ISSN : 2665-7414, e-ISSN : 2665-7341

LES RISQUES EN PME EXPORTATRICES INCITATIFS A LA VEILLE STRATEGIQUE : UNE ETUDE

EXPLORATOIRE AUPRES DES PME MAROCAINES EXPORTATRICES VERS L’AFRIQUE

LES RISQUES EN PME EXPORTATRICES INCITATIFS A LA VEILLE

STRATEGIQUE : UNE ETUDE EXPLORATOIRE AUPRES DES PME
MAROCAINES EXPORTATRICES VERS L’AFRIQUE

THE RISKS IN EXPORTING SMEs FORCING TO ENVIRONMENTAL

SCANING: AN EXPLORATORY STUDY WITH MOROCCAN EXPORTING
SMEs IN AFRICA

ASSABANE IBRAHIM
Doctorant à l’Ecole Nationale de Commerce et Gestion, Laboratoire
de recherche en Stratégie, Management et Gouvernance, Université
Abdelmalek Essaadi, Tanger, Maroc
assabane2@[Link]

MSSASSI SAID
Professeur à l’Ecole Nationale de Commerce et Gestion, Laboratoire
de recherche en Stratégie, Management et Gouvernance, Université
Abdelmalek Essaadi, Tanger, Maroc
mssassis@[Link]

Date de soumission: 20/07/2019

Date d’acceptation: 03/11/2019
Date de publication: 27/11/2019

DOI : [Link]

Revue Internationale du Marketing et Management Stratégique, Volume 1, N°4, Octobre-Décembre 2019 Page 20
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LES RISQUES EN PME EXPORTATRICES INCITATIFS A LA VEILLE STRATEGIQUE : UNE ETUDE
EXPLORATOIRE AUPRES DES PME MAROCAINES EXPORTATRICES VERS L’AFRIQUE

RESUME
Le présent papier a un triple objectif : relever les risques auxquels sont
confrontées les PME marocaines lors de leur expansion vers le marché africain,
montrer comment ces risques sont incitatifs à la veille stratégique et déterminer
les ressources nécessaires à sa réussite. Sur le plan méthodologique, nous avons
adopté une approche qualitative exploratoire auprès des PME marocaines
exportatrices vers les marchés de l’Afrique Subsaharienne.
Les résultats de cette exploration mettent en évidence la corrélation des risques
perçus à l’export avec le manque d’informations sur le marché étranger. Ce
manque d’informations incite les PME à pratiquer une veille permanente des
secteurs environnementaux considérés comme facteurs de risques. De même,
ils affirment que la réussite de la veille stratégique est influencée par les
compétences informationnelles, en l’occurrence, les compétences relationnelles
et les compétences en termes de métier, dans la mesure où elles facilitent
l’accessibilité aux sources et stimulent la capacité d’absorption d’informations
pour des fins décisionnelles.
MOTS CLES : Risques à l’export, PME exportatrice, veille stratégique,
compétences informationnelles, gestion de risques
ABSTRACT
This paper has three main objectives: Identifying the risks faced by Moroccan
SMEs during the process of internationalization towards the African market,
showing how these risks are incentives for environmental scanning and
determining the resources necessary for its success. Methodologically, we
adopted an exploratory qualitative approach with exporting Moroccan SMEs to
markets in Sub-Saharan Africa.
The results of this exploration highlight the correlation of the risks perceived in
the export with the lack of information on the foreign market. This lack of
information encourages SMEs to constantly monitor environmental sectors
considered as risk factors. Similarly, they show that information skills are central
variables that influence the level of accessibility to information sources and
stimulate the ability to absorb information for decision-making purposes.
KEY WORDS: Risks to internationalization, exporting SME, Environmental
scanning, information skills, risk management

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INTRODUCTION
L’engagement du Maroc dans un processus d’ouverture économique intra-africaine qui s’est
récemment concrétisé par son adhésion à la CEDEAO en 2018 et qui s’est succédé par une
signature préalable d’un accord de libre-échange continental avec 53 pays africains est
susceptible de créer de nouveaux débouchés à l’économie nationale en termes d’exportation
des biens et services. En outre, l’ouverture sur le marché de l’Afrique subsaharienne est
conçue comme une opportunité permettant de diversifier le panier d’exportations des
entreprises marocaines et de relever le défi de leur dépendance au marché de l’Union
Européenne.
Dans ce cadre, si les grandes entreprises marocaines, surtout celles qui relèvent du
secteur public, représentent des acteurs incontournables du processus d’internationalisation
vers le marché de l’Afrique subsaharienne en bénéficiant des appuis politiques et
diplomatiques, les PME sont encore aujourd’hui désavantagées par rapport à ces grandes
entreprises pour participer au commerce international et intégrer la chaîne de valeur
mondiale.
Le contexte ainsi présenté offre aux PME marocaines des opportunités prééminentes
mais constitue également des risques pour leur développement. Ceci les oblige à prendre en
compte de nouveaux paramètres et de se préparer à ce défi. Les PME sont ainsi amenées à
relever plusieurs challenges mais aussi à saisir les opportunités émanant de ce marché.
La forte présence des PME sur ce marché est trop souvent réduite à la seule
exportation étant donné que cette dernière se présente, pour elles, comme l’une des plus
importantes voies de développement à l’international. Cette forme d'entrée convient à leurs
capacités et aux ressources dont elles disposent en leur exigeant une grande flexibilité, un
engagement minimum de ressources et une exposition limitée aux risques. De même, elle leur
permet d’acquérir un apprentissage graduel en avançant prudemment.
Toutefois, les capacités limitées des PME marocaines et le manque de ressources
informationnelles sur ce nouveau marché handicapent leurs initiatives d’exportation, de
maintenir ou d’intensifier leur exportation surtout lorsqu’elles sont prises individuellement.
La perception de risques à l’exportation est l’un des principaux facteurs qui influent sur la

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décision de commencer, de maintenir et d’augmenter l’engagement exportateur. En outre,

l’impact inhibiteur de ces risques se fait encore plus sentir dans les entreprises plus petites.
Dans ce contexte, les PME marocaines sont ainsi amenées à relever le challenge en
détectant les risques qu’elles devraient affronter afin de se prêter à saisir les opportunités
dont dispose le marché de l’Afrique subsaharienne. Le risque devient ainsi une variable
centrale de toute réflexion stratégique ; c’est pourquoi, avant toute action stratégique, pour
mieux affronter les difficultés et saisir des opportunités issues de cet environnement qui n’est
pas le leur, les PME exportatrices marocaines doivent, de prime abord, identifier les risques
auxquels elles devraient faire face dans ce marché et développer les mécanismes leur
permettant de les gérer tout en prenant en considération les spécificités de l’environnement
international dans lequel elles se dynamisent.
L’objectif de ce travail est de mettre l’accent sur les défis que doivent surmonter les
PME exportatrices marocaines lors de leur engagement à l’international afin de pouvoir
déterminer les mécanismes mis par lesdites PME pour les surmonter et les ressources
nécessaires à la réussite de ces mécanismes.
Pour ce faire, nous avons adressé trois questions ouvertes aux interviewés : Quels sont
les risques auxquels sont confrontées les PME marocaines lors du processus
d’internationalisation vers le marché africain ? Comment les PME exportatrices pourraient-
elles surmonter ces risques ? Et quels sont les ressources nécessaires pour réussir la gestion de
ces risques ? L’intérêt général de notre article est d’apporter des éléments de réponses
empiriques à ces questions à travers une étude qualitative exploratoire auprès des PME
exportatrices vers l’Afrique Subsaharienne.
1. METHODOLOGIE
1. L’ECHANTILLONNAGE ET SELECTION DES CAS D’ETUDE
L’échantillonnage dépend des objectifs de notre recherche et vise à constituer son corpus
empirique. « La taille d’un échantillon de convenance dépend de critères reposant sur des
impératifs liés à la population ciblée, au contexte dans lequel on recueille les données, au
temps disponible pour l’enquête » (GUMUCIO ET coll., 2011 ; p. 24). En se référant aux directifs
de Gumucio, deux critères sont mis en évidence pour justifier notre échantillon : la taille de
l’échantillon et le contexte de l’étude.

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La taille de l’échantillon correspond à une construction progressive (BERTAUX, 2010,

OZÇAGLAR-TOULOUSE, 2008). Ainsi, les cas sont choisis au fur et à mesure afin de répondre
aux différents critères qui vont nous permettre d’étudier le phénomène souhaité. La question
de la taille de l’échantillon est de savoir à quel moment nous pouvons nous arrêter. Le nombre
de cas étudiés s’arrêtera lorsqu’il y aura saturation (GLASER ET STRAUSS, 2010). Cette
saturation, dite sémantique, est atteinte lorsque les nouveaux cas ne font que répéter ce qui
a été dit par les autres.
Le choix des PME étudiées a été fait d’une manière non-arbitraire pour s’assurer que
les cas d’études retenus répondent à plusieurs critères. Notre échantillon de convenance
relève des PME exportatrices ciblant le marché de l’Afrique Subsaharienne. En outre, le
recours aux propriétaires dirigeants ou au moins les directeurs (responsables) export est
considéré, d’une part, comme personnes sources d’informations pour comprendre la logique
et la tendance sectorielle des PME exportatrices étudiées et, d’autre part, comme des
spécialistes en export et de gestion de risques. Cette méthode est préconisée par de
nombreux chercheurs pour sa finalité de collecte d’informations et validation des données
recueillies (ROBICHAUD, 2011 ; JULIEN ET al., 2002).
Nous avons également pris en considération l’expérience à l’export en Afrique de
l’entreprise ainsi que celle des dirigeants, car la réussite de la veille stratégique est
contingente des compétences informationnelles des dirigeants. Au total, cinq PME
exportatrices vers le marché de l’Afrique subsaharienne ont accepté de participer à l’enquête,
leurs propriétaires dirigeants ont témoigné leur intérêt à nous partager leurs expériences.
Nous avons attribué aux différentes unités d’analyse des codes afin de garantir l’anonymat
des acteurs interrogés. Les noms codés attribués aux entreprises ainsi que les informations
qui en découlent figurent dans le tableau suivant :

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Tableau N°1: Caractéristiques des PME échantillonnées et des dirigeants interviewés

Code Expérience Pays d’export en Ville Qualité Effectif Expérience des
des E/ses Afrique interviewés
PME1 10 ans Sénégal, Congo Marrakech Propriétaire 5 15 ans
Kinshasa, Congo dirigeant salariés
Brazzaville, Angola,
Gabon, Burkina-Faso,
Ghana, Togo, Bénin,
Cote d’Ivoire.
PME2 10 ans Gabon, Burkina- Casablanca Propriétaire 9 14 ans
Faso, Ghana, Togo, dirigeant salariés
Bénin, Cote d’Ivoire,
Sénégal.
PME3 6 ans Guinée Conakry, Agadir Propriétaire 10 7 ans
Bénin. dirigeant salariés
PME4 10 ans Sénégal, Mali, Cote Agadir Responsable 15 4 ans
d’Ivoire. export salariés
PME5 15 ans Sénégal, Congo, Agadir Propriétaire 25 5 ans
bénin, CEDEAO (12 dirigeant salariés
pays francophones).
Source : Par nos soins
2. TECHNIQUES DE COLLECTE DE DONNEES
Nous avons opté pour des entretiens semi-directifs qui ont duré en moyenne (1 heure) pour
chaque cas. Toutes les personnes interrogées ont accepté d’être enregistrées car nous les
avons ciblées par l’appui de notre réseau professionnel et certains d’entre-elles nous ont
même accompagné tout au long de notre exploration.
Ainsi, les entretiens sont enregistrés par un dictaphone et retranscrits au fur et à
mesure de la collecte des données de crainte d’être submergé d’une masse d’informations
abondantes et aussi afin de se rappeler des intentions des interviewé. À travers les questions
ouvertes, nous avons laissé les interviewés s’exprimer librement afin d’en générer le
maximum d’informations. Nous les avons guidés, de temps en temps, une fois qu’ils
débordent le sujet. De même, des questions de relance sont posées, en reprenant les derniers
mots de leurs réponses, pour s’assurer du sens qu’ils veulent signifier (véhiculer).

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3. TECHNIQUES DE TRAITEMENT DES DONNEES

Dans une étude qualitative, l’analyse des données « consiste à réduire les informations pour
les catégoriser, et les mettre en relation avant d’aboutir à une description, une explication ou
une configuration » (WACHEUX, 1996, p. 227).
Les informations recueillies sont mises en forme par écrit « verbatim » qui représente
les données brutes de notre enquête. La retranscription est faite manuellement pour repérer
fidèlement les propos des interviewés. Elle note mot à mot tout ce que dit l’interviewé, sans
en changer le texte, ni l’interpréter et sans abréviation. Car selon AUERBACH ET SILVERSTEIN
(2003), il est préférable de les mettre à plat par écrit pour en faciliter la lecture et en avoir une
trace fidèle.
Une lecture flottante a été faites, suite aux recommandations de ROBERT ET
BOUILLAGUET (1997), pour faire connaissance des documents à analyser en laissant venir à
soi les impressions et certaines orientations ainsi que pour délimiter le champ d’investigation,
construire l’objet de la recherche. En présence des données (verbatim), il s’agit donc de les
lire et de les relire pour tenter de bien saisir leur message apparent (SAVOIE-ZAJC, 1996).
Le traitement de données fait l’objet de codage et de catégorisations des données
recueillies en faisant table rase de tout préjugé. Et ce, en se référant aux directives de PIERRE
PAILLE (1994), selon lesquelles il faut dégager, relever, nommer, résumer, thématiser, presque
ligne par ligne, le propos développé à l'intérieur du corpus sur lequel porte l'analyse. Nous
avons ainsi procédé à un triple codage : « un codage initial » permettant d’attribuer des codes
à des propositions évoquant la même signification ou au moins des significations similaires.
Puis, « un codage multiple », dit « regroupement », qui vise à réduire le nombre des codes
développés dans la première phase, c’est une méthode par laquelle nous nommons ou
affilions un deuxième code regroupant un ensemble de codes initiaux. Et enfin « un codage
thématique » qui représente le résultat de codification des données et à travers laquelle nous
associons à un regroupement des codes, un concept, une catégorie ou un thème synthétique.
4. TECHNIQUES D’ANALYSE DES DONNEES
L’analyse des données passe par deux étapes complémentaires, l’analyse des occurrences et
puis l’analyse des cooccurrences. L’analyse des occurrences nous servira à calculer la
fréquence des thèmes relevés dans l’ensemble des discours. À cet effet, des numéros seront

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associés à l’ensemble des thèmes issus des cinq cas afin de faciliter le comptage. Cette
énumération des unités va nous servir à la quantification des résultats ; c’est « la manière
réelle de comptage d’une unité d’enregistrement par le découpage d’un texte par phrases ou
par paragraphes » (BARDIN, 2013 ; p. 146). Nous attribuons ainsi des numéros à chaque
thème issu des propositions des répondants.
Par cette énumération et en se référant au postulat de (BARDIN, 2013, p. 140) selon
lequel « l’importance d’une unité d’enregistrement croît avec sa fréquence d’apparition », plus
la fréquence d’une idée est élevée, plus cette idée est importante pour le répondant. Ce
postulat nous permettra de comparer, dans un tableau synthétique, la fréquence des thèmes
relevés de nos entretiens.
De surcroit, l'analyse des cooccurrences, aussi appelée analyse de contingence, nous
permettra d’affiner notre analyse en recensant les indices de cofréquence, de proximité et
d’éloignement entre les différents thèmes dans un même segment de discours. Cette analyse
se demande quelle est la fréquence d’apparition d’une forme signifiante avec d’autres unités
signifiantes (OSGOOD, 1959 ; cité par BARDIN 2013, p. 269)
Figure N°1 : Processus de traitement et d’analyse des données

Retranscription des
entretiens semi-directifs

Analyse des données

Codage Multiple
Analyse des
Codage initial occurrences

Codage multiple Analyse des

cooccurrences
Codage thématique
ple

Rapport de synthèse
Source : Par nos soins

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2. TRAITEMENT ET ANALYSE DES DONNEES

2. 1. CODIFICATION THEMATIQUE
L’analyse des données est guidée par les objectifs ou les questions de recherche
préalablement établies Cependant, bien que l’analyse soit influencée par les objectifs de
recherche au départ, les résultats proviennent directement de l’analyse des données brutes
et non pas à partir de «réponses souhaitées ». Les données recueillies, par ces études de cas,
sont ainsi codées et catégorisées en faisant table rase de tout préjugé. Le tableau suivant
illustre les trois étapes de codification.
Tableau N°2 : Extrait de la codification thématique

Expressions associées Codes Regroupements Thèmes

« C’est le risque de recouvrement,
surtout en cas de changement de
régime politique, on est obligé de Risque client
récupérer notre argent par des
tranches ».
« Risque culturel, problème Risque d’ordre
d’adaptation du produit à la culture.» culturel
«Politiques, par exemple: Régime
communiste dans certains pays Risque d’ordre Contraintes à Risques perçus
comme l’Angola; certains pays politique l’international à l’export
peuvent avoir des coups d’Etat du jour
au lendemain»
« Forte concurrence turque, les
turques subventionnent le transport Risque lié à la
maritime, ceci rend le coût des leurs concurrence
produits plus compétitifs; la chose que
nous n’avons pas.»
« La douane mal structurée, pas à Risque d’ordre
fond et trop cher, exemple : 39% au règlementaire
Cameron en 2011 »
«Il faut être toujours en veille; dans le Fréquence de
marché lui-même l’information se veille
circule; il ne faut pas négliger une
information au détriment de l’autre ».
Surveillance de Veille
«Il y a plusieurs veille, ça dépond des Mode de veille
l’environnement stratégique
types de risques, (….) On fait la veille
selon le risque, selon le type de
transaction».

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« Toutes les sources sont importantes ; Quantité de

il faut cibler toutes les sources » sources
« On prend en considération des Qualité de Accessibilité aux Richesse en
sources de qualité et on travaille par sources sources sources fiables
recommandation. » d’informations d’information
«L’important, c’est de s’assurer de la Fiabilité de
fiabilité de la source » sources
« L’information qui est fiable et qui est Qualité
de qualité, qui nous aide à revoir ou d’informations
réviser ou renforcer notre plan
d’action ».
Richesse en
« On ramasse toutes les informations Utilité Critères de choix
informations
et on prend en considération celles qui d’informations d’informations
sélectives
répondent à nos besoins ».
« On a développé des outils qui nous Sélectivité
permettent un petit peu de voir quel d’informations
est notre besoin réel ».
«IL faut savoir comment sélectionner Compétences
la bonne information». de traitement Compétences
Compétences des
d’informations informationne
dirigeants
«Il faut tisser des relations avec le Compétences lles
transitaire » relationnelles
« On arrive à réduire le risque » Réduction de
risques
« Quand tu réduits le risque, ça veut
dire que tu réduits ton chiffre d’affaire, Management
tu réduits ta marge. Alors pour ne pas Elimination de Anticiper les de risques
réduire la marge ou le chiffre d’affaire, risques risques
il faut éliminer, revenir au normal ».

Source : Par nos soins

À la lecture de ce tableau, le thème central de notre étude, en l’occurrence, la veille

stratégique, regroupe deux sous thèmes : la fréquence de veille et le mode de veille, la
première propriété « fréquence de veille » se réfère à la régularité de la veille, la deuxième
propriété « mode de veille » renvoie à la nature de sources formelles ou informelles relatives
aux sources de risques, telles qu’elles sont évoquées par les interviewés.
Les risques perçus à l’export sont ceux liés au marché, aux clients (recouvrement), aux
concurrents, risques d’ordre politique, réglementaire et culturel. Ces risques génèrent de
l’incertitude face à l’engagement sur le marché de l’Afrique subsaharienne.

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Quant à la question liée aux ressources nécessaires pour réussir la gestion de ces
risques, six sous-thèmes sont restitués d’après les répondants que nous avons regroupés en
deux thèmes, soient la richesse en sources fiables d’informations et la richesse en
informations sélectives. Le premier regroupement comporte la quantité de sources, leur
qualité et leur fiabilité, alors que le deuxième regroupe la qualité d’informations, leur utilité
et leur sélectivité. D’autres sous-thèmes sont évoqués par les répondants qu’ils considèrent
comme conditions de la réussite de la veille ; il s’agit des compétences de traitement
d’informations et des compétences relationnelles que nous avons regroupées en
« compétences informationnelles ».
Par leurs comportements, les interviewés ne cessent pas d’évoquer « la réduction de
risque » et « l’élimination de risques » ; ces deux sous-thèmes sont regroupés dans le thème
du «management de risques ». Ces thèmes en question correspondent à ceux que les cadres
de l’échantillon ont évoqués comme étant importantes
2. 2. ANALYSE DES OCCURRENCES
Le tableau, ci-après, constitue la base du rapport de synthèse de l’étude qualitative, il
étudie la manière dont chaque catégorie de thèmes figurant dans la grille a été abordée par
l’ensemble des interviewés, il permet également de repérer les catégories et sous-catégories
les plus fréquentes sur l’ensemble des interviews étant donné que la fréquence d’apparition
d’unités de signification repose sur le principe que « plus des éléments sont frequents, plus
ils sont importants» (BARDIN, 2013, p. 269). Les calculs se font comme suit :
(1) La fréquence absolue : le nombre de fois où une même catégorie x (ou sous catégories xy)
a été évoquée sur l’ensemble des interviewés.
(2) La fréquence relative : Nombre de fois où la catégorie x est évoquée par l’ensemble des
interviewés/ Nombre total d’évocations produites par l’ensemble des interviewés.
(3) Le poids : Nombre d’interviews où la catégorie x (ou sous-catégorie xy) est évoquée au
moins une fois/ Nombre total de répondants

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Tableau N°3 : Résultats d’occurrence des thèmes

(sous-thèmes) Fréquences cumulées

répondants
Nombre de
thème (1)
Absolues
Absolues
Catégories de thèmes Relatives Relatives Poids
(sous- thèmes (3)
thèmes) (2)
Risque lié au marché 1 1 0,46% 1/5= 20%
Risque lié aux clients 12 4 5,60% 4/5= 80%
Risque lié aux concurrents 6 4 2,80% 4/5= 80%
Risque d’ordre politique 9 5 4,20% 5/5= 100%
Risque d’ordre réglementaire 6 4 42 2,80% 19,62% 4/5= 80%
Risque d’ordre culturel 8 4 3,73% 4/5= 80%
Fréquence de la veille 24 5 11,21% 5/5= 100%
Mode de veille 42 5 66 19,62% 30,84% 5/5= 100%
Quantité des sources 3 2 1,40% 2/5= 40%
Qualité des sources 7 4 20 3,27% 4/5= 80%
9,34%
Fiabilité des sources 10 4 4,67% 4/5= 80%
Utilité de l’information 5 3 2,33% 3/5= 60%
Qualité de l’information 9 4 29 4,20% 4/5= 80%
13,55%
Sélectivité de l’information 15 5 7% 5/5= 100%
Compétences de traitement 19 4 8,88% 4/5= 80%
d’informations
37 17,29%
Compétences relationnelles 18 5 8,41% 5/5= 100%
Réduction de risques 7 3 3,27% 3/5= 60%
Elimination de risques 13 3 20 6,07% 9,34% 3/5= 60%
Fréquences cumulées
(sous-thèmes)

répondants
Nombre de
thème (1)
Absolues
Absolues

Catégories de thèmes Relatives Relatives Poids

(sous- thèmes (3)
thèmes) (2)
Risque lié au marché 1 1 0,46% 1/5= 20%
Risque lié aux clients 12 4 5,60% 4/5= 80%

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Risque lié aux concurrents 6 4 2,80% 4/5= 80%

Risque d’ordre politique 9 5 42 4,20% 19,62% 5/5= 100%
Risque d’ordre réglementaire 6 4 2,80% 4/5= 80%
Risque d’ordre culturel 8 4 3,73% 4/5= 80%
Fréquence de la veille 24 5 11,21% 5/5= 100%
Mode de veille 42 5 66 19,62% 30,84% 5/5= 100%
Quantité des sources 3 2 1,40% 2/5= 40%
Qualité des sources 7 4 20 3,27% 4/5= 80%
9,34%
Fiabilité des sources 10 4 4,67% 4/5= 80%
Utilité de l’information 5 3 2,33% 3/5= 60%
Qualité de l’information 9 4 29 4,20% 4/5= 80%
13,55%
Sélectivité de l’information 15 5 7% 5/5= 100%
Compétences de traitement 19 4 8,88% 4/5= 80%
d’informations
37 17,29%
Compétences relationnelles 18 5 8,41% 5/5= 100%
Réduction de risques 7 3 3,27% 3/5= 60%
Elimination de risques 13 3 20 6,07% 9,34% 3/5= 60%

Source : Par nos soins

À la lecture de ce tableau, nous remarquons que les cinq catégories des thèmes, à savoir le
risque d’ordre politique, la fréquence de veille, le mode de veille, la sélectivité de
l’information, les compétences relationnelles et le management de risques, sont citées par
100% des répondants, tandis que la catégorie, la quntité de sources et le risque lié au marché,
n’est respectivement citées que par 20% et 40% des répondants. Si on accepte de ne pas
donner le même poids à chaque interviewé, nous observons les cinq sous-catégories
prioritaires des thèmes suivantes:
- Les risques perçus à l’export : La sous-catégorie « le risque d’ordre politique » est
prioritaire chez l’ensemble des répondants , elle est évoqué par la plupart des interviewés,
soit un poids de 5/5 avec une fréquence absolue de 9 et une fréquence relative, par rapport à
l’ensemble des sous-thèmes évoqués, de 3,73%.
- La veille stratégique: La sous-catégorie « le mode de veille » adopté par les PME
exportatrices pour prévoir les risques est évoquée 42 fois par l’ensemble des interviewés, soit
un poids de 5/5 avec une fréquence relative de 11,21%du total des évocations.

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- La richesse en informations sélectives: La sous-catégorie « la sélectivité de

l’information » est prioritaire, elle est évoquée par tous les répondants, soit un poids de 5/5.
Elle est d’une fréquence absolue de 15 et d’une fréquence relative de 7% du total des
é[Link] l’interview.
- Les compétences informationnelles: La sous-catégorie, « les compétences de traitement
d’informations », représente une fréquence relative de 8,88 % du total des évocations. Elle
est évoquée par 80% des interviewés avec une fréquence absolue de 19 dans l’ensemble des
interviews.
- Le management des risques: La sous-catégorie « élimination de risques » est prioritaire,
elle est évoquée 60% des répondants. Elle représente une fréquence absolue de 13 fois par
l’ensemble des interviewés et une fréquence relative de 6,07% du l’ensemble des sous-
thèmes.
2. 3. ANALYSE DES COOCCURRENCES
L'analyse des relations entre les éléments du discours vient enrichir l'éventail des techniques
qui ne tiennent compte que de leur fréquence d'apparition. Nous purifions ces résultats, en
se référant aux directifs d’OSGOOD (1959), par l’analyse des relations entre les éléments du
discours afin de mettre en relief l'apparition de deux ou plusieurs éléments dans un même
segment de discours (indice de cofréquence, indice de proximité, indice d'éloignement).
Pour mener cette analyse, OSGOOD (1959) propose la démarche suivante : le choix des
unités d'enregistrement, le choix des unités de contexte et le découpage du texte en
fragments, le codage (des éléments et des fragments), le calcul (matrice de contingence) et
finalement la représentation de l'interprétation (association ou dissociation).
Ainsi, pour éviter d’être inondé dans des unités trop longues, nous avons procédé au
découpage à un niveau sémantique « thème » en se référant à la directive de BARDIN, (2013,
p. 135) selon laquelle « le critère de découpage en analyse de contenu est toujours
sémantique ». Le tableau suivant illustre les trois premières étapes recommandées par
OSGOOD.

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Tableau N°4 : Extrait de la codification thématique

Unité d’enregistrement Unité de contexte et Codage relationnel
découpage
« Si par exemple la pomme de / Si par exemple la pomme de
terre est importée de 7 ou 8 terre est importée de 7 ou 8
pays […] tu assumeras une pays, / […] tu assumeras une
grande perte. Alors, on se grande perte, / Alors, on se Le risque lié aux
dirige vers l’acheteur en gros, dirige vers l’acheteur en gros, concurrents est associé
(…) et on lui demande le prix (…) et on lui demande le prix à la veille stratégique
d’importation du conteneur, où d’importation du conteneur, où
est-ce qu’il l’importe, le prix est-ce qu’il l’importe, le prix
d’achat du fournisseur, qui d’achat du fournisseur, qui
l’exporte vers le pays et qui l’exporte vers le pays et qui
l’importe. Après il vous donne l’importe. / Après il vous donne
l’information » l’information /
Source : Par nos soins

Par ce découpage et codage des unités de contexte, nous développons une matrice de
contingence. Cette dernière, dans laquelle nous mettons des relations développées entre les
thèmes, met en relief le nombre de répondants et de relations générées entre les thèmes et
permet par conséquence de visualiser les cooccurrences des différentes catégories.
Dans le cadre de notre étude, nous cherchons à déterminer les antécédents de la veille
stratégique et les ressources cognitives nécessaires à sa réussite dans le contexte des PME
opérant dans un environnement turbulent et, par conséquence, les apports de la veille
stratégiques dans lesdites PME. Le tableau, ci-après, met en évidence les résultats des
associations ou dissociations des thèmes avec principalement la veille stratégique.

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Tableau N°5 : Matrice de contingence

Risque lié au marché (A)
Risque lié aux clients (B)
Risque lié aux concurrents (C)
Risque d’ ordre politique (D)
Risque d’ ordre réglementaire (E)
Risque d’ ordre culturel (F)
Fréquence de veille (G)
Mode de veille (H)
La quantité des sources (I)
La qualité des sources (J)
La fiabilité des sources (K)
L’ utilité de l’ information (L)
La qualité de l’ information (M)

La sélectivité de l’ information (N)

d’ informations (O)
Compétences
Compétences relationnelles (P)
Réduction de risques (Q)
Élimination de risques (R)

Nbr. des co-occurrences

Nbr. des répondants
de traitement
A 1 1 1 1 4 1
B 2 2 2 3 5
C 2 3 3 3 3
D 3 2 3 3 5
E 1 2 2 3 3
F 1 1 2 3 3
G 1 2 2 3 1 1 1 3 4 3 2 4 2 2 14 5
H 1 2 3 2 2 1 2 4 4 2 2 2 1 1 14 5
I 1 2 1 2 2 1 6 1
J 3 4 2 1 1 5 3
K 4 4 3 2 2 5 5
L 3 2 3 3 2 5 5
M 2 2 2 2 2 5 2
N 4 2 5 3 3 5 4
O 3 2 5 3 3
P 1 2 3 3 3
Q 1 3 2 2 1 1 2 3 2 3 10 3
R 1 2 3 2 2 1 1 2 2 2 3 11 3

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D’après cette matrice, trois groupes de relations sont mises en évidence, entre les catégories
de thèmes, par l’ensemble des interviewés.

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D’abord, les six risques perçus par les interviewés sont tous associés aux sous
catégories du thème de la veille stratégique (fréquence de veille et mode de veille). Ces
dernières sont ensuite associées, d’une part, aux catégories du thème de la richesse en
sources fiables d’informations (quantité de sources, qualité de sources et fiabilité de sources)
et, d’autre part, aux catégories du thème de la richesse en informations sélectives (qualité
d’informations, utilité d’informations et sélectivité d’informations).
En fin, les catégories des thèmes de la richesse en informations sélectives et de la
richesse en sources fiables d’informations sont en relation avec les catégories du thème de
management de risques (réduction de risques et élimination de risques). D’où les propositions
suivantes :
P1: les risques perçus à l’internationalisation des PME corrèlent positivement avec la mise en
place de la veille stratégique.
P 2: Il y a une relation significative et positive entre la veille stratégique et la richesse en source
d’informations en PME exportatrice ; les compétences relationnelles renforcent cette relation.
P 3: Il y a une relation significative et positive entre la veille stratégique et la richesse en
informations sélectives en PME exportatrice ; les compétences de traitement d’informations
renforcent cette relation.
P 4: Il y a une relation significative et positive entre les comportements informationnels et le
management de risques.
D’après ces résultats, le recours à la veille stratégique en PME exportatrices au lieu de
la sous-traiter chez les organismes externes, au capital relationnel au lieu du capital physique,
aux ressources informationnelles au lieu des ressources financières et techniques propose un
nouveau mode de fonctionnement organisationnel et stratégique des PME opérant dans des
marchés internationaux dans les risques sont inhérents.
Ceci va nous permettre d’identifier de nouveaux leviers de management de risques
souvent marginalisés par les entreprises. Les résultats de notre recherche permettent aux
dirigeants des PME de repenser leur vision de gestion de risques qui considère les ressources
financières comme principal levier.

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Ces résultats indiquent que le manque de ressources qui pèse lourd chez les PME
exportatrices marocaines pourrait être comblé par la mise en place des cellules de veille
stratégique plutôt formelle, compte tenu des apports qui leur sont assignés dans le processus
du management de risques.
CONCLUSION
Les PME marocaines exportatrices vers l’Afrique recourent à la veille des secteurs
environnementaux dans lesquels les risques leur sont perçus. En effet, c’est l’incertitude vis-
à-vis de ces secteurs qui est l’élément déclencheur et révélateur de la surveillance
permanente de tout changement et toute volatilité pouvant avoir des conséquences sur leur
expansions sur les marchés potentiels et leur maintien de performance à l’export dans les
autres marchés dans lesquels elles se dynamisent. La veille stratégique est ainsi informelle,
permanente et cible les sources de changements ; pour chaque type de risque, un mode
particulier de veille est pratiqué afin de se focaliser sur le secteur environnemental susceptible
de générer des informations utiles et pertinentes sur le risque en question.
Les compétences des dirigeants sont primordiales pour des fins de la pertinence de la
veille stratégique. Deux dimensions de compétences sont nécessaires pour mener à bien la
veille stratégique. Il s’agit des compétences relationnelles facilitant l’accessibilité aux sources
d’informations au travers le nouage des contacts avec différents acteurs dans le pays cible, le
maintien de la durabilité des relations et le renfoncement des liens en instaurant une
confiance mutuelle. Et les compétences en termes de métier du commerce international
servant à la sélectivité de l’information et la perception de son utilité. L’expérience à l’export
des dirigeants est aussi déterminante dans la mesure où elle stimule, par l’effet d’expérience
et apprentissage et de routine, les compétences relationnelles et les compétences en termes
de métier.
La pratique de la veille stratégique épaulée par les compétences informationnelles
permet de se doter d’une richesse en sources fiables d’informations et d’informations
sélectives. Ces ressources informationnelles sont génératrices d’avantage concurrentiel. Les
informations issues de sources fiables sont le capital sur lequel recourent les exportatrices
pour la prise de décision face aux risques perçus afin de les gérer. Toutefois, le management

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de ces risques est relatif à la nature des risques perçus ; par le capital informationnel, certains
risques sont à éviter, d’autres sont à réduire.
Cependant, et compte tenu ces résultats, certaines particularités sont émergentes
entre les entreprises de l’échantillon. La pratique de la veille est relativement structurée chez
certaines PME exportatrices tandis qu’elle est fortuite chez les autres. Ces dernières n’ont
qu’une préoccupation, celle relative aux acteurs influençant leur chiffre d’affaire, en
l’occurrence, les clients et les concurrents. Elles ont un penchant surtout pour la veille
concurrentielle leur permettant de se mettre en vigilance vis-à-vis des secteurs micro-
environnemental (concurrents, fournisseurs, clients) au détriment des secteurs macro-
environnementaux.

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