il faut aussi gérer la manière de travailler, le comportement des acteurs.

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chapitre

2.1  Manager le travail des acteurs

Au-delà des dimensions techniques du travail, il est possible d’analyser trois leviers essentiels
et combinatoires pour manager le travail des acteurs : leurs compétences, leur formation,
leur mobilité.
a)  Par les compétences
L’importance des évolutions technologiques, la nécessité de procéder à des recyclages
fréquents ont conduit à un profond renouvellement de la réflexion sur la formation, l’éva-
luation du personnel et la définition des postes de travail.
L’analyse en termes de poste de travail bien qu’au cœur de nombreuses activités de la gestion
des ressources humaines (recrutement, rémunération, appréciation, formation, etc.) est
largement insuffisante pour pouvoir intégrer l’instabilité contemporaine des conditions de
travail, leur caractère très collectif et la part prise par le savoir-être (attitudes comporte-
mentales impliquées par la qualité, le service, etc.). Il faut donc privilégier la notion de
compétence d sur celle de poste.
Un travers fréquent de la gestion prévisionnelle de l’emploi est de raisonner sur la base
d’emploi type qui ne prend pas assez en compte la dynamique d’évolution des compétences
dans le cadre d’une organisation. La GPE se livre trop souvent à des anticipations à organi-
sation constante.
Mais dans le même temps, l’analyse contemporaine de l’évolution des conditions de travail
montre que la compétence n’est pas un état mais un processus.
La compétence est la capacité à mobiliser une combinaison spécifique de connaissances,
savoir-faire et aptitudes pour atteindre un niveau de performance donné.
Pour G. Le Boterf, c’est la capacité d’intégrer des savoirs divers et hétérogènes pour
les finaliser sur la réalisation d’activités, la capacité à mobiliser des réseaux d’acteurs
autour des mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de
co-responsabilités.
La compétence intègre des connaissances, des savoirs, des savoir-faire, des savoir-être, des
savoir devenir et constitue un processus cognitif complexe.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) o consiste alors à avoir une
double approche :
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–– une approche en termes de gestion du personnel : une compétence doit être la mieux utilisée
possible sur un poste de travail ;
–– une approche en termes stratégiques : les compétences distinctives doivent être repérées et
utilisées pour un avantage concurrentiel.

La compétence est une contribution qu’il est possible de mobiliser et gérer les compé-
tences c’est gérer la contribution pour qu’elle soit utile à l’organisation, transférable et
collective.
La compétence est aussi source de pouvoir (moins elle est remplaçable, plus le pouvoir est
grand) et il est donc possible de gérer par les compétences, c’est-à-dire, de manière contrac-
tuelle, reconnaître ce pouvoir et le rétribuer en échange du développement des compé-
tences. C’est gérer un accord gagnant/gagnant entre l’individu et l’organisation.

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 16 Manager les ressources humaines
chapitre

b)  Par la formation
La politique de formation s’inscrit dans un cadre légal qui fixe des conditions minimales
en termes de modalités et de budget. Toute politique de formation a une double finalité :
–– répondre aux besoins de l’entreprise ;
–– satisfaire certaines attentes du personnel.
La formation est une des clés pour disposer d’un personnel qualifié, facteur clé de succès
de nombreuses stratégies reposant sur une démarche qualité ou nécessitant un avantage
concurrentiel en termes de technologie. La formation permet aussi de se séparer de
personnel en lui assurant une reconversion (outplacement) ou d’aider du personnel à créer
sa propre entreprise (essaimage), notamment dans le cadre d’une stratégie d’impartition
des activités. La formation est donc un outil au service de la performance de l’entreprise.
Pour le personnel, la formation est un moyen d’améliorer sa qualification, d’assurer sa
sécurité de l’emploi par une meilleure employabilité (aptitude à pouvoir répondre aux
besoins), de se recycler ou de se reconvertir, ou encore de se cultiver.
Globalement, la gestion prévisionnelle de l’emploi permet de fournir une synthèse des
données socio-économiques. Cette synthèse va non seulement permettre d’établir des plans
de mouvements de personnel (recrutement, séparation), de formation, etc., mais va aussi
permettre de nourrir la réflexion stratégique sur les forces et les faiblesses de l’organisation,
son domaine de compétences en termes humains, sur la nécessité de sous-traiter certaines
activités (faire-faire au lieu de faire).
Toutefois, la gestion prévisionnelle de l’emploi est délicate dans ses méthodes et d’une perti-
nence toute relative. En effet, sa pertinence est totalement conditionnée par la prévisibilité
des phénomènes. La GPE ne peut que buter sur la différence d’horizon temporel entre les
évolutions économiques (valides à court terme) et les possibilités d’évolution du facteur
humain (mobilité, capacité à apprendre, etc.) qui produisent leurs effets à plus long terme.
Par ailleurs, dans les petites structures, la GPE est difficilement praticable à la fois pour des
raisons de coût et des problèmes de pertinence : le faible effectif ne permet pas en général de
gérer les évolutions en douceur car un individu représente un pourcentage élevé de l’effectif.
c)  Par la flexibilité et la mobilité
La flexibilité peut se définir comme l’aptitude d’une organisation à s’adapter par antici-
pation aux changements de son environnement.
Cette capacité concerne tout particulièrement l’adaptation aux fluctuations de la demande
dans le temps en volume et en qualité. La flexibilité concerne aussi bien la structure organi-
sationnelle que la structure financière ou l’état d’esprit (capacité à penser le changement, à
innover, etc.).
Cependant, la flexibilité touche principalement la fonction de production et ses répercus-
sions les plus difficiles à gérer concernent la gestion du personnel.
La flexibilité de l’organisation repose alors pour une large part sur la flexibilité du personnel à
la fois sur le plan quantitatif (effectif, horaires) et qualitatif (compétences). De ce fait, la gestion
de la mobilité des salariés, au plan des tâches comme au plan géographique, devient essen-
tielle : quel acteur affecter dans une nouvelle entité pour dynamiser l’équipe ? quels acteurs faire
travailler ensemble pour un nouveau projet, en les détachant de leur place dans la structure ?

466
 Manager les ressources humaines 16
chapitre

La mobilité des acteurs est aussi source de risques ; elle peut induire des résistances aux
changements, ou être contraire à une implication forte au sein d’une entité si la période
d’action est trop courte.
La flexibilité est un concept global qui ne concerne pas que le personnel mais l’ensemble des
paramètres structurels de l’entreprise.
La mobilité des acteurs, sous toutes ses dimensions, doit soutenir sans contraindre la flexi-
bilité organisationnelle sans la contraindre.

2.2  Le comportement des acteurs

Il est possible de manager le comportement des acteurs par de nombreux leviers, en parti-
culier la coopération au sein de l’organisation et le climat social
a)  La coopération
La coopération d des acteurs au sein d’une organisation correspond, au-delà de la coordi-
nation de leurs tâches, à leur bonne volonté pour que l’action commune soit satisfaisante
pour tous.
Alors que la coordination consiste à répartir, entre les acteurs, des tâches complémentaires,
avec des règles et des procédures, la coopération touche plus sociologiquement les attitudes
et les comportements des individus ensemble.
Il s‘agit donc de manager cette coopération, en permanence, par des leviers d’action,
contingents à l’organisation.
Ce peut être par la circulation d’informations et une communication libre, par un degré
d’autonomie et de responsabilité de groupe élevé, par la mise en place d’incitations et de
récompenses, de signes de reconnaissance matériels ou immatériels, etc. De nombreuses
variables peuvent être utilisées, en fonction des contextes et des évolutions nécessaires.
La diffusion d’une culture d’entreprise peut aussi induire une plus grande coopération
comme un bon climat social.
b)  Le climat social d

Un comportement « efficace » des acteurs dans une organisation dépend de leur degré de
satisfaction, donc de leur ressenti quant au contexte de travail.
Le climat social, avec les modalités de fonctionnement (horaires, lieux), le degré de liberté
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accordé, les signes de d’écoute, de reconnaissance est aussi important que les valeurs
affichées et diffusées par les dirigeants d’une organisation au travers de la culture d’entre-
prise d (cf. chapitre 6, « La direction comme animation et coordination des acteurs »).

2.3  Manager la structure organisationnelle

Le management de la structure d’une organisation permet aussi de gérer le travail et le
comportement des acteurs. Par exemple, une structure par projet peut permettre un décloi-
sonnement des services, une communication efficace entre des métiers différents et une
synergie de compétences ; une structure déléguant le pouvoir et laissant une plus grande
autonomie peut développer une meilleure coopération.
À l’inverse, le management des ressources humaines permet aussi indirectement de faire
évoluer les structures par l’intégration de nouvelles compétences, par la mise en place de

467
 16 Manager les ressources humaines
chapitre

retours d’expérience, d’apprentissage d collectif. C’est la notion d’organisation qualifiante

et apprenante
Prendre en compte le fait que l’organisation est qualifiante revient à « penser l’organisation
en fonction des compétences de ceux qui vont y œuvrer, plutôt que de rechercher, une fois
les choix organisationnels faits, les ressources humaines correspondant aux exigences des
emplois spécifiés(1) ».
L’approche en termes d’organisation qualifiante (en liaison avec celle d’organisation appre-
nante) conduit à considérer la formation non comme le moyen de parvenir à un niveau de
qualification donné mais comme le moyen de créer, de développer la compétence, c’est-
à-dire une capacité à résoudre des problèmes dans un contexte organisationnel.
L’accent mis sur la compétence en termes de processus organisationnel, et non plus
seulement en termes d’état individuel, est à la base de l’émergence de notion comme
l’employabilité (capacité à répondre à des besoins fluctuants) en opposition avec la notion
de qualification (reconnaissance sociale d’un état de savoir et de savoir-faire).
exemple
Un individu n’est plus géré comme ouvrier soudeur au niveau de qualification P3 mais comme membre
d’une équipe capable de résoudre des problèmes (conception, fabrication, contrôle) et faisant, entre
autres savoir-faire techniques, appel à la technique de la soudure.
Cette façon de concevoir l’évolution du travail dans l’organisation s’intègre dans une réflexion
plus large sur la gestion du changement. L’instabilité de l’environnement fait que la gestion
du changement est devenue la pièce maîtresse de la réflexion stratégique. Une organisation
capable de surmonter durablement les obstacles au changement sera qualifiée d’apprenante ;
cette capacité repose sur les compétences du personnel (et non pas ses qualifications) et sur le
partage de valeurs qui donnent un sens à l’action du personnel (projet, culture d’entreprise).
Dans un environnement stable, gérer le changement, c’est prévoir une nouvelle procédure
pour définir un nouvel ordre, alors que, de plus en plus, gérer le changement, c’est produire
du sens pour assurer la cohérence des initiatives non planifiables.

(1) J.-F. Amadieu, L. Cadin, Compétence et organisation qualifiante, Economica, 1996.

468
 définitions et concepts fondamentaux

Acteur
Membre d’une organisation participant par son travail à l’activité de l’organisation.

Ressources humaines
Ensemble de tous les acteurs qui doivent travailler et coopérer ensemble au sein d’une organi-
sation, avec des compétences, des tâches et des postures diverses qu’il faut coordonner.

Capital humain
Gary Stanley Becker (prix de la Banque de Suède en sciences économiques en mémoire
d’Alfred Nobel en 1992) a été l’un des premiers économistes à élargir le champ de l’analyse
économique (et surtout microéconomique) à des comportements sociaux.
Dans son ouvrage Human Capital(1), il définit le capital humain comme « l’ensemble des
capacités productives qu’un individu acquiert par accumulation de connaissances générales
ou spécifiques, de savoir-faire, etc. ». Il faut donc investir, exploiter, développer ce capital
aussi bien du point de vue de l’individu que de l’entreprise.

Poste de travail
Enrichissement des tâches : élargissement du périmètre de travail affecté à un poste ou à
une personne.

Climat social
Ambiance générale de l’entreprise dans laquelle se développent les relations humaines entre
les acteurs.

Culture d’entreprise
Valeurs, sens, symboles, créés par une entreprise pour construire son identité et la faire
partager à ses membres.
Au-delà d’un phénomène de mode, qui existe indiscutablement, les débats sur la culture
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d’entreprise concernent en fait les formes d’organisation conçues pour permettre la gestion
du changement par la maîtrise des comportements (savoir-être).
Dans le cadre du paradigme tayloriste, l’ordre procédural engendre l’efficacité. La rationa-
lisation du travail engendre des structures d’organisation « dures » : procédures durables,
découpage rigide des tâches, etc. Le changement organisationnel consiste à modifier les
procédures ; il est prévu et planifié car l’environnement est relativement stable.
Or, les exigences contemporaines de qualité, de service, d’initiative, ont le plus souvent
rendu caduque l’approche planificatrice ; ces exigences ont mis l’homme au centre du
dispositif de réponse aux changements. La phrase de Jean Bodin (xvie siècle), « il n’y a
richesse, ni force que d’hommes », prend un nouveau sens : l’homme n’est sans doute pas

(1) G. Becker, Human capital, Columbia University Press, New York and London, 1975.

469
 16 Manager les ressources humaines
chapitre

le seul facteur véritablement producteur de richesses (sens initial de la formule) mais seul
l’homme est capable d’initiative, d’innovation pour adapter la réponse de l’organisation à
la demande de l’environnement. L’organisation doit donc laisser une marge de manœuvre
aux opérateurs mais il faut s’assurer :
–– qu’ils partagent un dessein commun, c’est le projet d’entreprise ;
–– qu’ils ont un système de référence commun : c’est la culture d’entreprise.
Là où l’organisation ne s’occupait que de résoudre le « comment » (procédure mécaniste à
appliquer), il faut souvent se poser la question du « pourquoi » (nécessité de comprendre le
sens de l’activité pour prendre des initiatives).
Pour construire et faire vivre une culture d’entreprise, les directeurs et managers affichent
des idées, des valeurs qu’ils communiquent et font partager, proposent des rites et des
symboles pour souder les équipes

Coopération, conflit
Action des membres d’une organisation de travailler ensemble ou de refuser de la faire,
pour diverses raisons. La coopération n’est pas spontanée et donc doit être organisée et
gérée par des règles, des méthodes de participation, des informations et une communi-
cation permanente.

Compétence
Capacité à mobiliser une combinaison spécifique de connaissances, savoir-faire et aptitudes
pour atteindre un niveau de performance donné. Il ressort ainsi qu’une compétence est la
somme de savoirs, de savoir faire et de savoir être.

Motivation
Disposition d’une personne à agir, dans un contexte particulier, pour un intérêt ou un
objectif individuel ou collectif.

Satisfaction
État d’optimisme d’une personne qui réalise ses besoins (au sens de Maslow) et ses attentes
au sein d’une organisation.

Rémunération
Rétribution d’un acteur d’une organisation comprenant le salaire et toutes les autres formes
possibles de revenus.

Apprentissage organisationnel
Aptitude d’une entreprise à capter les connaissances et les expériences des individus pour
les transmettre à la collectivité afin de progresser. C. Agyris et D.A. Schön ont formalisé ce
concept avec un schéma de boucles d’apprentissage. Les notions d’entreprise apprenante et
qualifiante y sont rattachées.

470
 outils et méthodes

Gestion prévisionnelle de l’emploi, GPE

La gestion prévisionnelle de l’emploi (GPE) consiste à adapter par anticipation le volume
d’emploi au volume de travail tout en assurant aux salariés une certaine sécurité et des
perspectives de développement professionnel.
La gestion prévisionnelle repose principalement sur la confrontation :
–– des prévisions des besoins en personnel en fonction de la durée du travail, de l’évolution
de la productivité et des stratégies de production envisagées ;
–– des prévisions des ressources en personnel, compte tenu des ressources existantes, de ses
caractéristiques (pyramide des âges, etc.) des mouvements naturels prévisibles (démis-
sions, disparitions, retraites, promotions).
La confrontation des besoins et des ressources fait généralement apparaître des déséqui-
libres en volume et en qualité qu’il faut gérer dans le temps par :
–– le recrutement interne (promotion, changement de poste, réaffectation) et externe
(embauche) ;
–– la séparation (licenciement, outplacement, départ en préretraite, etc.) ;
–– la formation.

Politique de rémunération, participation et intéressement

La définition de la politique de rémunération doit satisfaire plusieurs objectifs souvent
contradictoires. Elle doit notamment être :
–– financièrement compatible avec les ressources de l’entreprise ;
–– cohérente tant sur le plan interne (respecter l’importance relative des postes, pratique
d’un écart éventuel entre les nouveaux recrutés et les anciens, etc.) qu’externe (par
référence aux rémunérations pratiquées dans la profession, la région, etc.) ;
–– claire pour être comprise de tous ;
–– équitable pour être légitime et être acceptée, conditions de son efficacité ;
–– stimulante pour motiver le personnel et contribuer à la réalisation des objectifs de
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l’entreprise au travers de la satisfaction des attentes du personnel ;

–– flexible pour pouvoir s’ajuster aux résultats de l’activité et plus généralement aux évolutions
des conditions d’exercice de l’activité (changement de secteur, internationalisation, etc.).
Quelles qu’en soient les modalités, les politiques de rémunération reposent implicitement
sur l’une des deux logiques suivantes :
–– la rémunération du personnel représente le coût d’un facteur ; il convient de minimiser
le coût d’emploi de ce facteur, surtout si l’entreprise opère dans un environnement où
l’avantage concurrentiel repose sur les coûts ;
–– la rémunération du personnel est un élément fondamental pour augmenter la motivation
du personnel ; c’est un paramètre important du pilotage de l’organisation, notamment
dans les cas où l’implication du personnel est un facteur clé de succès.

471
 16 Manager les ressources humaines
chapitre

L’opposition repose donc sur le fait que la rémunération du personnel est à la fois une
composante du coût et un facteur de motivation. Si de nombreuses entreprises ne voient
toujours dans la rémunération qu’un coût à minimiser, la plupart des entreprises cherchent
à définir des politiques de rémunération offrant un compromis entre la recherche de la
motivation du personnel et la maîtrise des coûts.
Le cadre légal (SMIC) et réglementaire (accords de branche, etc.) contraint fortement
le libre choix d’une politique de rémunération, d’autant que les modes d’évaluation des
postes, au travers des grilles de classification des postes de travail, résultent le plus souvent
de conventions collectives et échappent donc pour partie à l’entreprise.
La panoplie des moyens disponibles pour définir une politique de rémunération reste
cependant très large :
–– la définition d’un salaire de base pour le poste, le coefficient du poste ou la durée de travail ;
–– la rémunération des heures complémentaires : taux et décompte, éventuellement plus
favorables que les conventions collectives ;
–– les primes : individuelles et collectives selon des critères basés sur les résultats du travail
(productivité, etc.), les conditions de travail (par exemple prime de bruit, prime de
représentation, etc.), la situation du salarié (ancienneté, etc.) ou des événements (prime
de fin d’année, etc.) ;
–– les avantages en nature : logement, voiture, etc. ;
–– les avantages sociaux (mutuelle, garantie de salaire en cas de maladie, etc.) et les œuvres
sociales (crèche, centre de vacances, etc.) ;
–– les modalités d’intéressement, de participation et d’actionnariat, etc.
Le dosage des différents éléments est très conditionné par :
–– les incidences en termes de charges sociales et en termes de fiscalité, tant pour l’entreprise
et que pour le bénéficiaire de la rémunération ;
–– la stratégie de l’entreprise : nécessité d’une plus ou moins grande implication du
personnel, type de compétence demandée et évolution prévisible ;
–– le climat social de l’entreprise : antagonisme d’intérêts ou tendance à la cogestion.
L’intéressement des salariés est devenu un élément majeur des politiques de rémunéra-
tions, d’autant que certaines formules débordent le cadre de la seule rémunération et visent
la participation au pouvoir ou au moins la réalisation d’une communauté d’intérêt entre
entreprise et salariés pour réduire les sources de conflit.
Actuellement, les formules de participation financière des salariés peuvent être regroupées
en deux grandes familles :
–– la participation aux résultats : intéressement aux résultats et participation légale aux
fruits de l’expansion de l’entreprise (organisé à l’origine par une loi de 1959) ;
–– la participation au capital qui développe l’actionnariat des salariés, notamment au travers
d’un plan d’option sur actions (stock options) ; celui-ci permet au personnel de souscrire
ou d’acheter les actions de l’entreprise à un prix déterminé fixé le jour où l’option est
consentie alors que les salariés pourront lever l’option au moment où ils le souhai-
teront pendant la durée de validité de l’offre. Ce système est très incitatif car le salarié
souscripteur peut encaisser une plus-value importante si le cours de l’action a augmenté.

472
 Manager les ressources humaines 16
chapitre

Gestion des connaissances

L’information est perçue comme une variable stratégique par les entreprises et donc son
utilisation, sa transmission, sa conservation semblent nécessaires pour assurer une commu-
nication et une coopération efficaces des acteurs ; c’est pourquoi, avec les potentialités
technologiques offertes par l’informatique, se développe, dans de nombreuses grandes
entreprises, la gestion des connaissances.
La gestion des connaissances (ou KM, knowledge management) est une démarche straté-
gique pluri-disciplinaire visant à aider à atteindre les objectifs assignés à une entreprise
grâce à une exploitation optimale des connaissances de l’entreprise.
Il s’agit de mettre en place des procédures de travail et des bases de données qui
permettent de recueillir les connaissances, les expériences, les savoir-faire des acteurs
d’une organisation, pour qu’ils soient utilisables, communicables, transférables à
d’autres acteurs pour créer des synergies et un apprentissage organisationnel permanent
de toute l’entreprise.
L’objectif est de créer une boucle ou un cercle vertueux qui engendre plus d’autonomie, de
polyvalence, de réactivité pour prendre des décisions.
La gestion des connaissances est analysée sous trois axes : connaissances, techniques infor-
matiques, management des acteurs.

Management des acteurs

Coaching

Motivation

Collaboration

Données
brutes Indexation/recherche
structurées
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Intra-net
Informations
Connaissances Extra-net Outils dédiés
explicites
tacites

Connaissances Techniques informatiques

(Knowledge Engineering) (Knowledge Management)
D’après le site OCSIMA.

Il s’agit d’articuler le plus efficacement possible les techniques informatiques, les

connaissances et le management des acteurs pour créer une synergie dynamique
dans l’accumulation et l’exploitation des savoirs par les ressources humaines d’une
organisation.

473
 16 Manager les ressources humaines
chapitre

Bilan social
Il se présente comme un ensemble d’indicateurs dans le domaine de l’emploi, des rémuné-
rations, des conditions d’hygiène, des conditions de travail, de l’emploi, etc.
Ces batteries d’indicateurs doivent servir :
–– d’outils d’appréciation de la situation de l’entreprise : ce sont des outils de mesure de
l’état et de l’évolution depuis le bilan précédent ;
–– de moyens de concertation en donnant une base objective au dialogue des partenaires
sociaux ;
–– d’outils prévisionnels pour fixer des objectifs d’amélioration et mettre en œuvre une
gestion prévisionnelle dans le domaine de l’emploi, de la formation et des conditions de
travail.
Certes limité par son côté rétrospectif, le bilan social, souvent ressenti à l’origine comme
une contrainte administrative supplémentaire, est devenu un outil de communication et de
dialogue social dans nombre d’entreprises.
Dans certains cas, le bilan social peut servir à entretenir l’image sociale de l’entreprise à
l’extérieur. Outil de marketing social, le bilan social devient alors un instrument au service
de la mission sociale de l’entreprise.

474
APPLICATIONS
application

application 1 Le management des RH par J. Welch chez GE

application 2 La politesse
application 3 Handicap et RH
application 4 Big data et RH
application 5 Le numérique et les femmes
application 6 DAF-DRH
application 7 Le taylorisme et le numérique
application 8 Synthèse structurée

application 1
Le management des RH par J. Welch chez GE
Surnommé « Neutron Jack », du nom de la bombe qui anéantit les hommes en épargnant les bâtiments,
Jack Welch n’appréciait guère ce sobriquet, pourtant justifié. Après sa nomination comme P-DG de Gene-
ral Electric, il réduisit en cinq ans les effectifs de 410 000 à 300 000 salariés (tout en boostant le chiffre
d’affaires et les profits).
Ses directeurs de l’époque se souviennent du conseil qu’il prodiguait chaque année : « Ciblez les 10 % de
vos collaborateurs les moins performants et virez-les. » Mais la réputation de Welch ne se résume pas à
son image de coupeur de têtes, sinon il n’aurait pas été élu « Manager du siècle » par le magazine Fortune
en 1999.
Né en 1935, John Francis Welch, rebaptisé Jack, est d’origine modeste : école de quartier, petits jobs…
Personne n’a fait d’études supérieures dans la famille, mais lui s’inscrit à l’université d’Amherst – peu répu-
tée – dont il sort diplômé en 1957. Très fiers, ses parents lui offrent une Volkswagen. Attiré par la chimie,
il tente un doctorat à l’université Champaign, bien cotée celle-là. Pari gagné.
En 1960, pour son premier job, il entre chez General Electric. Il fera toute sa carrière dans cette institution
fondée en 1892 par Thomas Edison. Présent dans vingt secteurs, du grille-pain aux centrales nucléaires en
passant par les tubes en plastique et les moteurs d’avion, GE est alors handicapé par la lourdeur de son
organisation. Jack Welch s’en aperçoit lorsqu’un an après son embauche il reçoit une augmentation de 1
000 dollars. La même que ses collègues, alors qu’il s’estime le meilleur.
Quoi ? C’est comme l’administration ? Seul l’intérêt de son travail le convainc alors de ne pas démission-
ner Accrocheur et briseur de routine, il prend vite du galon : chef de projet dès 1965, il dirige ensuite le
département plastiques, la division chimie-métallurgie et devient directeur de groupe en 1973. Quatre ans
plus tard, le voilà responsable des produits de consommation. Il a alors atteint le 27e échelon hiérarchique
d’une organisation qui en compte 29. À 42 ans, il n’est plus qu’à deux marches du fauteuil présidentiel.
Difficile de ne pas cogiter, d’autant que le boss doit partir dans trois ans…
Le boss, Reginald Jones, a l’allure d’un patricien. Tout le contraire du bouillant Jack. Mais les deux hommes
se respectent et, après d’âpres bagarres entre six candidats, c’est Welch qui l’emporte. « Une torpille rem-
place une légende », commente un journal. Jack a désormais plus de 400 000 salariés sous ses ordres.
Malgré son apparence culottée, le nouveau patron n’est pas si sûr de lui. Petit, chauve, doté d’une élo-
cution médiocre, il ne connaît ni la politique ni les médias. Mais sa spontanéité va le sauver. Un jour,

475
 16 Manager les ressources humaines
chapitre

alors qu’il a sorti le grand jeu (costume sombre, chemise empesée…) pour une réunion importante, un
administrateur de GE l’interpelle : « Jack, ce déguisement, ce n’est pas toi. Reste simple, c’est ta nature. »
Welch se libère alors des contraintes de l’establishment. Pour embaucher, il s’intéresse peu à l’apparence
des candidats et à leurs diplômes.
« L’important, dit-il, c’est l’appétit qu’ils montrent pour leur futur métier. » Même exigence pour ses ad-
joints. « Trop d’entre eux considèrent leur poste comme une récompense, et non comme l’opportunité
d’aller de l’avant », constate-t‑il. Pour manœuvrer le mastodonte, il emprunte au général prussien von
Moltke sa définition de la stratégie : « Ce n’est pas un plan d’action à long terme, mais l’évolution d’une
idée centrale au cours de circonstances changeantes. » Prônant l’adaptation permanente, Welch s’efforce
d’« insuffler l’esprit d’une petite entreprise dans le corps d’une grande ». Son obsession : éliminer la bu-
reaucratie, casser les habitudes.
Exemple parmi d’autres, le département nucléaire. Depuis la catastrophe de Three Mile Island, il tourne
au ralenti, mais continue d’entretenir 2 500 salariés à ne (presque) rien faire. Pourquoi ? « Au cas où de
nouvelles centrales seraient construites », répond son responsable. Colère du patron : le nucléaire, c’est
fini ; une équipe de maintenance doit suffire. Un an plus tard, il y a 160 salariés sur le site et les bénéfices
ont fait un bond.
S’il élague les arbres malades, Welch investit aussi dans les activités d’avenir. D’où le paquet mis sur l’ima-
gerie médicale. Et la filiale GE Capital, qui marie la finance et l’industrie (prêts, leasing…), va connaître
un essor spectaculaire : de 1980 à 2000, ses actifs passent de 11 à 370 milliards de dollars et le nombre
de pays où elle est présente de 2 à 48. L’une des seules bourdes de Welch : l’achat de Kidder Peabody
en 1986.
Ce temple de la haute finance est un univers aux antipodes du sien. À la suite des malversations d’un di-
rigeant, l’affaire tombe dans le rouge pendant de longues années. Une mésaventure dont il tire la leçon :
on peut s’adapter à un nouveau métier, pas à une autre culture d’entreprise.
[…]
Source : H. Jannic, « Jack Welch, General Electric : il a décuplé les profits de son groupe »,
Management, Hors Série, nov. déc. 2013.

QUESTIONS
1. Lister les modes de management du personnel de J. Welch durant sa carrière chez GE.
2. Quelle analyse peut-on faire ? Comment qualifier cette manière de faire : juste, choquante, perti-
nente… ?

application 2
La politesse
[…]
Pression, dépression, tensions… Vieux serpent de mer, le mal-être des Français au travail ne cesse d’alimen-
ter la chronique, d’enflammer la voix des syndicats, l’inquiétude des médecins du travail et l’intérêt des
instituts de sondage. Il suffirait pourtant de peu de chose pour améliorer la situation.
Selon une étude qui s’est interrogée sur ce qui conditionne le bien-être au bureau, la seule valeur de
respect dissuaderait les salariés de « changer de crémerie » et d’aller chercher un nouvel employeur.
68 % en font un « élément clé » de leurs relations au travail, qu’il s’agisse du respect entre collègues
ou des managers envers leurs équipes. « Compte tenu de la pression et du nombre d’heures passées
au travail, les employés accordent aujourd’hui davantage d’importance aux éléments favorisant une
bonne ambiance dans l’entreprise », commente l’enquête de Regus, spécialiste d’espaces de travail
flexibles.

476
 Manager les ressources humaines 16
chapitre

Menée à la rentrée, souvent propice au bilan et à la remise en question, cette étude internationale auprès
de 17 000 personnes précise que ce respect commence par l’expression la plus simple de l’éducation :
la politesse. Ainsi, pour 39 % des Français, saluer systématiquement ses collègues lorsqu’ils arrivent au
travail ou quittent le bureau est un facteur propice à une bonne culture d’entreprise. Une démarche
individuelle qui peut être encouragée par la rédaction d’une charte de courtoisie, comme l’ont déjà fait
certaines entreprises. « Ce sont des mesures simples, concrètes et peu coûteuses qui éviteraient aux ma-
nagers de recevoir une lettre de démission en guise de carte postale », commente Olivier de Lavalette,
directeur général Europe de Regus.
Sensibles à la reconnaissance, les salariés français attendent aussi (pour 45 % d’entre eux) que leur hié-
rarchie complimente verbalement le travail d’autrui. Autre facteur conditionnel à leur épanouissement et
leur fidélité à l’entreprise : l’encouragement. 52 % des employés le placent ainsi en tête de classement.
Motiver les individus et favoriser le partage des compétences et des connaissances au sein du personnel
est, au regard de l’étude, jugé déterminant pour le bien-être et la productivité. Un sentiment devenu une
conviction chez Neoxia, qui depuis un peu plus d’un an a mis en place un réseau social d’entreprise pour
décloisonner et fluidifier la communication interne.
« Les dirigeants et les managers ne doivent pas craindre de valoriser, remercier ou féliciter leurs équipes,
croit Olivier de Lavalette. Ce n’est pas baisser la garde que de respecter les autres ; au contraire, cela ac-
croît les potentiels et donc la productivité. » Prospectiviste, psychanalyste et expert en santé au travail, Éve-
lyne Bertin accompagne les dirigeants d’entreprises mondialisées dans ces problématiques. « L’entreprise
a un objet social, c’est sa définition, explique-t‑elle. Mais avec la financiarisation, l’objet social est devenu
le résultat. Des chiffres, de la rentabilité. Or, les employés ont besoin de sens, d’incarnation, de projet
collectif qui leur ouvre un futur. Une entreprise est un lieu de production de biens, mais aussi de lien. »
C’est pourquoi, selon cette spécialiste, il faut la ré-humaniser, « faire revenir les managers sur le terrain,
plus près des équipes que de leurs écrans informatiques. Car la bonne santé d’une entreprise, c’est es-
sentiellement une question de management. Et le leader est celui qui crée un monde auquel on a envie
d’appartenir ».
Source : D. de Mallevoüe, Le Figaro, 17 octobre 2011.

QUESTIONS
1. Quels outils de management sont mis en évidence par cette étude ?
2. Que vous évoquent ces résultats ?

application 3
Handicap et RH
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Depuis quelques années, Lyonnaise des Eaux s’engage en faveur de l’emploi des personnes en situation
de handicap. Pierre angulaire de cette politique ambitieuse, la Mission Handicap vise à dynamiser et
piloter la démarche au sein de l’entreprise.
« Le plus important est de privilégier une approche concrète sur le terrain », estime Rute-Isabel Virgi-
lio-Venancio, chargée de Mission Handicap. Cette approche pragmatique est mise au service de plusieurs
objectifs : l’intégration de nouveaux salariés ; le maintien dans l’emploi ; les actions de sensibilisation et
de formation.
Les résultats parlent d’eux-mêmes : en six ans, le taux d’emploi des personnes en situation de handicap est
passé de 2,44 % à 5,07 %. « Ce chiffre est à comparer au taux moyen constaté dans les entreprises fran-
çaises, autour de 3 % », se félicite Rute-Isabel Virgilio-Venancio. Ce bon résultat découle d’une démarche
multiple allant du recrutement au maintien dans l’emploi, en passant par des partenariats avec des
associations, notamment l’APF (Association des Paralysés de France). […] Exemple de cette dynamique, la

477
 16 Manager les ressources humaines
chapitre

création de plateformes de communication destinées aux salariés en situation de déficience auditive. Au

cœur du dispositif, des services en ligne de visio-interprétation et de sous-titrages simultanés. […]
« Deux salariés étaient concernés, explique [Antoine Bousseau, directeur régional de Lyonnaise des Eaux,
en Aquitaine]. Nous avons formé leurs plus proches collègues et leurs supérieurs directs au langage des
signes, et un traducteur est systématiquement présent lors des réunions. » Cette démarche s’est étendue
aux clients malentendants, qui peuvent dorénavant s’adresser en langue des signes aux collaborateurs en
charge de l’accueil.
En dehors de la qualité de vie au travail, « un axe important de nos actions concerne le maintien dans
l’emploi, qui exige un maximum d’anticipation », estime Rute-Isabel Virgilio-Venancio. « Cela passe par
une mise en réseau de tous les acteurs, médecins du travail, travailleurs sociaux, ergonomes, associations,
etc. Chaque situation est différente, il faut donc une réponse personnalisée. »
[…]
Pour Antoine Bousseau, ce bilan positif s’explique par la volonté d’implication de Lyonnaise des Eaux :
« On constate une véritable prise de conscience depuis une dizaine d’années, qui s’est concrétisée par des
objectifs nationaux avec le premier accord Handicap, signé en 2006. » […] « Chaque action s’accompagne
d’une sensibilisation ou d’une formation, notamment pour les managers » confirme Rute-Isabel Virgilio-Ve-
nancio. « Lors des conventions du personnel ou des réunions d’encadrement, la question du handicap est
systématiquement traitée. Dans le cadre de réunions consacrées à la sécurité, nous avons abordé à plu-
sieurs occasions le sujet, avec des conséquences positives : des collaborateurs ont déclaré leur handicap,
des actions de formations ont été initiées, et des managers ont échangé leurs expériences. »
Source : Le Monde, 16 novembre 2011.

QUESTION
Comment la Lyonnaise des Eaux assure-t‑elle le succès de l’intégration de personnes en situation de han-
dicap dans son personnel ?

application 4
Big data et RH
Après avoir fait son entrée dans le marketing et le commercial, le big data émerge dans les ressources
humaines (RH). Jusqu’ici, les entreprises pouvaient parfois analyser les données relatives à leurs collabo-
rateurs à mauvais escient, en allant fouiller dans leurs vies privées, mais plus souvent aussi pour améliorer
la gestion du personnel au sens traditionnel du terme : rémunérations, formations, suivi de carrière, etc.
Le big data apporte une nouvelle dimension aux RH en permettant de croiser ces informations entre
elles, mais aussi avec celles des autres métiers de l’entreprise comme les résultats commerciaux, ou celles
provenant de l’extérieur (réseaux sociaux, CV-thèques, bases de données publiques).
Ce nouvel outil permet de prendre les bonnes décisions. Grâce à des algorithmes mathématiques, les
logiciels de Big Data recherchent dans ces données des corrélations, identifient des schémas qui se
répètent et qui servent de base à la construction de modèles. « Cela permet de dénicher le bon candidat
parmi une multitude de CV, de mieux gérer les compétences grâce à l’analyse détaillée du contenu
des entretiens annuels, d’organiser la mobilité interne, d’individualiser la politique de rémunération… »,
détaille Macia Roca, directeur de Business Unit chez Des systèmes et des hommes, société de services
informatiques.
Bank of America, par exemple, a étudié les déplacements et les interactions entre les membres de son per-
sonnel. Elle a constaté que les équipes les plus soudées sont celles qui fonctionnent le mieux. La banque
a ainsi mis en place des pauses régulières afin d’inciter les collaborateurs à se retrouver et à échanger au-
tour de la machine à café. « Le Big Data apporte de la valeur aux RH ; il élimine l’incertitude, et ajoute de

478
 Manager les ressources humaines 16
chapitre

l’intelligence et de la perspicacité dans plusieurs domaines », explique Jacques Bossonney, vice-président

de Solutions recrutement IBM Europe.
Pour le recrutement, alors qu’une seule annonce peut susciter des milliers de candidatures, le Big Data
va aider à trier très rapidement les CV en fonction de mots clés et des compétences recherchées. Mieux,
l’analyse des profils des collaborateurs a été mise en relation avec leurs compétences lorsqu’ils n’étaient
que candidats et avec leur parcours dans l’entreprise. Un modèle permettant d’attribuer un « score » à
chaque candidat est ainsi établi.
Une fois la bonne personne recrutée au bon poste, il s’agit de la fidéliser. Là, le Big Data peut servir à com-
prendre pourquoi, dans telle région ou tel métier, les collaborateurs envisagent de partir. Et à l’anticiper.
Un industriel de la chimie a ainsi pu identifier une population à risque dans son effectif. Un programme
ciblé portant sur la rémunération et le métier a fidélisé ces collaborateurs, faisant tomber le taux de rota-
tion du personnel à 5 %, contre 8 % en moyenne dans le secteur.
Le big data a d’autres atouts. « Grâce à la modélisation prédictive, l’entreprise peut se projeter et anticiper
l’évolution de ses métiers. Elle peut prévoir ses besoins en tenant compte des départs en retraite, du temps
nécessaire à la formation à de nouvelles compétences, etc. Elle optimise ses forces dans la durée », précise
Mouloud Dey, directeur « solutions et marchés émergents » de l’éditeur SAS.
Cette capacité à modéliser, à répondre à des questions et à s’en poser de nouvelles va profondément
transformer le métier des RH. « Le Big Data ne va pas tout résoudre, concède Albert Ifrah, directeur de
l’offre gestion du capital humain chez SAP Europe, mais il va avoir un impact sur la politique RH des
entreprises. Grâce aux mesures très précises fondées sur de grandes quantités de données, il va montrer
qu’une solution est bonne ou non. Cela permettra à la DRH de mettre en œuvre la stratégie définie par
le comité de direction de façon performante »… Et de ne plus être assimilée au bureau des licenciements…
Source : S. Caulier, « Et si le Big Data revalorisait la fonction des “ressources humaines” ? »,
Le Monde, 19 novembre 2013.

QUESTIONS
1. Quels sont les apports de l’exploitation des données pour la GRH ?
2. Quel avis donner sur la pertinence de ces outils ?

application 5
Le numérique et les femmes
[…]
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Avec une dizaine de salariés de petits et grands groupes, de travailleurs indépendants, d’entrepreneurs,
nous avons décidé d’améliorer l’égalité entre les hommes et les femmes dans la société. Non plus seule-
ment en en parlant, mais en agissant. En organisant un « hackathon », c’est-à-dire une réunion de tous
ceux et celles qui partagent le même désir, et sont prêts à travailler en équipe […].
En quatre mois, nous aurons ainsi réussi le pari de réunir des centaines de personnes de multiples spé-
cialités et expertises, de tous âges, pour créer collectivement les outils qui briseront le plafond de verre.
[…] Nous allons imaginer, mettre au point des produits, des services, des applis, qui n’avaient pu voir le
jour précédemment, mais que les réseaux sociaux, le recours au big data, les télécommunications rendent
désormais possibles.
[…]
Plus question de compter sur l’autorité que confèrent des galons pour avancer. Dans notre groupe consti-
tué par le bouche-à-oreille, se côtoient (essentiellement) des femmes de tous niveaux hiérarchiques : direc-
trice de l’innovation d’un grand groupe du CAC 40, chef d’un service opérationnel de la même entreprise ;

479
 16 Manager les ressources humaines
chapitre

directrice de la diversité de telle autre ; responsable de la formation d’une troisième ; professeure de

grande école, consultante, journaliste, etc. Certaines ont moins de 30 ans. D’autres plus de 65. Leurs
formations sont multiples. Les expériences se croisent. Les idées jaillissent. L’une a un carnet d’adresses
impressionnant. L’autre une sensibilité, un tact propre à résoudre les conflits. […] Chacune depuis son uni-
vers professionnel, en plus de ses fonctions habituelles. Et avec la complicité de son employeur. Certains
ont déjà assimilé l’idée qu’il leur est indirectement profitable de laisser leurs salariés travailler sur d’autres
sujets que ceux directement liés à leur activité. Comme Google et ses fameux 20 % de temps que l’entre-
prise accorde à ses salariés pour des projets innovants. […]
L’opération lui sera profitable parce qu’elle l’aidera à court ou moyen terme à mettre en place une or-
ganisation non seulement plus équitable et donc plus performante, mais aussi plus en phase avec ces
nouveaux codes de la génération Y « allergique à la hiérarchie, soucieuse de préserver son temps libre et
d’entreprendre ». Ce qui ne sera possible qu’en adoptant de nouvelles règles de travail, qui privilégient
les décisions collectives aux oukases solitaires, qui « dépossèdent les managers de leur pouvoir », comme
l’explique Laszlo Bock, directeur des ressources humaines de Google […].
Fixer collectivement des règles, donc. Mais aussi accepter qu’elles ne soient pas toujours respectées ;
laisser faire, rendre sa place à l’improvisation, ce qui donne au projet le souffle qui lui permet d’avancer
aussi vite. Passionnant.
Dans une organisation aussi chamboulée, le plafond de verre ne devrait bientôt plus exister.
Source : A. Kahn, « Des outils numériques pour briser le plafond de verre »,
Le Monde Économie, 12 septembre 2015.

QUESTIONS
1. Chercher la définition du « plafond de verre ».
2. Comment le numérique peut-il aider à briser le plafond de verre ?

application 6
DAF-DRH
Le directeur administratif et financier et le directeur des ressources humaines peinent à travailler en-
semble. Sur une dizaine d’entreprises contactées par « Les Échos Business », une seule, Sodexo, a spontané-
ment confirmé l’existence d’une relation fluide entre ces deux fonctions. « Dans notre activité de services,
la ressource humaine est le principal actif. Sans l’implication et la performance des hommes, pas de
croissance ni de rentabilité, une corrélation sans doute moins franche dans l’industrie », éclaire Christian
Lurson, DRH de Sodexo France. « Atout supplémentaire, dans chacune de nos business units, le DAF et
le DRH siègent au comité de direction, ce qui provoque des alliances équilibrées et objectives », ajoute le
DAF, Jean-Marc Haut. […]
En apparence bien huilé, ce duo d’experts fonctionne car ils disent surveiller les mêmes indicateurs de
performance. Parmi ceux-ci, le taux d’engagement, le taux de satisfaction client et plusieurs indicateurs de
croissance et de productivité (chiffres d’affaires par employé, ROI du capital humain…). « Il y a six mois,
lorsque j’ai souhaité créer une direction emploi et mobilité, il a fallu que je démontre son efficacité écono-
mique », illustre Christian Lurson. « Je n’étais pas convaincu par cet investissement en termes de ressources
et d’emplois, je l’ai challengé de manière à affiner les stratégies de ROI et de recrutement », reconnaît
Jean-Marc Haut. Leur démarche collaborative est comparable lorsqu’il est question d’aménagement et de
déménagement. « Mon sujet est de rationaliser et d’optimiser les actifs de Sodexo. Investir dans des locaux
plus fonctionnels me convainc dès lors que les retombées économiques sont chiffrées à court, moyen et
long terme », définit le DAF, qui reconnaît que l’expérience opérationnelle de son comparse facilite leurs
échanges « car il a une vision analytique des sujets ».

480
 Manager les ressources humaines 16
chapitre

Matrice prévisionnelle commune. Chez Sodexo, les négociations annuelles obligatoires (NAO) ne sont
pas non plus une pierre d’achoppement car les deux fonctions confient maîtriser la logique du processus
budgétaire interne. « Nous travaillons sur une matrice prévisionnelle commune qui intègre notamment les
tendances et prévisions marché, le coût des matières premières et l’évolution des charges », campe Jean-
Marc Haut. « En creux, les marges de manœuvre financières potentiellement dévolues aux augmentations
salariales sont parfaitement lisibles », poursuit Christian Lurson. […]. Objectif : sauvegarder la motivation
de ces 400 patrons de site jugés stratégiques. En dehors des primes mécaniques, déclenchées par l’at-
teinte des objectifs, toute demande de gratification est ainsi soumise à la signature du DAF. Il en va de
même pour les formations : chaque projet est soupesé par les services RH et finance. « Dans le cadre de
nos axes de développement stratégiques, la relation entre l’action de formation, le coût et le bénéfice doit
être démontrée », répète Jean-Marc Haut, qui se dit réceptif à l’argument de la montée en qualification.
Les opérations de sensibilisation à la sécurité – aux retombées immédiatement palpables – sont ainsi plus
faciles à mener que les formations en développement personnel.
[…]
Source : M.-S. Ramspacher, « DAF-DRH, le mariage de raison », Les Échos, 6 juillet 2015.

QUESTIONS
3. Pour quelles raisons le directeur administratif et financier (DAF) et le directeur des ressources humaines
(DRH) doivent-ils travailler de concert ?
4. Quelles difficultés cette collaboration peut-elle rencontrer ?

application 7
Le taylorisme et le numérique…
[…] Les bracelets et autres objets connectés qui quantifient en permanence la vie de celui qui les porte
– par plaisir […] – font leur entrée dans le monde du travail. Ceux qui croyaient que le taylorisme n’était
plus qu’une vieille théorie démodée, et Les Temps modernes de Charlot, un film d’anthologie mais plus
d’actualité, vont devoir réviser leur jugement.
Sociometric Solutions, une société américaine créée par Alex Pentland, informaticien réputé aux États-
Unis, professeur au Massachusetts Institute of Technology, commercialise un badge qui permet de me-
surer et d’analyser les modes de communication entre individus. Le dispositif ressemble au classique et
inoffensif badge pendu au bout d’un ruban que tout congressiste arbore communément pour s’identifier.
Mais ce badge fait bien autre chose qu’indiquer les nom, prénom et fonction de son propriétaire. Il calcule
le nombre et la durée des conversations qu’il engage, les mouvements de son corps quand il discute, le
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

ton de sa voix, le lieu où il parle, entre autres.

Pour le meilleur disent ses promoteurs. Il s’agit d’améliorer la communication entre les individus en entre-
prise. En la mesurant, sans se contenter, comme on le faisait jusqu’alors, d’observer les comportements de
chacun ou de se baser sur son intuition. Le système n’enregistre pas ce qui est dit, mais comment cela est
dit. « Parce que la qualité du travail en équipe relève des sciences dures », affirme M. Pentland, dans un
article de la Harvard Business Review. Ce qui peut effectivement se révéler très positif pour les personnes
concernées. Une expérience menée auprès de 80 employées d’un centre d’appels de la Bank of America a
ainsi démontré que les équipes qui avaient les meilleurs résultats étaient celles qui bavardaient le plus. Le
contraire de ce qui leur était imposé ! Conséquence, M. Pentland a suggéré d’autoriser les pauses-café. […]
Alex Pentland a dégagé quatre grands principes de ses nombreuses expériences. Primo : les membres
d’une équipe doivent discuter fréquemment, mais pas trop. Une douzaine de fois par jour est un optimum.
Secundo : il faut que chacun parle autant qu’il écoute. Tertio : les meilleures équipes passent la moitié de
leur temps en rencontres informelles, en dehors des réunions officielles. Et enfin, elles rencontrent pério-

481
 16 Manager les ressources humaines
chapitre

diquement des équipes d’autres entreprises et rendent compte de ces discussions à leurs collègues. Pour
s’approcher de l’optimum de Pentland, rien de tel que de porter le Sociometric Badge. On l’aura compris.
« Il est plus important que jamais d’utiliser l’analyse statistique pour compléter ses intuitions en matière
de gestion du personnel, assure également Henrich Greve, professeur à l’Insead, dans un article paru au
mois de mars dans un blog de cette école internationale de management. L’intention est là aussi des
meilleures puisqu’il s’agit d’analyser les relations d’un employé avec son entourage pour éviter qu’il quitte
l’entreprise. Et ainsi « intervenir positivement en lui donnant un travail plus intéressant, ou une promotion,
pour éviter qu’il parte ». S’il s’agit d’une personne talentueuse, s’entend.
Jolis exemples. Mais qui ne peuvent masquer d’autres utilisations beaucoup plus sombres d’objets connec-
tés ou autres applications numériques dans le monde du travail. Un cadre commercial d’une entreprise de
transfert de fonds californienne aurait ainsi été licencié pour avoir supprimé l’application qui permettait
à son employeur de le géolocaliser en permanence […].
Un autre article […] sur la façon dont Amazon traite ses collaborateurs a également défrayé la chronique
durant l’été. Il y était non seulement question de l’utilisation de systèmes électroniques pour s’assurer de
la productivité des ouvriers dans les entrepôts, phénomène connu, mais aussi d’optimiser les algorithmes
et la collecte de données sur le personnel dans les bureaux.
On sait depuis longtemps la technologie capable du meilleur comme du pire. Les utilisateurs vertueux de
dispositifs semblables à celui de M. Pentland domineront-ils le paysage ? Ou resteront-ils marginaux face
à Amazon et ses homologues, et malgré les signaux d’alarme de nombreux chercheurs mettant en cause
l’efficacité des évaluations de salariés depuis de nombreuses années ? […]
Source : A. Kahn, « Le numérique remet le taylorisme au goût du jour »,
Le Monde Économie, 24 octobre 2015.

QUESTION
Quels sont les enjeux de l’exploitation des grandes données pour la gestion des ressources humaines
(GRH) ?

application 8
Synthèse structurée
Rédiger un développement structuré proposant une synthèse de connaissances théoriques et pratiques
sur le sujet :
« Les modalités de la flexibilité aujourd’hui. »

482
 Synthèse pour l’épreuve
DCG7 : 10 thèmes
transversaux

Face aux défis du contexte managérial :

1. La gestion de la valeur et le pilotage de la performance globale
Face aux défis de la concurrence :
2. La gestion de l’innovation

Face aux défis des technologies :

3. La gestion de du temps et de l’espace

Face aux défis de la mondialisation :

4. La gestion des frontières

Face au paradoxe coût/temps :

5. La gestion des stocks et des flux

Face au paradoxe coût/qualité :

6. La gestion de la qualité

Face au paradoxe réel/virtuel :

7. La gestion des informations et des données

Face aux défis de l’environnement incertain et complexe pour l’organisation :

8. La gestion du changement et de la flexibilité

Face aux défis de l’environnement incertain et complexe pour les acteurs :

9. La gestion des compétences et des comportements

Face à l’ensemble des défis et paradoxes :

10. La gestion des risques

483
  Synthèse pour l’épreuve DCG7 : 10 thèmes transversaux

face aux défis du contexte managérial :

1. la gestion de la valeur et le pilotage
de la performance globale

Toutes les organisations actuelles sont soumises aux pressions de l’environnement économique
mais aussi social, sociétal et environnemental. Elles doivent piloter une performance globale c’est-­
à-­dire économique, sociale et environnementale en créant de la valeur pour toutes les parties
prenantes, internes et externes. Chaque partie prenante définit différemment la valeur (client,
fournisseur, salarié, actionnaire, citoyen…). Les organisations doivent donc gérer la valeur sous
de multiples dimensions, et pas seulement financière.

■■ Démarche

• Les défis concurrentiels et technologiques accroissent les turbulences et bouleversent les

variables d’action ; si bien que la production quantitative d’un produit et les coûts de
ce produit ne suffisent plus pour vendre et rentabiliser une activité. La stratégie ne peut
plus se limiter à une approche produit-­coût/part de marché-­prix. Les entreprises doivent
proposer des produits répondant aux attentes des clients, avec un certain degré de service
et de qualité, tout en dégageant une rentabilité : c’est la notion de valeur, au sens satis-
faction et utilité du consommateur.
• La valeur d’un produit n’est plus seulement la différence entre un prix de vente fixé par
l’entreprise et ses coûts de production mais l’appréciation, par la demande, de l’utilité
apportée par les fonctions du produit.
• La recherche de la performance passe alors par le pilotage du couple Valeur-­Coût.
• Ce renversement de la démarche oblige l’entreprise à évaluer et à gérer la valeur qu’elle
apporte dans chacune de ses activités pour aboutir au produit. Elle doit donc avoir une
approche globale, selon la chaîne de valeur de Porter, de toute son organisation.
• Pour se différencier des concurrents, les entreprises utilisent leurs compétences distinc-
tives fondées non seulement sur les coûts mais aussi sur le service, la qualité, le délai,
l’innovation pour dégager de la valeur perçue par le client.
• La valeur ne peut se limiter à une mesure des coûts des produits ; il faut dépasser la
comptabilité analytique classique pour utiliser des méthodes de coût-­cible, d’analyse de
la valeur, de démarche qualité, de processus de réorganisation.
• La valeur de chaque activité doit être évaluée pour décider si l’entreprise la conserve ou
l’externalise ; c’est pourquoi la gestion de la valeur concerne les produits mais aussi la
structure de l’entreprise, ses procédures de fonctionnement, ses compétences.

L’approche en termes de « valeur » oblige à remettre en cause l’organisation et son système

d’information.

484
 Synthèse pour l’épreuve DCG7 : 10 thèmes transversaux 

■■ Connaissances

• Performance économique
Environnement
• Performance sociale et sociétale
et performance
• Performance environnementale
Parties prenantes • Valeur définie différemment selon les parties prenantes
• Chaîne de valeur
Réorganisation
• Reconfiguration
de la structure
• ingénierie simultanée
Calculs de coûts, • Insuffisances des méthodes classiques de calcul des coûts
finance • ABC, coût-­cible, analyse de la valeur
Analyse du potentiel • Diagnostic des activités, des compétences, des sources de valeur
de l’organisation

face aux défis de la concurrence :

2. la gestion de l’innovation
Les organisations, pour se différencier, pour capter des nouveaux marchés et clients, pour créer de
la valeur, doivent en permanence proposer des innovations de produits, de procédés, des innova-
tions organisationnelles ou managériales. L’innovation devient une variable stratégique pour
obtenir un avantage concurrentiel et donc il faut gérer l’innovation en permanence, dans et hors
de l’organisation, par tous les moyens possibles.

■■ Démarche

• L’innovation, application industrielle et commerciale d’une invention est perçue comme

une variable stratégique ; elle devient un facteur concurrentiel pour l’entreprise. Qu’elle
soit de produit, de procédé, qu’elle soit technique, commerciale, organisationnelle ou
sociale, l’innovation permet de se différencier des concurrents et de capter, temporai-
rement une part de marché.
• Les entreprises cherchent à produire des innovations de toute sorte, de manière perma-
nente, et non pas à développer aléatoirement des nouveautés plus ou moins applicables.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

L’innovation devient un produit fini comme un autre, issu d’un processus de transfor-
mation intellectuelle qu’il faut maîtriser.
• Pour ce faire, l’entreprise met en place des structures ad hoc, dynamise des équipes pluri-
disciplinaires, provoque des communications entre acteurs et fonctions différentes. Elle
se met donc à gérer des processus de création et de diffusion d’innovations, éléments
intangibles et aléatoires, comme des produits physiques.
• L’innovation requiert des recherches et donc la gestion de l’immatériel devient de plus
en plus importante car elle nécessite des investissements lourds, des compétences et du
temps, plus difficilement mesurables dans les moyens nécessaires comme dans les résultats
que les autres types de produits.

485
  Synthèse pour l’épreuve DCG7 : 10 thèmes transversaux

• Même si elles ne sont pas les seules, les innovations technologiques liées à l’électronique se
diffusent rapidement en cette fin de siècle et bouleversent la gestion, la stratégie et l’orga-
nisation de toutes les entreprises, quelle que soit l’activité.
On peut s’interroger sur le sens du déterminisme : ces innovations technologiques et en
particulier les NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication)
obligent-­elles les organisations à s’adapter ou bien les nécessaires évolutions des organi-
sations poussent-­elles les innovations technologiques ? Les relations semblent réciproques
et plus ou moins profondes selon le type d’activité. En tout état de cause, même si une
entreprise n’innove pas elle-­même, elle est obligée aujourd’hui de gérer l’introduction, la
diffusion, l’utilisation de ces innovations tant au plan stratégique qu’organisationnel pour
ne pas disparaître.

L’innovation est la fonction première de l’entrepreneur, au sens étymologique du terme.

■■ Connaissances

Structure • Structure matricielle, structure par projet

et communication • Technopôle
Production • Ingénierie simultanée
et recherche • Veille technologique
• Innovation, variable stratégique, élément de différenciation
Choix stratégique
• Alliance technologique

face aux défis des technologies :

3. la gestion du temps et de l’espace
Jusqu’au début du xxie siècle les organisations manageaient leurs activités dans un espace
facilement repérable. Avec la diffusion des technologies de l’information et de la communication,
les espaces ont des frontières de plus en plus floues et instables ; les délais, les durées, les rythmes,
les temporalités des entités et des individus, sont différents alors qu’ils collaborent ensemble. Il
s’agit donc de gérer de nouveaux lieux et de nouveaux temps.

■■ Démarche
Comment manager des espaces plus grands, dispersés sur la planète, en réduisant les délais
et les durées ?
Avec la mondialisation, quelles frontières gérer à court et long terme ? Quelle structure ?
Avec qui ? Quels acteurs ? Quel management interculturel ?
Comment réagir vite et s’adapter aux besoins locaux ? Quel rythme adopter ?
Faut-­il rechercher une performance globale ou locale ?

486
 Synthèse pour l’épreuve DCG7 : 10 thèmes transversaux 

■■ La gestion du temps
Tant au plan stratégique qu’au plan organisationnel, l’entreprise doit arbitrer entre un
temps de réaction trop long (entraînant un retard par rapport au concurrent, par exemple)
et un temps de réaction trop court (pas de prise de recul pour réfléchir à une décision, une
action ou la mauvaise qualité d’une réalisation, par exemple).
Le temps devient une variable stratégique (« chronocompétition »).
Il faut donc mettre en place les outils et les systèmes d’information pour piloter les délais, les
cycles, les durées de manière optimale en tenant compte des contraintes et des spécificités
de l’organisation, dans son contexte.
■■ La gestion de l’espace
Il s’agit de déterminer les frontières internes et externes de l’organisation.
Au plan stratégique, l’entreprise doit choisir ses partenaires, ses fournisseurs, son périmètre
d’intervention et construire les alliances. Dans le contexte actuel, ces espaces sont versatiles
et doivent être modifiés souvent en fonction de facteurs pas toujours maîtrisables. Au plan
organisationnel, la flexibilité et la réactivité nécessaires induisent des adaptations des struc-
tures, des procédures.
Les lieux de travail ne sont plus fixes, les acteurs collaborent et se réunissent au travers de
plateformes collaboratives, de réseaux virtuels.
Les frontières physiques sont abolies et les TIC permettent des liens faciles entre des acteurs
même très éloignés, mais il ne faut pas négliger les limites et les risques de ces espaces
immatériels : perte de repère, de culture commune, d’identité claire.
■■ Connaissances

• Structure temporaire, par projet

Structure • Travail à distance, travail collaboratif
• Entreprise 2.0
Systèmes • Plateforme collaborative
d’information • Réseau, intranet, internet, EDI
• Délocalisation
Stratégie
• Alliance, partenariat
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face aux défis de la mondialisation :

4. la gestion des frontières
Les organisations doivent faire face simultanément aux pressions de l’environnement, aux défis de
la concurrence mondiale et des opportunités technologiques. Pour piloter la performance globale,
elles doivent gérer la valeur sous toutes ses dimensions, gérer les innovations, gérer le temps et
l’espace de leurs activités. Tout cela revient à repenser les frontières des entreprises, tant au plan
stratégique qu’organisationnel et à les gérer en permanence.

487
  Synthèse pour l’épreuve DCG7 : 10 thèmes transversaux

■■ Démarche

• Les caractéristiques de l’environnement macro-­ économique actuel (concurrence

mondiale sur les variables prix et hors prix) et technologique (potentialités de traitement
d’information et de communication) conduisent les entreprises à opter pour des stratégies
d’externalisation de certaines activités (opérationnelles ou fonctionnelles).
• En effet pour faire face à une incertitude et une instabilité forte, elles n’ont pas toutes les
ressources financières, techniques et les compétences adéquates ; ainsi, elles ont tendance
à se centrer sur ce qu’elles maîtrisent bien (recentrage sur le métier) et de faire faire par
d’autres les activités pour lesquelles elles ne sont pas compétitives.
• Cela entraîne de nouvelles et nombreuses relations interfirmes, des contrats ponctuels et
temporaires avec des fournisseurs, des sous-­traitants, ou la mise en place de réseau d’entre-
prises travaillant ensemble (notions de : sous-­traitance externalisation, impartition). Ainsi
se créent des dépendances stratégiques fortes mais aussi de profondes modifications et/ou
perturbations structurelles ; il faut mettre en place des procédures de travail et de communi-
cation entre des entités autonomes différentes, rendues possibles par les nouvelles technologies
de l’information et de la communication (exemple : l’échange de données informatisé, ÉDI).
• La frontière organisationnelle ne s’arrête donc plus ni au seul statut juridique de l’entre-
prise, ni au périmètre d’application des procédures propres à l’entreprise ; une partie
de l’environnement est intégrée dans le fonctionnement et les décisions de l’entreprise.
La frontière de l’organisation peut être définie par son périmètre d’influence décisionnelle.
• Toutefois, ces stratégies peuvent créer de nouveaux problèmes difficiles à résoudre. Si
bien que les difficultés organisationnelles rencontrées, évaluées en termes de coûts par
certaines entreprises (coûts directs, coûts organisationnels, coûts cachés, coûts d’oppor-
tunité) les ont parfois conduites à « rapatrier » certaines activités.

Les frontières de l’organisation, difficiles à déterminer, sont fluctuantes.

■■ Connaissances

Entreprise système
ouvert
Diagnostic • Les cinq forces de la concurrence
concurrentiel • Analyse industrielle de la filière, et de l’arène stratégique
Stratégies d’alliances • Faire ou faire faire : externalisation
et de partenariat
• Gestion par projet
Structures • Structure transversale
• Entreprise en réseau
• Délocalisation
Production
• Organisation en juste-­à-­temps
sous-­traitée
• Système d’information en temps réel
• Gestion des flux
Logistique
• Importance de la gestion du temps et de l’espace

488
 Synthèse pour l’épreuve DCG7 : 10 thèmes transversaux 

face au paradoxe coût/temps :

5. la gestion des stocks et des flux
Pour arbitrer le paradoxe entre coût et temps, pour satisfaire les attentes des clients, tout en créant
de la valeur, les entreprises gèrent un équilibre entre un niveau de stocks et des flux permettant
de répondre rapidement à la demande. Il s’agit donc de mettre en place et de gérer des flux, tant à
l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation, aboutissant à des chaînes logistiques intégrées (supply
chain management).

■■ Démarche

• Plus le contexte concurrentiel accentue la pression sur les coûts mais aussi les exigences de
service et de qualité, et plus les décisions stratégiques et tactiques de l’entreprise rendent
nécessaire une organisation capable de gérer des flux.
• L’adaptation de l’offre à la demande n’est plus recherchée par des stocks coûteux qui
ne correspondent pas nécessairement aux attentes des clients mais par une organisation
capable de réagir vite et bien.
• La logistique, gestion des flux tant internes qu’externes à l’organisation revêt aujourd’hui
une importance capitale ; elle est le maillon opérationnel de la flexibilité et de la réactivité
recherchées.
• Cette gestion des flux nécessite alors la maîtrise de l’espace et du temps. Les problèmes du
gestionnaire sont toujours les mêmes : trouver des compromis entre des contraintes pour
dégager de la valeur, de la richesse et satisfaire au mieux des clients ; mais le cadre spatio-­
temporel est différent ; il faut le plus souvent gérer sur toute la planète et en temps réel.
• L’organisation doit répondre rapidement aux demandes, donc gagner du temps sur la
durée de fabrication, de livraison : elle a ainsi recours à des traitements automatisés de
l’information et utilise des liaisons de communication permanentes entre ses partenaires
(réseaux, ÉDI). Elle doit aussi, pour réduire ses coûts, gérer son espace tant interne
(reconfiguration) qu’externe avec ses partenaires, ses clients. Là encore, les technologies
de l’information et de la communication permettent de réduire l’espace (vidéotrans-
mission, groupware).
• Même si l’économie est devenue mondiale, si les délocalisations sont nombreuses et les
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

marchés éloignés, le gestionnaire réduit facilement les distances grâce aux technologies
(l’espace explose mais se réduit) alors que la compression du temps semble plus difficile
à obtenir. Le délai est aujourd’hui une des variables stratégiques pour que les entreprises
se différencient. Compte tenu de la volatilité de la demande, la disponibilité immédiate du
produit est un avantage compétitif.
• Le gestionnaire ou le décideur dans une organisation doit également gérer son propre
temps de travail ; ne pas se disperser en tâches administratives mais se focaliser sur les
processus décisionnels, l’écoute des autres, la délégation et la réflexion globale.

Le juste-­à-­temps et les technologies de communication font parfois émerger un style de gestion où

seule l’urgence est gérée au détriment de la réflexion à plus long terme.

489
  Synthèse pour l’épreuve DCG7 : 10 thèmes transversaux

■■ Connaissances

Formes • Structure horizontale, par processus

structurelles • Reconfiguration
• Communication et information en temps réel
Réorganisation • Pilotage par l’aval en juste-­à-­temps
de la production • Ingénierie simultanée
Logistique • Supply chain management
Choix stratégique • Temps, variable stratégique
• Choix de délocalisation, d’externalisation

face au paradoxe coût/qualité :

6. la gestion de la qualité
Pour satisfaire les attentes des clients, se différencier par rapport aux concurrents, l’entreprise doit
arbitrer entre les coûts supportés par un bien ou service et les dimensions qualitatives objectives
et subjectives reconnues ou perçues. La qualité comme la non-­qualité ont un coût qu’il s’agit de
comparer pour se positionner, au-­delà des normes qu’il faut respecter. Les organisations doivent
donc en permanence gérer la qualité.

■■ Démarche

• La qualité est devenue une variable essentielle du système d’objectifs de toute entreprise
qui propose des biens et des services sur un marché (prix, délai, service, qualité). La
qualité d’un produit couvre sa performance mais aussi sa disponibilité, les services qui y
sont attachés.
• De plus, son impact s’est profondément élargi puisque la qualité ne touche pas seulement
le produit mais aussi les procédés de fabrication, les équipements et les hommes, l’orga-
nisation et toutes les procédures de travail au sein de la structure.
La gestion de la qualité est donc complètement transversale à une organisation ; elle doit
transcender les fonctions et les produits et s’intégrer dans la culture de l’entreprise pour être
comprise et appliquée avec efficacité.
• Toutes ces actions et ces procédures doivent être organisées, coordonnées et gérées car elles
génèrent de la valeur, des bénéfices, mais aussi des coûts. La gestion de la qualité comprend
de nombreuses dimensions (prévention, maintenance, contrôle) et de nombreux outils et
méthodes.
• La gestion de la qualité totale bouleverse toute la structure, l’organisation du travail, les
procédures de fonctionnement de l’organisation, l’état d’esprit du personnel ; elle oblige
à une remise en cause permanente des pratiques pour rechercher une amélioration lente
et continue (démarche Kaisen) et non pas un saut ponctuel brutal.
• Les procédures de certification (normes ISO 9000 par exemple) permettent de formaliser
cette gestion de la qualité et d’utiliser la qualité comme variable stratégique et commerciale.

490
 Synthèse pour l’épreuve DCG7 : 10 thèmes transversaux 

• Avec l’externalisation de nombreuses activités et la constitution d’entreprises en réseau,

la gestion de la qualité doit aussi intégrer des partenaires extérieurs ce qui peut entraîner
des difficultés organisationnelles, de communication, de compréhension entre acteurs
d’unités distinctes, etc., donc de générer des coûts supplémentaires. Aussi, pour maintenir
un certain niveau de qualité, des entreprises ont fait des choix stratégiques différents en
réintégrant des services et des activités dans leur propre organisation.

La gestion de la qualité oblige à une approche transversale de l’organisation.

■■ Connaissances

• Amélioration des procédures de travail, des mécanismes de coordination

Structure • Apprentissage organisationnel permanent
• Organisation apprenante
• Outils d’amélioration de la qualité
Maintenance et qualité
• Procédure de certification
Analyse stratégique

face au paradoxe réel/virtuel :

7. la gestion des informations
et des données

Durant le xxe siècle, les entreprises manageaient avec peu d’informations car difficiles à collecter et
devaient communiquer avec des supports matériels dans un environnement réel. Avec les possi-
bilités des TIC, des réseaux, des big data, toutes les organisations doivent manager avec beaucoup
d’informations affluant en permanence et à traiter en continu, et gérer de grandes quantités de
données (big data). Elles peuvent analyser de multiples corrélations entre des données et commu-
niquent avec des supports réels et virtuels explosant les frontières, le temps et l’espace. Elles
doivent donc gérer les informations entrantes et sortantes.

■■ Démarche
Les informations et les données sont des variables stratégiques qu’il faut piloter en perma-
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

nence. Les informations peuvent permettre des avantages concurrentiels, des gains de temps
et de coût.
L’ensemble de l’organisation, par ses structures, ses procédures, ses acteurs doit gérer les
données entrantes, les traiter et les diffuser pour communiquer.
Les technologies actuelles offrent de nombreux avantages pour collecter, traiter et diffuser
les informations mais elles sont aussi sources de risques.
La gestion des informations et des données porte :
–– sur le choix des outils et de leurs fonctions : quelles plateformes collaboratives mettre en
place pour générer de la synergie et de la coopération, tout en gardant un degré d’ini-
tiative et de satisfaction ?

491
  Synthèse pour l’épreuve DCG7 : 10 thèmes transversaux

–– sur la liberté accordée aux collaborateurs dans l’utilisation des outils : quelles tâches ou marge
de manœuvre accorder aux natifs du numérique par rapport aux migrants du numérique ?
comment gérer le flou qui s’installe entre vie professionnelle et vie privée, avec les ordina-
teurs, les réseaux et les objets connectés ? comment créer de la contribution collective des
acteurs aux plateformes, plutôt que de la seule consultation individuelle d’informations ?
–– sur l’utilisation des big data pour être efficace et pertinent : le traitement des big data peut
être très productif pour la stratégie de l’entreprise et peut aussi induire des « manipula-
tions » des parties prenantes.
■■ Connaissances

• Retour d’expérience, apprentissage organisationnel

Structure
• Structure virtuelle
• Collecte, traitement, diffusion, connexion, EDI
Systèmes d’information
• Analyse des corrélations des données
• Autonomie et responsabilité
Acteurs • Pouvoir et zone d’incertitude avec les données et les informations
• Liberté et éthique

face aux défis de l’environnement incertain et complexe

pour l’organisation :
8. la gestion du changement
et de la flexibilité

Pour répondre aux turbulences de l’environnement, à l’instabilité des variables à gérer, pour
s’adapter aux évolutions stratégiques et organisationnelles, toutes les entreprises doivent être
capables d’évoluer, de modifier leurs procédures, leurs outils de gestion, d’apprendre des succès et
des échecs pour améliorer leurs décisions et leurs actions. Ainsi, les structures organisationnelles
doivent être souples, adaptatives, agiles, et l’entreprise doit gérer en permanence la flexibilité des
structures et le changement général.

a)  Gestion de la flexibilité
■■ Démarche

• La flexibilité semble nécessaire pour réagir face à la complexité et à l’incertitude de l’envi-

ronnement, des variables d’action et de décision, des partenaires. Pour produire à faible
coût, assurer des livraisons rapides, s’adapter aux exigences de la clientèle, les entreprises
essaient d’introduire de la flexibilité dans toutes les dimensions de la gestion.
• La flexibilité s’entend dans plusieurs directions : la réactivité dans le temps, la diversité de
l’offre, la souplesse de la structure, de la production, des hommes. La flexibilité est donc
multiforme : technique productive et humaine, stratégique et structurelle, quantitative et
qualitative :
–– dans le domaine de la production on distingue trois formes de flexibilité : des produits,
des processus de production, des inputs ;

492
 Synthèse pour l’épreuve DCG7 : 10 thèmes transversaux 

–– pour les technologies, la flexibilité consiste à apporter une souplesse d’adaptation, de

rapidité dans des systèmes auparavant figés (machine-­outil à commande numérique,
atelier flexible, systèmes d’information automatisés, en temps réel…) ;
–– pour la structure, la flexibilité consiste à organiser les activités par projet, à accorder
plus d’autonomie, à mettre en place des réseaux de petites unités, à réduire le nombre
de niveaux hiérarchiques, à organiser le travail par processus. On passe d’une structure
hiérarchique mécaniste figée à une structure organique dynamique apprenante et
changeante ;
–– pour la finance, la flexibilité consiste à choisir des systèmes de financement permettant
la réversibilité des engagements (outils financiers à option, etc.).
• La flexibilité est difficile à introduire, à faire accepter, à gérer. Les procédures de travail,
induisant plus de souplesse dans l’organisation, doivent être introduites progressivement,
par petites étapes pour ne pas modifier brutalement la culture globale.
• La flexibilité est également difficile à mesurer, à évaluer, à contrôler. Les outils comptables
classiques ne l’isolent pas et des méthodes plus qualitatives d’évaluation sont peu développées
et peu diffusées, voire parfois peu pertinentes. La flexibilité ne doit pas aller à l’encontre de la
motivation des acteurs, du gaspillage des ressources et des compétences de l’organisation. Le
gestionnaire doit donc trouver un certain compromis entre souplesse et rigidité ; pour être
flexible, il faut être plus rigoureux dans les produits, les composants, les processus, les activités.
• La flexibilité ne doit pas introduire plus de complexité, difficile et coûteuse à gérer. La
gestion de la flexibilité passe en général par une réflexion concrète sur des démarches de
simplification des procédures, de standardisation des composants, de réduction du nombre
des fournisseurs ; les produits sont diversifiés mais leurs composants et leurs processus de
transformation doivent être plus simples, plus rapides, plus homogènes et transférables.

La tendance actuelle est d’instaurer « une flexibilité rigide » qui associe souplesse, simplicité et
discipline dans un long et continu processus d’apprentissage.

■■ Connaissances

Flexibilité • Structure matricielle, structure par projet

organisationnelle • Mécanismes de coordination et d’ajustement
Flexibilité productive • Polyvalence des équipements, des équipes de travail, ateliers flexibles
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• Organisation juste-­à-­temps
• Gestion des flux internes et externes, logistique (cf. chapitre 10)
Orientation stratégique • Flexibilité, objectif et variable stratégique
• Importance de la gestion du temps et de l’espace

b)  Gestion du changement
■■ Démarche

• Les évolutions rapides et permanentes de l’environnement économique, social, politique,

technologique mondial conduisent les entreprises à devoir réagir vite et souvent. Pour le
gestionnaire d’aujourd’hui, une seule chose est certaine : le changement !

493
  Synthèse pour l’épreuve DCG7 : 10 thèmes transversaux

• Ainsi, toutes les variables quantitatives, stratégiques, mais aussi qualitatives, structurelles,
humaines doivent s’adapter et être gérées pour accompagner ces évolutions. D’une vision
statique de l’organisation et d’une approche d’optimisation quantitative, simple et ration-
nelle, il faut passer à une vision dynamique à rationalité limitée de la stratégie et de la
structure, avec des solutions satisfaisantes, non répétitives et des améliorations incrémen-
tales contingentes.
• L’entreprise doit gérer en permanence le changement de ses produits, de ses marchés, de
ses activités, de son organisation, de ses procédures de travail, de ses compétences, de ses
ressources humaines, techniques.
• Si le changement apparaît inhérent aux choix stratégiques et intégré dans tous les modèles
stratégiques, il est plus récemment apparu dans les variables de l’organisation où il devient
peu à peu une valeur normative car :
–– le changement est subi par l’organisation, venant d’un système économique et social plus
large ;
–– le changement doit être inclus dans l’état d’esprit des acteurs, la culture de l’entreprise ;
il devient une source de recherche permanente d’améliorations et nécessite des capacités
spécifiques ; il en résulte que tout état de l’organisation n’est qu’un équilibre transitoire ;
–– le changement nécessite des traitements et des procédures appropriés non répétitifs sans
assurance de succès.
• Pour prendre en compte la gestion du changement, sont apparus les concepts de :
–– changement organisationnel,
–– organisation apprenante ou intelligente,
–– comportement organisationnel.
• Il est nécessaire de gérer le changement pour aplanir les résistances humaines à tout
changement. D’où les formes d’implication, de participation, les communications et
informations, les formations pour aider à intégrer le changement.
Mais cette problématique est difficile à intégrer dans les décisions et les actions du
gestionnaire.

Bien que partout nécessaire, la gestion du changement n’est possible que dans les organisations
qui savent intégrer le désordre du changement à l’ordre des procédures établies.

■■ Connaissances

• Incertitude et complexité de l’environnement qui impose des changements

La gestion aujourd’hui
• Interdépendance des variables qui multiplie les changements
• Structure matricielle, par projet, ad hoc, réactives et souples
Les structures
• Circulation des informations et communication pour réagir vite
Les orientations
• Stratégies fondées sur la flexibilité, la réactivité, l’espace, les flux
stratégiques

494
 Synthèse pour l’épreuve DCG7 : 10 thèmes transversaux 

face aux défis de l’environnement complexe et incertain pour

les acteurs :
9. la gestion des compétences
et des comportements

Pour répondre aux turbulences de l’environnement, l’entreprise ne doit pas seulement adapter ses
structures et ses procédures mais aussi le travail, les connaissances et les compétences dont elle a
besoin. Tous les collaborateurs doivent être gérés dans leur travail et leur comportement. Il s’agit
de mobiliser et de transmettre les expertises et les compétences tout en maintenant un climat de
confiance et de motivation afin de susciter la coopération et non les conflits.

■■ Démarche

• D’une part, l’information pertinente, obtenue au bon moment au bon endroit, est
devenue la matière première primordiale de toute entreprise, une variable stratégique
capitale pour se différencier. D’autre part, l’entreprise doit utiliser au mieux ses ressources
humaines, source essentielle de richesse, de créativité, d’innovation, de développement.
• Dans le contexte de flexibilité, de turbulence, de réduction du temps et de l’espace,
l’organisation ne peut se contenter d’utiliser et de maintenir ses connaissances et ses
compétences actuelles ; elle cherche à progresser par un processus continu et permanent
d’apprentissage, de formation, de collecte d’informations.
Comme la qualité, l’innovation, l’entreprise doit considérer les connaissances et les compé-
tences en tant que flux à piloter et non pas en tant que stock à conserver. Il faut donc là
encore mettre en place une gestion d’éléments en partie immatériels.
Les choix de cette gestion sont nombreux : quelles sont nos compétences clés ? comment
les faire progresser ? quelles veilles d’informations faut-­il mettre en place ? quelles sont les
formations nécessaires ? quels systèmes de communication interne et externe faut-­il mettre
en œuvre ?
• Les enjeux de la gestion des connaissances sont d’ordre stratégique ; en effet, les analyses
stratégiques fondent de plus en plus l’avantage concurrentiel sur les ressources de base
(Ressource Based View de J.W. Barney) en management, en hommes, sur les compétences
foncières de l’entreprise (l’apprentissage et les routines organisationnelles de la théorie
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

évolutionniste), sur les compétences clés (« core-­competence » de Hamel et Prahalad).

La démarche du gestionnaire n’est plus de choisir une orientation stratégique et d’en
déduire les moyens et compétences nécessaires mais d’asseoir des choix stratégiques sur
les compétences reconnues et maîtrisées par l’entreprise, sur les connaissances, les savoirs
et savoir-­faire qui permettent de différencier l’entreprise de ses concurrents.
• C’est pourquoi l’organisation doit en permanence, évaluer ses connaissances et ses
compétences, les enrichir, les valoriser, les protéger et les développer comme des variables
stratégiques. Une maîtrise de ces richesses intrinsèques à l’entreprise doit lui permettre
de mieux gérer la qualité de toute l’organisation, les changements nécessaires dans la
structure et la stratégie ainsi que la valeur des produits.

495
  Synthèse pour l’épreuve DCG7 : 10 thèmes transversaux

Le profil de compétences, voire de potentiel, prend souvent le pas sur la définition de postes dans
une organisation apprenante.

■■ Connaissances

• Structure transversale, par projet

• Ingénierie simultanée
Structures
• Apprentissage organisationnel
• Réseau interne et externe de communication
• Formation

Gestion des ressources • Mobilité

humaines • Motivation, satisfaction, participation, incitation
• Culture d’entreprise, coopération
• Diagnostic stratégique fondé sur les ressources internes de l’entreprise
Analyse stratégique
du potentiel • Modèle de pôle de compétence (Prahalad et Hamel)
de l’organisation
• Capacités organisationnelles (modèle de la plate-­forme stratégique du BCG)

face à l’ensemble des défis et paradoxes :

10. la gestion des risques
Dans ce contexte incertain et complexe, les organisations doivent piloter en permanence une
multitude de variables parfois contradictoires et équilibrer des paradoxes. Toutes ces décisions et
ces actions génèrent des risques de toute nature, inhérents à toute activité économique. Il s’agit
donc de gérer en permanence tous les risques, de les lister, de les évaluer, de les hiérarchiser pour
déterminer ceux qui doivent être traités.

■■ Démarche

• Les gestionnaires prennent des décisions pour des actions futures sans une connaissance
complète et certaine du présent et des évolutions possibles. Les outils comme les choix de
gestion intègrent toujours des aléas, des incertitudes et donc des risques.
• Bien qu’habituelle et souvent non réductible, cette incertitude doit être gérée pour essayer
de la minimiser alors que les multiples dimensions de l’environnement ne font que
l’augmenter, avec des variables tant quantitatives que qualitatives, notamment au plan
mondial.
• Il est possible de repérer trois modes de gestion stratégique du risque et de l’incertitude :
–– le mode technocratique : des techniques prévisionnelles sont utilisées pour anticiper,
stimuler les états futurs possibles et planifier des actions en réponse ;

496
 Synthèse pour l’épreuve DCG7 : 10 thèmes transversaux 

–– le mode structurel : l’entreprise lutte contre l’incertitude par une structure flexible qui
peut s’adapter rapidement aux modifications de l’environnement ;
–– le mode politique : les décideurs essaient de contrôler et d’éliminer l’incertitude de
l’environnement par des pressions (lobbying) sur des acteurs de réglementation, par des
interventions de nature politique.
• En outre, les décideurs utilisent des outils et des méthodes de plus en plus rapides et
performants pour collecter et traiter les informations (saisie et traitement en temps réel,
simulations, calculs complexes, etc.) mais aucun calcul ne peut intégrer complètement les
aléas et les irrationalités des situations et des acteurs.
• En effet, le risque et l’incertitude peuvent aussi venir des acteurs de l’entreprise, car l’évo-
lution des objectifs et des motivations, les réactions et les comportements des acteurs sont
peu prévisibles, tant individuellement que par groupe.
• Le partage du pouvoir entre propriétaires et gestionnaires, la divergence d’intérêts
qui peut apparaître entre ces deux groupes introduisent aussi risque et incertitude. Le
revirement des attitudes des actionnaires qui cherchent à mieux contrôler les décisions et
la gestion de l’entreprise en mettant en place des contre-­pouvoirs accroît le risque pour
les dirigeants d’être sanctionnés. C’est le développement du gouvernement d’entreprise,
défini comme l’ensemble des règles de fonctionnement et de contrôle qui régissent, dans
un cadre historique et géographique donné, la vie des entreprises.

Le degré d’acceptation du risque est une des caractéristiques fondamentales de la culture d’une
organisation.

■■ Connaissances

• Courbe d’expérience, cycle de vie du produit

Outils • Matrices stratégiques, banques de données PIMS
de diagnostic • Simulation, méthodes multicritères
• Évaluation technologique et organisationnelle
• Processus décisionnels, rationalité limitée
Information
• Circulation des informations, traitement en temps réel
et décision
• Structure réactive, structure par projet
Acteurs, pouvoir,
• Comportement des acteurs face au risque
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ressources humaines

497
Annexes

Cas de synthèse
Corrigés
Index des définitions et concepts
Index des outils et méthodes
Index des auteurs cités
Table des matières

499
Cas de synthèse

Sujet d’annales 2013 : CAS LEGO

En 1932, le danois Ole Kirk Christiansen crée une entreprise sous la marque « Lego », une contraction des
mots danois leg godt, « joue bien ». Après une phase de déclin à la fin des années 1990, l’entreprise familiale
danoise a opté pour des choix stratégiques et managériaux qui lui ont permis de renouer avec la croissance.
Histoire de la petite brique
À l’origine de l’aventure, comme toujours, il y a un homme : Ole Kirk Christiansen. Né en 1891 à Billund,
un village rural et pauvre au centre du Jutland, la partie continentale du Danemark, il est le treizième en-
fant d’une famille de paysans. Il apprend le métier de menuisier dans l’atelier de son frère et part travailler
en Norvège et en Allemagne. En 1916, à 25 ans, il revient s’installer au pays. […] Pour survivre, il fabrique
des objets courants : des planches à repasser, des escabeaux… […]
Il crée officiellement une entreprise en 1932 et cherche une marque pour ses produits ; en 1934, il choisit
Lego, une contraction des mots danois Leg godt, « joue bien ».
En 1947, Ole Christiansen fait venir d’Angleterre une machine à injecter du plastique. C’est la première
du genre au Danemark. Il fabrique des hochets, puis, en 1952, un modèle réduit du Ferguson petit gris,
un tracteur très populaire chez les paysans. L’année suivante, il a l’idée de le vendre en kit, ce qui plaît
beaucoup. C’est son premier jouet à construire par l’enfant.
En 1949, il ajoute aux cubes en bois qui figuraient à son catalogue, comme à celui de tous ses concur-
rents, des « briques » faites dans un plastique légèrement flexible qui permet de les emboîter facilement.
Au départ, elles ont peu de succès. Un magazine traduit l’opinion des Danois : « Le plastique ne rempla-
cera jamais les bons et solides jouets en bois. »
Ole a près de 60 ans. Son fils Godtfred, chargé du développement, a l’idée de créer un véritable système dont
les briques en plastique de couleurs vives de 5 cm3 forment l’élément de base. L’ensemble est présenté comme
devant stimuler la créativité des enfants et appeler au fil du temps des compléments et des déclinaisons. Le 28
janvier 1958, le brevet de la brique actuelle, à 8 saillies, est déposé. Comme pour les innovations précédentes,
le succès n’est pas immédiat et Ole Kirk Christiansen ne le verra pas : il meurt en mars 1958. Deux ans plus
tard, après un incendie de son entrepôt et de son stock, Lego cesse de produire des jouets en bois.

Le casse-­tête d’un produit inusable

Le système s’enrichit d’éléments (fenêtres, roues) rendant les constructions plus réalistes. En 1969, Lego
lance les Duplo, identiques aux briques mais deux fois plus grosses, et donc plus faciles à manipuler par
les tout-­petits. En 1978, viennent les premières boîtes à thème : le château fort, la ville et l’espace, avec
des mini-­figures (astronautes, policiers, chevaliers…). Très stylisés au début, les petits personnages seront
par la suite individualisés en fonction des films et des séries TV dont ils s’inspirent : les pirates, les Vikings,
Batman, Star Wars, etc.
En 1979, Kjeld Kristiansen succède à son père, Godtfred. Le développement se poursuit dans de nombreux
pays (130 actuellement). Mais des menaces se profilent, dues aux qualités mêmes du produit. Kjeld craint
la saturation du marché : sa simplicité et sa robustesse rendent la brique à la fois indémodable et inusable.
De plus, elle est très imitée. Et pour ne rien arranger, le marché du jouet subit, au début des années 1990,
la concurrence du jeu vidéo. Pour continuer à se développer, l’entreprise cherche donc à se diversifier.

500
 Cas de synthèse 

Constatant que 20 000 personnes venaient chaque année admirer les sculptures en briques Lego qui
ornaient l’usine de Billund, Godtfred avait eu l’idée d’y créer une exposition permanente en plein air. Cela
deviendra en 1968 le premier parc à thème Lego. Kjeld reprend l’idée. Il implante des parcs en Angleterre,
aux États-­Unis et en Allemagne. Cette activité, qui exige pour être rentable un professionnalisme sans
faille, comporte des aléas. Les autres diversifications ne sont pas toujours réussies. Les robots en kit, trop
chers, ne trouvent pas leur public. Quant aux jeux vidéo et autres produits dérivés, ils n’évitent pas à la
firme danoise de sérieuses difficultés à la fin des années 1990. À partir de 1998, elle connaît plusieurs
années déficitaires et doit licencier en 2003.

Les Kristiansen passent la main

L’année suivante, si la famille fondatrice reste actionnaire de l’entreprise à 100 %, Kjeld, petit-­fils du
fondateur, cède son fauteuil de directeur général à un jeune consultant de 36 ans du cabinet McKinsey,
Jorgen Vig Knudstorp. Celui-­ci se donne six ans pour redresser l’entreprise.
Il applique les recettes classiques : réduction des coûts, recentrage sur le cœur de métier et reprise en
main de la distribution. Il supprime 2 000 emplois, cède l’exploitation des parcs d’attraction au groupe
britannique Merlin et arrête la fabrication de près de la moitié des produits. Enfin, il resserre les liens avec
les distributeurs.
Mais il fait une fausse manœuvre en délocalisant massivement. La différence de coût de main-­d’œuvre ne
compense pas les surcoûts de transport, la moindre qualité et la mauvaise organisation des usines dans
plusieurs pays. Knudstorp comprend vite que l’image de Lego vaut de l’or et que c’est sur elle et sur la qua-
lité traditionnelle de ses produits qu’il faut miser. Il rapatrie à Billund les opérations les plus stratégiques,
comme le moulage des pièces et rachète les quelques usines continuant à travailler pour le groupe au
Mexique et en Europe de l’Est, pour mieux contrôler la production. Alors que 80 % des jouets vendus dans
le monde sont produits en Chine, seul 8 % des produits Lego en proviennent.

Le rendez-­vous des fans sur la Toile

L’entreprise danoise est une pionnière du Web 2.0. Sur son site – qui reçoit 18 millions de visites par
mois –, on trouve la Lego Factory. Ce lieu de rencontre des fans expose leurs chefs-­d’œuvre. Les internautes
souhaitant les reproduire peuvent commander les pièces nécessaires et Lego fait même entrer les réalisa-
tions les plus intéressantes dans son catalogue officiel.
Source : M. Mousli, « Les rouages de l’entreprise »,
Alternatives économiques, septembre 2011.

Le redressement de Lego
Kjeld Kirk Kristiansen, petit-­fils du fondateur et patron de l’entreprise depuis 1979, décide alors de céder
les rênes. Une page de l’histoire de Lego se tourne en 2004 avec l’entrée en scène d’un nouveau patron,
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

Jorgen Vig Knudstorp, alors âgé de 36 ans. […] Sa culture du management à l’anglo-­saxonne – il a débuté
sa carrière chez McKinsey – donne un nouveau tempo à la société octogénaire.
Son bureau a des faux airs de magasin de jouets où s’empilent boîtes et modèles en briques colorées. Il
n’hésite pas à donner à ses visiteurs, en lieu et place d’une banale carte de visite, une minifigure à son effi-
gie. Un signe d’ego au pays du Lego ? Mais avec ses lunettes cerclées et son costume sombre, l’homme est
d’abord le PDG qui veut remettre l’entreprise danoise dans le jeu face à ses grands concurrents américains
Hasbro et Mattel. Et l’heure n’est pas au partage du pouvoir. Quel rôle laisse-­t‑il à la famille Kristiansen,
troisième fortune danoise et toujours actionnaire à 100 % de Lego ? « Comme celui de la reine, elle a la
signature… », indique M. Knudstorp.
Une fois les clés du royaume en poche, le nouveau PDG a fait un état des lieux. Pour découvrir les fragili-
tés et les errements qui avaient mené l’entreprise au bord du gouffre. Boulimique, Lego avait oublié son
métier d’origine de fabricant de jouets pour devenir une marque déclinée dans les univers les plus divers.

501
  Cas de synthèse

Des bijoux aux vêtements en passant par les parcs d’attractions ou les jeux vidéo. Elle avait abandonné la
marque Duplo, destinée au premier âge, pour un concept marketing élaboré mais incompris des parents.
Elle avait multiplié les jeux sophistiqués, comme Mindstorm, un robot en lego commandé par ordinateur
conçu avec un laboratoire de l’université américaine MIT. Ou comme Lego Studios, dont l’ambition était
de transformer chaque enfant en un Spielberg en herbe. Trop sophistiqués ? En tout cas, coûteux pour le
consommateur moyen. « Lego avait perdu confiance en son identité », affirme M. Knudstorp. […]
Entre les cessions, les fermetures d’usines, en particulier aux États-­Unis et en Suisse, les plans sociaux, les
effectifs ont fondu au tournant du siècle. La société employait 8 600 personnes en 1998, et seulement
4 900 en 2006. Le siège de Billund n’a pas été épargné : le nombre de salariés a diminué de moitié, à
2 500. « Il fallait stopper l’hémorragie et réduire la dette », explique M. Knudstrop. Mais, progressivement,
le nouveau modèle économique de Lego se met en place. Pour limiter ses coûts, l’entreprise met désormais
ses jeux en boîte au Mexique pour l’Amérique du Nord, en Hongrie et en République tchèque pour le reste
du monde. Un temps, elle avait laissé le soin de ces usines à un géant de la sous-­traitance, l’américain
Flextronics, avant de les réintégrer dans son giron.
Pour autant, le « made in Danemark » existe toujours. Dans des unités fortement automatisées, il est
vrai. L’une a été construite dans les années 1980 pour faire face à la concurrence de l’américain Tyco,
qui proposait des briques moins chères alors que le brevet de Lego était tombé dans le domaine public.
Elle abrite plus de 70 machines qui crachent sans discontinuer les 4 000 types de pièces différentes. Des
pièces stockées dans un gigantesque hall entièrement robotisé où s’empilent plus de 420 000 caisses en
plastique coloré. Dans une autre usine, sur des lignes automatisées, les pièces glissées dans des sachets
viennent garnir les boîtes de jeu dûment numérotées. « Globalement, deux tiers des pièces sont moulées
au Danemark et 15 % des boîtes y sont fabriquées. Le moulage est une opération sensible. Il doit être
extrêmement précis pour que les briques s’assemblent parfaitement », explique M. Knudstrop.
Mais le retour à meilleure fortune de Lego doit aussi beaucoup à la refonte de son rayon jouets. Le fabri-
cant danois s’est focalisé sur son cœur historique, la brique, et sur sa clientèle de prédilection, le garçon de
5 à 10 ans. La gamme Duplo a retrouvé sa place. En termes de licences, il a continué à miser sur Star Wars,
toujours en tête des ventes pour ce Noël 2010, et a signé un accord avec Disney. En 2011, il proposera
une gamme Pirates des Caraïbes et espère beaucoup de la sortie du nouvel épisode du dessin animé Cars.
Mais la licence reste un exercice délicat et coûteux. Lego cultive donc ses univers propres, Lego City en
tête, mais aussi Atlantis et, depuis peu, Ninjago. En parallèle, la société danoise, qui muscle ses compé-
tences en marketing et création, tente de sortir du jeu de construction. Elle a lancé une offensive dans les
jeux de société en 2009, teste le jeu Video multijoueurs en ligne avec Lego Universe et veut s’attaquer
aux cours d’écoles avec ses toupies Ninjago dès la rentrée de janvier. Tous ces jeux ont été élaborés en
multipliant les tests auprès des enfants. Car plus que jamais, Lego veut resserrer le lien avec ses clients.
Les enfants, mais aussi les fans de tous âges. Voire les designers, architectes ou artistes inspirés par la
petite brique en plastique.
Résultat, depuis 2006, Lego remonte la pente. […] Il lui faut, dit-­il, « inventer le futur du jeu et relever trois
challenges » : la technologie numérique, l’évolution démographique – « car Lego est surtout présent dans
des pays où la population vieillit » – et le changement de produit, car « les questions sur la sécurité des
jouets en plastique se font plus pressantes ». Rien n’est jamais gagné dans le monde du jouet.
Source : L. Girard, Le Monde, 25 décembre 2010

502
 Cas de synthèse 

Lego en 2010 : le 4e fabricant mondial de jouets

Chiffre d’affaires 2010 988 millions d’euros
Résultat net 2010 199 millions d’euros
Part de marché sur le Environ les trois-­quarts du marché
marché de la brique
Part de marché sur le 7 % (contre 5,9 % en 2009)
marché du jouet
Effectif 9 100 salariés
Implantation Présent dans 130 pays

La guerre des briques est déclarée

Kre-­O [est] une nouvelle marque lancée par le numéro deux mondial du jouet, l’américain Hasbro.
En jouant le coucou dans les rayons, Hasbro, qui n’a pas hésité à copier sans vergogne la brique Lego,
dévoile son ambition. […]
La forteresse danoise a déjà connu, avant celui d’Hasbro, d’autres assauts. La première grande offensive
remonte aux années 1980, alors que les brevets de cette brique en or tombent dans le domaine public.
Un Américain, Tyco, s’empresse de commercialiser des briques en tout point identiques à celles de son
concepteur, mais moins chères. Le choc est rude pour Lego, qui réagit en investissant dans des unités de
production fortement automatisées. Une obligation pour maintenir le made in Danemark. Aujourd’hui
encore, près des deux tiers des pièces sont moulées à Billund. Dans des halls immenses, des machines
crachent sans discontinuer 4 000 pièces différentes. Finalement, Tyco sera racheté par un autre américain,
Mattel, numéro un mondial, fabricant de la célèbre poupée Barbie, qui ne donnera pas suite.
Le deuxième coup de semonce viendra du Canada. Mega Brands joue à son tour la carte de l’imitation.
S’ensuivra une bataille juridique féroce, Lego tentant de faire reconnaître un droit de propriété intel-
lectuelle sur la forme de sa brique. Après des années de procédure, il sera débouté. Une décision qui a
ouvert définitivement la porte aux imitateurs. Des sociétés chinoises n’ont pas manqué de franchir le seuil,
certaines proposant leurs copies aux enseignes de la grande distribution prêtes à vendre des jouets sous
leur propre marque.
Il manquerait un détail à ce paysage concurrentiel si l’on omettait de parler de la société Ecoiffier, instal-
lée dans l’Ain. Elle propose des briques pour le premier âge depuis les années 1980 en jouant la carte des
prix bas, malgré une production made in France. Nuance, toutefois, elles ne sont pas compatibles avec
celles de son grand concurrent, Duplo.
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Mais le nouvel assaillant de Lego a une tout autre envergure. Hasbro, qui inonde les cours de récréation
avec ses toupies Beyblade et profite de la rente de situation de jeux de société indémodables comme le
Monopoly, arrive lourdement armé. Il n’a d’ailleurs pas hésité à accompagner le lancement de Kre-­O d’une
salve publicitaire nourrie. L’américain dispose d’un autre atout : ses licences. Il a choisi de partir à l’assaut
du marché de la construction avec une de ses licences phares, Transformers. Chaque boîte de jeu propose
de monter, avec les mêmes pièces, un robot transformable en véhicule. Des modèles popularisés auprès
des enfants par les films Transformers, dont le troisième opus est sorti cette année. Pour 2012, Hasbro
devrait étoffer sa gamme, encore réduite aujourd’hui, en déclinant un jeu de bataille navale, Battleship,
qui devrait bénéficier d’une adaptation cinématographique.
Transformers contre Star Wars. Ce pourrait être le titre du prochain feuilleton à suivre dans le monde sans
pitié des fabricants de jouets. Lego a en effet en main une carte maîtresse, avec la licence Star Wars. « Les
modèles Star Wars sont encore en tête des ventes des produits Lego ce Noël », affirme Franck Mathais,
de La Grande Récré. La société danoise, qui exploite l’univers des films de George Lucas depuis dix ans, a

503
  Cas de synthèse

renouvelé l’engagement jusqu’en 2020. Elle a aussi signé un accord avec Disney et commercialise cette
année des produits Cars. […]
Ce dynamisme retrouvé a redonné du lustre à la marque. Qui joue sur plusieurs tableaux. Aux yeux des
parents, voire des grands-­parents, Lego reste une valeur sûre, un jeu éducatif, atout précieux surtout en
période de crise. « Il est assez rare qu’une marque de jouets passe ainsi plusieurs générations. Avec ses
couleurs primaires, son design atypique, son énorme potentiel pour inventer des formes et son côté per-
formance, Lego est un jouet génial », affirme Dorothée Charles, du Musée des arts décoratifs. Les parents
sont sensibles au fait de transmettre un jeu qui a bercé leur propre enfance.
Source : L. Girard, Le Monde, 16 décembre 2011.

Les secrets d’une réussite

Des briques fabriquées au millimètre près
LEGO doit notamment son succès à sa réputation de qualité. « Toutes nos usines nous appartiennent et
les pièces subissent des contrôles qualité à chaque étape de leur fabrication », assure Stéphane Knapp,
directeur marketing France. Les petites pastilles de plastique sont fondues dans un four à 232 °C. Le
plastique est ensuite moulé avec une précision millimétrée. « Seules 18 pièces sur un million ne sont pas
conformes, garantit Stéphane Knapp ».

La gamme renouvelée mais pas chamboulée

Le commissariat de police LEGO est toujours un best-­seller après des décennies d’existence.
Si les deux tiers de la gamme sont renouvelés ou retravaillés chaque année, le commissariat de police ou
la ferme DUPLO figurent toujours parmi les meilleures ventes plusieurs décennies après leur création. Les
équipes marketing lancent des nouveaux thèmes chaque année en fonction de l’actualité et de la matu-
rité du marché dans chaque pays. « En France, nous travaillons encore à implanter les thèmes basiques,
explique Stéphane Knapp. En revanche, en Allemagne où LEGO est déjà leader du marché du jouet, on
lance plus de nouveautés ».

Des prix adaptés à tous les budgets

On peut trouver des boîtes de LEGO de 3 à 150 euros. © LEGO
Les LEGO sont plus chers que certains de leurs concurrents. Mais la force de la gamme, c’est que l’on peut
trouver une boîte à n’importe quel prix. […]

Motiver les revendeurs pour optimiser les ventes

Le service marketing de LEGO aide les magasins à optimiser leur assortiment.
LEGO investit chaque année 10 % de son chiffre d’affaires en publicité. Le groupe, qui réalise 60 % de
son chiffre d’affaires entre octobre et décembre, est très présent à la télévision et dans la presse paren-
tale. Mais une grosse partie des investissements est dirigée vers les revendeurs. « Notre service marketing
aide chaque propriétaire de magasin à affiner son offre en fonction de sa clientèle », explique Stéphane
Knapp. 40 % des ventes ont lieu en hypermarché et 48 % dans les réseaux spécialisés (JouéClub,
Toys’R’us…).
Journal du net, 17 décembre 2008.

À l’attaque de nouvelles cibles

Lego veut aussi conquérir le marché des filles
Des legos spécialement conçus pour le mariage entre le prince William et Kate Middleton, en Grande-­
Bretagne, au printemps dernier.
Le géant danois de la brique de construction lance une nouvelle gamme dédiée aux fillettes, baptisée
Lego Friends.

504
 Cas de synthèse 

Des briques roses, des personnages girly et des emballages couleur parme : c’est la recette de Lego pour
partir à la conquête des petites filles.
Source : K. Lentschner, Le Figaro, 1er décembre 2011

Lego veut faire rêver les grands

D’ordinaire, les constructions en briques Lego ont des allures de fermes ou de bateaux très colorés. Mais
la nouvelle gamme Architecture que la marque est en train d’implanter progressivement en France affiche
un style bien différent. Beige, blanc ou noir, les modèles réalisés sont tout en sobriété. Et pour cause. Ils
reproduisent des monuments comme l’Empire State Building, la Maison-­Blanche ou la tour Burj Khalifa de
Dubaï. Et se destinent à des adolescents ou des adultes fans de beaux bâtiments.
L’envie de l’architecte américain Adam Reed Tucker de traduire avec les briques de son enfance les lieux
qui l’inspiraient a séduit la marque danoise. Elle y a vu le moyen de toucher un public plus âgé à qui elle
propose, en plus du jeu de construction, des éléments historiques et des plans des monuments.
Source : C. Briard, Les Échos, 10 octobre 2011

La qualité chez Lego

Depuis sa fondation en 1932, le groupe Lego s’est concentré sur la qualité dans toutes ses activités.
Le Groupe Lego vise à être un leader dans tous les domaines d’activités de l’entreprise. Les matériaux
de jeu du Groupe Lego répondent donc à toutes les normes nationales et internationales concernant les
matériaux de jeu, au minimum. En plus de respecter toutes les exigences réglementaires, notre but est
que tous les produits Lego répondent aux attentes raisonnables des clients en matière de qualité et de
sécurité, concernant la conception, les habitudes de jeu et les utilisations inadéquates prévisibles.
Tous les matériaux de jeu Lego produits pour le marché européen portent le label CE de l’UE. Ce label
indique que le Groupe Lego garantit la conformité du produit avec la directive européenne relative à la
sécurité des jouets.
Le Groupe Lego utilise principalement du plastique ABS dans ses produits. Ce matériau fournit les proprié-
tés de puissance d’accroche, de brillance et de stabilité des couleurs des produits du Groupe Lego. Toutes
les matières premières et les produits sont testés dans des laboratoires internes et externes.
Source : site [Link].

QUESTIONS
1. Présenter les profils des deux managers de Lego : Ole Kirk Christiansen et Jorgen Vig Knudstorp.
2. Mener le diagnostic stratégique de l’entreprise Lego à partir des informations données et en utilisant
la matrice SWOT. Quelles sont les réorientations stratégiques proposées à l’issue de ce diagnostic ?
Que peut-­on en penser ?
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505
Corrigés

chapitre 1
le management des organisations
1.  Deux exemples d’entreprises françaises naissantes
Deux start up dans des domaines différents :

Atomic Soom Studio • 2 ingénieurs amis sur les bancs de la même école
d’animation • Une volonté de bâtir quelque chose ensemble
3D • Des compétences techniques fortes en informatique, graphisme,
Internet
• Une créativité et une innovation permanentes
• Une petite structure qui cherche à élargir son marché et ses prestations
Mademoiselle Création, • Une fille très créative aimant les tissus, les accessoires et la mode
Chapeaux location et • Une idée liée à un manque sur le marché des mariages : pas de
vente de location de chapeau
chapeaux • Une envie de créer une entreprise
• Une démarche empirique après une expérience marketing (6 mois de
création, dépôt de marque à l’INPI)

2.  Penser l’entreprise
Se plaçant dans le contexte mondial de financiarisation de l’économie depuis trois décennies, les auteurs
cherchent à définir ce que pourrait être ou devrait être l’entreprise aujourd’hui.
Ils partent de quatre définitions ou angles d’attaque de l’entreprise :
–– collectif de travail ;
–– promesse de flux monétaires ;
–– dispositif de création collective ;
–– dispositif de pouvoir hybride public/privé.
Pour les auteurs, il faut réformer l’entreprise sur deux axes :
–– le système de gouvernance : rééquilibrer le poids des non-­actionnaires par des dispositifs de codéter-
mination ;
–– le long terme : revaloriser des investissements productifs rentables à long terme au-­delà de la seule
rentabilité à court terme, mettre en place des projets d’intérêt plus général.
Les auteurs cherchent à rendre les entreprises plus humaines, moins financières, à retrouver le potentiel
de création collective d’une organisation, à construire une culture plus pacifique, plus hospitalière, plus
respirable ; en effet, pour eux, cela serait aussi plus efficace économiquement.
Ainsi, une vision plus sociale et plus collective de tous les acteurs dans des projets à long terme permet-
trait des réussites économiques plus fortes.

506
 Corrigés 

3.  Tendance : la performance sociale

■■ Question 1
L’entreprise doit non seulement atteindre des objectifs économiques de bénéfice, de parts de marché, de crois-
sance mais aussi s’intéresser aux conditions de travail, au moral de ses collaborateurs. Elle doit aussi prendre
en compte les conséquences écologiques de ses activités, participer au développement local et culturel de
sa région, à l’emploi des jeunes et des seniors. Ainsi, la performance sociale consiste à être efficace dans les
domaines environnementaux et sociétaux. On rattache également le terme de responsabilité sociale de l’en-
treprise qui englobe les mêmes domaines de ressources humaines, d’environnement et d’insertion sociétale.
■■ Question 2
Tous les acteurs analysent les pressions et contraintes de la société contemporaine :
–– la prise de conscience des impacts écologiques des activités économiques sur l’environnement naturel,
les constats de stress au travail, de ruptures sociales, de dégradation de l’emploi, des problèmes de
violence induisent une demande sociale aux entreprises ;
–– l’État ne peut ou ne veut plus assurer seul le bien-être social et environnemental des populations. Dans une
économie libérale capitaliste où les entreprises constituent le moteur de la création de valeur, on leur de-
mande de produire de la valeur économique mais aussi sociale et environnementale pour tous les acteurs ;
–– sur les marchés financiers, l’évaluation des entreprises dépend aujourd’hui de nombreux paramètres,
non seulement économiques mais aussi sociaux ; les agences de notation utilisent des indicateurs de
performance sociale comme le taux d’absentéisme, le nombre de conflits, et de performance environne-
mentale comme les taux de rejet de CO2 dans l’air ;
–– les dirigeants doivent donc intégrer dans leurs décisions stratégiques et dans leurs choix d’organisation
ces dimensions sociales et environnementales.

chapitre 2
l’environnement du management
1.  Les relations entreprises/États
Google oblige les fabricants de téléphone qui veulent utiliser son système Android à intégrer aussi le mo-
teur de recherche, la messagerie gmail, la géolocalisation, ce qui réduit le degré de concurrence, puisque
les autres entreprises proposant des messageries, des moteurs de recherche, des géolocalisations ne
peuvent atteindre ces clients.
Les entreprises concurrentes (Apple…), les associations d’utilisateurs, les clients ont dénoncé ces pratiques
anticoncurrentielles, qui rendent l’accès au marché plus difficile et plus coûteux.
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Ainsi, face à cette situation de réduction de la concurrence sur le marché, du fait de la domination d’une entre-
prise, l’autorité américaine de la concurrence et la commission européenne de la concurrence font une enquête.
Elles cherchent à déterminer si Google exerce effectivement un abus de position dominante. Si les conclusions
sont positives, elles peuvent sanctionner par des amendes, des obligations de modifier des pratiques.

2.  Les relations technologies/entreprises

• Le numérique touche tous les secteurs, toutes les activités tous les métiers de la conception à la pro-
duction et la distribution.
• Le numérique se diffuse très rapidement et les innovations sortent de plus en plus vite avant que les
entreprises les aient prévues, planifiées, comprises, intégrées.
• Le numérique permet d’associer des domaines qui avant étaient séparés et fonctionnaient les uns à
côté des autres.

507
  Corrigés

Ainsi aujourd’hui :
–– les frontières éclatent entre les produits, les services, les champs scientifiques, donc les entreprises
doivent travailler en dehors de leur domaine propre ou principal ;
–– les entreprises doivent associer des métiers différents et intégrer des chercheurs dans leur organisation
ou faire appel à des innovateurs externes (exemple de la SNCF).
Tout cela change profondément la manière de travailler entre acteurs internes et externes à l’organisation,
le rôle des individus, leur pouvoir et leur marge de liberté dans et hors des frontières de l’organisation. La
concurrence entre entreprises et les choix stratégiques sont aussi impactés par ces potentialités technolo-
giques qui sont également de nouvelles contraintes.

3.  Les relations environnement économique/entreprise

Depuis le début du xxe siècle, il est possible de repérer plusieurs contextes différents qui ont influencé les
choix des entreprises automobiles :
–– de 1880 à 1940, les entreprises automobiles sont fondées par des ingénieurs qui maîtrisent les tech-
niques dans un environnement économique assez souple et sans politique industrielle et sociale précise ;
ainsi, Berliet choisit de se diversifier des automobiles avec les camions sans contraintes extérieures et
met en place des actions sociales dans sa région, l’est lyonnais, de manière volontaire et choisie (école,
logement) ;
–– de 1940 à 1960, dans le contexte des guerres mondiales, les entreprises doivent produire en grande
quantité pour l’État et sont obligées de se spécialiser et de fusionner pour obtenir des tailles critiques
générant des économies d’échelle. Ainsi, le constructeur automobile Renault fusionne avec Latil et
Samua pour sa branche camion et fonde Saviem. De plus, dans la période de reconstruction, l’État
nationalise l’entreprise Renault qui voit donc sa stratégie décidée par celui-­ci ;
–– de 1960 à 1990, l’État intervient davantage par une politique industrielle de restructuration lourde :
un pôle poids lourd est constitué avec Saviem et Berliet qui sont fusionnés en 1978 pour devenir Re-
nault Véhicules Industriels (RVI) dont la gouvernance est à Paris ;
–– de 1990 à 2000, l’État se désengage de plusieurs entreprises, dans un contexte mondial de libéralisa-
tion des marchés, d’ouverture internationale, et privatise Renault en ne gardant que 15 % du capital.
Renault choisit alors une stratégie de recentrage sur son métier automobile et cède RVI (qui devient
Renault Truck) au suédois Volvo, en partie en 2000, complètement en 2013 ;
–– depuis 2006, le poids de la financiarisation de l’économie a aussi impacté la branche camions : Volvo ouvre
son capital à un fonds d’investissement, Cevian, qui souhaite restructurer l’entreprise Renault Truck afin de
la rendre profitable à court terme, au-­delà de son activité de production ; ainsi, une rationalisation destinée
à accroître la rentabilité financière aboutit à la suppression de 600 emplois pour Renault Truck en 2014 :
la banlieue lyonnaise, site de production historique de Berliet et conservé pour Renault Truck qui emploie
8 900 salariés accueille difficilement cette décision suédoise ; mais l’action Volvo a gagné 20 % en 3 ans.

4.  Start-­up
1. Caractéristiques de l’émergence des start-­up en Europe et en France
En Europe :
–– une hausse impressionnante des levées de fonds par les start-­up européennes : augmentation de 86 %
des capitaux levés sur les six premiers mois de 2015 par rapport à la même période en 2014 ;
–– les Américains consacrent quatre à cinq fois plus de fonds à leurs start-­up que les Européens aux leurs ;
–– une apparition des premières « licornes » (valorisation supérieure à un milliard d’euros hors cote) ;
–– une préférence donnée aux fonds d’investissement privés plutôt qu’au marché boursier ;
–– une concentration des investissements sur quelques start-­up championnes.
En France :
–– un plus grand nombre de levées de fonds pour ses start-­up a été enregistré par la France au premier trimestre
2015, loin devant l’Allemagne, la Scandinavie, l’Autriche et la Suisse mais juste derrière le Royaume Uni ;

508
 Corrigés 

–– en revanche, la France n’a levé qu’un milliard de dollars (+ 66 %), le Royaume-­Uni 1,8 milliard de dol-
lars (+ 80 %) et l’Allemagne, l’Autriche et la Suisse (+ 212 %) ; les start-­up scandinaves ont levé autant
de fonds que les start-­up françaises.

2. Conclusion
L’Europe, dont la France, reste dominée numériquement et en valeur dans le développement mondial de
la nouvelle économie. Face au marché américain, l’Europe doit développer un marché numérique euro-
péen car les espaces nationaux ne sont pas suffisants pour stimuler la croissance des start-­up. Ce nouveau
marché unique devra être régi par des règles communes pour une saine concurrence.
Les grandes entreprises doivent aider, stimuler les start-­up (cf. extrapreneuriat, intrapreneuriat).
Les start-­up développent des activités nouvelles avec des perspectives incertaines de profitabilité. Leur
accès aux capitaux par le marché boursier en est plus difficile. Il conviendrait que l’Europe ouvre un fonds
européen dédié au financement des start-­up européennes.

5.  Patagonia
■■ Question 1
• Le point de départ de l’entreprise est la volonté d’un homme de proposer des produits qui respectent
la nature : faire de l’escalade « propre » en montagne…
• L’entreprise fabrique en respectant les valeurs véhiculées par les produits : coton 100 % bio pour les
vêtements, tissu polaire recyclé à partir de bouteilles plastiques, fibres respectueuses de l’environnement.
Le matériau des cales a été changé en utilisant l’aluminium, sans impact sur la roche.
• L’entreprise verse 1 % de son chiffre d’affaires à des associations de protection de l’environnement.
■■ Question 2
• Le patron fondateur de l’entreprise a un état d’esprit et des valeurs immuables depuis sa jeunesse :
respect de l’environnement, prise en compte du développement durable, produits sans risques pour la
nature, écoute des clients, simplicité et proximité avec toutes les personnes.
• Il est passé d’un stade artisanal à un stade industriel sans modifier ses valeurs.
• Pour lui, la motivation des salariés est très importante : il les fait participer à la gestion et il organise
des conditions de travail agréables (horaires flexibles, sport, cafétéria, tenue décontractée…).

chapitre 3
les cadres théoriques du management
des organisations
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1.  Ikea et Amazon
Comparaison des modes Organisation Organisation Organisation
d’organisation des ventes de la distribution de la production
Amazon Zone de vente sur Livraison par Stockage des produits sur
Organisation fondée sur internet site l’entreprise des plates-formes
et une gestion de flux pour livrer
rapidement aux clients
Ikea Zone de vente en Produits à emporter Production des meubles
Organisation pour obtenir les prix dehors des villes et à monter par le dans les pays à bas coût
les plus bas client de main-d’œuvre

509
  Corrigés

2.  Rémunération des dirigeants ou de l’entreprise ?

Avec le développement de la finance de marché et le poids des actionnaires dans la gouvernance des
entreprises, on voit apparaître un nouveau modèle de rémunération.
Les actionnaires qui donnent des fonds aux entreprises, présentent leurs apports comme une prise de
risque importante et revendique ainsi une rémunération forte et permanente.
Les actionnaires influencent les dirigeants pour qu’ils décident et gèrent en vue de maximiser la valeur
pour les actionnaires : c’est la théorie de la maximisation de la valeur actionnariale.
Ils associent ainsi la rémunération à la valeur des titres de l’entreprise.
Ils orientent ainsi les dirigeants vers des investissements « efficients » pour eux, donc rentables à court
terme sans nécessairement favoriser le développement ou la pérennité de l’entreprise à long terme.
On trouve aussi cette dichotomie entre actionnaires propriétaires et dirigeants managers dans la théorie
des droits de propriété de Berles & Means (1932).
L’auteur de l’article et de l’étude menée conteste cette position des actionnaires en montrant qu’ils se
contentent d’acheter et de vendre des titres émis et non pas véritablement d’apporter des fonds.
De plus, ils réfutent l’idée selon laquelle, seuls les actionnaires prendraient des risques ; les salariés, les
contribuables aussi.
Freeman, avec la théorie des parties prenantes (1992) va dans ce sens ; il faut tenir compte de tous les
acteurs, directement et indirectement liés à une entreprise, et pas seulement des actionnaires. Tous, avec
des objectifs, des intérêts, des moyens différents, participent à l’activité de l’entreprise, représentent un
certain pouvoir et peuvent donc prétendre à une forme de rémunération.

3.  Le « facebook » d’entreprise

Les réseaux sociaux constituent aujourd’hui un outil de management au sein des organisations, au-delà
de la fonction de communication entre individus.
Plusieurs intérêts peuvent être repérés :
–– faciliter, augmenter, améliorer la communication en interne avec un support simple que les salariés
connaissent et utilisent facilement ;
–– permettre plus d’échanges et de partages pour le travail, les tâches, pour transférer des connaissances,
des pratiques afin d’améliorer les compétences et le métier de chacun ;
–– faire participer tous les acteurs, diffuser de manière complète et transparente toutes les informations
à tout le monde ;
–– faire connaître et reconnaître les actions, les succès de chacun pour les valoriser et les motiver à s’im-
pliquer dans l’organisation.
Il faut aussi être vigilant et ne pas être dupe des limites possibles de ce système :
–– cette diffusion facile et rapide d’informations peut aussi être source de manipulation, de canalisation
des comportements et des actions ;
–– les possibilités technologiques ne suffisent pas à créer une véritable communication ; il faut du contenu
et un véritable échange pour que ces réseaux contribuent à la performance de l’organisation ;
–– la communication directe, la rencontre réelle des personnes sont aussi importantes et nécessaires pour
tous les individus au sein d’une organisation. Des études ont déjà relativisé les bénéfices du télétravail
avec l’isolement du collaborateur et ses dérives.
Il faut donc être attentif à une vraie communication.

510
 Corrigés 

chapitre 4
l’importance des structures
organisationnelles

1.  Une nouvelle structure pour Michelin

Pour conforter sa compétitivité vis-­à-­vis de ses concurrents et conserver une rentabilité suffisante, les diri-
geants de Michelin souhaitent réduire les coûts, non seulement directs de production, mais aussi indirects
liés aux activités supports (services administratifs et centraux).
Michelin constate que sa structure organisationnelle est très centralisée avec 7 000 personnes travaillant
au siège de Clermont-­Ferrand et avec 4 niveaux hiérarchiques fondés sur les zones géographiques (groupe,
continent, pays, région) et des responsables pour chaque métier.
La structure est trop lourde, trop « grasse », avec des procédures longues ; il faut simplifier et alléger les
niveaux et les divisions.
Certains postes et tâches centralisés au niveau du siège, entraînant des temps de réaction longs, sont
délégués au niveau des pays. De même, des missions sont allégées ; par exemple, il y avait un service
achat pour chaque niveau hiérarchique et chaque métier, il y aura deux services achat pour l’ensemble
des métiers, un au niveau groupe et un au niveau région.
Ces regroupements et ces simplifications vont nécessairement se traduire par moins de personnel et des
extensions des tâches des employés. Michelin ne compte pas supprimer des emplois mais ne pas rempla-
cer les départs à la retraite.
Toute réorganisation nécessaire par rapport à une stratégie et un contexte entraîne toujours des modifi-
cations de travail, de pouvoir, de procédures qu’il faut communiquer et faire accepter au personnel qui
résiste naturellement face à tout changement.

2.  Transformation digitale et transformation structurelle

• Les entreprises de tous les secteurs ont pris conscience, depuis le début de la décennie 201à, de l’im-
portance stratégique du numérique pour développer de nouveaux produits et services, capter de nouveaux
clients et marchés, faire des innovations, produire ou vendre différemment.
Par exemple, M.E. Leclerc investit 1 milliard d’euros sur 3 ans dans le digital pour ne pas être doublé par
Amazon, ou Michelin qui déclare vouloir que le pneumatique français soit leader du monde digital.
• Cependant, dans un premier temps, les entreprises en faisant ce choix stratégique l’intégraient comme
un sujet particulier avec des enjeux spécifiques dans une structure autonome. C’est le cas de la SNCF qui
a construit une cellule à part de la structure « voyages-­[Link] ».
• Aujourd’hui, les entreprises ont réalisé que le digital ne devait pas être développé dans un appendice,
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

à côté de la structure organisationnelle classique globale, mais devait plutôt devenir un levier de transfor-
mation de toutes les procédures, missions, relations, décisions et actions.
• Mais alors, ce que dit la citation, c’est que, si toute la structure et son fonctionnement sont impactés, il
faut que la volonté des dirigeants soit explicite, forte, durable, pour soutenir cette transformation qui est
longue, profonde et coûteuse.
Il faut que tous les niveaux de la direction acceptent et soient conscients de la nécessité de conduire le
changement. Au-­delà des aspects techniques, les modifications doivent être pensées et gérées, au plan
humain, au plan des compétences ou des résistances aux changements, au plan des modifications de
pouvoir ou de communication.

511
  Corrigés

3.  De Ford à Google et au-­delà

■■ Question 1
Avec l’utilisation de l’informatique et d’internet, Google oriente sa structure et ses acteurs vers un type
d’organisation qui se veut réactive, stimulante, créative, agréable à vivre :
–– impératif de délai court dans les processus de travail ;
–– réduction des niveaux hiérarchiques et introduction de souplesse et de réactivité par des petites équipes
autonomes ;
–– acteurs connectés en permanence entre eux par les TIC, réseaux internes, wiki, visioconférence qui leurs
permettent d’échanger et d’avancer plus vite ;
–– tous les collaborateurs disposent de 20 % de leur temps de travail pour eux, leurs recherches person-
nelles, pour développer des projets autres que ceux de l’entreprise, pour se faire plaisir et avec éventuel-
lement des retombées pour l’entreprise ;
–– par la dynamique possible par le Web et l’informatique, les règles organisationnelles évoluent (les pro-
tocoles, le logo…) ; les acteurs sont invités à oublier les frontières, les processus et les idées reçues pour
stimuler l’agilité, la réactivité, la créativité ;
–– des conditions de travail favorables sont offertes aux salariés (crèche, sport…), pour les motiver à travail-
ler et à donner le meilleur à l’entreprise.
■■ Question 2
Cette organisation semble produire des résultats car l’entreprise est performante par des innovations
permanentes.
Cette entreprise propose une forme de travail en équipe avec un fort degré d’autonomie et de responsabi-
lité utilisant toutes les possibilités du numérique pour s’adapter et réagir vite, pour faire face à l’accéléra-
tion du temps, pour susciter la créativité et la productivité des collaborateurs.
Cette dynamique peut fonctionner avec des personnes qui aiment le domaine (l’informatique et ses nou-
veaux champs), leur métier (ingénieur, développeur donc d’un certain niveau), qui perçoivent le travail
comme un plaisir, une vocation, pas une contrainte, qui accepte cette implication forte derrière des condi-
tions de travail agréables. Cependant, tous les salariés ne sont pas dans cette posture et des résistances
peuvent surgir apparaître en refusant ce modèle collectif. Il semble que ceux qui n’acceptent pas ce type
d’organisation partent d’eux-mêmes de l’entreprise.
4.  Accor
Le nouveau PDG S. Bazin, représentant également le fonds d’investissement majoritaire dans le groupe,
réorganise la structure de l’entreprise en fonction de la stratégie voulue par l’actionnaire.
• La structure est divisée en deux pôles d’activité, considérés maintenant comme deux métiers diffé‑
rents, même s’ils sont complémentaires et donc avec des objectifs distincts :
–– la branche « hotelservices » gère les 3 600 hôtels et franchise et cherche le développement de l’ac-
tivité hôtelière. Les revenus de cette branche viennent des redevances versées par les franchiseurs
(aujourd’hui 1,1 milliard). Pour augmenter le chiffre d’affaires et le résultat, l’orientation choisie est de
fidéliser les clients et de développer les réservations en ligne ;
–– la branche « hotelinvest », indépendante de la première, gère le parc immobilier ; avec 5 milliards de
chiffre d’affaires, l’orientation est d’arrêter de vendre des hôtels, de stopper la location longue durée et
d’investir dans de nouveaux sites.
• La structure est réorganisée par zones géographiques, avec délégation de pouvoir aux responsables
opérationnels, donc plus d’autonomie et de prise de risques pour ceux qui sont sur le terrain.
• Le comité exécutif comprend les 5 responsables opérationnels des régions et la direction financière, ce
qui change du précédent en donnant moins de poids à la seule stratégie financière.

512
 Corrigés 

chapitre 5
les acteurs et leur comportement
1.  La génération Y impose ses codes
La génération Y
La génération Y regroupe les jeunes nés entre 1980 et 1997, ou « millenials », et constituera 75 % des
actifs dans le monde en 2025.
Ils sont nés, vivent complètement dans l’ère numérique et la maîtrisent.
Ils réfléchissent dans un monde mondialisé.
Face aux dérives et aux abus d’un capitalisme financier exacerbé et socialement défaillant, ils souhaitent
une économie plus humaine.
Conséquences
Le rapport de cette jeune génération aux leviers du management évolue profondément :
–– le rapport à la hiérarchie est différent : la génération Y n’accepte pas la domination imposée des
« chefs », les décisions non discutées ;
–– le rapport au travail est également différent : les jeunes sont avides de liberté, de temps libre, d’autonomie.
La qualité de la vie et de la vie au travail est un objectif premier pour cette génération, qui privilégie la
confiance, l’empathie, la compassion, la gentillesse.
Ainsi, semble émerger un nouveau modèle managérial, l’entreprise libérée, avec un fort degré d’autono-
mie, de délégation de pouvoir et de responsabilité :
–– l’information, son accès, sa transparence ainsi qu’une communication aussi bien ascendante que des-
cendante y sont essentiels ;
–– la manière de manager les acteurs, sans modèle standardisé, s’appuie sur plusieurs dispositions va-
riées : liberté des horaires, sport et repas gratuits, projets individuels proches ou lointains de l’activité
financés par l’entreprise…

2.  Fred Smith et Fedex

■■ Question 1
F. Smith associe des compétences, des envies, des idées et des moyens pour entreprendre.
Il a des connaissances en économie grâce à sa formation et sa famille a des moyens financiers. Il a le goût
du risque et sa passion pour l’aviation l’incite à créer une entreprise de transport aérien pour les colis et
le fret de toute nature.
Il élabore un business plan pour une flotte d’avions dédiée alors que les autres compagnies aériennes
transportent les colis dans les avions des passagers avec un service de moindre qualité.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

■■ Question 2
Il est possible de repérer des caractéristiques sur l’organisation des tâches, sur la gestion des ressources
humaines et sur les processus de décision :
–– les flux de transport de paquets sont organisés avec un hub, un point central pour répartir les desti-
nations ; cela permet de réduire les lignes, les appareils, les délais donc les coûts. L’organisation de la
logistique est une source d’économies importante ;
–– l’organisation des stocks d’avion est aussi pensée pour économiser du temps et des coûts. Les camions
sont sur le tarmac à côté des avions pour accélérer les chargements et déchargements ;
–– la traçabilité des colis est organisée avec un système informatique pour réagir rapidement en cas de problème ;
–– F. Smith a diffusé une culture d’entreprise fondée sur l’engagement et l’implication des acteurs. Pour que
la qualité du service soit toujours maximum, il demande aux salariés de ne pas promettre au client plus
que ce qu’on peut lui offrir ;

513
  Corrigés

–– il distribue aux salariés des avantages en termes de retraite, de couverture santé ; il investit en forma-
tion pour eux et fait beaucoup de promotion interne ;
–– il prend des décisions importantes au calme, en dehors du contexte d’urgence et de pression de l’orga-
nisation.

3.  Le stress au travail

■■ Question 1
Les causes sont multiples et différentes selon le poste de travail :
–– pour les postes de production : productivité accrue, temps réduit pour toutes les tâches, perte d’autono-
mie, espace de travail, ergonomie ;
–– pour la R&D : pression psychologique pour trouver des idées, manque de priorité claire, climat de
concurrence entre les chercheurs ;
–– pour l’encadrement : la multiplication de tâches très diversifiées aboutissant à un travail saccadé, les
conditions de travail difficiles, l’urgence sur toutes les tâches sans priorité, le poids des procédures, la
pression concurrentielle, la tension par le management à distance.
■■ Question 2
Les pistes pour limiter le stress sont nombreuses, tant matérielles, physiques que psychologiques, relation-
nelles et mentales :
–– il faut d’abord mettre en place des indicateurs pour repérer les symptômes de stress, de souffrance,
le plus tôt possible : réunions périodiques, entretiens, fiches de questionnaires, lignes d’appel, visites
médicales, réunions de prévention… ;
–– des améliorations matérielles peuvent limiter le stress : le réaménagement de l’espace de travail, des modi-
fications sur des opérations techniques pour les rendre plus simples et faciles, l’amélioration des conditions
d’hygiène et de sécurité, l’octroi de moyens pour améliorer le poste de travail (aspirateur pour bien nettoyer) ;
–– de nouvelles procédures de travail pour réduire les pressions psychologiques peuvent être mises en
place : par exemple, la temporisation des urgences (ne pas demander un travail le vendredi soir pour
le lundi matin), l’organisation des tâches avec des priorités et une répartition des temps claire, une
information précise, transparente et permanente sur les priorités, les objectifs, les attentes ;
–– et, surtout, des modes de relations et de communication existent qui permettent un climat de
confiance, de stabilité, de sérénité, de reconnaissance, propre à stimuler le moral des acteurs : les
réunions pour écouter, discuter avec tous les acteurs, partager les informations, les groupes de pro-
grès et les cercles de qualité pour transmettre, échanger, brasser les idées et résoudre les blocages
éventuels individuels ou collectifs.

4.  « Être un bon manager »

■■ Question 1
L’analyse du directeur du cabinet Doucet Conseil montre que les dimensions relationnelles et psycho-
logiques entre les managers et les collaborateurs sont plus importantes et nécessaires à gérer que les
qualités techniques et les tâches de travail proprement dites.
La productivité, la réactivité et la créativité des acteurs d’une entreprise ne peuvent être obtenues avec
une gestion des ressources humaines strictement quantitative fondée sur la division du travail et les tech-
niques opératoires.
Pour que les acteurs s’impliquent dans leurs tâches, exploitent et développent leurs compétences, il faut
qu’ils adhèrent au climat, à l’ambiance de travail, qu’ils soient satisfaits par leurs conditions de travail et
la qualité des relations qu’ils ont avec leurs collègues, leurs chefs et leurs subordonnés. Pour ce faire, il
faut mettre en place un management qui engendre la motivation des acteurs par le développement de
relations permanentes.

514
 Corrigés 

Les verbes utilisés pour gérer cette motivation sont :

–– écouter, comprendre, consulter ;
–– animer l’équipe, communiquer, informer en interne et en externe ;
–– déléguer, responsabiliser, surveiller, rendre compte.
Donc des termes de relations humaines et non pas des termes techniques de travail.
Le vocabulaire va encore plus loin dans l’humain, puisqu’il est question de savoir se faire aimer, satisfac-
tion, échange, convivialité, donc un registre émotionnel et psychologique pas nécessairement rationnel.
Le management est ici présenté comme un jeu de rôle où le subordonné comme le manager doivent être
gagnants ; les règles d’attitude et les qualités de comportement de ces acteurs sont donc principalement
mentales, relationnelles et sociologiques.
■■ Question 2
Les sciences de gestion et la théorie des organisations ont d’abord analysé les entreprises comme des ma-
chines à produire de manière stable et régulière avec des salariés exécutant les ordres avec une rationalité
et une constance permanente. Les modes de management qui en découlent sont essentiellement fondés sur
des optimisations mathématiques et des représentations mathématiques de tous les problèmes de gestion.
Puis les analyses des organisations ont enrichi les représentations en intégrant la dimension sociologique
des acteurs, leurs dérives de comportement, leur rationalité limitée ; donc les organisations ne sont pas des
machines à gérer de manière standard mais des entités avec des spécificités dont il faut tenir compte pour
obtenir la coopération des acteurs, leur implication. Ainsi apparaît un management avec une dimension
humaine forte car il faut, en permanence, informer, communiquer, écouter, responsabiliser pour motiver
tous les acteurs, pour animer les équipes, pour coordonner les tâches de tous.
Aujourd’hui le débat peut s’ouvrir sur le seuil et les limites des actions sociologiques et psychologiques à
exercer sur les acteurs pour qu’ils satisfassent aux objectifs des entreprises.
Jusqu’où faut-il « coacher » les collaborateurs pour qu’ils s’impliquent dans leur travail ? Jusqu’où les
contrôler, avec quels outils et méthodes les canaliser, les manipuler pour qu’ils coopèrent et travaillent
ensemble dans la direction de l’entreprise ?

chapitre 6
la direction comme animation
et coordination des acteurs

1.  Steve Jobs, un patron maternaliste

■■ Question 1
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Dans le cadre des styles de direction du gouvernement des entreprises, le paternalisme, apparu dans cer-
taines firmes industrielles de la fin du xixe siècle, consistait à accorder une protection aux employés dans
le domaine du logement, de l’éducation, de la santé, sous différentes formes (par exemple le familistère de
J. B. Godin à Guise). Il offre au-delà des objectifs et des contraintes économiques, un cadre de travail et de
vie pour faciliter la vie des ouvriers qui a pu être analysé comme une intrusion dans la liberté des ouvriers,
comme une démagogie pour influencer le comportement des salariés envers le patron.
Aujourd’hui, le terme de maternalisme pour le style de direction peut être compris comme l’extension de l’atten-
tion (care en anglais) portée aux clients au-delà des seuls collaborateurs. Il s’agit de proposer des services au-de-
là du produit, d’écouter les avis et les doléances des clients, de leur proposer des rencontres, des associations et
des clubs, pour faciliter l’utilisation des produits, pour les fidéliser, pour les attirer en permanence. Steve Jobs le
fait pour Apple mais d’autres entreprises comme Facebook ou Google utilisent la même démarche.
Ces entreprises reconstituent des « communautés » des familles de consommateurs, au travers des réseaux
et des magasins, comme pour « materner » ces clients-enfants.

515
  Corrigés

■■ Question 2
Pour les clients comme pour les salariés, ce type de direction et de management procure certains avan-
tages puisqu’il améliore leur situation, leur confort, les services offerts, les conditions de travail et de vie,
des aspects matériels non négligeables.
En revanche on peut s’interroger sur le lien de dépendance ainsi créé, sur le manque de liberté qui
peut en résulter pour un individu qui fait partie d’une communauté. Ce cadre induit, consciemment
ou non, des influences de choix, de comportement donc canalise les achats économiques envers ces
entreprises.
Cette pseudo-famille constituée de réseaux technologiques ne conditionne-t-elle pas trop la posture des
personnes qui deviennent des marionnettes perdues quand le patron « gourou » n’est plus là ? (Comme
l’ont montré les réactions des « applemaniaques » à la mort de Steve Jobs ?)

2.  Bolloré, seul maître à bord

■■ Question 1
V. Bolloré acquiert 5 % du capital de Vivendi et veut devenir président du groupe. Pour ce faire, il a pris
plusieurs décisions et combiné plusieurs actions :
–– il a échangé des actions qu’il possédait dans des chaînes TV, Direct 8 et Direct + contre des actions de
Vivendi pour 1,7 % du capital ;
–– il a acheté avec sa fortune personnelle de nouvelles actions Vivendi pour 1,1 milliard ;
–– au-delà de la dimension financière et actionnariale, il se dégage d’autres mandats de direction de
diverses entreprises pour se consacrer pleinement à ses fonctions de président ; il laisse sa place chez
Havas, dans sa holding familiale ;
–– il présente un projet stratégique pour mieux assurer le développement du groupe avec un recentrage
sur les métiers des médias (abandon des domaines des télécommunications).
■■ Question 2
Le comportement de Vincent Bolloré montre sa détermination pour détenir le pouvoir dans le groupe
Vivendi :
–– il n’hésite pas à se disputer avec son « ami » R. Fourtou ;
–– il n’hésite pas à abandonner d’autres directions pour montrer sa forte intention de s’impliquer dans la
présidence ;
–– il exerce une autorité forte, il centralise les décisions et laisse peu d’autonomie à ses directeurs.

3.  Les comportements des leaders

Conditions de réussite des leaders :
• Associer et combiner des qualités complémentaires différentes de deux ou plusieurs fondateurs.
• Se fixer une discipline pour conserver ses objectifs et des règles fortes pour canaliser les équipes.
• Être créatif tout en étant pragmatique ; développer ce qui est déjà inventé et accepté.
• Savoir être réaliste quant aux conséquences néfastes possibles ; donc prévoir des capacités pour com-
penser les erreurs et les événements inattendus.
Il y a beaucoup d’autres qualités professionnelles et de comportements humains qui peuvent expliquer les
réussites d’entreprises, au-delà de ces points pertinents et nécessaires.

4.  Une femme à la tête de General Motors

■■ Question 1
Plusieurs éléments peuvent expliquer la nomination d’une femme à la direction de GM :
–– une tendance sociétale qui pousse à la participation plus importante des femmes aux postes de direc-
tion, pour contrer « le plafond de verre » qui serait une posture spontanée, ancrée dans une culture et

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 Corrigés 

une histoire dominées par les hommes. Il faut donc montrer, dans le domaine politique comme dans le
domaine économique, que les femmes sont « admises » ;
–– un parcours professionnel dédié à l’industrie automobile avec une carrière entière chez GM, ce qui
légitime ses compétences et ses connaissances de l’entreprise et des métiers ;
–– un caractère fort et déterminé, dans un univers masculin, pour exprimer ses idées ;
–– un besoin de changement pour dynamiser le groupe GM après sa faillite en 2009 ; donc le besoin d’un
électrochoc pour l’ensemble des collaborateurs peut venir d’une autre forme et d’une autre image de
la direction.
■■ Question 2
Les décisions stratégiques ou organisationnelles prises ne sont pas très différentes :
–– elle a décidé de réduire le nombre de plates-formes de base de carrosseries pour diminuer les coûts, ce
qui est pertinent, lié à du bon sens plus qu’à la féminité ;
–– elle a décidé d’orienter une gamme vers le haut de gamme, ce qui a permis d’augmenter les ventes sur
ce créneau, ce qui est bien vu stratégiquement sans être lié non plus à sa féminité ;
–– elle a décidé de rationaliser la taille du bloc-moteur, pour donner une allure moins massive, ce qui n’est
pas non plus strictement féminin.
Il est normal qu’hommes et femmes puissent accéder aux fonctions de direction de manière égale, sans
préjugés d’aucune sorte ; il n’est pas sûr que toutes les décisions en soient bouleversées, même si des
pistes, des idées, des sensibilités différentes peuvent être intégrées.

5.  Michel et Augustin
■■ Question 1
Plusieurs éléments spécifiques apparaissent dans la constitution de cette organisation :
–– une activité artisanale avec un produit simple, traditionnel, de qualité (petits gâteaux au beurre) consti-
tuant une niche dans un secteur agroalimentaire concurrentiel et saturé ;
–– deux dirigeants amis travaillant ensemble pour construire un modèle de management différent ;
–– une organisation avec des valeurs affichées peu communes dans les entreprises « standards » : joie de
vivre, partage de richesses, épanouissement ;
–– deux fondateurs dirigeants qui fonctionnent à la passion ; ils prennent plaisir à travailler dans cette
organisation, quels que soient les risques, en utilisant leur créativité et leur dynamisme sans pessi-
misme.
■■ Question 2
Le mode de travail dans l’organisation est fondé sur l’humain :
–– 65 salariés, sans hiérarchie, travaillent en open-space, dans la joie et la tranquillité ;
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–– les collaborateurs comme les patrons sourient, ne se prennent pas au sérieux ;

–– l’intuition, la spontanéité, l’autonomie accordée, sans modèle ni normes, fondent le modèle de mana-
gement de cette organisation.

6.  LVMH
Les raisons pour lesquelles le Groupe LVMH crée un nouveau poste de direction et le confie à un dirigeant
d’Apple sont nombreuses :
–– développer un projet Big Data à l’instar des 40 % des entreprises du CAC 40 ;
–– devancer les entreprises concurrentes sur le marché du luxe ; la concurrence peut être ici défavorable à
LVMH face à des entreprises plus digitalisées qu’elle-­même ;
–– construire des modèles digitaux de développement, nouveaux leviers de croissance, pour pallier le fort
ralentissement du marché traditionnel du luxe ; grâce aux grandes données, une meilleure connais-
sance de la clientèle peut ouvrir de nouvelles opportunités de croissance ;

517
  Corrigés

–– mieux répondre aux composantes culturelles des consommateurs tels que les consommateurs chinois,
grands utilisateurs du Web ;
–– renforcer son leadership dans le monde du luxe en ligne ; s’inscrire dans le fort développement des
ventes en ligne ;
–– recruter un dirigeant d’Apple pour son expertise dans le traitement des grandes données, l’expertise des
scientifiques des données étant différente de celle des analystes traditionnels ;
–– créer un poste de directeur Digital qui permettra d’associer le Big Data et l’analytique traditionnelle.

7.  Entreprise libérée
Le constat des dysfonctionnements et des blocages observés dans les organisations aux structures trop
hiérarchiques, aux procédures trop lourdes et longues, a induit la recherche de nouvelles formes organisa-
tionnelles plus souples et plus autonomes.
I. Getz propose dès 2009 le terme d’entreprise libérée pour décrire des configurations différentes mises
en place par plusieurs entreprises françaises comme Gore (textile Goretex), Favi (équipementier auto),
Poult (biscuiterie) et étrangères (Nordstrom supermarché de luxe aux États-Unis, Happy Computers au
Royaume-Uni).
Que veut dire entreprise libérée ?
Tous les collaborateurs d’une entreprise, libérés de la hiérarchie et de contrôle préétabli, s’organisent
comme ils le souhaitent et sont responsables de leurs décisions, de leurs actions. Dans l’entreprise libérée,
la structure est aplatie, les salariés s’auto-organisent ; cela doit permettre à l’entreprise d’être plus perfor-
mante avec moins de coût de structure, de contrôle et de fonction support. Cela suppose également que
les salariés soient motivés, engagés dans leurs missions et ne détournent pas les objectifs et les ressources
pour leurs intérêts.
Dans la culture française de la planification, des procédures et des contrôles, cette tendance peut être
difficile à comprendre et à accepter. Ce type d’organisation existe depuis longtemps mais est peu répandu
en France.
La fonction du manager évolue nécessairement dans ce cadre, car les signes du pouvoir n’apparaissent
pas comme essentiels. L’écoute, la participation, les décisions collectives sous-tendent ces organisations
plates non hiérarchiques où chacun peut émettre des idées. L’entreprise libérée n’est pas un concept ou
un modèle et peut prendre de multiples formes du moment que la hiérarchie et le contrôle s’effacent
pou une coopération autonome et responsable de tous les acteurs. Le manager doit donc gérer cette
coopération.
Les outils de communication liés au numérique, aux réseaux et aux plateformes collaboratives permettent
beaucoup plus facilement et rapidement à une entreprise de se libérer.
Exemple : à la SNCF, la mise en place de réseaux apprenants a permis aux cheminots de s’exprimer, de
s’impliquer comme ils le souhaitent sur de nombreux sujets, pour résoudre des problèmes, donner des avis
et des idées, sans crainte de contrôle.

chapitre 7
la communication
1.  La communication non verbale
■■ Question 1
La communication non verbale rassemble l’ensemble des signes émis par des individus autres que le lan-
gage : le ton de la voix, les silences, le maquillage, les odeurs, les tics, les postures, les gestes des mains,
les signes du visage, l’habillement, la coiffure, le regard. Mais la liste n’est pas exhaustive.

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 Corrigés 

La communication non verbale : les supports sont nombreux

•• Gestes et attitudes : des mains, du visage, des jambes qui expriment des comporte-
ments plus ou sereins, dominateurs…
•• Silence dans un discours ou une communication : peut exprimer une timidité, un
refus, un retrait, une incompréhension, un respect…
•• Paralangage : timbre, volume de la voix, rythme des mots qui donnent plus ou
moins de force au langage verbal.
•• Expressions faciales : le type de regard, les expressions du visage montrent des
émotions diverses de joie, de surprise, de tristesse, de dédain…
•• Apparence : vêtement, bijoux…, dessinent une image projetée et reçue qui peut être
différente de l’image que la personne souhaite donner.
•• Toucher : poignée de main, bise, tape…, sont des signes qui sont analysés différem-
ment selon les pays, les cultures, le degré d’intimité des personnes.

Les gestes et attitudes ont été les premiers à être étudiés et les plus approfondis.
Les typologies de caractères de personnes ont été élaborées par des psychologues et des sociologues à
partir des attitudes et gestes observés.
■■ Question 2
L’analyse des comportements donne effectivement des informations supplémentaires sur une personne
par rapport à son langage.
Il semble toutefois difficile de repérer et de lister toutes les formes non verbales possibles qui peuvent
aussi évoluer et se développer différemment selon les pays, les cultures, les langues.
De plus, les interprétations peuvent varier et il faut replacer ces signes et attitudes dans le contexte de la
situation et de la personne (on ne peut interpréter les attitudes d’un schizophrène de la même manière
que celles d’un aveugle ; les attitudes dans une situation stressante de recrutement ne peuvent être ana-
lysées à l’identique de celles d’une rencontre amicale…).
On peut se poser la question : jusqu’où aller pour « dénuder » la personnalité d’un individu, pour repérer les fai-
blesses de caractère, les failles mentales et psychologiques à des fins de travail, recrutement (non pour soigner) ?

2.  La génération Y
■■ Question 1
La génération Y est constituée par les jeunes nés entre 1979 et 1999, utilisant majoritairement, en permanence,
pour toutes leurs activités, les outils de communication nomade en temps réel : mobile, Internet, réseaux…
Les jeunes s’éloignent des objets et des événements fixes routiniers, récurrents (TV, radio, programmes de
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

fidélité) et souhaitent changer, zapper à tout moment, souhaitent participer, échanger, donner leur avis,
être en interaction permanente avec d’autres. L’immédiateté prime sur la stabilité.
Ils sont sensibles aux produits innovants, qui simplifient la vie, aux produits personnalisés, aux marques si
elles apportent une originalité, au rapport qualité-prix.
■■ Question 2
Les entreprises doivent intégrer ces tendances et ces comportements dans leur mode et support de com-
munication :
–– utiliser les supports technologiques actuels : site Web, e-commerce, blog, mobile, flash code… pour en-
voyer des messages, pour vendre des produits et des services, pour diffuser des images… ;
–– proposer des services facilement accessibles, efficaces, rapides ;
–– sonder et demander leur avis aux jeunes pour être présent dans leur esprit et attentif à leurs besoins, à
l’évolution des attentes (votes, enquêtes…) ;

519
  Corrigés

–– gérer les supports dématérialisés pour bien canaliser les comportements et les achats des jeunes, pour
piloter l’image perçue de la marque ;
–– communiquer sur le produit, le prix, la marque pour montrer l’originalité, l’innovation, l’actualité, les
valeurs de l’entreprise en adéquation avec leur profil.

3.  Les conférences matinales chez Sanofi

■■ Question 1
Sanofi organise des conférences en début de matinée avec des intervenants prestigieux (conseiller de
présidents de la République, directeur de l’OCDE, directeur d’Interpol…) avec des ambassadeurs et des
ministres. C’est une communication sélective qui s’adresse à une partie très spécifique des salariés : les
cadres de haut niveau qui se sentent reconnus et valorisés d’avoir été invités à partager et à discuter avec
des acteurs et décideurs importants dans la sphère économique et politique. Ils ont l’impression de faire
partie d’un groupe de VIP, d’entrer dans un cercle restreint d’initiés et de favorisés. On pourrait dire que le
PDG propose un « business show d’influence ».
■■ Question 2
Par ce type de communication en interne de l’entreprise, le PDG attend :
–– d’une part, de créer une culture d’entreprise pour le haut de la hiérarchie avec une image d’élite, une
identité internationale forte et de qualité, de favoriser des échanges de ses cadres avec des partenaires
extérieurs pour créer des réseaux, des relations d’affaires, utiles dans le futur ;
–– et, d’autre part, de transmettre des idées ou des orientations qu’il souhaite voir diffuser, par ses cadres,
à tous les niveaux de la hiérarchie. Il peut choisir les intervenants en fonction de leur position, de leur
compétence pour insister sur un axe ou une piste en particulier
4.  La communication avec le numérique
Les outils liés au numérique avec leurs possibilités de connexion modifient complètement les relations de
communication au sein des organisations.
Comme tous les acteurs peuvent communiquer entre eux, au-­delà des structures et des hiérarchies
mises en place par les dirigeants, comme il n’y a plus de frein à une communication permanente, en
temps réel, sans filtre ni blocage, il est nécessaire que les PDG, DG maîtrisent ces nouvelles formes
de communication et orientent leurs choix et leurs actions. Ce sont les dirigeants en haut de la hié-
rarchie, et non les directeurs fonctionnels, qui doivent décider et canaliser la communication tant
interne qu’externe.
Cette communication facilitée entre tous les acteurs d’une organisation est source d’avantages en
termes de réactivité, de synergie, de dynamique de groupe, de participation, de diffusion des idées et
des compétences mais aussi source de risques car elle peut générer des contre-­pouvoirs, des résistances,
des dérives.
C’est donc aux dirigeants à déterminer quelle autonomie, quelle responsabilité, quelle participation accor-
der aux acteurs avec ces outils de communication. Le risque d’entropie sinon est grand.

chapitre 8
les décisions et les informations
1.  « Les décisions absurdes sont partout »
■■ Première cause de décision absurde : une erreur de raisonnement en amont
Un facteur mal intégré ou non intégré dans une démarche d’analyse peut conduire à une dérive ou un
dysfonctionnement importants.

520
 Corrigés 

Toutes les décisions sont l’aboutissement de nombreuses variables, paramètres, conditions à combiner en
interdépendance, qui peuvent avoir des influences fortes si on ne les prend pas en compte.
Lors de décisions complexes, la multiplicité des variables et la rationalité limitée des acteurs peuvent
conduire à des choix faux ou aberrants.
L’auteur cite l’exemple de Challenger avec la non-prise en compte de la température extérieure en Floride
en hiver : une petite variable dans la multitude des facteurs mais qui a suffi à rendre caduc tout le raison-
nement scientifique d’experts confirmés.
■■ Deuxième cause de décision absurde : un mécanisme collectif
La coexistence de plusieurs acteurs dans un processus décisionnel peut conduire à des biais ; la commu-
nication peut être mauvaise et induire des erreurs, les rapports de force et de pouvoir entre les acteurs
peuvent créer des dérives, un des acteurs peut se décharger sur les autres, ne pas prendre ses responsabi-
lités et aboutir à des erreurs ou des fautes.
■■ Troisième cause de décision absurde : une perte de sens
Ce ne sont pas les facteurs du problème (première cause), ni la procédure de résolution du problème
(deuxième cause) qui sont en jeu mais l’objectif même de la décision qui n’est pas clair, pas bien délimité,
oublié volontairement ou involontairement, ce qui conduit à des décisions contraintes à l’objectif réel
du départ. Un ou plusieurs acteurs de la décision ont perdu le sens de la décision et se détournent de la
réalité.
Il est possible d’observer des cas où deux des causes, voire les trois, se combinent pour aboutir à des
décisions absurdes.
De plus, tous les acteurs influencent, implicitement ou explicitement, les décisions par leur rationalité
limitée, par leur culture, leur système de valeur et leur comportement au moment de la décision. Quelle
que soit la méthode pour essayer de canaliser les prises de décisions et éviter des erreurs grossières, on
constate qu’il existe des aléas, des facteurs exogènes, l’intuition des acteurs, qui perturbent de toute façon
les procédures. Il faut apprendre des erreurs et de pas se bloquer sur les échecs obtenus.

2.  Quelques méthodes pour prendre des décisions

■■ Question 1

Opter Se fier Faire comme Ne pas

pour le à son intuition tout le monde se décider
collectif
Démarche Discussion et Démarche IDEE : Suivre les modes • Modèle
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brainstorming • Informer et les tendances des de la poubelle

de plusieurs • Décanter autres, des conseils • Refus de la décision
pour trouver • Éclair d’une idée face à tous les
des solutions • Évaluation de l’idée problèmes
Avantages Connaissances Rapidité, facilité • Moindre effort Limite des risques
multiples et • Peu de risque et de la responsabilité
synergie • Responsabilité à court terme
diluée
Limites • Expression • Risque élevé • Peu concurrentiel, • Fuite en avant
de pouvoir • Bonne expertise même choix que les • Risque à long terme
• Consensus nécessaire autres
plusque • Justificationdifficile • Pas contingent
pertinence

521
  Corrigés

Ces quatre pistes pour prendre des décisions sont plutôt atypiques dans la grille managériale.
Les modèles prônent plutôt des démarches plus linéaires, essayant de rationaliser les choix des acteurs
avec des outils qui prennent en compte de multiples informations et variables.
Mais les quatre méthodes proposées sont souvent proches des pratiques mises en œuvre de manière plus
ou moins informelle ou implicite.
Elles ne sont pas « bonnes » ou « mauvaises » en soi, elles sont plus ou moins « adaptées aux comporte-
ments des acteurs, au contexte structurel et culturel de l’entreprise.
On peut aussi trouver des combinaisons de ces méthodes.
■■ Question 2
La méthode idéale n’existe bien sûr pas ; en tout cas, une démarche qui peut bien fonctionner dans
une entreprise à un moment donné, pour une situation donnée, peut ne pas être viable dans un autre
contexte.
Il s’agit, pour une organisation, avec ses objectifs et ses spécificités, de construire des procédures de prises
de décisions qui lui sont adaptées et qui évoluent en fonction des changements perçus.
Il n’y a pas de procédure idéale mais il y a des conditions de réussite :
–– avoir des informations fiables pour réduire l’incertitude du contexte de décision ;
–– contrôler qu’il n’y a pas d’erreurs dans les variables et les raisonnements pris en compte ;
–– écouter tous les avis et les analyses de tous les participants à la décision ;
–– vérifier la cohérence entre l’objectif visé et les choix effectués (éviter la perte de sens évoqué par
C. Morel dans l’extrait de la situation d’entreprise) ;
–– intégrer et pondérer les avis de tous les décideurs en essayant de réduire les biais comportementaux
de chacun.
Dans tous les cas, les dimensions sociales, psychologiques, mentales et comportementales influencent
beaucoup les processus décisionnels.

3.  Décision ou incision imperceptible ?

■■ Question 1
Plusieurs causes ou facteurs se sont combinés de manière choisie ou spontanée ou aléatoire pour aboutir
à la décision finale :
–– Ratan Tata est pris dans les embouteillages fréquents et complexes en Inde ;
–– Ratan Tata voit les milliers de scooters avec plusieurs occupants se faufilant dans les embouteillages
mais ne pouvant pas transporter une famille complète ;
–– un journaliste du Financial Times pointe l’un des éléments du produit potentiel, son coût ;
–– Ratan Tata voulait participer à l’amélioration des conditions de vie du peuple indien ;
–– Ratan Tata, expert automobile, griffonne, en guise d’évasion mentale, pendant les réunions, au gré de
son imagination et de ses idées.
■■ Question 2
Une décision majeure est composée de nombreuses incisions mineures, avec de nombreuses origines
interdépendantes.
Ce processus de prise de décision n’est pas toujours conscient et s’opère au travers de l’adaptation prag-
matique quotidienne des personnes.

4.  Steve Jobs
Le personnal branding est l’utilisation d’un homme, du dirigeant d’une entreprise, grâce aux supports du
Net, pour diffuser une certaine image de l’entreprise, des qualités de la personne associées à celles de l’en-
treprise. Pour un patron, qui utilise son profil, son image, ses discours, il s’agit de construire une identité
de l’entreprise qui se confond avec celle de l’homme qui dirige et décide, développant ainsi un ego fort.

522
 Corrigés 

Il peut y avoir des retombées positives de cette association : si le dirigeant est perçu au travers des in-
formations et des comportements qu’il diffuse sur les médias comme innovateur, comme charismatique,
comme attentif aux clients, aux salariés, alors c’est toute l’entreprise, ses produits qui en bénéficient ;
l’image confond le décideur et les activités de l’entreprise, la bonne performance de l’entreprise et les
qualités de l’homme.
C’est ce qui s’est passé pour Apple et son fondateur dirigeant Steve Jobs, revenant même sauver l’entre-
prise dans la décennie 90 : il a cultivé les bruits, les rumeurs, le buzz autour de lui pour susciter envie et
intérêt sur les produits Apple, se mettant en scène personnellement pour présenter les nouveautés. Certes
Steve Jobs est innovateur et visionnaire, il a su orienter les activités de l’entreprise (entre la technologie
et le design) mais il n’était pas seul, ses multiples collaborateurs ont aussi apporté beaucoup. Il y a de
géniales intuitions de Steve Jobs mais aussi l’intelligence collective pour assurer le succès complet tech-
nologique et commercial.
À l’inverse, s’il y a une trop grande « iconisation » du décideur dirigeant tout puissant, des risques et des
fragilités peuvent apparaître ; ainsi la mort de Steve Jobs a été perçue comme une rupture, un arrêt pour
la vie de l’entreprise. Le mythe du héros se retourne contre l’entreprise qui ne semble plus pourvoir assurer
la pérennité car le décideur avait gommé le rôle des collaborateurs en s’instaurant comme le pivot central
de toute l’activité.
Il faut distinguer l’humanisation d’une entreprise liée au dirigeant décideur et la starisation qui fragilise
à long terme l’entreprise.

5.  Les difficiles mesures pour aider à la prise de décision

L’indice DJSI Dow Jones Sustainability Index classe les entreprises pour repérer les meilleures en termes
de pratiques environnementales, de questions sociales et d’éthique de gouvernance. Ce classement peut
aider les investisseurs, particuliers ou entreprises, à choisir leur placement en fonction des critères de res-
ponsabilité pour un investissement socialement responsable.
Cependant, en octobre 2015, l’indice DJSI a donné Volkswagen comme premier, dans le secteur automo-
bile, juste avant que le scandale de sa fraude à la pollution n’éclate.
En fait, il apparaît que l’ISR (investissement socialement responsable) n’est ni normé, ni régulé. Plusieurs
définitions coexistent et chaque organisme de notation (Vigeo, Novethic) utilise des délimitations et des
critères différents.
Ainsi, les résultats de ces mesures ne peuvent être fiables, certains, homogènes, et les décisions qui en
résultent ne sont pas pertinentes :
–– la non-­pertinence vient du périmètre retenu : certains secteurs sont en dehors des investissements
socialement responsables ;
–– la non-­pertinence vient de la construction des indicateurs qui intègrent plus ou moins d’indicateurs de
responsabilité sociale : certains intègrent les rejets nocifs dans l’eau, d’autres non ;
–– la non-­pertinence vient de la pluralité de notations non homogènes : pour une agence de notation,
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Total sera responsable, pour une autre, elle ne le sera pas.

Pour essayer de rendre plus lisibles et plus pertinents ces notations et ces classements, le ministère de l’Éco-
nomie décide de lancer en 2016 un label public « ISR », une norme pour certifier les mesures effectuées.

chapitre 9
la stratégie
1.  Orient Express
Les éléments essentiels qui caractérisent la stratégie de l’Orient Express sont de trois ordres.
• Un système d’objectifs qui fixe l’orientation :
–– assurer la renaissance de l’Orient Express en tant qu’art du voyage de luxe ;

523
  Corrigés

–– revaloriser et clarifier son image qui a été en partie brouillée par la prolifération de déclinaisons com-
merciales ;
–– reconquérir son marché.
• Un axe d’actions pour atteindre les objectifs :
–– redéfinir un accord de partenariat avec le groupe Orient Express Hôtels ;
–– organiser une exposition à l’Institut du Monde Arabe en association avec des acteurs de l’industrie et
des services de luxe ;
–– définir de nouveaux concepts pour conforter son image.
• Une allocation de moyens et de ressources pour mettre en œuvre les actions :
–– l’autofinancement ;
–– les redevances importantes des licences de marques ;
–– les revenus tirés de l’exploitation.

2.  Accor
■■ Question 1
Le groupe Accor annonce par la voix de son PDG une segmentation de ses activités en délimitant des
domaines d’activités stratégiques (DAS). Les activités d’opérateur hôtelier seront séparées de celles de
propriétaire et investisseur hôtelier.
Différentes stratégies opérationnelles sont également évoquées :
–– céder certains hôtels afin de bénéficier d’un apport de ressources financières supplémentaires et aug-
menter la rentabilité globale des actifs ;
–– concentrer les efforts sur certaines activités telles que la franchise, le management et la pleine pro-
priété ;
–– encourager l’innovation et la fidélisation de la clientèle ;
–– conquérir de nouveaux marchés.
Ces choix stratégiques relèvent de la nécessité :
–– d’accroître la performance du groupe et ainsi d’attirer les investisseurs avec une distribution plus géné-
reuse de dividendes ;
–– de réagir aux évolutions du marché par l’innovation dans l’hôtellerie de luxe. Celle-ci ne représente que
13 % du chiffre d’affaires d’Accor alors qu’elle équivaut au niveau mondial au tiers du marché ;
–– de rechercher une compétitivité-coût à partir d’une meilleure allocation des ressources humaines exis-
tantes et une compétitivité-hors coût par l’innovation ;
–– d’assurer le développement du groupe au niveau mondial ;
–– de mieux se positionner sur les marchés en se différenciant de la concurrence pour une meilleure fidéli-
sation de la clientèle. Les cartes de fidélité représentent 25 % du chiffre d’affaires du groupe
–– Accor, alors qu’elles en représentent 50 % chez les concurrents américains.
■■ Question 2
Afin de répondre de façon optimale aux exigences spécifiques de chaque activité, deux entités distinc-
tes sont créées :
–– HôtelServices : opérateur et franchiseur hôtelier (contrats de management et de franchise, perception
de redevances…) ;
–– HôtelInvest : gestionnaire de tous les actifs immobiliers des hôtels avec pour missions celles d’allouer
les investissements, d’entretenir le parc hôtelier, de conquérir de nouveaux marchés.
La division organisationnelle des compétences entre opérateurs et propriétaires devrait favoriser une meil-
leure productivité et donc permettre une diminution des coûts.
Par ailleurs, une business unit sera créée à Singapour pour assurer la gestion de toutes les marques de
luxe, propriétés d’Accor. Cette unité conduira au partage des compétences spécifiques au marché haut de
gamme et devrait permettre de mieux résister à la concurrence locale.

524
 Corrigés 

Enfin, pour améliorer l’e-réputation du groupe dans les réseaux sociaux et sur les sites, un collaborateur,
membre du comité exécutif, sera recruté.
Le management stratégique d’Accor illustre l’interférence entre les choix stratégiques et la structure orga-
nisationnelle d’une entreprise.

3.  BlackBerry
De nombreuses limites à la stratégie de BlackBerry apparaissent :
• La stratégie mise en place avec succès par la société RIM n’a jamais été remise en cause et analysée en
fonction de l’évolution de l’environnement technologique et concurrentiel.
• Le produit est trop longtemps resté identique sans amélioration ni changement : pas d’amélioration
suffisante des fonctionnalités face au smartphone, pas d’évolution du design et de l’ergonomie, pas de
nouveau produit avec l’arrivée des tablettes.
• Les bénéfices engrangés par l’entreprise n’ont pas été réinvestis dans la R&D ou dans des actions de
commercialisation.
• Les décideurs stratégiques comme les opérationnels n’anticipent pas les évolutions potentielles du
produit, ni les réactions possibles des concurrents directs et indirects.
• L’horizon temporel de la stratégie est aujourd’hui beaucoup plus court ; on ne peut pas planifier
une action pour 5 ans et s’y maintenir sans actualiser les forces et les faiblesses du marché et de l’en-
treprise.
• L’entreprise ne réagit pas à l’apparition des produits Apple, à la baisse de ses ventes, aux problèmes
technologiques de ses produits.
• La stratégie correspond à des choix délibérés d’une entreprise à un moment donné, en fonction de ses
intentions et compétences, mais correspond aussi à des choix émergents, contraints par les actions et les
postures de tous les acteurs de son environnement ; la stratégie n’est donc jamais figée et résulte donc en
permanence d’un équilibre instable et contingent entre ce que souhaite faire l’entreprise, ce qu’elle peut
faire, ce qu’elle sait faire et ce qu’elle est autorisée à faire.

4.  Dyson
Dyson utilise plusieurs variables concurrentielles :
• Dyson fonde son marché en créant une niche haut de gamme.
• Dyson propose des produits intégrant de fortes innovations et un design original.
• Dyson investit 35 % de ses bénéfices dans la R&D.
• Dyson a donc une stratégie de différenciation fondée sur la créativité technologique et le design : les
deux variables concurrentielles essentielles sont l’innovation et le design.
• Dyson n’utilise pas les coûts et les prix pour se positionner, ni un réseau de distribution large et diver-
sifié fondé sur le volume.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

• Dyson veut au contraire se présenter avec un prix élevé, même s’il produit dans des pays à bas coût, ce
qui lui permet des marges élevées.
• Dyson veut être le premier à proposer des produits classiques d’électroménager, reconfigurés complète-
ment vers le luxe et la créativité, suscitant des envies et une demande décalée. Il veut surprendre par une
qualité et une originalité qui captent les clients.
• Ce sont des variables concurrentielles risquées mais qui peuvent être très rentables si le marché ab-
sorbe ces offres « à côté » des segments standards.

5.  Microsoft
Par le rachat de Nokia en 2014, Microsoft avait pour objectif de contrôler à la fois l’équipement (hard-
ware) et le logiciel (software) des mobiles.
Les causes de l’échec de la stratégie de Microsoft sont :
–– avoir sous-­estimé l’implantation et la force de ses concurrents ;

525
  Corrigés

–– avoir acquis Nokia qui n’était pas dominant sur le marché très compétitif des mobiles (insuffisance
voire faiblesse des savoir-­faire acquis) ;
–– ne pas avoir suffisamment étudié le marché et notamment le comportement des utilisateurs de smart-
phones ; l’accessibilité des consommateurs à l’environnement Windows est plus grande que celle d’An-
droid ;
–– être entré sur un nouveau marché pour Microsoft sans s’appuyer comme Apple sur l’innovation et donc
avoir pris un risque important en termes de compétitivité hors prix ;
–– avoir pris, enfin, des risques financiers pour Microsoft dans son ensemble puisque les dépréciations
d’actifs enregistrées sont d’un montant supérieur à celui de l’acquisition de Nokia.

chapitre 10
le diagnostic stratégique
1.  Les cantonniers et les distributeurs
• Des routines de fonctionnement se sont instaurées dans les deux entreprises pour améliorer la
réalisation des activités, la coordination des acteurs, pour pallier les dysfonctionnements ; dans les
deux cas, les collaborateurs, aussi bien opérationnels que fonctionnels, ont mis en place de manière
autonome et informelle des procédures qu’ils jugent plus efficaces pour travailler ensemble.
• Il y a donc dérives par rapport aux procédures formelles, mais les détournements de règles
et les souplesses apportées par les acteurs permettent une meilleure performance globale des
activités.
• Les systèmes d’information mis en place pour réguler, contrôler, sont jugés trop rigides, pas assez
réactifs, et sont donc contournés par les acteurs. De plus, un climat relationnel plus agréable a permis
une meilleure ambiance au travail et une confiance dans les ajustements proposés.
■■ 1er cas : les cantonniers
Les opérationnels ont mis en place un ajustement mutuel, agréable au café chaque matin, qui leur permet
de mieux répartir et organiser le planning de travail de tous.
À la différence du système informatisé d’allocation des tâches, les acteurs ont une expérience et une
connaissance pratique du terrain qui leur permettent de mieux allouer les tâches aux acteurs en fonction
de leur compétence ; l’échange de connaissances spécifiques, d’informations récentes par les acteurs, leur
permet une efficacité globale plus grande. Au-delà de la meilleure répartition des tâches par la procédure
informelle du café, c’est l’ambiance de travail, la culture d’entreprise, qui constituaient un élément positif
dans la configuration ancienne du « café ».
■■ 2e cas : les distributeurs
Là encore, la connaissance des clients, l’expérience et le savoir-faire acquis sur le terrain par les managers
permettent l’utilisation de compétences distinctives qui induisent plus de flexibilités, plus de réactivités,
donc plus de qualité de service aux clients qui sont très satisfaits. Ce ne sont pas les procédures formali-
sées et les systèmes d’information rigides qui permettent une productivité et une efficacité plus grandes,
mais, au contraire, un détour de procédure, de règles, pour mieux satisfaire les clients et intégrer en temps
réel les contraintes et les aléas qui apparaissent.
Dans les deux situations, on constate un décalage entre l’organisation décidée et imposée pour un
contexte standard idéal qui ne correspond pas à la réalité et qui ne produit pas de bons résultats, et
l’organisation réelle telle qu’elle fonctionne avec l’expérience et les compétences des acteurs permettant
une meilleure adéquation des moyens aux objectifs.
Le diagnostic organisationnel doit donc tenir compte de la réalité du fonctionnement des organisations
et du comportement des acteurs, qui peut s’avérer constituer des avantages concurrentiels importants.

526
 Corrigés 

2.  Linkedin
Face au fort degré de concurrence du secteur et à la focalisation pendant longtemps de LinkedIn sur le
seul segment des relations employeurs-personnes cherchant un emploi, l’entreprise doit reployer sa straté-
gie pour capter les opportunités de croissance de ce marché international.
Depuis 2011, le réseau social professionnel de LinkedIn s’est développé avec succès mais avec une perte
pour l’exercice 2013.
Plusieurs pistes sont possibles sans contraintes de financement car l’entreprise dispose de fonds :
–– développer ses services dans les zones géographiques des pays émergents, Chine, Inde, Amérique la-
tine, qui ne sont pas très présents aujourd’hui puisque 62 % du chiffre d’affaires est réalisé aux États-
Unis (stratégie d’internalisation) ;
–– faire évoluer des services pour le segment spécifique des clients jeunes car, pour l’instant, la population
touchée est assez âgée (segmentation et diversification) ;
–– améliorer les services proposés en enrichissant les contenus, les champs d’action, pour que les connexions
soient plus longues, plus fréquentes et donc plus rentables face aux produits des concurrents de plus en
plus présents (différenciation par le contenu, pas par le prix) ;
–– améliorer l’image en respectant mieux la vie privée puisque l’entreprise est poursuivie en justice
pour exploitation de carnets d’adresses personnels (positionnement de produit haut de gamme
de qualité).
L’entreprise doit piloter plusieurs axes stratégiques à la fois pour orienter la performance de l’entreprise.

3.  Danone
Par sa forte implantation dans les pays de l’Europe du sud et notamment en Espagne, le groupe Danone
est particulièrement exposé aux fluctuations de ce marché aujourd’hui en crise. En effet, les pays euro-
péens traversent une crise économique qui peut encore durer.
Or, les solutions classiques qui consistent à baisser les prix sont difficilement compatibles avec l’évolution
de la marge opérationnelle courante du groupe (– 0,54 point) ainsi qu’avec la hausse des coûts des
matières premières (+ 6 % en 2012). En outre, la réglementation européenne contraignante génère des
coûts supplémentaires qui pèsent lourdement sur la compétitivité-prix.
Enfin, le choix d’une compétitivité-prix pourrait aggraver la faible progression du résultat net courant
(+ 0,9 %) et contribuer à accroître le risque d’OPA ou d’OPE sur son capital.
Il apparaît aussi qu’en s’appuyant sur ses forces (cash-flow, capacité d’autofinancement, capacité à inno-
ver…), il soit possible de surmonter les difficultés européennes tout en renforçant sa position à l’internatio-
nal. Des choix stratégiques axés essentiellement sur les pays émergents constitueraient toutefois un risque
face aux retournements de marché habituellement fréquents et rapides dans ces pays.
En conséquence, différentes orientations stratégiques peuvent être proposées :
–– gagner en agilité en restructurant le groupe. Les coûts de structure étant trop élevés en Europe, une
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restructuration conduit à modifier la structure organisationnelle des différents sites. Pour plus de
réactivité, une diminution du nombre des niveaux hiérarchiques doit être accompagnée d’une mu-
tualisation des compétences. Compte tenu des métiers du groupe, des gains de productivité peuvent
difficilement être trouvés dans le processus technologique. Il faut donc agir sur l’organisation du
travail ;
–– accentuer la différenciation des produits. Face à la concurrence très rude des marques de distributeurs,
il conviendrait de s’appuyer sur les capacités d’innovation du groupe en redéfinissant son marketing
mix (produit, prix, promotion, place). La compétitivité-hors prix s’appuie sur les forces de Danone et
pallie les difficultés rencontrées pour mettre en œuvre plus de compétitivité-prix.
–– renforcer l’axe de l’alimentation santé dont relèvent les 4 métiers de Danone. La cohérence marketing
de ces métiers devrait constituer un atout supplémentaire sur un marché dont les prévisions de crois-
sance sont optimistes. Danone peut aussi bénéficier de son expertise en produits alimentaires moins
gras, moins salés, moins sucrés ;

527
  Corrigés

–– progresser en même temps sur tous les marchés en répondant aux besoins en eau potable des pays
émergents et en captant le pouvoir d’achat en augmentation des classes moyennes chinoises avec
l’alimentation infantile.

4.  Chronotruck
Jusqu’aux années 2000, les entreprises pouvaient par l’innovation bénéficier de rentes de situation. De-
puis, les rentes de situation sont remises en question.
Les chefs d’entreprise sont alors confrontés à un risque croissant de perte de contrôle de leur marché par
le phénomène d’accélération du digital.
Il est, en effet, possible de créer des plateformes numériques qui se posent en nouveaux intermédiaires
entre les consommateurs et les prestataires de services.
La création de Chronotruck s’inscrit dans cette évolution avec pour objectifs de réduire le temps de voyage
à vide des poids lourds et donc les coûts de transport ainsi que les prix du fret. Il s’agit d’une déclinaison
du modèle Uber.
Les conséquences sur le marché sont nombreuses :
–– intensification de la concurrence sur le marché du fret ;
–– concurrence sur les prix (baisse de 70 % des tarifs) du fait de la disparition des intermédiaires ;
–– concurrence hors prix en collant davantage aux besoins des expéditeurs ;
–– risque de disparition des sociétés de fret traditionnelles ;
–– diminution dans un premier temps du nombre deb du fret (baisse des effectifs, licenciements…).

5.  Grande distribution
Plusieurs démarches peuvent être utilisées pour réaliser un diagnostic stratégique. Dans tous les cas, il
s’agit de repérer toutes les caractéristiques de l’environnement de l’entreprise (force et faiblesses) et celles
de l’entreprise (forces et faiblesses).
• La matrice SWOT associe en quatre cases toutes ces caractéristiques, sans les distinguer.
• Le modèle PESTEL (1980) regroupe par domaine les caractéristiques du seul environnement : Politique,
Économique, Sociologique, Technologique, Écologique, Légal.
• M. Porter, dans les années 80, propose d’analyser les pressions exercées par l’environnement direct et
indirect de l’entreprise ; l’environnement actuel direct comprend les concurrents, les clients et les fournis-
seurs ; l’environnement indirect futur comprend les entrants potentiels et les produits substituts.

Pour Auchan, l’analyse de l’environnement donne :

PESTEL Opportunités Menaces

Politique Embargo russe
Économique Conjoncture difficile
Pouvoir d’achat faible
Sociologique Client omnicanal utilisant drive, Perte d’intérêt pour les centres commerciaux
e-commerce et magasins hors des villes
Technologique Possibilité d’achats connectés Développement des achats sur les sites internet
par smartphone
Écologique Moindre consommation, sobriété, demande
de réparation,
Légal Fermeture des magasins le soir
Code de commerce sur relations fournisseurs/
distributeurs

528
 Corrigés 

5 FORCES DE PORTER

Forces de la concurrence Les enseignes restantes sur le marché sont de grande taille
actuelle et se font concurrence par les prix.
Pouvoir actuel de négociation Faible face aux centrales d’achats des grands distributeurs qui
des fournisseurs imposent prix, délai, qualité.
Pouvoir actuel de négociation Plus élevé car demande de qualité, de service et possibilités
des clients de s’adresser à d’autres canaux (internet) ou magasins de proximité.
Potentialités futures Les entrants identiques doivent avoir une taille mondiale ;
des entrants le marché est donc assez fermé mais les sites internet mondiaux
sont des entrants différents.
Potentialités futures Les sites internet mondiaux proposent tous les produits
des produits substituts avec livraison rapide et parfois gratuite.

chapitre 11
les alternatives stratégiques
1.  Absolution
Deux jeunes français décident de créer une entreprise de produits de soins bio en septembre 2009. Sans
connaissance spécifique des techniques du domaine de la cosmétique, dans un secteur très concurrentiel
détenu par des très grandes entreprises internationales, ils se positionnent de manière différente pour se
créer une niche.
Plusieurs éléments ont permis de construire un succès :
–– un produit différent nouveau : une gamme de produits naturels unisexe à base de plante pour une
crème de base dans laquelle on ajoute des additifs différents selon les jours et la nature de la peau ;
–– une identité en décalage avec les produits existants : emballage simple, flacons purs, graphique artis-
tique ;
–– un circuit de distribution sélectif : non pas les réseaux de grande diffusion spécialisés (Séphora ou Ma-
rionnaud) mais des magasins plus haut de gamme (Galeries Lafayette, Harrods à Londres). Les produits
doivent être expliqués, les conseils sont essentiels.
–– un investissement en communication important au début et qui augmente encore pour assurer un
développement à l’international.
2.  Geox
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■■ Question 1
La stratégie apparaît comme la convergence de plusieurs causes et facteurs, choisis ou aléatoires : un
produit différent (le hasard de l’idée pour renouveler un produit de base) ;
une technologie simple mais reconnue efficace (le caoutchouc et le teflon) ;
–– un design associé à l’Italie (image de beauté et de luxe) ;
–– un marché potentiel très large (toutes les populations) ;
–– un prix pour un positionnement de qualité, sans être trop élevé, de haut de gamme. Donc la stratégie
est fondée sur plusieurs variables : qualité, innovation, prix, design.
■■ Question 2
Malgré un marché concurrentiel et un produit standard, Geox a su se créer une niche pour des segments
de marché très diversifiés.

529
  Corrigés

Il n’y avait pas de produit de ce type ; l’aspect, la matière, le confort de ces chaussures ont rapidement
plu à de nombreux clients.
Le positionnement « pas trop cher » a permis à l’entreprise de toucher un marché potentiel important. La
stratégie a été mise en place sur une grande échelle grâce à un réseau de distribution dans 103 pays,
avec des magasins en propre et en franchise pour toucher rapidement de larges zones (10 000 points de
vente).
La délocalisation de la production dans des pays à bas coût de main-d’œuvre permet à l’entreprise de
dégager une marge avec un prix de vente compétitif.
Pour pérénniser son succès, l’entreprise décline sa stratégie par une diversification de ses produits, en
passant de la chaussure aux vêtements. Comme toute stratégie, il est difficile de prévoir le résultat de ces
choix, c’est-à-dire l’acceptation et l’absorption par la demande de ces nouveaux produits.

3.  Edenred
Edenred est le spécialiste mondial des chèques restaurant, alimentation et cadeaux. Or le développement
du numérique va contraindre Edenred à de nouveaux choix stratégiques conditionnés par des facteurs
externes et internes à l’entreprise.
En effet, la généralisation des supports mobiles (smartphones, tablettes) permet la dématérialisation des
chèques-services et ouvre par là-même la voie au développement de nouveaux et nombreux services. En
outre, les barrières à l’entrée sur le marché du numérique étant faibles, la concurrence s’intensifie. Elle
peut remettre en cause sa position de leader en Amérique latine et en Europe par l’arrivée de nouveaux
concurrents.
Pour ne pas rater le virage du numérique, Endered a donc opté pour une stratégie de diversification de ses
activités en passant de l’offre d’un seul produit support papier à une offre multi-produits et multi-supports
et pour une stratégie de déploiement à l’international.
En conséquence, différentes stratégies opérationnelles sont ou devront être mises en place :
–– assurer son développement par l’innovation en exploitant le volume d’informations considérable obte-
nu à partir des échanges numériques des détenteurs de cartes. Une plate-forme numérique située en
Angleterre est dédiée, notamment, à cette exploitation en partenariat avec Mastercard qui apporte son
savoir-faire (stratégie relationnelle d’impartition) ;
–– développer une stratégie commerciale très offensive afin de fidéliser ses clients (entreprises, pouvoirs
publics…) et augmenter ses parts de marché face à une concurrence intensifiée. Il s’agira de répondre
au plus près des besoins des détenteurs de cartes (amélioration de l’alimentation des salariés, gestion
des frais professionnels) et ce, avant la concurrence ;
–– s’appuyer sur son expérience réussie au Brésil et donc son savoir-faire pour réaliser son déploiement à
l’international (Asie) ;
–– anticiper sur les conséquences organisationnelles de l’abandon du support papier (personnel, logis-
tique…) dans différents pays et en particulier en France ;
–– réaliser dans l’entreprise les modifications organisationnelles et techniques (nouveaux postes, nouvelles
compétences, nouveaux sites…) puisque sa stratégie de diversification des activités conduit l’entreprise
à gérer non plus un seul produit mais une multitude de produits ;
–– faire évoluer également la culture de l’entreprise pour obtenir plus d’agilité (souplesse et rapidité) dans
un contexte où le numérique rebat les cartes du jeu concurrentiel.
Les changements stratégiques imposés par l’environnement numérique constituent de nouveaux défis
pour Edenred.

4.  Barry Callebaut
• Les choix stratégiques primaires de Barry Callebaut sont ceux de la spécialisation de marché puisque ce
groupe a pour activité centrale la vente de produits à base de cacao et de chocolat de qualité ­supérieure.
Son activité cible la clientèle des professionnels tels que les industriels, les chocolatiers et les restaurateurs.

530
 Corrigés 

Ce groupe réalise une diversification horizontale avec une gamme de produits présentée à la même clien-
tèle et sur le même marché. Il s’agit du cacao vendu en liqueur, en poudre ou en beurre et du chocolat
blanc, noir ou au lait.
Enfin, ses différentes activités se déploient à l’international (champ stratégique).
• Les choix stratégiques secondaires vont mettre en œuvre les moyens nécessaires à la réalisation des
choix précédemment présentés.
Afin de renforcer sa position dominante, Barry Callebaut a décidé :
–– de se recentrer sur le B to B pour ne pas concurrencer les professionnels avec des ventes directes à
leurs propres clients. En vendant son seul site de fabrication à destination des particuliers (Dijon), Barry
Callebaut a répondu à son orientation stratégique de concentration sur ses clients : les professionnels.
Pour fidéliser voire élargir sa clientèle, le groupe s’est appuyé sur une stratégie de différenciation des
produits en offrant de nouveaux services nés de l’innovation et de la recherche et développement
(6 000 recettes, nouveaux produits) et en soutenant sa clientèle par l’existence de 16 centres de for-
mation professionnelle ;
–– d’augmenter ses capacités de production pour obtenir une capacité concurrentielle plus forte.
Une stratégie technologique est mise en œuvre avec l’acquisition d’entreprises qui relèvent du
même domaine d’activité (ASM Foods, Petra Foods et autres à venir) et qui lui permettent de
mieux maîtriser sa technologie en combinant expérience, savoir-faire et volume. De futures acqui-
sitions permettront aussi d’améliorer son offre (décoration, produits complémentaires). Une stra-
tégie d’impartition sera également mise en œuvre avec des accords de sous-traitance (Arcor-Dos,
Carletti…) ;
–– d’élargir le champ stratégique en implantant de nouvelles unités industrielles en Russie, en Inde, en
Chine et en Amérique latine. Le groupe entend ici renforcer sa stratégie d’internationalisation ;
–– de sécuriser ses approvisionnements par des stratégies relationnelles. Elles se déclinent en programmes
éducatifs et sociaux, la construction d’écoles, de dispensaires, etc. Elles devraient contribuer, non seule-
ment à sécuriser les approvisionnements, mais aussi à en améliorer la qualité pour une meilleure compé-
titivité.
5.  Sanofi
Avantages
De multiples avantages apparaissent pour les entreprises et l’économie.
De manière générale, l’objectif est de rapprocher des compétences, d’associer les métiers et les domaines
pour créer plus rapidement des innovations, des synergies de pensées et d’action.
• Pour Sanofi :
–– proposer non seulement un médicament mais aussi un service personnalisé aux patients en les aidant
à suivre le traitement ;
–– en proposant un produit et un service lié, l’entreprise peut maintenir un prix lui assurant une marge
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bénéficiaire stable.
• Pour Google :
–– diversifier ses applications dans le traitement des données ;
–– accroître son marché potentiel au niveau mondial.
• Pour l’économie : le système de santé, les états et les assureurs peuvent faire des économies si la mala-
die diminue, car les coûts de traitement et de remboursement diminuent.
Limites
Plusieurs limites ou dangers peuvent être repérés :
–– le renforcement d’un monopole, d’un acteur dominant qui détient des informations sur les patients et
qui peut les vendre à de nombreuses entreprises intéressées ;
–– le choix de commercialiser un médicament rentable (car le marché est énorme) par rapport à d’autres
maladies moins rentables à l’échelle mondiale car plus rares ou affectant des populations moins
solvables ;

531
  Corrigés

–– les risques liés à la détention et à l’utilisation des données privées des patients, par des entreprises
comme les assurances, qui pourraient proposer des services et des prix différents selon le niveau de
santé, réfutant ainsi le principe de solidarité et de mutualisation.

6.  IBM
IBM déploie une stratégie de diversification conglomérale en rentrant sur le marché de la santé.
IBM, géant de l’informatique, recherche de nouvelles voies de développement sur des segments liés à ses
DAS et en croissance. L’association du numérique et de la santé, donc le marché numérique de la santé
semble être en pleine croissance, avec des opportunités de produits nouveaux, de demandes nouvelles,
sources de profits.
Avec cette stratégie de croissance externe par acquisition de Merge Healthcare, IBM souhaite créer un
nouvel écosystème :
–– nouveau périmètre avec l’intégration d’une entreprise médicale, d’une entreprise de service de cloud,
d’un éditeur de services de recrutement ;
–– investissement dans l’intelligence artificielle ;
–– partenariat avec Apple, Johnson & Johnson et Medtronic ;
–– développement d’un projet « big data » sur les données de la santé ;
–– création d’une nouvelle structure : Watson Health.

7.  Auchan
1. Différentes stratégies choisies par Auchan
Historiquement, comme toutes les grandes entreprises de distribution, Auchan a connu plusieurs étapes
dans sa stratégie de développement :
–– stratégie de croissance nationale dans la décennie 70, tant interne par création de magasins, qu’ex-
terne par rachat d’autres surfaces (Mammouth, Atac) ;
–– stratégie d’internationalisation dans les années 80 et 90, Europe (AlCampo en Espagne), puis Monde
(Russie, Chine en 99, Hongrie, Inde, Vietnam…) ;
–– stratégie de diversification dans les formes de distribution avec le e-commerce, ventes en lignes et le
Drive, entrepôt pour la livraison aux clients (Chronodrive).
2. Forme de croissance privilégiée par Auchan, avantages et limites
La stratégie de croissance peut porter sur plusieurs axes : croissance des produits, croissance des marchés,
des deux simultanément.
La stratégie de croissance peut utiliser plusieurs moyens : interne par développement propre, externe par
acquisition d’autres entreprises, par des alliances et des partenariats de toutes natures.
La stratégie de croissance peut être financée par des capitaux propres (autofinancement), par des capi-
taux étrangers (emprunts, investisseurs…).
Auchan a plutôt privilégié le développement de ses marchés par croissance interne (ouverture de maga-
sins propres), puis, plus tard, par des acquisitions et des partenariats.

Avantages de la croissance interne Inconvénients de la croissance interne

• Maîtrise par l’entreprise en taille, • Lente, moins réactive

délai, financement • Peu adaptée aux diversifications
• Promotion interne, paix sociale, pas de conflit
culturel
• Discrétion/concurrence
• Économie d'échelle

532
 Corrigés 

chapitre 12
le déploiement stratégique
1.  Avenir du commerce
■■ Question 1
Le commerce ne se fait plus seulement dans des boutiques et des surfaces réelles de ventes mais aussi par
des canaux virtuels comme le téléphone, Internet.
De nombreuses entreprises dans tous les secteurs, constituent des réseaux de distribution de deux natures
différente :
–– brick & mortar (« ciment et brique ») : des lieux physiques de ventes ;
–– pure player : des réseaux dématérialisés pour vendre (site de e-commerce).
Lorsque les deux sont utilisés de manière complémentaire, on utilise le terme de click & mortar, c’est-à-dire
des magasins et des sites Internet. Par exemple, pour préparer un achat, pour présenter une collection,
pour couvrir une zone sans magasins.
Une autre application de la complémentarité des deux moyens se retrouve dans le concept de drive ou
point de livraison physique où les clients viennent retirer les achats qu’ils ont faits par Internet.
■■ Question 2
Ces potentialités technologiques induisent des modifications organisationnelles fortes :
–– mise en place de nouvelles procédures pour gérer les ventes et les stocks ;
–– modification des flux logistiques internes et externes ;
–– coordination des équipes et des actions des deux domaines (matériel et virtuel) avec formation et
communication de tous les acteurs ;
–– modification des messages publicitaires, de la promotion et de l’information aux clients.
Au total, il semble plus facile pour les entreprises ayant des magasins de compléter avec un e-commerce
que pour les pure players qui souhaitent ouvrir des boutiques de vente.
Les entreprises doivent être capables d’adapter leurs organisations et de migrer selon les évolutions de
l’environnement d’une forme à une autre de commerce.

2.  Amazon et le cloud
■■ Question 1
La filiale AWS est une société de services informatiques qui propose des services dématérialisés, des ges-
tions de serveurs (cloud), des logiciels pour gérer des réseaux et des bases de données.
AWS travaille pour Amazon mais aussi et surtout pour de très nombreuses entreprises américaines et
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internationales telles que GM, Samsung et la CIA des États-Unis.

■■ Question 2
Les liens n’apparaissent pas directement entre l’activité de vente en ligne de produits culturels, de com-
merce et celle de prestataire de services informatiques.
Pourtant il est possible d’y voir une logique stratégique.
■■ Question 3
• Avantages en termes de répartition des risques, en termes de répartition des coûts sur plusieurs activi-
tés, en termes de marges dégagées.
• AWS dégage des marges très importantes alors que l’activité de commerce génère de très faibles
marges (0,5 %).
• Avantages stratégiques par diversification, par croissance de parts de marché.

533
  Corrigés

• Avantage organisationnel car l’activité vente utilise l’infrastructure informatique de AWS pour gérer ses
clients.
• Des inconvénients peuvent apparaître en termes de sécurité informatique, en termes de concurrence et
en termes d’identité et d’image qui peuvent être perturbées
■■ Question 4
Amazon n’est ni une société informatique ni une société commerciale ; c’est une plate-forme de mise
en correspondance d’acteurs économiques grâce à des moyens informatiques d’information et de com-
munication, pour connecter des personnes qui vendent et qui achètent avec des systèmes de paiement
dématérialisés.

3.  Le secteur textile : 1083 et Le tricolore

■■ Question 1
La stratégie de l’entreprise de chaussures 1083 est fondée sur un positionnement de produits de qualité,
avec des matériaux biologiques, une démarche éthique et une image de marque du « made in France ».
Cette stratégie nécessite de maîtriser les approvisionnements et toutes les étapes de la production. L’en-
treprise se heurte à la désindustrialisation de sa région, berceau des fabriques de chaussures, et à la
fermeture de nombreuses usines textiles fournisseurs qui a conduit à une délocalisation, c’est-à-dire une
externalisation à l’étranger de la production.
■■ Question 2
Il faut trouver les entreprises qui existent encore ou qui peuvent mobiliser leurs machines, être capable
de les entretenir, d’avoir des acteurs compétents qui maîtrisent un savoir-faire, parfois disparu. C’est donc
toute l’organisation technique, humaine, logistique, qui doit être repensée.
1 083 (nombre de kilomètres entre le sud de la France et la Bretagne) a réussi à fabriquer en France mais
avec seulement 50 % de fournitures françaises.
Les avantages apparaissent pour l’entreprise qui maîtrise ses délais, sa qualité, ses prix, mais aussi pour la région
et la France en dynamisant une activité, en faisant refonctionner des entreprises et donc en créant des emplois.
Pour réussir, il faut une volonté forte et durable afin de surmonter les difficultés, trouver les partenaires perti-
nents et efficaces. Il faut aussi que le contexte général économique soit porteur, que les entreprises françaises
soient soutenues par le système bancaire et administratif, que la culture du « made in France » se diffuse.

4.  La voiture connectée

■■ Question 1
MODÈLE DE LA CHAÎNE DE VALEUR

Ressources humaines
Infrastructure, systèmes d’information
Conception, approvisionnement, prestations
Logistique externe Production Logistique interne Marketing, SAV
publicité, vente

Les modifications organisationnelles sont nombreuses et touchent toutes les activités de support qui
impactent les activités principales. On peut lister :
un service de publicité organisé pour traiter les données des clients et cibler les publicités en fonction de
leurs besoins, de leurs demandes et requêtes ;
–– un service après-vente organisé pour gérer en continu des relations personnalisées des clients, en fonc-
tion de l’âge de la voiture, de l’utilisation, etc. ;

534
 Corrigés 

–– un service de vente organisé avec Internet pour capter les clients qui commencent le parcours d’achat
en ligne, pour s’appuyer sur les historiques de navigation afin de générer des publicités en temps réel
en fonction du profil ;
–– un service marketing organisé pour gérer la géolocalisation de clients potentiels et leur indiquer le
concessionnaire proche à moins de 300 mètres pour voir les modèles ;
–– un service de conception des modèles organisé pour intégrer les informations recueillies auprès des
clients réels ou potentiels et répondre à leurs attentes, en termes de modèles, d’options, d’ergonomie.
–– un service de production organisé pour intégrer non plus seulement la fabrication de voitures mais
aussi des services associés en lien avec les données enregistrées par l’ordinateur de bord des voitures
(prestations de services sur la sécurité, la maintenance du véhicule, la météo, le trafic en temps réel…)
Plus le constructeur proposera des services autour de la conduite, plus il pourra créer de la valeur.
Pour organiser ces services de telle manière qu’ils créent de la valeur, il faut qu’ils soient capables de
collecter, de traiter de nombreuses informations en temps réel, de les valoriser pour générer de nouvelles
prestations ; pour ce faire, les deux activités support RH et SI sont essentielles avec :
–– le redéploiement de nouveaux systèmes d’information en temps réel, de logiciels de traitement et de
requêtes sur le big data ;
–– le déploiement de nouvelles compétences humaines pour traiter, analyser ces données, orienter les
décisions et les actions de la conception jusqu’à la publicité, la distribution et le SAV.
■■ Question 2
On peut représenter la chaîne de valeur avec les points impactés :

RH :
nouvelles compétences informatiques, analystes, programmeurs, commerciaux
et web, nouvelles procédures, travail collaboratif,
SI : nouveaux logiciels, serveurs, nouvelles procédures, nouvelle organisation
Conception, approvisionnement, prestations :
nouveaux partenaires pour les services, nouveaux modèles
Logistique Production Logistique interne Marketing, publicité, SAV Nouveaux
externe Nouvelles Conception avec Géolocalisation vente Publicité services liés
relations avec des big data ciblée Relations
partenaires clients en continu

5.  L’efficacité organisationnelle
L’analyse des réponses à l’enquête menée auprès de 27 000 personnes, donne le tableau des 17 caracté-
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ristiques pour qu’une stratégie soit bien exécutée et réaliser efficacement.

On constate que les 6 premières caractéristiques du tableau sont au-­dessus de l’indice d’intensité de
50/100 (de 48 à 81) ; les autres sont inférieures ou égales à 32.
Or, les éléments essentiels qui ressortent de ces 6 premières caractéristiques sont liés à l’information :
–– informations transmises, disponibles ;
–– circulation des informations ;
–– informations pour les décisions ;
–– accès à des indicateurs pour être informé.
Donc, pour que la stratégie soit déployée efficacement par tous les acteurs d’une organisation, dirigeants,
collaborateurs, managers, il faut qu’ils puissent accéder, collecter, traiter, diffuser des informations pour
les aider dans leurs actions, opérations, décisions, résultats.
On observe que les pratiques et les réactions de dirigeants, lorsqu’une stratégie ne réussit pas, sont plutôt
et souvent des restructurations.

535
  Corrigés

Or cette étude montre qu’une des conditions essentielles pour qu’une stratégie réussisse est d’assurer,
en premier lieu, que l’information circule là où il faut, quand il la faut. Ce sont ensuite des éléments de
structure qui peuvent évoluer favorablement pour accompagner la stratégie.

chapitre 13
produire
1.  Lean production
■■ Question 1
Lean production ou production « maigre » ou production « sans gras » :
–– méthode d’organisation industrielle élaborée dans les années soixante-dix par la firme japonaise auto-
mobile Toyota ;
–– pourquoi ? Méthode ayant pour objectif d’augmenter la productivité, en réduisant les tâches inutiles, la
pénibilité au travail, en développant l’initiative des salariés ;
–– comment ? Améliorer en permanence les procédures de production, en éliminant les gaspillages de temps et
de matières, en supprimant les déplacements inutiles, en modifiant les stocks et les flux. Ces principes mis
en place dans les entreprises japonaises se fondent sur la participation de tous les acteurs pour trouver des
sources d’amélioration, des innovations, individuellement et collectivement, pour les accepter et les intégrer.
■■ Question 2
Les pratiques montrent des situations quelque peu différentes ou déviantes :
–– les salariés ont l’impression d’être observés pour ensuite appliquer une procédure qui réduit leur temps
de pause et de liberté pour augmenter leur productivité ;
–– certaines modifications paraissent arbitraires et imposées aux salariés sans beaucoup de coopération
et de participation ;
–– certaines améliorations cachent ou font passer des réductions de postes et des diminutions d’effectifs ;
–– la santé au travail semble dans certains sites, se dégrader par une pression forte sur les gestes et le
mental, sans recherche de moindre fatigue.

2.  Tricotage des Vosges

■■ Question 1
Situation : Tricotage des Vosges a implanté une nouvelle organisation de la production sur les chaînes de
fabrication des chaussettes Olympia et Bleu de France.
Ses objectifs : restaurer la productivité et la compétitivité de l’entreprise, c’est-à-dire fabriquer une certaine
quantité à un prix attractif pour les clients face à la concurrence, tout en faisant une marge satisfaisante.
Ses caractéristiques : PME française créée en 1994 avec 250 salariés, un chiffre d’affaires de 20 millions
d’euros, pour deux marques Olympia et Bleu forêt produites à 8 millions de paires par an et distribuées
dans 1 600 grandes surfaces.
Ses moyens :
–– achat des chaussettes Olympia et relocalisation de 30 % de la production en France ;
–– remise à plat de son outil industriel ;
–– appui sur les compétences et la qualité du personnel ;
–– mise en place d’un système d’information intégré.
–– Les clés de succès de la nouvelle organisation industrielle :
–– un aplatissement de la structure avec peu d’échelon hiérarchique pour une organisation simple, réac-
tive, laissant une marge de responsabilité et d’autonomie au personnel ;

536
 Corrigés 

–– une polyvalence du personnel pour être flexible, gagner en temps et en productivité ; ce qui suppose un
investissement permanent dans la formation des collaborateurs ;
–– une reconfiguration fréquente des postes de travail pour optimiser les flux et les stocks, avec de nou-
velles machines et de nouveaux processus ;
–– un système d’information intégré (ERP) pour relier en temps réel l’approvisionnement, la planification
industrielle, la livraison.
■■ Question 2
Plusieurs limites ou contraintes peuvent apparaître :
–– l’investissement lourd en argent et en temps pour faire évoluer l’outil industriel ;
–– la nécessaire formation permanente du personnel ;
–– les résistances possibles au changement du personnel de l’entreprise, à tous les niveaux, pour tous les
métiers ;
–– la difficulté pour déterminer la bonne configuration, le bon système d’information.

3.  Production et durée de vie

■■ Question 1
Les industriels conçoivent des produits de grande consommation avec des matériaux et des techniques
qui déterminent une durée de vie précise, ce qui leur permet de renouveler leurs ventes. Ils programment
donc la mort de leurs produits pour capter une clientèle fidèle. Les réparations ne sont plus possibles alors
même que la qualité et la fiabilité sont mieux maîtrisées qu’au début du xxe siècle.
Cette attitude technique répond à une cause économique, vendre plus et plus souvent.
Le choix pour les clients et les consommateurs n’existe donc plus vraiment puisque ce sont les conditions
de production qui déclenchent le temps d’utilisation
Toutes les entreprises dans tous les secteurs ont intérêt à cette durée de vie plus courte, ce qui réduit la
concurrence entre elles, sur les variables qualité et durée de vie.
■■ Question 2
Mis en place entre 1924 et 1939 dans le but de contrôler la fabrication et la vente des lampes à incandes-
cence, le cartel Phœbus est un oligopole composé de Philips (Pays-Bas), Osram (Allemagne), General
Electric (États-Unis), La compagnie des lampes (France), Associated Electrical Industries (Royaume-Uni)
et Tungsram (Hongrie). Ces sociétés possédaient toutes des parts de la société suisse Phœbus (propor-
tionnellement à leurs ventes de lampes) présentée comme « Phœbus SA, Compagnie Industrielle pour le
développement de l'éclairage ».
Toutes les entreprises qui produisaient des lampes avec une durée de vie de plus de 1 000 heures devaient
payer des amendes au cartel. En s’entendant pour réduire la durée de vie de leurs produits, les sociétés du
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cartel ont pu maintenir des ventes élevées au prix qu’elles souhaitaient, sans crainte de la concurrence. La
standardisation des ampoules a été un effet secondaire de l'entente. Le cartel prétendait qu'une durée de
vie plus longue ne pourrait être obtenue qu'au détriment de l'efficacité, que plus d'électricité serait gaspil-
lée en chaleur et moins de lumière obtenue. À la fin des années 1920, une union suédo-norvégo-danoise
des entreprises (la société d'Europe du Nord Luma Co-op) a commencé à planifier un centre de fabrication
indépendant. Les menaces économiques et les poursuites engagées par Phœbus n'ont pas obtenu l'effet
désiré et, en 1931, les Scandinaves produisaient et vendaient des lampes à un prix considérablement plus
bas que Phœbus.

4.  Seb et l’innovation
Dans les années 2000, face à la montée en puissance des pays émergents notamment asiatiques,
SEB a modifié radicalement sa stratégie en redéfinissant ses objectifs et en déployant de nouveaux
moyens.

537
  Corrigés

SEB a redéfini ses objectifs en faisant le choix :

–– de développer une compétitivité hors prix, celle de l’innovation, puisque la compétitivité-prix ne pouvait
plus être gagnée face à des pays à très bas coûts salariaux ;
–– de placer au cœur de son activité le consommateur ; il convient d’abandonner une production de masse
de produits tous identiques que le consommateur voudra bien acheter en magasin ;
–– de faire évoluer son modèle économique en anticipant sur les évolutions du marché (ventes de consom-
mables, produits connectés) ;
–– d’utiliser les opportunités offertes par l’utilisation des outils et des systèmes numériques pour favoriser
la création et donc l’innovation.
En conséquence, SEB a opéré d’importantes modifications. La structure organisationnelle a été revisitée :
–– la démarche marketing interfère plus tôt dans le processus de production ;
–– un directeur général Innovation a été nommé pour succéder au directeur scientifique et technique
puisque la fabrication par les ingénieurs d’un produit idéal techniquement n’est plus prioritaire.
Le modèle managérial a évolué en s’appuyant fortement sur l’intelligence collective et transverse :
–– une politique d’open source dédiée à l’innovation a été mise en place. Un partenariat avec des écoles,
des entreprises, des centres de recherche, des start-up, a été institué. Il devrait faciliter la co-création
de valeur ajoutée ;
–– le réseau social de l’entreprise SEB doit également stimuler le partage des progrès réalisés sur un site
avec les autres sites et donc permettre la diffusion de sources de gains de productivité ;
–– un investissement massif a été réalisé dans une Recherche et Développement collaborative.
Une collecte d’informations plus pertinente et plus riche a été mise en place pour que les produits ré-
pondent au plus près de la demande des consommateurs :
–– la collecte d’informations est plus fine car réalisée au plus près des consommateurs par l’observation
directe et donc pas seulement par des questionnaires d’enquêtes traditionnels ;
–– la collecte d’informations est également plus diversifiée puisque réalisée dans divers pays ;
–– une prise en compte des réseaux sociaux publics tels que Twitter permet de capter des informations
sur les expériences et les comportements de consommation des produits mais aussi d’en promouvoir la
vente grâce à la viralité du système ;
–– un anthropologue et deux chefs cuisiniers ont été embauchés pour mieux comprendre les diversités
culturelles à travers le monde et enrichir les produits de services liés à la connaissance culinaire.
À l’évidence, SEB peut être qualifiée d’entreprise 2.0 en ce qu’elle utilise les outils et systèmes numériques
pour plus d’innovation et d’agilité et qu’elle concentre ses efforts sur l’adéquation de sa production aux
demandes de ses consommateurs situés sur tous les continents.

5.  Les robots et la production

1. Raisons à un accroissement du nombre des robots dans les entreprises
Trois raisons convergent pour faire émerger la prolifération des robots dans les usines et les entreprises :
les dernières technologies mises dans les robots offrent des capacités nouvelles et très performantes dans
tous les domaines ;
le coût des robots chute ;
un robot est rentabilisé beaucoup plus rapidement (1 an en 2015 pour 12 ans en 2008) ;
le coût des salaires augmente, même dans les pays émergents.
2. Conséquences
• Production : cela provoque de nécessaires réorganisations des tâches, des compétences, des postes de
travail.
• Entreprise : cela nécessite des investissements lourds à financer et des innovations de produits et de
procédés à gérer.
• Économie : les pays les plus en avance dans les robots sont les plus compétitifs ; la France est en retard
dans ce domaine ; les pays émergents avec des robots proposent des coûts de main-­d’œuvre plus bas.

538
 Corrigés 

6.  Dyson
• Dyson est une entreprise familiale britannique dont le fondateur est propriétaire, non cotée en bourse,
et qui propose, depuis sa création, des produits électroménagers innovants de haut de gamme.
• Dyson conjugue, depuis son démarrage, deux variables pour asseoir sa stratégie et sa production :
–– une innovation permanente réelle sur des produits existants (aspirateur sans sac, ventilateur sans pale…) ;
–– et un cycle temporel plus long que les autres entreprises.
• L’innovation permet de proposer des produits vraiment très différents et le long terme permet de pro-
duire avec une très grande qualité et fiabilité.
L’entrepreneur préfère reporter la sortie d’un nouveau produit pour l’améliorer et le fiabiliser.
• De même, l’entreprise ne veut pas subir la pression court-­terminisme, ni au plan financier, ni au plan des
investissements. Elle finance sa production avec son capital et ses bénéfices. Elle investit dans la forma-
tion des ingénieurs à long terme en finançant l’université de Cambridge et l’Imperial collège de Londres.
Ces deux variables, innovation et long terme, peu ou moins utilisées par les autres entreprises, permettent
à Dyson de capter un marché cible rentable, de faire progresser son chiffre d’affaires et son bénéfice.

chapitre 14
vendre
1.  La force des marques
■■ Question 1
Un nom et un logo, ici « La Vache qui rit » de Bel, peuvent permettre d’identifier un produit de manière
unique et spécifique, de le repérer parmi la multitude des autres.
Cela constitue une image stable dans un environnement complexe et versatile.
Une marque peut permettre à une entreprise d’avoir un avantage concurrentiel par les dimensions tech-
niques et sociales qu’elle véhicule, de capter un marché (exemple une marque de luxe dans un pays
étranger), de fidéliser des clients.
Une marque est un élément de l’identité d’un produit : elle le positionne donc sur des segments de mar-
ché, lui donne une dimension sociale.
Ce peut être un atout dans le temps pour pérenniser un produit, le fiabiliser.
À l’inverse, une marque et un logo peuvent positionner une entreprise sur un marché qui n’est pas le sien,
mal évoluer avec le temps, transmettre des valeurs divergentes de celles de l’entreprise, être mal perçus
par les clients.
Ici Bel a su créer une image positive sur un produit avec un nom et un logo et la maintenir dans le temps
et l’espace.
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■■ Question 2
Si une entreprise veut bénéficier des effets positifs d’une marque, elle doit la gérer en permanence, sur
deux dimensions :
–– gestion de la présence dans temps : il faut surveiller la perception de la marque au cours du temps,
selon les publics, les marchés, pour éviter les dérives ou les oublis ; La Vache qui rit a, depuis le début
de son existence, sponsorisé des manifestations sportives, participé à des jeux télévisés et est présente
sur des livres et des buvards
–– gestion de l’image : il faut maintenir l’image souhaitée et l’adapter, si nécessaire, aux évolutions. Bel
fait passer en permanence l’idée d’un produit simple, naturel, sain, accessible à tous, avec une traduc-
tion du nom dans toutes les langues, avec des images claires.
Bel adapte aussi l’image de son produit aux spécificités et aux besoins locaux (exemple la Turquie). Tout
ceci peut être difficile sur une longue période et dans des espaces différents.

539
  Corrigés

2.  Boutique éphémère
Paradoxalement, le fort développement des ventes en ligne, qui concurrencent parfois cruellement le com-
merce de proximité, s’accompagne de la création de boutiques proches des consommateurs.
Les pop up stores ou boutiques éphémères ont par définition une existence courte car elles répondent à
des objectifs particuliers :
–– transformer la vente en événement ;
–– assurer une proximité avec la clientèle en ligne ;
–– créer des liens plus forts avec la clientèle (ventes privilèges, ventes privées…) ;
–– créer l’envie car les ventes sont fugitives ;
–– mettre en avant une marque ;
–– tester une ligne inédite (ballon d’essai) et obtenir une remontée d’informations ;
–– diminuer les risques pour le lancement d’une nouvelle affaire ou d’une nouvelle gamme ;
–– surprendre la clientèle avec une sélection exclusive.

3.  Armor Lux
■■ Question 1
Ces choix semblent pertinents car la marque a su construire une identité, une image forte, avec une
production « made in France », une production maîtrisée en termes de coûts (une partie faite en France).
L’entreprise a su pérenniser une activité traditionnelle peu technologique mais correspondant à des va-
leurs spécifiques.
Ses choix de distribution lui permettent de contrôler tout le processus de fabrication et de vente, de mieux
maîtriser les réactions du marché pour s’y adapter.
■■ Question 2
Titres possibles :
–– distribution exclusive et portage breton ;
–– innovation marketing et solidarité industrielle ;
–– distribution propre et distribution diversifiée bretonne.

4.  Opinel
Plusieurs choix complémentaires ont permis, en quelques années, de positionner Opinel, produit simple,
classique et ancien, sur des segments porteurs et d’avoir une croissance assurée.
• La marque a reconditionné son emballage et propose des coffrets de plusieurs couteaux par thème, par
couleur, pour diversifier sa gamme et développer de nouveaux usages.
• L’entreprise a créé des espaces de vente dédiés dans les magasins avec des meubles de marque pour
bien identifier son image et renforcer la qualité et la tradition de la marque.
• L’entreprise a effectué un élargissement de la gamme pour capter de nouveaux clients sur des seg-
ments et des gammes différentes plus haut de gamme ou plus tendance mode. Elle touche ainsi des
segments sportifs, tels que la voile et la montagne.
• L’entreprise a mis en place des campagnes publicitaires pour construire une image Made in France,
signe de qualité, de tradition, de produits locaux.
• L’entreprise développe des canaux de distribution à l’étranger pour augmenter sa part de chiffre d’af-
faires export.

5.  Le conformisme et le mimétisme des acteurs

Tendances de l’enquête
Dans plusieurs situations et sur plusieurs populations, le sociologue Éric Maurin analyse le comportement
des groupes et conclue à de fortes tendances au mimétisme et au conformisme des individus les uns par
rapport aux autres. (Son livre s’appelle la fabrique du conformisme)

540
 Corrigés 

Par exemple, dans le contexte des 35 heures, si dans un couple, une personne suit ce rythme, l’autre per-
sonne adoptera la même attitude.
Le couple, comme l’école, l’entreprise, ou tout autre groupe est un lieu d’entraînement au conformisme et
non pas un lieu de prise de responsabilité individuelle comme on pourrait le penser, avec la libéralisation
des sociétés et des institutions.
Le sociologue termine en montrant donc les limites de toute action publique puisque ce sont les acteurs
qui modifient la portée d’une politique, selon leur comportement.
Bénéfices
Ainsi, face à ce conformisme et ce mimétisme, que peut faire l’entreprise pour vendre plus ?
Si elle sait identifier et connaître des groupes d’acteurs ayant le même comportement, elle peut proposer
des produits et des services adéquats, les suivre et les fidéliser par divers moyens.
SI elle sait anticiper des effets d’entraînement, elle peut proposer les produits et les services en quantité
suffisante pour satisfaire la demande.

6.  Le e-­commerce en Chine

La Chine constitue un marché potentiel immense. Les nouvelles classes moyennes qui apparaissent avec
la croissance économique de tous les secteurs depuis 20 ans souhaitent consommer et disposent d’un
pouvoir d’achat conséquent.
Les entreprises multinationales de distribution cherchent donc à exploiter ce gisement de nouveaux
clients, en particulier pour les produits courants de grande consommation.
Ainsi, Walmart et Carrefour se sont implantés depuis plus de 10 ans dans des grandes villes chinoises avec
des magasins de grande surface.
Aujourd’hui, avec le développement d’internet et des sites web, les deux entreprises se rendent compte
qu’elles peuvent aussi capter des ventes avec le e-­commerce.
Pour accélérer la mise en place de ce canal de vente et de distribution, Walmart et Carrefour ont opté
pour une stratégie de croissance externe, c’est-­à-­dire une prise de participation ou un rachat d’entreprises
chinoises déjà implantées.
Walmart acquiert 100 % du capital de Yihoadan, pure player du commerce électronique, et utilise ses
propres magasins de vente aussi comme entrepôt pour stocker et livrer les ventes par internet.
Carrefour construit, lui, son propre site de commerce électronique et utilise aussi ses lieux de ventes
comme lieux de picking.

chapitre 15
financer
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1.  Le contrat d’affacturage

■■ Question 1
L’affacturage est une source de financement parmi d’autres pour les entreprises. Les entreprises possèdent
des créances sur ses clients (délai de paiement accordé sur des factures) et si elles souhaitent récupérer de
la trésorerie et du financement avant l’échéance de la créance, elles peuvent transférer le recouvrement
des factures à un factor qui leur en donnent de suite le montant en prenant une commission.
Cette technique pratique et efficace s’est fortement développée et représente, pour les entreprises fran-
çaises au 1er semestre 2011 près de 85 milliards de créances.
■■ Question 2
Il faut bien analyser les différents éléments du contrat passé entre l’entreprise et le factor (souvent filiale
d’une banque).

541
  Corrigés

Il y a trois types de prestations : le seul financement d’une créance ponctuelle, l’assurance-crédit de manière
pérenne, l’externalisation de la gestion du poste client, qui peuvent se combiner pour donner la formule com-
plète de full factoring. Il faut donc que l’entreprise détermine ses besoins et ses faiblesses (en fonction de son
activité, du type de ses clients, de la conjoncture…) pour déléguer tout ou partie de cette gestion financière.
Il faut aussi bien négocier les tarifs du contrat car les prix d’affacturage sont constitués de plusieurs élé-
ments : le taux d’intérêt très variable selon les établissements (de 0,8 à 1,7 % du montant des créances,
donc du simple au double) mais aussi une commission (fonction du volume à traiter, de la situation
financière de l’entreprise) et de multiples frais de gestion annexes très variables selon les factors (frais de
dossier, d’audit, de virement, de tirage…). Au total les écarts de tarifs peuvent être importants et il faut
comparer le service obtenu au coût total complet et pas seulement au taux d’intérêt affiché.
Il faut aussi rapprocher les gains de temps organisationnels et financiers obtenus par l’externalisation de
la gestion du poste client aux nouvelles tâches de suivi engendrées en interne pour suivre et contrôler ce
partenariat.
Il faut donc réaliser une étude complète des coûts-avantages de cette solution de financement pour la
comparer à des crédits bancaires classiques (découvert, créances Dailly).

2.  Un autre mode de financement

■■ Question 1
Ce financement est fondé sur la multiplicité de personnes qui investissent de petites sommes dans des
projets en fonction de critères non économiques.
Le plaisir de participer à une œuvre, à un domaine qui plaît, est supérieur à un intérêt économique de
rentabilité ;
–– l’investissement de petites sommes a des contreparties diverses, matérielles, aléatoires et non financières ;
–– la multiplicité des financeurs apparaît dans la diversité des particuliers, des pays.
Le système informatique est le fondement essentiel de ce mode de financement.
Plusieurs avantages apparaissent :
–– avec le site on peut toucher de très nombreux financeurs sur une grande zone géographique ;
–– le site permet une grande rapidité et réactivité ;
–– l’ouverture aux particuliers pour des projets de toute nature, artistique, culturel, est possible. On peut
repérer des limites :
–– le projet n’est pas sûr d’obtenir un financement. Il peut y avoir remboursement des premiers donateurs
sans aboutissement du projet ;
–– la dispersion des financeurs peut perturber la motivation et le mode de management des créateurs de projet.
■■ Question 2
De nombreuses activités de production de biens et de services peuvent être financées par ce mode. Les
deux caractéristiques qui peuvent bloquer ce type de financement : la taille du projet avec des inves-
tissements productifs très importants (par exemple, une usine métallurgique) et la non-récurrence dans
le temps (il est difficile de conserver une fidélité certaine sur plusieurs années pour le même projet).

3.  McDonald’s
■■ Question 1
• Depuis 2012, et en 2014 dans 95 % des restaurants, McDonald’s propose une vente associant com-
mande et paiement sur des bornes avant de récupérer les plats au comptoir. Il propose aussi de comman-
der directement sur un mobile et sur internet avant de se rendre dans un magasin.
• Le paiement est fait par carte bancaire ou par un service de paiement sécurisé et dématérialisé, en
ligne et sur mobile, PayPal.
• McDonald’s est la première enseigne française à utiliser ce système de paiement dématérialisé.

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 Corrigés 

• Le système PayPal né en 2000, dans le groupe e-bay depuis 2002, se développe dans tous les types
de commerce, en ligne ou en boutique, en faisant payer, en partie au client et en partie au vendeur, les
frais de gestion du service.
■■ Question 2
• Ce système de prise de commande et de vente permet à McDonald’s de diversifier, de répartir les files
d’attente dans ses magasins ; il y a toujours des files de comptoirs avec des employés qui traitent les
commandes directement et, à côté, d’autres files pour ceux qui ont commandé et payé sur les bornes, et
également pour ceux qui ont commandé en ligne ou sur mobile avant d’entrer.
• Cela permet de traiter plus rapidement en parallèle trois types de flux si, en amont, les flux de produc-
tion en cuisine suivent correctement.
• Si les flux sont bien gérés, la perception du temps d’attente peut être moindre, et c’est donc un atout
commercial et concurrentiel, d’autant que l’essentiel du volume des ventes est concentré sur peu d’heures
dans la journée.
■■ Question 3
D’autres variables de management sont impactés :
• grâce à ce double système de prise de commande et de paiement, McDonald’s peut diminuer le per-
sonnel présent donc réduire ses coûts. Les bornes et les téléphones permettent d’économiser du temps et
de préparer les repas avant l’arrivée aux comptoirs ;
• McDonald’s réduit aussi ses coûts par une diminution de la gestion de la monnaie des caisses. Il y a
moins d’argent qui circule, la comptabilité est faite automatiquement par le système informatique et les
coûts de gestion sont reportés en partie sur le client.
En conclusion, avec l’introduction de la technologie de la commande et du paiement dématérialisés, Mc-
Donald’s gagne donc sur tous les tableaux : plus de ventes, moins de personnels, moins de frais de gestion.

4.  Robots et finance
• Selon la loi bien connue de Pareto (20/80), la gestion des portefeuilles d’actifs financiers se scinde
selon deux types de public :
–– les gros patrimoines, qui représentent peu en nombre mais beaucoup en valeur, sont gérés de manière
précise, en temps réel, avec de nombreux experts (car ils rapportent des bénéfices) ;
–– les petits investisseurs, qui ne sont pas conseillés personnellement, à qui on propose les mêmes solu-
tions standards avec des produits peu performants.
Les robots financiers pourraient mieux « profiler » cette deuxième catégorie de public, pour une gestion
personnalisée, donc un service plus pertinent (qu’il faudra payer).
• Avantages attendus de ces robots financiers :
–– ils sont capables de collecter de très nombreuses informations sur les marchés et de mettre au point des
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algorithmes complexes pour les traiter et les utiliser ;

–– ils sont capables d’intégrer les spécificités personnelles de l’investisseur (goût du risque, durée souhai-
tée du placement, objectif…) ;
–– ils sont capables de croiser les données micro et macro pour proposer des solutions ad hoc.
• Limites actuelles de ces robots :
–– ils ne sont pas encore très efficaces car il y a actuellement peu d’expérimentation ;
–– les bases théoriques qui sont utilisées sont encore fragiles et partielles ;
–– les robots donnent des orientations plus qu’une solution précise pour un individu.

5.  BlaBlaCar
BlaBlaCar, site de covoiturage né en France et qui souhaite se développer dans tous les pays européens,
utilise, depuis sa création en 2004, le même mode de financement : un appel à des capitaux extérieurs,
détenus par d’autres entreprises, des fonds d’investissement, français et étrangers.

543
  Corrigés

Les premiers investisseurs ont certes pris un risque en misant sur cette entreprise sans savoir si l’activité
serait bénéficiaire ; maintenant que le site est connu, reconnu et se prévaut de 2 millions d’utilisateurs
en France, les investisseurs sont plus faciles à convaincre et accordent des montants plus importants
(145 millions d’euros en septembre 2015).
Ainsi, l’entreprise peut croître sur une très grande échelle, très rapidement, sur plusieurs marchés à la fois.
En revanche, elle dépend de ses investisseurs qui espèrent avoir fait un investissement rentable et qui
vont demander les résultats financiers et les bénéfices de ses activités. Ils peuvent orienter les décisions
stratégiques de l’entreprise en fonction de leurs objectifs et de leurs intérêts.
Deezer, site d’écoute en ligne de musique (streaming), a cherché lui aussi au même moment des fonds
pour financer sa croissance, mais son choix s’était orienté vers la bourse pour entrer sur le marché Euronext
à Paris. La société cherchait des capitaux frais de tous les investisseurs potentiels qui croient en cette
entreprise et son activité ; la dilution du capital peut alors être plus forte avec des petits porteurs comme
des gros actionnaires. Une entrée en bourse n’est jamais sûre et il ne s’agit pas d’une levée de fonds ponc-
tuelle comme BlaBlaCar. De fait, un mois plus tard, en octobre 2015, Deezer, analysant une conjoncture
boursière difficile, a retiré sa demande d’entrée en bourse.

6.  Financement des TPE-­PME

1. Alors qu’en France l’épargne est abondante, les TPE-­PME rencontrent des difficultés pour financer leurs
investissements à long terme. Toutefois, il convient de distinguer la situation des TPE-­PME innovantes de
celle des TPE-­PME traditionnelles. Les premières, en effet, ont un accès plus facile aux sources de finance-
ment que les secondes.
Des structures telles que la BpiFrance et des Programmes ou des Plans gouvernementaux existent pour
pallier les insuffisances du marché des capitaux.
Enfin, la diversité des TPE-­PME (statut juridique, secteur d’activité, taille…) fait naître des besoins tout
aussi divers et nécessite la mise en place d’un grand nombre d’outils d’aide aux entreprises.
2. Les missions de BpiFrance sont :
–– aider à l’innovation ;
–– garantir des prêts bancaires ;
–– cofinancer des entreprises en partenariat avec des banques ;
–– réaliser des apports en fonds propres.
3. L’État intervient à la fois en élargissant le champ et les moyens d’actions de BpiFrance et en prenant
des mesures de soutien au financement des TPE-­PME traditionnelles.
Il peut être relevé la mise en place :
–– pour une année, d’un plan de soutien à l’investissement dont une mesure d’amortissement exception-
nel à 140 % des équipements industriels ; toutefois, seules les TPE-­PME soumises à l’IS peuvent en
bénéficier ;
–– d’un Programme d’investissement d’avenir qui répond aux besoins des TPE-­PME à forte croissance et
innovantes ; les petites entreprises peuvent également faire appel plus aisément au crédit-­bail ;
–– d’une société de caution mutuelle, SIAGI, au bénéfice des entreprises artisanales ; elle permet une
diminution voire une suppression totale des garanties personnelles que doivent fournir les porteurs de
projet.

7.  Kraft Heinz
Les fonds 3G sont à l’origine de la création du géant de l’agroalimentaire Kraft Heinz par la fusion de
Kraft Food et Heinz en mars 2015.
La prise de contrôle de Kraft Heinz par des fonds d’investissement a de nombreuses conséquences :
–– les dirigeants sont nommés par les fonds 3G qui ainsi définissent la politique de l’entreprise ; leur pou-
voir est contraint par les actionnaires ;

544
 Corrigés 

–– pour obtenir des résultats substantiels immédiats alors que le marché de l’agroalimentaire faiblit, une
politique de réduction drastique des coûts est mise en place ; elle impacte tous les départements de
l’entreprise et en particulier son personnel : vagues de licenciement, conditions de travail dégradées.
Les ressources humaines ne sont plus qu’une variable d’ajustement des coûts ; la démotivation du
personnel, les tensions et conflits sociaux, l’image dégradée de l’entreprise s’opposent à la productivité
et à la créativité du travail.
–– une stratégie « courtermiste » est instaurée puisqu’une forte distribution de dividendes est privilégiée
au détriment d’investissements à long terme dans, notamment, l’innovation.

chapitre 16
manager les ressources humaines
1.  Le management des RH par J. Welch chez GE
■■ Question 1
Plusieurs actions délimitent le mode de management du personnel de J. Welch :
–– réduction du cinquième des effectifs en 5 ans (de 410 000 à 300 000 salariés) ;
–– chaque année, après évaluation des collaborateurs, licenciement de 10 % des salariés les moins per-
formants ;
–– recrutement sur la motivation des candidats pour le métier, pas sur les diplômes et sur l’apparence ;
–– remise en cause permanente des habitudes et élimination de la bureaucratie pour rendre plus flexible
et agile, comme une petite entreprise, un groupe de 400 000 salariés ;
–– licenciement dans les activités qui ralentissent : c’est le cas du nucléaire où l’entité passe de 2 500 à
160 salariés sur un site ;
–– anticipation de son départ en mettant en place son successeur bien avant sa retraite.
■■ Question 2
Le mode de management de J. Welch peut paraître dur et peu humain.
Il cherche en même temps la productivité des salariés pour réduire les coûts mais aussi la réactivité et la
créativité dans des petites entités avec des acteurs motivés et impliqués dans leur métier.
Il sait l’importance des hommes pour les entreprises ; pour lui, la valeur d’une stratégie est celle des
hommes qui l’appliquent ; donc il gère les ressources humaines pour créer une culture d’entreprise capable
de soutenir les décisions et les actions de l’entreprise.

2.  La politesse
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■■ Question 1
L’enquête auprès de 17 000 salariés en septembre 2011 met en évidence l’importance accordée aux com-
portements des acteurs au sein des organisations : la politesse, la courtoisie, le respect, sont considérés
comme des éléments essentiels pour un bon climat social, un bien-être au travail.
Dans les relations professionnelles, le management par une communication orale directe avec des félici-
tations, des encouragements est près bien perçu, apprécié des collaborateurs.
■■ Question 2
Dans une société où les technologies de la communication, avec de multiples supports très sophisti-
qués, semblent envahir toutes les relations humaines, il peut sembler étonnant mais surtout peut être
rassurant de constater que des valeurs et des principes simples sont reconnus comme vraie source de
lien social.

545
  Corrigés

Face à la masse des chiffres, des indicateurs financiers (CA, rentabilité, productivité, valeur des actions…)
produits en permanence par les entreprises pour les dirigeants, les actionnaires, les marchés financiers,
considérés comme seuls variables de pilotage et de management, il faut entendre ces voix qui considèrent
comme important le temps passé entre individus pour se parler directement avec courtoisie, respect, po-
litesse. Cela montre que la reconnaissance de l’humain, du qualitatif est aussi importante si ce n’est plus
que les chiffres. La financiarisation n’est pas totale, l’entreprise est un lieu de production mais aussi un
lieu de lien social.
La GRH cherche à motiver tous les collaborateurs d’une organisation par de nombreux moyens parfois
assez compliqués et couteux : soirées, week-end, primes, cadeaux, réseaux sociaux, alors que des relations
de proximité, simples et naturelles, comme la politesse ou les encouragements, permettent de développer
des sentiments de confiance, de valorisation qui satisfont les acteurs.

3.  Handicap et RH
L’entreprise a créé une structure spécifique, une mission Handicap pour piloter l’intégration des personnes
en situation de handicap dans l’entreprise.
L’entreprise utilise une gestion très pratique et concrète pour le recrutement, le maintien, la formation de
ce personnel : par exemple, des plates-formes de communication pour les déficients auditifs. Mise en place
pour deux salariés, cette solution a pu ensuite être proposée pour des clients.
L’entreprise met en place un réseau de plusieurs acteurs pour résoudre ensemble les problèmes : médecins,
ergonomes, associations.
L’entreprise sensibilise en permanence tous les acteurs à ces situations et montre que tous les métiers et
les fonctions peuvent être accessibles aux handicapés.

4.  Big data et RH
■■ Question 1
L’accès et le traitement de nombreuses données sur les salariés permettent d’améliorer tous les processus de
GRH : le recrutement, la gestion de la carrière, la formation, la mobilité, la rémunération directe et indirecte.
• Il est possible de bien filtrer les CV et d’analyser en complément de nombreuses autres informa-
tions provenant des entretiens annuels, des questionnaires, et ce, en fonction des profils de postes
recherchés.
• En suivant plus précisément les méthodes de travail, les déplacements, les relations des collaborateurs
et en corrélant ces données, des formes plus pertinentes de management peuvent émerger, comme le
montre l’exemple de la Bank of America qui favorise les pauses et les échanges informels entre les salariés
pour souder les équipes et renforcer leur cohérence.
• Pour mieux fidéliser les salariés, par des primes, des propositions de formations et de postes, des logi-
ciels peuvent traiter une multitude de données afin d’individualiser les parcours de chacun.
• Il est aussi possible de mieux mesurer et analyser une évaluation en croisant plusieurs indicateurs pour
ainsi mieux aider dans les prises de décision, mieux prévoir et anticiper des évolutions, des tendances, et
donc mieux s’adapter.
■■ Question 2
Il peut sembler exorbitant d’accumuler et d’utiliser autant d’informations sur une personne, car les limites
entre travail et comportement, entre compétences techniques et qualités humaines, sont floues et peuvent
être dépassées pour entrer dans une dimension trop personnelle.
On peut s’interroger sur le respect de la vie privée, sur l’immixtion dans des sphères trop personnelles des sala-
riés et sur l’utilisation de ces données pour une manipulation dans la gestion des carrières, des rémunérations.
Cette exploitation de masses d’informations qui peut donner lieu à surveillance voire contrôle des salariés
peut être reliée à la notion de « big brother », d’organe centralisateur mécanique et froid, en dehors de
toute relation humaine naturelle, directe et sans intention.

546
 Corrigés 

5.  Le numérique et les femmes

1. Le plafond de verre
Quels que soient leur niveau de qualification, leur classe sociale, leurs compétences et leur métier, les
femmes adoptent, plus ou moins consciemment, dans toutes les entreprises, une attitude de retrait par
rapport aux hommes, minorant leurs atouts, n’osant pas dire, faire, n’osant se confronter aux hommes, les
laissant accéder aux postes les plus élevés, persuadées implicitement (ou culturellement) de ne pas être à
la hauteur, de ne pas « avoir droit » à ces places.
2. Apports du numérique
Par le travail en réseaux, l’open innovation, tous les nouveaux modes d’organisation possibles avec le
numérique qui décloisonnent les expertises, les niveaux hiérarchiques et les procédures, il serait possible
de dépasser cette frontière invisible entre les hommes et les femmes.
En privilégiant les décisions collectives, les groupes transversaux, l’improvisation, le laisser-­faire (le modèle
de l’entreprise libérée), tous les acteurs, femmes comprises, peuvent bénéficier de cette ouverture pour
participer, oser dire et faire, modifier les schémas culturels existants.

6.  DAF-­DRH
1. Concertation du DRH et du DAF
Le DAF et le DRH doivent travailler de concert pour développer le capital humain qui assure une
main-­d’œuvre plus efficace, plus efficiente et aide à améliorer les performances globales de l’entre-
prise. Dès lors, le capital humain constitue un actif dans lequel l’entreprise doit investir et peut en
espérer un retour sur investissement (ROI : Return On Investment) au même titre que l’équipement
ou les actions. Les coûts de gestion du personnel dépassant souvent 40 % des charges des entreprises, la
mesure du capital humain investi est essentielle.
Par ailleurs, la gestion du capital humain nécessite la collaboration du DAF et du DRH puisqu’elle néces-
site à la fois une analyse opérationnelle des objectifs de l’entreprise (volume des ventes, de la production,
modification des comportements…), une identification de ses points forts, de ses contraintes et de ses
limites et enfin de la connaissance des personnels présents.
2. Difficultés
La collaboration entre le DAF et le DRH peut rencontrer deux difficultés essentielles : la recherche d’un
plus grand profit immédiat peut faire obstacle aux dépenses de formation ou à une augmentation des
salaires ; la mesure de la contribution du capital humain à la rentabilité des capitaux investis ne relève
pas d’une méthode de calcul fiable : en effet, qu’en est-­il de la mesure de l’éducation, de l’expérience
professionnelle, de la qualification, de la loyauté envers l’entreprise, de l’habileté… ?

7.  Le taylorisme et le numérique…

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La mesure et l’analyse des modes de communication des membres d’une communauté devraient permettre :
–– d’améliorer la communication interpersonnelle dans les équipes de travail et modifier en conséquence
le cadre de travail : temps de pause, espace de repos… ;
–– de connaître le comportement des salariés afin de détecter et donc d’anticiper sur l’isolement éventuel
de l’un d’entre eux qui pourrait conduire à son départ alors que les ressources humaines constituent,
aujourd’hui en particulier, une richesse pour l’entreprise (fidéliser le personnel).
La mesure et l’analyse des modes de communication présentent également un certain nombre de risques :
–– un retour possible à une organisation tayloriste où le séquençage de l’activité s’accompagne d’un fort
contrôle des individus ;
–– une démarche en contradiction avec l’évolution récente d’une recherche de plus grande liberté, d’une plus
grande autonomie et d’une relation de confiance entre les membres d’une équipe ou d’une communauté ;
–– le risque de rejet du système par le personnel qui pourrait ainsi s’éloigner de l’entreprise ;
–– le risque, enfin, de voir émerger des critères d’évaluation défavorables aux salariés.

547
  Corrigés

8.  Synthèse structurée
Introduction
• Constat actuel de la réalité économique et conjoncturelle : une crise économique avec un ralentisse-
ment de la croissance mondiale, une baisse des investissements productifs et une montée du chômage.
• Qu’est ce que la flexibilité ? Sur quoi peut porter la flexibilité ? La capacité à changer, à se modifier,
à s’adapter à de nouvelles situations, à des nouvelles contraintes ou opportunités, à être souple, agile,
réactif, donc dans l’espace comme dans le temps.
La flexibilité peut s’appliquer à un individu, une entreprise, un groupe, et peut porter sur plusieurs va-
riables : un travail, une tâche, une production, une technologie, un cadre de règles, de procédures, une
structure. La flexibilité peut être externe à une entreprise (un cadre légal, des prestataires extérieurs, par
exemple) et lui permettre de s’adapter à une évolution, ou interne si c’est l’entreprise qui la gère en modi-
fiant certains paramètres de son management.
• Angle d’analyse : le contexte concurrentiel et les possibilités technologiques conduisent les entreprises
à manager une flexibilité organisationnelle pour soutenir leurs choix stratégiques. Il s’agit donc d’analyser
quelles sont les modalités actuelles possibles de la flexibilité organisationnelle des entreprises, en pré-
sentant d’abord ce qui a trait aux structures puis ce qui est lié aux acteurs puisque ce sont les deux axes
principaux que les entreprises peuvent manager, en dehors des flexibilités extrinsèques.
1. La flexibilité par une gestion permanente des structures
Il y a de nombreuses formes structurelles qui permettent une certaine flexibilité : par projet, par affaire,
structure matricielle ; les alliances, partenariats, sous-traitance, apportent aussi une flexibilité de capacité,
ou de compétence technologique par exemple. La flexibilité structurelle peut venir aussi de la gestion
des processus de toute l’organisation, les flux qui sont mis en place dans et hors de l’entreprise, pour être
pilotés en juste à temps, s’adaptant ainsi aux évolutions de la demande.
L’entreprise doit gérer le changement structurel en permanence, tant en interne qu’en externe, par des
nouvelles procédures, des nouveaux systèmes d’informations, par exemple des plateformes collaboratives,
des réseaux permettant de transcender les frontières physiques des structures.
2. La flexibilité par une gestion des acteurs
La flexibilité est d’abord assurée par l’évolution et la modification des tâches, du type de travail, des
compétences nouvelles nécessaires pour chaque poste, chaque mission, et donc pour les salariés. La GRH
doit donc gérer les formations nécessaires, l’apprentissage individuel et collectif (apprentissage organisa-
tionnel de C. Argyris), la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
La flexibilité est aussi assurée par la mobilité interne et externe des salariés pour transmettre leur connais-
sance et expérience à d’autres services ou entités, au plan national ou international. L’organisation peut
également mettre en place des systèmes d’information, des systèmes experts, pour transmettre et diffuser
les bonnes pratiques et les expériences et faire évoluer les structures et les acteurs.
L’entreprise doit enfin distiller un état d’esprit, une culture du changement et de la remise en cause pour
améliorer les tâches et les comportements, donc la souplesse et l’agilité en permanence.

cas de synthèse
sujet d’annales 2013 lego
1. Profils des deux managers de Lego
• Ole Kirk Christiansen est le fondateur de l’entreprise, au début du xxe siècle (1932), avec des compé-
tences techniques de menuisier et des idées pour proposer des jouets en bois, puis en plastique. Son fils
invente le système de briques en plastique.

548
 Corrigés 

C’est donc un patron avec une culture technique qui est passé d’une dimension artisanale à une dimen-
sion industrielle avec un management paternaliste, travaillant avec son fils.
Il met sur le marché des produits sans être certain que les clients suivront. Il propose des tracteurs car il
est d’un milieu rural pauvre. Il propose du plastique alors que la mentalité des clients est encore tradition-
nellement plus tournée vers le bois.
• Jorgen Vig Knudstorp arrive dans l’entreprise en 2004, soit près de 70 ans après sa création et après
que trois générations de Christiansen ont dirigé Lego.
Il a une culture universitaire de manager consultant venant d’un cabinet d’audit et de conseil ; il n’a pas de
connaissances techniques mais des démarches et des pratiques de marketing, de stratégie, de calculs de coûts.
Extérieur à la famille fondatrice, il ne connaît pas bien l’identité de l’entreprise et son état d’esprit mais il a
le recul pour analyser les difficultés de sa situation et mettre en place des solutions pour son redressement.
2. Diagnostic stratégique de l’entreprise Lego
Sur la période 1990/2000, il est possible de lister les caractéristiques suivantes pour les quatre cases de
la matrice SWOT.
• Forces de l’entreprise :
–– une marque connue, appréciée, légitime ;
–– une qualité constante des produits valorisée ;
–– une innovation brevetée pour conserver un monopole au début.
• Faiblesses de l’entreprise :
–– un coût de production élevé ;
–– une diversification trop large et trop sophistiquée au cours du temps, rendant floue l’image ;
–– des sous-traitants de mauvaise qualité.
• Menaces de l’environnement :
–– des produits substituts : jeux vidéo, internet… ;
–– apparition de nombreux concurrents sur les mêmes produits ou substituts ;
–– un marché saturé ;
–– une conjoncture difficile ;
–– des brevets tombés dans le domaine public.
• Opportunités de l’environnement :
–– des sous-traitants proches de meilleure qualité ;
–– des marchés émergents dans de nouvelles zones géographiques.
Il en ressort un bilan des avantages concurrentiels qui peuvent soutenir un choix stratégique :
–– qualité et contrôle possibles des sous-traitants ;
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–– une réputation de la marque « made in Danemark » ;

–– coût bas par une sous-traitance proche.
Les réorientations stratégiques qui apparaissent :
–– un recentrage sur le cœur de métier après une diversification trop large… ;
–– une réduction de coût par la suppression de postes et par des choix de sous-traitants dans des pays à
bas coût.
Les choix stratégiques sont difficiles pour de vieilles entreprises accrochées à un type de produits devenus
communs et sans grande évolution dans un contexte technologique très turbulent.

549
Index des définitions et concepts

Acteur 122, 469 Courbe

Actionnaire 123 (effet) d’apprentissage 260
Apprentissage organisationnel 86, 97, 470 (effet) d’expérience 260
Approche Croissance 304
constructivisme 57 Culture d’entreprise 154, 469
contingence 57 Cycle de vie 420
contractuelle 57
mécaniste 57 Décentralisation 93
organique 57 Décision 195
socio-technique 57 Développement durable 33
systémique 57 Diagnostic 221, 260
Approvisionnement 377 Différenciation et intégration 93
Autorité 153 Direction 153
Diriger 153
Barrières Disruption 261, 331
à la sortie 260 Domaine d’activité stratégique 261
à l’entrée 260
Big data 33 Économie d’échelle 260
Budget 331 Entrepreneur 122
But 220 Entreprise 13

Capital humain 469 Facteur clé de succès (FCS) 260

Chaîne Finalité 220
de communication 174 Firme 13
de valeur 261 Flux 377
logistique 378 Fonction de production 376
Climat social 469 Force de vente 421
Cloud computing 34
Communication 174 Gestion et management 16
Compétence 470 Globalisation 302
distinctive 261 Gouvernement d’entreprise 153
Comportement 123 Groupe 122
Configurations structurelles 93 stratégique 261
Conflit 123, 470
Coopération 123, 470 Individu 122
Coordination 93, 154 Information 174, 196

550
 Index des définitions et concepts

Institution 14 Qualité 378

Intelligence économique 33
ISO, Afnor 378 Rationalité limitée 196
Rémunération 470
JAT (juste-à-temps) 377 Responsabilité sociale de l’entreprise 33
Ressources humaines 469
Leadership 153
Logistique 377 Satisfaction 470
Sciences de gestion 15
Maintenance 378 Segment
Management de marché 420
de la production 377 stratégique 261
opérationnel 16
Société 13
organisationnel 16
Spécialisation 93
stratégique 16
Sponsoring ou parrainage 420
Manager 122
Stock 377
Marché 420
Stratégie 220
Marketing mix, plan de marchéage 420
de créneau, de niche, d’interstice 303
Mécénat 421
de différenciation 302
Mercatique 420
de diversification 302
Métier 261 de domination par les coûts 302
Modèle décisionnel 195 délibérée (ou anticipée) 303
Mondialisation 302 de recentrage 302
Motivation 122, 470 de spécialisation 303
d’impartition 303
Numérique 33 d’intégration 303
d’internationalisation 303
Objectif 220 émergente 303
Open data 33 primaire 302
Organisation 14 secondaire 302
Outils 2.0 33 Stratégie occurrente 304
Structure
Parties prenantes 123 en réseau 97
Performance 15, 221 par processus 97
Planification 331 projet 97
opérationnelle 331 Style de direction 148, 153
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stratégique 331 Système

Pôle de compétences (core-competence) 261 de production 376
Politique 220 technique 33
Poste de travail 469
Pouvoir 153 Tactique 220
Processus décisionnel 195 Technologie 33
Production 376 Théories liées à la décision 196
Produit 421 Typologie des configurations structurelles 94
Promotion 421
Publicité 421 Yield management 421

551
Index des outils et méthodes

Aléa moral 59 qualitatives 423

Analyse de la valeur 385 quantitatives 422
Apprentissage organisationnel 58 Externalisation 337
Approche
behavouriale (des relations humaines) 124
Fixation des prix
à partir de la concurrence 427
par les conventions 126
à partir de la demande 426
sociologique
à partir de l’offre 427
de l’acteur 126 à partir des coûts 425
d’un groupe 126 à partir des phénomènes psychologiques
Asymétrie d’information 59 426
Audit organisationnel 98 à partir de substituts 427

Benchmarking 333 Gestion

Bilan social 474 des connaissances 473
Budget 333 prévisionnelle de l’emploi 471
Grille managériale de Blake et Mouton 155
Canaux de communication numérique 177
Chaîne de valeur 98 Ishikawa : diagramme cause-effet 383
Communication
de projet 176 Lobbyisme 428
externe 175
interne 175 Matrice
du BCG 265
Contingence 59
seconde du BCG 266
Continuum des styles de direction 156
SWOT 269
Courbe d’expérience 263 Méthode
Coûts de transaction 59 de diagnostic 36
Cycle de vie PESTEL 267
du produit 262 SMED, Single Minute Exchange of Die 379
Modèle
Diagramme de Pareto 380 classique de processus décisionnel IMC 198
composite de processus décisionnel 199
Élasticité de la demande 426 empirique de processus décisionnel Archer
Études 198
et statistiques 36 PIMS 264

552
 Index
Index
des définitions
des outils etetméthodes
concepts

Organigramme 98 Promotion
OST : Organisation Scientifique du travail 58 vers le circuit de distribution 425
Outils vers le consommateur 424
de décision
commerciale 199
Rationalité
administrative 58
de production 199
limitée 58
financière 199 structurelle 58
organisationnelle 200 Reengineering 99
stratégique 200 Relations d’agence 59
de diagnostic
Routine 59
pour la stratégie 222
de gestion pour communiquer 176 Sélection
d’évaluation et de contrôle de la stratégie par critères qualitatifs et psychologiques
222 305
numériques modifiant le travail et les par optimisation quantitative 305
relations de travail 99 selon évaluation du VRIN 306
Sondages 422
PAF 337 Structure 332
Panels 422 Systémique 59
Pertinence des outils financiers pour
l’organisation 448 Tableau de bord stratégique 334
Pilotage Tests 423
par l’amont 379 de prix 424
par l’aval : système Kanban 380 de produit 424
Planification des besoins en composant (PBC publicitaires 424
ou MRP en anglais) 379
Poka yoke : système anti-erreurs 382 Veille environnementale et technologique 36
Politique de rémunération, participation et
intéressement 471 Yield management 427
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553
Index des auteurs cités

Adam 426 Dayan 417

Adams 122 Deci 123
Aktouf O. 76 Demetz H. 5, 54
Alchian A. 5, 54 Desreumaux A. 92, 215, 218, 281
Aldefer 122 Dobb 5
Aldrich H. E. 51 Dosi G. 51
Allaire Y. 217 Doyle P. 262
Ansoff I. 184, 288 Drucker P. 117
Aoki M. 76 Dubois B. 403, 406, 412
Archer E. A. 198 Dussauge 252
Argyris C. 58, 86, 97 Dussauge P. 240
Arrow 53
Atamer T. 256 Emery F. E. 8, 106
Eschenbach 285
Becker S. G. 469 Etzioni A. 7
Berle A. A. 54, 136
Bertalanffy L. Von 47, 54 Fahey L. 217
Bidault F. 242 Fayol H. 44, 45, 58, 68, 69, 71, 140, 143, 325
Birbaum M. P. 251 Foster R. 248
Blake R. 155 Fox A. 262
Boltanski L. 107, 126 Freeman 110
Brenet P. 80 Freeman J. H. 51
Burns T. 50, 81 Fridberg 111
Friedberg E. 8, 107, 126
Callon M. 107, 126
Calori R. 256 Galbraith J. K. 137, 151
Champy J. 99 Garvin D. 362
Chandler A. 53, 69, 332 Geisauts 285
Charreaux G. 151 Gomez P.-Y. 151
Christensen C. 261 Granovetter M. 107, 108
Coase R. 6, 53, 59, 337 Green S. 215
Cohen 199
Commons 53 Hackman 122
Crozier M. 8, 54, 85, 107, 111, 112, 126 Hamel G. 106, 256
Cyert R. M. 48, 196 Hammer M. 99

554
 Index des Index
définitions
des auteurs
et concepts
cités

Hannan M. T. 51 Montaigne J. 378

Hayes R. H. 230 Morin E. 167
Henderson B. D. 234 Morin J. 248
Herzberg F. 122, 125 Mouton J.-S. 155
Mucchielli A. 169
Ishikawa 383
Nelson R. 51
Jarniou P. 325 Nizard 195
Jensen M. C. 54 Norton D. P. 334

Kahn R. 47 Ohmae K. 252

Kaplan R. S. 334 Oldman 122
Kast D. 47 Olsen 199
Kilmann 117
Knight 5 Peaucelle J. L. 166
Kolb F. 370 Perroux F. 420
Kotler P. 403, 406, 412 Pfeffer J. 51
Ktishnao Prahalad C. 106 Picard F. 80
Porter M. 238, 239, 241, 254, 266, 281, 284
Lasfargue Y. 459 Prahalad C. K. 256
Latour B. 107, 126
Lawrence P. R. 50, 82, 93 Ramanantsoa 252
Le Boterf G. 465 Ramanantsoa B. 240
Levitt T. 397
Robins S. P. 5
Lewin K. 115, 153
Rocher G. 154
Likert R. 148, 153
Rothschild W. E. 242
Lippit R. 153
Ryan 123
Little A. D. 235
Locke 123 Salancik G. R. 51
Lorsch J. W. 50, 82, 93
Schein 146
Lussato B. 92
Schmidt W. H. 156
Schön D. 86
March J. 48, 196, 199
Schumpeter J. 50, 136
Martinet A.-C. 213, 217
Sénèque 325
Maslow A. 113, 122, 124
Sfez L. 185
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

Mayo G. E. 71, 124, 153

McClelland 122 Shannon 166
McDonough A. M. 190 Shingo S. 382
McGregor D. 154 Simon H. 47, 50, 53, 58, 184, 187, 191, 196
McKinsey 236 Skinner B. F. 54, 108
Means G. C. 54 Sloan A. 69
Means G. R. 136 Smith A. 59
Meckling W. H. 54 Snow C. C. 218
Mélèse 195 Sora G. 378
Mentzer J. T. 371 Stalker C. M. 81
Miles R. E. 218 Stalker G. M. 50
Mintzberg H. 50, 67, 71, 72, 80, 81, 92, 93, Stalk G. 259
94, 140, 143, 144, 147, 195 Stoetzel 426

555
 Index des auteurs cités

Tabatoni P. 325 Wasson C. R. 262

Tannenbaum B. 156 Weaver 166
Taylor F. 44, 58, 68, 69, 71, 143 Weber M. 44, 45, 58, 137, 139
Teece D. J. 51 Weick K. 51
Thévenot L. 107, 126 Wheelwright S. C. 230
Thomas 117 White R. 153
Trist E. A. 106 Williamson O. E. 53, 69, 337
Trist E. L. 8 Winter S. G. 51
Woodward J. 81
Vroom 123

556
Table des matières

Pour réussir le DCG et le DSCG V

Manuel, mode d’emploi VI
Programme de l’épreuve n° 7 Management VIII
Avant-­propos XI

Partie 1 Le cadre du management actuel 1

Chapitre 1 Le management des organisations 3

Analyse managériale 3
1. Pourquoi les organisations existent-elles ? 3
2. Pourquoi le management ? Qu’est-ce que le management ? 9
Définitions et concepts 13
Entreprise • Société • Firme • Institution • Organisation • Performance • Sciences
de gestion • Gestion et management • Management stratégique, management
organisationnel et management opérationnel
Outils et méthodes 17
Les statistiques sur les entreprises • Les outils du management
Applications 19

Chapitre 2 L’environnement du management 23

Analyse managériale 23
1. Les multiples dimensions de l’environnement 23
2. Les caractéristiques actuelles de l’environnement à intégrer
dans le management 28
3. Les nouveaux défis pour le management 29
Définitions et concepts 33
Système technique • Technologie • Intelligence économique • Open data
• Développement durable • Responsabilité sociale de l’entreprise • Numérique
• Outils 2.0 • Big data • Cloud computing

557
 Table des matières

Outils et méthodes 36
Veille environnementale et technologique • Méthodes de diagnostic • Études et
statistiques
Applications 37

Chapitre 3 Les cadres théoriques du management des organisations 42

Analyse managériale 42
1. Les différentes écoles et théories des organisations 43
2. L’intégration de plusieurs domaines scientifiques
dans les théories des organisations 52
Définitions et concepts 57
Approche mécaniste (1910‑1930) • Approche organique (1930‑1940) • Approche
socio-technique (1950) • Approche contingence (1980) • Approche systémique (1960)
• Approche contractuelle (1930‑1970) • Approche constructivisme (1980)
Outils et méthodes 58
OST : Organisation Scientifique du travail • Rationalité administrative • Rationalité
structurelle • Rationalité limitée • Apprentissage organisationnel • Contingence
• Systémique • Coûts de transaction • Relations d’agence • Routine • Asymétrie
d’information • Aléa moral
Applications 60

Partie 2 Le management organisationnel 65

Chapitre 4 L’importance des structures organisationnelles 67

Analyse managériale 67
1. Toute organisation doit être structurée 68
2. Les structures ont beaucoup évolué dans leur forme 71
3. La dynamique des structures : les structures doivent s’adapter
à de nombreux facteurs 80
4. Il faut gérer les structures et leur changement 84
5. L’impact du numérique sur les structures 87
Définitions et concepts 92
Structure • Spécialisation • Décentralisation • Coordination • Différenciation et
intégration de Lawrence et Lorsch • Configurations structurelles • Structure projet
• Structure par processus • Structure en réseau • Apprentissage organisationnel
de C. Argyris
Outils et méthodes 98
Organigramme • Chaîne de valeur • Audit organisationnel • Reengineering • Outils
numériques modifiant le travail et les relations de travail
Applications 101

558
 Table des matières

Chapitre 5 Les acteurs et leur comportement 105

Analyse managériale 105
1. Les acteurs sont essentiels 105
2. Il faut manager les acteurs 111
3. Les acteurs et le numérique 119
Définitions et concepts 122
Acteur • Individu • Groupe • Manager • Entrepreneur • Motivation • Parties prenantes
• Actionnaire • Coopération • Conflit • Comportement
Outils et méthodes 124
Approche behavouriale (des relations humaines) • Approche sociologique
de l’acteur • Approche sociologique d’un groupe (l’approche par la traduction)
• Approche par les conventions
Applications 128

Chapitre 6 La direction comme animation et coordination des acteurs 135

Analyse managériale 135
1. Les fondements de la direction : pouvoir, autorité et leadership 136
2. Les missions de la direction 140
3. Diriger pour coordonner 143
4. Diriger pour animer 145
5. Comment diriger : l’exercice du pouvoir de direction 147
Définitions et concepts 153
Pouvoir • Autorité • Diriger • Style de direction • Gouvernement d’entreprise
• Leadership (au sens de Kurt Lewin) • Direction (au sens de R. Likert) • Direction
(au sens de McGregor) • Culture d’entreprise • Coordination
Outils et méthodes 155
La grille managériale de Blake et Mouton • Le continuum des styles de direction
Applications 157
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Chapitre 7 La communication 165

Analyse managériale 165
1. La communication est essentielle 165
2. La communication est difficile à manager 170
Définitions et concepts 174
Information • Communication • Chaîne de communication
Outils et méthodes 175
Communication interne • Communication externe • Communication de projet
• Outils de gestion pour communiquer • Canaux de communication numérique
Applications 178

559
 Table des matières

Chapitre 8 Les décisions et les informations 183

Analyse managériale 183
1. Les décisions sont nécessaires pour les organisations 183
2. Les décisions dépendent des décideurs 185
3. La contingence et la complexité des processus décisionnels 187
4. L’importance de l’information pour la décision 188
Définitions et concepts 195
Décision • Processus décisionnel • Modèle décisionnel • Rationalité limitée
• Information • Théories liées à la décision
Outils et méthodes 198
Modèle classique de processus décisionnel IMC • Modèle empirique de processus
décisionnel Archer • Modèle composite de processus décisionnel : Cohen, March,
Olsen • Outils de décision de production • Outils de décision commerciale
• Outils de décision financière • Outils de décision stratégique • Outils de décision
organisationnelle
Applications 201

Partie 3 Le management stratégique 209

Chapitre 9 La stratégie 211

Analyse managériale 211
1. La nécessité d’une orientation stratégique 212
2. Qu’est-ce qu’une stratégie ? 214
3. La stratégie : un domaine évolutif 216
Définitions et concepts 220
Stratégie (selon A. Chandler) • Politique • Tactique • Finalité • But • Objectif
• Performance • Diagnostic
Outils et méthodes 222
Outils de diagnostic pour la stratégie • Outils d’évaluation et de contrôle
de la stratégie
Applications 223

Chapitre 10 Le diagnostic stratégique 228

Analyse managériale 228
1. Le diagnostic de la dynamique concurrentielle 229
2. Le diagnostic technologique 245
3. Le diagnostic organisationnel 252

560
 Table des matières

Définitions et concepts 260

Diagnostic • Barrières à l’entrée • Barrières à la sortie • Courbe (effet)
d’apprentissage • Courbe (effet) d’expérience • Économie d’échelle • Facteur clé
de succès (FCS) • Chaîne de valeur • Pôle de compétences (core-competence)
• Segment stratégique • Groupe stratégique • Domaine d’activité stratégique
• Compétences distinctives • Métier • Disruption
Outils et méthodes 262
Cycle de vie du produit • Courbe d’expérience • Modèle PIMS • Matrice initiale du
BCG • Matrice seconde du BCG • Méthode PESTEL • Matrice SWOT
Applications 271

Chapitre 11 Les alternatives stratégiques 279

Analyse managériale 279
1. Les alternatives stratégiques au niveau des DAS 280
2. Les alternatives stratégiques au niveau de l’entreprise 286
3. La réalité des choix d’alternatives stratégiques 299
Définitions et concepts 302
Stratégie primaire • Stratégie secondaire • Globalisation • Mondialisation
• Stratégie de différenciation • Stratégie de diversification • Stratégie de domination
par les coûts • Stratégie de recentrage • Stratégie de spécialisation • Stratégie
d’impartition • Stratégie d’intégration • Stratégie d’internationalisation • Stratégies
de créneau, de niche, d’interstice • Stratégie délibérée (ou anticipée) • Stratégie
émergente • Stratégie occurrente • Croissance
Outils et méthodes 305
Sélection par optimisation quantitative • Sélection par critères qualitatifs et
psychologiques • Sélection selon le type d’environnement concurrentiel • Sélection
selon évaluation du VRIN
Applications 308
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

Chapitre 12 Le déploiement stratégique 317

Analyse managériale 317
1. Mobiliser les moyens du déploiement stratégique 318
2. Anticiper le déploiement stratégique 320
3. Gérer le changement stratégique 328
4. Conclusion 330
Définitions et concepts 331
Budget • Disruption • Planification • Planification stratégique • Planification
opérationnelle

561
 Table des matières

Outils et méthodes 332

Structure : principal outil de déploiement des stratégies • Budgets : traduction ultime
de la planification stratégique • Benchmarking : un outil de contrôle pour le pilotage
• Tableau de bord stratégique : un outil pour piloter la stratégie • Externalisation :
une méthode pour un autre déploiement • PAF : mesure de réussite d’une stratégie
Applications 340

Partie 4 Le management opérationnel 349

Chapitre 13 Produire 351

Analyse managériale 352
1. Qu’est-ce que produire et dans quel contexte ? 352
2. Il faut organiser la production 356
3. Il faut piloter la production 359
4. Il faut gérer la qualité et la maintenance 362
5. Il faut gérer les flux : la logistique 367
Définitions et concepts 376
Production • Fonction de production • Systèmes de production • Management
de la production • JAT (juste-à-temps) • Approvisionnement • Stock • Flux
• Logistique • Chaîne logistique • Qualité • Maintenance • ISO, Afnor
Outils et méthodes 379
Planification des besoins en composant (PBC ou MRP en anglais) • Méthode SMED,
Single Minute Exchange of Die : changement d’outils en moins de « 10 minutes »
• Pilotage par l’amont • Pilotage par l’aval : système Kanban • Diagramme de Pareto
• Poka yoke : système anti-erreurs • Ishikawa : diagramme cause-effet • Cercles
de qualité • Analyse de la valeur
Applications 387

Chapitre 14 Vendre 395

Analyse managériale 395
1. Le marché pour les entreprises 395
2. L’entreprise doit connaître ses marchés 399
3. Une nécessaire stratégie commerciale 402
4. Le plan de marchéage 408
5. Conclusion 418
Définitions et concepts 420
Marché • Mercatique • Segment de marché • Marketing mix, plan de marchéage
• Cycle de vie • Sponsoring ou parrainage • Mécénat • Publicité • Produit • Promotion
• Force de vente • Yield management • Distribution

562
 Table des matières

Outils et méthodes 422

Études quantitatives • Sondages • Panels • Études qualitatives • Tests • Tests
de produit • Tests de prix • Tests publicitaires • Promotion vers le consommateur
• Promotion vers le circuit de distribution • Fixation du prix à partir des coûts
• Fixation du prix à partir de la demande • Élasticité de la demande • Fixation du
prix à partir des phénomènes psychologiques • Fixation des prix à partir de l’offre
• Fixation des prix à partir de la concurrence • Fixation des prix à partir de substituts
• Yield management • Lobbyisme
Applications 429

Chapitre 15 Financer 436

Analyse managériale 436
1. L’importance de la finance pour le management des organisations 436
2. L’analyse et la gestion financière 441
Définitions et concepts 444
Fonction financière • Finance d’entreprise • Finance de marché • Analyse financière
• Gestion financière
Outils et méthodes 445
Information comptable • Règles de l’équilibre financier • Ingénierie financière
• Outils comptables et financiers • Pertinence des outils financiers
Applications 449

Chapitre 16 Manager les ressources humaines 457

Analyse managériale 457
1. Une extension du domaine des ressources humaines 458
2. Les multiples dimensions du management des ressources humaines 464
Définitions et concepts fondamentaux 469
Acteur • Ressources humaines • Capital humain • Poste de travail • Climat social
• Culture d’entreprise • Coopération, conflit • Compétence • Motivation • Satisfaction
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• Rémunération • Apprentissage organisationnel

Outils et méthodes 471
Gestion prévisionnelle de l’emploi, GPE • Politique de rémunération, participation et
intéressement • Gestion des connaissances • Bilan social
Applications 475

Synthèse pour l’épreuve DCG7 : 10 thèmes transversaux 483

Cas de synthèse 500
Corrigés 506
Index des définitions et concepts 550
Index des outils et méthodes 552
Index des auteurs cités 554

563