Université d’Oran 2

Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences de Gestion

THESE

Pour l’obtention du diplôme de Doctorat en Sciences

En Sciences Commerciales

Lean Manufacturing : Application aux entreprises algériennes

Présentée et soutenue publiquement par :

Rabia AZZEMOU
Le 1er mars 2016
Devant le jury composé de :

REGUIEG ISSAAD Driss Professeur Université d’Oran 2 Président

FEKIH Abdelhamid MCA Université d’Oran 2 Rapporteur
BELMOKADEM Mustapha Professeur Université de Tlemcen Examinateur
CHERIF TOUIL Noureddine MCA Université de Mostaganem Examinateur
NOUREDDINE Myriam MCA USTO Examinateur
TAHARI Khaled Professeur Université d’Oran 2 Examinateur
 « Lean Manufacturing : application aux entreprises algériennes»
Résumé :
L’entreprise algérienne, particulièrement la petite et moyenne entreprise (PME), est soumise à
une phase de mutations majeures dont l’objectif se situe dans la recherche d’une amélioration de la
performance. Cette amélioration vise à la rendre plus compétitive pour faire face aux menaces et à
relever les défis auxquels elle est aujourd’hui confrontée. Pour renforcer ses capacités de
production et améliorer significativement sa compétitivité en s’alignant sur les standards internationaux
d’organisation et de gestion, les pouvoirs publics algériens ont mis en œuvre une multitude de
programmes de mise à niveau. Cependant, les résultats sont mitigés. Dans ce contexte, nous
préconisons aux entreprises algériennes d’adopter le Lean Manufacturing qui est une démarche
d’amélioration continue concentrée sur la réduction des gaspillages pour une production et un
rendement plus juste. Nous proposons un environnement d’application de la démarche, basé sur
l’intégration des outils Lean. Le but est de proposer un ensemble de solutions ayant pour objectif le
renforcement de la compétitivité de l’entreprise algérienne.

Mots clefs : Lean Manufacturing, PME, Mise à Niveau, Compétitivité, Performance, Diagramme
d’Ishikawa, 5S, Value Stream Mapping, Roue de Deming

« Lean Manufacturing: application to the Algerian firms »

Abstract:
The Algerian firm, particularly the small and medium-sized enterprise (SME), is subjected to a phase of
major transformations the objective of which is situated in the research for an improvement of the performance.
This improvement aims at making it more competitive to face the threats and to meet the challenges with which
it is confronted today. To strengthen its production capacities and improve significantly, its competitiveness by
aligning itself with the international standards of organization and management, the Algerian public authorities
implemented a multitude of programs of upgrade. However, the results are mitigated. In this context, we
recommend to the Algerian firms to adopt Lean Manufacturing which is a continuous improvement approach
concentrated on the reduction of the wasting for a production and a more just efficiency. We propose an
environment of application of the approach, based on the integration of tools Lean. The purpose is to propose a
set of solutions having for objective the strengthening of the competitiveness of the Algerian firm.

Key words: Lean Manufacturing, SME (Small and Medium-Sized Enterprise), Upgrade,
Competitiveness, Performance, Diagram of Ishikawa, 5S, Value Stream Mapping

‫ تطبيق في المؤسسات الجزائرية‬: Lean Manufacturing

:‫الملخص‬
‫ خاصة الصغٌرة والمتوسطة منها إلى تحوالت كبرى بحثا على تحسٌن األداء لمواجهة‬،‫تخضع المؤسسة الجزائرٌة‬
‫ من أجل تقوٌة قدرتها فً اإلنتاج وتحسٌن التنافسٌة بحد كبٌر وفقا للمعاٌٌر الدولٌة فً التنظٌم‬.‫المخاطر والتحدٌات‬
Lean ً‫ نقترح تبن‬،‫ فً هذا السٌاق‬.‫والتسٌٌر أعدت السلطات العامة برامج إعادة التأهٌل كانت نتٌجتها توازن مختلط‬
.‫ الذي ٌعد طرٌقة لتحسٌن متواصل ٌتمركز على تقلٌل الفاقد من أجل إنتاج ومردود أكثر فعالٌة‬Manufacturing
‫ الذي ٌحتوي على مجموعة‬Lean Manufacturing ‫نقرح إذا محٌط تطبٌق هذا الطرٌقة المبنٌة على إدماج أدوات‬
.‫من الحلول هدفها تقوٌة التنافسٌة فً المؤسسة الجزائرٌة‬

- ‫ األداء‬- ‫ التنافسٌة‬- ‫إعادة التأهٌل‬- ‫ المؤسسة الصغٌرة والمتوسطة‬- Lean Manufacturing: ‫كلمات مفتاحية‬
Value Stream Mapping -5S-(awakiIsI(‫إ شٌكاوا‬
 REMERCIEMENTS

Je remercie Monsieur le Professeur Driss REGUIEG ISSAAD de me faire l’honneur de

présider le jury.

J'exprime mes profonds remerciements à mon directeur de thèse, Docteur Abdelhamid FEKIH
pour ses conseils et pour m’avoir fait confiance en me laissant la liberté dans la direction de
cette thèse.

Je remercie vivement Docteur Myriam NOUREDDINE pour sa disponibilité, son soutien, ses
nombreux conseils et pour l’intérêt qu’elle a porté à l’avancée de mes travaux. Ses critiques
pertinentes m'ont été très précieuses pour structurer ce travail et pour améliorer sa qualité.
Cette thèse lui doit beaucoup. Merci pour tout.

Je remercie également les membres du jury d’avoir accepté d'évaluer cette thèse et d’assister
à la présentation de ce travail Monsieur le Professeur Mustapha BELMOKADEM de
l’Université de Tlemcen, Monsieur Noureddine CHERIF TOUIL, Maitre de Conférences à
l’Université de Mostaganem et Monsieur le Professeur Khaled TAHARI de l’Université
d’Oran2

A toute ma famille (grands et petits), merci pour leur soutien moral.

Je remercie Monsieur Bachir BOULENOUAR, Doyen de la faculté des Sciences

Economiques, Commerciales et des Sciences de Gestion et toute l’équipe du service de la
Post-graduation pour leur assistance et soutien.

Enfin, je remercie tous ceux qui ont participé à ce travail de thèse, par leurs encouragements
particulièrement mes collègues et amies du 5ème étage, elles se reconnaîtront.
 SOMMAIRE

Introduction générale……………………………………………………………….. 4

Première partie : Etude théorique

Chapitre 1 : Le système de production……………………………………………… 12

Section 1 : Définition et concepts du système de production ……………………… 16
Section 2. Typologie des systèmes de production …………………………………. 21
Section 3. Evolution des systèmes de production…………………………………... 23

Chapitre 2: Le Lean Manufacturing………………………………………. ………. 33

Section 1: Revue de littérature……………………………………………………… 37
Section 2 Concepts et outils du Lean……………………………………………….. 43
Section 3. Forces et faiblesses………………………………………………..……... 54

Deuxième partie : Recherche de l’entreprise algérienne vers la compétitivité

63
Chapitre 3 : Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne
Section 1 : Etat des lieux……………………………………………………………. 66
Section 2 : Les réformes……………………………………………………………. 71
Section 3 : Préalable à la mise à niveau : le Lean Manufacturing…………………... 82
Chapitre 4 : Etude empirique………………………………………………………... 100
Section 1 : Entreprise publique……………………………………………………… 104
Section 2 : Entreprise privée………………………………………………………… 116
Section 3 : Entreprise privée bénéficiaire de la Mise à Niveau……………………... 134

Conclusion générale et perspectives………………………………………………… 152

Bibliographie………………………………………………………………… …….. 159

Liste des tableaux…………………………………………………………………… 167
Liste des figures………………………………………………………………. 168
 LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Flux poussés…………………………………………………………. 1-16

Figure 2 : Flux tirés…………………………………………………………….. 1-17

Figure 3 : Articulation des flux…………………………………………………. 1-19

Figure 4 : Processus Mise à niveau…………………………………………….. 3-76

Figure 5 : Modèle proposé……………………………………………………. 3-84

Figure 6 : Diagramme cause – effets…………………………………………. 3-87

Figure 7 : Etapes de la VSM………………………………………………...... 3-90

Figure 8 : Pictogrammes de la VSM (Adapté de Tapping et al.)………………. 3-91

Figure 9 : La roue de Deming…………………………………………………... 3-91

Figure 10 : Zone du complexe gazier…………………………………………... 4-104

Figure 11 : Diagramme d’Ishikawa…………………………………………...... 4-106

Figure 12 : Circulation des flux………………………………………………… 4-110

Figure 13 : Réduction des coûts de stockage en évitant une surproduction……. 4-112

Figure 14 : Réduction du transport inutile……………………………………… 4-113

Figure 15 : Organisation de l’entreprise ALGERINOX………………………... 4-116

Figure 16 : Organisation de l'atelier……………………………………………. 4-119

Figure 17 : Diagramme d’Ishikawa (ALGERINOX) ………………………...... 4-120

Figure 18 : Cartographie des flux de l’état actuel ……………………………… 4-125

Figure 19 : Nouvelle organisation de l’atelier ………………………………..... 4-127

Figure 20 : Cartographie des flux futurs………………………………………... 4-129

4-131
Figure 21 : Indice de fluidité des opérations…………………………………….

Figure 22 : Indices de temps …………………………………………………… 4-132

Figure 23 : Processus de fabrication……………………………………………. 4-131

Figure 24 : Cartographie des flux de l’état actuel (Boucle d’Or)………………. 4-139

Figure 25 : Application PDCA…………………………………………………. 4-141

168
 LISTE DES FIGURES

Figure 26 : Diagramme d’Ishikawa (Boucle d’Or)…………………………….. 4-142

Figure 27 : VSM état futur……………………………………………………… 4-126

Figure 28 : Indices de fluidité par niveau avant optimisation………………….. 4-149

Figure 29 : Indices de fluidité par niveau après optimisation………………….. 4-150

169
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Concepts Lean……………………………………………………. 2-52

Tableau 2 : Atouts de l’entreprise algérienne………………………………… 3-67

Tableau 3 : Contraintes externes……………………………………………… 3-68

Tableau 4 : Répartition du tissu économique………………………………… 3-69

Tableau 5 : Structure de soutien et d’accompagnement……………………… 3-71

Tableau 6 : Instruments juridiques……………………………………………… 3-77

Tableau 7 : Financement de la Mise à niveau (Source ANDPME) …………. 3-79

Tableau 8 : Barrières à la Mise à Niveau (MàN)…………………………….. 3-80

Tableau 9: Méthode 5 S……………………………………………………….. 3-79

Tableau 10 : Identification des dysfonctionnements et actions à entreprendre 4-109

(ALGERINOX)……………………………………………………
Tableau 11 : Gaspillages et causes…………………………………………… 4-111

Tableau 12 : Dysfonctionnements et actions correctrices…………………….. 4-121

Tableau 13 : Identification des dysfonctionnements et actions à entreprendre 4-143

(BOUCLE D’OR)…………………………………………………

167
Introduction générale
 Introduction générale

L’entreprise algérienne, particulièrement la petite et moyenne entreprise (PME), est

soumise à une phase de mutations majeures dont l’objectif se situe dans la recherche d’une
amélioration de la performance. Cette amélioration vise à la rendre plus compétitive pour
faire face aux menaces et à relever les défis auxquels elle est aujourd’hui confrontée. Elle
peut faire rebondir l’économie et recréer le tissu industriel en générant des emplois plus que
les grandes entreprises.
La démographie des PME à fin juin 2012 s’élevait à 687 386 entités employant 1,7 million de
salariés. Cela, illustre le poids économique et social des petites et moyennes entreprises et leur
contribution à la croissance et à l'emploi. Il convient de noter l’impact non négligeable
qu’elles ont dans l'aménagement du territoire et l’équilibre régional en termes économiques
(Bulletin statistique de la PME, 2012)1. Il y a lieu de remarquer également qu’il y a une
prédominance des TPE par nature vulnérables et une concentration géographique à 60% au
nord du pays et à seulement 10 % au Sud. Ces situations de déséquilibres interpellent et
appellent des mesures de régulation et de redressement d’ordre stratégique.
En effet, c’est un secteur dynamique mais fragile en raison des différentes contraintes et des
nombreuses difficultés auxquelles elle se trouve confrontée. Ces contraintes internes
(faiblesse des capacités managériales, techniques et technologiques, niveau de compétitivité
en deçà de celui constaté dans les pays de la rive nord de la Méditerranée accompagné par une
absence de l’esprit d’innovation, insuffisante connaissance des marchés, recours quasi
inexistant aux services du conseil, de l’expertise et de la formation, gestion de type familial)
et externes (entrée en vigueur effective de l’accord d’association avec l’Union européenne en
septembre 2005 et adhésion attendue à l’OMC qui auront sans nul doute des impacts directs
sur l’entreprise algérienne) auxquelles doit faire face l’entreprise algérienne, la recherche de
l’amélioration et de l’efficience des entreprises est difficile.
Longtemps mise à l’abri de la compétition et conçue dans une vision strictement
productiviste, l’entreprise publique continue à perdre les parts sur son propre marché
intérieur. En effet, la performance managériale n’est pas le principe fondamental de
l’entreprise publique. Quant à l’entreprise privée, qui n’a émergé véritablement qu’au début
des années 90, elle est encore très jeune. Elle n’a pas eu le temps de concentrer les efforts
nécessaires pour faire émerger des capacités de management efficaces. La majorité d’entre
elles restent confinées dans un mode de gestion traditionnel.

1
Bulletin statistique de la PME, N°2, mars, 2012

5
 Introduction générale

Pour renforcer les capacités de production des PME et leur permettre d’accéder à une
meilleure compétitivité, des dispositifs sont mis en place. Les pouvoirs publics algériens ont
mis en œuvre une multitude de programmes de mise à niveau dont certains ont pris fin et
d’autres viennent tout juste d’être lancés (Azouaou, 2010)2. Malgré ces mesures prises par les
pouvoirs publics, on observe un décalage important entre les intentions affichées et les
résultats obtenus sur le terrain.
Pour répondre au nouveau marché toujours plus compétitif, l’entreprise algérienne se doit
d’innover et d’implanter efficacement et rapidement une culture d’amélioration pour soutenir
ses différentes initiatives. Elle a d’emblée un double défi, celui d'évoluer dans un
environnement local encore instable en raison de la transition économique inachevée et celui
de devoir se faire une place dans un environnement désormais concurrentiel. Il est nécessaire
de mettre en place les mesures qui permettent d'améliorer la gestion et la compétitivité des
PME pour se défendre sur le marché.
En effet, l’évolution du contexte économique et la domination du marché par une concurrence
farouche et impitoyable imposent à l’entreprise algérienne de mettre en place une nouvelle
forme d’organisation adaptée en matière de management et de stratégie du marché. Elle doit
s’adapter aux nouvelles donnes de concurrence, notamment par la mise à niveau, la
réhabilitation de ses capacités managériales et technologiques ainsi que l’anticipation des
menaces et opportunités. Cela se traduit par la mise en place de nouveaux concepts de
management, de marketing, d’innovation, d’amélioration permanente de la qualité et de la
réduction des coûts de production en utilisant de manière optimale les ressources humaines,
matérielles et les capacités de production.
La mondialisation exige l’adaptation et la transformation radicale du système de gestion,
l’amélioration des processus de production, des investissements en Recherche &
Développement ainsi que le renforcement dans la qualité des produits. Pour atteindre le
niveau de compétitivité international, il faut changer toutes les anciennes pratiques et
méthodes du management. Il est donc essentiel que l’entreprise algérienne dispose d’une
organisation de qualité, capable de mobiliser ses ressources et d’atteindre ses objectifs. Si de
nombreuses entreprises s’engagent, avec ou sans aide extérieure, dans des démarches
d’amélioration pour piloter la qualité, la logistique ou la gestion des ressources humaines, les
résultats sont souvent décevants car les fondations du système ne sont pas robustes.

2
Azouaou, L. et Belouard, A (2010). La politique de mise à niveau des PME algériennes : enlisement
ou nouveau départ ? 6ème colloque international 21-23 juin 2010 Hammamet (Tunisie).

6
 Introduction générale

D’importants investissements sont nécessaires et doivent être consentis dans le marketing et

l’organisation interne que l’entreprise algérienne n’est pas en mesure d’assumer.
Sachant que le système de production est un élément clé pour comprendre le
fonctionnement de l’appareil productif des économies développées, nous proposons une
approche centrée autour de ce système. Par système de production, il faut entendre l’ensemble
des moyens mis en œuvre par une entreprise pour mener à bien une opération de production.
Il recouvre une technologie mais aussi des entités qui sont les cibles des transformations
envisagées, des ressources, des tâches à accomplir et des niveaux de performance à atteindre.
Il s’agit donc de trouver des outils de gestion qui permettront aux dirigeants d’avoir une
évaluation pertinente de la performance des systèmes de production et comment les utiliser
pour produire dans le cadre désormais de la mondialisation.
La production doit s’adapter aux évolutions de son environnement ainsi qu’à celles des autres
activités de l’entreprise avec qui elle est en interdépendance. La pérennité de l’entreprise
dépend essentiellement de la capacité à produire de manière efficiente, de sa réactivité et de
son adaptabilité à son organisation. Et pour maîtriser une production efficace, il faut éliminer
les activités inutiles, traiter toutes les causes de retard et accélérer toutes les activités, lutter
contre le gaspillage, disposer d’un personnel qualifié capable d’élaborer un plan réaliste et
d’un système d’information fiable (Marty, 1987)3. En effet, tous les systèmes de production
impliquent des tâches « à valeur ajoutée » et des tâches « à non valeur ajoutée ». Certaines
tâches « à non valeur ajoutée » sont nécessaires comme par exemple le contrôle qualité.
D’autres tâches « à non valeur ajoutée », mais non nécessaires comme par exemple un
déplacement inutile. L’objectif est d’augmenter la part des activités à valeur ajoutée en
éliminant les gaspillages et en réduisant la non valeur ajoutée non nécessaire.
Dans cette perspective, il faut rechercher les meilleures pratiques mondiales qu’on
pourrait adapter dans les entreprises car il est évident que chaque entreprise est un cas
particulier devant inventer son propre système en fonction de ses moyens financiers et
humains, de sa spécificité culturelle et civilisationnelle (Azzemou et Noureddine, 2009)4.
Parmi ces pratiques, nous préconisons le Lean Manufacturing qui est une démarche itérative
et non agressive consistant à identifier et à analyser les dysfonctionnements de l’entreprise
grâce à ses différents concepts et outils.

3
Marty C. (1997), Le Juste à Temps : produire autrement, 2ème édition Paris Hermès, 1997.
4
Azzemou, R. et Noureddine, M. (2009), Quel système de gestion pour l’entreprise algérienne, 6ème Conférence
Internationale Conception et Production Intégrées, CPI’2009, Cd-rom art. 9, 11 pages, Fès (Maroc) ,19-21
Octobre 2009.

7
 Introduction générale

Cela a également conduit les entreprises à se tourner vers le Lean Manufacturing qui s’avère
être une voie intéressante en vue d’améliorer la performance des entreprises à long terme
(Real et al, 2007)5. Le Lean Manufacturing a pour but d’optimiser tous les processus de
l’entreprise, d’en éliminer les gaspillages et de mettre en œuvre une organisation légère, agile
et efficace. Le Lean s’intéresse à la performance c’est à dire la productivité et la qualité.
L’amélioration du système de production et de la productivité conditionne pratiquement la
survie des entreprises.
Même sur son propre marché intérieur, l'entreprise algérienne est confrontée chaque jour à
une compétition de plus en plus rude et également à des impératifs de performance. Elle doit
nécessairement s'adapter, évoluer et s'améliorer pour répondre à ses objectifs fondamentaux
de délais, coûts et qualité. La mise en place de la démarche Lean et ses outils permet
d’augmenter la performance en répondant aux attentes des clients tout en supprimant les coûts
inutiles tout au long de la chaîne de valeur (réduire les délais de fabrication, supprimer les
surstocks, optimiser les surfaces de production et traiter l’ensemble des causes de non qualité
produit). Il en résulte un gain financier important pour l’entreprise par l’amélioration des
méthodes de travail.
Basée sur le management participatif et la mise en place d’un dialogue de performance au sein
des équipes, cette démarche permet d’identifier les dysfonctionnements et de déboucher sur
des pistes d’actions en vue d’améliorer sa performance.
L’objectif de notre recherche est de contribuer à l’amélioration de la compétitivité des
entreprises algériennes en leur suggérant la mise en place de la démarche Lean. Il reste bien
entendu qu’il ne s’agit pas d’appliquer strictement cette démarche mais de mettre en place
certains outils adaptés aux spécificités des entreprises algériennes. Nous ciblons
particulièrement les petites et moyennes entreprises (PME) car elles présentent des structures
financières et organisationnelles fragiles et sont démunies en connaissances managériales,
techniques et scientifiques pour faire face à la rude concurrence. Les PME jouent un rôle
capital dans l’économie et elles sont le moteur de l'activité commerciale, de la création
d'emplois et forment en quelque sorte l'épine dorsale du pays. Il devient donc essentiel de
chercher à comprendre comment les PME peuvent améliorer leur chance de survie et/ou de
croissance par l’utilisation d’outils et concepts de gestion utilisés par les entreprises les plus
performantes.

5
Real R., Pralus M., Pillet M., Guizzi L., Une première étape vers le Lean dans les entreprises de sous-traitance
mécanique (Retour sur 7 ans de pratique), 5ème Conférence Internationale Conception et Production Intégrées
CPI’2007, Cd-rom Art. 041, 16 pages, Rabat (Maroc), 22-24 Octobre 2007.

8
 Introduction générale

Notre recherche repose sur un modèle théorique qui vise à appliquer le Lean Manufacturing
aux entreprises algériennes. En référence aux connaissances énoncées précédemment, nous
proposons la conception du modèle théorique simplifié et adaptable aux entreprises
algériennes en fonction de leurs objectifs, de leurs stratégies et des diverses caractéristiques
de leur environnement. Il ne s’agit pas de prétendre à concevoir un modèle unique car chaque
entreprise poursuit un large éventail de buts.
Ce modèle théorique de recherche devra être validé empiriquement. La principale question de
recherche est de savoir s’il est applicable dans le contexte des PME algériennes. La deuxième
découlant de la première est de savoir si le Lean Manufacturing est la solution pour améliorer
la compétitivité des entreprises algériennes.
L’hypothèse principale de cette recherche considère que le Lean Manufacturing contribue à
l’amélioration de la compétitivité des entreprises (variable dépendante) qui tient compte de la
dimension économique, humaine et environnementale. La variable indépendante correspond
aux différents outils du Lean qui vont nous permettre d’analyser les dysfonctionnements de
l’entreprise.
L’étude empirique permettra de valider le modèle, de l’enrichir ou de le modifier. Sur le plan
pratique, les entreprises disposeront d’une démarche nouvelle ce qui leur permettra de se
situer et d’évaluer de quelles façons elles pourraient améliorer leur compétitivité.
Notre thèse de doctorat s'articule autour de deux parties chacune composée de deux
chapitres. La première partie est dévolue à une étude théorique structurée en deux chapitres :
le premier chapitre présente les évolutions industrielles et économiques qui ont conduit à la
recherche de nouveaux systèmes de production répondant aux objectifs d’amélioration de la
compétitivité (Chapitre 1). Le deuxième chapitre porte les outils d’amélioration faisant l’objet
d’une approche Lean Manufacturing. Nous nous appuyons en premier lieu sur des travaux
issus de la littérature scientifique où nous définissons le concept du Lean Manufacturing, ses
origines et ses outils (Chapitre 2).
La préoccupation majeure est comment rendre l’entreprise algérienne plus compétitive ?
Pourquoi est-il nécessaire d’entreprendre le Lean Manufacturing dans l’entreprise
algérienne ? Le but de cette première partie est de réfléchir sur la mise en cohérence entre les
objectifs de notre recherche et la démarche que nous souhaitons mettre en œuvre pour
confronter sur le terrain notre problématique.

9
 Introduction générale

La deuxième partie fait part de la recherche de l’entreprise vers la compétitivité. Nous

présentons un état des lieux de l’entreprise algérienne. Ce dernier débute par les différentes
réformes qu’a connues l’entreprise algérienne. Les différents programmes de la mise niveau
et les difficultés relatives à surmonter par l’entreprise. Par la suite, nous exposons le Lean
Manufacturing comme préalable à la compétitivité et le modèle proposé (Chapitre 3). Nous
verrons enfin comment les outils du Lean Manufacturing ont été appliqués dans des
entreprises réelles en fonctionnement (Chapitre 4).

10
Première partie : Etude théorique
Chapitre 1 Le système de production

Chapitre 1 : Le système de production

12
Chapitre 1 Le système de production

Introduction……………………………………………………………………………. 14
Section 1 : Définition et concepts du système de production………………………….. 16

1.1 Définitions de la production……………………………………………………. 16

1.1.1 La production à flux poussés…………………………………………………… 17

1.1.2 La production à flux tirés………………………………………………………. 117

1.2 Système de production …………………………………………………… 18

1.2.1 Organisation du système de production………………………….......................... 20

1.2.2 Les flux dans les systèmes de production………………………........................... 20

Section 2. Typologie des systèmes de production …………………………………….. 21

2.1 Le processus technique …………………………………………………………… 21

2.1.1 La production continue ………………………………………………………….. 21

2.1.2 La production discontinue ………………………………………………………. 21

2.2 La quantité produite ……………………………………………………………….. 22

2.2.1 La production unitaire …………………………………………………………... 22

2.2.2 La production par lots …………………………………………………………… 22

2.3 La nature de la relation au client ………………………………………….............. 22

2.3.1 La production pour le stock ……………………………………........................... 23

2.3.2 La production à la commande …………………………………………………... 23

Section 3. Evolution des systèmes de production ……………………………………... 23

3.1 Le Taylorisme……………………………………………………………............... 23

3.2 Le Fordisme ……………………………………………………………….............. 23

3.3 Limites des deux modèles …………………………………………………………. 25

3.4 Le Toyotisme………………………………………………………………………. 26

Conclusion……………………………………………………………………………… 29

Références du chapitre…………………………………………………………………. 31

13
Chapitre 1 Le système de production

Introduction

Face à un environnement de marché plus instable et plus diversifié, à une concurrence

mondialisée, les entreprises doivent sans cesse relever de nouveaux défis. Il est donc devenu
nécessaire pour les entreprises de maîtriser de mieux en mieux leur production et à devenir de
plus en plus performantes. Cette fonction est essentielle car la rentabilité et la pérennité de
l’entreprise dépendent largement de sa capacité à produire de manière efficiente. En effet, la
maitrise des flux de l’entreprise induit une nouvelle vision économique et demeure essentiel
pour la compétitivité de l’entreprise qui est jugée sur le triptyque (qualité, délais et coûts).
L’objectif de l’entreprise est d’optimiser les principaux flux de production qui la traversent,
en particulier les flux physiques et les flux informationnels. Dans cette perspective, le système
d’information est l’outil nécessaire de l'entreprise de nos jours car il joue le rôle de générateur
et de distributeur des données à tous les niveaux de l’entreprise. En effet, une entreprise
réussit que si les informations relatives à la production soient reliés grâce un système
d’information fiable. Une gestion de l’information efficace peut s’avérer un important levier
d’amélioration de la performance des services dits « productifs » : gain de temps dans l’accès
à l’information, favorisation des échanges, amélioration des méthodes de travail (Guyot,
2006)1.
Ainsi, les processus de production et l’amélioration de l’organisation du travail sont devenus
des éléments importants du développement de la compétitivité des organisations, au même
titre que leurs aspects commerciaux et financiers.
D’ailleurs, le déploiement de différentes démarches d’amélioration continue largement
répandu depuis les années 1980, est devenu essentiel à la compétitivité des entreprises.
L’histoire des systèmes de production a commencé à la fin du 19ème (Coulomb, 2007)2 où le
cas emblématique de l’automobile illustre bien leur évolution (Womack et al, 1990)3. La
première période dite l’ère de la production unitaire (1880-1914) qualifiée d’européenne est
une période de production largement artisanale. Les constructeurs sont essentiellement des
assembleurs et la production relève d’une industrie de luxe.
L’ère du fordisme (1914-1960) a vu émerger un nouveau système de production dont les
principes sont révolutionnaires : production « bon marché », standardisée et en grande série.

1
Guyot, B. (2006), Dynamiques informationnelles dans les organisations, Paris : Lavoisier, p.193
2
Coulomb, F. (2007), Management des entreprises, Paris : Edition Ellipses.
3
Womack, J., Jones D. (2007), Système Lean : Penser l’entreprise au plus juste. Village mondial : Pearson
Education, Paris.

14
Chapitre 1 Le système de production

Cette période est américaine et marque dans le même temps une concentration poussée de
l’industrie.
La troisième période correspond à l’ère du toyotisme (1960 – 1990) inscrit le Japon dans la
cour des grands et révèle la mise en place d’un système de production s’appuyant sur un
modèle de gestion nouveau : le Juste à temps (JAT). Les atouts de ce système sont la
flexibilité du processus de production et les caractéristiques du contrôle de qualité.
A partir des années 1990, des changements substantiels apparaissent grâce aux technologies
nouvelles. Ainsi, une nouvelle étape a été franchie dans les modèles d'organisation du travail
avec le passage d'une logique d'efficience statique à une logique d'efficience dynamique
(Barisi et Lanoë, 2007)4. Il s’agit pour les entreprises de chercher une optimisation des
facteurs de production dans un environnement incertain. Les phénomènes économiques,
sociaux, politiques et culturels deviennent des événements planétaires. C’est la mondialisation
totale de l’offre et de la demande, l’externalisation par les constructeurs automobiles de
nombreuses activités de fabrication de pièces et d’équipements, généralisation du Juste à
temps, partenariat entre constructeurs et sous-traitants et orientation des constructeurs vers les
activités de services génératrices de plus fortes marges et externalisation des tâches de
fabrication vers les sous-traitants.
Dans ce contexte, les entreprises doivent adapter leur stratégie afin de gagner en
compétitivité. En particulier, lutter contre les gaspillages provenant des activités ne
contribuant pas à donner au produit final une valeur ajoutée, mettre en place progressivement
des structures et des pratiques qui augmentent la réactivité des organisations aux changements
du marché et aux demandes spécifiques des clients et rechercher une adhésion active des
personnels aux objectifs de l’entreprise.
Dans ce chapitre, nous présentons le concept du système de production. Dans une deuxième
section nous exposons les différents types du système de production et leur organisation. La
troisième section est dédiée à l’évolution des systèmes de production.

4
Barisi, G. et Lanoë, D. (2007), Mutations économiques et rapprochements entre marché et organisation,
Marché et organisations, 2007/2 N° 4, p. 79-97.

15
Chapitre 1 Le système de production

Section 1. Définitions et concepts du système de production

Produire revient à créer des biens ou des services à partir de plusieurs facteurs de production.
Au sens économique, la production ne prend en compte que les activités marchandes. Dans un
monde marqué par de constantes évolutions, les entreprises ont dû adapter leurs méthodes de
production, en introduisant de la flexibilité dans l’organisation productive, afin de répondre
aux exigences de la compétitivité internationale. L'entreprise est une organisation qui
regroupe plusieurs fonctions sous forme d'organigramme afin de créer de la valeur ajoutée et
de satisfaire les besoins du marché. Parmi les fonctions principales on trouve la fonction de
production qui est un de ses organes essentiels. La production joue un rôle important dans la
compétitivité d’une entreprise et a également évolué pour répondre aux nombreuses attentes
du client exigeant des productions plus diversifiées, de qualité, des délais de production très
courts et des coûts de production abaissé.

1.1 Définitions de la production

La production est l'ensemble d'activités et actions qui visent à créer un bien ou un service à
l’aide d’une combinaison de facteurs de production (main d'œuvre, machines, matières
premières, capitaux). C’est un processus qui s’applique au secteur industriel qu’au secteur des
services.
La production est définie comme étant une transformation de ressources appartenant à un
système productif et conduisant à la création de biens et de services (Giard, 2003)5.
Les ressources peuvent être de quatre types :
- des équipements (machines, ...),
- des hommes (opérateurs, ...),
- des matières (matières premières et composants),
- des informations techniques (gammes, nomenclatures, fiches opératoires, ...).
L’objectif de la production consiste à combiner des facteurs (matières, équipements, main
d’œuvre) dans le but de répondre à l’attente du client en lui proposant des produits et services
susceptibles de répondre à ses besoins (Hax et Candea, 1984)6
L’organisation de la production est associée à deux modes de fonctionnement : la production
à flux poussés et la production à flux tendus.

5
Giard, V. (2003), Gestion de la production et des flux. Paris : Economica, 2003 – 3ème édition.
6
Hax, A.C. et Candea, D. (1984) Production and Inventory Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J.

16
Chapitre 1 Le système de production

1.1.1 La production à flux poussés

C’est un modèle de pilotage de flux selon lequel les matières premières ou les pièces sont
introduites dans le domaine de fabrication suivant un programme ou un calendrier établi en
prévision de la demande. Dans les flux poussés (Figure 1), la production se fait en poussant
les produits dans la chaîne de fabrication pour arriver à constituer un stock qui puisse
satisfaire à une éventuelle demande. En d’autres termes, lorsque une étape de la production
d'un produit est terminée, le produit est 'poussé' vers l'étape suivante. C'est la disponibilité du
produit venant de l'amont qui déclenche l'étape suivante de fabrication. Ce modèle de pilotage
de flux présente trois avantages (Giard, 2003)7 : il permet la planification de la production,
évite toute rupture de stocks et prévoit les décisions d’ajustement temporaire des capacités de
production (heures supplémentaires). Cependant, cette méthode de production implique le
stockage des produits finis avant leur commercialisation entraînant ainsi certains dérapages au
niveau des stocks comme le sur-stockage de produits en cours et de produits finis générant des
problèmes financiers.

Prévision de la Dimensionnement Production Distribution aux

demande clients

Figure 1 : Flux poussés

1.1.2 La production à flux tirés

C’est un modèle de pilotage de flux (Figure 2) selon lequel les matières premières ou les
pièces n'avancent dans la chaîne de fabrication que lorsque la demande les réclame. En flux
tiré, c'est une demande réelle qui va déclencher une production qui sera tirée en aval. Il
fonctionne à l’inverse du flux poussé (Giard, 2003)8. En d’autres termes, c’est la demande
d’un client (client externe: consommateur / client interne: un autre service de l’entreprise) ou
une consommation qui sera l’élément déclencheur d’une mise en fabrication d’un produit.

7
Giard, V. op cit
8
Giard, V. op cit

17
Chapitre 1 Le système de production

Il s’agit d’une gestion à flux tendus. Dans cette organisation, la fabrication d’un produit n’est
jamais anticipée et planifiée, elle est déclenchée par une demande du client qui souhaite le
produit. Ainsi, c’est la demande qui déclenche les opérations de fabrication on parle alors
d’une gestion par l’aval (Méthode Kanban)9. Ce modèle permet de réduire le volume des
stocks et d’augmenter leur rotation mais rend l’entreprise plus vulnérable à toute
modification de son environnement.

Distribution Production Dimensionnement Demande des

aux clients clients

Figure 2 : Flux tirés

1.2 Système de production

Un système de production est un processus d’addition de valeur à des biens ou à des services
répondant à des impératifs de quatre éléments (Quantité, Prix, Qualité, Délai).
Le processus de production est formé par un ensemble d’actions élémentaires :
 Opération : action de transformation ajoutant de la valeur,
 Transport : action de déplacement agissant sur la localisation de la matière,
 Stockage : action d’attente ou de non-flux,
 Transaction : action de modification des données de gestion.

On définit le système de production comme un processus de transformation de ressources en

produits ou en services (Boyer et al. 2001)10.

9
Mode de gestion de flux créé par l’industrie automobile Japonaise (Toyota). Kanban signifie "étiquette",
impliquant deux principes : une très forte connotation visuelle et une recherche de la perfection au moindre coût.
10
Boyer, R., Freyssenet, M. (2001), Le monde qui a changé la machine. Synthèse des travaux du GERPISA,
1993-1999, Actes du GERPISA, n°31, avril 2001, pp 7-71. Éditions numériques, [Link].

18
Chapitre 1 Le système de production

Un système de production comprend (Gratacap et Medan, 2013)11

- Des entrants (In put), des facteurs de production (matériels et équipements, main d’œuvre)
et, dans certains cas, des matières premières à transformer ;
- Au centre, un processus de transformation industrielle ou une succession d’activités dont le
résultat est immatériel et que l’on appelle prestation de services ;
- Des extrants (Out put), des biens ou services produits.
Les systèmes de production se distinguent les uns des autres par la combinaison des facteurs,
le déroulement du processus et la nature des produits à réaliser.

1.2.1 Organisation du système de production

Le système de production est composé de sous systèmes en interaction dynamique dont le but
est la rentabilité et la pérennité de l’entreprise.

Les composants du système de production sont (Béranger, 1987)12:

 Le bureau des études : Il conçoit les produits nouveaux et définit la liste complète des
composants entrant dans leur fabrication. Il s’appuie sur la CAO (Conception assistée par
ordinateur) pour l’élaboration des produits.
 Le bureau des méthodes : Il définit les différentes opérations et leur ordonnancement en
vue d’obtenir le produit. Il précise en fait comment le produit est réalisé, par quelle
machine, avec quels outils et en combien de temps.
 Le service de planification : Ce service coordonne les activités de production à moyen
terme. Il s’agit de planifier les approvisionnements et les fabrications en utilisant les
techniques de gestion des stocks, de calcul des besoins et de gestion des achats.
 Le service d’ordonnancement : il organise la production au sein des différentes unités. Il
indique la succession des tâches à réaliser en un temps minimum avec les outils tels que le
diagramme de Gantt, le graphique PERT.
 Les services de production ou ateliers assurant la transformation des matières premières
en produits finis en respectant les consignes et l’ordonnancement des services précédents.

11
Gratacap, A. et Medan, P., (2013), Management de la Production : Concepts - Méthodes - Cas, Paris : Dunod,
12
Béranger, P. (1987), Les Nouvelles règles de production : vers l’excellence industrielle, Paris : Dunod.

19
Chapitre 1 Le système de production

1.2.2 Les flux dans les systèmes de production

L’objectif de toute entreprise est d’augmenter sa productivité et sa flexibilité et cela ne

pourrait se faire qu’en maîtrisant la gestion des flux.
Le système de production comprend deux flux : les matières premières et les informations
(Plossl, 1993)13. Pour produire et vendre, les flux des matières premières sont indispensables
(matières premières, en cours de production, produits finis).
Ils sont accompagnés des flux d’information qui sont importants ; l’articulation de ces flux
(Figure 3) et des facteurs de production génèrent la production.
La maîtrise de ces flux est commune à toutes les entreprises de production. Les systèmes de
production doivent répondre aux besoins stratégiques des entreprises que sont la qualité, coûts
et délais.

Matières premières Produits finis

Fournisseurs Production Clients

Données
Données Données Données
Données performance
livraison Plan livraison ventes
achat production

Planification

Direction Finances

Figure 3. Articulation des flux

Face à un environnement complexe et incertain, la flexibilité du système de production

(Blondel, 2000)14 serait un besoin. La flexibilité est considérée comme une capacité à
s’adapter et à maintenir une cohérence entre objectif et forme organisationnelle. Elle
implique :
 la flexibilité des équipements qui sont des organes structurants de la production
moderne,
 la flexibilité de l’emploi et de l’organisation du travail. Adaptation des effectifs
selon la conjoncture (modulation des horaires par exemple) et aptitude au

13
Plossl, W.G (1993)., La Nouvelle donne de la gestion de la production, Paris : AFNOR.
14
Blondel, F. (2000), Gestion de la production, 2ème édition, Paris, Dunod.

20
Chapitre 1 Le système de production

changement de poste au sein de l’entreprise (formation continue encouragée par la

législation par exemple),
 la flexibilité de l’organisation et des structures qui est le cœur du management
moderne (développement de structures par projet par exemple),
 la flexibilité financière qui pousse l’entreprise à moins s’endetter (développer un
partenariat par exemple).

Section 2. Typologie des systèmes de production

En fonction des ressources et de leur organisation dans l’entreprise, on peut classer les modes
d’organisation de la production suivant le processus technique, la quantité produite et la
nature de la relation au client (Coulomb, 2007)15.

2.1 Le processus technique

Un processus est un ensemble d’étapes de fabrication mettant en œuvre des ressources

(machines, ressources humaines, etc.). Il permet de distinguer deux types de production.

2.1.1 La production continue

Dans ce type d’organisation, les entreprises peuvent organiser leur production en continu
(process shop). Dans ce cas, la production est effectuée sans interruption (chaîne de
production), c’est-à-dire caractérisé par un flux régulier et important de matières premières
destinées à être transformées en matières plus élaborées. Les machines sont spécifiques au
produit ou à la famille de produits à fabriquer. Les produits sont peu différenciés et fabriqués
en grande quantité. Les opérateurs se contentent de mettre en marche et d’arrêter les machines
qui sont complètement automatisées. Dès que les instructions de production ont été lancées, il
y a peu de modifications. La circulation des produits sur les chaînes d’assemblage est très
rapide (gains de temps réalisés par la mise en place de convoyeurs). L’entretien préventif des
machines est primordial, sinon l’entreprise risque l’arrêt complet de tous les ateliers.

2.1.2 La production discontinue

Les entreprises peuvent aussi fabriquer leurs biens en discontinu (job shop). Dans ce mode
d’organisation, la production soit à la demande ou fractionnée dans le temps ou dans l’espace

15
Coulomb,F.(2007), Management des entreprises. Ellipses, 2007.

21
Chapitre 1 Le système de production

concerne la fabrication de quantités relativement réduites de produits très variés qui

nécessitent des processus de montage différents (Jaikumar et Van Wassenhove, 1989)16. Les
produits sont fabriqués en petite quantité, ce qui donne de la souplesse du système de
production. Les machines sont regroupées par nature et ont une vocation générale. Les ordres
de fabrication sont nombreux et comportent beaucoup d’instruction. Ce type d’organisation
entraîne généralement la constitution de stocks d’encours relativement élevés.

2 .2 La quantité produite

2.2.1 La production unitaire

La production de type “série unitaire” est une production mobilisant sur une période assez
longue l’essentiel des ressources d’une entreprise pour réaliser un nombre très limité de
projets. Comme par exemple la construction de l’autoroute Est – Ouest. Dans ce type de
production on fait le plus souvent appel à un personnel hautement qualifié vu le caractère non
répétitif des tâches.

2.2.2 La production par lots

A l’inverse de la production unitaire, la production en série est la fabrication d’un produit à la

chaîne et en quantités élevées. En fonction de la taille du marché, on distingue la production
en petite série lorsque la fabrication du produit est limitée dans le temps ou destiné à un usage
restreint et la production en grande série est quant à elle le fait d’un vaste marché de
consommation généralement caractérisé par une demande très élevée.

2.3 La nature de la relation au client

2.3.1 La production pour le stock

La production pour le stock est ici déclenchée par anticipation de la demande. Les biens sont
alors fabriqués pour le stock et non les clients identifiés. Cette classification est
particulièrement adaptée dans les domaines de production des biens de grande consommation
ou des biens à demande saisonnière. Les avantages de cette forme de production (pour le
stockage) sont nombreux : la rentabilisation d’équipement coûteux devient plus facile (la
production en grande série permet une diminution des coûts unitaires de production, ce qui

16
Jaikumar, R. et Van Wassenhove, L.N. (1989). A production planning framework for flexible manufacturing
systems, Journal of Manufacturing and Operations Management Vol. 2 (1989) pp.52-79.

22
Chapitre 1 Le système de production

améliore la rentabilité de l’entreprise) ; la disponibilité immédiate des produits à la demande

du client, la répartition possible de la production dans le temps (l’entreprise évite ainsi les
fortes poussées dues à des à-coups conjoncturels de la demande).

2.3.2 La production à la commande

La production à la commande concerne des produits correspondant à une demande spécifique

de la clientèle ou à une commande à partir d’un prototype (avion, machine outil...). Cette
forme de production présente trois avantages : elle donne entière satisfaction à la demande du
client (l’entreprise répond à un besoin précis), elle ne nécessite par la constitution de stocks
(ce sont les commandes qui fixent les approvisionnements) ; elle rend certain la vente du
produit fabriqué (la firme élabore généralement un cahier des charges, un devis, puis la
production ne démarre que lorsque le client a effectivement passé la commande). Deux
inconvénients notables doivent néanmoins être signalés : la production exige souvent des
délais de production et de livraison très longs (exemple d’un chantier naval), le degré
d’utilisation des capacités de production évolue en fonction des flux de commande.

Section 3. Evolution des systèmes de production

L’entreprise a connu beaucoup de changements lors de ces derniers siècles. De type artisanal
au 18ème siècle la production est passée à une production manufacturière au 19ème siècle. A la
fin de ce siècle, apparait la notion de l’organisation scientifique du travail (OST) introduisant
le travail à la chaîne et la production en série. A la fin des années 1960, devant la crise du
"refus du travail" mettant en relief les principales limites du fordisme, est apparue un nouveau
mode d'organisation des entreprises appelé toyotisme qui a pour origine Taiichi Ohno,
ingénieur industriel de la Toyota Motor Company.

1.1 Le Taylorisme

Les travaux de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) sont considérés comme précurseurs
dans la recherche de l’amélioration de la productivité des entreprises industrielles. Le
Taylorisme a considérablement modifié l’organisation des entreprises qui devait répondre aux
objectifs d’une production de masse aux prix les plus bas.

23
Chapitre 1 Le système de production

Partant d’une analyse critique de la situation des hommes au travail, Taylor propose dans son
ouvrage « Principles of Scientific Management » (Taylor, 2004)17 les principes
« d’Organisation Scientifique du Travail ». Ces principes visent à rationaliser le travail lui-
même et encourager la motivation et l’ardeur au travail des ouvriers avec en particulier le
principe de rémunération au rendement. L’organisation selon Taylor est caractérisée par les
grands principes suivants :

 Au niveau de l’organisation générale : les activités techniques et

administratives furent séparées des ateliers et regroupées dans les services
centraux. Les ateliers s’occupant uniquement des tâches de fabrication très
codifiées (instructions de travail établies par le bureau des méthodes).
 A l’intérieur de l’atelier : les processus furent fractionnés de manière à
spécialiser le personnel sur des tâches simples et répétitives. Cette
rationalisation du travail conduit à une extrême division des tâches
(parcellisation du travail). Elle conduit de ce fait à distinguer le travail de
conception du travail d’exécution (séparation sociale entre les ingénieurs aussi
appelés « cols blancs » et les ouvriers ou « cols bleus ») ;
 Au niveau de l’ouvrier : l’analyse des mouvements et des opérations
élémentaires de la tâche à effectuer conduit à déterminer la meilleure façon de
réaliser le travail (« one best way ») et l’ouvrier devra s’y conformer ;
 Au niveau des rémunérations : la mise en place de salaires stimulants basés sur
le rendement afin que les salariés réalisent leurs tâches dans les meilleurs
délais.

L’objectif reste la productivité et la réduction du prix de revient tout en garantissant des

salaires plus élevés (Taylor, 1957)18.

1.2 Le Fordisme

Henry Ford (1863-1947) a développé la production en grande série avec l’emploi du fameux
convoyeur mécanisé, la standardisation systématique des pièces et des produits (Coulomb,

17
Taylor, F. W. (2004). Scientific management, London: Routledge.
18
Taylor, F. W. (1957) La direction scientifique du travail, Paris : Dunod, University Press, 1998. Taylor, 1957

24
Chapitre 1 Le système de production

2007)19. Ford a copié des formules préexistantes et s’est inspiré entre autres des
expérimentations de Swift concepteur des chaînes « d’assemblage de porc » avec un chariot
suspendu qui transportait les carcasses d’animaux d’un ouvrier à un autre (Drancourt, 2002)20.
La démarche de Ford s’inscrit dans le sillage de Taylor dans l’accroissement de la
productivité des facteurs de production mais en changeant d’échelle.
En effet, l’organisation taylorienne comptait en secondes et utilisait un chronomètre pour
mesurer les écarts, Ford comptait en semaines, en milliers de salariés et en millions de dollars
d’investissement.
Ce modèle repose sur les principes suivants :

 la division du travail et la parcellisation des tâches,

 la production sur des chaînes de montage (ou travail à la chaîne) permettant la
réduction des déplacements des ouvriers ; le travail des opérateurs est ainsi rythmé,
 la standardisation des produits avec le concept de totale interchangeabilité des pièces
d’un modèle de voiture à un autre,
 les économies d’échelle avec la construction d’unité de production de grande taille
pour obtenir de bas coûts de revient.
Ce système de production a permis une augmentation du volume de production, un
accroissement de la productivité et une réduction majeure des coûts de fabrication.

1.3 Limites des deux modèles

La rigidité de ces deux systèmes, en vigueur pendant plus d’un demi-siècle, due à son mode
de production (travail à la chaîne) a montré ses limites. Suite à la remise en cause des
éléments constitutifs du fordisme et du taylorisme, se sont développé d’autres systèmes de
production et d’organisation du travail.
Devenant le moteur de croissance économique après les trente glorieuses (1945-1973), la
production de masse s’est répandue dans toute l’Europe. Le plan Marshall a participé à
l’instauration de ce système de production en permettant le financement de la modernisation
de l'appareil productif particulièrement dans le secteur automobile. Le modèle fonctionne très
bien dans un environnement relativement prévisible où les concurrents sont stables et bien

19
Coulomb,F.(2007), Management des entreprises, Paris : Ellipses.
20
Drancourt, M. (2002), Leçon d'histoire sur l'entreprise de l'Antiquité à nos jours, Paris : PUF.

25
Chapitre 1 Le système de production

identifiés dans un marché où les places de chacun sont établies. La production de masse fut
généralisée au monde entier.
Cependant, dès les années 1960, le taylorisme et le fordisme ont suscité de nombreuses
critiques et rejets de la part des ouvriers provoquant ainsi de nombreux conflits sociaux. Après
avoir fait leurs preuves dans les pays industrialisés en pleine reconstruction, ils ne résistent
pas aux aléas de la conjoncture. La déshumanisation du travail (Friedmann, 1936)21, la perte
de qualification du travail ouvrier, le fort taux d’absentéisme, le sabotage et le turnover élevé
(Womack et al, 1990)22, les accidents de travail ont induit des retombées négatives sur la
productivité. La complexité des chaînes de montage ont également montré des effets contre-
productifs en terme de temps d'opération et d'équilibrage des flux (Coriat, 1979)23 ; (Boyer,
1986)24 et une gestion des défauts tardive dans la chaîne de production (Womack et al,
1990)25 engendrant des pertes financières importantes.
Après la seconde guerre mondiale et suite au premier choc pétrolier de 1973 entraînant un
ralentissement de l’activité économique et la baisse de la consommation dans les pays
occidentaux, le monde entier a commencé à s’intéresser au système de production de Toyota
(Ohno, 1988)26. Ce système de production s’est diffusé aux Etats-Unis, puis en Europe à partir
des années 1980 avec les grandes réussites qu’on lui reconnaît aujourd’hui.

1.4 Le Toyotisme

Dans un contexte de forte concurrence, les entreprises ne peuvent plus compter sur la seule
augmentation de l’intensité du travail pour assurer la rentabilité. D'une part, les clients exigent
des produits de qualité à des prix bas et la concurrence impose une compétition accrue, par
conséquence l'entreprise pour se maintenir sur le marché doit impérativement améliorer sa
productivité. D’autre part l’analyse des conflits sociaux, des luttes des ouvriers et des
nouveaux besoins des travailleurs a conduit à la préconisation de nouveaux modèles. Pour ces
raisons humaines et économiques, les entreprises ont opté donc pour une nouvelle
organisation de travail plus flexible.

21
Friedmann, G. (1936) Problèmes humains du machinisme industriel. Gallimard, Paris.
22
Womack, J., Jones D., Roos D. (1990) The Machine that changed the World, New York : Rawson Associates.
23
Coriat, B. (1979) L’atelier et le chronomètre. Christian Bourgois éditeur, Paris.
24
Boyer, R. (1986) La flexibilité du travail en Europe. La découverte, Paris.
25
Op cit
26
Ohno, T. (1988) Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Portland: Productivity Press,

26
Chapitre 1 Le système de production

Expérimentée notamment au Japon, elle constitue un mode original en ce sens qu’elle tend à
prendre en compte les facteurs de production dans leur ensemble en évitant de négliger l’un
d’entre eux pour réaliser un rendement et une productivité optimale. Elle semble avoir de
nombreux effets positifs pour les conditions de travail des salariés. Elle repose sur une
autonomie complète des salariés et sur la présence des cercles de qualité (c'est-à-dire les
cadres, les salariés et autres donnent leurs idées pour améliorer la capacité de production et les
conditions de travail). Elle a contribué à introduire un certain nombre de pratiques qui ont
transformé les organisations du travail : polyvalence, démarche de la qualité totale, juste-à
temps. Cette organisation du travail est donc plus flexible que les précédentes, permettant
ainsi aux salariés de se diversifier dans les tâches. Ainsi, dans ce système les relations sont
moins hiérarchiques, le chef d'équipe fait participer ses subordonnés et les implique
davantage. Le système a une hiérarchie plus souple (moins verticale), ce qui rend les salariés
plus polyvalents et plus souples. Le système se fonde sur l'idée que les contraintes du travail
sont mieux acceptées lorsqu'elles sont proposées et appliquées par les travailleurs eux-mêmes.
Enfin, cette nouvelle organisation devrait provoquer une hausse de la qualification des
salariés. Il s’agit du toyotisme qui consiste à réduire les coûts de production, éviter la
surproduction, diminuer les délais et produire de la meilleure qualité possible. Fondé sur le
juste-à-temps et sur de nouvelles règles de management, le Toyota Production System (TPS)
est étroitement liée à celle de Toyota. Les concepts du TPS sont anciens et spécifiques à
l’entreprise Toyota cependant ils n’ont pas été inventés par Toyota. Certains concepts ont été
importés d’ailleurs (notamment des USA).
Le toyotisme fait suite au fordisme et au taylorisme et repose sur le concept de la «
Maison de Toyota » représentation symbolique d’un temple construit avec les outils
principaux qu’utilise le Système de Production Toyota, imaginée par Fujio Cho en 1973.
Contrairement aux modèles précédemment cités, le Toyotisme présente des traits différents.
En effet, les premiers ont visé le volume plutôt que la qualité, ils ont spécialisé les opérateurs
au détriment de la flexibilité (Baglin et al, 1999)27, ils ont fait jouer les économies d’échelles
au détriment des délais et enfin ils ont cloisonné les services et sacrifié la réactivité.
Taiichi Ohno, ingénieur industriel japonais et directeur des usines de Toyota est considéré
comme le père du système de production de Toyota. Il a réorganisé la production, en
concrétisant les idées d’Eiji Toyoda.

27
Baglin, G., Capraro M. (1999) L'Entreprise Lean Production ou la PME compétitive par l'action collective,
Lyon : Presses Universitaires de Lyon.

27
Chapitre 1 Le système de production

La réduction systématique des pertes de productivité (de la conception à la distribution) traite

de la totalité du processus industriel et de la totalité des pertes. Par opposition à la notion de
valeur ajoutée, la notion de perte est nécessaire à définir. Le concept de pertes dans
l’entreprise est en général focalisé sur le générateur de coûts principal.
Le toyotisme se développera dans un contexte très conflictuel au Japon dans la fin des années
50. Pays en reconstruction, le Japon doit adapter son industrie aux contraintes du pays et le
modèle de la « Mass production » ne peut s’appliquer dans un marché de petite taille. Deux
ingénieurs, Taiichi Ohno et Shigeo Shingo et un statisticien américain W. Edwards Deming
vont développer des méthodes d’organisation de production basées sur la production flexible :
adapter les systèmes de production aux plus petites séries, en cherchant d’autres sources de
gain que les économies d’échelles dues à la « Mass production », et en particulier:

 Le concept de Juste à Temps (Just In Time : no delay),

 Le Jidoka (automation)
 Le Kaizen (amélioration continue),
 Le 5S (amélioration de l’environnement de travail),
 Le SMED (réglage en moins de 10 minutes),
 Les 5 zéros (zéro stock, zéro délai, zéro papier, zéro défaut, zéro panne),
 Le Kanban et le flux tiré.

Le Toyota Production System (TPS) permet aux équipes de production d'optimiser la qualité
en améliorant continuellement les processus et en éliminant les gaspillages de ressources
naturelles, du potentiel humain et de ressources de l'entreprise.
Ohno définit sept catégories de gaspillage ou sept (7) Muda, Liker (Liker, 2004)28 en rajoute
un huitième.
 Production excessive : produire trop ou trop tôt entraîne des coûts de stockages et de
transport inutiles.
 Attentes des opérateurs : durant le cycle d’une machine, l’immobilisation d’une
machine ou à cause d’un goulet d’étranglement.
 Transports et manutentions inutiles sur de longues distances ou entre des points de
stockages : tout transport est essentiellement un gaspillage et doit être minimisé.
 Usinages inutiles ou mal faits : à cause d’outils et produits mal conçus.

28
Liker, J.K. (2004), The Toyota Way: 14 Management Principles from the Wold’greatest Manufacturers, New
York: McGraw-Hill.

28
Chapitre 1 Le système de production

 Stocks excessifs : générant une utilisation d’espace ainsi qu’une gestion des stocks
coûteuse et consommatrice de temps, ils peuvent dissimuler un déséquilibre dans la
production tel des retards ou des défauts.
 Mouvements inutiles : tous les déplacements inutiles de personnel et les gestes de
travail superflus qui ne contribuent pas directement à l'ajout de valeur.
 Défauts et rebuts : fabriquer des produits non-conformes qui nécessitent des travaux
de rectification ou de traitement de rebus entraîne la mise au rebut ou le retraitement
de ces produits, gaspillant temps, main d’œuvre et matière première.
 La créativité inexploitée en n’écoutant pas les employés, source d’amélioration.
(Liker, 2004)29.

La réduction des gaspillages permet une amélioration de la productivité globale du système de

production, de la qualité des produits sortants (en réduisant considérablement les stocks), de
l’espace nécessaire et du temps de défilement grâce au flux pièce à pièce.
Ce système de production (TPS) est devenu un modèle pour les entreprises automobiles et les
entreprises manufacturières du monde entier et s’est s'imposé comme l'amélioration du
taylorisme et du fordisme

Conclusion

L'organisation du travail a connu différentes mutations lors de ces derniers siècles. D’une
organisation traditionnelle avant le 18ème siècle au Taylorisme jusqu’au 19ème siècle avec
l’application de l’organisation scientifique du travail qui est une organisation rationnelle du
travail. Cette organisation a formalisé le premier système de production qui a dominé le
monde. Puis au début du 20ème apparut le Fordisme théorisé par le patron automobile qui est
un approfondissement du taylorisme grâce à la mise au point du travail à la chaîne (Coulomb,
2007)30. L’organisation scientifique du travail a joué un rôle fondamental durant les guerres
mondiales grâce à la production de masse mais connaîtra son apogée lors des « Trente
Glorieuses » en favorisant de façon notable la croissance économique. Cependant le fordisme
a connu une crise à la fin des années 1960 appelée la crise du "refus du travail" mettant en
relief ses principales limites (grèves d'ouvriers spécialisés, absentéisme, mauvaise qualité des

29
Op cit
30
Coulomb, F. (2007), Management des entreprises, Paris : Ellipses, 2007.

29
Chapitre 1 Le système de production

produits, lassitude des ouvriers, taux de rotation de main d'œuvre (turn-over) dans les grandes
entreprises important, demande différenciée des consommateurs, etc.).
Dans ce contexte, un nouveau mode d’organisation appelé Toyotisme est apparu, mis en place
par un ingénieur nommé Ohno dans les années 1950 dans l’entreprise Toyota. Ce mode
d’organisation est fondé sur la recherche systématique d’une économie des coûts de
production et structuré par le principe de l’appel par l’aval avec pour exigence une qualité
totale (Lallement, 2007)31. Ce mode d’organisation repose essentiellement sur le passage du
travail à la chaîne au travail en équipe. De ce fait, chaque ouvrier participe à l’intégralité du
processus de production (Shimizu, 1999).32
Le TPS deviendra le Lean, qualificatif donné par une équipe de chercheurs du MIT
(Massachusetts Institute of Technology) qui ont étudié le TPS de Ohno en 1987. Le Lean sera
la suite des méthodes japonaises et américaines.
Nous développerons l’histoire et les principes du Lean Manufacturing dans le chapitre
suivant.

31
Lallement, M. Le travail. Une sociologie contemporaine, Paris : Gallimard, 2007
32
Shimizu, K. Le Toyotisme, Paris : La découverte, 1999.

30
Chapitre 1 Le système de production

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Chapitre 1 Le système de production

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27. Liker, J.K. (2004), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’ Greatest
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29 .Coulomb, F. (2007), Management des entreprises, Paris : Ellipses.

30 .Lallement, M. (2007), Le travail. Une sociologie contemporaine, Paris : Gallimard.

31. Shimizu, K. (1999), Le Toyotisme, Paris : La découverte.

32
Chapitre 2: Le Lean Manufacturing
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

Introduction…………………………………………………………………………….. 35

Section 1. Revue de littérature ………………………………………………………... 37

1.1 Genèse du Lean…………………………………………………………………... 37

1.2 De l‟ambiguïté du concept Lean…………………………………………………… 39

Section 2 Concepts et outils du Lean…………………………………………………... 43

2.1 Les concepts………………………………………………………………………... 44

2.2. Les outils………………………………………………………………………….. 45

2.2.1. Outils d‟analyse et visualisation des processus ………………………………… 46

2.2.2 Outils d‟optimisation des flux et processus……………………………………… 48

2.2.3 Outils de résolution de problèmes……………………………………………….. 50

Section 3. Forces et faiblesses…………………………………………………………. 54

3.1 Forces de la démarche du Lean Manufacturing……………………………………. 54

3.2 Faiblesses de la démarche du Lean Manufacturing………………………………... 56

Conclusion …………………………………………………………………………….. 57

Références du chapitre…..……………………………………………………………... 58

34
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

Introduction

Le terme de « Lean » a été utilisé pour la première fois en 1987 par des chercheurs
Américains de M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology) pour qualifier les
méthodologies de gestion d‟entreprise développées au Japon, dont la réalisation la plus
aboutie est le Toyota Production System (TPS). Compte tenu de l‟esprit occidental qui a
besoin de nommer et de classifier les méthodologies, le terme « Lean » a été crée pour
analyser et enrichir l‟ensemble de méthodologies et pas uniquement le TPS.
Le Lean Manufacturing est un ensemble d‟outils et de méthodes japonais. Adopté par de
nombreux secteurs, le Lean Manufacturing est une approche qui s‟inspire des pratiques de
Toyota. La mise en place de cette démarche consiste à identifier les gaspillages tout au long
de la chaîne de la valeur puis de réorganiser la production pour aboutir à de forts gains de
productivité (délais, coûts, niveau de stocks), à l‟augmentation de la qualité et à la satisfaction
de la clientèle (Drew, 2004)1.
L‟objectif du Lean Manufacturing est d‟optimiser la qualité, les coûts et les délais de livraison
tout en améliorant la sécurité du personnel. Pour cela, il faut agir sur les trois sources
d‟inefficacité opérationnelle :

 Les gaspillages (Mudas2) qui regroupent tout ce qui ajoute des coûts sans apporter de
valeur au client : surproduction, temps d‟attente, transports, opérations superflues,
stocks, déplacements inutiles, reprises, mais également la non-utilisation des aptitudes
et des contributions du personnel,
 La variabilité qui correspond à tout écart dans la qualité par rapport au niveau
standard (par exemple dans les matières premières ou bien dans les compétences du
personnel),
 Le manque de flexibilité qui désigne tout obstacle qui empêche de répondre aux
évolutions de la demande des clients (par exemple le délai d‟approvisionnement).

1
Drew J., McCallum B., Roggenhofer S. (2004), Journey to Lean: Making Operational Change Stick, New
York: Palgrave MacMillan,
2
Mudas : forme de gaspillage, tel que désigné dans le système de production de Toyota.

35
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

Le Lean Manufacturing consiste à éliminer tous les gaspillages présents dans le processus de
production tout en pratiquant une politique de progrès permanent (Lasnier, 2007)3. En effet,
tous les systèmes de production comprennent des tâches « à valeur ajoutée » et des tâches « à
non valeur ajoutée » nécessaires (par exemple un contrôle qualité) et des tâches « à non valeur
ajoutée », mais non nécessaires, les gaspillages (par exemple un déplacement inutile).
L‟objectif est d‟augmenter la part des activités à valeur ajoutée en éliminant les gaspillages et
en réduisant la non valeur ajoutée non nécessaire.
Plutôt que faire du correctif, l‟entreprise est amenée à prévoir et à prévenir toutes sortes
d‟incidents, toutes les défaillances possibles plutôt que de les corriger à posteriori, d‟où un
effet bénéfique sur la qualité qui doit être réalisée dès l‟amont de la chaîne logistique. Dans
une telle organisation, les hommes sont eux aussi mobilisés, ils font partie intégrante de la
démarche et sont impliqués dans la spirale de progrès qui se met en place. D‟un point de vue
opérationnel, la démarche Lean Manufacturing repose sur des actions concrètes, impliquant
les acteurs concernés. Pour initier des actions de progrès, il faut apprendre aux collaborateurs
à « voir » les gaspillages et à utiliser les outils (5S, Value Stream Mapping ou cartographie
des flux…etc) qui permettent de les éliminer (Lasnier, 2001)4 et les outils de résolution de
problèmes (Ishikawa, Pareto, 5 pourquoi, etc.)
C‟est une démarche progressive, fondée sur l‟apprentissage et la capacité des collaborateurs
à résoudre les problèmes ensemble et par eux-mêmes. En effet, la richesse d‟une entreprise, ce
sont ses employés et ce sont eux qui créent la valeur ajoutée. Les méthodes et les outils ne
sont que des supports à la démarche qui serviront de base à l‟amélioration des performances et
à la pratique de l‟amélioration continue. Le Lean Manufacturing s‟applique à toute
implantation supportant un flux physique ou flux d‟information (production, maintenance,
recherche et développement, services administratifs, logistique, etc.).
Dans ce chapitre, nous exposons dans la première section une revue de littérature sur le Lean
Manufacturing. Dans une deuxième section nous présentons les outils et concepts du Lean
Manufacturing. La troisième section est dédiée aux avantages et inconvénients du Lean
Manufacturing.

3
Lasnier, G. (2007), « Le Lean-Manufacturing » (Système de production à haute performance) dans les
industries travaillant en juste-à-temps avec flux régulés par Takt-time (rythme de la consommation du client), la
Revue des Sciences de Gestion, 2007/1 n°223, p. 99-107
4
Lasnier, G. (2001), Gestion industrielle et performances, Paris : Editions Hermes Science, 2001.

36
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

Section 1. Revue de littérature

D‟après l‟ouvrage « système Lean, penser l‟entreprise au plus juste », le Lean est défini
comme « une discipline industrielle qui ne s‟acquiert que par la pratique et la persistance. Il
ne s‟agit pas simplement de « techniques » mais d‟une méthode globale de management qui
permet de maintenir l‟entreprise sous tension créative pour générer toujours plus de valeur en
éliminant les gaspillages […] c‟est autant une attitude qu‟un savoir-faire (Womack et Jones,
2009) »5.
La revue de littérature sur le Lean Manufacturing révèle l'existence de plusieurs écrits
présentant des consensus rares et rassemblant des interprétations contradictoires. Cette revue
de littérature n‟est pas exhaustive mais suffisamment diversifiée pour donner une vision
générale sur le Lean.

1.1 Genèse du Lean

Durant un séjour à Détroit, Eiji Toyoda, directeur d‟une petite fabrique de voitures en faillite,
remarqua que l‟usine Ford produisait en trois quart d‟heure l‟équivalent de la production de
son usine en une année (Bösenberg, 1994)6. Toyoda devait donc trouver une alternative pour
contourner cette problématique, il nota alors que le système de production pouvait être
amélioré. Avec son équipe composée de Taiichi Ohno (pour la production) et Shotaro Kamiya
(pour le marketing), ils décident de développer l‟entreprise mais en retenant que la production
de masse pratiquée en Amérique du Nord ne fonctionnerait pas au Japon pour les raisons
suivantes :
 Grande variété de la demande ;
 Marché limité au local (échanges internationaux inexistants) ;
 Economie d‟après-guerre est sevrée (capitaux inexistants, interdictions
d‟investissements étrangers) ;
 Main-d‟œuvre soucieuse des conditions de travail.

L‟équipe commença à développer et à appliquer son propre système avec une logique poussée
à l‟extrême qui se traduit par la mise en place d‟un consensus positif entre les partenaires

5
Womack, J., Jones, D. (2009), Système Lean penser l'entreprise au plus juste. Paris, Pearson.
6
Bösenberg, D., METZEN, H. (1994), Le Lean Management : alléger structures et coûts pour muscler
l'organisation, Paris : Editions d‟Organisations.

37
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

responsables. Le travail en équipe est une des bases du « système de production Toyota ».
Toutefois, c‟est aux Etats-Unis qu‟il a été réellement conçu, développé et testé dans
l‟environnement industriel par le professeur Kurt Lewin au Research Center for Groups
Dynamics du MIT (Bösenberg, 1994)7 ; (Huntziger, 2002)8 ; (Dinero, 2005)9. Le mérite de
Toyoda et son équipe réside dans l‟application et la transposition logique des principes et
méthodes reconnus comme valides. Le Système de Production Toyota (TPS) mis au point par
Ohno est né les années 50. Il est considéré comme le meilleur modèle de production au monde
et le précurseur du Lean Manufacturing. Le succès au Japon de ce système provoque un
intérêt de la part des industriels européens et américains.
Durant les années 70, des tentatives d‟exportation des méthodes japonaises de production
n‟ont pas obtenu les résultats escomptés. Cependant, les occidentaux, par leur culture, sont
moins disposés à introduire les principes de Toyota liés à la culture propre du Japon (Drew,
2004)10.
Jusqu‟aux années 80, cette hypothèse a dominé mais au début des années 90, cet argument ne
satisfait plus autant (Houy, 2008)11. Une étude du Massachusetts Institute of Technology sur
l'industrie automobile, publiée dans le livre "Le système qui va changer le monde" fit
connaître le nouveau système de pensée et déclencha un grand intérêt pour ces nouvelles
méthodes. Il devient populaire grâce au livre Lean Thinking (1996) de James P. Womack et
Daniel T. Jones.
La démarche Lean a été appliquée en premier dans l‟ensemble du secteur automobile mondial
et chez ses sous-traitants (Kochan, 1998)12; (Baglin, 1999)13. Dès 1994, Valéo, équipementier
automobile, devient l‟un des pionniers de l‟application du Lean (Ballet, 2005)14 et a joué de
facto le rôle de véritable « université du Lean » pendant cette période. Cette entreprise a
réellement marqué le paysage du Lean en France, en étant notamment l‟un des lieux de

7
Bösenberg, D., Metzen, H. (1994), Le Lean Management : alléger structures et coûts pour muscler
l'organisation, Paris : Editions d‟Organisations.
8
Huntziger,J. (2002), "The Roots of Lean",disponible sur [Link] (Consulté le 12 Février 2013)
9
Dinero, D.A. (2011), TWI Case Studies,New York: Productivity Press.
10
Drew J., McCallum B., Roggenhofer S. (2004), Journey to Lean: Making Operational Change Stick. New
York : Palgrave MacMillan.
11
Houy T. (2008), Articulation entre pratiques managériales et systèmes d‟information: construction d‟un idéal
type de modélisation. Thèse de doctorat, Télécom ParisTech.
12
Kochan A. (1998), The Automotive industry looks for lean production. Assembly Automation; 18(2):132-137.
13
Baglin G., Capraro M. (1999), L'Entreprise Lean Production ou la PME compétitive par l'action collective.
Presses Universitaires de Lyon.
14
Ballé M. (2004), Jidoka, le deuxième pillier du Lean. Projet Lean Entreprise, working paper n°2.

38
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

formation d‟experts Lean (Lyonnet, 2010)15. Les prémices du Lean sont apparues au sein des
deux grandes entreprises que sont Renault et Citroën (Womack, 2005)16. Les pratiques du
Lean se sont développés rapidement dans le secteur automobile grâce à l‟alliance entre
Renault et Nissan et au partenariat stratégique entre Toyota et PSA (Davidson,2009)17.
D‟autres secteurs hors industrie automobile se sont engagés dans la démarche Lean tels que le
secteur ferroviaire (Alstom), cosmétiques (Oréal), chimie (Rhodia), revêtements de sol
(Tarkett) et métallurgie (Alcan). Aujourd‟hui, l‟industrie aérospatiale, l‟électronique,
l‟informatique et la grande consommation se sont engagés dans la voie du Lean (Crute et al,
2003)18 ; (Abdulmalek et Rajgopal, 2007)19. Par ailleurs, le Lean s‟est étendu aux services
(administration, hôpitaux, transport aérien). Enfin, les principes Lean sont appliqués aussi
bien dans les petites et moyennes entreprises (Bedry, 2009)20 ; (Achanga et al, 2006)21 que
dans les grandes entreprises (Womack, 2005)22. Grâce aux nombreux ouvrages et publications
scientifiques, la promotion du Lean à travers le monde ne fait qu‟augmenter l'engouement
pour cette démarche. Depuis 2001, on constate la création de communautés de pratiques et
d‟Instituts Lean partout dans le monde : France, Mexique, Brésil, Espagne, Afrique, Inde,
Australie, Pologne, Chine etc. comme par exemple Lean Enterprise Institute créé par Womack
aux Etats-Unis et Lean entreprise Academy créée par Jones en Angleterre).

1.2 De l’ambiguïté du concept Lean

Dans son article « Triumph of the Lean production system », John Krafcik du MIT décrit le
Lean comme un système de production «mince», «agile», «flexible» ou «ajustée» par
opposition à la production de masse du modèle fordien (Krafcit, 1988)23. James Womack et

15
Lyonnet, B. (2010), Amélioration de la performance industrielle : vers un système de production Lean
adapté aux entreprises du pôle de compétitivité Arve Industries Haute-Savoie Mont-Blanc, Thèse de Doctorat,
Université de Savoie.
16
Womack J., Jones D. (2005), System Lean : Penser l‟entreprise au plus juste. Paris :Village mondial, 2ème
édition.
17
Davidson, P. (2009), Lean manufacturing helps companies survive: becoming more cost-efficient will have an
impact after recession, too, special e-print edition, November 2009. <disponible [Link]> (consulté le
12février 2013>.
18
Crute V., Ward Y., Brown S., Graves A. (2003), Implementing Lean in aerospace-challenging the assumptions
and understanding the challenges. Technovation; 23:917-928.
19
Abdulmalek F.A., Rajgopal J. (2007), Analyzing the benefits of lean manufacturing and value stream mapping
via simulation: A process sector case study. International Journal of Production Economics; 107(1):223-236.
20
Bédry, P. (2009), Les basiques du Lean manufacturing, Paris : Eyrolles.
21
Achanga P., Shehab E., Roy R., Nelder G. (2006), Critical success factors for lean implementation within
SMEs. Journal of Manufacturing Technology Management; 17(4):460-471.
22
Op cit
23
Krafcik J.F. (1988), Triumph of the lean production system. Sloan Management Review; 30 (1):41-52.

39
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

Dan Jones, chercheurs également au MIT le traduisent en « maigre » (Womack, 2005)24 dont
l‟objectif est de réduire les coûts en produisant de façon plus optimisée, en diminuant les
temps de cycle et les stocks intermédiaires et en améliorant la qualité.
Les nombreux auteurs qui ont écrit sur le Lean ne se sont pas mis d‟accord à l‟unanimité
quant à la définition du concept, ce qui a rendu la compréhension du Lean élusive (Pettersen,
2009)25 ; (Shah et al. 2007)26.
L‟ambiguïté du concept a suscité des difficultés : dans la communication des principes
fondamentaux du Lean (Pettersen, 2009)27, dans la recherche sur le sujet (Godfrey et al,
2007)28 ; (Parker, 2003)29 et dans l‟application des principes du Lean au quotidien (Parker,
2003)30 ; (Karlsson & Åhlström, 1996)31.
Après avoir fait ses preuves dans le milieu de l'automobile, le Lean inspiré du Système de Production
Toyota (TPS) devient un standard d'organisation des entreprises industrielles et de service.
C‟est un système de production d‟excellence (Womack et al. 1994)32, un système intégré
reposant sur le système opérationnel, le système de management et la culture (Drew et al.
2004). Le Lean se traduit par la gestion optimale des flux, une meilleure utilisation des
ressources et le respect des hommes. Il se traduit comme un système de management dans
lequel les employés peuvent développer pleinement leurs capacités par une participation
active à l‟organisation et l‟amélioration des postes de travail (Sugimori et al. 1977)33.
La définition du TPS et de ses principes est plus explicite dans les écrits des japonais
(Monden, 198334) ; (Ohno, 1988)35. En effet, ces derniers le décrivent avec précision dans son
ensemble alors que dans les publications récentes anglaises, une distinction est faite entre le

24
Op cit.
25
Pettersen,J., (2009), "Defining lean production: some conceptual and practical issues", The TQM Journal ,
Vol. 21, N°2, pp.127 - 142
26
Shah, R., Ward, P.T. (2005), Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance, Journal of
Operations Management, 21, 129-149.
27
Op cit.
28
Godfrey P.C., Hatch N.W. (2007), “Researching Corporate Social Responsibility: an agenda for the 21st
Century”, Journal of Business Ethics, (70), 87-98.
29
Parker, S. (2003), Longitudinal Effects of Lean Production on Employee Outcomes and the Mediating Role of
Work Characteristics, Journal of Applied Psychology , Vol. 88, No. 4, 620–634
30
Op cit
31
Karlsson, C., Ahlstrom, P. (1996), “Assessing changes towards lean production”. International Journal of
Operations & Production Management, Vol.16, N°2, 24-41.
32
Womack, J.,& Jones, D. (1994), From Lean production to the Lean enterprise, Harvard Business Rewiew,
Mach-April.
33
Sugimori Y., Kusunoki K., Cho F., Uchikawa S. (1977), Toyota Production System and kanban system
Materialization of just-in-time and respect-for-human system. International Journal of Production Research;
15(6):553-564.
34
Monden, Y. (1983), Toyota Production System : Practical approach to production management, Industrial
Engineering and Management Press, Norcross, GA.
35
Ohno, T. (1988), Toyota Production System : Beyond Large Scale Production, Productivity Press

40
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

système et ses principes où les auteurs font une description des principes plutôt que le système
dans sa totalité (Sugimori et al. 1977)36 ; (Monden, 1981)37. Ohno a identifié sept principes
pour décrire son système de production qui repose sur deux piliers : le juste-à-temps et
l‟autonomation (Ohno, 1988)38. Quant à Womack et Jones ainsi que Cusumano et Fujimoto,
ils se sont basés sur cinq principes pour décrire le système Lean : la valeur, la chaîne de
valeur, le flux, le flux tiré, et la perfection (Womack et al. 2005)39 ; (Fujimoto, 2000)40 ;
(Cusumano, 1998)41.
Les deux auteurs, James-Moore et Gibbon se sont appuyés sur les principes de flexibilité,
d‟élimination des gaspillages, de processus de contrôle, d‟optimisation et d‟utilisation des
hommes (James-Moore et Gibbon, 1997)42, alors qu‟Åhlström se base sur l‟élimination des
gaspillages, la meilleure qualité, les systèmes d‟informations verticales, le principe de
multifonctions des équipes et la notion de « team leader » (Åhlström, 1998)43. Par ailleurs,
Drew et ses collaborateurs, consultants au sein de Mc Kinsey et Company, ont défini le Lean
à partir de huit principes tels que notamment la détection et la résolution de problèmes dès
leurs apparitions et la standardisation des activités (Drew et al, 2004)44. Shah et Ward, quant à
eux, dans leurs études visant à évaluer l‟impact du Lean sur la performance définissent la
démarche Lean selon quatre principes tels que le management des ressources humaines, le
management de la maintenance, le juste-à-temps et le management de la qualité totale (Shah
et Ward, 2007)45 alors que Bruun et Mefford ont identifié six principes à la base de l‟approche
Lean dont la réduction des stocks et l‟amélioration continue (Bruun et Mefford, 2004)46.
Liker, chercheur à l‟université du Michigan, suggère de mettre en œuvre la démarche Lean

36
Sugimori Y., Kusunoki K., Cho F., Uchikawa S. (1977), Toyota Production System and kanban system
Materialization of just-in-time and respect-for-human system. International Journal of Production Research;
15(6):553-564.
37
Monden Y. (1981), what makes the Toyota production system really tick? Industrial Engineering; 13(1):13-16.
38
Ohno, T. (1988), Toyota Production System : Beyond Large Scale Production, Productivity Press Ohno, 1988
39
Womack J., Jones D. (2005), System Lean : Penser l‟entreprise au plus juste. Village mondial, 2ème édition,
Paris.
40
Fujimoto, T. (2000), Evolution of manufacturing systems and an ex post dynamic capabilities: a case of
Toyota‟s final assembly operations. In G. Dosi, R. Nelson, S. Winter (Eds.), Nature and dynamics of
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41
Cusumano M. A., Nobeoka K. (1998), Thinking Beyond Lean,.The Free Press, New York.
42
James-Moore, S.M., Gibbons, A. (1997), “Is lean manufacture relevant? An investigative methodology”,
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43
Åhlström P. (1998), Sequences in the Implementation of Lean Production. European Management Journal;
16(3):327-334
44
Drew, J., McCallum, B. and Roggenhofer, S. (2004), Journey to Lean: Making Operational Change Stick,
New York: Palgrave MacMillan.
45
Shah, R., Ward, P.T. (2005), Defining and developing measures of Lean production, Journal of Operations
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46
Bruun P., Mefford R.N. (2004), Lean production and the Internet. International Journal of Production
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41
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

selon quatorze principes (Liker, 2004)47. Ces principes sont reformulés en règles à suivre
(Houy, 2008)48 pour l‟entreprise selon trois niveaux d‟analyse. Le premier niveau d‟analyse
concerne la valeur produite par une entreprise. Cette valeur doit être définie du point de vue
du client et couler sans interruption le long de la chaîne de valeur pour faire apparaître
immédiatement les problèmes. Le deuxième niveau d‟analyse porte sur le schéma productif.
L‟entreprise doit tirer sa production en fonction de la demande et s‟appuyer sur des processus
de production standardisés. La standardisation des tâches productives est un pré-requis à
l‟Amélioration Continue de l‟ensemble des processus de l‟entreprise par suppression des
opérations non créatrices de valeur. Enfin, le troisième niveau d‟analyse a trait à l‟attitude des
managers. Ils doivent aider les opérateurs à trouver rapidement des solutions lorsqu‟un
problème survient. Leur rôle est d‟inciter chaque opérateur à identifier les problèmes, à y
réfléchir et à proposer des contre-mesures pour améliorer le système productif. Par
conséquent, le management doit se faire au plus près des opérateurs car seule l‟expérience
directe des situations de crise permet un diagnostic efficace.
Le TPS n‟est pas juste un système de production mais un système de gestion dont la base est
l‟élimination totale de tous les gaspillages (Pettersen, 2009)49. C‟est un ensemble d‟outils et
de pratiques (Karlsson et al. 1996)50 ; (James-More et al. 1997)51 ; (Monden 1983)52 ; (Ohno
1988)53 ; (Shah et al. 2005)54 ; (Womack et al. 2009)55. On décrit également le TPS comme
nouvelle organisation accompagnée d‟une nouvelle philosophie organisationnelle et de
nouvelles techniques qui ont pour but de réduire les gaspillages, tout en améliorant en continu
la qualité (Womack 2009)56 -technologique
(Cua, McKone et Schroeder, 2001)57 ; (Paez et al. 2004)58.

47 Liker,J K. (2004), Toyota way: 14 Management Principles from the World greatest Manufacturers, Ne w
York: McGraw-Hill.
48 Houy T. (2008), Articulation entre pratiques managériales et systèmes d‟information: construction d‟un idéal
type de modélisation. Thèse de doctorat, Télécom ParisTech.
49 Pettersen,J., (2009), "Defining lean production: some conceptual and practical issues", The TQM Journal ,
Vol. 21, N°2, pp.127 - 142
50 Karlsson, C., Ahlstrom, P. (1996), “Assessing changes towards lean production”. International Journal of
Operations & Production Management, Vol.16, N°2, 24-41
51
James-Moore, S.M., Gibbons, A. (1997), “Is lean manufacture relevant? An investigative methodology”,
International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, N°9, 899-911.
52
Monden, Y.(2011), Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time, New York: CRC
Press, 4th Edition
53
Ohno T. (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Proland: Productivity Press.
54
Shah, R., Ward, P.T. (2005), Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance, Journal of
Operations Management, 21, 129-149.
55
Womack, J., Jones, D. (2009), Système Lean penser l'entreprise au plus juste. Paris, Pearson.
56
[Link].
57
Cua, K.O., McKone, K.E., Schroeder R.G. (2001), “Relationships between implementation of TQM, JIT, and
TPM and manufacturing performance”, Journal of Operations Management 19, pp 675-694.

42
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

L‟adoption du Lean (Sawhney et al. 2005)59 ; (Liker, 2004)60 discerne l‟importance du facteur
humain. Cependant peu de recherches se sont intéressées à l‟impact du management des
ressources humaines (Parks, 2003)61 ; (Biazzo et al. 2000)62. En effet, elles avantagent le lien
entre les pratiques Lean et la performance, négligeant la question des leviers et des freins à
leur adoption. Toutefois pour parvenir à une adoption réussie du Lean, il faut que la mise en
œuvre des pratiques issues du « système technique » (Juste à temps, Management de la qualité
totale, Maintenance productive totale) doive être conjointe à celles issues du « système
social» (Cua et al. 2001)63.

Section 2 Concepts et outils du Lean

Le Lean Manufacturing est une démarche basée sur deux piliers principaux : les activités
créatrices de valeur et l‟élimination des gaspillages. Il distingue donc les activités à valeur
ajoutée des activités sans valeur ajoutée et exploite des outils pour réaliser son objectif
d'élimination des gaspillages. Il a aussi pour objectif de promouvoir l‟amélioration continue,
la maîtrise des processus et l‟optimisation à la fois de la qualité et des coûts de production.
Cette démarche d‟organisation se déploie maintenant dans l'ensemble des domaines de
l'entreprise mais également dans un grand nombre de secteurs d‟activités tels que les activités
tertiaires et l‟administration. Elle se focalise sur la mise en place de concepts associés à des
outils de créativité et de résolution de problèmes classiques. Les outils s‟appliquent à tous les
environnements et facilitent les actions de transformation de l‟entreprise. On les préconise en
les appliquant suivant le contexte de l‟entreprise pour analyser ses dysfonctionnements et/ou
la mise en place de mesures correctives.
Le Lean est applicable dans chaque entreprise et chaque processus. Ce n'est pas une démarche
tactique ou un programme de réduction des coûts mais un mode de pensée intégrant
l'ensemble des composantes d'une organisation.

58
Paez, O. et al. (2004), “The Lean Manufacturing Enterprise: An Emerging Sosciotechnological System
Integration”, Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, Vol. 14, N°3, 285-306.
59
Sawhney, R., Chason, S. (2005), “Human behavior based exploratory model for successful implementation of
Lean enterprise in industry”, Performance Improvement Quaterly, Vol.18, N°2, 76-96.
60
Liker, J K. (2004), Toyota way: 14 Management Principles from the World‟ greatest Manufacturer, McGraw-Hill.
61
Parks, C.M. (2003), “The bare necessities of Lean”, Industrial Engineer, Vol. 35, N°8, 39-42.
62
Biazzo, S., Pannizzolo, R., “The assessment of work organization in Lean production : The relevance of the
worker‟s perspective”, Integrated Manufacturing Systems, Vol. 11, N°1, 6-15.
63
Cua, K.O., McKone, K.E., Schroeder R.G. (2001), “Relationships between implementation of TQM, JIT, and
TPM and manufacturing performance”, Journal of Operations Management 19, pp 675-694.

43
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

2.1 Les concepts

Le Lean Manufacturing se réalise par l'application de deux concepts essentiels. Il s‟agit du

Juste à Temps (Just in Time : JIT) et le Jidoka.

 Le Juste à temps, concept élaboré vers 1937 par Taiichi Ohno alors qu‟il était au
service de Toyota Textile. Par la suite, Kiichiro Toyota, président de Toyota Motor
Company y a donné toute son ampleur après la Seconde Guerre mondiale. C‟était pour
lui une des clés de succès pour prendre une part importante dans l‟industrie
automobile, industrie occupée majoritairement par les Américains (Ménard, 2005)64.
Le système « Juste à Temps » appelé en anglais « Just In Time », est une stratégie de
production dans laquelle les produits ne sont fabriqués que lorsqu‟ils sont demandés par
les clients et dont l‟objectif est de réduire les stocks, augmenter la flexibilité et
maximiser le degré de satisfaction des clients (Melek Eker et Fikri Pala, 2008)65 . Le
Juste à Temps consiste donc à fournir au client la quantité de produits dans le standard
de qualité et de coûts fixés au moment où il le souhaite. C‟est un mode de gestion
intégré d‟opérations qui vise la synchronisation des activités de la chaîne logistique à
travers toute l'entreprise de manière à réunir toutes les conditions d'un "stock-zéro".

 Deuxième pilier du Lean, le Jidoka est la plus ancienne partie du TPS qui consiste à

garantir la qualité à chaque étape du processus de production et de permettre la

séparation de la machine et de l‟Homme (autonomation). La machine est dite séparée de
l‟Homme quand elle peut fonctionner de manière complètement autonome sans la
présence de l‟Homme. Sakichi Toyoda invente une machine à tisser qui s‟arrête chaque
fois qu‟elle détecte une corde coupée, prévenant ainsi la fabrication de produit
défectueux. Plus tard, en 1924, il crée une machine automatique qui ne nécessite pas la
présence permanente d‟un opérateur pour produire. Pour la première fois l‟opérateur,
dont l‟activité est ainsi séparée de la machine.
Le Jidoka consiste à équiper les machines automatiques de systèmes d‟auto-arrêts et/ou
de systèmes de prévention de productions défectueuses (poka yoké) et de permettre aux

64
Ménard, JP., « Concept : Le Juste-à-Temps (JAT) », revue Le Journal Industriel du Quebec, N° Août, 2005.
65
Melek [Link] Fikri P., “The effect of competition, Just In Time production and Total Quality Management on the
use of multiple performance measures : An empirical study”, Journal of Economic and Social Research, 10
(2008), pp. 35-72

44
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

équipes de production de donner l‟alerte au moyen d‟un tableau (Andon) qui mentionne
l‟état de la production. Ce concept évoluera ensuite vers celui d‟auto-activation dont le
principal objectif est d'éviter la réalisation non contrôlée de produits défectueux dans le
cas d'une production de masse et de rendre possible, dans le même temps, une
affectation d'un même opérateur à plusieurs machines (Rosenthal, 2002)66. Le principal
intérêt est que dans cette situation, l‟opérateur est capable de s‟occuper de plusieurs
machines à la fois.

Un troisième concept, pierre angulaire du système, est le Kaizen issu de deux mots japonais
(KAI=changer) et (ZEN=bon, bien) traduit en français par « amélioration continue » repose
sur de petites améliorations faites au quotidien de façon continue. C‟est une méthode
d‟intervention interne de l‟entreprise basée sur la participation des opérationnels et ayant pour
résultat une modification du travail (Maurer, 2006)67. Ce concept introduit par Imai en 1986,
retient que l‟amélioration continue nécessite l‟implication de tous les acteurs afin de déployer
des processus d‟améliorations concrètes, simples et peu coûteuses, réalisées dans un laps de
temps court (Imai, 1997)68. La dynamique Kaizen consiste à réaliser continuellement des
améliorations initiées par des utilisateurs dans le cadre de la lutte contre les mudas (les non-
valeurs ajoutées). Contrairement à l‟innovation, Kaizen est une démarche graduelle
n‟entraînant pas de changements brusques et les coûts sont réduits. En effet, il n‟y a pas
beaucoup d‟investissements, les coûts de fonctionnement sont connus donc identiques aux
coûts habituels et enfin les amortissements ne sont pas affectés.

2.2 Les outils

Les outils du Lean Manufacturing sont impliqués dans la dynamique du changement

et dans sa conduite. Ces outils n'en demeurent pas moins des outils efficaces de conduite du
changement durable avec des évolutions obtenues par paliers pouvant parfois donner lieu à
des remises en cause profondes de l'organisation existante. Ils ont été conçus pour contribuer
tous à l‟amélioration continue. Ils ne constituent pas un modèle statique et universel. Ils
forment plutôt un cadre général d‟analyse qui permet d‟appréhender le système de gestion de

66
Rosenthal, M., « The essence of Jidoka » SME Lean Directions, 2002, [Link]
67
Maurer, R. (2006), Un petit pas peut changer votre vie : la voie du kaizen. Anne Carrière, 2006.
68
Imai M. (1997), Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. New York :
McGraw-Hill.

45
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

l‟entreprise dans un contexte de plus en plus concurrentiel où la performance ne se traduit

plus seulement en termes de rendement financier.
Dans un souci méthodologique, nous avons classé les outils les plus utilisés du Lean
Manufacturing selon trois catégories mais cette classification n‟est pas dogmatique. La
première catégorie rassemble les outils se rapportant à l‟analyse et la visualisation des
processus. Les outils d‟optimisation des flux et processus sont regroupés dans une deuxième
catégorie. Dans la troisième catégorie, nous avons rattaché les outils se rapportant à la
résolution de problèmes dont certains ne sont pas issus du Lean Manufacturing.

2.2.1. Outils d’analyse et visualisation des processus

 L‟outil 5S : C'est le premier outil à mettre en œuvre dans une démarche de type Lean
Manufacturing. L‟outil 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke) permet
d‟éliminer ce qui est inutile, définir une place pour chaque chose, nettoyer, définir les
gammes et procédures nécessaires enfin auditer et mesurer l‟amélioration. Il permet un
meilleur contrôle de l‟environnement sur le terrain (Imai, 1997)69. Il constitue
également un moyen de mettre en place un management participatif en
responsabilisant les opérateurs sur l‟organisation de l‟entreprise (Trey, 2003)70. Cet
outil de base du Lean a pour principal objectif de changer les mentalités et mettre en
route une politique d‟amélioration continue. L‟outil 5S est un indicateur de ce qui
nous sépare d‟une usine de classe mondiale (. En effet, une usine où les machines et
les postes de travail sont sales et où les outils traînent sur les tables vivra à coup sûr
des problèmes des ressources humaines (manque de participation des ouvriers) et en
plus produira des tas de rejets (Bichai, 2006)71.

 La Value Stream Mapping (VSM) : est également connu sous le nom de Material and
Information Flow Mapping ou Material and Information Flow Analysis : MIFA, ou
analyse de la chaîne de la valeur. La VSM est un outil pour enregistrer un état actuel
(Mapping) et concevoir un état futur (Design) des flux de matière et d'information au
niveau global. Cette méthode d'analyse du Lean Manufacturing permet de définir les

69
Imai M. (1997), Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. New York :
McGraw-Hill
70
Trey, P. (2003), Le 5S, socle de l‟efficacité industrielle. AFNOR.
71
Bichai, J., Agir ou périr : survivre dans la jungle de la mondialisation, Presses Internationales Polytechnique,
2006.

46
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

principales réserves de productivité d'une unité de production en suivant le flux

complet de la production d'une pièce.
Il s‟agit de visualiser le flux de création de la valeur le long d'un processus, de
l‟identifier c‟est-à-dire collecter les informations relatives aux diverses étapes (Sigh
and Sharma, 2009)72. En effet, un flux parcourt des tâches successives d'un point de
départ jusqu'à son point d'arrivée. Le concept Toyota a identifié trois types de flux
traités par la VSM : Flux physique des matières, Flux d'information, Flux des
personnes / processus.

 L‟Andon : c‟est un outil industriel et visuel qui permet de révéler la présence d‟un
problème sur la chaîne de production. C’est un système d’alarme qui permet aux
opérateurs de signaler qu’ils ont un problème lors du montage d’une pièce.
Lorsqu’ils tirent sur un fil au-dessus de leur tête ou appuient sur un bouton sur
leur poste de travail, un panneau d’affichage lumineux centralisé signale leur
station de travail et un responsable s’empresse de venir voir ce qui s’y passe. Il
permet au superviseur d‟identifier tout de suite à quelle station se trouve le problème
et d‟accourir avant que la ligne n‟atteigne le prochain point fixe où elle s‟arrêtera si le
superviseur n‟a pas trouvé de contre mesure et annulé l‟alerte (Suzaki, 1993)73.
L’Andon est avant tout un système d’information sur les non-conformités. On
utilise l‟Andon également pour signaler au service des approvisionnements qu‟il faut
accélérer un approvisionnement.

 Total Productive Maintenance (TPM). C‟est un outil qui permet de maîtriser

efficacement le rendement des outils de production et leur fiabilité (Feld, 2000)74. Son
déploiement s‟inscrit à travers cinq démarches. Les deux premières sont curatives et
les trois suivantes sont préventives. Sa structure s‟appuie sur l‟outil 5S. Il implique la
participation des équipes de tous les services confondus sur le terrain dans le but
d‟accroître l‟efficience et l‟efficacité globale des équipements utilisés dans la
production.

72
Singh, B., Sharma, S.K. (2009), „Value stream mapping as a versatile tool for lean implementation: an Indian
case study of a manufacturing firm‟, Measuring Business Excellence, Vol. 13, N° 3, pp.58 – 68
73
Suzaki, K. (1993), Réinventer l‟unité de travail, Paris : Dunod.
74
Feld, W.(2000), Lean Manufacturing: Tools, Techniques, and How to Use Them, London: St Lucie Press

47
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

 Visualisation ou Affichage opérationnel : C'est un élément essentiel de toute démarche

Lean dont l'objectif est d'informer en temps réel et de permettre une réaction
immédiate aux problèmes. Il repose sur l‟utilisation d‟indications visuelles pour
garantir le bon déroulement des activités. L'affichage opérationnel du Lean
Manufacturing doit se mettre en place à tous les niveaux de l'entreprise, et prendre en
compte les objectifs définis et les problématiques rencontrées à chaque niveau.
L‟action de regarder le processus, une pièce, une pile de stock, des informations ou un
opérateur en train d‟exécuter une tâche permet d‟identifier immédiatement le standard
utilisé et l‟existence possible d‟un écart (Liker, 2004)75. L‟outil 5S, le Kanban et
l‟andon participent au management visuel. Le premier peut faire partie du processus
de contrôle visuel (Hirano, 1995)76. Le deuxième permet d‟identifier les quantités à
produire pour gérer au mieux les stocks et la production. Il repose sur l‟utilisation
d‟étiquettes ou bacs. Le troisième outil est un signal visuel ou sonore ayant pour but
d‟avertir le superviseur en cas de dysfonctionnement sur la ligne de production. Par
ailleurs, les panneaux d‟affichage sur lesquels sont visualisés un ensemble
d‟indicateurs (indicateurs de performance, objectifs de production, suggestions
d‟amélioration ou rapport A3) sont autant d‟exemples de moyens de communication
visuelle. Il est important de garder à l‟esprit que le contrôle visuel ne se limite pas à
l‟identification des écarts par rapport aux objectifs mais fait partie intégrante du
processus de travail (Lyonnet, 2010)77.

2.2.2 Outils d’optimisation des flux et processus

 Le SMED (Single Minute Exchange Die) : Cet outil du Lean Manufacturing, d‟abord
utilisé pour réduire les temps de changement d‟outillage, peut être employé pour
flexibiliser tout processus productif ou administratif (Colin, 2003)78. L‟objectif est
l‟élimination progressive des stocks et l‟amélioration de la productivité grâce à la mise
en place d‟une organisation réactive et flexible.

75
Liker, J K. (2004), Toyota way: 14 Management Principles from the World‟ greatest Manufacturers, McGraw-
Hill.
76
Hirano H., (1995), 5 pillars of the visual workplace: the sourcebook for 5S implementation. Portland :
Productivity Press.
77
Lyonnet, B. (2010), Amélioration de la performance industrielle : vers un système de production Lean adapté
aux entreprises du pôle de compétitivité Arve Industries Haute-Savoie Mont-Blanc, Thèse de Doctorat,
Université de Savoie.
78
Colin, R. (2003), Le SMED, Paris: AFNOR

48
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

 Le Hoshin de flux : Terme japonais qui signifie « Ho » = « Direction » et « Shin » = «

Aiguilles ». Son déploiement permet de mettre les aiguilles dans une même direction.
Il s‟agit pour l‟entreprise de diriger l‟ensemble des actions et mobiliser l‟ensemble du
personnel dans un même sens, pour accroître sa productivité, sa qualité et donc sa
compétitivité (Shiba, 1995)79 ; (Siebenborn, 2005)80. Le Hoshin est un mode de
management qui implique l‟ensemble du personnel tout en préservant l‟autonomie
directionnelle et décisionnaire du manager. Il permet de comprendre les enjeux d‟une
entreprise, d‟un service ou d‟un processus, de faire apparaître les « non dits » et les
capitaliser et enfin de réunir l‟ensemble du personnel autour d‟un projet commun.

 Les Poka-Yoke: Terme japonais largement répandu par Shigeo Shingo, signifie
« éviter (yokery) les erreurs (poka) » (Shingo, 1985)81 ; (Nikkan, 1989)82. Ce sont des
systèmes simples permettant d'éviter les erreurs involontaires des opérateurs. Les
Poka-Yoke sont aussi appelés "détrompeurs", ou "systèmes anti-erreur" et sont
couramment utilisés dans le Lean Manufacturing. Le but de cet outil est de permettre
un contrôle à 100% peu coûteux et de réduire au minimum les délais entre la détection
des défauts et l‟application des actions correctives. En effet, plutôt que d‟ajouter une
étape supplémentaire de contrôle à faire par le service Qualité, l‟inspection est intégrée
au processus de production (Tsou et al, 2005)83. L‟opérateur est ainsi probablement le
meilleur inspecteur, à condition qu‟on lui fournisse les moyens nécessaires.
L‟approche des Poka-yoke accepte que l‟erreur soit humaine et qu‟il soit nécessaire
d‟inclure des dispositifs empêchant qu‟elle n‟engendre des défauts.

 Le Kanban : C'est un système d'ordonnancement de la production à base de cartes (ou

via un système visuel simple) permettant de tirer les flux (Sekine, 1983)84. Le Kanban
est fréquemment utilisé dans le Lean Manufacturing pour le management des flux
tirés. Il permet d‟approvisionner l‟atelier aval (client) par un appel régulé vers l‟atelier

79
Shiba S. (1995), Le Management par Percée, méthode Hoshin. , Paris : INSEP Editions.
80
Siebenborn T. (2005), Une approche de formalisation du processus de changement dans l‟entreprise. Thèse de
doctorat, Université de Savoie.
81
Shingo S. (1985), A revolution in manufacturing: the SMED system. Portland: Productivity Press.
82
Nikkan, K.S. (1989), Poka-Yoke: Improving Product Quality by Preventing Defects, Portland: Productivity
Press.
83
Tsou, J.-C.; Chen, J.-M., (2005), Dynamic model for a defective production system with Poka-Yoke,
Journal of the Operational Research Society, Vol. 56.2005, 7, p. 799-803.
84
Sekine, K. (1983), Kanban: Gestion de production à stock zero. Paris : Editions Hommes et Techniques.

49
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

amont (fournisseur) par une circulation d‟étiquettes (Shingo, 1985)85. Au delà de son
rôle premier de vecteur d'information, le Kanban permet d'éviter les surproductions
et/ou transports inutiles et contribue à améliorer la traçabilité des produits.

2.2.3 Outils de résolution de problèmes

 Rapport A3 : Présenté sur une feuille de format A3 (297 x 420 mm) cet outil conçu par
Toyota Motors Corporation permet de guider l‟utilisateur dans sa démarche de
résolution de problèmes. C‟est un processus de collecte et d‟analyse des informations
précédant la réalisation d‟un plan d‟actions d‟amélioration (Liker, 2004)86 permettant
de faire apparaître tous les éléments qui peuvent entraîner des difficultés et des retards
dans le flux de fabrication, d‟inclure toutes les personnes impliquées dans la
fabrication du produit et d‟identifier les premiers dysfonctionnements pour faciliter
l‟élaboration d‟un plan d‟actions d‟amélioration. C‟est un outil puissant au service du
Management.

 Les 5 pourquoi : Cet outil préconisé par Ohno pour la résolution de problèmes.
consiste à identifier l'origine d'un problème en amenant les opérateurs à s'interroger
successivement sur le dit problème. Cet outil repose sur un questionnement destiné à
remonter aux causes initiales du problème en posant à plusieurs reprises la question
"pourquoi". La plupart des problèmes sont résolus au bout des cinq premières
questions et ainsi les causes du problème sont identifiées pour leur porter remède
(Liker, 2004)87.

 Le Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? : C'est un outil qui cherche à

rendre factuelle et exhaustive la description d'un problème. Il est simple et
compréhensible de tous et permet sur toutes les dimensions du problème d'analyser
une activité, de décrire une situation en adoptant une attitude interrogative
systématique en posant les questions : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Chaque
réponse à chacune de ces questions peut être soumise à l‟interrogation supplémentaire
Pourquoi? Ces questions élémentaires sont très commodes pour mettre de l‟ordre dans

85
Shingo S. (1985), A revolution in manufacturing: the SMED system. Portland: Productivity Press.
86
Liker, J.K. (2004), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World‟ greatest Manufacturer. New
York: McGraw-Hill.
87
Op cit.

50
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

les idées. Elles sont utilisées à différents moments dans la démarche de résolution de
problème. Par exemple, pour poser un problème, pour rassembler des informations et
les mettre en forme, pour chercher des idées de causes possibles, de solutions
possibles, pour préparer un plan d‟action.

 Le Diagramme d‟Ishikawa : Le diagramme des 5M reste un des outils qualité les plus
connus et les plus utilisés. Appelé également diagramme causes – effets (Ishikawa,
2007)88 ou diagramme en arêtes de poisson, cet outil graphique sert à comprendre les
causes d'un défaut de qualité et à analyser le rapport existant entre un problème et toutes
les causes possibles. Les causes pouvant être à l‟origine d‟un problème sont classées selon
cinq familles : Main d‟œuvre, Milieu, Méthode, Matières premières, Moyens. Chaque
famille de cause reçoit d‟autres causes selon le niveau d‟importance ou de détail. C‟est un
excellent outil de communication pour expliquer un phénomène.

 La Roue de Deming : Cette méthode présente les 4 phases à enchaîner successivement

afin de s'inscrire assurément dans une logique d'amélioration continue. L'idée étant de
répéter les 4 phases : Plan, Do, Check, Act tant que le niveau attendu n'est pas atteint
(Fernandez, 2012)89. Le PDCA a été inventé par un statisticien américain Walter A.
Shewhart. Dans son livre « Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control », il
précise que le processus de contrôle statistique est identique au processus de connaissance
scientifiques et repose sur trois étapes : concevoir une hypothèse, mener une expérience,
tester l'hypothèse pour atteindre une stabilisation. Ces trois étapes constituent un
processus dynamique dans l‟acquisition des connaissances scientifiques. Pour Shewhart,
ces trois étapes servent aussi de base dans les processus d‟amélioration continue des
industries. En 1950, William Edwards Deming, également statisticien américain, a
popularisé le principe de Shewhart, en présentant le cycle de Shewhart, désigné plus tard
sous le nom de roue de Deming, à l‟organisation patronale japonaise. La roue de Deming
appelée aussi PDCA est une théorie organisationnelle utilisée dans de nombreux domaines
: sciences, management, qualité etc. C‟est un cycle vertueux composé de quatre étapes (4)

88
Ishikawa, K.(2007), La gestion de la qualité : Outils et applications pratiques, Paris : Dunod.
89
Fernandez, A. (2012), Les Nouveaux tableaux de bord des managers, Paris : Eyrolles.

51
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

 «Plan» (Planifier) : Dans cette étape, il s'agit de définir les objectifs à atteindre et
de planifier la mise en œuvre d'actions. Préparer ce qui va être réalisé en
identifiant les problèmes, en définissant les causes et en établissant un planning ;
 «Do» (Mettre en place) : Dans cette étape, il s'agit de la mise en œuvre des actions
correctives c‟est-à-dire réaliser les actions planifiées en respectant les dispositions
définies dans la première étape ;
 «Check» (Contrôler) : Cette phase consiste à étudier les résultats en utilisant les
indicateurs de performance. Et de vérifier l'atteinte des objectifs fixés lors dela
première étape « Plan » ;
 «Act» (Agir) : Cette dernière étape consiste à standardiser ce qui a été mis en place
et en fonction des résultats de la phase précédente prendre des mesures
préventives.

La mise en place de concepts associés aux différents outils du Lean répondant à l‟objectif de
l‟amélioration continue, sont regroupés en six concepts Lean communs par différents auteurs
(Lyonnet, 2010)90. Il s‟agit de l‟élimination des gaspillages (1), le juste à temps (2), la qualité
(3), l‟amélioration continue (4), le management visuel (5) et le management des hommes (6)
(Tableau 1).

90
Lyonnet, B. (2010), Amélioration de la performance industrielle : vers un système de production Lean adapté
aux entreprises du pôle de compétitivité Arve Industries Haute-Savoie Mont-Blanc, Thèse de Doctorat,
Université de Savoie.

52
Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

Concepts (1) (2) (3) (4) (5) (6)

Auteurs
Åhlström (1998) * * *
Baglin et Capraro (1999) * * *
Biazzo et al. (2000) *
Bicheno (1989) * * * * *
Bruun et Mefford (2004) * *
Chan et al. (1990) * * * *
Cua, McKone et Schroeder (2001) * *
Cusumano (1985) * * * *
Drew et al. (2004) * * * *
Finch et Cox (1986) * * *
Flynn et al. (1999) * * * *
Fujimoto (1999) * * * *
Fujio Cho (2006) * * * * *
Hay (1988) * * * *
James-Moore et Gibbon (1997) * * *
Karlsson et al. (1996) * *
Koufteros et al. (1998) * * * *
Lee et Ebrahimpour (1984) * * *
Liker (2004) * * * * * *
Monden (1981) * *
Ohno (1988) * * * * *
Parks, (2003) *
Pegels (1984) * *
Piper et McLachlin (1990) * * *
Richey (1996) * * * * *
Sakakibara et al. (1997) * * * * *
Sawhney et al. (2005) *
Shah et Ward (2003) * * *
Sugimori et al. (1977) * *
Suzaki (1985 ) *
Voss et Robinson (1987) * * *
Wantuck (1983) * * * *
White (1993) * * * *
White et al. (1999) * * * * *
Womack et Jones (2005) * * * *
Tableau 1 : Concepts Lean

53
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

L‟ensemble de ces concepts associés aux outils sont étroitement liés et convergent tous vers le
même objectif à savoir l‟élimination des gaspillages et l‟amélioration continue à tous les
niveaux.

Section 3. Forces et faiblesses

L‟une des forces du Lean Manufacturing réside dans l‟itération de sa démarche. C‟est une
approche systémique d‟amélioration permettant de tendre vers l‟excellence opérationnelle.
Chaque fois que l'on progresse d'un pas, on sait que l'on peut progresser encore et améliorer la
situation.

3.1 Forces de la démarche du Lean Manufacturing

Le Lean Manufacturing est lié au développement durable puisque son objectif est de réduire
les gaspillages. Le Lean implique la réduction des stocks, l‟augmentation de la productivité et
la réduction des coûts de fabrication (Baglin et Capraro, 1999)91 ; (Arbos, 2002)92;
(Kilpatrick, 2003)93; (Shah et Ward, 2003)94 ; (Melton, 2005)95; (Dickson et al, 2009)96 ;
(Demeter et Matyusz, 2010)97. L‟étude menée dans 40 entreprises a mis en évidence une
augmentation moyenne de la productivité de 50% et une réduction moyenne des stocks de
80% (Kilpatrick, 2003)98. D‟autres bénéfices sont apportés par le Lean tels qu‟une réduction
du temps de cycle (Kilpatrick, 2003)99; (Shah et Ward, 2003)100; (Melton, 2005)101; (Demeter

91
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98
Op cit
99
Op cit
100
Op cit
101
Op cit

54
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

et Matyusz, 2010)102 une amélioration de la rotation des stocks (Demeter et Matyusz,

2010)103, une réduction de l‟espace utilisé (Kilpatrick, 2003)104 et une réduction des temps de
changements de série pouvant atteindre 70% (Baglin et Capraro, 1999)105 (Tableau 1). Ces
bénéfices ont été observés tant dans des grandes entreprises que dans des petites et moyennes
entreprises (Baglin et Caprao, 1999)106 ; (Kilpatrick, 2003)107 ; (Shah et Ward, 2003)108 ;
(Demeter et Matyusz, 2010)109 ainsi que dans de nombreux secteurs d‟activités jusque dans
les services (Dickson et al, 2009)110. La démarche Lean engendre également des gains au
niveau administratif. Une réduction des erreurs de commande ainsi que du nombre de
documents administratifs ont été soulignés (Kilpatrick, 2003)111. De la même façon, une
augmentation de 25% de la précision des commandes clients en terme de qualité et de
livraison a été notée (Melton, 2005)112.
Une augmentation du volume des ventes pouvant atteindre plus de 20% a été observée suite à
la mise en œuvre du Lean (Baglin et Capraro, 1999)113 ; (Kilpatrick, 2003)114. De même, dans
le secteur particulier d‟un service hospitalier, Dickson a montré une augmentation du nombre
de patients vus grâce à la réduction du temps de séjour moyen des patients (Dickson et al.,
2009)115 et réduction de 30% de l‟attente au service des urgences. D‟autres bénéfices sont
générés par l‟application du Lean qui se traduisent par une amélioration de la motivation du
personnel (Baglin et Capraro, 1999)116 ; (De Treville et Antonakis, 2006)117 ainsi qu‟une
amélioration des conditions de travail après la mise en place de la démarche Lean dans un

102
Op cit
103
Op cit
104
Op cit
105
Op cit
106
Baglin G., Capraro M. (1999), L'Entreprise Lean Production ou la PME compétitive par l'action collective.
Lyon : Presses Universitaires.
107
Kilpatrick J. (2003) Lean principles. Utah: Manufacturing Extension Partnership.
108
Shah R., Ward P.T. (2003) Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance. Journal of
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109
Demeter K., Matyusz Z. (2010), The impact of lean practices on inventory turnover, International Journal of
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110
Dickson E.W. et al. (2009), Application of lean manufacturing techniques in the Emergency Department.
The Journal of Emergency Medicine; 37(2):177-82.
111
Op cit.
112
Melton T. (2005), The benefits of Lean manufacturing, What Lean Thinking has to Offer the Process
Industries. Chemical Engineering Research and Design; 83(A6):662-673.
113
Op cit
114
Op cit
115
Dickson E.W., et al.. (2009), Application of lean manufacturing techniques in the Emergency Department.
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116
Baglin G., Capraro M. (1999), L'Entreprise Lean Production ou la PME compétitive par l'action collective.
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117
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55
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

grand groupe américain du secteur automobile (Saurin et Ferreira, 2009)118. Les hommes
deviennent maîtres de l'amélioration de leurs postes dans l‟intérêt de toute l'entreprise ce qui
permet une augmentation des compétences dans la mesure où le personnel participant à la
résolution de problèmes reçoit une formation.
Les résultats obtenus après la mise en place du Lean Manufacturing sont perçus de trois points
de vue : industriels, commerciaux et financiers.

 Du point de vue industriel, les impacts sont la réduction des investissements à

production égale, une production écologique, des usines plus compactes et une
amélioration de la qualité.
 Du point de vue commercial, la production est en phase avec la demande du client.
Cela induit la réduction des délais de livraison et donc une meilleure satisfaction des
clients.
 Du point de vue financier, on constate une réduction des actifs circulants (stocks et en-
cours), une réduction des capitaux utilisés, un accroissement de trésorerie et une
amélioration du retour sur investissements (ROI). Enfin, on constate une amélioration
du compte de résultat par réduction des coûts de production.

3.2 Faiblesses de la démarche du Lean Manufacturing

L‟envers de la démarche Lean Manufacturing réside dans l‟augmentation du stress du

personnel (Cusumano, 1994)119 ; (Baglin et Capraro, 1999)120 ; (Landsbergis et al, 1999)121.
Le Lean Manufacturing tient compte de l‟aspect humain et s‟associe avec performance et
qualité (Molet, 2006)122. Cependant, il engendre la fatigue et le stress générés par les
augmentations constantes des cadences de production et des horaires variables dus à sa
flexibilité. La pression temporelle est la contrainte du temps qui pèse sur les salariés car il faut
faire vite et respecter les délais pour être concurrentiel. Par ailleurs, la charge mentale
nécessite une vigilance accrue toujours en état d‟alerte et l‟obligation de se concentrer sur des
sources d‟information différentes. L‟autre contrainte réside dans les changements de postes
118
Saurin T.A., Ferreira C.F. (2009) The impacts of lean production on working conditions: A case study of a
harvester assembly line in Brazil. International Journal of Industrial Ergonomics; 39(2):403-412.
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56
 Chapitre 2 Le Lean Manufacturing

fréquents sensés contribués à l‟épanouissement et à l‟élargissement des compétences n‟est

qu‟une autre source de stress. Cela a suscité de nombreuses critiques (Kamata, 2008)123
devant l‟augmentation des maladies professionnelles, des accidents comme par exemple à
Karoshi où il y a eu mort d‟homme subite par excès de travail.
En dernière analyse, dans la vision taylorienne, les ressources humaines sont considérées
comme une ressource au service de l‟entreprise. Avec l‟approche Lean, on les considère
comme une ressource humaine, dotée d‟un cerveau générateur d‟idées pour l‟amélioration
continue certes, mais toujours au service de l‟entreprise.

Conclusion

A travers la littérature sur le Lean Manufacturing, nous comprenons que sa démarche

s‟appuie entièrement sur l‟amélioration continue et l‟élimination des gaspillages dans tous les
processus de l‟entreprise, d‟une unité de production ou d‟un département à l‟aide des
différents outils et concepts.
Le Juste à Temps permet de livrer aux clients les quantités voulues, le Jidoka permet de
rendre visible les problèmes de qualité et le Kaizen la troisième pierre angulaire fondée sur la
stratégie des petits pas l‟amélioration continue. Elle nécessite toutefois un appui et une forte
implication de la hiérarchie pour assurer le suivi et le contrôle des tâches.
En effet, le Lean ne se limite pas à la mise en œuvre de ses outils. Il implique une approche
systémique de l‟amélioration des performances. Cette transformation des entreprises se réalise
par le biais des systèmes de management et par le développement d‟une culture de
l‟amélioration continue. C‟est également une démarche basée sur la culture de la résolution
des problèmes et ce paradigme managérial contribue à créer plus de valeur ajoutée sur
l‟ensemble des processus des organisations. Développé dans l‟industrie et également dans des
secteurs comme la distribution, les administrations, les services et les organisations de la
santé, le modèle Lean est devenu un système économique de développement de la croissance
des organisations humaines.

123
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62
Deuxième partie : Recherche de
l’entreprise algérienne vers la
compétitivité
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

Chapitre 3
Amélioration de la compétitivité de
l’entreprise algérienne

64
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

Introduction…………………………………………………………………………….. 66
Section 1 : Etat des lieux……………………………………………………………….. 67
1.1 Les réformes dans l’entreprise algérienne………………………………………….. 68
1.2 Caractéristiques de la PME algérienne…………………………………………...... 70
1.2.1 L’entreprise publique…………………………………………………….. 71
1.2.2 L’entreprise privée……………………………………………………... 72
Section 2 : Les réformes………………………………………………………………... 72
2.1 La Mise à niveau condition idoine………………………………………………… 74
2.1.1 Programme intégré de l’Organisation des Nations-Unies pour le 74
Développement Industriel (ONUDI)……………………………………………
2.1.2 Le programme national de mise à niveau de la PME algérienne………………. 75
2.1.3 Le programme Euro Développement PME (ED-PME)………………………... 76
2.1.4 Le dispositif de mise à niveau………………………………………………….. 76
[Link] Le processus de la mise à niveau……………………………………….. 77
[Link] Instruments juridiques………………………………………………….. 79

[Link] Actions du dispositif de mise à niveau…………………………………. 80

2.2 Impact de la mise à niveau : Constat mitigé de la mise à niveau………………… 81

Section 3 : Préalable à la mise à niveau : le Lean Manufacturing……………………... 83
3.1 Modèle proposé…………………………………………………………………….. 84
3.2 Description du processus…………………………………………………………… 86
3.3 Choix des outils……………………………………………………………………. 87
3.3.1 Le diagramme d’Ishikawa………………………………………………………... 87
3.3.2 L’outil 5S………………………………………………………………………… 89
3.3.3 La Value Stream Mapping……………………………………………………….. 90
3.3.4 La Roue de Deming……………………………………………………………… 93
3.4 Analogie entre la Mise à niveau et le Lean Manufacturing………………………... 94
Conclusion……………………………………………………………………………… 96
Références du chapitre ………………………………………………………………... 98

65
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

Introduction
Conformément aux préceptes du Consensus de Washington, à l’instar d’autres pays en
voie de développement, l’Algérie s’est engagée dans un ambitieux programme impulsant une
nouvelle dynamique en faveur des petites et moyennes entreprises (PME). Sous l’égide des
institutions financières internationales, des réformes sont lancées pour restructurer les
entreprises algériennes contraintes d’évoluer dans un contexte d’ouverture commerciale et de
concurrence accrue. Il devient alors vital pour elles d’améliorer sérieusement leur
compétitivité interne (sur leurs propres marchés intérieurs) et externe (sur les marchés
d’exportation).
À travers la signature des accords du GATT/OMC, de l’accord d’association avec l’Europe,
ainsi que d’autres coopérations régionales et bilatérales avec des pays partenaires, l’Algérie
est impliquée dans une double dynamique de mondialisation et régionalisation. Cette
dynamique est synonyme de défis, dont le premier reste sans doute l’aptitude de l’économie
algérienne à générer une offre compétitive sur les marchés extérieurs mais également, à
relever le défi d’une concurrence accrue sur le marché domestique, du fait du démantèlement
douanier. Si certaines entreprises algériennes assistent plus au moins passivement à ce
processus, acceptant ainsi implicitement la programmation de leur disparition, d'autres au
contraire ne craignent pas de s'inscrire résolument dans la compétition. Elles ont pris
conscience que la compétitivité est la seule planche de salut. La mondialisation exige de nos
entreprises une adaptation et une transformation radicale de leurs systèmes de gestion ainsi
que de leurs processus de production. Pour atteindre le niveau de compétitivité international,
ce sont toutes les anciennes pratiques et méthodes du management qui doivent être changées
(Azzemou et Noureddine, 2011)1.
Les réformes économiques des dix dernières années ont impulsé une dynamique en faveur
des PME. Mais l’environnement socio-économique actuel impose des changements radicaux
dans les entreprises ; ainsi le gouvernement algérien a déployé des efforts pour soutenir et
renforcer la compétitivité des entreprises algériennes.
Dans ce contexte, le gouvernement algérien a mis en place le dispositif de la mise à niveau
des entreprises, devenue une nécessité pour assurer la survie des entreprises, à travers les

1
Azzemou, R. Noureddine,M (2011), Une alternative à la mise à niveau de l’entreprise algérienne : Le
Lean Manufacturing comme stratégie vers la compétitivité, Séminaire National sur la compétitivité de
l’entreprise, Annaba, 11- 12 décembre 2011.

66
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

ministères de l’Industrie et de la Restructuration, du ministère de la Petite et Moyenne

entreprise et également à travers des actions de coopération (ONUDI et l’Union Européenne).
Ce chapitre dédié à l’entreprise algérienne a pour objectif de comprendre l’évolution de
l’entreprise algérienne. Dans la première section, nous exposons l’état des lieux de
l’entreprise algérienne et ses réformes ainsi que le dispositif de la mise à niveau et son impact.
Dans la deuxième section, nous proposons le Lean Manufacturing comme préalable à la mise
à niveau. Le modèle et le choix des outils y sont présentés.

Section 1 : Etat des lieux

Pour s’insérer dans l’économie mondiale, le pouvoir algérien a mis en place un nouveau cadre
législatif avec de nombreux programmes de soutien et de mise à niveau des entreprises
nationales en vue de leur permettre de s’adapter aux nouvelles conditions du marché et
d’accéder à une meilleure compétitivité. Dans ce contexte, les entreprises publiques ont été
au centre des réformes économiques entamées en 1989. Ainsi, pour assurer leur
assainissement d’importantes enveloppes financières leur sont réservées annuellement par
l'Etat depuis 1991 mais elles sont restées d'un niveau de performance très faible. D’autre part,
la libération du plafond de l’investissement privé a conduit le développement de la PME
privée qui occupe une position privilégiée dans l’économie nationale.
L’objectif des programmes de mise à niveau est d’améliorer significativement la compétitivité
des PME algériennes en s’alignant sur les standards internationaux d’organisation et de
gestion. La mise à niveau appelée communément restructuration préventive est une opération
de Benchmarking qui consiste à hisser la productivité de l’entreprise au niveau de ses
meilleurs concurrents (Lamiri, 2003)2. Cependant, ces programmes ne sont pas suffisamment
appropriés par un grand nombre d’entreprises (Bouhaba, 2012)3. En effet, certains facteurs ne
sont pas pris en compte et influencent considérablement la compétitivité par les coûts
notamment : niveau de développement des infrastructures, qualité du système de formation,
coût de la transaction, présence d’un secteur informel et autres contraintes liées à
l’environnement économique. D’autre part, les chefs d’entreprise s’estiment freinés par des
charges mais aussi par la lourdeur des règles administratives et sociales. Ce constat mitigé du

2
Lamiri, A. (2003), Management de l’information, redressement et mise à niveau des entreprises, Alger : OPU.
3
Bouhaba, M. (2012), La problématique de la mise à niveau des entreprises en Algérie, Alger : Ecole Nationale
Supérieure de la Statistique et de l’Economie Appliquée.

67
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

dispositif exhorte l’entreprise algérienne à repenser à une nouvelle démarche pour parvenir à
un regain de dynamisme dont l’objectif demeure la compétitivité.

1.1 Les réformes dans l’entreprise algérienne

La chute brutale survenue au milieu des années 1980 des cours de pétrole, principale source
de revenus du pays, a amené l’Algérie à adopter une série de mesures dites d’ « ajustement
structurel ». Ces mesures ont touché les entreprises économiques sur la voie de la
libéralisation de l’économie se traduisant par des mesures de privatisation, souvent partielle,
ayant touché des entreprises publiques ou même par l’apparition de sociétés complètement
étrangères appartenant à des groupes économiques et financiers issus des pays industriels
occidentaux.
Les nouvelles réformes imposées par les différentes institutions financières internationales
mises en œuvre dès la fin des années quatre vingt ont fait soumettre l’entreprise publique aux
règles de commerce, aux dispositifs en matière d’obligations civiles et commerciales
(Bouhezza, 2004)4 et ont fait émerger le secteur privé qui occupe aujourd’hui une position
favorisée par les pouvoirs publics.
À travers la signature des différents accords (GATT/OMC, accord d’association avec l’Union
Européenne ainsi que d’autres coopérations régionales et bilatérales avec des pays
partenaires) l’Algérie est impliquée dans une double dynamique de mondialisation et
régionalisation (Khetib, Ghomari, 2010)5. Cette dynamique est synonyme de défis, dont le
premier reste sans doute l’aptitude de l’économie algérienne à générer une offre compétitive
sur les marchés extérieurs mais également à relever le défi d’une concurrence accrue sur le
marché domestique du fait du démantèlement douanier. Appelée à diversifier sa production
industrielle, agricole et de services, pour réduire la dépendance encore excessive par rapport
aux hydrocarbures (97% des recettes d’exportations sont issues du pétrole et du gaz)
l’économie algérienne dispose d’atouts exceptionnels (tableau 2) qu’elle pourrait faire valoir
et qui lui permettrait d’élever sa croissance et de créer davantage de richesse.

4
Bouhezza, M. (2004), ‘ La privatisation de l’entreprise publique algérienne et le rôle de l’Etat dans ce
processus’ Revue Economie & Gestion, N°3, 79-94. <disponible sur [Link]> (consulté le 05
novembre 2010).
5
Khetib, M, Ghomari, S (2010), L’Impératif du Management de la Qualité pour les Entreprises Algériennes
face aux Défis de la Mondialisation » Colloque international Management de la qualité totale & Développement
de la performance de l’entreprise, Saida, 13-14 Décembre 2010

68
 Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

Atouts Leviers d’actions

Infrastructure industrielle  Industrie algérienne tourne à moins de 50% de ses
importante capacités.
 Nécessité de rénover l’appareil de production pour
atteindre des niveaux maximaux de production.
 Tissu industriel apte à attirer  Mettre en place les meilleures conditions d’attractivité
l’investissement européen. (tarifs douaniers : la loi n°05/05 du 26/4/2005, Décret
présidentiel n°05/159 du 27/04/2005, etc.)
 Secteur privé de plus en plus  Peut constituer un facteur de développement s’il est
organisé orienté vers la production, l’innovation et la créativité.
 Ressources humaines  S’ouvrir à la culture universelle du management et de
compétentes la technologie,
 Améliorer les capacités managériales des chefs
d’entreprises dans leur approche de l’exportation.
 Proximité géographique des  Mettre en évidence les avantages comparatifs pour les
marchés de l’Europe et de produits spécifiques,
l’Afrique  Manifestations et journées d’information en Algérie et
à l’étranger pour la promotion des opportunités
d’investissement.
Tableau 2 : Atouts de l’entreprise algérienne

Certes, les réformes économiques des dix dernières années ont impulsé une dynamique en
faveur des entreprises publiques et privées (PME/PMI) mais l’environnement socio-
économique actuel impose des changements radicaux dans les entreprises ; ainsi le
gouvernement algérien a déployé des efforts pour soutenir et renforcer la compétitivité des
entreprises algériennes. Dans ce contexte, le pouvoir algérien a mis en place un dispositif de
mise à niveau des entreprises dès 1999. Ce dispositif de mise à niveau de l’entreprise nationale
vise à agir sur les contraintes endogènes et exogènes à l’entreprise algérienne en vue de lui
permettre de s’adapter aux nouvelles conditions du marché, d’accéder à une meilleure
compétitivité, d’acquérir une aptitude à exporter et de générer une capacité d'accumulation et
de croissance.

69
 Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

Cependant, il reste insuffisant pour lui permettre d’affronter la rude concurrence (tableau 3) et
d’assurer une croissance durable.

Type de concurrence Caractéristiques

 Concurrence des pays développés Détenteurs de la richesse, des capitaux, des
technologies
 Concurrence (plus ardue) des pays émergents Prix relativement bas compte tenu de la
faiblesse des coûts de main d’œuvre et
d’une productivité très élevée
Tableau 3 : Contraintes externes

L’entreprise algérienne a bénéficié de 1963 à 1990 d’une situation confortable (Melbouci,

2008)6 de monopole quasi absolu dans les domaines de la production, l’importation et la
distribution des biens et services. Le modèle de gestion mis en place était dirigé
principalement vers la production de masse en occultant l’aspect qualitatif, l’amélioration de
l’organisation, les besoins et exigences de la clientèle.
A partir de 1990, l’entreprise algérienne a changé sur le plan structurel et organisationnel
grâce aux réformes économiques qui doivent lui permettre de se développer, de s’adapter et
d’intégrer progressivement la sphère de l’économie mondiale.
Cependant, les lois, les règlements ainsi que les institutions n’ont pas généré des
changements sur le plan organisationnel et managérial attendus dans ce cadre. Les difficultés
rencontrées par l’entreprise algérienne se caractérisent par des faiblesses structurelles et
managériales (concentration des pouvoirs de décision entre les mains du premier responsable
et faiblesse de la formation de son personnel). Elle souffre par ailleurs d’un retard
technologique, sous informatisée malgré l’important parc informatique dont elle dispose et un
système d’information contestable.

1.2 Caractéristiques de la PME algérienne

L’entreprise algérienne est de petite taille faiblement compétitive et peu innovante. En effet,
le tissu économique algérien (Tableau 4) est constitué essentiellement de PMI/PME (98%
6
Melbouci, L. (2008), L'entreprise algérienne face à quel genre d'environnement ?, La Revue des Sciences de
Gestion, 2008/6 n° 234, p. 75-83. <Disponible sur [Link]/revue-des-sciences-de-gestion-2008-6-page-
[Link]

70
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

pour le secteur privé) dominé par les personnes physiques à 95% alors que les personnes
morales représentent seulement 5% selon les données quantitatives du recensement
économique effectué par l'Office national des statistiques (ONS, 2012)7.

Tableau 4 : Répartition du tissu économique

Secteur Nombre d’entreprises %
Public 16.718 1,8
Privé 915.316 98
Mixte 2.216 0,2
Total 934.250 100
Source : ONS
Les PME algériennes ne sont pas homogènes et varient d’un secteur d’activité à un autre,
selon la dimension de l’entreprise et la région de son implantation (Lekhal, 2013)8.

1.2.1 L’entreprise publique

Elle est de type « bureaucratique » induit par le modèle socialiste. Elle accumule une forte
culture de non-management et se caractérise par des techniques de gestion traditionnelle.
L’entreprise publique est confrontée à la vétusté des outils de production, au manque de
matières premières, à la sous utilisation des capacités de production, à la déstructuration
financière amplifiée par des pertes de changes massives, à la faible promotion de ses
produits. Malgré la pléthore de cadres dont elle dispose, l’entreprise publique dénote une
mauvaise gestion des ressources humaines.
Elle est aussi confrontée à la multiplication des conflits sociaux et comportements de
résistance. Par ailleurs, l’entreprise publique méconnait son marché et n’a pas de liens avec
ses clients et ne dispose pas d’une stratégie d’appui pour la qualité et l’innovation.
Néanmoins, elle est mieux structurée que l’entreprise privée mais a tout de même besoin
d’investissements de renouvellement.

7
Office National des Statistiques (2012)
8
Si Lekhal, K., Korichi, Y., Gaboussa, A.(2013), Les PME en Algérie : Etat des lieux, contraintes et
perspectives, In Algerian Business Performance Review, N°4, 2003

71
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

1.2.2 L’entreprise privée

Elle est organisée sur des structures familiales et s’est plutôt concentrée dans des niches que
le secteur public a délaissées. Ce qui leur a donné des positions confortables de monopole,
elles sont de ce fait rentières et peu génératrices d’innovation.
L’entreprise privée s’est développée dans les différents secteurs d’activité avec l’ouverture
économique de l’Algérie. Une partie des activités de l’entreprise se pratique dans l’informel
(financement, production, commercialisation, approvisionnement). Son marché est
principalement local et national, très rarement international. Enfin, tout comme l’entreprise
publique, elle ne maîtrise pas les méthodes modernes de management et a rarement recours
à l’expertise extérieure ce qui compromet sa compétitivité.

Section 2 Les réformes

Ce sont les deux premiers plans quinquennaux (1970-1973 et 1974-1978) qui ont marqué le
développement des PME/PMI. Les deux suivants (1980-1984 et 1985-1989), ont donné
naissance à des réformes en faveur du secteur privé malgré certaines réticences. La prise de
conscience des pouvoirs publics après le contre-choc pétrolier de 1986 se manifestant par un
prix de pétrole à 7$ le baril, s’est d’ailleurs traduite par des politiques et des mesures d’aide et
de développement aux entreprises accompagnées d’un assainissement financier.
D’ailleurs, dès l’année 1988, la loi 88-25 du 19 juillet 1988 a libéré le plafond de
l’investissement privé. D’autres mesures d’encouragement et d’appui aux PME/PMI ont
marqué la transition vers une économie de marché permettant ainsi l’établissement de
relations avec les institutions internationales. C’est ainsi qu’en 1994, en concertation avec le
Fonds Monétaire International (FMI) et la Banque Mondiale, l’Algérie adopte le Plan
d’ajustement structurel (Bouyacoub, 2004)9. L’année 2001 est marquée par la promulgation
de l’ordonnance relative au développement de l’investissement (Ordonnance N° 01/03 du
20/08/2001) et la loi d’orientation sur la promotion de la PME/PMI (Loi N° 01/18 du
12/12/2001) qui a pour objet de définir les petites et moyennes entreprises et les mesures
d'aide et de soutien à leur promotion.

9
Bouyacoub, A. (2004), Les PME en Algérie, quelles réalités. Cahiers du Griot : Entrepreneur et PME
Approches Algéro-françaises, Paris, Ed. L'Harmattan, 74-94.

72
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

D’autre part, afin d’améliorer l’environnement financier, la loi sur la monnaie et le crédit
(N°90-10 du 14/04/1990) est promulguée. Son objectif est de faire progresser les méthodes de
travail du système bancaire et d’ouvrir le champ au capital privé national ou étranger. Pour
mieux cerner les dysfonctionnements qui entravent leur survie et leur bon fonctionnement, les
pouvoirs publics ont créé des structures de promotion, de soutien et d’accompagnement
(Tableau 5) dans le but de les aider à s’insérer dans l’économie mondiale où règne la
concurrence.

Tableau 5 : Structure de soutien et d’accompagnement

Structure de soutien et d’accompagnement des Date de création

PME
Agence Nationale de Soutien à d’Emploi des Décret N°96-296 du 8 septembre 1996
Jeunes (ANSEJ)
Bourse d'Alger Décret N°93-10 du 23 mai 1993
Agence Nationale de Développement des Ordonnance N°01-03 du 20 Août
Investissements (ANDI) 2001
Fonds de Garantie des Crédits aux Petites et Décret N°02-373 du 11/11/2002
Moyennes Entreprises (FGAR)
Bourse de Sous - Traitance et de Partenariat Décret N° 03-188 du 22 avril 2003
(BSTP)
Agence Nationale de Gestion des Microcrédits Décret N°04-14 du 22 janvier 2004
(ANGEM)
Agence Nationale de Développement de la PME Loi N°05-165 du 03/05/2005
(ANDPME)

La mise en place des réformes par les pouvoirs publics n’a pas produit les effets attendus.
L’équilibre macro-économique est entretenu grâce aux recettes des hydrocarbures et non par
une production effective de la richesse. Comment sortir du régime de croissance dominé par
les recettes des hydrocarbures ? Comment rendre compétitive l’entreprise ? Comment
diversifier le système productif national ?
Pour atteindre le niveau de compétitivité international, ce sont toutes les anciennes pratiques
et méthodes de management qui doivent être changées. Dans ce contexte, le pouvoir algérien
a mis en place un dispositif de mise à niveau des entreprises nationales qui vise à agir sur les

73
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

contraintes endogènes et exogènes à l’entreprise algérienne en vue de lui permettre de

s’adapter aux nouvelles conditions du marché, d’accéder à une meilleure compétitivité,
d’acquérir une aptitude à exporter et à intégrer ses activités et de générer une capacité
d'accumulation et de croissance (Azzemou et Noureddine, 2011)10.

2.1 La Mise à niveau condition idoine

Face à la concurrence et l’émergence d’un vaste marché maghrébin et euro-méditerranéen, les

entreprises algériennes n’ont pas d’autre choix que de se mettre à niveau ou disparaitre dans la
perspective inévitable de l’adhésion de l’Algérie à l’OMC. En d’autres termes, elles se
doivent de s’aligner aux normes et standards internationaux.
Dans une dynamique d’amélioration des entreprises algériennes, le gouvernement algérien a
mis en œuvre des programmes d'appui aux petites et moyennes entreprises pour promouvoir
la compétitivité et faire face à la concurrence.

2.1.1 Programme intégré de l’Organisation des Nations-Unies pour le Développement

Industriel (ONUDI).

Le premier programme de mise à niveau, ayant pour objectif l’amélioration de la

compétitivité et l’appui à la restructuration industrielle en Algérie, est apparu en 1998 avec le
programme intégré de l’Organisation des Nations-Unies pour le Développement Industriel
(ONUDI, 2006)11. Cependant, ce programme a tardé à se concrétiser. Des réticences révélées
dans la priorité qu’il fallait donner à l’assainissement du cadre économique et dans la
spécification du contenu de l’action publique dans une économie de marché (Toubache,
2009)12. Ce programme est destiné aux entreprises qui doivent disposer d’un potentiel de
performance attesté par des résultats financiers et un marché porteur. Il a mis en œuvre des
actions touchant le potentiel technologique et managérial.

10
Azzemou, R. Noureddine,M (2011), Une alternative à la mise à niveau de l’entreprise algérienne : Le
Lean Manufacturing comme stratégie vers la compétitivité, Séminaire National sur la compétitivité de
l’entreprise, Annaba, 11- 12 décembre 2011.
11
[Link]
12
Toubache, A., LAHLOU, C. « La mise à niveau des entreprises : attentes, résultats et perspectives »,
Entreprenariat et mise à niveau des entreprises en Algérie, Alger : OPU, 2009, pp.297-320

74
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

Conçu en étroite collaboration avec le Ministère de l’Industrie et de la Restructuration (MIR),

les actions du programme intégré de l’ONUDI ont inspiré un autre programme de mise à
niveau des PME financé par l’Union Européenne (ONUDI, 2006)13.

2.1.2 Le programme Euro Développement PME (ED-PME

Ce programme dit Euro Développement PME (ED-PME) engagé depuis 1999 entre l’Algérie
et l’Union européenne et auquel participe le ministère de la PME et de l’Artisanat a été mis en
place (Madoui, Boukrif, 2009)14. Les objectifs ce programme de mise à niveau sont
l’amélioration de la compétitivité, l’augmentation de l’efficacité et de la rentabilité, le
maintien de la part sur le marché interne, la conquête éventuelle du marché extérieur et la
création d’emplois.
Ce programme s’est étalé sur cinq ans et a bénéficié d’un financement de 62 900 000 euros,
dont 57 millions d’euros au titre de la contribution de la Commission européenne, 3 400 000
euros accordé par le gouvernement algérien et 2 500 000 euros représentant la contribution
des entreprises bénéficiant des prestations du programme. Il est organisé selon trois volets
(ONUDI, 2006)15 :
 Volet 1 : Appui direct aux PME - il s’agit principalement de la réalisation de pré-
diagnostics, d’actions de mise à niveau dans les entreprises et l’organisation de
séminaires de formation.
 Volet 2 : Appui financier - le projet a fourni un appui à la création d’un Fonds de
Garantie des Crédits aux PME (FGAR) et a permis la formation d’analystes des
banques algériennes aux techniques d’appréciation des risques entreprise.
 Volet 3 : Appui institutionnel : le projet a permis la création d’un Conseil national
Consultatif de la PME. Il a aussi financé des formations destinées aux associations
patronales et professionnelles ainsi qu’aux chambres de commerce et d’industrie et
aux cadres du ministère de la PME et de l’Artisanat.

13
Op cit
14
Madoui, M. Boukrif, M. (2009), De l’économie administrée à l’économie de marché. Les PME à l’épreuve de
la mise à niveau des entreprises en Algérie. « La vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement
mondialisé », 11èmes Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-
Rivières, Canada.
15
[Link]

75
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

2.1.3 Le programme national de mise à niveau de la PME algérienne

Ce programme vient en complémentarité et en continuité aux dispositifs de mise à niveau déjà

existants. Les programmes de mise à niveau cités s’adressaient aux PME disposant d’un
effectif de plus de 20 salariés. Le Ministère de la PME et de l’Artisanat a initié un programme
qui prendrait en charge l’ensemble des PME comme définies dans la loi d’orientation de 2001
ainsi que leurs structures d’appui. L’accès au programme de la mise à niveau financé par
l’Etat vient d’être élargi à toutes les entreprises privées quelle que soit leur taille. Jusque-là,
seules les PME ayant plus de 9 salariés (20 dans le BTPH) y sont éligibles. La restriction liée
à la taille étant levée, désormais, même les très petites entreprises (TPE) sont éligibles. Les
TPE constituant plus de 90% du tissu économique national (Ministère de l’Industrie, de la
PME et de la Promotion des investissements).

2.1.4 Le dispositif de mise à niveau

La mise à niveau est un ensemble d'actions matérielles et immatérielles à mettre en place pour
élever les performances et la compétition de l'entreprise. C’est une expression formelle de la
volonté des gestionnaires et actionnaires de l'entreprise à la mettre à niveau. La mise à niveau
est définie par l’ONUDI comme un processus continu qui vise à « préparer et adapter
l’entreprise et son environnement au niveau des exigences du libre-échange, et introduire une
démarche de progrès, de renforcement des points forts et de résorption des faiblesses de
l’entreprise » (ONUDI, 2006)16. Ce processus s’adresse aux entreprises pérennes et
performantes en vue d'améliorer leur compétitivité industrielle et leurs performances.
Il s’agit de mettre à niveau l’entreprise qui existe pour la porter au niveau d’efficacité ou
d’efficience d’entreprises comparables mais plus performantes. Pour bénéficier de ce plan de
mise à niveau, les PME doivent compter entre un et 250 employés et exercer dans les secteurs
de l'industrie, du BTPH, de la pêche, du tourisme et de l'hôtellerie, des services, des transports
et des Technologies de l'information et de la communication.

16
[Link]

76
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

[Link] Le processus de la mise à niveau

Le processus de la mise à niveau passe par plusieurs étapes. Chaque entreprise peut organiser
son propre parcours selon ses caractéristiques propres ([Link])17.

Ce processus comporte quatre étapes (Figure 4):

 1ère étape : Etape préparatoire. Cette étape consiste à faire prendre conscience au chef
d’entreprise des insuffisances et celles de son entreprise. Elle est réalisée à travers un
pré diagnostic qui est une première mise à niveau rapide au cours de laquelle les
problèmes de l’entreprise sont identifiés.

 2ème étape : Adoption des bonnes pratiques de gestion et la mise en place d’une
organisation fonctionnelle. Dans cette étape, il s’agit de mettre en place des fonctions
d’entreprise si elles n’existent pas ou de les optimiser si elles sont mal organisées.

 3ème étape : Le développement fonctionnel. Dans cette étape, l’entreprise engage sa

mise à niveau proprement dite sur des actions d’ordre spécifique identifiées selon les
besoins réels de la PME (Renforcement des ressources humaines à différents niveaux,
délégation des responsabilités, travail en équipe et confiance aux compétences,
meilleure appréhension des marchés et du positionnement de la PME, mise en place
d’outils de gestion et de méthodes dans différents domaines selon le secteur, etc.) sur
la base des acquis des étapes précédentes.

 4ème étape : Anticipation et conformité aux standards internationaux. Dans cette étape,
le chef d’entreprise se met en situation d’anticipation sur l’avenir de l’entreprise et
s’engage sur des actions de type sophistiqué (Mise en place de systèmes qualité en vue
de la certification selon les normes internationales telles que ISO 9001, BPF, ISO
22000, marquage CE, plans d’action pour l’exportation, élaboration d’une stratégie
d’entreprise, projets de partenariat, mise en place de Recherche et Développement,
veille technologique).

17
[Link]

77
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

1ère étape Diagnostic 2ème étape 3ème étape 4ème étape

stratégique global de Adoption des Développement Anticipation
l’entreprise et du plan de bonnes fonctionnel. et
MAN pratiques de Renforcement conformité
1. Diagnostic des systèmes gestion et la des ressources aux
de gestion (organisation, mise en place humaines, standards
système d’information) d’une meilleure internationau
2. Diagnostic de la organisation appréhension x, ISO 9001,
compétitivité (capacités dont fonctionnelle des marchés, ISO 22000,
dispose l’entreprise pour Mettre en place mise en place marquage CE,
résister à la concurrence) des fonctions d’outils de Mise en place
Marché et positionnement d’entreprise ou gestion et de de R&D,
stratégiques les optimiser méthodes veille
3. Diagnostic technico- technologique
commercial
4. Diagnostic des moyens
humains et sociaux
5. Diagnostic financier
6. Diagnostic de la fonction
technique (et technologique)
et son efficacité

Figure 4 Processus Mise à niveau

Concrètement, les programmes de mise à niveau renvoient à deux types de mesures :

 L’amélioration de l’environnement des affaires. Il s’agit d’aider à lever

certaines contraintes qui altèrent le climat des affaires (institutions,
réglementation, infrastructures de base, veille technologique par des Centres
techniques sectoriels, formation professionnelle, etc.) ;
 L’appui direct aux entreprises. Les mesures agissent non plus sur
l’environnement immédiat mais sur les entreprises elles-mêmes, sur le tissu
industriel. Il s’agit d’aider les entreprises, par des prestations d’appui, de
conseil, d’assistance technique, à devenir compétitives en termes de prix,
qualité, innovation et à être capables de suivre et de maîtriser l’évolution des
techniques et des marchés.

78
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

[Link] Instruments juridiques

Pour accompagner ce dispositif, des instruments juridiques sont mis en place (Tableau 6).

Tableau 6 : Instruments juridiques

Instruments juridiques Fonction
Loi N° 99-11 du 23 décembre Loi de finances pour l'année 2000.
1999
Décret exécutif N° 2000-192 du Modalité de fonctionnement du compte d'affectation
16 juillet 2000. (JO N°: 43 du spéciale N° 302-102 destiné au fonds de promotion
19/07/2000). de la compétitivité industrielle
Arrêté interministériel du 12 Nomenclature des recettes et des dépenses du fonds
décembre 2001. (JO N° 07 du de promotion de la compétitivité
30 janvier 2002).
Décret exécutif n° 12-134 du 21 Modifications des modalités de fonctionnement du
mars 2012 Fonds national de mise à niveau des PME en
instituant un Comité National de Mise à Niveau
dans lequel siègent désormais les représentants du
Conseil national économique et social (CNES), du
Conseil Consultatif de la PME et des principales
organisations patronales.

Le dispositif de mise à niveau est géré par le comité national de promotion de la compétitivité
industrielle présidé par le ministère de l'industrie et d’un secrétariat technique du comité
assuré par les services du ministère de l'industrie. Le comité national de promotion de la
compétitivité industrielle est composé de huit (08) membres appartenant aux ministères des
finances, de l’industrie, de la participation et de la promotion des investissements, du
commerce, des affaires étrangères, de l'enseignement supérieur et de la recherche,
scientifique, de la petite et moyenne entreprise et de l'artisanat et de la chambre algérienne de
commerce et d'industrie ([Link])19.

18
[Link]
19
[Link]

79
 Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

[Link] Actions du dispositif de mise à niveau

Le financement (Tableau 7) accordé du fonds de promotion de la compétitivité industrielle

est arrêté dans sa phase de diagnostic à 80% du coût de l'étude de diagnostic avec formulation
de plan de mise à niveau, dans la limite de 1,5 millions DA. Dans la phase de plan de mise à
niveau, 80 % du montant des investissements immatériels sont éligibles (formation,
information, qualité, marketing, technologie, recherche de partenaire, système de gestion)
ainsi que 10% du montant des investissements matériels à condition qu’ils ne dépasseraient
pas les 20 millions de dinars. Le paiement de l’aide financière correspondant à la phase du
diagnostic se fait directement au cabinet d'études à l'issue de la remise du diagnostic et du
plan de mise à niveau de l'entreprise. Cette procédure s'inscrit dans le cadre d'une convention
tripartite cosignée par le ministère de l'industrie, l'entreprise bénéficiaire et le cabinet d'études
retenu. Cependant, pour la phase de plan de mise à niveau, le versement se fait à l’ordre de
30% du montant de l'aide accordée dés la signature de la convention entre le ministère de
l'industrie et l'entreprise bénéficiaire. Le reste se fera après notification par l'entreprise de la
réalisation de son plan de mise à niveau et ce, sur présentation de pièces justificatives
([Link])20.
Tableau 7 : Financement de la Mise à niveau (Source ANDPME)
Phases Etapes Coût Financement de l’entreprise
Diagnostic Pré Diagnostic 500 000 DA 100 000 DA

Diagnostic 2 500 000 DA 500 000 DA

Investissement Immatériels 3 000 000 DA 2 400 000 DA pour CA<100

et 1 500 000 DA pour CA [100-500]
Système d’information Matériels de 15 000 000 DA 13 500 000 DA
productivité
Matériels à caractère 30 000 000 DA 30 000 000 DA
prioritaire
TIC 15 000 000 DA 9 000 000 DA
Formation Encadrement 500 000 DA 100 000 DA

Coaching: TIC, 1 000 000 DA 2000 DA

Exportations,
Innovation,
Expertise financière
Certification 5 000 000 DA 4 000 000 DA
Source : [Link]

20
[Link]

80
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

Concernant les délais se réalisation, le délai accordé à la phase diagnostic est de six à huit
semaines. Pour la phase de plan de mise à niveau, le délai accordé est de 12 mois. A la
demande de l'entreprise, une prolongation de 03 mois peut être accordée à titre dérogatoire.
Concernant les critères d’éligibilité, le programme de mise à niveau cité s’adresse aux PME
disposant d’un effectif de plus de 20 salariés. Le Ministère de la PME et de l’Artisanat a initié
un programme qui prendrait en charge l’ensemble des PME comme définies dans la loi
d’orientation de 2001 ainsi que leurs structures d’appui. L’accès au programme de la mise à
niveau financé par l’Etat vient d’être élargi à toutes les entreprises privées quelle que soit leur
taille à partir de 2011. Jusque-là, seules les PME ayant plus de 9 salariés (20 dans le BTPH) y
sont éligibles. La restriction liée à la taille étant levée, désormais, même les très petites
entreprises (TPE) sont éligibles. Les TPE constituant, en effet, plus de 90% du tissu
économique national (Ministère de l’Industrie, de la PME et de la Promotion des
investissements). Les entreprises doivent présenter un actif net positif et afficher au moins
deux résultats d'exploitation positifs sur les trois derniers exercices (bilan certifié de l'année
de référence). Elles doivent aussi être de droit algérien appartenant à un secteur productif
industriel ou fournisseur de services lié à l'industrie. Comme elles doivent être immatriculées
au registre de commerce et disposer de l'identification fiscale et avoir au minimum trois
années d'activité.

2.2 Impact de la mise à niveau : Constat mitigé de la mise à niveau

Le programme de la mise à niveau mis en œuvre visant à préparer l’intégration des entreprises
algériennes dans le marché international a t – il permis aux entreprises algériennes engagées
d’être plus performantes et plus compétitives ?
Grâce à la volonté politique affirmée d’assurer la promotion et le développement de la PME,
le programme de mise à niveau piloté par l’Agence Nationale de Développement des PME
(ANDPME) prévoit la mise à niveau de 20000 entreprises et s’étalera jusqu’à 2014. Les
premières évaluations montrent certaines avancées (exemple NCA Rouiba, entreprise de
conserverie devenue l’une des sociétés leader dans l’industrie alimentaire algérienne) mais
laissent entrevoir des barrières importantes au niveau interne et externe de l’entreprise
(Tableau 8). Par ailleurs, les carences s’expliquent par l’héritage de l’économie algérienne
issu de son modèle de développement des années soixante et soixante-dix axé sur les grandes

81
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

entreprises publiques où l’entreprise privée a été pendant très longtemps marginalisée et livrée
au secteur informel (Madoui, Boukrif 2009)21.

Tableau 8 :Barrières à la Mise à Niveau

Sur le plan interne Sur le plan externe
 Manque d’engouement des chefs  Rigidité de l’environnement
d’entreprises, institutionnel,
 Manque de stratégie,  Accès difficile au crédit bancaire,
 Manque de ressources humaines  Problèmes relatifs au domaine foncier
qualifiées, industriel,
 Carences dans l’organisation et  Lourdeur et lenteur des formalités
le management. administratives,
 Absence de système d’information,
 Economie informelle.

L’important dispositif mis en place n’a pas conduit aux résultats escomptés à savoir faire face
à la concurrence de produits étrangers sur le marché intérieur et conquérir des marchés
extérieurs. D’une part, elle s’adresse seulement aux entreprises viables et performantes en vue
d'améliorer leur compétitivité industrielle et leurs performances (Bouhaba, 2012)22. Selon le
vice-président de l'Association nationale des consultants algériens, Idriss Yalaoui, « une
entreprise en bonne santé n'a pas besoin d'aller vers la mise à niveau »23 alors que les
entreprises déficitaires qui ne sont pas éligibles à la mise à niveau ont le plus besoin.
D’autre part, la mise à niveau est considérée par la majorité des entreprises comme une
démarche trop coûteuse et d’une lourdeur procédurière alors qu’elle se voulait un outil
d’efficacité. Les patrons n'affichent pas d'enthousiasme particulier ils soutiennent qu’ils
manquent de personnes qualifiées pour le réaliser et trouvent les délais trop longs.
Le processus de la mise à niveau malgré l’engagement de l’Etat permettra-t-il de faire évoluer
la situation de nos entreprises face aux concurrents étrangers ? Tel qu’il est conduit il semble
difficile de le réaliser car la réussite ne dépend pas uniquement de la qualité du diagnostic
global (technologie, organisation, culture).

21
Madoui, M. Boukrif, M. (2009), De l’économie administrée à l’économie de marché. Les PME à l’épreuve de
la mise à niveau des entreprises en Algérie. « La vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement
mondialisé », 11èmes Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-
Rivières, Canada.
22
Bouhaba, M. (2012) La problématique de la mise à niveau Des entreprises en Algérie [en ligne], Disponible
sur : [Link] ans/communication_2012.pdf [Consulté le 26 mai 2013].
23
Journal l’expression, mardi 21 mai 2013

82
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

Il y a la difficulté d’atteindre l’objectif de 20000 entreprises en 2014 compte tenu du retard

dans la mise en œuvre. L’objectif de la mise à niveau consiste à faire émerger des champions
et doit cibler des entreprises structurées et viables. Au début de l’année 2012 le programme
national affichait encore un bilan très maigre malgré l’allègement des procédures
administratives, l’introduction d’aides foncières et l’appui financier pour l’achat des
équipements TIC.
Malgré les sommes importantes investies dans les différents programmes, les résultats sont
mitigés. D’une part, les entreprises n’ont pas manifesté un intérêt avéré, si l’on tient compte
de la typologie des entreprises. En effet, près de 75% sont des micro-entreprises ou des TPE
(moins de cinq salariés) et ne sont pas concernées par la mise à niveau. D’autre part, la
réussite de ce programme ne dépend pas uniquement de la qualité du diagnostic global qui
doit toucher l’ensemble des aspects de l’entreprise (technologie, organisation, fonctions,
culture) mais il est lié au dispositif mis en place pour piloter et accompagner tous ces
changements. La prise en charge des problèmes liés à l’environnement de l’entreprise est une
condition incontournable pour donner une chance à nos entreprises de faire face à la
concurrence locale, souvent déloyale, et à la concurrence internationale très rude.
En effet, la mise à niveau de l’environnement de l’entreprise ne peut être séparée de la mise à
niveau des entreprises (Miraoui, 2009)24.
Dès lors, il est d'une grande importance de prendre en compte l'ensemble de ces facteurs et de
trouver un moyen d'articuler l'entreprise autour de ces contraintes très divergentes.
Pour parvenir à un regain de dynamisme, nous préconisons aux entreprises algériennes
d’adapter le Lean Manufacturing qui offre des perspectives prometteuses en matière de
compétitivité à l’entreprise algérienne (Azzemou, Noureddine, 2011)25. Nous partons de
l’hypothèse que le Lean Manufacturing est un préalable à la mise à niveau des entreprises.

Section 3 : Préalable à la mise à niveau : le Lean Manufacturing

En raison des préoccupations politiques et des turbulences qui affectent tous les pays, les
entreprises font face actuellement à des défis pour être en mesure de maintenir leur rentabilité
et leur efficacité. En effet, la recherche de compétitivité les a poussés à conduire des
24
Miraoui, A. (2009), « Les leçons susceptible d’être tirées de l’expérience de mise à niveau des entreprises
menée en Tunisie et au Maroc pour la mise à niveau des entreprises en Algérie », Entreprenariat et mise à niveau
des entreprises en Algérie, Alger : OPU, 2009, pp.435-466.
25
Azzemou, R. et Noureddine, M. (2011)., Une alternative à la mise à niveau de l’entreprise algérienne : le Lean
Manufacturing comme stratégie vers la compétitivité, Séminaire National sur la compétitivité de l’entreprise,
Annaba ‘2011’, 11- 12 décembre 2011.

83
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

démarches de rationalisation des outils industriels, les inscrivant dans un mouvement de

progrès continu et permanent. Dans ce cadre, le Lean Manufacturing se présente comme une
démarche systématique qui tend à éliminer toutes les sources d’inefficacité des chaînes de
valeur et à combler l’écart entre la performance réelle et les exigences des clients et des
actionnaires (Drew, 2004)26. L’objectif du Lean Manufacturing est d'optimiser l'utilisation de
toutes les ressources productives de l'entreprise. Ainsi, les outils du Lean Manufacturing
permettent la réduction des stocks (diminution des stocks de toute nature mais plus
particulièrement ceux situés entre les postes de travail), l'optimisation des équipements (une
diminution du cycle de fabrication qui raccourcit le délai de livraison d’une commande),
l'optimisation des ressources humaines (polyvalence) et la réduction des surfaces occupées
(diminution des coûts globaux résultant des réglages, des manutentions et des stocks). Il
transforme ainsi les opérations de l’intérieur et crée de nouvelles opportunités stratégiques
dans tous les secteurs économiques (Wilson, 2010)27.
Chaque entreprise pourra définir son propre itinéraire tout en adaptant son système de
management à son système opérationnel car le premier est fait pour soutenir le deuxième.

3.1 Modèle proposé

Le modèle proposé (Figure 5) trouve son inspiration dans le modèle théorique. Il peut
être adaptable aussi bien aux entreprises de production qu’aux entreprises de services. Ce
modèle consiste en une démarche d’amélioration continue (récursive) qui comprend une
étape fondamentale d’identification des dysfonctionnements. En effet, il est important de bien
observer les dysfonctionnements et à bien poser les problèmes afin d’envisager des solutions
efficaces. C’est primordial pour mettre en place un bon plan d’action.
Le modèle proposé que nous avons nommé « LEMAN » se présente comme une alternative
pour la compétitivité de l’entreprise algérienne. C’est une démarche qui a pour but de rendre
l’entreprise compétitive. Ce modèle se structure comme suit :

26
Drew, J., McCallum, B. and Roggenhofer, S. (2004), Journey to Lean: Making Operational Change Stick,
New York: Palgrave MacMillan.
27
WILSON, L. (2010), How to Implement Lean Manufacturing, New York: The McGraw-Hill Companies.

84
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

NON Adhésion OUI

MàN

Impact Réussite
MàN

Echec
Amélioration de
Identification des la Compétitivité
dysfonctionnements

Outil
Ischikawa
Lean Manufacturing

Dysfonctionnements
Application du

identifiés
- Elimination des
gaspillages Dimension
- Réduction des coûts économique
- Amélioration continue

Proposition de solutions
correctrices - Prise en compte des
ressources humaines
- Polyvalence Dimension
Outils - Equipes autonomes sociale
5S - VSM - Pérennité de l’emploi

Figure 5 Modèle proposé Développement Dimension

Durable environnementale

85
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

3.2 Description du processus

Le processus est décomposé en deux niveaux : la Mise à niveau et le Lean Manufacturing.

Le premier niveau concerne l’adhésion à la mise à niveau et son impact sur l’entreprise.
Dans le cas où l’entreprise adhère au programme de la mise à niveau et qu’elle l’a réussi,
nous pouvons conclure que l’entreprise est sur la bonne voie vers la compétitivité. Dans le
cas où l’entreprise n’a pas encore adhéré pour diverses raisons ou que l’impact est un échec,
nous préconisons la démarche Lean Manufacturing représenté dans le deuxième niveau de
notre modèle (Figure 5) pour mieux se préparer à la Mise à Niveau.
Le deuxième niveau comporte deux étapes séquentielles et itératives :
La première étape intervenant en amont de l’approche prend comme point de départ
l’identification des dysfonctionnements à l’aide du diagramme d’Ishikawa. Ce dernier est
utilisé pour rechercher les causes d’un dysfonctionnement dans la production et il est fait
pour être très visuel servant de support à la réflexion de groupe.
La deuxième étape consiste en l’intégration des outils du Lean Manufacturing dans
l’environnement pour proposer des solutions selon trois approches : économique, sociale et
environnementale.
Pour notre démarche, nous avons opté pour les outils suivants : la VSM et 5S.
Un diagnostic est d’abord réalisé à l’aide de la VSM. Cette méthode vise à analyser les flux
de matière, les flux d’information et les flux organisationnels sur l’ensemble du processus de
production, depuis la commande du client jusqu’à la livraison du produit ou service. Il s’agit
de repérer les gaspillages, les pertes de temps, les goulots d'étranglement. Ainsi l'analyse des
flux de création de valeur grâce à cet outil mettra en évidence les pistes de progrès et de gain.
Lors de ce diagnostic, les difficultés et les sources de gaspillage sont identifiées pour chaque
étape du processus.
Sur cette base, un chantier est identifié et priorisé pour réduire les gaspillages, nous proposons
le chantier 5S qui est un puissant outil au service d’un marketing gagnant et un puissant outil
de réduction des coûts. Il s’agit d’évaluer le système de management et ses pratiques
opérationnelles au travers cet outil.

86
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

3.3 Choix des outils

Notre choix pour ces outils est justifié par la simplicité de leur utilisation. Le premier, le
diagramme d’Ishikawa pour faire ressortir les cases racines du problème.
Le deuxième, le 5S est un outil qui permet d’éliminer le temps perdu à chercher ses outils,
d’améliorer la sécurité et l’efficacité, de diminuer et prévenir les pannes, de libérer de
l’espace inutilement utilisé.
Le troisième outil la VSM est le moyen simple et compréhensible par l’ensemble du
personnel qui permet de décrire, de cartographier l’ensemble des flux (physiques,
informationnels, organisationnels) qui caractérisent un processus.
Les outils du Lean sont étroitement liés et contribuent à l’amélioration continue à tous les
niveaux. Cet ensemble des trois outils sont faciles à mettre en place dans toute organisation
pour parvenir à un meilleur niveau de productivité. Mais, il est nécessaire de les appliquer
d’une manière cohérente, jour après jour. Ils sont différents mais complémentaires œuvrant
tous pour le même objectif à savoir l’élimination des gaspillages.

3.3.1 Le diagramme d’Ishikawa

Développé par le Professeur Kaoru Ishikawa en 1943, le diagramme des 5 M reste un des
outils qualité les plus connus et les plus utilisés. Appelé également diagramme cause – effets
(Ishikawa, 2007) ou diagramme en arêtes de poisson, cet outil graphique (Figure 6) sert à
comprendre les causes d'un défaut de qualité et à analyser le rapport existant entre un
problème et toutes les causes possibles.
C’est un outil qui permet d’identifier les causes d’un problème avec une vision globale des
causes génératrices d’un dysfonctionnement accompagnée d’une représentation structurée de
l’ensemble des causes qui produisent un effet. Il y a une relation hiérarchique entre les causes
permettant d’identifier les racines des causes d’un problème.
Le diagramme d’Ishikawa (ou diagramme en arête de poisson, diagramme cause-effet ou 5M)
permet de limiter l’oubli des causes et de fournir des éléments pour l’étude des solutions.
Cette méthode permet d’agir sur les causes pour corriger les défauts et donner des solutions en
employant des actions correctives.
Les causes pouvant être à l’origine d’un problème sont classées selon cinq familles : Main
d’œuvre, Milieu, Méthode, Matières premières, Moyens. Chaque famille de cause reçoit

87
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

d’autres causes selon le niveau d’importance ou de détail. C’est un excellent outil de

communication pour expliquer un phénomène.
La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de groupe pluridisciplinaire
pour faire émerger toutes les causes à l’aide d’un brainstorming.
Le diagramme d’Ishikawa se déroule en cinq étapes :
1. Définir clairement le problème (Placer une flèche horizontale, pointée vers le
problème) ;
2. Classer les causes recherchées en grandes familles (Matières, Milieu, Méthodes,
Matériels, Main d'œuvre) ;
3. Flèches secondaires (Ces flèches secondaires correspondent au nombre de familles de
causes identifiés. Il faut les raccorder à la flèche horizontale. Chaque flèche identifie
une des familles de causes potentielles.) ;
4. Minis flèches (Les causes rattachées à chacune des familles sont inscrits sur des minis
flèches. Il faut avoir toutes les causes potentielles.) ;
5. Finalisation (Il faut rechercher parmi les causes potentielles les causes réelles du
problème. Il faut agir dessus, les corriger en proposant des solutions.)

Méthodes Main d’œuvre

EFFET

Moyens Milieu Matières premières

Figure 6: Diagramme cause - effets

88
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

3.3.2 L’outil 5S

Venu du Japon, l’outil 5S est une démarche qui commence par l'aménagement de l'espace
physique mais qui doit aboutir rapidement à la mise en place du management dit de proximité
(Trey, 2003)28. C’est le premier outil à mettre en œuvre dans une démarche de type Lean
Manufacturing.
L’outil 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke) permet d’éliminer ce qui est inutile,
définir une place pour chaque chose, nettoyer, définir les gammes et procédures nécessaires
enfin auditer et mesurer l’amélioration. Il permet un meilleur contrôle de l’environnement sur
le terrain (Imai, 1986)29. L’outil 5S constitue également un moyen de mettre en place un
management participatif en responsabilisant les opérateurs sur l’organisation de l’entreprise
(Trey, 2003)30.
L’outil « 5S » (Tableau 9) sont essentiels à une élimination efficace des gaspillages dont
l’objectif principal est de changer les mentalités et mettre en route une politique
d’amélioration continue. Cette démarche appliquée avec méthodologie et rigueur permet de
dégager des résultats visibles et chiffrables sur la propreté, l’environnement, l’ambiance en
interne, l’image de marque de la société, la qualité mais aussi la sécurité. C’est un outil de
management de proximité pour les entreprises et permet de passer d'une situation de
dépendance à une situation d'autonomie car il passe d'une activité de routine à une activité
axée sur l'amélioration permanente de son mode de fonctionnement. Il développe l'esprit de
rigueur. A partir des objets physiques qui font le quotidien de chacun, l’état d’esprit se
transforme vers plus d’ouverture, plus de respect de l’autre et de l’environnement, plus
d’envie de progresser. La communication est facilitée par des standards visuels, le stress
diminue, la motivation augmente, des idées d’amélioration sont émises.
L’application de l’outil 5S permet de bâtir de solides fondations d’une démarche Lean
Manufacturing. Il intègre deux approches complémentaires basées d’une part sur le savoir
faire technique c’est-à-dire le comment faire et d’autre part sur le savoir managérial c’est-à-
dire le pourquoi faire.

28
Trey, P. (2003). Le 5S, socle de l’efficacité industrielle, Paris : AFNOR.
29
Imai, M. (1986), Kaizen. The Key to Japan's Competitive Success, New York: McGraw-Hill.
30
Op cit

89
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

L’outil 5S Définition Activités Bénéfices qui en

découlent
1 : Seiri Trier et Jeter Consiste à ne garder que le Facilitent
nécessaire et à éliminer l’inutile. l’identification des
Le débarras ne consiste pas à gaspillages.
tout jeter mais à comprendre
quels sont les éléments utiles au
travail à réaliser et à ne garder
que ceux ci.

2 : Seiton Ranger Prône la généralisation de la Permettent un

doctrine « Une place pour contrôle visuel
chaque chose et chaque chose à
sa place ». Ranger c'est respecter
son collègue dans un espace
communautaire accepté.

3 : Seiso Nettoyer La propreté ne consiste pas à Font de la qualité

nettoyer mais à comprendre les parfaite une réalité.
modes de dégradations et à y
remédier. C’est un moyen de
découvrir les anomalies et
lacunes.
4 : Seiketsu Ordre C'est permettre à tout individu Permettent la
externe au groupe d'avoir accès à standardisation des
la règle et de la comprendre opérations et de
aisément pérenniser les 3
premiers S par le
moyen de systèmes et
procédures.
5 : Shitsuke Rigueur Impliquer un individu n'est pas Favorisent la sécurité,
lui faire exécuter une tâche mais Contribuent à la
lui faire prendre conscience des satisfaction des
améliorations potentielles et employés.
maintenir une stabilité de
l’environnement de travail.
Tableau 9: Méthode 5 S

3.3.3 La Value Stream Mapping

La Value Stream Mapping (VSM) est également connue sous le nom de Material and
Information Flow Mapping ou Material and Information Flow Analysis (MIFA) ou analyse de
la chaîne de la valeur. La VSM est un outil pour enregistrer un état actuel (Mapping) et
concevoir un état futur (Value Stream Design) des flux de matière et d'information au niveau
global. Cette méthode d'analyse du Lean Manufacturing permet de définir les principales

90
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

réserves de productivité d'une unité de production en suivant le flux complet de la production

d'une pièce. Il s’agit de visualiser le flux de création de la valeur le long d'un processus, de
l’identifier c’est-à-dire collecter les informations relatives aux diverses étapes (Sigh and
Sharma, 2009)31. Pour l’analyse, elle doit contenir les informations essentielles suivantes :
 Le temps de traversée,
 Les temps nécessaires à la fabrication,
 Les temps de cycle,
 Les temps de changements d’outils,
 Les fréquences d’approvisionnement,
 Les fréquences de livraisons,… etc.

En effet, un flux parcourt des tâches successives d'un point de départ jusqu'à son point
d'arrivée. Le concept Toyota a identifié trois types de flux traités par la VSM : Flux physique
des matières, Flux d'information, Flux des personnes / processus.
L’objectif principal est de mettre en place une politique d’amélioration continue car la
cartographie n’est que la première étape de la réorganisation de la chaîne de production. La
VSM se déroule suivant les étapes suivantes (Figure 7) :

Famille des produits

Carte des flux actuels (Value Stream Mapping)

Analyse
Elimination des gaspillages

Conception des flux futurs (Value Stream Design)

Plan d’action et Mise en œuvre

Figure 7 Etapes de la VSM

31
Singh, B., Sharma, S.K. (2009), ‘Value stream mapping as a versatile tool for lean implementation: an Indian
case study of a manufacturing firm’, Measuring Business Excellence, Vol. 13, N°3, pp.58 – 68

91
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

Cette chaîne permet donc à l’entreprise de découvrir les freins à la performance de

l’entreprise, de remettre en cause les processus pour satisfaire le client (Qualité - Coût - Délai)
et de dresser un diagnostic global afin de focaliser l’organisation sur la valeur ajoutée
(Brilman, 2006)32. Après, il devient possible d’élaborer un plan d’actions à court et moyen
termes pour réduire ou éliminer les « non valeurs ajoutées ».
L’objectif de la VSM est de ramasser de l’information sur un processus de façon rapide et
visuelle afin d’aider à cibler les problèmes. Elle trace dans un graphe l’ensemble des flux des
matières et d’informations. Toutes les activités incluses dans le processus sont représentées à
l’aide de pictogrammes simples (Figure 8) et un accent est porté particulièrement sur :
 L’analyse des délais (durée des cycles, les temps d’arrêt, temps de changement des
outils …),
 L’analyse de la qualité des produits (nature des défauts, nombre de défauts,
origine…),
 L’analyse des stocks intermédiaires (tailles des lots, taille des stocks et en-cours,
coûts),
 L’analyse des opérations de manutention et transport (nombre de mouvements, coûts),
 L’analyse de l’emploi des ressources (quantité, rendement, efficacité, productivité
…),
 L’analyse des flux d’information (nature et quantités).

Figure 8: Pictogrammes de la VSM (Adapté de Tapping et al.)33

32
Brilman, J. et Herard, J (2006), Les meilleures pratiques de management dans le nouveau contexte
économique mondial, Paris : Editions d’organisations. 6ème édition.
33
Tapping, D. et al.(2002), Value Stream Mapping : Eight Steps to Planning, Mapping and Sustaining Lean
Improvements, Productivity Press, p.49

92
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

3.3.4 La Roue de Deming

«Le PDCA est une méthode séquentielle de conduite et d’amélioration de projet qui permet
d’exécuter un travail (par exemple un projet d’amélioration de la qualité) de manière efficace
et rationnelle» (Chardonneret, 2011).34 Création de Shewhart, Cette méthode permet d’aider à
apprendre et de conduire l’amélioration d’un produit ou d’un processus. Le cycle comporte
quatre étapes : Plan, Do, Check, Act, sont traduits par : Préparer, Développer, Comprendre,
Agir. L’utilisation du cycle PDCA est une méthode qui donne d’excellents résultats à
condition d’accorder à la phase de préparation toute l’importance nécessaire (Gillet-
Goinard,2011)35. Car pour atteindre le niveau d’excellence, il est nécessaire de mettre en
œuvre 4 principes de base (Figure 9) :
Pour la phase 1 : Préparer : Principe d’ajustement pour assurer la cohérence
Pour la phase 2 : Développer : Principe de maturité pour atteindre la maîtrise
Pour la phase 3 : Comprendre : Principe d’efficacité pour garantir le résultat
Pour la phase 4 : Principe d’amélioration pour accroître la compétitivité

Figure 9 : La roue de Deming (D’après Chardonneret)

34
Chardonneret, A., Thibaudon, D. (2002).Le guide du PDCA de Deming, Paris : Editions d’Organisation.
35
Gillet-Goinard, F. Seno, B. (2011), Le grand livre du Responsable Qualité, Paris : Eyrolles

93
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

3.4 Analogie entre la Mise à niveau et le Lean Manufacturing

Le Lean Manufacturing peut être la concaténation de la Mise à Niveau, c'est ce que nous
proposons de montrer. En effet, la Mise à Niveau et le Lean Manufacturing sont des
démarches qui se conjuguent.
Le Lean Manufacturing est une démarche participative et s’apparente à une démarche qualité
permettant de structurer la résolution des problèmes et d’approfondir les idées d’amélioration
pour la mise en place de groupes de travail. C’est une méthode d’optimisation de la
performance industrielle qui permet, grâce à une analyse détaillée des différentes étapes d’un
processus de production, d’optimiser chaque étape et chaque fonction de l’entreprise. Elle
repose sur le principe de la chasse aux gaspillages (Mura, Muri, Muda)36 qui réduisent
l'efficacité et la performance d'une entreprise tout au long du processus et permet donc de
réduire les déchets et les coûts associés à chaque étape (Womack, 2009)37.
C’est également, une démarche d’amélioration de la compétitivité de l’entreprise. Elle permet
de conduire des plans d’actions à l’issue d’un diagnostic et d’inscrire l’entreprise dans une
dynamisation continue de ses performances (Lasnier, 2007)38. Le principe de base du Lean
Manufacturing est la chasse aux gaspillages
La mise en place du Lean Manufacturing implique un travail participatif de la part de
l’ensemble des acteurs concernés. L’implication et la responsabilisation des membres de
l’équipe projet sont indispensables pour assurer la réussite de l’action et initier dans
l’entreprise un changement de culture, fondé sur l’idée d’un progrès permanent et reprend le
principe de la roue de Deming.
La Mise à Niveau est une démarche permanente que doit adopter toute entreprise pour
améliorer sa productivité et sa compétitivité. Il s’agit de préparer les entreprises nationales à
affronter la compétition internationale et à permettre la diversification des exportations
jusqu’alors essentiellement d'hydrocarbures et de ses dérivés ([Link])39.

36
Mura : les inégalités et les variations (gaspillages subis), Muri : les surcharges et le déraisonnable, Muda : les
non-valeurs ajoutées (gaspillages « volontaires ».
37
Womack, J., Jones, D. (2009), Système Lean penser l'entreprise au plus juste. Paris, Pearson.
38
Lasnier, G. (2007), « Le Lean-Manufacturing » (Système de production à haute performance) dans les
industries travaillant en juste-à-temps avec flux régulés par takt-time (rythme de la consommation du client), La
Revue des Sciences de Gestion, 2007/1 n°223, p. 99-107.
39
[Link]

94
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

La Mise à Niveau est applicable dans les entreprises algériennes telles que définies par la loi
n°01‐18 du 12 décembre 2001 portant loi d’orientation sur la promotion de la petite et
moyenne entreprise en activité depuis au moins deux (02) ans et présentant des agrégats
économiques positifs, les activités (agro‐alim pêche, tourisme,
hôtellerie, services, transports, services postaux et TIC). L’entreprise passe par trois phases
d’application, à savoir, une phase de diagnostic à travers laquelle l’entreprise identifie ses
besoins en matière de mise à niveau, une seconde étape qui consiste en l’investissement
matériel ou immatériel (formation des ressources humaines) et l’application du processus de
mise à niveau. L’objectif de la Mise à Niveau est de renforcer la compétitivité du secteur
productif déjà existant qui sera exposé à terme à la concurrence internationale.
Cependant, le programme de la Mise à Niveau n'est pas arrivé à intéresser les entreprises ni à
les y inciter. Cela est dû au fait que d'innombrables difficultés subsistent en aval de cette
opération, liées essentiellement au financement des installations et des équipements à
l'importation ainsi que les engagements auxquels un tel programme contraint.
([Link])40. La mise à niveau des entreprises a toujours été considérée, depuis le
début de la libéralisation économique, comme un passage obligé du processus des réformes
mais dans les faits et de façon récurrente, sa mise en œuvre en a été contrariée.
En effet, il est constaté que 7000 entreprises seulement sur 20000 entreprises ont bénéficié de
la MAN en 201441.
D’ailleurs, les actions menées se réduisent à une seule action élémentaire, proposée par le
programme consistant en un diagnostic. Malgré les efforts de relance des pouvoirs publics ces
dernières années, la Mise à Niveau n’en est qu’à sa phase de démarrage.
Contrairement à la Mise à Niveau, le Lean a prouvé son efficacité (General Electrics, Toyota,
Motorola, Hewlett Packard) dans la démarche quantifiée de l'amélioration avec des
engagements financiers chiffrés ([Link])42 ; ([Link])43. La
démarche Lean Manufacturing est applicable à toutes les entreprises44 quels que soient leurs
volumes de production et leur secteur d'activité.

40
[Link]
41
Conseil National Consultatif de la PME
42
[Link]
43
[Link]
44
Toutes les organisations (TPE/PME, Grandes entreprises) et tous les processus (Production de biens et
services, Recherche et Développement, Processus administratifs et transactionnels, etc.).Tous les secteurs
(Industrie, tertiaire, Technologies de l’information, hôpitaux, enseignement, etc.)

95
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

Entreprise Spécifications Bénéfices après Lean

NORTH by Usine manufacturière Réduction des coûts d’opération de
HONEYWELL 110 personnes 700 000$ en 2007 sur les 3 usines
Montréal – CA : 120 M$
Diminution des délais de livraison de
Canada
10% à 50% en 1 an

Réduction des coûts horaires des

usines de 5%

Entreprise Spécifications Bénéfices après Lean

Gallus group Leader mondial dans le Le taux horaire moyen, tous frais
Allemagne développement, la fabrication, la inclus, pour une machine d’impression
vente et le SAV de machines huit couleurs est de 280 euro, soit 4,70
d’impression rotatives, de euro par minute.
découpeuses et de solutions En économisant 50% du temps de
sérigraphiques pour la production calage superflu de 256 minutes, les
industrielle d’étiquettes, d’étuis économies s’élèvent à 618 euro par
pliants et de produits en carton. jour.
Sur une année moyenne de 200 jours
travaillés, ce sont 442 heures
économisées, soit 123 760 euro par an.
Grâce aux 442 heures économisées,
l’imprimerie peut produire 138
commandes supplémentaires par an.

La démarche Lean s’appuie sur le respect des standards élaborés par les agents plutôt que sur
l’application des règles et de procédures construites hors de la situation de travail. C’est un
processus mis en œuvre par les entreprises partout dans le monde. Il a pour objectif de réduire
les tâches inutiles et improductifs, les activités et comportements dans l'environnement de
travail.

Conclusion

L’entreprise algérienne évolue dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Elle se

doit d’agir pour y faire face. La mise en place du dispositif de mise à niveau n’a pas conduit
aux résultats escomptés à savoir faire face à la concurrence de produits étrangers sur le
marché intérieur et de conquérir des marchés extérieurs. Dans ce contexte, le Lean
Manufacturing se présente comme un modèle intéressant dans le sens il a fait ses preuves en
termes de coût, d’amélioration et de qualité.

96
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

Pour autant, il ne s'agit pas d'en conclure qu’on doit privilégier l'une ou l'autre de ces deux
démarches, l’association des deux démarches pouvant au contraire se révéler très bénéfique.
En effet, l’amélioration de la performance étant au cœur des préoccupations des deux
démarches et elles partagent la même finalité de mieux satisfaire le client par une remise en
question du processus de l’entreprise. Chaque démarche peut dégager une amélioration de la
compétitivité de l'entreprise en prenant en compte les propriétés spécifiques à toute entreprise
et l’environnement dans lequel elle évolue.
Parmi les limites de la Mise à Niveau, on peut relever les importants moyens et ressources qui
sont requis pour la première étape du processus alors que le Lean Manufacturing est un
processus interne à l’entreprise qui cherche la performance par la dynamisation et
l’optimisation locale, par ceux qui font le travail. Par ailleurs, ne nécessitant pas beaucoup de
frais, il se limite aux équipements/méthodes/outils déjà existants au sein de l’entreprise (Imai,
1997)45.
Loin de s’opposer, ces deux démarches sont compatibles. La mise à niveau des entreprises
étant une nécessité, la synergie du Lean Manufacturing et la mise à niveau va permettre
d’apporter une valeur ajoutée à l’entreprise et de lui impulser ainsi une nouvelle dynamique
d’amélioration continue et le partage des bonnes pratiques.
Le modèle proposé consiste en une démarche d’amélioration continue à deux niveaux. Le
premier niveau concerne l’adhésion à la mise à niveau qui se traduit par l’adoption de bonnes
pratiques de gestion (préalable indispensable à tout progrès) et par un renforcement des
ressources humaines. Le deuxième niveau du modèle, comporte deux étapes séquentielles et
itératives. Une première étape qui intervient en amont et prend comme point de départ
l’identification des dysfonctionnements à l’aide du diagramme d’Ishikawa et la deuxième
étape consiste en l’intégration des outils du Lean Manufacturing dans l’environnement pour
proposer des solutions selon trois approches : économique, sociale et environnementale.
La mise en œuvre du Lean sera décrite à travers des propositions concrètes aux entreprises
dans le chapitre suivant.

45
Imai M. (1997) Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management.
New York : McGraw-Hill

97
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

Références
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algérienne : Le Lean Manufacturing comme stratégie vers la compétitivité, Séminaire
National sur la compétitivité de l’entreprise, Annaba, 11- 12 décembre 2011.
2. Lamiri, A. (2003), Management de l’information, redressement et mise à niveau des
entreprises, Alger : OPU.
3. Bouhaba, M. (2012), La problématique de la mise à niveau des entreprises en Algérie,
Alger : Ecole Nationale Supérieure de la Statistique et de l’Economie Appliquée.
4. Chouam, 1998
5. Khetib, M, Ghomari, S (2010), L’Impératif du Management de la Qualité pour les
Entreprises Algériennes face aux Défis de la Mondialisation » Colloque international
Management de la qualité totale & Développement de la performance de l’entreprise,
Saida, 13-14 Décembre 2010
6. Melbouci, L. (2008), L'entreprise algérienne face à quel genre d'environnement ?, La
Revue des Sciences de Gestion, 2008/6 n° 234, p. 75-83. <Disponible sur
[Link]/[Link]
7. Office National des Statistiques (2012)
8. Si Lekhal, K., Korichi, Y., Gaboussa, A.(2013), Les PME en Algérie : Etat des lieux,
contraintes et perspectives, In Algerian Business Performance Review, N°4, 2003
9. Bouyacoub, A. (2004), Les PME en Algérie, quelles réalités. Cahiers du Griot :
Entrepreneur et PME Approches Algéro-françaises, Paris, Ed. L'Harmattan, 74-94.
10. Azzemou, R. Noureddine,M (2011), Une alternative à la mise à niveau de l’entreprise
algérienne : Le Lean Manufacturing comme stratégie vers la compétitivité, Séminaire
National sur la compétitivité de l’entreprise, Annaba, 11- 12 décembre 2011.
11. [Link]
12. Toubache, A., Lahlou, C. « La mise à niveau des entreprises : attentes, résultats et
perspectives », Entreprenariat et mise à niveau des entreprises en Algérie, Alger : OPU,
2009, pp.297-320
13. Madoui, M. Boukrif, M. (2009), De l’économie administrée à l’économie de marché.
Les PME à l’épreuve de la mise à niveau des entreprises en Algérie. « La vulnérabilité
des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », 11èmes Journées scientifiques
du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada.
14. [Link]
15. [Link]
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17. [Link]
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19. Madoui, M. Boukrif, M. (2009), De l’économie administrée à l’économie de marché.
Les PME à l’épreuve de la mise à niveau des entreprises en Algérie. « La vulnérabilité
des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », 11èmes Journées scientifiques
du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada.
20. Bouhaba, M. (2012) La problématique de la mise à niveau Des entreprises en Algérie
[en ligne], Disponible sur : [Link]
ans/communication_2012.pdf [Consulté le 26 mai 2013].
21. Journal l’expression, mardi 21 mai 2013
22. Miraoui, 2009 « Les leçons susceptible d’être tirées de l’expérience de mise à niveau
des entreprises menée en Tunisie et au Maroc pour la mise à niveau des entreprises en
Algérie », Entreprenariat et mise à niveau des entreprises en Algérie, Alger : OPU,
2009, pp.435-466.

98
Chapitre 3 Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne

23. Azzemou, R. et Noureddine, M. (2011)., Une alternative à la mise à niveau de

l’entreprise algérienne : le Lean Manufacturing comme stratégie vers la compétitivité,
Séminaire National sur la compétitivité de l’entreprise, Annaba ‘2011’, 11- 12
décembre 2011.
24. Drew, J., McCallum, B. and Roggenhofer, S. (2004), Journey to Lean: Making
Operational Change Stick, New York: Palgrave MacMillan.
25. WILSON, L. (2010), How to Implement Lean Manufacturing, New York: The
McGraw-Hill Companies.
26. Trey, P. (2003). Le 5S, socle de l’efficacité industrielle, Paris : AFNOR.
27. Imai, M. (1986), Kaizen. The Key to Japan's Competitive Success, New York:
McGraw-Hill.
28. Singh, B., Sharma, S.K. (2009), ‘Value stream mapping as a versatile tool for lean
implementation: an Indian case study of a manufacturing firm’, Measuring Business
Excellence, Vol. 13, N°3, pp.58 – 68
29. Brilman, J. et Herard, J (2006), Les meilleures pratiques de management dans le
nouveau contexte économique mondial, Paris : Editions d’organisations. 6ème édition.
30. Tapping, D. et al., Value Stream Mapping : Eight Steps to Planning, Mapping and
Sustaining Lean Improvements, Productivity Press, 2002. p.49
31. Mura : les inégalités et les variations (gaspillages subis), Muri : les surcharges et le
déraisonnable, Muda : les non-valeurs ajoutées (gaspillages « volontaires ».
32. Lasnier, G. (2007), « Le Lean-Manufacturing » (Système de production à haute
performance) dans les industries travaillant en juste-à-temps avec flux régulés par takt-
time (rythme de la consommation du client), La Revue des Sciences de Gestion, 2007/1
n°223, p. 99-107.
33. [Link]
34. [Link]
35. Conseil National Consultatif de la PME
36. [Link]
37. [Link]
38. Imai M. (1997) Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to
Management. New York : McGraw-Hill

99
Chapitre 4 : Etude empirique
Chapitre 4 Etude empirique

Introduction…………………………………………………………………………….. 102
Section 1 Entreprise publique………………………………………………………...... 104
1.1. Spécifications de l’entreprise……………………………………………………… 104
1.2 Identification des dysfonctionnements par le diagramme d’Ishikawa…………….. 105
1.3 Application de l’outil 5S…………………………………………………………… 107
1.4 Application de la VSM…………………………………………………………….. 110
1.4.1 Cas de surproduction…………………………………………………………… 112
1.4.2 Cas de transport inutile…………………………………………………………. 113
1.5 Discussions…………………………………………………………………………. 114
Section 2 Entreprise privée…………………………………………………………...... 116
2.1 Présentation………………………………………………………………………… 116
2.2 Identification des dysfonctionnements à l’aide du diagramme d’Ishikawa……….. 119
2.3 Application 5S……………………………………………………………………… 120
2.4 Application de la VSM…………………………………………………………….. 122
2.4.1 Diagramme de déroulement (Etat actuel)………………………………………... 122
2.4.2 La VSM (Etat actuel)…………………………………………………………….. 125
[Link] Réaménagement de l’usine…………………………………………………...... 126
[Link] Introduction de l’araignée d’eau……………………………………………….. 126
2.4.3 Optimisation de la cartographie des flux………………………………………… 128
[Link] Le diagramme de déroulement futur…………...…………………………… 128
[Link] La VSM (Etat futur)…………………………………………………………… 129
2.5 Discussions…………………………………………………………………………. 130
Section 3 : Entreprise privée bénéficiaire de la Mise à Niveau………………………... 134
3.1 Présentation………………………………………………………………………… 134
3.2 Le diagramme de déroulement (Etat actuel)……………………………………….. 138
3.3 La VSM (Etat actuel)………………………………………………………………. 139
3.4 Identification des dysfonctionnements à l’aide du diagramme d’Ishikawa……… 141
3.5Application de l’outil 5S…………………………………………………………. 142
3.6 Développement de la VSM (Etat futur)………………………………………….. 144
3.6.1 Diagramme de déroulement (Etat futur)……………………………………….. 145
3.6.2 La VSM (Etat futur)……………………………………………………………… 146
3.7 Discussions…………………………………………………………………………. 147
Conclusion……………………………………………………………………………… 151

101
Chapitre 4 Etude empirique

Introduction
Comprenant la nécessité de rester compétitive et efficace face à la concurrence, toute
entreprise vise à optimiser son processus opérationnel en évitant des investissements
importants. D’une part, elle doit d’abord déterminer son processus de production tout en
planifiant la circulation de ses flux physiques et informationnels et d’autre part, identifier les
activités à valeur ajoutée et les activités à non-valeur ajoutée.
Notre démarche s’inscrit dans l’intégration des outils du Lean Manufacturing qui est une
approche à fort contenu procédural. En effet, cette approche consiste à éliminer les gaspillages
au sein des processus de production et à réduire les coûts. La finalité de notre démarche
demeure dans l’amélioration du processus de production.
Les questions que nous posons sont les suivantes : La démarche Lean Manufacturing est-elle
adaptée aux entreprises algériennes ? Quels sont les pré-requis à la mise en place d'une
démarche de Lean Manufacturing ? Quels dysfonctionnements peut-on résoudre ? Avec quels
gains et quels impacts ?
A partir des conclusions obtenues du troisième chapitre, notre recherche empirique se base sur
l’observation sur le terrain de l’ensemble du processus de fabrication de chaque entreprise et
d’autre part des entretiens exploratoires menés auprès des techniciens, des ouvriers et des
gérants de chaque entreprise. Cette démarche combinée (observations sur le terrain et
entretiens avec les principaux acteurs) nous a permis de recueillir des informations utiles qui
nous ont aidées à identifier les dysfonctionnements, analyser la situation de chaque entreprise,
de proposer des solutions et de les valider en accord avec les gestionnaires.
Afin de valider notre modèle, notre étude empirique repose sur une recherche menée pendant
six mois dans trois entreprises différentes en termes de taille et d’activité appartenant au
secteur public et privé. Il s’agit de :
 Du secteur public : une entreprise de gaz
 Du secteur privé : deux entreprises de production dont une a bénéficié de la Mise à
niveau.
L’objectif principal concerne l’amélioration du système de production et la réorganisation des
processus de ces entreprises en tenant compte des contraintes internes et externes auxquelles
doivent faire face l’entreprise
Dans cette perspective, notre démarche repose sur un modèle consistant en un environnement
d’application et basé sur l’intégration des outils Lean.

102
Chapitre 4 Etude empirique

La première étape intervenant en amont dans notre démarche est d’identifier les
dysfonctionnements à l’aide du diagramme d’Ishikawa. La deuxième étape consiste en
l’intégration des outils du Lean Manufacturing (5S et VSM) en mettant en exergue les
bénéfices qui en découlent sous forme de propositions d’actions futures à mener.

103
Chapitre 4 Etude empirique

Section 1 Entreprise publique

1.1. Spécifications de l’entreprise

Le Complexe GL2/Z (Azzemou, Noureddine, 2014)1 a pour principal objectif la

liquéfaction du gaz naturel provenant à partir des champs gazifières de HASSI R’MEL avec
la capacité d’extraction du propane, du butane et de la gazoline. Le complexe est constitué de
trois (03) zones essentielles et distinctes (Figure 10) :

 Zone des utilités : Production de l’énergie électrique, vapeur, eau dessalée, azote et eau
de refroidissement.
 Zone de procédés : Cette zone est composée essentiellement de six (06) trains de
liquéfaction identiques.
 Zone de stockage et de chargement : Cette zone a pour rôle le stockage du gaz naturel
(trois (3) bacs de 1000m3 chacun), de la gazoline (deux (2) bacs d’une capacité de
14500m3 chacun) ainsi que le chargement des produits (GNL, GAZOLINE) vers les quais
de chargements M4, M5, M6.

GN Zone des procédés GNL

Trains de liquéfaction

Chaudières Zone de stockage

Bacs pour le GNL
Bacs pour la Gazoline
Zone des utilités

Production de : Vapeur, Energie

électrique, Eau dessalée, Air, Azote
et Eau de refroidissement

Figure 10: Zone du complexe gazier

1
Azzemou,R., Noureddine,M., Fekih,F. (2014), ‘Contribution à l’optimisation d’un processus de production par
le diagramme d’Ishikawa’. Revue Economie & Gestion, N°10, 21-34.

104
Chapitre 4 Etude empirique

Le système de production comprend :

- Les objets manipulés (les produits, les moyens de production, etc.) : Gaz Naturel Liquéfié,
Butane, Propane et Gazoline, chaudières, turbines, compresseurs, pompes eau de mer, bacs de
stockage, bras de chargement, trains ;
- Les procédés de fabrication (les gammes de production, les opérations, etc.) :
décarbonations, déshydratation, démercurisation (Traitement de gaz), refroidissement,
séparation, fractionnement, liquéfaction, réfrigérant mixte (Séparation et liquéfaction) ;
- Le travail à réaliser (les ordres de fabrication, les fiches de suivi de production, etc.) : le
contrôle et la régulation de toutes les étapes de liquéfaction du gaz naturel sont assurés par le
système numérique de contrôle commande (SNCC ou DCS).
Le Complexe GNL2Z comporte six (6) trains de fabrication identiques qui fonctionnent en
parallèle. Leur fonctionnement nécessite de disposer d’une source d’énergie : la vapeur
comme source principale (les compresseurs sont entraînés par les turbines à vapeur) et
l’électricité produite elle-même par la vapeur. La chaudière est le mécanisme qui produit
cette vapeur mais connaît des pannes récurrentes. Pour corriger ces distorsions, il faut faire en
sorte que les pannes ne se produisent plus. Il faut donc analyser la situation pour découvrir
l’origine des incidents à l’aide du diagramme d’Ishikawa. L’efficacité de ce diagramme
repose sur deux points : Il aide à simplifier un problème complexe et il facilite le travail en
groupe en orientant les pistes de recherche tout en évitant de négliger certains facteurs
importants. Ensuite, nous appliquons l’outil 5S pour permettre un meilleur contrôle de
l’environnement sur le terrain. Enfin, nous ferons un état des lieux précis à l’aide de la VSM
puis l’analyser et établir une situation future. A l’issue de ces applications, nous proposons la
mise en œuvre d’actions correctives pour les dysfonctionnements recensés.

1.2 Identification des dysfonctionnements par le diagramme d’Ishikawa

Le problème posé a trait aux pannes récurrentes de la chaudière productrice de la vapeur qui
alimente les trains. L’objectif est d’éviter l'arrêt des machines et donc l'interruption de la
production ainsi que l’arrêt prolongé de la chaudière qui va pousser cette dernière à travailler
à pleine charge « marche poussée » pour rattraper le manque de production. Les
dysfonctionnements sont regroupés dans les arêtes du diagramme d’Ishikawa (Figure 11) en
considérant respectivement les 5M de la figure 3: Méthodes, Main d'œuvre, Matières
premières pour l’information, Moyens et Milieu.

105
 Chapitre 4 Etude empirique

Main d’œuvre
Méthodes - Bases de données Manque d’attention
- instrumentation -
- process - Mauvaise
incomplète communication entre
Maintenance - exécutant et employeur
défectueuse et - Inexistence de
non réalisée - procédures de Personnel fatigué,
travail démotivé, stressé.
Précipitation
dans la prise de Pas de Manque de formation
décision coordination
entre les services
Carence dans le
contrôle
périodique Pannes
fréquentes
de la
chaudière
Moyens
- Niveau sonore
- Equipements très élevé Excès de
mal entretenus - Excès de vapeur
Problème des quantité
Fermeture intempéries - de gaz
brusque des -
vannes Taux - Perte
d’humidité très d’électricité
Coincement élevé
des ailettes Mauvaise
combustion
Equipements Matières premières
défectueux et Milieu
pièces non
conformes

Figure 11 Diagramme d’Ishikawa

106
Chapitre 4 Etude empirique

1.3 Application de l’outil 5S

Après avoir relevé les dysfonctionnements à l’aide du diagramme d’Ishikawa, nous avons
appliqué la méthode 5S sur ces dysfonctionnements (Tableau 10), donnant en résultat les
bénéfices qui en découlent sous forme de propositions d’actions futures à mener (Azzemou,
Noureddine, 2012)2.
En fonction des dysfonctionnements identifiés pour chaque axe du diagramme d’Ishikawa
nous proposons :

 Axe « Méthodes » : le manque de coordination entre les services suscite la

précipitation dans la prise de décision. En effet, l’absence des procédures de travail
provoque une défaillance dans la maintenance et une carence dans le contrôle
périodique. L’application de l’outil 5S à travers le S2 (ranger), le S4 (ordre) et S5
(rigueur) va aider dans l’amélioration du système d’information mis en place.

 Axe « Matières premières » : la mauvaise combustion due à l’excès de quantité de gaz

entraine un excès de vapeur générant ainsi une perte d’électricité. Partant du principe
que les pertes sont des bénéfices potentiels, éliminer les pertes constitue un gain pour
l’entreprise. Dans ce cas, le déploiement de l’outil 5S à travers à travers le S1 (trier et
jeter), le S2 (ranger), le S3 (nettoyer) et le S4 (ordre) va participer à améliorer les flux
du système d’information.

 Axe « Main d’œuvre » : La mauvaise communication entre l’exécutant et l’employeur

se manifeste par un manque d’attention des ouvriers et provoque également une
démotivation du personnel. Les conséquences de l’application de l’outil 5S sont
bénéfiques des points de vue social et économiques.

 Axe « Milieu » : Le taux d’humidité très élevé provoqué par les problèmes
d’intempéries et le niveau sonore très élevé influent sur la santé des ouvriers. Dans ce
cas, l’application des 4 premiers S de l’outil 5S va améliorer la santé et la sécurité au
niveau de l’usine.

2
Azzemou, R. Noureddine, M (2012), ‘Application of the 5S Method in Algerian Firm,’ Management, Vol.2,
No.5, November 2012, 193-203.

107
Chapitre 4 Etude empirique

 Axe « Moyens » : Les équipements défectueux déclenchent la fermeture brusque des

vannes à cause des pièces non conformes ce qui provoque le coincement des ailettes.
L’application de l’outil 5S à travers le S1 (trier et jeter) S2 (ranger), le S3 (nettoyer) et
le S4 (ordre) va aider à mettre en place un sous système d’information relatif à la
maintenance.

L’entreprise dispose d’un système d’information et d’un plan de production adéquat à sa

stratégie. Cependant, il a été constaté des dysfonctionnements au niveau du système de
production. Pour agir, nous proposons un système d’information complémentaire au système
existant.
Il permettra aux gestionnaires :
- d’anticiper les problèmes qui peuvent apparaître,
- de contrôler l’exécution des processus pour améliorer la durée de vie des équipements,
- d’éliminer les dysfonctionnements qui permettent de diminuer la productivité et la qualité
des produits,
- de faciliter le partage d’informations entre les différents départements (approvisionnements,
technique, maintenance),
- de préparer des prévisions périodiques d’approvisionnement en pièce de rechange, outillage,
etc.,
- de faciliter le travail et la planification du service de maintenance.

108
Chapitre 4 Etude empirique

Axes Dysfonctionnements Outil 5S Actions

Ishikawa 1 2 3 4 5
Maintenance défectueuse et non X X X Mettre en place
réalisée
des procédures
Précipitation dans la prise de X X X
décision pour améliorer
Carence dans le contrôle X X X
le système
Méthodes

périodique
- Bases de données X X X d’information
instrumentation process
incomplète
- Inexistence de procédures de X X X
travail
Pas de coordination entre les X X X
services
X X X X X Développer une
Manque d’attention discipline
Main d’œuvre

- Mauvaise communication entre X X X X X collective ;

Améliorer les
exécutant et employeur conditions de
- Personnel fatigué, démotivé, X X X X X travail ;
Etablir des règles.
stressé
- Equipements mal entretenus X X X X Découvrir les
Fermeture brusque des vannes X X X X anomalies et les
lacunes ;
Moyen

Coincement des ailettes X X X X

X X X X Rénover le
Equipements défectueux et
matériel ;
pièces non conformes
Maintenance.
- Excès de quantité de gaz X X X X Système
- Mauvaise combustion X X X X d’information,
premières
Matières

Excès de vapeur X X X X Garder le

X X X X nécessaire ;
Perte d’électricité
Eliminer l’inutile
- Niveau sonore très élevé X X X X X Stabilité et
Problème des intempéries X X X X X sécurité de
Milieu

X X X X X l’environnement
Taux d’humidité très élevé
de travail.
Tableau 10 : Identification des dysfonctionnements et actions à entreprendre

109
Chapitre 4 Etude empirique

1.4 Application de la VSM

L’identification des dysfonctionnements du processus de production de l’entreprise établie,

nous continuons notre démarche en s’appuyant sur la VSM ou cartographie des flux de valeur.
Son objectif est de faire un état des lieux précis, l’analyser et établir une situation future qui
sera atteinte par la mise en place de plans d’action adaptés.
Nous nous sommes intéressés aux flux de la zone des utilités (production de l’énergie
électrique, vapeur, eau dessalée, azote et eau de refroidissement), (Azzemou, Noureddine,
2014)3 de la zone des procédés (six (06) trains de liquéfaction identiques) et de la zone de
stockage et de chargement (stockage du gaz naturel et chargement des produits (GNL,
GAZOLINE) vers les quais de chargements).

En s’appuyant sur l’existant, nous avons dans la première phase de notre démarche suivi les
différents flux et repéré quatre (4) gaspillages (Figure 12). Après analyse, nous avons analysé
leurs causes dans le processus de production (Tableau 11). La dernière phase aboutissement
des précédentes consiste en la mise en œuvre d’actions correctives, trouver une solution pour
chaque gaspillage identifié.

Bacs GN
Chaudière Train Gazoline

Méthanier

Figure 12 : Circulation des flux

Figure 6 : Flux de valeur

3
Azzemou,R., Noureddine,M., Fekih,F. (2014), ‘Contribution à l’optimisation d’un processus de production
par le diagramme d’Ishikawa’. Revue Economie & Gestion, N°10, 21-34.

110
Chapitre 4 Etude empirique

En s’appuyant sur l’existant, nous avons dans la première phase de notre démarche, suivi les
différents flux. Nous avons ainsi repéré quatre (4) gaspillages (Azzemou, Noureddine, 2012)4
regroupés suivant deux cas. Après analyse, nous avons identifié leurs causes dans le processus
de production (Tableau 11).

Tableau 11 : Gaspillages et causes

Cas Gaspillages Causes

Excès de production ou Chargement irrégulier des navires dû au mauvais

Surproduction

de charge temps

Accumulation de stock Stock>= 270000 m3 au niveau des bacs

et d’encours

Opérations inutiles Transport, démontage des pompes de train vers les

Transport inutile

ateliers

Inoccupation des machines Manque de pièces retarde les travaux de

ou des personnes maintenance et provoque l’arrêt des trains.

L’identification des dysfonctionnements du processus de production de l’entreprise établie, il

faut traduire ce diagnostic sous forme d’objectifs visant l’amélioration du processus. Il s'agit
de mettre en place les actions d'optimisation qui conduiront à modifier de façon plus forte le
processus.
Une simulation des flux de production sur une période de quatre mois a permis de vérifier
quotidiennement les flux d’informations émanant des différents postes, de consulter des
rapports journaliers pour surveiller la continuité de la production et de garantir la cohérence
des données. Ainsi, la position des trains (en état de marche ou en état d’arrêt) peut être
signalée rapidement, ce qui permettra de lancer les actions correctrices.
Ensuite, remanier les différents flux pour imaginer et établir un état futur plus efficace, réactif,
moins couteux et plus coordonné. Les gaspillages altèrent la production et la vision actuelle

4
Azzemou, R. Noureddine, M (2012), Value Stream Mapping : amélioration du système de gestion de
production d’une entreprise de gaz. International Conference on Industrial Engineering and Manufacturing,
Batna (Algérie), 6-7 mai 2012.

111
Chapitre 4 Etude empirique

de la gestion industrielle vise à les éliminer de façon systématique. Les principaux gains sont
l’amélioration de la productivité et des délais.

1.4.1 Cas de surproduction

Dans la première situation de surproduction (Figure 13), l’entreprise se trouve confrontée à

une accumulation de stock qui se traduit par un stock supérieur à 270000 m3 au niveau des
bacs, un excès de production lorsqu’un train tombe en panne ou par mauvais de temps (Etat
actuel). Pour remédier à ces dysfonctionnements, nous proposons comme action correctrice et
préventive la mise en place d’un système d’information complémentaire au système
d’information existant (Etat futur). La mise en place de ce système va contribuer à d’une part
réguler les flux grâce à l’alerte pour arrêter la production et d'autre part désigner le n° de train
en panne.

Fournisseur Production Logistique

Client
Train

Train en
Etat actuel panne

Fournisseur Production Logistique

Client
Train

Réguler la
production N° Train en
SI panne

Vérification si
stock=>27000
Flux régulé

Etat futur

Figure 13 Réduction des coûts de stockage en évitant une

surproduction
1.4.2 Cas de transport inutile

112
Chapitre 4 Etude empirique

Dans la deuxième situation de transport inutile (Figure 14), nous constatons des déplacements
et mouvements inutiles qui ne créent aucune valeur ajoutée. En effet, lorsqu’un train tombe en
panne, on démonte la pièce défectueuse et on la transporte au niveau de l’atelier. Après
réparation, la pièce est retournée et remontée sur le train. Ce qui se traduit par deux allers-
retours (Etat actuel) entre le train et l’atelier accroissant ainsi une pénibilité du travail et une
consommation de l’espace. Notre proposition consiste à la mise en place d’un SI qui va
permettre de donner toutes les informations relatives aux types de pannes, aux pièces de
rechanges et aux numéros de train en panne. Ainsi, cela réduira le nombre de déplacements à
un déplacement effectué quelque soit le nombre de pannes (Etat futur). Cela va contribuer à
réduire la non-valeur ajoutée générée par les déplacements inutiles et à augmenter la
productivité.

Fournisseur Production Logistique

Client
Train

Transport
Atelier
Pièce du train
en panne

Transport
Etat actuel

Fournisseur Production Logistique Client

Train

Atelier maintenance
Pièce du train en
panne
SI

N° Train en panne
Type de pannes
Pièces de rechanges

Etat futur

L’organisation repose essentiellement sur les flux informationnels qui peuvent être
Figure 14: Réduction de transport inutile
interrompus pour de nombreuses raisons techniques, humaines, naturelles, (etc.).

113
Chapitre 4 Etude empirique

De ce fait, l’enjeu majeur est d’éviter la rupture de la chaîne et favoriser la continuité des flux.
Dans ce contexte, il est nécessaire de prendre en compte les paramètres suivants :
- La durée de stationnement du train avant chargement pour pouvoir trouver un autre
de train de remplacement,
- La fréquence de remplissage des cuves,
- La limitation de la production en fonction de la capacité disponible des cuves.

1.5 Discussions

L’amélioration de la compétitivité des entreprises exige une approche systématique.

Cela passe souvent par l’amélioration continue de processus de gestion ou procédés
opérationnels. Nous avons proposé l’amélioration du processus de production du complexe
GL2Z qui consiste à transformer le gaz naturel depuis son arrivée des champs gazifières en
produits finis (gaz naturel liquéfie, propane, butane et gazoline) et en gaz de charge. La
démarche adoptée comporte deux étapes séquentielles et itératives. Dans la première étape,
nous avons localisé les entités critiques de la composante « chaudière » du processus de
production à l’aide du diagramme Ishikawa. Cela nous a permis de remonter aux causes
initiales des pannes fréquentes de la chaudière en utilisant le retour d’expérience des
opérateurs, de mieux maîtriser ces causes, leurs effets et leurs détections à travers la mise en
place d’une base de données. La deuxième étape a consisté en l’intégration des outils du Lean
Manufacturing dans l’environnement pour proposer des solutions. Dans un premier temps,
nous avons appliqué l’outil 5S sur les dysfonctionnements recensés. Cet outil 5S est très facile
à comprendre mais le plus difficile n’est pas de démarrer une démarche 5S mais de la
poursuivre, elle nécessite persévérance et détermination. Elle permet ainsi d’améliorer la
productivité, parce qu’un environnement agréable et pratique permet de gagner du temps et
d’augmenter la qualité de vie, donnant en résultat les bénéfices qui en découlent sous forme
de propositions d’actions futures à mener. Les gaspillages altèrent la production et la vision
actuelle de la gestion industrielle vise à les éliminer de façon systématique. Ensuite, nous
avons identifié les dysfonctionnements générateurs de coûts en se basant sur la VSM qui
permet de visualiser, de comprendre les flux physiques et flux d’informations d’identifier les
sources de gaspillages et de construire une démarche d’amélioration structurée pour créer un
flux à forte valeur ajoutée.
Notre proposition consiste à introduire une solution pour renforcer le système d’information
existant et permettre ainsi la mise en place d’une démarche d’amélioration continue. Nous

114
Chapitre 4 Etude empirique

avons réduit les coûts de stockage en évitant une surproduction dans le premier cas
(Azzemou, Noureddine, 2012)5. Dans le deuxième cas, nous avons ramené le nombre de
transport à un transport effectué quelque soit le nombre de pannes. Cette proposition pourrait
être complétée par la collecte de toutes les informations relatives au processus de production
pour valider la solution.
Cet ensemble de trois outils, différents mais complémentaires, faciles à mettre en place dans
toute organisation permet de parvenir à un meilleur niveau de productivité. Il est nécessaire
cependant de les appliquer d’une manière cohérente, jour après jour. Des plans d’actions
seront élaborés dans le but de développer et pérenniser les activités à travers l’acquisition de
nouveaux équipements, de la rénovation et la promotion de la formation des ressources
humaines.

Section 2 Entreprise privée

5
Azzemou, R. Noureddine, M (2012), Value Stream Mapping : amélioration du système de gestion de
production d’une entreprise de gaz. International Conference on Industrial Engineering and Manufacturing,
Batna (Algérie), 6-7 mai 2012.

115
Chapitre 4 Etude empirique

2.1 Présentation

L’entreprise ALGERINOX (Figure 15) est une SARL créée en 1968 comptant soixante cinq
(65) employés. Elle fabrique et commercialise des produits en INOX (Couverts, coutellerie,
ustensiles de cuisine en acier inoxydable et aluminium, tables de travail et boulangerie,
étagères, étals de boucherie, plonges et éviers en acier inoxydable, coffres isothermes en acier
inoxydable, chariots, équipement robotiques et matériels de boulangerie, équipements pour
collectivité et restaurant, etc.). Ses clients sont essentiellement des collectivités, des
entreprises, des hôpitaux, l’armée, etc. à travers toutes les régions d’Algérie. C’est une
entreprise qui a une capacité d’innovation et une organisation tournées vers le client à qui, elle
assure qualité et fiabilité.

6 Réception
5 4

5 Service Achats et R H

4 Atelier
6
3
Département Engineering
3

Espace de stationnement
2 Direction générale

2
1
1 Poste de garde

Figure 15 : Organisation de l’entreprise ALGERINOX

L’entreprise fabrique deux types de produits :

116
Chapitre 4 Etude empirique

 Produit standard (fabrication uniforme et continue) : Produit disponible (entièrement

ou partiellement) au niveau du magasin. Ce type de produit déjà commercialisé est
conçu et réalisé à partir d’un prototype existant déjà.
 Produit spécifique : Produit non disponible au niveau de l’usine. Il peut être
entièrement nouveau et passe par le prototypage du produit à partir d’activités de
conception et d’étude de faisabilité.

Les principales étapes du processus de fabrication des produits d’ALGERINOX sont les
suivantes :

1. Débitage : C’est l’action de couper la tôle à l’aide de la machine de découpage selon

les quantités souhaitées.
2. Poinçonnage : C’est l’action de tracer les formes sur les tôles selon la programmation
de la machine de poinçonnage
3. Pliage : C’est l’action de plier la tôle.
4. Soudage : C’est l’action de relier les pièces entre elles.

Pour être compétitive, l’entreprise doit être efficace et efficiente. ALGERINOX est une PME
qui cherche à se développer et s’engager dans la certification ISO 9001. Dans ce contexte, elle
doit prendre la décision et la mettre en œuvre pour s’adapter en permanence à un
environnement de plus en plus concurrentiel et changeant. Il s'agit de conserver et de
développer la compétitivité de l'entreprise. Cette compétitivité se traduit par des objectifs
spécifiques assignés à chaque fonction (production, recherche et développement, marketing,
commercial, qualité...) de l'entreprise. Il convient donc, d'une part, de disposer de la bonne
information, au bon moment pour prendre la bonne décision et d'autre part, de disposer des
moyens pour mettre en œuvre cette décision de la façon la plus efficace possible compte tenu
de la culture et des ressources de l'entreprise.
Les principales difficultés rencontrées par ALGERINOX sont d’ordre organisationnel
essentiellement. Cette PME cherche à se développer et à s’engager dans la certification ISO
9001. Comment améliorer l’efficacité du travail dans l’atelier ? La gestion de l’espace
constitue le point faible dans la gestion de l’atelier. En effet, cela augmente les déplacements
des ouvriers et par conséquent produit un effet négatif sur la production. Dans ce contexte,
notre démarche s’articule autour d’une analyse de l’état actuel pour en déceler les
défaillances, les propositions et mises en œuvre d’actions en termes de qualité.

117
Chapitre 4 Etude empirique

Dans ce contexte, nous proposons l’implantation d’un chantier «KAIZEN»6 (Imai, 1997)7 en
adoptant les outils du Lean Manufacturing au niveau de l’atelier. Il va falloir repenser le
réaménagement de l’espace et les méthodes de travail selon trois axes: technique ("Aménager
et Signaler" pour fluidifier et réguler la circulation), humain ("voir pour être vu" et circuler en
sécurité) et organisationnel ("organiser et formaliser" pour optimiser la production et sécuriser
le travail).
La description du procédé de fabrication par le diagramme ci-dessous va permettre de
visualiser les séquences des opérations (Figure 16). Pour la fabrication d’un produit, les
étapes successives montrent l’enchaînement des opérations représentant les flux de la matière
et les déplacements des ouvriers.

1 Machines non utilisées

8 7 6 5 4
6
KAIZEN : mot japonais signifiant amélioration continue sans investissements ni gros moyens. Elle regroupe et
2
rationalise desChutes
outils qui, en eux-mêmes, ne sont pas nouveaux en impliquant tout le monde (directeur et
ouvriers) et surtout en utilisant le bon sens commun.
7
Imai, M. (1997), Gemba
Machine Kaizen. : A commonsense Low-Cost Approach to Management, New York: Mac
de débitage
3
Graw-Hill, 1997.
3
9 9
4 Machine de poinçonnage

5 Machine de pliage
118

Rayon de soudage 2
Chapitre 4 Etude empirique

2.2 Identification des dysfonctionnements à l’aide du diagramme d’Ishikawa

L’objectif est d’assurer la productivité en optimisant l’organisation de l’usine, en réduisant les

temps de fabrication et en améliorant la qualité des produits d’ALGERINOX.
Durant la période d’observation, le problème posé est l’amélioration de l’efficacité du travail.
Les dysfonctionnements relevés sont regroupés dans les arêtes du diagramme d’Ishikawa
(Figure 17) en considérant les 4 M : Méthodes, Main d’œuvre, Milieu et Moyens.

119
Chapitre 4 Etude empirique

Main d’œuvre Milieu

Espace de stockage réduit
Personnel stressé et
Manque d’efficacité Manutention contraignante
fatigué
Déplacements inutiles Communication Niveau sonore élevé
défaillante
Manque d’attention Poste de travail encombré
Mauvaise manipulation Zone de travail inadapté

Inefficacité
du travail
Méthodes Moyens
Calcul du coût de Pannes fréquentes
revient aléatoire des équipements
Rupture de stock de bureautiques
Mauvaise évacuation
matières premières
des pièces Pannes fréquentes
Taux de chutes de des machines
Maintenance
matières premières
défaillante
important
Mauvaise organisation
rangement des outils

Absence de contrôle
de qualité

Figure 17 Diagramme d’Ishikawa

Ces causes ainsi identifiées génèrent la mauvaise gestion de l’espace, la mauvaise circulation
de l’information et les gaspillages de la matière première.

2.3 Application 5S

Selon Joseph Juran, 80% des dysfonctionnements dans une entreprise sont imputables à
l’organisation (Juran, 2004)8.
L’entreprise ALGERINOX se trouve confrontée ainsi à divers problèmes organisationnels.
Après avoir relevé les dysfonctionnements à l’aide du diagramme d’Ishikawa, nous
appliquons la méthode 5S sur ces dysfonctionnements (Tableau 12), en proposant des actions
correctrices que l’entreprise pourrait mener pour améliorer son organisation.
Après, il faut engager des actions qui nécessitent l’aide des autres services comme le service
de la maintenance pour réparer les machines, changer l’agencement de l’atelier, etc.

8
Juran J. (2004), Architect of quality, New York: Mac Graw Hill, 2004.

120
Chapitre 4 Etude empirique

Tableau 12 : Dysfonctionnements et actions correctrices

Dysfonctionnements Méthode 5S Actions correctrices
Axes d’Ishikawa
1 2 3 4 5
Calcul du coût de revient Mise en place d’un système
X X
aléatoire d’information;
Mauvaise évacuation des Procédures.
X XX X X
pièces
Maintenance défaillante X X Introduction d’un agent
Méthodes Mauvaise organisation polyvalent « Araignée
X XX X X
rangement des outils d’eau »

Absence de contrôle de
X X
qualité
Rupture de stock de matières
X X
premières
Taux important de chutes de X X
matières premières
Personnel stressé et fatigué X X Améliorer les conditions de
Déplacements inutiles X XX travail
Manque d’attention X X Adapter la communication
Main d’œuvre Manque d’efficacité X X interne
Communication défaillante X X Identifier les flux avec des
X X X flèches au sol ou sur les murs
Mauvaise manipulation

Espace de stockage réduit X XX Amélioration des conditions

de travail
Milieu Manutention contraignante X XX Réaménagement de l’usine
Niveau sonore élevé X X Effectuer une réorganisation
Poste de travail encombré X XX des allées, des entrées, des

Zone de travail inadapté X XX sorties

Pannes fréquentes des Maintenance

X XX X X
équipements bureautiques
Moyens
Pannes fréquentes des X XX X X
machines

121
Chapitre 4 Etude empirique

2.4 Application de la VSM

Après avoir identifié les dysfonctionnements, nous procédons à l’établissement de la

cartographie plus ou moins détaillée de la chaîne de valeur d’ALGERINOX. Notre démarche
consiste dans une première étape à présenter une analyse descriptive des processus de
fabrication du produit « Table de boulangerie », identique pour tous les produits standards
fabriqués en prenant en compte toutes les étapes de production. La deuxième étape repose sur
la modélisation des flux de l’état actuel qui va nous permettre l’identification et la
compréhension des dysfonctionnements des flux physiques et organisationnels. L’analyse des
causes des dysfonctionnements identifiés dans la VSM de l’état actuel à l’aide du diagramme
Ishikawa est présentée dans la troisième étape. La VSM de l’état futur est présenté dans la
quatrième étape avec les actions correctrices proposées.

2.4.1 Diagramme de déroulement (Etat actuel)

122
 Chapitre 4 Etude empirique

Diagramme de déroulement
Condition actuelle X
Date : 15/01/2013

Condition cible Par : R.

Processus de fabrication d’une table de Opération Transport Attente Contrôle et

préparation
boulangerie
Description des activités Durée
(min)
1 Poinçonnage 11 11
2 Pliage 45 45
3 Attente de matières premières (Se 25 25
déplacer au département d’ENG
pour un manque de tôles)
4 Temps perdu pour manque de 5 5
matières premières (Téléphoner aux
fournisseurs pour une commande de
tôles)
5 Soudure 60 60

6 Perte d’organisation (mauvaise 60 60

implantation du poste de travail,
attente de réparation suite à des
pannes,déplacements inutiles très
importants)
7 Finition 20 20

8 Contrôle du produit fini 35 35

9 Emballage et expédition 20 5 15

TOTAL 281 141 15 90 35

Il ressort après analyse de ce diagramme le constat suivant :

123
 Chapitre 4 Etude empirique

 Les opérations « à valeur ajoutée » (en jaune) donnent un indice de fluidité de 50,17%
de la durée du processus de fabrication.
 Les opérations « à valeur non ajoutée » donnent un indice de fluidité de 49,83 %
réparties comme suit :
 Transport : 5,33 %
 Attente : 32,03 %
 Contrôle et préparation : 12,45%

Le manque d’organisation implique une grande perte de temps. D’autre part, l’opération
« contrôle du produit fini » est une action qui vise à s’assurer de la conformité du produit mais
elle est considérée comme une opération sans valeur ajoutée car on ne pourra déceler les pièces
défectueuses qu’à l’issue de cette opération. Ces opérations sans valeur ajoutée ralentissent les
flux et induisent des coûts.

Comment éliminer complètement les opérations qui coûtent sans rapporter ?

En modélisant les flux physiques et informationnels selon la VSM. En effet, cette dernière va
nous permettre une meilleure compréhension de l’état actuel (Figure 18). La VSM est un
puissant outil de communication permettant de constater l’importance des activités de
l’entreprise et d’identifier le temps de valeur ajoutée.

124
 Chapitre 4 Etude empirique

2.4.2 La VSM (Etat actuel)

Figure 18: Cartographie des flux de l’état actuel

L’analyse de la VSM de l’état actuel qui comporte 6 étapes nous révèle que le ratio de temps
à valeur ajoutée est de 3,86. Le temps de création de valeur ajoutée correspond à 24765
secondes et celui de non valeur ajoutée correspond à 760320 secondes (8,8 jours).
Par ailleurs, l’observation des flux de fabrication a révélé de nombreux déplacements inutiles
au sein de l’atelier.

125
Chapitre 4 Etude empirique

[Link] Réaménagement de l’usine

Le réaménagement de l’usine va permettre une meilleure circulation à l’intérieur et offrir aux

ouvriers plus d’espace (Figure 22). Nous avons observé que chaque ouvrier travaillait à son
rythme sans synchronisation. Les produits s’accumulant étaient utilisés plus tard par
l’employé situé au poste de travail suivant, une fois qu’il avait terminé son propre lot. Les
encours pouvaient s’accumuler entre deux postes de travail pendant plusieurs jours.
L’encombrement des lieux rétrécit l’espace disponible et limite les ouvriers dans leurs
mouvements. L’application des 5S qui est un outil simple et efficace va contribuer à
améliorer les conditions de travail. En effet, la priorité consiste à éliminer tout ce qui est
inutile comme les machines en panne. Nous avons procédé au réaménagement de l’atelier
d’une part en supprimant l’espace non utilisé concernant les machines et les produits (espace
1 et 8) et d’autre part en ajoutant d’autres concernant les postes de travail, les stocks finis et
leurs emballages (espace 12, 13 et 14). La nouvelle structure organisationnelle favorise la
circulation des flux matériels, organisationnels et informationnels. Ainsi, tous les flux
convergent dans le même sens évitant ainsi toute rupture des processus. La réorganisation du
travail vise l’instauration d’un flux ininterrompu, de la première à la dernière étape du
processus de production. Ce mode d’organisation va générer une nouvelle conception des
postes de travail et l’installation d’outils à proximité, de manière à diminuer les déplacements
des employés et augmenter la production.

2.4.2 .2 Introduction de l’araignée d’eau

Dans un deuxième temps et dans le but de renforcer l’efficacité et l’efficience de

l’organisation d’ALGERINOX, nous proposons l’introduction d’un agent polyvalent
« Araignée d’eau » (Dube, 2012)9 dont le rôle est de faciliter les tâches à l’ensemble de
l’équipe de l’atelier qui se déplace pour aller chercher les pièces nécessaires à chaque
commande. Il y aura moins de déplacements, moins de fatigue et de stress. La manutention
est facilitée et par conséquent le rendement est amélioré. Cela va permettre d’optimiser les
flux organisationnels, matériels et informationnels (Figure 19).

9
Dube, J.P. (2012). Utilisez une araignée d'eau pour optimiser le travail de vos employés, disponible à
[Link]

126
Chapitre 4 Etude empirique

Ainsi, Chaque membre de l’équipe va se concentrer sur la valeur ajoutée. Outre l’avantage de
réduire les déplacements des employés, ce nouveau mode d’organisation diminue fortement le
nombre de réglages et de sous-assemblages à exécuter car il est prévu dans la nouvelle
organisation, un contrôle avant chaque étape du processus de production.

2
12 12 12 7 6 5 4

3
12 3
4

5 12

6 2
9 10
11
7

9
14 13
10

11
Réaménagement

12 Postes de montage Araignée

d’espace

Stock des produits finis Flux de la matière

13

Déplacements de l’araignée
14 Espace d’emballage des produits
finis

Figure 19. Nouvelle organisation de l’atelier

Cette nouvelle organisation de l’atelier va permettre de gagner plus d’espace et de créer un

environnement agréable aux ouvriers. Les flux matériels et informationnels vont tous dans un
seul sens permettant ainsi moins de déplacements des ouvriers. Les espaces dégagés vont
permettre une meilleure circulation à l’intérieur de l’usine et concevoir ainsi un système
d’organisation et de contrôle visuel.

127
 Chapitre 4 Etude empirique

2.4.3 Optimisation de la cartographie des flux

Après la modélisation et l’analyse des flux physiques et informationnels, nous proposons une
nouvelle cartographie.

[Link] Le diagramme de déroulement futur

Diagramme de déroulement
Condition actuelle X
Date : 15/01/2013

Condition cible Par : R.

Processus de fabrication d’une table de boulangerie

Attente
Transport
Opération

Contrôle et
préparation
Description des activités Durée
(min)
1 Poinçonnage 14 11 3
2 Pliage 48 45 3

3 Soudure 63 60 3

4 Finition 28 20 8

5 Emballage et expédition 25 5 15 5

TOTAL 178 141 15 22

Après la modélisation et l’analyse des flux physiques et informationnels, nous proposons le

diagramme de déroulement des processus (Figure 20) suivant les différentes opérations après
l'intégration des actions correctrices. Les opérations « à valeur ajoutée » donnent un indice de
fluidité de 74,36% de la durée du processus de fabrication et les opérations « à valeur non
ajoutée » donnent un indice de fluidité de 25, 64 %.

128
 Chapitre 4 Etude empirique

[Link] La VSM (Etat futur)

La nouvelle cartographie de l'état futur (Figure 20), après optimisation, permet de déduire le
temps unitaire de création de valeur ajoutée qui correspond à 14152,2 secondes avec un délai
de 5,5 jours.

Araignée d’eau

Figure 20: Cartographie des flux futurs

129
Chapitre 4 Etude empirique

2.5 Discussions

Dans notre démarche, nous avons observé le fonctionnement de l’entreprise ALGERINOX.

L’intérêt de cette approche consiste à se concentrer sur l’intérieur de cette entreprise, sur la
manière dont elle est structurée et de son fonctionnement interne. Cette analyse de l’entreprise
dans son environnement nous a permis de faire ressortir les dysfonctionnements, d’en
chercher les causes et de trouver rapidement des solutions aux problèmes identifiés.
Nous avons proposé l’amélioration du processus de production de l’entreprise ALGERINOX
qui consiste à fabriquer des produits en inox. La démarche adoptée comporte deux étapes
séquentielles et itératives. Dans la première étape, nous avons identifié les
dysfonctionnements à l’aide du diagramme Ishikawa. Cela nous a permis de remonter aux
causes initiales. La deuxième étape a consisté en l’intégration des outils du Lean
Manufacturing dans l’environnement pour proposer des solutions. Dans un premier temps,
nous avons appliqué la méthode 5S sur les dysfonctionnements recensés. C’est une méthode
de gestion essentielle pour amorcer une démarche d’amélioration continue. Cet outil doit être
développé en priorité dans les entreprises, avant toute autre démarche. Les cinq opérations
vont toutes dans le même sens c'est-à-dire vers l’amélioration du travail. Elle est essentielle
pour gérer et organiser les postes de travail, tant techniques qu’administratifs, afin d’améliorer
la productivité. L’objectif demeure l’élimination du gaspillage (en temps, en espace, en
matériels et en efficacité) et l’amélioration du rythme du travail par une meilleure disposition
au travail. Son implantation améliore la sécurité, la qualité ainsi que le travail en équipe.
Ensuite, nous avons identifié les dysfonctionnements générateurs de coûts en se basant sur la
VSM qui permet de visualiser, de comprendre les flux physiques, organisationnels et flux
d’informations, d’identifier les sources de gaspillages et de construire une démarche
d’amélioration structurée pour créer un flux à forte valeur ajoutée.
Notre proposition consiste à introduire deux solutions pour renforcer, améliorer la
performance au sein d’ALGERINOX et permettre ainsi la mise en place d’une démarche
d’amélioration continue.
La première, nous avons proposé la mise en place d’un agent polyvalent « Araignée d’eau »
qui facilitera les tâches à l’ensemble de l’équipe de l’atelier. Il y aura moins de déplacements,
moins de fatigue et de stress, la manutention facilitée et par conséquent le rendement est
amélioré. En effet, grâce à l’introduction de « l’araignée d’eau » et le réaménagement de
l’atelier, les indices de fluidité (Figure 21) se sont nettement améliorés. Ainsi, cet indice a
diminué pour les opérations à valeur non ajoutée, passant de 50,7% à 25,64%. Par contre,

130
Chapitre 4 Etude empirique

l’indice de fluidité des opérations à valeur ajoutée a augmenté passant de 49,3% à 74,36%, et
ce grâce à la nouvelle organisation et à la suppression de opérations inutiles. Ainsi, en
organisant les postes de travail et en désignant un agent polyvalent « Araignée d’eau » on
élimine les aires d’attente. L’agent va se charger de tous les déplacements des autres ouvriers
et dès qu’une pièce est finie, il la transfère au poste de travail suivant. Ce réaménagement
induit une augmentation de l'indice de fluidité des opérations à valeur ajoutée et une
diminution pour les opérations à valeur non ajoutée.

80

70

60

50

40

30

20

10

0
[Link]ée Val. Non aj.

avant optimi. après optimi.

Figure 21 : Indice de fluidité des opérations

La deuxième va permettre d’optimiser les flux organisationnels, matériels et informationnels

(figure 21). Cette nouvelle organisation de l’atelier va permettre de gagner plus d’espace et de

131
Chapitre 4 Etude empirique

créer un environnement agréable aux ouvriers. Avec la mise en place de l'ensemble de la

démarche d'optimisation et après introduction des actions correctrices, des améliorations ont
été constatées sur le ratio de temps (valeur ajoutée/valeur non ajoutée) (Figure 22).

En effet, l’analyse de la cartographie de l’état actuel révèle un ratio de temps de 3,26% avec
un délai de production de 8,8 jours. Après optimisation, l’analyse de la nouvelle cartographie
(état futur) donne un ratio de temps de 2,98% avec un délai de production réduit à 5,5 jours,
induisant ainsi une amélioration de la productivité.
Sur le plan technique, le délai de production est passé de 8,8 jours à 5, 5 jours. Avec les
mêmes moyens humains et matériels, l’entreprise a amélioré le ratio de temps et a également
réduit le délai de production. Ce qui lui permettra de répondre à la demande des clients dans
des délais impartis.

3,3

3,25

3,2

3,15

3,1

3,05

2,95

2,9

2,85

2,8
ratio de temps

avant optimi.

après optimi.

Figure 22 :Indices de temps

132
Chapitre 4 Etude empirique

L’ensemble de la démarche a été appliquée à une PME locale dont l'objectif est d'assurer la
productivité en optimisant l’organisation de l’usine, tout en réduisant les temps de fabrication.
L'étude des cartographies des flux relatives aux deux états permet une analyse des résultats
obtenus suivant deux plans. Sur le plan organisationnel, ne pouvant déplacer les machines en
panne à cause de leur volume, nous proposons un réaménagement de l’usine pour réduire
l’encombrement de l’espace et les fréquents déplacements des ouvriers.
La démarche ainsi appliquée a donc permis de mesurer l’état actuel, de l’analyser et
d’éliminer les gaspillages et de prendre les mesures correctives pour concevoir un état optimal
pour l'amélioration de production.
Les flux matériels et informationnels vont tous dans un seul sens permettant ainsi moins de
déplacements des ouvriers. Les espaces dégagés vont permettre une meilleure circulation à
l’intérieur de l’usine ainsi concevoir un système d’organisation et de contrôle visuel.

133
Chapitre 4 Etude empirique

Section 3 : Entreprise privée bénéficiaire de la Mise à Niveau

3.1 Présentation

L’entreprise « Boucle d’Or » est une SARL créée en 1985 comptant trente trois (33)
employés (135 employés en 1995). Elle fabrique et commercialise des produits de
maroquinerie en cuir naturel et synthétique. La production est assurée au niveau de deux
unités. Une unité principale (située à Bir El Djir) spécialisée dans la fabrication de cartables,
sacs et sacs à main. La deuxième unité (Douar Belgaid) distante de 1 km, est spécialisée dans
la fabrication de ceintures avant finition. Son champ d’activité couvre l’ensemble du territoire
national à travers son réseau de distribution (circuit long et court, dépôts et boutiques
propres).
Pour assurer sa production, cette entreprise utilise une large gamme de matières premières et
accessoires pour la fabrication de ses articles. Les matières premières sont importées
principalement d’Italie.
 Cuir véritable (façon serpent et crocodile) ;
 Cuir régénéré ;
 Polyuréthane (simili cuir) ;
 Tissu (enduit et pour doublure) ;
 Carton pour renfort ;
 Colle ;
 Accessoires (Fermoirs, boucles, cadenas, rivets, crochets,…).

Le processus de fabrication est commun à tous les articles fabriqués au sein de l’entreprise et
comprend six opérations principales :
 Coupe,
 Préparation (Collage/Montage/Piquage),
 Finition,
 Emballage,
 Stockage.

Le processus de fabrication (Figure 23) est le même pour tous les produits fabriqués qui
transitent par les mêmes équipements en subissant le même traitement avant d’être emballé et
expédié.

134
Chapitre 4 Etude empirique

CUIR Coupe
Magasins
matières
premières et
accessoires ACCESSOIRE Montage

Collage – Montage – Piquage

Finition

Emballage

Magasin produits finis

Figure 23 Processus de fabrication

L’organisation du processus de fabrication est fondée sur la circulation des flux de matières et
informationnels entre les différents postes de travail répartis sur trois niveaux.
 Premier niveau: Le magasin des matières premières est placé à ce niveau où se déroule
l’opération « coupe » du cuir, carton et tissu. Les pièces découpées sont acheminées au
premier étage (en sous pente).
 Deuxième niveau : Le magasin des accessoires est installé à ce niveau. Ce dernier est
réservé aux opérations de collage, montage et piquage. Une fois, ces opérations
terminées, les produits semi finis sont transportés vers le premier niveau pour d’autres
traitements.
 Troisième niveau : Le magasin des produits finis est implanté à ce niveau. L’opération
« finition » est effectuée à ce niveau. Elle consiste à bruler les fils de couture qui
dépassent, à faire le montage de la dernière pièce du fermoir, de procéder à la teinture

135
Chapitre 4 Etude empirique

et enfin la siglaison. Le produit fini est transféré au premier niveau pour un contrôle de
qualité. Ultime phase du processus, une étiquette portant le nom et la référence du
modèle est accrochée au produit qui sera déposé au magasin des produits finis.

Dans le cadre du programme de la Mise à niveau, cette entreprise a bénéficié d’une « Mise à
Niveau » en 2000. Les perspectives de développement de cette entreprise s’articulent sur le
développement et la modernisation de la production ainsi que sur la reformulation de
l’organisation (Dhaoui, 2000)10. Le diagnostic stratégique global a recommandé les actions
suivantes :

 Dans le domaine commercial : une meilleure connaissance du marché et

développement de la fonction marketing ;
 Dans le domaine des achats : une maîtrise du marché amont et mise en œuvre du
marketing achats ;
 Dans le domaine de la production : amélioration de la productivité, une meilleure
organisation des lignes de fabrication et un intérêt accru à l’impératif de la qualité des
produits.

Bien que l’entreprise ait été certifiée ISO 9000 grâce à la maîtrise de son environnement
proche, une dizaine d’année après le diagnostic du programme de la Mise à niveau
l’entreprise se trouve confrontée à différents problèmes d’ordre organisationnel au niveau de
la production notamment. L’organisation et le fonctionnement des ateliers sont devenus des
défis permanents qui conduisent l’entreprise à repenser son organisation.
D’après le gérant, la Mise à niveau dont a bénéficié son entreprise n’a pas eu d’impact positif
et l’entreprise s’est heurtée à différents problèmes après le passage des experts:

 Contraintes administratives,
 Hausse des prix des matières premières,
 Concurrence rude et déloyale,
 Manque de personnels (réduction de l’effectif de 50%),

10
Diagnostic stratégique global et programme de Mise à Niveau de la SARL « Boucle d’or », rédigé par M. Dhaoui, 2000.

136
Chapitre 4 Etude empirique

Comprenant la nécessité de rester compétitive et efficace face à la concurrence, l’entreprise

vise à optimiser son processus opérationnel en évitant des investissements importants. Pour se
faire, elle doit d’abord déterminer son processus de production et choisir le type
d’aménagement qui répond le mieux à ses besoins. Elle doit également planifier la circulation
des flux physiques et informationnels. Dans ce contexte, le problème principal posé est
comment améliorer le cycle de fabrication?
Pour mieux cerner le problème posé, notre démarche consiste à analyser les différents flux du
processus de fabrication actuel qui comporte 24 étapes. Nous commençons par une analyse
descriptive des processus de fabrication du produit « cartable », identique pour tous les
produits fabriqués en prenant en compte toutes les étapes de production.
Le processus de fabrication se déroule sur trois niveaux où chaque pièce du produit fabriqué
est traitée. Pour chaque étape, nous avons mesuré le temps nécessaire pour son exécution.
Ainsi, le temps consacré pour chaque étape « Opération » est multiplié par 160 ce qui
représente la production journalière.
Puis, nous analysons les flux à l’aide de la VSM de la situation actuelle pour identifier les
dysfonctionnements (Figure 24).

137
Chapitre 4 Etude empirique

Niveau N° Etapes Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps

(min)
1 Sortie de stock 12
I 2 Coupe matière 2.83
première
3 Aller vers préparation 6.3
4 Préparation 12.98
5 Aller vers piquage 5.25

6 Piquage 92.2

7 Aller vers poste de 2

montage poignés
II
8 Montage poignés 61.4

9 Aller vers rabotage 1.83

10 Rabotage 22.6
11 Aller vers machine de 8.85
piquage
12 Piquage final 52
13 Aller vers poste de 8.55
finition
14 Contrôle qualité 320

15 Aller vers poste 0.17

montage fermoirs
16 montage fermoirs 80
17 Aller vers machine à 3.15
sigle
III 18 Siglaison 86
19 Teinture 74
20 Séchage 30
21 Aller vers emballage 10.52
22 Emballage 42
23 Attendre accord 29
gérant pour
expédition
24 Poste expédition/ -
livraison
Total (min) 526.01 320 58.62 59 - 963.63
Pourcentage 54.58% 33.21% 6, 08% 6.13% - 100%
Diagramme de déroulement (Etat actuel)

138
Chapitre 4 Etude empirique

3.2 Le diagramme de déroulement (Etat actuel)

L’analyse du diagramme de déroulement nous révèle :

 Les opérations « à valeur ajoutée » donnent un indice de fluidité de 54,58 % de la

durée du processus de fabrication.
 Les opérations « à valeur non ajoutée » donnent un indice de fluidité de 45.42 %
réparties comme suit :
 Transport : 6.08 %
 Attente : 6.13 %
 Contrôle: 33.21 %
 Chaque niveau dégage un indice de fluidité pour les opérations à valeur ajoutée et
pour les opérations « à valeur non ajoutée ». Les résultats sont consignés dans le
tableau ci-dessous :

Niveau Temps VA % Temps NVA %
1 2,83 0,54% 12 2,74%
2 241,18 45,85% 32,78 7,49%
3 282 53,61% 392,84 89,77%
Total 526,01 100% 437,62 100%

3.3 La VSM (Etat actuel)

139
Chapitre 4 Etude empirique

Figure 24 : Cartographie de l’état actuel (Boucle d’or)

La cartographie nous permet de visualiser le processus de création de valeur ajoutée. En effet,

l’analyse de la VSM de l’état actuel nous révèle que le ratio de temps à valeur ajoutée est de
0,43.
Le temps de création de valeur ajoutée correspond à 963,63 mn et celui de non valeur ajoutée
correspond à 2240 mn (1,5 jours).
Par ailleurs, l’observation des flux de fabrication a révélé d’autres dysfonctionnements liés à
la fiche suiveuse remplie d’une manière irrégulière ou incomplète par manque d’inattention et
au taux élevé du « Turn over » des ouvriers.
L’objectif principal est d’améliorer sa performance productive et organisationnelle pour
assurer sa pérennité face à la rude concurrence. Cela se traduit par l’optimisation de ses flux
d’une manière efficace et efficiente des moyens matériels et humains dont elle dispose.
L’environnement de l’entreprise « Boucle d’Or » étant en perpétuel mouvement, comment
trouver le meilleur moyen pour améliorer sa performance ?
Le premier principe du Lean Manufacturing consiste à éliminer toutes les opérations « à non
valeur ajoutée ». Toutes les activités de contrôle, de logistique, de finances, de
communication sont considérées comme des sources de gaspillages. Cependant, il est évident
qu’on ne peut les éliminer car elles sont nécessaires pour le bon fonctionnement du processus.
L’objectif est d’identifier les opérations sans valeur ajoutée et de réduire leur proportion.

140
Chapitre 4 Etude empirique

Dans cette perspective, nous proposons au gestionnaire de l’entreprise « Boucle d’Or » un

déploiement du PDCA dans l’esprit du « KAIZEN ».
Le PDCA étant un principe du « TPS » consiste à conduire à améliorer un processus. Notre
démarche consiste en intégration des outils du Lean Manufacturing suivant les quatre étapes
de cette méthode (Figure 25):

 La première étape « Planifier » : Identification des dysfonctionnements à l’aide du

diagramme d’Ishikawa et planifier la mise en œuvre des actions correctives
 La deuxième étape « développer et réaliser » Exécution du plan d’action et mettre en
œuvre toutes les opérations correctives mentionnées dans la première étape ainsi que
la solution retenue qui consiste en l’implantation de l’outil «5S».
 La troisième étape « Contrôler » : Contrôle des ressources mises en œuvre dans l’étape
précédente (Développer) et les résultats obtenus correspondent bien à ce qui a été
prévu (Planifier). En établissant la VSM (état futur) en modélisant les flux.
 La quatrième étape « Agir » : Ajustement des écarts, vérification de l’efficacité des
solutions mises en place dans le temps et la recherche des points d'améliorations tant
que le niveau attendu n'est pas atteint grâce à la VSM (état futur).

PLAN

Diagramme d'Ishikawa

SOLUTION

DO
ACT

Outil 5S

Value StreamMapping CHECK

Figure 25 : Application du PDCA

141
Chapitre 4 Etude empirique

3.4 Identification des dysfonctionnements à l’aide du diagramme d’Ishikawa

En considérant les 4 M : Méthodes, Main d’œuvre, Milieu et Moyens, nous relevons et

regroupons les dysfonctionnements (Figure 26).

Main d’œuvre

Milieu
Turn over élevé
Insalubrité de l’atelier Taux de poussière élevé
Erreurs d’inattention
Déplacements inutiles Pollution de l’air intérieur
Poubelles sales, pleines et
Communication interne
débordantes
défaillante

Poste de travail encombré

Emplacement inadéquat
de certaines machines
Dysfonctionnements
dans le cycle de
fabrication
Méthodes
Moyens
Pas de planification
Fiche suiveuse non adaptée
Absence de manuels de maintenances
Taux de chutes de matières
premières important
Répartition anarchique des rouleaux Pannes récurrentes des
de tissus dans l’atelier machines
Maintenance défaillante
Mauvaise organisation de rangement
Contrôle qualité en aval
des outils Pas d'entretien, (pas de
système de suivi)
Mauvaise évacuation des pièces

Figure 26 : Diagramme d’Ishikawa (Boucle d’Or)

3.5 Application de l’outil 5S

Après avoir identifié les causes à l’aide du diagramme d’Ishikawa, nous appliquons l’outil 5S
en proposant des actions correctrices que l’entreprise pourrait mener pour améliorer son
organisation (Tableau 13).

142
Chapitre 4 Etude empirique

Tableau 13: Identification des dysfonctionnements et actions à entreprendre

Axes d’Ishikawa Dysfonctionnements 5S Actions correctrices à entreprendre
Méthodes Absence de manuels de 1, 2, 4, 5 Révision et amélioration de la fiche
maintenances suiveuse (Informatisation)

Fiche suiveuse non adaptée 4, 5 Mise en place des procédures

Mise en place d’une auto-maintenance
Maintenance défaillante 1, 2, 3, 4, 5
Mise en place d’un autocontrôle
Mauvaise évacuation des pièces 1, 2, 3, 4, 5 Réorganisation des ateliers

Mauvaise organisation de 1, 2, 3, 4, 5 Organisation des temps de travail

rangement des outils Mise en œuvre de standards

Contrôler les quantités et le flux de
Pas de planification 2, 4, 5
déchets
Répartition anarchique des 1, 2, 3, 4, 5
rouleaux de tissus dans l’atelier

Contrôle de qualité en aval

Taux de chutes de matières 1, 2, 3, 4, 5

premières important
Main d’œuvre Communication interne défaillante 3,5 Partage et circulation de l’information
Sensibilisation et formation des
Erreurs d’inattention 3,5
ouvriers
Turn over élevé 3,5 Réorganisation du travail

2, 3, 5 Balisage des zones

Déplacements inutiles

Milieu Emplacement inadéquat de 1, 2, 3, 4, 5 Réorganisation des ateliers

certaines machines Mettre un programme d’entretien pour
Insalubrité de l’atelier 1, 2, 3, 4, 5 une meilleure visibilité
Poubelles sales, pleines et Mise en place d’un système de
débordantes ventilation
Pollution de l’air intérieur 1, 2, 3, 4, 5
Port de masques adaptés et tenues de
Poste de travail encombré 1, 2, 3, 4, 5
travail
Taux de poussière élevé 1, 2, 3, 4, 5
Moyens Pannes récurrentes des machines 1, 2, 3, 4, 5 Mise en place d’une auto-maintenance
Pas d'entretien, (pas de système de
suivi)

143
Chapitre 4 Etude empirique

L’analyse des dysfonctionnements a dégagé des propositions d’actions correctrices qui vont
permettre à améliorer les processus fonctionnels et organisationnels de l'entreprise et
l’élimination des tâches à non valeur ajoutée.

3.6 Développement de la VSM (Etat futur)

Après avoir identifié les dysfonctionnements à l’aide du diagramme Ishikawa, l’objectif est de
tracer une cartographie des flux de valeur pour ensuite mettre en place le plan d’action adapté.
En prenant en compte des propositions d’actions correctrices dégagées, nous élaborons le
diagramme de déroulement de l’état futur puis nous traçons la VSM de l’état futur.

144
Chapitre 4 Etude empirique

3.6.1 Diagramme de déroulement (Etat futur)

Niveau N° Etapes Opération Contrôle Transport Délai Stockage Temps

(min)
I 1 Sortie de stock 9
2 Coupe matière 2.83
première
3 Contrôle qualité 1
4 Aller vers préparation 4.8
5 préparation 12.98
6 Contrôle qualité 1
7 Aller vers piquage 4.15
II 8 piquage 80.5
9 Aller vers poste de 0.92
montage poignés
10 Montage poignés 61.4

11 Aller vers rabotage 1.83

12 rabotage 22.6
13 Contrôle qualité 1
14 Aller vers machine de 1.05
piquage
15 Piquage final 52
16 Aller vers poste de 8.55
finition
18 montage fermoirs 40
III 19 Aller vers machine à 2.35
sigle
20 siglaison 68
21 Teinture 74
22 Séchage 30
23 Contrôle qualité 80
24 Aller vers emballage 7.22
25 emballage 42
26 Attendre accord 10
gérant pour expédition
27 Poste expédition/ -
livraison
Total (min) 456.31 83 39.87 40 - 619.18
Pourcentage 73.7% 13.4% 6.44% 6.46 - 100%
%

145
 Chapitre 4 Etude empirique

Après introduction des propositions d’actions correctrices, le diagramme de déroulement (Etat

futur) nous révèle ce qui suit :
 L’indice de fluidité est passé à 73.7% pour les opérations « à valeur ajoutée » ;
 Les opérations « à valeur non ajoutée » donnent un indice de fluidité de 26.3 %.

3.6.2 La VSM (Etat futur)

La mise en place de cette nouvelle cartographie a permis les résultats suivants (Figure 27) :

 Le temps de création de valeur ajoutée est de : 456.31.

 Le ratio de fluidité est passé à 27.64

Figure 27. VSM de l’état futur

146
Chapitre 4 Etude empirique

3.7 Discussions

L’entreprise « Boucle d’Or » a bénéficié de la mise à niveau en 2000. Cependant, les résultats
escomptés n’ont pas été atteints. D’après le gérant, l’entreprise a rencontré de nombreux
problèmes avec son environnement externe tout de suite après le passage des experts.
L’organisation actuelle de cette entreprise est remise en cause et la situation est ambivalente.
Notre démarche a consisté en un déploiement du PDCA dans l’esprit du « KAIZEN ». Nous
nous sommes intéressés au fonctionnement interne et à la restructuration de l’entreprise afin
d’adapter une nouvelle organisation.
Dans une première étape, nous avons identifié les dysfonctionnements à l’aide du diagramme
d’Ishikawa puis nous avons modélisé les flux physiques et informationnels VSM de l’état
actuels pour préparer les actions correctrices. Dans la deuxième étape, nous avons développé
et réalisé l’action correctrice qui consiste à appliquer l’outil 5S sur les dysfonctionnements
recensés. La troisième étape a consisté à contrôler les ressources mises en œuvre (actions
correctrices) et les résultats obtenus (VSM état futur). Enfin, dans la quatrième étape, il s’agit
de vérifier l’efficacité des solutions mises en place dans le temps et la recherche des points
d'améliorations.
En prenant en compte la dimension économique, environnementale et sociale, nous proposons
les solutions suivantes :

 La production est organisée de manière séquentielle et parcellisée sur trois niveaux ce

qui engendre des dysfonctionnements. Le gérant a souhaité passer du système papier à
un système informatisé car la fiche suiveuse « papier » ne répondait plus aux besoins
de la production. En effet, les conséquences des erreurs des uns sont méconnues des
autres et sont répercutées sur l’ensemble de la production. Ainsi, la révision et
l’amélioration de la fiche suiveuse (Informatisation) va permettre d’assurer une
traçabilité et un historique de toutes les opérations du processus. Ce qui permet
d’éviter les erreurs tout le long du processus de fabrication, de gagner du temps (et la
gestion est plus fluide (Figure 28).

147
Chapitre 4 Etude empirique

450

400

350

300

250

Temps VA
Temps NVA
200

150

100

50

0
Niveau 1 2 3

Figure 28 : Indice de fluidité par niveau avant optimisation

148
Chapitre 4 Etude empirique

 L’introduction du contrôle qualité en amont de l’étape « Préparation » située au

premier niveau et des étapes « Piquage » et « Piquage final » situées au deuxième
niveau, va permettre de repérer facilement les produits défectueux et endommagés et
d’engager des actions correctrices devant chaque étape. La chasse aux temps
improductifs est au cœur de la rentabilité de l’entreprise. Ainsi, à chaque niveau de
l’usine chaque ouvrier cherche à améliorer son travail. Et de ce fait, le passage d’un
niveau à l’autre est en soi un contrôle de qualité.

 Dans l’esprit de l’amélioration continue, nous avons proposé au gérant de reprendre

l’application de l’outil 5S qui se faisait auparavant. Cette méthode a été abandonnée à
cause de la réduction de l’effectif (près de 50% en 5 ans) et du manque de motivation
des ouvriers dus à la charge excessive de travail. Cela permet une meilleure circulation
des flux physiques et matériels ainsi qu’un environnement de travail plus propre.

La réorganisation de cette entreprise vise un apport d’efficacité, une pérennité et un gain de

temps. En effet, des améliorations durables sont possibles grâce à la formalisation, la
vérification et éventuellement la réorganisation (Figure 29).

149
Chapitre 4 Etude empirique

300

250

200

150 Temps VA
Temps NVA

100

50

0
Niveau 1 2 3

Figure 29: Indice de fluidité par niveau après optimisation

La démarche ainsi appliquée a donc permis de mesurer l’état actuel et de prendre les mesures
correctrices pour améliorer les résultats de l’entreprise.
La mise en place de la nouvelle organisation a permis d’identifier les dysfonctionnements, de
tracer les actions et d’améliorer le travail au sein de l’usine.
Ainsi, l’informatisation de la fiche suiveuse a apporté beaucoup à l’organisation de l’usine.
Chaque opération est rapidement identifiable, moins de d’erreurs et de perte de temps.

150
Chapitre 4 Etude empirique

 Le temps de création de non valeur ajoutée est passé de 437.62 à 162.37 soit une
diminution de 62,78%.
 Le temps de création de valeur ajoutée a également diminué de 13.25%. Il est passé
de 526.01 à 456.31. Cette diminution est associée à la diminution du temps consacré
au contrôle de qualité final.
 Le ratio de fluidité est passé de 0.43 à 27.64 soit une multiplication par 5.

Conclusion

L’objectif principal concerne l’amélioration du système de production et la réorganisation des

processus des entreprises en tenant compte des contraintes internes et externes auxquelles
doivent faire face l’entreprise.
Notre démarche a consisté à appliquer notre modèle aux trois entreprises en respectant leur
environnement. C’est la meilleure façon d’observer le processus de production est de se
rendre sur le terrain.
Les étapes de notre modèle sont itératives et séquentielles où nous avons intégré les outils du
Lean Manufacturing. Le but étant de distinguer les activités à valeur ajoutée des activités
« non valeur ajoutée ».
A l’issue des observations sur le terrain, nous avons mis en exergue les bénéfices qui en
découlent sous forme de propositions d’actions à mener.
Le déploiement de la démarche Lean Manufacturing peut avoir un impact sur le plan
économique et environnemental. En effet, elle permet à l’entreprise de créer des processus
bien maîtrisés et optimisés, et de se concentrer uniquement sur la création de valeur ajoutée
afin de répondre aux attentes des clients de façon rapide, efficace et à des coûts compétitifs.
La démarche Lean contribue à mieux préserver les matières premières et les énergies
(élimination des gaspillages).

151
CONCLUSION GENERALE
ET
PERSPECTIVES
 Conclusion générale et perspectives

Nos travaux de recherche ont porté sur la proposition d’application des outils du Lean
Manufacturing sur l’entreprise algérienne. Le Lean Manufacturing étant une démarche
systématique, s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue de la performance de
l’entreprise.
Dans le premier chapitre, nous avons présenté les évolutions industrielles et économiques qui
ont conduit à l’émergence de nouveaux systèmes de production répondant aux objectifs
d’amélioration de la compétitivité. Elément important du développement de la compétitivité
des organisations.
Nous avons décrit les changements qu’a connus l’entreprise lors de ces derniers siècles.
De type artisanal au 18ème siècle la production est passée à une production manufacturière au
19ème siècle. A la fin de ce siècle, apparait le Taylorisme qui a considérablement modifié
l’organisation des entreprises et la notion de l’organisation scientifique du travail (OST)
introduisant le travail à la chaîne et la production en série. Ses principes visent à rationaliser le
travail lui-même et encourager la motivation et l’ardeur au travail des ouvriers avec en
particulier le principe de rémunération au rendement. Ensuite, dans le sillage du Taylorisme,
le Fordisme a développé la production en grande série avec l’emploi du fameux convoyeur
mécanisé, la standardisation systématique des pièces et des produits. Ce système de
production a permis une augmentation du volume de production, un accroissement de la
productivité et une réduction majeure des coûts de fabrication.
Nous avons présenté ensuite les limites de ces deux systèmes en vigueur pendant plus d’un
demi-siècle. C’est à la fin des années 1960, devant la crise du "refus du travail", qu’est apparu
un nouveau mode d'organisation des entreprises appelé toyotisme qui a pour origine Taiichi
Ohno, ingénieur industriel de la Toyota Motor Company. C’est un nouveau mode
d’organisation de travail plus flexible et original où en ce sens elle tend à prendre en compte
les facteurs de production dans leur ensemble en évitant de négliger l’un d’entre eux pour
réaliser un rendement et une productivité optimale.
Dans le deuxième chapitre, nous avons présenté le Lean Manufacturing étant la concaténation
des méthodes japonaises et américaines s’est inspiré du Système de Production Toyota.
Nous avons essayé de définir le Lean à travers une revue de littérature révélant l'existence de
plusieurs écrits présentant des consensus rares et rassemblant des interprétations
contradictoires. Ensuite, nous avons présenté les concepts et les outils du Lean
Manufacturing. Le Lean Manufacturing est une démarche basée sur deux piliers principaux :
les activités créatrices de valeur et l’élimination des gaspillages. Il distingue donc les activités
à valeur ajoutée des activités sans valeur ajoutée et exploite des outils pour réaliser son

153
 Conclusion générale et perspectives

objectif d'élimination des gaspillages. Dans un souci de méthodologie, nous avons classé les
outils les plus utilisés du Lean Manufacturing selon trois catégories. La première catégorie
rassemble les outils se rapportant à l’analyse et la visualisation des processus. Les outils
d’optimisation des flux et processus sont regroupés dans une deuxième catégorie. Dans la
troisième catégorie, nous avons rattaché les outils se rapportant à la résolution de problèmes
dont certains ne sont pas issus du Lean Manufacturing. Les outils s’appliquent à tous les
environnements et facilitent les actions de transformation de l’entreprise. On les préconise en
les appliquant suivant le contexte de l’entreprise pour analyser ses dysfonctionnements et/ou
la mise en place de mesures correctives. Le Lean est applicable dans chaque entreprise et
chaque processus. Les concepts sont associés aux outils pour répondre à l’objectif de
l’amélioration continue.
Dans le chapitre trois dédié à l’entreprise algérienne. Nous avons présenté un état des lieux de
l’entreprise algérienne et les réformes mises en œuvre par les pouvoirs publics. Les réformes
n’ont pas produit les effets attendus. Cela a conduit à poser la problématique suivante :
Comment rendre compétitive l’entreprise. Dans ce contexte, la mise à niveau des entreprises
est une condition idoine à la compétitivité de l’entreprise algérienne. Nous avons exposé les
programmes de la mise à niveau ainsi que leurs objectifs et actions.
Ensuite, nous avons présenté l’impact de la mise à niveau et son constat mitigé. A partir de
cette conclusion, nous préconisons le Lean Manufacturing dans les entreprises algériennes
comme préalable à la mise à niveau. Nous avons proposé un modèle adaptable aux entreprises
de production, aux entreprises de services et également aux administrations.
Ce modèle consiste en une démarche d’amélioration continue qui comprend une étape
fondamentale d’identification des dysfonctionnements.
Le processus est décomposé en deux niveaux : la Mise à niveau et le Lean Manufacturing.
Le premier niveau concerne l’adhésion à la mise à niveau et son impact sur l’entreprise.
Le deuxième niveau comporte deux étapes séquentielles et itératives :
La première étape intervenant en amont de l’approche prend comme point de départ
l’identification des dysfonctionnements à l’aide du diagramme d’Ishikawa. Ce dernier est
utilisé pour rechercher les causes d’un dysfonctionnement dans la production.
La deuxième étape consiste en l’intégration des outils du Lean Manufacturing (l’outil 5S et la
VSM) dans l’environnement pour proposer des solutions selon trois approches : économique,
sociale et environnementale.

154
 Conclusion générale et perspectives

Enfin, le quatrième chapitre présente la validation du modèle sur des entreprises réelles.
Certes, une étude auprès d'un nombre limité d'entreprises ne permet pas de généraliser les
résultats observés. Nous avons appliqué sur trois entreprises de production. La première est
une entreprise publique
La deuxième entreprise de production est du secteur privé.
La troisième entreprise a bénéficié de la mise à niveau.
Notre travail de thèse s’intéresse à l’application des outils du Lean Manufacturing aux
entreprises algériennes. L’implantation de cette pratique managériale permet aux
organisations de s'adapter aux conditions changeantes de leur environnement et la solution des
problèmes ne doit pas être recherchée par de grands innovations ou investissements, mais au
contraire par des solutions simples, validées et applicables rapidement.
L'entreprise algérienne est confrontée chaque jour à une compétition de plus en plus rude et
également à des impératifs de performance. Elle doit nécessairement s'adapter, évoluer et
s'améliorer pour répondre à ses objectifs fondamentaux de délais, coûts et qualité.
Les réformes économiques des dix dernières années ont impulsé une dynamique en faveur des
entreprises publiques et privées (PME/PMI) ainsi les pouvoirs publics ont déployé des efforts
pour soutenir et renforcer la compétitivité des entreprises algériennes. Dans ce contexte, le
pouvoir algérien a mis en place un dispositif de mise à niveau des entreprises dès 1999.
Certes, la mise à niveau des entreprises telle qu’elle est conçue et même si elle est totalement
réussie n’est qu’une première étape, certes nécessaire mais pas suffisante. Elle doit être
accompagnée d’une mise à niveau de l’environnent économique de l’entreprise et de
l’amélioration de ses économies externes. Elle doit s’inscrire dans un processus continu et
autoentretenu pour maintenir et améliorer la compétitivité des entreprises (Bouhaba, 2012) 1.
Pour répondre au nouveau marché toujours plus compétitif, l’entreprise algérienne se doit
d’innover et d’implanter efficacement et rapidement une culture d’amélioration pour soutenir
ses différentes initiatives. Dans ce contexte, nous préconisons aux entreprises algériennes
d’adopter le Lean Manufacturing qui est une démarche d’amélioration continue concentrée
vers la réduction des gaspillages pour une production et un rendement plus juste. Nous avons
proposé un environnement d’application de la démarche, basé sur l’intégration des outils
Lean. Notre travail a conduit à la proposition d’un modèle composé de deux niveaux de mise
en place des actions. Le premier niveau concerne l’adhésion à la mise à [Link] son impact
sur l’entreprise. Le deuxième niveau comporte deux étapes séquentielles et itératives La

1
Bouhaba, 2012

155
 Conclusion générale et perspectives

première étape intervenant en amont de l’approche prend comme point de départ

l’identification des dysfonctionnements à l’aide du diagramme d’Ishikawa. La deuxième étape
consiste en l’intégration des outils du Lean Manufacturing dans l’environnement pour
proposer des solutions selon trois approches : économique, social et environnemental.
Pour notre démarche, nous avons opté pour les outils suivants : la VSM et 5S. Un diagnostic
est d’abord réalisé à l’aide la VSM Sur cette base, un chantier est identifié et priorisé pour
réduire les gaspillages, nous proposons le chantier 5S qui est un puissant outil de réduction
des coûts.
Nous préconisons d’utiliser ce modèle dans toute entreprise souhaitant adhérer à la mise à
niveau. En effet, l’application du Lean Manufacturing peut réduire le risque d’échec à la mise
à niveau et de contribuer à une meilleure application.
Au cours de notre travail, nous avons réalisé des applications des outils du Lean
Manufacturing dans trois entreprises de production (du secteur public et du secteur privé).
Ainsi, dans le chapitre quatre, nous avons adopté une approche d’identification des
dysfonctionnements à l’aide du diagramme d’Ishikawa. C’est la première étape pour leur
élimination.
Ensuite, nous avons mis en application les 5S mettant en exergue les bénéfices de cette
démarche. Après, nous avons proposé des actions correctives aux entreprises observées.
En se basant sur la VSM, nous avons identifié les dysfonctionnements générateurs de coûts et
construit une démarche d’amélioration structurée pour créer un flux à forte valeur ajoutée.
Notre proposition consiste à introduire une solution pour renforcer le système d’information
existant et permettre ainsi la mise en place d’une démarche d’amélioration continue. Nous
avons réduit les coûts de stockage en évitant une surproduction dans le premier cas
(Azzemou, Noureddine, 2012)2. Dans le deuxième cas, nous avons ramené le nombre de
transport à un transport effectué quelque soit le nombre de pannes. Cette proposition pourrait
être complétée par la collecte de toutes les informations relatives au processus de production
pour valider la solution.
Cet ensemble de trois outils, différents mais complémentaires, faciles à mettre en place dans
toute organisation permet de parvenir à un meilleur niveau de productivité. Il est nécessaire
cependant de les appliquer d’une manière cohérente, jour après jour. Des plans d’actions
seront élaborés dans le but de développer et pérenniser les activités à travers l’acquisition de

2
Azzemou, Noureddine, 2012

156
 Conclusion générale et perspectives

nouveaux équipements, de la rénovation et la promotion de la formation des ressources

humaines.
Notre proposition consiste à introduire deux solutions pour renforcer améliorer la
performance au sein d’ALGERINOX et permettre ainsi la mise en place d’une démarche
d’amélioration continue. La première, nous avons proposé la mise en place d’un agent
polyvalent « Araignée d’eau » qui facilitera les tâches à l’ensemble de l’équipe de l’atelier. Il
y aura moins de déplacements, moins de fatigue et de stress, la manutention facilitée et par
conséquent le rendement est amélioré. La deuxième va permettre d’optimiser les flux
organisationnels, matériels et informationnels (figure 24). Cette nouvelle organisation de
l’atelier va permettre de gagner plus d’espace et de créer un environnement agréable aux
ouvriers. Les flux matériels et informationnels vont tous dans un seul sens permettant ainsi
moins de déplacements des ouvriers. Les espaces dégagés vont permettre une meilleure
circulation à l’intérieur de l’usine ainsi concevoir un système d’organisation et de contrôle
visuel.
La troisième entreprise, a bénéficié de la mise à niveau en 2000 mais a rencontré des
problèmes avec son environnement interne et externe. Nous nous sommes intéressés au
fonctionnement interne et sa restructuration avec l’accord du gérant. Nous avons mis en place
un chantier KAIZEN en déployant le PDCA. La prise en compte de la dimension
économique, environnementale et sociale a permis de dégager des gains de temps et donc
d’argent.
En conclusion, en accord avec notre hypothèse principale posant que l’ensemble des outils du
Lean contribuent à l’amélioration de la compétitivité, sur l’amélioration de la production,
flexibilité des ressources humaines et protection de l’environnement. Et donc elle confirme la
nécessité d’adapter et appliquer la démarche Lean aux spécificités de chaque entreprise. Cela
va permettre de contribuer au développement d’un système « Lean Manufacturing » adapté
aux entreprises algériennes.
La complémentarité des deux démarches, Mise à niveau et Lean Manufacturing, peuvent se
révéler très intéressante. Il ne s'agit pas non plus d'en conclure que chaque démarche dégage
une amélioration de la compétitivité de l'entreprise. Il faut prendre en compte les propriétés
spécifiques à toute entreprise et l’environnement dans lequel elle évolue.

157
 Conclusion générale et perspectives

Perspectives de recherche

Notre travail a, tout d’abord, permis d’approfondir la connaissance théorique du Lean afin de
mieux appréhender cette démarche. L’ensemble de nos travaux nous a permis de valider
l’hypothèse selon laquelle les outils du Lean contribuent à l’amélioration de la compétitivité
de l’entreprise.
Pour améliorer la performance industrielle de ces entreprises nous avons adopté les outils du
Lean et nous les préconisons en amont de la mise à niveau.
Au-delà de l’application des outils du Lean Manufacturing que nous avons utilisé, les futurs
travaux pourront se concentrer l’adoption des autres outils tels que le SMED, le Kanban, le
Poka Yoke, etc. pour pérenniser la démarche Lean.
Au cours du quatrième chapitre, nous avons étudié quatre exemples, quatre descriptions qui
peuvent nous permettre de mieux comprendre la réalité, de vérifier si les concepts et modèles
théoriques ont un sens pour les praticiens, de compléter et d'enrichir notre approche du
problème pour des recherches futures. Nous avons proposé des solutions et il serait ensuite
intéressant d’en estimer l’impact économique des pratiques Lean sur la performance. En effet,
à notre connaissance, aucune étude en Algérie n’a appliqué cette démarche. Cela pourrait être
une source de motivation pour les entreprises souhaitant adhérer à la mise à niveau sachant
que les entreprises ne manifestent pas un intérêt avéré et que le Lean Manufacturing étant un
processus interne à l’entreprise ne nécessitant pas beaucoup de frais, il se limite aux
équipements/méthodes/outils déjà existants au sein de l’entreprise.
Nos travaux de recherche se poursuivent dans cet axe et de nombreuses perspectives sont
d’ores et déjà envisagées. Au-delà de l’application des outils du Lean Manufacturing que nous
avons utilisé, les futurs travaux pourront se concentrer sur l’adoption des autres outils tels que
le SMED, le Kanban, le Poka Yoke, etc. pour pérenniser la démarche Lean.

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165
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Loi n° 88-01 du 12-1-1988 portant loi d'orientation sur les E.P.E., loi n° 88-02 du 12-1-1988
relative à la planification, loi n° 88-03 du 12-1-1988 relative aux fonds de participation,
loi n° 88-04 du 12-1-1988 modifiant et complétant l'ordonnance n° 75-59 du 26-9-1975
portant Code de commerce, loi n° 88-05 du 12-1-1988 modifiant et complétant la loi n° 84-17
du 7-7-1984 relative aux lois de finances et loi n° 88-06 du 12-1-1988 modifiant et
complétant la loi n° 86-12 relative au régime des banques et du crédit, J.O.R.A., n° 2 du 13-1-
1988, p. 18et s.
Loi n° 88-34 du 31-12-1988 portant plan annuel pour 1989, J.O.R.A., n° 1 du 4-1-1989, p. 2.
Décret n° 88-96 du 10-5-1988 portant création d'un commissariat à l'organisation des
entreprises publiques « C.O.R.E.P. », J.O.R.A., n° 19 du 11-5-1988, p. 571.
Décret n° 88-101 du 16-5-1988 déterminant les modalités de mise en œuvre de la loi n° 88-01
du 12-1-1988, J.O.R.A., n° 20 du 18-5-1988, p. 600.
Décret n° 88-119 du 21-6-1988 relatif aux fonds de participation, J.O.R.A., n° 25 du 22-6-
1988, p. 712.
Décret n° 88-120 du 21-6-1988 portant composition de l'organe habilité à exercer les
attributions de l'assemblée générale des fonds de participation, J.O.R.A., n° 25 du 22-6-1988,
p. 712.
Décrets n™ 88-134 à 141 portant investiture du président du conseil d'administration de
chacun des huit fonds de participation, J.O.R.A., n° 28 du 13-7-1988, pp. 783 à 785.
Décret n° 88-167 du 6-9-1988 relatif aux conditions de programmation des échanges
extérieurs et à la mise en place des budgets-devises au profit des entreprises publiques,
J.O.R.A., n° 36 du 7-9-1988, p. 977.
Décret n° 88-177 du 27-9-1988 déterminant les formes des actions et certificats d'actions
susceptibles d'être émises par les E.P.E., J.O.R.A., n° 39 du 28-9-1988, p. 1037.
Décret n° 88-192 du 4-10-1988 habilitant le conseil national de planification à procéder ou à
faire procéder à l'évaluation du capital social des entreprises socialistes à caractère
économique en vue de la mise en œuvre de la législation afférente à l'autonomie des E.P.E.,
J.O.R.A., n° 40 du 5-10-1988, p. 1062.
Décret n° 88-201 du 18-10-1988 portant abrogation de toutes les dispositions règlementaires
donnant aux entreprises socialistes à caractère économique, l'exclusivité d'une activité ou le
monopole de la commercialisation, J.O.R.A., n° 42 du 19-10-1988, p. 1109.
Décret présidentiel n° 89-03 du 24-1-1989 modifiant l'article 1er du décret n° 88-120 du 21-6-
1988, J.O.R.A., n° 4 du 25-1-1989, p. 65.
Décret exécutif n° 89-45 du 11-4-1989 portant abrogation des anciens statuts des entreprises
socialistes à caractère économique transformées en E.P.E., J.O.R.A., n° 15 du 12- 4-1989,

166
 Table des matières

SOMMAIRE…………………………………………………………………………… 2
INTRODUCTION GENERALE………………………………………………………. 4
PREMIERE PARTIE : ETUDE THEORIQUE
Chapitre 1 : Le système de production
Introduction……………………………………………………………………………. 14
Section 1 : Définition et concepts du système de production…………………………. 16

1.1 Définitions de la production……………………………………………….. 16

1.1.1 La production à flux poussés…………………………………... 17

1.1.2 La production à flux tirés………………………………………. 117

1.2 Système de production ……………………………………………………. 18

1.2.1 Organisation du système de production…………………………. 20

1.2.2 Les flux dans les systèmes de production………………………... 20

Section 2. Typologie des systèmes de production ……………………………………. 21

2.1 Le processus technique …………………………………………………… 21

2.1.1 La production continue ………………………………………….. 21

2.1.2 La production discontinue ……………………………………….. 21

2.2 La quantité produite ……………………………………………………….. 22

2.2.1 La production unitaire …………………………………………… 22

2.2.2 La production par lots ……………………………………………. 22

2.3 La nature de la relation au client …………………………………………... 22

2.3.1 La production pour le stock …………………………………….... 23

2.3.2 La production à la commande …………………………………… 23

Section 3. Evolution des systèmes de production ……………………………………... 23

3.1 Le Taylorisme……………………………………………………………... 23

3.2 Le Fordisme ………………………………………………………………... 23

3.3 Limites des deux modèles …………………………………………………. 25

170
 Table des matières

3.4 Le Toyotisme……………………………………………………………….. 26

Conclusion……………………………………………………………………………… 29

Références du chapitre…………………………………………………………………. 31

Chapitre 2 : le Lean Manufacturing

Introduction…………………………………………………………………………….. 35

Section 1. Revue de littérature ………………………………………………………... 37

1.1 Genèse du Lean…………………………………………………………………... 37

2.2 De l’ambiguïté du concept Lean…………………………………………………… 39

Section 2 Concepts et outils du Lean…………………………………………………... 43

2.2 Les concepts………………………………………………………………………... 44

2.3. Les outils………………………………………………………………………….. 45

2.3.1. Outils d’analyse et visualisation des processus …………………………………. 46

2.3.2 Outils d’optimisation des flux et processus……………………………………… 48

2.3.3 Outils de résolution de problèmes………………………………………………... 50

Section 3. Forces et faiblesses………………………………………………………….. 54

3.1 Forces de la démarche du Lean Manufacturing……………………………………. 54

3.2 Faiblesses de la démarche du Lean Manufacturing………………………………... 56

Conclusion ……………………………………………………………………………... 57

Références du chapitre…..……………………………………………………………... 58

DEUXIEME PARTIE : RECHERCHE DE L’ENTREPRISE ALGERIENNE VERS

LA COMPETITIVITE
Chapitre 3 : Amélioration de la compétitivité de l’entreprise algérienne
Introduction…………………………………………………………………………….. 66
Section 1 : Etat des lieux……………………………………………………………….. 67
1.1 Les réformes dans l’entreprise algérienne………………………………………….. 68
1.2 Caractéristiques de la PME algérienne…………………………………………...... 70
1.2.1 L’entreprise publique…………………………………………………….. 71

171
 Table des matières

1.2.2 L’entreprise privée……………………………………………………... 72

Section 2 : Les réformes………………………………………………………………... 72
2.1 La Mise à niveau condition idoine………………………………………………… 74
2.1.1 Programme intégré de l’Organisation des Nations-Unies pour le 74
Développement Industriel (ONUDI)……………………………………………
2.2.2 Le programme national de mise à niveau de la PME algérienne………………. 75
2.2.3 Le programme Euro Développement PME (ED-PME)………………………... 76
2.2.4 Le dispositif de mise à niveau………………………………………………….. 76
[Link] Le processus de la mise à niveau……………………………………….. 77
[Link] Instruments juridiques………………………………………………….. 79

[Link] Actions du dispositif de mise à niveau…………………………………. 80

2.3 Impact de la mise à niveau : Constat mitigé de la mise à niveau………………… 81

Section 3 : Préalable à la mise à niveau : le Lean Manufacturing……………………... 83
3.1 Modèle proposé…………………………………………………………………….. 84
3.2 Description du processus…………………………………………………………… 86
3.3 Choix des outils……………………………………………………………………. 87
3.3.1 Le diagramme d’Ishikawa………………………………………………………... 87
3.3.2 L’outil 5S………………………………………………………………………… 89
3.3.3 La Value Stream Mapping……………………………………………………….. 90
3.3.4 La Roue de Deming……………………………………………………………… 93
3.4 Analogie entre la Mise à niveau et le Lean Manufacturing………………………... 94
Conclusion……………………………………………………………………………… 96
Références du chapitre ………………………………………………………………... 98
Chapitre 4 : Etude empirique
Introduction…………………………………………………………………………….. 102
Section 1 Entreprise publique………………………………………………………...... 104
1.1. Spécifications de l’entreprise……………………………………………………… 104
1.2 Identification des dysfonctionnements par le diagramme d’Ishikawa…………….. 105
1.3 Application de l’outil 5S…………………………………………………………… 107
1.4 Application de la VSM…………………………………………………………….. 110
1.4.1 Cas de surproduction…………………………………………………………… 112
1.4.2 Cas de transport inutile…………………………………………………………. 113
1.4 Discussions…………………………………………………………………………. 114

172
 Table des matières

Section 2 Entreprise privée…………………………………………………………...... 116

2.1 Présentation………………………………………………………………………… 116
2.2 Identification des dysfonctionnements à l’aide du diagramme d’Ishikawa……….. 119
2.3 Application 5S……………………………………………………………………… 120
2.4 Application de la VSM…………………………………………………………….. 122
2.4.1 Diagramme de déroulement (Etat actuel)………………………………………... 122
2.4.2 La VSM (Etat actuel)…………………………………………………………….. 125
[Link] Réaménagement de l’usine…………………………………………………...... 126
[Link] Introduction de l’araignée d’eau……………………………………………….. 126
2.4.3 Optimisation de la cartographie des flux………………………………………… 128
[Link] Le diagramme de déroulement futur…………...………………………………. 128
[Link] La VSM (Etat futur)…………………………………………………………… 129
2.5 Discussions…………………………………………………………………………. 130
Section 3 : Entreprise privée bénéficiaire de la Mise à Niveau………………………... 134
3.1 Présentation………………………………………………………………………… 134
3.2 Le diagramme de déroulement (Etat actuel)……………………………………….. 138
3.3 Identification des dysfonctionnements à l’aide du diagramme d’Ishikawa……… 141
3.4 Application de l’outil 5S…………………………………………………………. 142
3.5 Développement de la VSM (Etat futur)………………………………………….. 144
3.5.1 Diagramme de déroulement (Etat futur)……………………………………….. 145
3.5.2 La VSM (Etat futur)……………………………………………………………… 146
3.5 Discussions…………………………………………………………………………. 147
Conclusion……………………………………………………………………………… 151
CONCLUSION GENERALE ET PERSPECTIVES………………………………….. 152
Bibliographie…………………………………………………………………………… 159
Liste des tableaux………………………………………………………………………. 167
Liste des figures………………………………………………………………………... 168

173