L’amélioration de la productivité et de l’efficience

de la ligne du projet AU 316

(Entreprise : FICOSA Sale)

Présenté par :

EL MOUEDENE NOUHAILA
Mots clés :
Résumé
Abstract :
‫م لخ ص‬
Dédicace
Remerciement :
Liste des figures :
Liste des tableaux :
Listes des annexes :
Table des matières
Introduction générale :
 CHAPITRE 1 :
Présentation de l’organisme
d’accueil, du projet et des
méthodes et outils utilisées
Introduction :
Dans ce chapitre on va introduire une description générale sur l'organisme d'accueil Ficosa-
Salé et notre projet, Ainsi quelques principaux concepts, méthodes et outils qui sont utilisés
dans ce projet, afin de simplifier les termes significatifs qui pourraient présenter une certaine
difficulté à la compréhension des informations fournies dans ce dernier.

Présentation de l’organisme d’accueil

Histoire de FICOSA

FICOSA a vu pour la première fois la lumière sur les mains de José María Pujol et José María
Tarragó en 1949 dans un petit atelier à Barcelone, et au fil des années, son voyage a été
marqué par une claire vocation innovante et internationale, et pendant plus de six décennies
d'histoire, FICOSA a tenu fermement à leur volonté de se connecter avec l'avenir, ce qui leur
a permis de consolider leur position de référence mondiale dans l'industrie automobile

FICOSA Maroc
Depuis leur parcours a été marqué par un net progrès et innovation tout en réussissant à
construire avec succès non seulement de nombreuses usines de production mais aussi la
construction de plusieurs centres d'ingénierie pour développer constamment leurs produits et
des installations commerciales pour promouvoir leur image;

Le chemin emprunté par FICOSA peut être vu au fil des années comme indiqué ci-dessous :

 1949 – 1985 : Le Début

Leur histoire a commencé en 1949 lorsque la société a été créée pour fabriquer des câbles
mécaniques. Avec la révolution de l'industrie automobile en Espagne des années 1950 aux
années 1970, FICOSA s'est engagé dans la technologie du secteur et a consolidé sa position
en tant que fournisseur local de fabrication automobile.

Leur processus d'internationalisation a commencé lorsque l'entreprise s'est installée à Porto

(Portugal) dans les années soixante-dix.

 1986 – 1995 : Du fournisseur aux principaux fabricants européen

“ L’adhésion de l’Espagne à la Communauté économique européenne en 1986 a lancé le saut

de FICOSA sur le marché européen à une époque où elle était déjà leader dans chacune de ses
gammes de produits en Espagne. Leurs produits de haute qualité les ont amenés à
approvisionner les principaux fabricants européens.

 1996 – 2000 : Une entreprise mondiale

“Dans les années 1990, la mondialisation est devenue un défi pour Ficosa, car elle a adapté la
nouvelle situation en renforçant son efficacité opérationnelle et ses capacités technologiques.
C’est ainsi qu’ils ont commencé leur croissance en Amérique du Nord et du Sud ; d’abord aux
États-Unis et au Mexique (1995), au Brésil et en Argentine (1997) et en Asie (1998) par le
biais d’une joint-venture avec le groupe Tata. » .

 2001 – 2009 : Innovation et expansion

“En 2001, FICOSA a fait un bond qualitatif et quantitatif important en consolidant leur
présence en Europe et installant des centres de production dans des pays clés tels que la
Pologne et la Turquie. À cette époque, ils ont également commencé à opérer en Corée du Sud,
en Roumanie, en Chine et en Russie. De plus, ils ont donné un coup de pouce à leur activité
de R&D en installant un centre technologique à Mollet del Vallés (Barcelone, Espagne) en
2004.

 2011 : Consolidation sur le marché international sur les nouvelles technologies

La transformation de Ficosa vers des produits à composants plus électriques s’est accélère lors
de l’acquisition de l’usine Sony de Viladecavalls en 2010. Elle a utilisé ces installations pour
établir son nouveau Centre technologique, qui a été le moteur des efforts de recherche et
développement de l’organisation dans le monde entier et qui l’a fait devenir une référence
dans l’industrie automobile en Europe.
 Présence mondiale

La présence de FICOSA dans 16 pays en Europe, en Amérique du Nord, en Amérique du Sud

et en Asie, comprenant des usines, des centres de recherche et des bureaux de vente, fait de
cette entreprise-là, plus compétitifs sur le marché mondial, et cela permet de fournir un
meilleur service plus dédié aux OEM (fabricants d'équipement d'origine).

Présence mondiale de FICOSA

 En Europe ; 15 représentants de FICOSA, par exemple : Ficomirrors Italie,

Ficomirrors Polska...
 En Asie ; 10 représentants de FICOSA, par exemple : FICOSA Malaysia,
FICOSA India Engineering Center...
 En Amérique ; 6 représentants de FICOSA, par exemple : FICOSA Amérique
du Nord, FICOSA do Brazil...
 En Afrique ; un représentant de FICOSA, FICOSA International Maroc.

Produits de FICOSA Maroc

Les marchandises de FICOSA se caractérisent par sa diversité, ce qui fait que

l’organisation affirme sa domination mondiale.

Les produits peuvent être affichés dans les photos suivant :

 Câble électrique Camera

Réservoir automobile Rétroviseur

Clients de FICOSA

Le travail de Ficosa repose à fournir à ses clients les produits les plus ingénieux et
originaux. Pour atteindre cet objectif, le besoin d’équipementiers d’origine est toujours
pris en considération lorsqu’il s’agit d’établir leur stratégie de croissance mondiale et
de poursuivre leur engagement envers le monde de l’innovation. « Nous renforçons
notre présence mondiale conformément à notre stratégie visant à être situés le plus
près possible des centres de décision et de production des constructeurs automobiles,
afin de leur offrir un service plus compétitif et plus efficace. » Ficosa déclare sa
clientèle diversifiée, ce qu’on voit clairement dans la figure suivante :
 Les différents clients de FICOSA

Présentation générale de FICOSA Morocco :

Dans le cadre d’un développement permanent, FICOSA a délibérément pris la décision

d’ouvrir avec un investissement de 50 millions d’euros sa toute première usine
africaine au Maroc vers le début de l’année 2018, en deux ans de présence, FICOSA a
évolué avec succès pour devenir l’un des pionniers sur le marché industriel automobile
en dépit de leur courte période d’existence, la productivité forte et enrichissante de
l’usine a réussi à laisser une marque parmi ses clients, que ce soit au niveau national
ou international.

La position géographique de Ficosa Maroc

L’usine marocaine de Ficosa est située à Sala Al Jadida, précisément dans la Zone Franche
Technopolis Rocade Rabat-Salé. Il est situé dans la propriété de Technopolis et entouré des différentes
usines et entreprises, comme nous pouvons clairement remarquer tous les environs de l'usine (entourés
en rouge) sur l'image ci-dessous :
 La position géographique de FICOSA Maroc

Fiche signalétique

Afin de repérer rapidement et brièvement les caractéristiques du contexte où s’est déroulé mon projet,
on propose la fiche signalétique suivante :
La fiche technique de l'entreprise
Nom de l’entreprise Ficosa Morocco
Statut légal SARL
Directeur de l’entreprise Youssef CHENTOUF

La date de création Début de l’année 2018

Siège Social Ficosa International Morocco, zone franche
technopolis, Rocade Rabat, Sala Al Jadida (salé)
Morocco
Les ventes 2,177 million euro
Secteur d’activité L’industrie automobile

Effectif Plus de 800 employés

Certifications IATF 16949 : 2016
ISO 9001 :2015
VDA 6.3 POT
Surface 8.982 m2 inclu WH production, bureau et
clean room
Organigramme Générale WH

Figure : Organigramme générale WH

Organigramme du département Process

Organigramme du département Process

Processus de production pour l'activité du Wire Harness WH (fiscaux électrique)

Le processus de production d’un câble, se décompose en 3 grandes étapes : la coupe, la préparation, et

l’assemblage :

Processus de fabrication d'un câble.

Etape 1 :Réception de la matière première

La réception de la matière première provenant des fournisseurs se fait dans l’entrepôt de

FICOSA, où elle est déchargée du camion après avoir terminé l’inspection des papiers
présentés, en procédant à un contrôle qualité et quantité de la marchandise puis en ajoutant
des étiquettes à chaque boîte contenant principalement la quantité, le nombre de pièce et le
numéro de lot, de cette façon les quantités sont saisies dans le système BPCS, ensuite les
articles sont transférés au service qualité pour une inspection complète, une fois approuvés,
ils sont placés dans la zone de stockage a couté des machines KOMAX (Zone coupe

Figure : Zone de stockage matières premières pour faisceau de câbles et des terminaux
Etape 2 : La coupe et le sertissage

La coupe est la deuxième étape de la fabrication du câble, il ne peut pas commencer jusqu’à
ce que la réception des deux matières premières (Bobine et Terminal) et les données dont les
numéros de pièce à produire, ce dernier vient de la planification de la production. Cette ligne
de production est équipée par :

Figure 1. Opération de
Machine KOMAX Machine KOMAX

Machine KOMAX automatiques, applicateurs, Bobines, Terminaux. Le fils coupé par

machine KOMAX (opération de dénudage) en fonction des longueurs requises type de

Terminal, type de bobine, puis sertir les fils en ajoutant un terminal à une extrémité ou les
deux selon les exigences du projet.

Etape 3 : Sertissage automatique

Il consiste à réaliser la liaison entre l’extrémité du fil électrique et la connexion.

Cette liaison assure une fonction électrique
définie par une chute de tension et une autre
mécanique définie par une tenue à
l’arrachement.
Le sertissage obtenu dépend en premier lieu des formes des poinçons et enclumes de l’outil à sertir,
et de la section des fils. Le sertissage peut se faire automatiquement sur des machines de coupe.

Opération de sertissage automatique

Etape 4: Préparation

C’est une zone qui regroupe des opérations intermédiaires entre coupe et [Link] fils
venant de la zone coupe peuvent passer par l’une ou
plusieurs de ces opérations dans le but de fabriquer
des ensembles semi finis. Cette opération Consiste à
regrouper deux ou plusieurs références fils selon la
nomenclature de l’article, elle est sculptée par
plusieurs opérations :
 Dénudage Manuelle ;
 Sertissage semi-automatique entre plusieurs Figure 2. Machine de Sertissage
Manuelle
Fils ;
 chauffage Manuelle par des tuyaux en
caoutchouc et torsadage ;

Etape 5 : Assemblage

C’est dans ce domaine que les fils provenant des étapes précédentes sont réunis en suivant les
dessins et la méthode de fonctionnement accrochée à chacun des postes de travail de
l’Assemblage en fonction du projet.
L’assemblage se fait sur des tables fixes ou mobiles parce que les câbles sont petits, de cette
façon les travailleurs ont plus de contrôle, au cours de laquelle ils passent par ces deux
phases :
L’insertion : cette étape consiste à insérer manuellement les terminaux des circuits dans les
connecteurs qui leurs correspondent. Des supports sous forme de fiches comprenant le
processus d’assemblage sont mis à la disposition des opérateurs.
L’enrubannage : c’est l’opération qui permet de recouvrir les fils une fois insérés par des
rubans et des protecteurs L’inspection et les tests.
Les tests standards réalisés sur les câbles sont :
Les tests visuels : un câble est soumis en moyenne à un test visuel (2ème visuel) cette
inspection permet de vérifier la longueur des branches, la présence de l’enrubannage et des
accessoires et le respect de l’architecture finale exigée.
Le test électrique : inéluctable avant d’emballer le câble fini, il consiste à vérifier la
connectivité électrique du câble. Il permet également de tester la présence des connecteurs par
le biais des capteurs intégrés.

Figure 3. Test électrique

Etape 6 : Emballage

Après avoir testé les câbles, les câbles conformes sont placés dans des boîtes en carton en
s’appuyant sur l’instruction de travail faite pour chaque type, lorsque la boîte est pleine par la
quantité requise, il est scellé par du ruban adhésif et l’ajout d’étiquettes à chacun. Les boites
cochées sont transférées à l’entrepôt pour être entreposées avant l’expédition.
Présentation du projet

Contexte pédagogique

Ce stage d’application est un projet de fin d’année qui nous permet de compléter et
mettre en œuvre les connaissances théoriques acquises au cours des deux années de
formation de cycle d’ingénieur à l’Ecole Supérieure d’Arts et Métiers de RABAT (ENSAM-
R) afin d'obtenir un diplôme d’ingénieur d’état en génie industriel et technologies
numériques (GITN).

Les acteurs du projet

Maitre d’œuvre : Ecole National supérieure d’Art et Métiers de Rabat (ENSAM-R),

Département : Génie Mécanique, deuxième année cycle d’ingénieur, représenté par les
étudiantes : RHAZAL Mohammed et ELASRAOUI Mohamed avec le suivi et l’encadrement
de Mr. EL ALAMI Yassin.

Le maitre d’ouvrage : FICOSA Maroc qui est une société d’Automobile installée à Salé.

Contrainte du projet

La gestion de ce projet doit tenir en compte des contraintes suivantes :

❖ Contraintes pédagogiques :

➢ Appliquer les techniques et méthodes de gestion de projet ;

➢ Travail en équipe dans la réalisation de ce projet ; Stage d’application

➢ Acquérir des nouvelles connaissances techniques et cerner le processus de production au

sein de l’entreprise.

❖ Contraintes temporelles :

➢ Le travail final doit être rendu avant la date de début de l'étude (Durée : un mois)

Présentation du projet AU316

Ce projet concerne la production des faisceaux électriques pour la marque d’automobile :

AUDI 316.
 Figure : AUDI

Tableau : Fiche du projet AU316

Marque de client AUDI

Les composantes électriques (fils,
Matière première
Connecteurs, Clips... etc.)
Usine de fabrication FICOSA Salé
Mensuelle : 243 000 pièce
Volume de client
Annuel : 20 250 pièce
Durée de vie du programme 10 ans

Contexte du projet

Au cours du temps, les clients deviennent de plus en plus exigeants, et pour les garder et
attirer encore plus de consommateurs pour qu’ils deviennent des clients fidèles à l'entreprise
et gagner leur confiance, il est indispensable de proposer un service visant l'excellence et
l'innovation avec le moindre coût possible.

C'est là où il apparaît le rôle du département Process, qui a pour mission L’amélioration de

tous projets au sein de l’usine.

Notre projet de stage d’application et comme il a été prononcé par notre encadrant, Mr. EL
ALAMI Yassine - Ingénieur Process WH & trad, s'intitule " L’amélioration de l’efficience et
la productivité de la ligne AU316 ". Dans le but d'atteindre la production objective avec une
efficience de 85 % pour répondre au besoin client au moment voulu et à la quantité prévue ;

Et pour ce, On se trouve devant plusieurs outils et méthode à utiliser pour réussir ce projet
que nous définirons dans la partie suivante.
Cahier de charge

L’objet du présent projet est l’optimisation et l’amélioration de la productivité et l’efficience

de la ligne de production AU316 qui est moins productif par rapport l’objectif désiré, Ce
projet consiste à effectuer les actions suivantes :

 Collection et mesure des données de la ligne de production ;

 Analyse et Evaluation de l’état actuel de la ligne ;
 Proposition et mise en place des solutions et des actions d’améliorations.

Objectifs du projet

Pour atteindre l’objectif de ce projet, il est nécessaire de faire des améliorations optimales
pour conduire la chaine à augmenter sa productivité, Pour cela cette amélioration compte les
objectifs suivants :

 Elimination des temps d’arrêts et les tâches sans valeur ajouté ;

 Mise en œuvre d’une organisation optimale d’outillages et des postes de travail ;
 Equilibrage de la ligne de production AU316 ;
 Atteindre une efficience de 85% de la production objective.

Planification du projet

Pour bien structurer le travail et arriver à répondre au besoin nous avons devisé notre période
de stage Comme suit :

 Période de visite de l’usine FICOSA ;

 Période d’intégration ;
 Recherche des données, analyse d’assemblage ;
 Propositions des améliorations et mis en place d’actions.

La planification des missions à réaliser sont illustrées en détail dans le diagramme GANTT
suivant :
Diagramme de GANTT du projet.
Définition des outils et Méthodes utilisées

L'objet de cette section c’est de donner une idée générale et définir les différents outils et
méthodes retenus afin de mieux comprendre leur importance pour résoudre la problématique
de notre projet.

La méthodologie de résolution des problèmes DMAIC :

La démarche DMAIC est l’une des principales méthodes employées dans le cadre de
la gestion des projets d’amélioration continue. Son objectif est de fournir une sorte de
feuille de route en cinq étapes ordonnancées selon une logique de bon sens afin de
trouver des solutions pertinentes.
En effet DMAIC une démarche bien structurée, destiné à cadrer la résolution des
problèmes et à améliorer les produits et les services au sein des organisations. La
démarche DMAIC est l’abréviation des cinq actions suivantes :
 Définir :
L’objectif de cette étape est de définir l’objet de l’étude, son périmètre et les objectifs
à atteindre à la fin du projet. Les outils associés en général à Définir sont : La charte de
projet, QQOQCP, Diagramme SIPOC, cartographie de processus.
 Mesurer :
Cette étape consiste à mesurer l’état existant en recherchant des données mesurables
qui caractérisent le processus en question.
 Analyser :

L’objectif de cette étape est de découvrir les causes racines de la performance

insuffisante. Pour ce faire on utilise des outils tels que diagramme Pareto, diagramme
cause effet, les 5 pourquoi.

 Améliorer :

Le but de cette phase est d’améliorer les processus ciblés en proposant et mettant en
œuvre des actions d’amélioration pour éliminer les causes de perte.
 Contrôler :
Cette dernière étape permet d’évaluer le gain des améliorations qui sont mises en
place, ainsi de maintenir le processus.

Cycle DMAIC
La méthode SMART
:

Chaque projet se décline en objectifs principaux et secondaires, qu’il faut déterminer avec
précision et communiquer de manière efficace. Rigueur dans la démarche et engagement
collective constituent des atouts déterminants pour qu’un projet soit couronné de succès ;

L’acronyme SMART est la création de George T. Doran, consiste à planifier des objectifs
qualitatifs et quantitatifs sur une période déterminée.

Le tableau suivant explique comment appliquer cet outil pour obtenir les meilleurs résultats
possibles:
Tableau : outil SMART
La méthode QQOQCP :

La méthode QQOQCP consiste à se poser des questions fondamentales concernant un

processus donné ou un problème à améliorer. Les trois Q représentent qui, quoi et quand
quant au O, il indique l’Où, le P indique Pourquoi, Poser ces questions offre un aide pour
appréhender les détails qui se trouvent dans le processus et ne peuvent être observés du
premier coup d'œil, en plus, il servira à effectuer une analyse précise afin de nous amener aux
faits essentiels et de nous guider vers les affirmations appropriées. En ce qui concerne le
dernier pourquoi, il est généralement demandé cinq fois afin de creuser plus profondément
pour atteindre le cœur du problème.

La méthode QQOQCP passe principalement par ces trois grandes étapes : d'abord dresser un
état des lieux préliminaire, puis définir les aspects fondamentaux et les hiérarchiser, et enfin
recommander des actions adaptées et efficaces à mettre en œuvre.

Figure : La méthode QQOQCP

Figure : La méthode QQOQCP

Figure : La méthode QQOQCP

  Exprimer le problème ou l'effet à analyser.
 Constituer une équipe pour effectuer l'analyse.
 Illustrez une ligne médiane et dessinez la boîte à problèmes à la fin de celle-ci.
 Identifiez les principales catégories de causes probables et mettez-les dans des
cases, puis reliez chacune d'entre elles à la ligne centrale.
 Détecter les causes profondes potentielles et attribuer chacune d'elles à la
catégorie adéquate formée à l'étape précédente. (Si nécessaire, formez de
nouvelles catégories).
 Classer les causes dans le but d'identifier celles qui semblent les plus
susceptibles d'avoir un impact sur le problème.

Diagramme de couse à effet

Le Diagramme SIPOC

Avant de démarrer un projet d'amélioration des processus, vous devez comprendre ses
caractéristiques et son fonctionnement. Le SIPOC est un outil très intéressant donnant une
vision d’ensemble.

Cet outil consiste à expliciter les entrées (Inputs) fournis par les fournisseurs (Suppliers) et
alimentant le Processus.

De ce processus résultent des sorties (Outputs) livrées aux clients (Customer)

 Suppliers (fournisseurs) : ce sont les systèmes, les personnes, les organisations, ou

d'autres sources de matériaux, d'informations ou d'autres ressources qui sont
consommés ou transformés dans le processus.
  Inputs (entrées) : liste des entrées (informations, matières...) alimentant le processus
et transformées par les activités à venir.
 Processus : est l'ensemble des actions et des activités qui transforment les entrées
dans les sorties.
 Outputs (sorties) : ce sont les produits ou services que le processus produit et le client
utilise.
 Customers (Clients) : repérage des clients internes et externes, intermédiaires et
finaux.

Le Diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto est une représentation graphique qui permet de hiérarchiser les
causes d'un phénomène ou de dysfonctionnements, selon des critères quantitatifs qui peuvent
être la fréquence, le coût, un nombre d'apparitions, un résultat de vote, etc. Afin de prioriser
les actions à mener.

Hiérarchisation des causes par le diagramme Pareto

Le management visuel
Basé sur un concept anglo-saxon, le management visuel s’appuie sur la perception visuelle
des informations. Il s’inspire notamment du Lean Management, une méthode d’organisation
du travail et de gestion de la production qui cherche à limiter le gaspillage pour plus
d’efficacité et de performance.
Le management visuel vise à rendre l’information concrète, lisible, compréhensible et
mémorisable. Tous les membres de l’équipe ont ainsi accès au même niveau d’information.
Son objectif : faciliter la prise de décision.

Principe de l’implémentation par la méthode des rangs moyens

Les méthodes du rang moyen et des antériorités sont utilisées lors des études d’implantations
pour vérifier s’il est possible de mettre en ligne des postes de travail. Elles consistent à trouver
l'ordre optimal de placement des machines dans les ilots en minimisant les retours en arrière.
Le Brainstorming
Le brainstorming est un outil de développement d'idée, s'utilise dans les démarches de progrès
au but d'avoir une grande perspective du sujet traité. Il est utile aussi dans la démarche de
résolution des problèmes pour les identifier, ainsi que leurs causes et proposer des solutions.

Brainstorming

Conclusion : Ce chapitre nous a aidé d’avoir un aperçu général sur notre projet et
l’environnement dans lequel tout le travail va s’effectuer pendant ce stage, il nous sera
également utile lorsqu’il s’agira de définir les outils nécessaire afin de plongerons dans le
cadre du sujet du notre projet.
 CHAPITRE 1 :

La démarche DMIAC
1.1 Introduction :
Le processus DMAIC est une composante de base de la méthodologie Six Sigma. C'est une
méthode de management se référant à une stratégie fondée sur des données de qualité et
d'efficacité afin d'améliorer des processus existants au sein d'une entreprise. DMAIC
représente un acronyme pour cinq phases interconnectés : Définir, Mesurer, Analyser,
Améliorer et Contrôler (en anglais : Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

1.2 La phase Définir :

L’étape définir consiste à préciser le périmètre du projet, les attendus, les ressources, les
délais nécessaires et les objectifs à atteindre. Au cours de ce travail, nous allons adopter les
outils adéquats qui aideront à explorer ce projet.

1.2.1 La problématique :
Ce projet de fin d’étude s’intervient dans le champ de l’amélioration continu de la
performance générale au sein du groupe Ficosa Maroc, car il s’agit d’une question critique
pour toute organisation.

Le but d’une amélioration continue c’est de garantir une position très forte dans le domaine de
l’industrie automobile, et bien sûre se distinguer au niveau concurrentiel par rapport aux
autres entreprises.

Ce dernier nous amène à la base de notre sujet de projet de fin d’étude, dont lequel le
département Process de Ficosa Maroc joue un rôle très important et assume une énorme
responsabilité car son travail se base sur le suivie d’une amélioration continue de la chaîne de
production à l’intérieur de l’usine.

Notre sujet se base sur l’amélioration de la productivité et de l’efficience de la ligne du

projet AU 316, en plus il faut définir une politique d’alimentation de la même ligne de
production.

Tout ce qu’on vient de dire précédemment va se faire en se basant principalement sur la

réduction des temps d’arrêt de la ligne , le but de tout ça c’est de répondre aux exigences des
clients, faciliter les tâches pour les opérateurs en réduisant les déplacements inutiles, avoir une
accessibilité à la matière, éviter les arrêts des lignes de production et surtout augmenter la
capacité de production en gardant les mêmes conditions actuelles c’est-à-dire la surface, le
nombre de ressources etc.
Nous allons travailler sur le projet AU 316 de l’activité d’assemblage d es câbles électrique
puisque c’est lui le plus impacté par cette problématique, alors notre projet se focalisera
principalement sur cet aspect.

mise en œuvre;
1.2.2 QQOQCP du projet :
Nous avons opté pour l'outil QQOQCP afin de poser notre projet dans son intégralité et
collecter toutes les informations nécessaires, de cette façon nous allons mieux comprendre la
situation qui s'oppose devant nous, et faciliter la compréhension de tous les aspects du projet
et visualiser où il se situe, finalement cette action nous permettra de traiter le problème de
manière structurée et d'atteindre nos objectifs de manière efficace.

En équipe, nous avons organisé une réunion pour discuter du projet, et tout au long de la
discussion, nous avons réussi à répondre aux questions de QQQOCP, nous nous familiarisant
ainsi davantage avec le projet, et lorsque cela était nécessaire, nous nous sommes déplacés sur
le terrain et avons examiné la situation, collectant ainsi des données fiables pour plus tard. Le
tableau suivant résume les réponses aux questions que nous avons posées.
1.2.3 Diagramme SIPOC

Nous avons utilisé diagramme S.I.P.O.C car il est bénéfique pour comprendre les activités au
sein du processus et visualiser les interactions entre les différents départements ainsi que pour
déterminer les parties prenantes. En rassemblant toutes les informations mentionnées
précédemment, nous aurons un aperçu global du processus sur lequel nous travaillerons dans
le cadre de ce projet.

Suppliers Inputs Process Outputs Customers

 Magasin de  (Les connecteurs  Insertion  Câbles fini  Contrôle
matières Les clips …).  Bandage qualité
premières.  Les fils.  EOLT  Emballage
 Coupe et
préparation.

Connecteurs
Début Contrôle
qualité
Magasin Clips

Insertion
Stockage
Grommet
des câbles
fini Emballage

Bandage

Coupe et
Préparation Fils
EOLT
Fin
1.2.4 Les objectifs du Projet :
Pour rester dans le contexte du cadre du projet, en tant qu'équipe, nous avons dû définir une
liste d'objectifs à atteindre plus tard, de cette façon nous faciliterons le travail sur le projet à
un rythme rapide afin d'éviter les ambiguïtés, cela aide également l'équipe à rester motivée et
organisée. C'est pourquoi nous avons utilisé l'outil Objectifs S.M.A.R.T afin d'exprimer les
objectifs de manière structurée avant le démarrage du projet.

Il nous a été plus facile de l'appliquer sur notre projet, en tant qu'équipe nous avons organisé
une réunion pour fixer les objectifs derrière le projet sur lequel nous travaillons actuellement,
nous avons d'abord commencé par un brainstorming pour recueillir des idées puis nous les
avons triés, nous avons finalement proposé des objectifs intelligents qui faciliteront le travail
sur le projet et nous aideront également à clarifier notre vision. Le fruit de nos efforts est
présenté comme suit :
1.2.5 Environnement du Projet
FICOSA Maroc est un concurrent dans l'industrie automobile, il a réussi à répondre à la
demande du client en produisant de nombreux produits différents à travers son usine, cette
dernière contient quatre zones de fabrication (faisceau de fils, miroirs, cuve de lavage et
caméra), chacune de ces activités de production consiste de plusieurs postes de travail, l'usine
dispose en outre d'une unité de stockage à côté de l'entrepôt pour la réception et l'expédition
des matériaux.
Notre étude sera appliquée sur la zone d’assemblage qui assure le câblage de produit fini.
1.3 Les Phase mesurer et Analyser :

Maintenant que nous avons réalisé une étude approfondie de la portée du projet, nous passons
à une phase plus délicate qui nous permettra d'évaluer précisément la criticité du problème, au
cours de laquelle nous évaluerons l’état actuel du processus de production de la ligne
d’assemblage AU 326. L’étape de mesure consiste à collecter les données et rassembler les
informations nécessaires pour mesurer l’état actuel du processus d’assemblage, en se basent
sur :

 Chronométrage les opérations de production (Temps de cycle, temps des arrêts non
panifiée, temps de maintenance au cas de panne…) ;
 Détermination de la production journalière.
 Mesurer les données objectives permettant de comprendre la performance réelle du
processus à optimiser ;

Cette phase consiste à collecter les données, mesurer la performance du processus et

variabilité.

A partir de ces données, il est alors possible de réaliser des études d’amélioration et
d’optimisation du processus d’assemblage.
D’après les données qui nous avons collecté nous avons pu faire une étude de l’état actuel.

1.3.1 Analyse de cycle time des opérations :

Le tableau ci-dessous représente le temps de cycle pour les sept opérations du
process d’assemblage

Cycle time (en second)

Jours Mirror Door Grommet B1 B2 Clip EOLT
J1 63 40 36 74 61 32 34

J2 57 58 40 86 90 52 33

J3 47 43 50 85 90 90 36

J4 65 42 50 72 70 49 37

J5 86 61 66 165 84 61 40

J6 79 63 65 143 85 70 39

J7 83 65 67 150 84 68 37

J8 85 62 64 148 83 66 36

J9 61 52 59 116 97 105 46

J10 64 79 80 130 114 80 40

Pour mettre l’accent sur la problématique, il a fallu comparer le cycle time de chaque
opération avec le take time pour avoir déterminer le poste goulot.

Le graphe ci-dessous représente ces résultats :

140
120116,9
100
85,8

80 69 67,3 Cycle time

56,5 57,7 Take time
60
37,8
40

20

0
MirrorDoorGrommetB1 B2 Clip EOLT
  Interprétation
D’après le graphe on remarque que le poste goulot est le bandage 1, il dépasse le takt time
parce qu’il contient plusieurs tâches qui prennent du temps.

De plus, il y a un déséquilibre au niveau de la répartition des tâches parce que le temps de

cycle des opérations de bandages prendre beaucoup du temps et ils dépassent le tike time
contrairement à EOLT qui a un temps de cycle trop petit.

1.3.2 Analyse de la productivité ;

Dans cette partie nous allons faire une analyse de la productivité de la ligne.

Le tableau suivant représente la production réelle et objective de la ligne AU 316 :

REF 33

jours Target Output

J1 410 314

J2 600 246

J3 700 462

J4 750 434

J5 800 552

J6 864 422

J7 1120 666

J8 1302 604

J9 1302 754

J10 1402 714

TOTAL 9250 5168

Le graphique ci-dessous représente la différence entre la production réelle et la production
objective :

1600

1400

1200

1000

800
Target
Output
600

400

200

J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8 J9 J10

 Interprétation
Nous remarquons que pour les 10 jours de mesures, l’output est toujours trop petit par
rapport au Target et donc nous sommes très loin d’atteindre la productivité journalière
objective. Pour cela nous avons calculé l’efficience de la ligne pour avoir connu sa cadence
réelle de production et de l’améliorer en future.

 Calcul de l’efficience :
L’efficience consiste en un ensemble de capacités permettant à une personne ou à un groupe
de personnes d’user, au mieux, des ressources disponibles pour obtenir des résultats.
Autrement dit, l’efficience, pour une organisation ou une entreprise, représente le bon rapport
entre les résultats obtenus et les moyens mis en place.
On peut résumer le calcul de l’efficience par la formule suivante :

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒
Efficience =𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡i𝑓×𝑇𝑎𝑘𝑒 𝑡i𝑚𝑒 ×100
Pour la ligne AU 316 nous avons :

 Take time = 90 s
 Effectif = 7 opérateurs
 Temps de cycle = 491 s
 Efficience théorique= 85%
Donc l’efficience de la ligne est :

491
Efficience = ×100
7× 90

Efficience = 77 ,8 %

 Interprétation :

Puisque l’efficience de la ligne est 77, 8 % ˂ 85% (l’efficience théorique) donc la

ligne AU 316 nécessite une amélioration pour avoir atteint l’objectif souhaité.

1.3.3 Analyse des temps d’arrêts :

Dans cette partie nous avons fait une analyse du temps d’arrêt, nous avons chronométré les
opérations qui font perdre du temps parce qu’ils ont un impact directement sur la
performance de processus d’assemblage.

Jours Temps d'arrêts (en min)

Poste Temps d’arrêts
J1 15
(en min)
J2 10
Insertion 44
J3 14
Bandage 50
J4 45
J5 15 EOLT 90
J6 10 184
J7 20
J8 12
J9 18
J10 25
184
1.3.4 Organigramme de processus
Pour faciliter le travail de la collection des données, un organigramme de processus de
déroulement peut être utilisé (tableau X).

Il est rempli en suivant les opérateurs et utilise cinq symboles de bases qui permettent de
catégoriser facilement les étapes du processus en opération, contrôle, transport, attente et
stockage.
 Analyse de déroulement

Processus étudié : Assemblage / Ligne AU316

Etat Valeur Action
Etapes du processus

observations
Commentaires
Transport
Opération

Stockage
Contrôle

Attente

Temps en Min
Temps en s

Opérateur

Améliorer
Eliminer
et
1 L’opérateur d’insertion attente l’alimentation de la OP1 NVA 1
MP 30 0,50

2 Door : L’insertion des fils dans les connecteurs OP2 VA 1

(LEFT) 56,5 0,94

3 Grommet : couvrir l’ensemble des fils par des OP3 VA 1

tuyaux 57,7 0,96

4 Mirror : L’insertion des fils dans les connecteurs OP4 VA 1

(RIGHT) 69 1,15

5 Les opérateurs de Bandage se déplacent vers OP5/OP6 NVA 1

l’insertion pour ramener les câbles déjà préparées 5 0,08

6 Bandage 1 : scotcher les fils à l’extrémité et visser OP5 VA 1

le câble par les clips 116,9 1,95

7 Bandage 2 : scotcher les fils à l’extrémité et visser OP6 VA 1

le câble par les clips 85,8 1,43

8 L’opérateur de Clip se déplace pour ramener OP7 NVA 1

l’ensemble des câbles Bandés 4 0,07

10 Clip : Vissage les câbles par les clips

67,3 1,12
OP7 VA 1

11 L’opérateur d’EOLT fait une réclamation à service OP8 NVA 1

de maintenance en cas de panne 90 1,50

12 EOLT : Contrôle automatique final de la ligne OP8 VA 1

37,8 0,63
AU316
13 L’opérateur de Test va mettre les câbles préparé OP8 NVA 1
dans les chariots 4 0,07

14 Stockage des câbles fini dans la zone de stockage 1

de la ligne 7 0,12 OP9 NVA
Totale 6 2 1 2 2 631 10.52 6 7
Efficacité (pourcentage d’opération à VA) 53,84% Efficience (Temps à VA/ Temps Totale) 77.81%
  Interprétation

D’après cette analyse nous avons constaté que les temps de cycle des opérations à :

 Valeur ajoutée : 491 second= 8,18 min ;

 Non- valeur ajoutée : 140 second=2,3 min ;
 Efficacité : 53,84 % ;
 Efficience : 77,81 % ;
 Avec une perte de temps de presque 22,2 % ;

Après l’analyse de déroulement de la ligne AU316, nous avons vérifié que l’efficience reste
presque 77,81 %, donc elle est inférieure par rapport l’objectif (85 %) ;
Avant de commencer de proposer des actions d’amélioration, nous avons construire une
cartographie VSM de l’état actuel qui nous permet à avoir une idée globale sur la performance
de la ligne et de l’améliorer en future.
1.3.5 La construction de la VSM :
La VSM est un outil indispensable de la démarche DMAIC. La constitution de la carte n’est
donc pas une fin en soi, ce n’est que la première étape de la réorganisation de la chaîne de
production pour prétendre à un système Lean. Un projet VSM complet, c'est-à-dire de l’état
des lieux jusqu’au réagencement, se déroule suivant trois étapes :

 VSM de l’état actuel

 Analyse et plan d’action

 VSM future si possible

Les données de la cartographie ont été relevées pendant 10 jours .

[Link] Demande Client :

Le client AUDI informe le service « Customer Demand » de FICOSA de son besoin mensuel.
A partir du système ERP du client qui contient le besoin Client, l’information est transmise,
sous format Excel standard, via le système EDI qui est une interface d’échange automatique
des données informatisées entre deux entités, de machine à machine sans aucune intervention
humaine, dans l’objectif de réduire l’utilisation du papier (zéro papier). La commande est
reçue sur le système ERP utilisé chez FICOSA et puis traitée par les planificateurs. Le
traitement consiste à :

- L’analyse les données

- La préparation du PDP

- Le séquencement des lignes (priorités, références et quantités à produire)

D’après le fichier Excel reçu du client, on a l’information sur la demande hebdomadaire

moyenne du client AUDI qu’est de 5175 pièces par semaine (900 câbles par jour).

[Link] Le Takt time :

La ligne concernée est celle du projet AU 316. Cette ligne fonctionne avec 3 shifts. Chaque
équipe travaille 8 heures par jour (avec 30 minutes de pause) et il y a 5,75 jours de travail par
semaine. La demande client est 5175 Câbles de par semaine.
D’où :

7.5×3×3600 = 90 s
Takt time = 900

Le Takt Time de la ligne est de 90 secondes. Cela équivaut à dire que si FICOSA souhaite
répondre à la demande client, un câble doit sortir de sa ligne de production toutes les 90
secondes.

[Link] Données relatives au poste :

 Le temps de cycle :
Afin de définir les temps de cycle du produit sur chaque poste de travail, nous avons eu
recours au chronométrage s’étalant du 06/08/2022 jusqu’à 16/08/2022 (Tableau X), C’est
une mesure directe prise tout en respectant la condition qu’un opérateur est bien formé.

Poste Temps moyenne de Cycle

Mirror 69

Door 56,5

Grommet 57,7

B1 116,9

B2 85,8

Clip 67,3

EOLT 37,8
[Link] Données relatives aux arrêts :
Dans cette partie nous avons fait une analyse du temps d’arrêt, nous avons chronométré les
temps d’arrêts pour les trois opérations d’assemblage (dans 10 jours de mesure), nous avons
trouvé les donnes suivantes :

Poste Temps d’arrêts

(en min)
Insertion 44
Bandage 50
EOLT 90
184
1.3.6 Diagramme ISHIKAWA
Pour récapituler ce qui précède, nous laissons ces constats sous forme d’un diagramme
d’Ishikawa

1.3.7 Hiérarchisation des causes

Afin de déterminer les Problèmes majeur dans la zone d’assemblage on a eu recours à un
historique des 10 jours d’après la collection que nous avons fait et aussi le brainstorming avec
les opérateurs alors en appliquant la méthode de Pareto pour les Problèmes majeur. Cette
méthode a pour objectif de classer par ordre d’importance les Problèmes.

Le tableau suivant représente les problèmes de zone d’assemblage classer par leurs
fréquences ;
 Problème fréquence fréquence cumule pourcentage
Mauvaise organisation de la ligne 29 29 27,62%
Déséquilibrage de la chaine d'assemblage 27 56 53,33%
Manque d’équipements et outillage 12 68 64,76%
Manque de MP (connecteur, grommet clip). 11 79 75,24%
Maintenance 6 85 80,95%
Problème Technique 6 91 86,67%
Réglage machine 6 97 92,38%
Manque d’espace 4 101 96,19%
manque de motivation 3 104 99,05%
Manque de planification 3 107 101,90%
La fatigue 2 109 103,81%

Les résultats se présentent sous la forme d’une courbe PARETO :

35 120,00%
30 100,00%
25
80,00%
20
60,00%
15
10 40,00%

5 20,00%

0 0,00%
 D’après le diagramme, nous constatons que la majorité des arrêts enregistrés proviennent
essentiellement de cinq problèmes sont à l’origine de 80% des arrêts de production qui
représentent la classe A du diagramme Pareto, ces problèmes sont situés dans le tableau
ci-dessous :

Mauvaise organisation de la ligne

Déséquilibrage de la chaine d'assemblage

Les arrêts de production de
Manque d’équipements et outillage
classe A Manque de MP (connecteur, grommet clip).

Maintenance

D’après ce diagramme les problèmes les plus élevé c’est «La mauvaise organisation de la
ligne et le Déséquilibrage de la chaine d'assemblage» c’est les problèmes les plus
Fréquentent et les plus important pour la ligne d’assemblage AU316.

Finalement, on tient à signaler qu’à travers cette étude, on a pu déterminer les anomalies les
plus pénalisantes de la production à partir de l’analyse et le diagnostic de l’état existant. Ceci
nous a mené à fixer des actions pour l’augmentation de cadence en agissant sur :

 Elimination des mouvements et des déplacements inutiles.

 Equilibrage de la chaine de production.
 Organisation des postes de travail et des équipements.
1.4 Le Phase innover :
Dans cette partie nous passons à la phase innover qui vient juste après l’analyse et qui sert
principalement à mettre en place des solutions et des propositions d’amélioration pour qu’on
puisse valoriser notre analyse. Ainsi notre mission autant que stagiaires chez ficosa est de
trouver des améliorations telles qu’on parle d’une société qui croit à l’amélioration continue.
Notre amélioration aussi va suivre le plan d’analyse pour cela nous avons essayé d’améliorer
le cycle time d’une part et minimiser les arrêts et les micro-arrêts d’autre part afin
d’optimiser l’efficience et la productivité de la ligne.

1.4.1 Réimplantation de la ligne AU 316

La ligne AU 316 existe depuis l’année 2020 (2 ans), Mais depuis cette époque jusqu'à
maintenant, sa productivité n'a pas augmenté et n’a pas amélioré, Et l'une des raisons les plus
importantes qui ont un impact direct sur l’efficience et la productivité de cette ligne, C’est la
mauvaise implantation de départ .pour cela nous avons essayé de faire une réimplantation des
postes de travail afin de :

 Minimiser les mouvements et les déplacements inutiles

 Améliorer l’organisation et les conditions de travail
 Optimiser les flux et les rendre plus fluides
 Eliminer les arrêts de production
Avant de faire la réimplantation de la ligne, nous avons extrait tous les problèmes de la chaîne
de production qui provenaient d'une mauvaise organisation des postes de travail de départ. La
figure suivante représente l’état de la ligne AU 316 avant la réimplantation :

La ligne AU 316 avant la réimplantation

 D’après la figure on remarque que la ligne AU 316 est subite d’une mauvaise
organisation des postes de travail qui peut résulte des problèmes au niveau de sa productivité
et son efficience, Et parmi les problèmes que nous avons trouvés :

 La ligne AU316 Occupe une grande partie de l’espace de l’usine : ce qui peut
impacter négativement l’espace de la zone de production lors de l’implantation et
le démarrage d’un nouveau projet.
 Grande espace entre les opérateurs : c’est le problème le plus important parce qu’il
Peut générer des arrêts de production et des déplacements inutiles.

Après avoir pris connaissance de tous les problèmes organisationnels de la lignée AU316,
nous sommes passés à l'étape de la réimplantation. Donc, pour réimplanter cette ligne de
production, nous avons utilisé la méthode des rangs moyens comme il est indiqué dans le
tableau ci-dessous.
Réimplantation de ligne de production par la méthode des rangs

Mirror Grommet Door Bandage1 Bandage2 Clip EOLT

Réf SA33 1 2 3 4 4 5 6
Réf SA34 1 2 3 4 4 - 6
Réf SA35 2 3 1 4 4 5 6
Réf SA36 2 1 2 4 4 5 6
Total Rang 2 4 6 8 8 5 12
Nombre Rang 3 3 3 3 3 3 3
Moyenne
1,5 2 2,25 4 4 5 6
Rang

La méthode des rangs moyens nous a permis de trouver une meilleure organisation des postes
de travail de plus de pouvoir présenter les différents flux de processus. Comme il est
représenté dans la figure suivante :

Les flux de processus AU316

Après avoir pris connaissance de la nouvelle organisation de la chaîne de production grâce à
la méthode des rangs moyens, nous sommes passés à la mise en place de la réimplantation de
la ligne AU 316, La figure suivante présente la ligne après la réimplantation :

La ligne AU 316 après la réimplantation

Comme il est montré dans l’image, nous avons opté pour une implantation linéaire de la ligne
de production afin de :

Alléger l’espace de travail de ce qui y est inutile ;

Organiser l’espace de travail de façon efficace ;
D’améliorer les conditions de travail et le moral du personnel (il est
plus agréable de travailler dans un lieu propre et bien rangé) ;
De réduire les dépenses en temps et en énergie ;
1.4.2 Équilibrage des postes de travail
L’objectif de cette partie est d’augmenter la cadence de production et d’équilibrer la chaine
en effectuant l’équilibrage nécessaire des postes de travail tout en minimisant le nombre de
poste et le nombre de transfert entre postes éloignés et en affectant un maximum d’opération
sur chaque poste tout en tenant compte des contraintes.

Ces opérations permettront d’assurer une amélioration de la productivité et la minimisation

de temps de production.

[Link] Analyse des gaspillages :

Certes que les gaspillages ont une influence sur le gain de la production, donc on devra agir
pour les réduire et les transformer en gains potentiels. A partir de la mesure des temps et
l’analyse des postes de travail, on a pu identifier les différentes pertes telles que les
mouvements inutiles, (qui se résument dans notre cas aux déplacements pour chercher ce que
manque des composants ou d’outillage etc.).

[Link] Méthodologie d’équilibrage des postes de travail :

L’équilibrage des opérations est un processus d’assignation des tâches à des postes de travail
de manière que le temps d’exécution soit approximativement égal pour chaque poste et il ne
doit pas dépasser le Tak Time, Cette donnée clé permet de pouvoir maîtriser la production et
de la mettre au rythme de la demande client et de répondre aussi aux enjeux du Juste A
Temps.

On va commencer alors par l’analyse des différents temps productifs en passant par les étapes
suivantes :

 1ére étape : La préparation de l’étude des temps :

Pour préparer l’étude des temps on doit :

 Rassembler les documents et l’information.

 Expliquer aux opérateurs l’objectif de chronométrage.

 Vérifier les conditions de travail relatives à l’exécution des taches.

  2éme étape : L’exécution de l’étude des temps :
L’exécution de l’étude de temps consiste à :

 Choisir la méthode de chronométrage

 Déterminer l’unité de mesure

 Diviser l’opération en éléments de travail et faire une description complète de la méthode

suivie.

 En tenant compte de toutes ces étape et afin d’assurer le chronométrage, nous observons
ce qui se passe à chaque poste.

 3éme étape : L’analyse des temps Une fois l’étude des temps effectuée :
Une analyse de temps doit être menée et elle comporte l’analyse du temps de cycle, et de la
cadence de production.

Dans notre cas, nous avons fait toutes ces étapes auparavant dans la phase mesurer et
analyser, et nous avons trouvé ces résultats:

 POUR LE TEMPS DE CYCLE :

140
120116,9

100
85,8
80 69 67,3
56,5 57,7 Cycle time
60
Take time
37,8
40

20

Le temps de cycle des opérations

 Puisque la chaîne n’est pas équilibrée, donc le temps de cycle de la chaîne est égal au cycle
de production du poste le plus long ce qui constitue le goulot d’étranglement.

Donc le temps de cycle de la chaine = le temps de cycle du bandage1 qui est 116.9
second

 POUR LA CADENCE DE PRODUCTION :

La production de chaque poste de la ligne

poste production production

80
Door 52 70
60
Mirror 49 50
40
30
Grommet 51 20
10 production
Bandage1 16 0

Bandage2 24

Clip 30

EOLT 56 La production de chaque poste de la ligne

Dans notre cas la chaîne est non équilibrée, donc la cadence de la chaîne est égale à la
cadence du goulot d’étranglement qui se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour
traiter les opérations appropriées. Donc La Cadence actuelle est de 16 câbles par heure qui
correspond à la cadence du poste bandage1.

[Link] Amélioration
Suite au diagnostic effectué et aux opérations de mesure des différents temps productifs, on va
passer à mettre en place des actions d’amélioration afin d’équilibrer les postes en fusionnant
certains postes avec d’autres dans le but de garantir une production équilibrée. Dans un
premier temps nous allons équilibrer les postes de travail pour produire dans un rythme
équilibré, l’amélioration de temps de cycle des postes de travail et la cadence va nous
permettre des gains aux niveaux des opérateurs en respectant le même Takt time.
 Action a réalisé pour équilibrer la ligne

Objectif : Equilibrer les postes de travail de la ligne AU 316 pour produire dans
un même rythme de travail
Action à réaliser pour atteindre l’objectif
Transformer les opérations du poste Clip de la ligne vers les deux postes de bandage de la
même ligne.

Le poste door va faire deux opérations en même temps (door et bandage)

Le poste EOLT va faire deux opérations en même temps (EOLT et Mirror)

Remplacement de l’opérateur du poste de bandage1 par un autre opérateur expérimenté

Suite à la mise en place des actions déjà décrites, on a pu améliorer l’état des postes tout en
respectant le Takt time et la cadence de la chaine et surtout on a pu supprimer un poste de
travail (le poste du clip) et le fusionner avec d’autres postes ce qui nous a permis d’assurer un
gain en nombre d’opérateurs et en temps. Voici les graphes ci-dessous qui représentent le
temps de cycle et la cadence de production de toutes les postes après l’équilibrage :

100
90
80

70 71 69
70 66 64 65
60
50 Cycle time
40 Take time

30
20
10
0

MirrorDoorGrommetB1 B2 EOLT

Temps de cycle des opérations après l’équilibrage

 production
70

60

50

40
production
30
20

10

0
DoorMirror Grommet Bandage1 Bandage2EOLT

La cadence de production des opérations après l’équilibrage

 Autre actions d’améliorations :

Après la réimplantation, l’équilibrage et les identifications des postes de travail qu’on a fait
on a animé un Brainstorming pour proposer des autres solutions afin d’augmenter
l’efficience :

 L’implication du personnel (primes mensuelles pour les meilleures équipes et les

idées innovantes) ;
 Faire un suivi mensuel des opérateurs et créer des fiches d’évaluation ;
 Favoriser le recrutement d’opérateurs qualifiés dans le câblage ;
 Sensibiliser l’opérateur pour savoir l’importance de son travail au sein de l’équipe ;
 Favoriser la polyvalence des opérateurs: Capacité à tenir des postes de travail
différents en respectant pour chacun d’eux les standards de qualité et de
productivité ;
Elaboration des documents d’identifications dans la ligne AU316 :

L’alimentation des composantes (Connecteurs et les Clips) dans la Ligne AU316 crée pour les
opérateurs un problème de perte de temps et l’arrêt de production, et pendant nos observations
dans la période de contrôle de cette ligne, la raison principale représentée par les deux
problèmes suivantes :

 Problème 1 : Parfois les opérateurs trouvent une difficulté de connaitre le dessin

technique des composantes en 2D, Aussi les codes des références sont positionner de
manière incorrect dans les schémas techniques de chaque composante, ce qui conduit à
une difficulté de compréhension pour les opérateurs.
 Problème 2 : Les opérateurs d’alimentations de la MP trouvent une difficulté pour
alimenter les composantes appropriées à chaque BOX car il nécessite une longue
recherche pour qu’ils puissent trouver l’emplacement des composants dans les RACKs.

Rappelle :

- BOX : Boite contient un nombre défini d’un seul type de composante (connecteurs, clip….)
- RACK : Table existe dans chaque zone contient un ensemble des composantes (presque 54
type de composante pour chaque Rack)

Aussi, la préparation de deux types des câbles électriques (droite et à gauche pour les
rétroviseurs, "Leftt and Right Harness ") dans les postes de bandage et Clip pose parfois un
problème de positionnement dans ses tables de bord.

L’objectif d’identification :

 Clarifier les informations des composants afin de faciliter leur identification par les
opérateurs et d'assurer un adressage direct entre les composants dans les boîtes de la
ligne AU316 (BOX) et les tables de stockage de matière première (RACK).
 Montrer clairement la différence dans le positionnement des câbles électriques (LH et
RH," Left harness and Right Harness) dans les tables de bords des postes de bandage
et clip.
  L’état avant l’identification :

Les images ci-dessous montrent qu'il y a un groupe des boîtes sans étiquette, et donc il
faudra beaucoup de temps aux alimentateurs pour trouver les composants dans les Rack à
partir des BOX de la ligne AU316.

Les box de la ligne AU316 avant l’identification

L'image ci-dessous montre que le tableau de bord n'affiche pas l'emplacement des deux types
des câbles électriques : gauche et droit ( LH et RH )

Le tableau de bord de bandage avant l’identification

 La mise en place d’identification :

Par conséquent, la solution que nous avons proposée est de faire deux Tickets d'identification
pour les boîtes (BOX) dans les postes de travail (Ligne AU316) et dans les Tables de stockage
de la matière première (Rack), aussi on réalise deux Tickets d'identification sous forme de
deux tableaux des références associé aux RH et LH pour bien positionner les câbles
électriques.

La mise en place des documents de l’identification

Nous avons commencé tout d’abord par la collection des photos réelles en 2D des
composantes d’assemblage afin de réaliser deux fichiers Excel de l’identification pour les
postes de travail et les Racks (Voir les figures 7 et 8 des deux fichiers ci-dessous) ;

Les deux fichiers des composantes contient les données suivantes : une photo, Nom,
référence, code barre et la position dans le Rack, Afin d’assurer un adressage direct entre eux
(Ligne AU316 et le Rack) et de faciliter l’alimentation des composantes.

Nom du projet

Référence

Nom de la compo
L’emplacement de la composante dans le Rack

Fichier d’identification des composantes dans les BOX de la ligne AU316

 Fichier d’identification des composantes dans Le Rack 2

De plus, nous avons réalisé deux tickets pour les câbles RH et LH et les différencier par
couleur afin de mettre en évidence le bon positionnement dans les tables de bords des postes
de Bandage et Clip.

Ficher d’identification de positionnement des câbles pour les postes de Bandage et Clip

Référence RH Référence LH
 Résultats
SA0007523 SA0007522
Comme résultats de l’amélioration après la réalisation de l’identification entre les postes de travail de
SA0008131
la ligne AU316 et SA0008132
le Rack et pour le positionnement des câbles électriques, les photos ci-dessous
représentent les résultats suivantes :
SA0008133 SA0008134
SA0008135 SA0008136
SA0008137 SA0008138
SA0008139 SA0003740
 Rack après l’identification

 Ces figures montrent les résultats de la mise en place des fichiers d’identification afin
que les alimentateurs puissent trouver les composantes dans les RACK à travers les
BOX avec une rapidité et simplicité.
 Table de board après l’identification

 Cette figure montre le résultat du placement des deux tableaux dans les tables de
Board afin que les opérateurs puissent différencier rapidement et facilement les deux
types des câbles (RH et LH).
1.5 La phase contrôler
Le contrôle des indicateurs de la ligne s'est fait selon le tableau **, et on représente sur les
graphes, l’évolution de notre projet en termes d’output réel par rapport l’objectif, ainsi le
temps de cycle par rapport Takt-time et l’efficience.

Tableau récapitulatif

Avant l'amélioration Après l'amélioration

Jour 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 26 27 28 29 30
Output 314 246 462 434 552 422 666 604 754 714 880 900 908 915 930
Output 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900
Objectif
Tc Moy 131 135 142 155 165 143 150 148 116 130 105 86 82 76 71

Takt- 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90
time

Donc nous avons représenté les résultats dans les graphes suivants :

Comparaison entre Output réel et l'objectif

1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0

Jour Jour Jour Jour Jour Jour Jour Jour Jour Jour Jours Jours Jours Jours Jours
010203040506070809102627282930

Output Output Obj

Graphe comparant l’output réel et objectif

 Comparaison entre Tc moy et Takt-time
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0

Jour Jour Jour Jour Jour Jour Jour Jour Jour Jour Jours Jours Jours Jours Jours
010203 04050607 08 09 10 26 27 28 29 30

Tc ligne Takt-time

Graphe comparant le temps de cycle réel et le take time

Comparaison entre l'efficience réel et

objective
90,00%
85,00%
80,00%
75,00%
70,00%
65,00%
Jours

Jours

Jours

Jours

Jours
Jour

Jour

Jour

Jour

Jour

Jour

Jour

Jour

Jour

Jour

Série1 Série2

Graphe comparant l’efficience réelle et objective

 Tableau : Comparaison de l’efficience

Avant l'amélioration Après l'amélioration

Nombre des opérateurs 7 6
Efficience 77,94% 87,04%
Target Efficience 85%

 Analyse des résultats

D'après les résultats obtenus dans les diagrammes et les tableaux ci-dessus, nous concluons
que nous avons atteint les objectives souhaités, et cela est dû à l'efficacité des actions
proposées. Pour cela les résultats obtenus peuvent être résumés dans les points suivants :

 Atteindre une efficience de 87%, ce qui est supérieur à l’objectif (85%) ;

 Amélioration de la cadence de production et atteindre la production objective
journalière ;
 Moins d’opérateurs ;
 Élimination des grands problèmes de perte de temps.

Gains du projet
Enfin, dans cette dernière partie, nous présentons de manière générale les gains obtenus :

Effective Tc ligne (second) Output/shift Efficience

Avant 7 116.9 495 77,8%
l’amélioration
L’objectif 7 90 (Takt-time) 900 85%
Après 6 78.33 930 87.04%
l’amélioration
Gaines (+) 1 (+) 11.67 (+) 30 (+) 2.04 %

Avec l’amélioration que nous avons élaborée, le nombre d’effectif qui a été avant, est de 7
personnes, maintenant on a arrivé à produire plus de quantité des faisceaux avec seulement 6
personnes. Prenons en considération les salaires des opérateurs, on calcul donc le total des
salaires payé, voir le tableau ci-après :

Salaire mensuel d’un Nombre Nombre de Salaire total

opérateur d’opérateurs shift payé
Avant 2800 7 3 58 800
Après 2800 6 3 50400
  Le gain en coûts est donc de : 58 800 – 54 400 = 4 400 DHs / mois

Soit : (58800 - 54400) / 58 800 = 7.48 %

 Le gain en coûts annuel :

4 400 DHs / mois * 12 = 52 800 DHs/an
 Donc après l’amélioration on gagne mensuellement 7.48 % pour le gain en coût (4 400
Dhs / mois) concernant le salaire total payé des opérateurs de la ligne AU316.

1.6 Conclusion :
Suite au travail effectué, on a pu mettre en place plusieurs actions d’améliorations et des
changements des taches effectuées au sein des différents postes ce qui a permis d’augmenter
la cadence et équilibrer les postes de travail, celui-ci va améliorer l’entreprise et répondre à la
satisfaction des clients.
Conclusion générale