MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE

SCIENTIFIQUE

ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE

Mémoire de fin d’études en vue de l’obtention du diplôme de Master en Sciences

Commerciales

Spécialité : MARKETING ET COMMUNICATION

THEME :

Impact de motivation de la force

de vente sur la performance commerciale
Cas : ATM Mobilis

Elaboré par : Encadreur :

Mr. Khayreddine MAKHLOUF Pr. Amor LALAOUI

Lieu de stage : DG. ATM Mobilis quartier des affaires Bâb ezouar Alger,
Algérie.

Période du stage : du 28/04/2016 au 01/06/2016

2015/2016
 Dédicaces

Je dédie ce travail particulièrement à mon cher père et à ma chère mère qui

m’ont aidé et soutenu tout au long de ma vie, alors je tiens à les remercier
précisément.

Je tiens à dédié mes frères Akram et wassime, Amine et sa petite wijdane , Walid
et sa petit Ayoube, ma très chère sœur et tous les membres de ma famille.

Et sans oublie mes chères amies, Réda, Walid, Nawfel, youcef, islam et les
autres

Et tout qui ont contribué à ce travaille de prêt ou de loin.

 Remerciements

En premier lieu, nous remercions le grand Dieu le tout puissant et

miséricordieux, de nous avoir donné la force d’élaborer ce mémoire. Nous
souhaitons exprimer notre gratitude à nos parents qui nous ont, toujours,
soutenu ainsi que tous les enseignants de notre école ESC ayant contribué à
notre formation de master et qui nous accompagnés tout au long de notre cursus
universitaire.

Nos remerciements à Monsieur LALAOUI Amor, notre encadreur de

mémoire, qui nous a soutenu dans les moments difficiles et qui nous a prodigué
conseils et observations avec beaucoup de patience et de rigueur, à Madame
ABBAD Imen, que nous adressons notre gratitude pour son soutien.

Nos vifs remerciements sont également adressés à Mr GHZAILI Yassine qui

nous a facilité l'accès à Mobilis.

Au personnel d’ATM Mobilis plus particulièrement Monsieur CHERRAK

Mahfoud pour ses précieuses aidés et son assistance tout au long de notre stage
pratique, pour mener à bien ce travail.

Nos remerciements sont aussi adressés à MELZI Ahmed et à tous les

commerciaux de Mobilis, qui ont été d'une amabilité sans réserve et d'une rare
générosité dans leurs conseils et leur appui moral.

Enfin, nous associerons à ces remerciements toutes les personnes qui nous
ont aidé, de près ou de loin, dans notre travail.

Khayreddine.
 Liste des tableaux
N° Titre Page
8
01 Les objectifs quantitatifs de la force de vente

Les objectifs qualitatifs de la force de vente 9

02
Les différentes types de quotas 10
03
Les avantages et les inconvénients des différentes structures de 16
04 la force de vente
Avantages et inconvénients de différents types de force de vente 18
05 selon le lien juridique
Les formes, les avantages et les inconvénients des différentes 23
06 types des tournées commerciales
Les avantages et les inconvénients de la candidature interne 39
07

Les avantages et les inconvénients de la candidature externe 39

08
Les avantages et les inconvénients du système de rémunération 50
09 fixe
Les avantages et les inconvénients de la commission 51
10
La différence entre la motivation et la stimulation 57
11
Les différents indicateurs de mesure de la performance de la 61
12 force de vente.
Le poste occupé selon le sexe 81
13
Le niveau de motivations des facteurs sous cités 88
14
Le niveau de motivation selon le poste occupé 90
15
L’impact de niveaux de motivation des commerciaux sur la 91
16 réalisation des objectifs
 Liste des schémas

Schéma N°1 : Structure de la force de vente par secteur………………………………….13

Schéma N°2 : Structure de la force de vente par marché…………………………………. 14

Schéma N°3 : La structure par production………………………………………………... 15

Schéma N°4 : Les différentes phases de la gestion de la force de vente…………………35

Schéma N°5 : Le processus de recrutement des commerciaux………………………..…. 36

Schéma N°6 : Les valeurs de Mobilis……………………………………………………. 66

Schéma N°7 : Typologie de la force de vente de Mobilis selon le type d’activité……….. 70

 Liste des figures

N° Titre Page
73
01 Tendance d'évolution des ventes SIM poste payé
02 Tendance d'évolution des ventes cartes de recharge 73
03 La répartition du personnel interrogée selon le sexe 79
04 La répartition des interrogées selon la variable d’âge 80
05 La répartition de la force de vente selon la variable niveau d'étude 80

06 La répartition de l'échantillon selon le poste occupé au sein de Mobilis 81

07 Diagramme représentant le poste occupé selon le sexe 82
08 La répartition de l'échantillon selon le type des candidatures 82
09 La répartition des questionnés selon la source de candidature externe 83
10 La répartition des interrogées selon la fréquence des formations 84
11 La répartition des questionnées selon leur avis concernant les formation 84
assurées par Mobilis
12 La répartition des interrogées selon leur système de rémunération 85
13 La répartition des interrogées selon leur avis 86
14 La répartition des interrogées selon leur propositions 87
15 La répartition des interrogées selon leur avis 87
16 La répartition des interrogées selon le facteur le plus motivant 88
17 Diagramme représentant le niveau de motivation pour chaque facteur 89
ci-dessous
18 La répartition des interrogées selon le degré de motivation 89

19 Diagramme représentant le niveau de motivation selon le poste occupé 90

20 Diagramme représentant l'impact du niveau de motivation des 91
commerciaux sur la réalisation des objectifs
21 La répartition des interrogée selon leur avis concernant le système de 92
motivation de MOBILIS
22 La répartition des interrogées selon les niveaux de réalisation des 92
objectifs
23 La répartition des interrogées selon l'outil de contrôle 93
24 La répartition des interrogées selon les critères d'évaluation 93
25 La répartition des interrogées selon leur avis 94
 Liste des annexes :

N° Titre annexes
01 Organigramme de la direction de la distribution et des ventes grand public (DDVGP).

02 Structure de la SDVI

03 Le questionnaire
 Liste des abréviations

3G : 3ème génération
4G : 4ème génération
ANEM : Agence nationale d’emploi
ATM : Algérie Télécom Mobile
CA : Chiffre d’affaire
CVI : Commercial vente indirect
DAS : Domaine d’activité stratégique
DDVGP : Direction de distribution et vente grand public
DR : Direction régionale
FDV : Force de vente
GMS : grandes et moyennes surfaces
ILV : Information sur le lieu de vente
PDG : Président directeur générale
PDV : Point de vente
PLV : Publicité sur le lieu de vente
PRI : Prime de rendement individuel
SDAN : Sous-direction animation nationale
SDVD : Sous-direction vente directe
SDVI : Sous-direction ventes indirect
SIM : de l'anglais Subscriber Identity Module
UMTS : Universel Mobile Télécommunications System
 SOMMAIRE

Introduction………………………………………………………………………………..…2

Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale………………………...…5

Section 01 : Généralité sur la force de vente………………………………………..….....5

Section 02 : Structure de la force de vente……………………………………….………11
Section 03 : Typologie et taille de la force de vente…………………………….…..……17
Section 04 : La performance commerciale………………………………………………..24

Chapitre II : Le management de la force de vente…………………………………….…..35

Section 01 : Le recrutement et la formation de la force de vente…………………...……..35

Section 02 : La rémunération de la force de vente………………………………………...48
Section 03 : La motivation de la force de vente…………………………………………...53
Section 04 : Le contrôle et l’évaluation de la force de vente…………………………...…58

Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la performance

commerciale de Mobilis..........................................................................................................64

Section 01 : Analyse de la fonction commerciale au sein de Mobilis………………...……64

Section 02 : Méthodologie de l’enquête……………………………………………………76
Section 03 : Analyse des résultats de questionnaire………………………………….…… 79

Conclusion générale ………………………………………………………………...………96

Introduction
 Introduction générale

Introduction :

Dans un monde en plein mutations caractérisé par l’ouverture des marchés, la concurrence
et la révolution des technologies de l’information, la recherche permanant de la performance
commerciale représente une préoccupation majeur pour les entreprises commerciale, afin
d’assurer une meilleure communication avec tous les clients que ce soit des entreprises ou
bien des particuliers et à ce niveau une force de vente motivé est la moyen le plus simple pour
atteindre cette objectif.

La force de vente présente un élément moteur qui permet à l’entreprise de réaliser ses
objectifs commerciaux en terme de pénétration du marché, de rentabilité et de performance.
La force de vente organise et entretient des relations entre l’entreprise et ses clients, sa mise
en place implique la définition des objectifs commerciaux, l’organisation de sa structure, la
détermination de sa taille et sa gestion.

La motivation de l’équipe de vente constitue un élément décisif qui influence dans les deux
sens sur la rentabilité et l’image de l’entreprise.

Le choix de la filiale MOBILIS n’est pas fait au hasard mais grâce à sa position importante
sur le marché de communication.

L’objectif de notre étude consiste à mettre en évidences l’importance et l’impact de

motivation de la force de vente dans cette entreprise, ce qui lui permettra d’améliorer sa
performance, notamment sa performance commerciale.

Le choix de notre thème qui est « l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale » n’est pas fortuit. En effet, notre choix revient essentiellement à
trois raisons principales : le premier est dut au fait de la relation du thème avec notre
spécialité, le deuxième son importance, quant à la troisième la place qu’occupe la force de
vente au sein de cette entreprise. Tous ces facteurs ont fortement motivés notre choix.

Dans notre travail de recherche on essayera de répondre à la problématique

suivante « comment la motivation de la force de vente contribue- elle la performance
commerciale de l’entreprise? »

2
 Introduction générale

Et pour mieux comprendre la problématique posée nous avons posé les questions
suivantes :

- Quelles sont les facteurs de motivation d’une force de vente ?

- Quelles sont les actions à mettre en œuvre pour améliorer la performance commercial
de l’entreprise ?

A partir de la problématique posée, nous formulons les hypothèses suivantes :

- H1 : Les facteurs de motivation appliqués au sein de Mobilis sont satisfaisante.

- H2 : La motivation de la force de vente de MOBILIS joue un rôle important dans
l’amélioration de la performance commerciale.

Dans notre étude nous allons se baser sur les méthodes descriptives analytiques, dont
les méthodes descriptives dominent dans certaines sections pour éclaircir les différents
concepts qui concernent l’étude, tandis que les méthodes analytiques ont été utilisées pour
analyser les différent graphes et tableaux concernant le questionnaire de notre étude.

Tenant compte ces éléments, nous avons préféré de structuré notre mémoire en trois
chapitres :

Le premier chapitre aborde la conception de la force de vente telle que son organisation, sa
structuration, la taille et ses différentes typologies passant par la notion de la performance
commerciale

Le deuxième chapitre met la lumière sur le management de la force de vente et ses

principales composantes.

Afin de concrétiser notre recherche nous avons abordé dans le troisième chapitre l’analyse
de l’impact de motivation de la force de vente au sein de Mobilis.

Les outils méthodologiques utilisés pour la réalisation de notre travail sont : les ouvrages,
les documents fournis par l’entreprise et l’information recueillie sur le terrain.

3
 Chapitre I
La force de vente et la performance
commerciale
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

La force de vente présente un élément moteur qui permet à l’entreprise de réaliser ses
objectifs commerciaux.

De ce fait, nous essayons, à travers ce premier chapitre de donner des notions sur le concept
de la force de vente, son organisation et ses structures et finalement la notions de la
performance commerciale et pour cela, on a réparti ce chapitre en quatres sections ; la
première section est consacré pour des généralité sur la force de vente, puis la deuxiéme
section qui porte sur l’organistion et la structure de la force de vente, ensuite la troixieme
section sur les typologies et la taille de la force de vente et finalement la quatrième section
qui porte sur la notion de la performance commerciale.

Section 01 : Généralité sur la force de vente :

Dans cette section nous allons éclairer les fondements théoriques concernant la force de
vente ainsi ses missions et ses objectifs.

1. Définitions :

Selon Yves CHIROUZE, «la force de vente, ou encore équipe de vente d'un entreprise, est
l'ensemble des processus qui ont pour mission principale de vendre ou de faire vendre les
produits de l'entreprise au moyen de contact direct avec les clients actuels ou potentiels»1

Et pour Marc BENOUN, la force de vente est « l'ensemble du personnel chargé de rendre
visite ou de recevoir les clients potentiels et/ou actuels afin d'assurer la promotion, la vente et
parfois l'après-vente des produits ou services d'une entreprise »2

Et d’après Jacques LENDREVIE et Denis LINDON, la force de vente d'une entreprise se

compose de «l'ensemble des personnes qui ont pour mission principale de vendre ou de faire
vendre les produits de l'entreprise au moyen de contacts directs avec les clients potentiels, les
distributeurs ou les prescripteurs de ces produits »3

On en déduit donc que la fonction des vendeurs ne se limite pas uniquement à la vente des
produits ou services, mais elle la dépasse vers l'amélioration de l'image de marque de
l'entreprise, la collecte d'informations et la fidélisation des clients. D'autres auteurs parlent
souvent de représentants et non uniquement de vendeurs, car ces derniers sont des "envoyés
1
CHIROUZE. (Yves). « Le marketing ». tom2, édition Chotard .Paris1989, P.86.
2
BENOUN. (Marc). « Marketing savoir et savoir-faire » .2ème édition, économisa. Paris1991.P381
3
[Link] et [Link], Mercator. 6ème édition, dollaz. Paris 2000. P.363.

5
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

spéciaux" chargés de démontrer aux clients et aux concurrents la force et les atouts des
entreprises qu'ils représentent

2. Missions de la force de vente :

On distingue plusieurs missions attribué à la force de vente nous citons :

2.1. La prospection :

On peut qualifier comme prospect « toute personne, entreprise à qui le vendeur souhaite
faire une proposition commerciale »1

La prospection est indispensable pour mieux exploiter les potentiels commerciaux de vente,
elle permet de renouveler la clientèle et d’assurer l’équilibre, le vendeur doit diversifier sa
clientèle afin que le chiffre d’affaires soit moins exposé à la rupture client. Souvent le
commercial ne réalise cette étape seule, l’entreprise doit mettre en place une cellule de
prospection qui met à la disposition des vendeurs différents ressources qui lui permettent de
générer de nouveaux contacts.

2.2. La vente :

Elle comporte plusieurs étapes : approche de client, présentation commerciale (de

l’entreprise et de ses produits), repense aux objections et conclusion. Elle est une étape très
importante et créature de chiffre d’affaire

2.3. La collecte d’informations (la remonte de l’information) :

Le vendeur joue un rôle très important celui de la collecte d’information, il est le seul lien
direct entre l’entreprise et l’acheteur pour cela, les vendeurs doivent mettre à jour les fichiers
clients ; en notant les remarques, les objections, les jugements émis lors des entretiens. Rester
en éveil en permanence vis-à-vis de l’environnement (médias, concurrence, clients…etc.),
afin de fournir au service marketing l’aide pour améliorer les produits, les services et les
méthodes de l’entreprise.

1
HAMON (Carole), LEZIN (Pascale) et TOULLEC (Allain) : « Gestion et management de la force de vente »,
2ème édition, DUNOD, Paris 2000, P. 14.

6
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

La force de vente à d’autres missions :

 La qualification : elle consiste à définir des priorités autres que les clients à servir.
 La communication : il s’agit de transmettre à la clientèle des informations relatives aux
produits et services de l’entreprise.
 Le service : fournir des conseils aux clients, assistance techniques ou financières et la
livraison.

3. Les objectifs de la force de vente :

Les objectifs assignés à la force de vente sont fixés en prenant en considération la nature des
marchés visés par l’entreprise et le positionnement recherchés sur chaque marché.

3.1. Les caractéristiques d’un « bon » objectif :

Les caractéristiques d’un bon objectif sont :

 Un objectif précis :

Un objectif bien précis représente un acte pour le vendeur

 Un objectif accessible :

Seul un objectif accessible est bien accepté par les vendeurs

 Un objectif réalisable :

Si l’objectifs est n’est pas réalisable le vendeur ne peut jamais l’atteindre et ça constitue une
source de démotivation pour le commerciale.

 Un objectif équitable et adapté au vendeur :

Un objectif doit être adapté selon les différentes situations professionnelles (secteurs de
potentiels différents, un nouveau vendeur….).

Les objectifs d’une force de vente peuvent s’analyse à deux niveaux :

- Au niveau global (objectifs assignés à la force de vente).

- A l’échelon du vendeur (quotas individuels).

7
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

3.2. Les objectifs globaux assignés à la force de vente :

Il existe deux types d’objectifs des objectifs quantitatifs et des objectifs qualitatifs, les deux
tableaux suivants les représentent respectivement.

3.2.1. Les objectifs quantitatifs :

Tableau N°01 : Les objectifs quantitatifs de la force de vente

Désignation Caractéristiques Domaine Exemples

d’application
Ils sont chiffrés et vente augmenter le CA de 5%, les
s’exprime en valeur, quantités vendues de 10%.
en volume, en
pourcentage ou en marges maintenir le taux de marge à
points 25%, ne pas accorder plus de
Objectifs 3% de remise aux clients,
quantitatifs etc.
Facile à mesurer, à
fixer à comprendre prospection gagner 10% de clients
nouveaux

organisation réduire de 1% les frais de

déplacement, visite de
clients supplémentaire par
semaine, diminuer les Km
parcourus dans sa tourné

Source : HAMON(Carole), LEZIN(Pascale) et TOULEK(Alain), « gestion et management de la force de

ème
vente » 2 édition DUNOD, Paris 2000, page 7.

Un objectif quantitatif bien déterminé et réalisable est une source de motivation pour la force
de vente en générale, et on trouve que son domaine d’application est multiples selon les
entreprises.

8
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

3.2.2. Les objectifs qualitatifs :

Tableau N°2 : Les objectifs qualitatifs de la force de vente :

désignation caractéristique domaine exemples

d’application

image de marque de Améliorer la qualité

moins chiffrables l’entreprise des produits, services
donc difficiles à proposées, l’efficacité
analyser et relèvent de l’équipe
plutôt d’une commerciale
appréciation
service clients optimiser la
disponibilité des
produits
objectifs
qualitatifs réseaux commerciale motiver les
intermédiaires

suivis des contrats surveiller les livraisons

diminuer le risque de
gestions comptes non-recouvrement des
clients créances

Source : HAMON(Carole), LEZIN(Pascale) et TOULEK(Alain), « gestion et management de la force de

ème
vente » 2 édition DUNOD, Paris 2000, page 7.

On peut conclure de ce tableau que la réalisation des objectifs qualitatifs reflète d’une
manière directe sur l’image de marque de l’entreprise, et constitue un critère de l’efficacité de
l’équipe commerciale de l’entreprise.

3.3. Les objectifs individuels : (quotas de vente) :

Les quotas correspondent à la juste répartition des objectifs quantitatifs globaux

entre les secteurs.1

1
CLAUDE (D) : « aide au mémoire marketing », 6eme édition, DUNOD, p, 264

9
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

Ces quotas sont établis par zone géographique, par produit, par type de canal de distribution,
par type de clients, etc. Ils sont généralement exprimés en volume de vente, en valeur, en
nombre de premiers contacts, en nombre d'entretiens, etc.

On distingue trois méthodes de fixation : méthode des pourcentages ; CA à atteindre(en

quantité) ; méthode par points.

Tableau N°3 : Les différentes types de quotas :

Type de quota Fonctionnement Avantages Inconvénients

Quota en Répartition entre Simple, stimulant. Contrôle en fin

pourcentage de tous les secteurs de d’année.
l’objectif global l’objectif global de
l’entreprise.

Quota en points Définitions d’une Bonne gestion des Difficile à mettre en

unité de base, le efforts des place.
point, chaque vendeurs, stimulant,
produit valant un contrôle aisé,
certain nombre de souplesse par
points. rapport aux
objectifs.
Quota en quantités Définir un chiffre à Simple à « Flicage »,
atteindre (produits, comprendre difficulté de fixation
nouveaux clients). contrôle précis. des quotas.

Source : CLAUDE (D) : « aide au mémoire marketing », 6eme édition, DUNOD, p, 265

D’après ce tableau on remarque que pour chaque type de quotas individuels il y’a des
avantages et des inconvénients et l’entreprise est censée de choisir un es types selon ses
besoins et selon les typologies de la force de vente qui existe au sein de cette entreprise.

10
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

Section 02 : Structure de la force de vente :

Dans cette section nous élaborerons les différentes fonctions de la force de vente puis, les
différentes structures commerciales existantes.

1. Les différentes fonctions de la force de vente :

Il existe deux fonctions essentielles de la force de vente

 Les vendeurs
 Les responsables des ventes

1.1. Les vendeurs :

Le vendeur représente un lien essentiel entre l’entreprise et ses clients, sa mission ne se

limite pas à la vente mais elle dépasse vers la prospections et la remonté de l’information
concernant l’environnement et les besoins des clients vers la direction commerciale.

Les vendeurs peuvent exercés plusieurs fonctions :

 Délégué commercial : il représente l'entreprise et assure la promotion de la gamme de

produit de sa société auprès des prescripteurs sans enregistrer directement de commandes.

 Ingénieur commercial : cette dénomination est employée lorsque la vente est complexe.
Il s'agit de la prestation de services ou de solutions complètes (exemple : secteur
informatique).
 Technico-commercial : appellation utilisée lorsque le produit est très technique et que la
compétence du vendeur fait la différence (exemple : secteur industriel).

 Promoteur des ventes (marchandiseurs) : il visite les acheteurs et assure la promotion

des produits de sa société, il négocie des mises en avant des produits référencés au niveau
de la centrale d’achat à laquelle adhère son client.

11
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

1.2. Les responsables des ventes :

Ce sont les personnes qui se situent au sommeil de la direction commerciale dont la mission
essentielle est de déterminer d’une façon précise la stratégie commerciale de l’entreprise et les
différents objectifs attribués aux équipes commerciale sur le terrain. On trouve :

 Le directeur commercial :

Directement lié à la direction générale, il définit la stratégie commerciale du choix des

produits à développer, des actions de communication à mener , des circuits de distribution à
privilégier, de la politique de prix, des clientèles à cibler…, il analyse les résultats
commerciaux de l’entreprise (réalisation des objectif), met en place la politique de
recrutement, dans certaines entreprises, le directeur général des ventes organise le
développement commercial de l’entreprise.

 Le directeur des ventes :

Il est chargé de la mise en œuvre de la politique commerciale de l’entreprise au niveau du

réseau de vente, Il fixe les objectifs des directions régionales dans le cadre d’objectifs
nationaux, négocie les refinancements avec les centrales d’achat. Il est souvent responsable
des négociations avec les clients importants de l’entreprise : comptes clés, comptes nationaux,
grands comptes.

 L’inspecteur des ventes :

Sa mission consiste à contrôler, former et informer la force de vente, et assister le chef des
ventes.

2. La structure de la force de vente :

Le mode d’organisation pertinent dépend en grand partie du politique marketing. Si

l’entreprise ne vend qu’une seule ligne de produits à des clients homogènes, elle choisira une
structure par zones géographiques. Si de nombreux produits ou marchés sont en jeu, une
organisation par produits ou par types de clients se justifie davantage. Les entreprises qui ont

12
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

des gros clients attribuent souvent une force de vente spécifique aux comptes clés. Certaines
entreprises, enfin, combinent ces différentes structures1.

2.1. La structure géographique (par région) :

Elle consiste à confier à chaque vendeur une zone définit et limité. A l’intérieur de cette
région, chaque unité sera sous la responsabilité d’un vendeur. Ce dernier est chargé de
promouvoir ou de vendre la totalité de la gamme de produits auprès de toute la clientèle
actuel ou potentiel de l’entreprise.2

Schéma N°1 : Structure de la force de vente par secteur

Chef des ventes région Chef des ventes région

nord sud

1 2 3 4 1 2 3

Source : FIEDLER, (Françoise) et Ali : gestion commerciale et management, édition DUNOD, Paris,
1995, p. 152.
Cette structure est adaptée à des entreprises proposant des produits dont la complexité
est limitée et la gamme relativement étroite. En effet, à partir d'un nombre trop élevé de
produits complexes le vendeur ne peut plus avoir les compétences requises pour bien les
commercialiser.

1
PHILIP (Kotler), DUBOIS (Bernard), Kevin, Manceau, « Marketing Management ».13éme Ed Pearson ,
PARIS 2009, p.631
2
LAMNBIN (J), « le marketing stratégique, fondement , méthodes et application »2eme édition , Mc, Gra-HiLL,
1991

13
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

2.2. Structure par marchés :

L’entreprise peut organiser sa force de vente par type de clientèle. Ce mode est appliqué
lorsque les clients présentent une certaine hétérogénéité ( besoins et comportement d’achats).1

Elle permet aux vendeurs de devenir des spécialistes en matière de clientèle et de répondre
spécifiquement et aux attentes de la catégorie de clients qu'ils ont en charge. Généralement les
comptes les plus importants ou les compte stratégiques seront confiés à des vendeurs de haut
niveau, car leur gestion est de première importance pour la pérennité de l'entreprise.
L’inconvénient majeur de cette structure apparaît lorsque les clients sont dispersé cela
augmente considérablement les coûts de déplacements.

Schéma N°2 : Structure de la force de vente par marché

Directeur générale

Directeur commerciale

Directeur des ventes

Directeur des ventes
GMS
papeterie

20 représentants 03 représentants
travaillant pour un exclusifs pour traiter
distributeur de avec les GMS
marques.

Source : HAMON, (Carole), LEZIN, (Pascale) et TOULLEC, (Allain), P.68.

1
[Link] ( consulté le
25/06/2016 à 21 :30)

14
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

2.3. Structure par produit :

La spécialisation de la force de vente par produits est appliquée lorsque les produits sont
techniquement complexes, hétérogène ou nombreux. Un seul commercial aura du mal à
vendre une gamme étendue et diversifiée ; dans ce type d’organisation, les vendeurs sont
spécialisés par famille de produits1.

Schéma N°3: La structure par production :

Directeur des ventes

Chef des ventes Chef des ventes Chef des ventes

Produit A Produit B Produit C

9 10 11 12
1 2 3 4 5 6 7 8

Vendeurs produit A Vendeurs produit B Vendeurs produit C

Source : [Link], [Link], [Link], « Gestion et mangement de la force de vente »,

édition. DUNOD, Paris, 2000. P.68

2.4. La structure mixte :

Lorsqu’une entreprise vend une gamme diversifiée de produits à de nombreux types de

clients dans une vaste région géographique, il arrive qu’elle structure sa force vente en
combinant plusieurs modes d’organisation. Les représentants peuvent être spécialisés par
couple secteur/produit, secteur/client, client/produit ou même par triade
secteur/produit/client.2 Le tableau suivant résume les avantages et les inconvénients des
différentes structures.

Tableau N°4 : Les avantages et les inconvénients des différentes structures de la force de
vente :

1
[Link], [Link], [Link], « Gestion et mangement de la force de vente », édition. DUNOD, Paris,
2000. P.68
2
Mokrane -TAZEKRIT « Le management de la force de vente d'une entreprise industrielle » ,
[Link]
(28/07/2016 à 13 :38)

15
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

Critères Description Avantages Inconvénients

-Chaque vendeur est -Lorsque la gamme est trop

Géographique Un vendeur visite responsable de son secteur. étendue,
sur son secteur le vendeur ne peut pas
tous les clients et - Approche plus globale de connaître tous les produits.
prospects pour la relation client.
tous les produits -Le vendeur doit s’adapter à
-Pas d’ambiguïté dans les toutes les catégories de
rapports avec les clients. clients.

-Frais de route -Difficultés de

limités bâtir des secteurs
potentiellement
-Interlocuteur unique qui équivalents.
connaît bien leurs besoins.
-Les clients nationaux seront
-Commerciaux plus en contact avec plusieurs
proches des clients. vendeurs. Aucun n’est en
mesure d’apporter une
solution globale.

Un vendeur visite -Meilleure connaissance - Nécessite de faire un effort

sur son secteur des produits. important de formation.
Par produits tous les clients et
les prospects - Tous les produits seront -Dépendance de vendeur sur
pour une partie valorisés par les vendeurs. une seule gamme de produit.
de gamme de
produits - Vendeur mieux qualifie -Plusieurs interlocuteurs de la
surtout pour les produits même entreprise d’où risques
techniques. de confisions, de conflits.

-Meilleur conseil de la part -Plusieurs vendeurs pour le

du vendeur. même client.

-Meilleure connaissance -Plusieurs vendeurs sur le

des besoins spécifiques. même secteur.

-Vendeur spécialisé sur

une famille de produits.

-Meilleure connaissance -Difficulté de recrutement de

Un vendeur visite du processus du client. collaborateurs
Par clientèle sur son secteur un stratégiquement importants
type de clientèle -Meilleure adaptation aux pour l’entreprise.
pour tous les exigences de prix, de
produits services. -Responsabilités lourdes.

Source : DEMEUR Claude, « Marketing », édition Dollaz, Paris 1997, P252

16
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

2.5. La gestion par comptes clés :

Lorsque l’entreprise traite avec de grands clients, elle leur affecte un vendeur de haut niveau
appelé gestionnaire des comptes. La sélection des comptes-clés se fait généralement en tenant
compte de volume de ventes, de volume de profit et de degré de centralisation des achats.

Il n'existe pas de structure parfaite, une structure performante est celle qui évolue en
fonction du développement des produits et de la clientèle de l'entreprise le plus souvent au
sein de la même force de vente, coexistent plusieurs structures.

La structure de la force de vente doit être suffisamment souple pour évoluer en fonction de
l’évolution du marché et des produits.

Section 03 : Typologies et taille de la force de vente

Dans cette section nous allons éclairer les différentes typologies de la force de vente, ses
avantages et ses inconvénients et on clôturant cette section par la taille de la force de vente.

1. Typologies de la force de vente

Le choix de type de la force de vente repose sur deux critères ; la première porte sur le lien
juridique entre l’entreprise et ses vendeurs, le deuxième porte sur le type d’activité.

1.1. Selon le lien juridique :

 Force de vente propre : les commerciaux travaillant exclusivement pour le compte de

l’entreprise (vendeur salarié de droit commun, voyageur représentant ou placier « VRP »,
agent commercial). L’entreprise oriente ses activités en fonctions des objectifs. Ils sont
attachés à l’entreprise par un lien de subordination juridique et soumis au contrôle de la
hiérarchie.1
 Force de vente déléguée : les vendeurs travaillant pour le compte de plusieurs
entreprises, ils exécutent leurs missions en permanence ou temporairement, on a deux
types :
 Force de vente déléguée permanente : il s’agit des agents commerciaux, qui
exercent leurs activités de façon partiellement ou entièrement autonome, mais d’une
façon permanente dans l’entreprise.

1
[Link] (consulté le 13/06/2016 à 13:21)

17
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

 Force de vente supplétive : Une force de vente supplétive est une force de vente fournie par
un prestataire pour renforcer ponctuellement la force de vente interne. 1

Le tableau suivant représente les avantages et les inconvénients de la force de vente propre et
la force de vente déléguée :

Tableau N°5 : Avantages et inconvénients de différents types de force de vente selon le

lien juridique :
Avantages Inconvénients
Force de  Orientation de l’activité vers des  Nécessite encadrement,
vente propre objectifs précis. direction, animation, suivi,
 Contrôle de l’activité des formation.
vendeurs.  Prise en charge intégrale
 Meilleure intégration, des frais de la force de
développement de l’esprit vente, même si le chiffre
d’équipe, de la culture de d’affaires est très faible.
l’entreprise.  Gestion d’un personnel
salarié.
Force de  Vendeurs autonomes,  Coûte cher en cas de
vente indépendants, disposant d’un développement important
déléguée portefeuille de clients, de chiffre d’affaires (car
permanente rapidement opérationnel. taux de commission élevé,
 Rémunérer à la commission, ne compte tenu du risque
coûte que s’il y a des ventes. assumé).
 Peu de contrôle sur
l’activité des vendeurs.
L’intérêt du client ou du
vendeur peut passer avant
celui de l’entreprise.
Force de  Rapidement opérationnelle.  Coûts élevés.
vente  Peut agir sur des actions de  Contrôle difficile de
déléguée courte période. l’activité des vendeurs.
supplétive  Bien adapté à des besoins  Peu de contact avec la
ponctuels. FDV propre.
Source : HAMOUN, (Carole), LEZIN, (Pascale) et TOULLEC, (Allain), gestion de la force de vente.
DUNOD, 2ème édition, Paris, P.230.

Les différents types de force de vente peuvent exister dans une même force de vente, le
choix peut se faire en fonction des produits et de la densité de la clientèle ainsi que les
capacités de l’entreprise.

1
[Link] ( consulté le 25/06/2016 à 15 :40)

18
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

1.2. Selon le type d’activité : on distingue la force de vente sédentaire (indoor) et la force de
vente itinérantes (outdoor).

 la force de vente sédentaire (ou indoor) comprenant les vendeurs sédentaires vendeurs
en magasin ou restant dans les locaux de l’entreprise1.
 les télé-vendeurs : qui vendent à distance généralement par le biais de téléphone.
 Les représentants-livreurs: leur tâche essentielle est de livrer physiquement le
produit au client.
 Les vendeurs en magasins: ils travaillent en petits magasins traditionnels ou dans les
hypermarchés. Dans ce derniers cas, ils ne constituent pas une force de vente dans le vrai
sens du terme, mais de simples conseillers.
 Les négociateurs : ce sont les personnes qui complètent le travail des vendeurs en
magasins en ce sens qu'ils démontrent aux consommateurs les qualités et les attributs
d'un produit déterminé pour les pousser à l'acheter.
 Les vendeurs par correspondance : ils envoient les catalogues des produits aux
clients, reçoivent et traitent leurs commandes (achats, réclamations ...).
 Les promoteurs-merchandiseurs sédentaires : ils ne vendent pas, mais animent les
points de vente par la mise en place d'opérations promotionnelles.

 la force de vente itinérante :

Ce sont des vendeurs qui se déplacent pour accomplir leurs missions de vente. Ils peuvent
être de différentes catégories :

 Les prescripteurs commerciaux ou les visiteurs délégués:

On les rencontre souvent dans la profession médicale. Leur tâche consiste à conseiller et
informer les médecins de l'existence d'un produit, ceux-ci vont par la suite prescrire ce
médicament aux patients.

 Les prospecteurs commerciaux : qui sont chargés de découvrir de nouveaux clients

pour le produit de l'entreprise, et ce par le biais de visites de la zone de vente.
 Les VRP (voyageurs-représentants-placiers) : qui sont des salariés d'une ou de
plusieurs entreprises. Il existe deux types des VRP, des VRP uni cartes, et des VRP
1
[Link] (consulté le 28/06/2016 à 18 :30)

19
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

multicartes. Ces vendeurs se déplacent toujours pour représenter et vendre les produits
de leurs entreprises et s'installent dans une place ou ville déterminée.

2. Les différents statuts de vendeurs : L’entreprise peut choisir entre plusieurs statuts de
vendeur :

2.1. Le voyageur –représentant –placier (VRP) :

Pour bénéficier de ce statut, le vendeur doit remplir les conditions suivantes :

 Travaille pour le compte d'un ou plusieurs employeurs ;

 Exercer de façons exclusive et constante la profession de V.R.P;
 Ne doit faire aucune opération commerciale pour son propre compte.

On distingue deux types de V.R.P :

 Le V.R.P exclusif : Le VRP (Vendeur, Représentant et Placier) exclusif est un

représentant commercial salarié qui travaille pour un employeur unique1.
 Le V.R.P multicarte : Le VRP multicarte est salarié par plusieurs entreprises,
contrairement au VRP exclusif. Il ne fait aucune opération commerciale pour son
propre compte. S'il vend des produits pour le compte de plusieurs sociétés, la plupart
du temps ces produits sont complémentaires et non-concurrents2.

2.2. L'agent commercial : L'agent commercial est un mandataire chargé de négocier et de

conclure des contrats de vente, d'achat ou de location pour le compte de son mandant. Pour
bénéficier de ce statut, le vendeur doit remplir les conditions suivantes :

 Exercer sa profession de façon indépendance ;

 Organiser librement son activité ;
 Peut travailler pour plusieurs mandataires ;
 Payé par commissions.

1
[Link] (consulté le 01/07/2016 à 16:00 )
2
[Link]
(consulté le 28/06/2016 à 20 :21)

20
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

2.3. Les vendeurs non statutaires :

Ils sont liés à l'entreprise par un contrat de travail, ces vendeurs sont des salariés. A ce titre
ils ont les mêmes avantages que les autres salariés.

3. La taille de la force de vente :

La dimension de la force de vente est un élément très important dans le système de

direction des représentants. En effet, avec un nombre trop faible de vendeurs, l’entreprise perd
des opportunités pour maximiser son chiffre d’affaires et avec un nombre trop élevé, elle
risque d'accélérer l’augmentation des coûts de la vente.

Le choix de nombre de vendeurs revient à trouver l’équilibre entre :

 Trop de vendeurs :

Potentiel de chiffre d’affaire insuffisant pour couvrir le coût de la force de vente,

rémunération, animation et formation.

 Trop peu de vendeurs :

L’entreprise risque de perdre des parts de marché au profit des concurrents, si le nombre de
vendeurs est insuffisant.

La taille de la force de vente est le rapport entre le nombre de visites qui peut effectuer un
vendeur, pour rencontrer tous les clients et prospects et le nombre de visites qui peuvent être
réalisé par an1.

La plupart des entreprises fixent leur nombre de vendeurs à partir d’une analyse de la charge
de travail et selon une méthode en cinq étapes :

1. On classe les clients par catégories de volume correspondant à leurs achats annuels
(réels ou estimés)
2. On détermine la fréquence de visite souhaitable pour chaque catégorie (nombre de
visites par client par an)
3. On calcule la charge de travail globale, exprimée en nombre de visites (en multipliant
le nombre de clients dans chaque catégorie par la fréquence de visite correspondante

1
DEUMEURE(Claude) : « Marketing aide-mémoire » 6ème édition DUNOD, Paris, 2008, p, 282.

21
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

4. On fixe le nombre moyen de visites qu’un représentant peut effectuer dans une année.
5. On obtient le nombre de représentants en divisant le nombre total de visites à faire dans
l’année par le nombre de visites que peut effectuer un représentant1

4. Organisation des tournées commerciales :

Une bonne organisation des tournées commerciales par les vendeurs est essentielle pour la
réalisation des objectifs commerciales, et la prospérité de l’entreprise.

Voici quelques notions concernant l’organisation des tournées commerciale d’une

commerciale :

 Circuit de visites (tournée) : itinéraire effectuer par la commerciale au sein de son

secteur afin de maximiser le nombre de contacts avec un cout minimum.
 Plan de visites : programmation dans le temps et dans l’espace des visites à effectuer
 Cycle de visites : Délai nécessaire pour que les vendeurs puisse rencontrer la totalité
des clients de son secteur.

5. Différents types d’itinéraires de visites :

Le commercial établit un planning de visites, récapitulatif des visites à réaliser sur une
période. A partir de ce dernier, il peut créer son plan de tournées commerciales précis et
définir des itinéraires de visites sur une carte.

Les 3 types des tournées sont : la tournée marguerite, la tournée escargot ou en spirale et la
tournée zigzag. Le tableau suivant explique les 3 types ainsi ses avantages et ses
inconvénients :

1
PHILIP (Kotler), DUBOIS (Bernard), Kevin, Manceau, « Marketing Management ».13éme Ed Pearson,
PARIS 2009, p, 631

22
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

Tableau N°6 : Les formes, les avantages et les inconvénients des différentes types des
tournées commerciales :

Forme Principe Avantages Inconvénients A utiliser

quand
Le territoire du Retour chez soi nombre de km Secteur vaste
Marguerite vendeur est chaque soir. parcourus nombre de client
divisé en 4 ou 5. important. important,
Chaque sou parti Intervention fréquence des
est divisé selon rapide en cas de Habitation au visites
le nombre de besoin dans la centre-ville. régulières.
jour de travail de semaine.
la semaine.

Le vendeur visite Visite régulière Nombre de km Répartition

Spirale pendant la des secteurs. parcours élevé. uniforme des
semaine ses Pas de rendez- Nécessité d’une clients.
clients en se vous, les clients infrastructure Fréquence des
rapprochant ou connaissent les routière dense. visites identique
en s’éloignant de jours de Nécessité de pour tous les
son lieu de passage, résider au centre clients.
résidence ou de possibilité de de la spirale. Pas des
siège de sa déplacement problèmes
société transversaux d’accessibilité.
rapide

Organisation de Pas de perte de Nombre de km Répartition des

ZIG-ZAG la tournée autour temps dans les parcourus élevé clients autour
d’un axe central trajets entre les dans la semaine. d’un long axe.
de déplacement. visites.
Visite sur le Diminution du
retour temps de
trajet A vers B. déplacement
visite sur le trajet entre deux
de B vers A. clients.

Source : élaborer par nous -même

En résumer, pour assurer une meilleure distribution l’entreprise doit déterminer le type de la
force de vente au quel elle doit recourir, et pour cela l’entreprise est censée de préciser le lien
qui va le réunir avec ses vendeurs, ces derniers peuvent travailler pour cette entreprise
seulement ou pour le compte de plusieurs entreprises. Les différents types de la force de vente
peuvent être regroupés selon plusieurs critères, selon le lien juridique et selon le type
d’activité de l’entreprise.
23
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

Section 04 : Généralités sur la performance :

Pour mieux cerner le concept de la performance, il est essentiel de montrer des définitions
proposées par quelques auteurs, les facteurs de la performance.

1. Définitions de la performance :

Il existe plusieurs définitions de la performance et les chercheurs ne se sont pas accordés sur
une définition claire et précise et cela est dû à leur différence d’idéologies.

« La performance est un mot d’origine anglaise, de l’ancien français performance, de

performer : accomplir »1.
Pour [Link] : « la performance d’un centre de responsabilité (atelier, service,
unité, entreprise, branche,…) désigne l’efficacité et la productivité dans laquelle ce centre de
responsabilité a atteint les objectifs qu’il avait acceptés »2.
Et selon Miller & Bromily « la performance est la transcription d’une utilisation efficace et
rationnelle des ressources matérielles et humaines d’une manière à aboutir à ses objectifs »3.

Elle est également « tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs
stratégiques »4.
Ainsi, pour LORINO Philippe « est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement
ce qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût (a contrario, n’est pas forcément
performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolément) »
De toutes ces définitions on peut dire que la performance est une activité totalitaire reflétant
un niveau de réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels, de subsistance sur un
marché concurrentiel avec efficience et efficacité.
2. La distinction entre la performance et les notions voisines :

Le mot performance est souvent confondu avec des notions voisines telles que l’efficacité,
l’efficience et l’effectivité, malgré les différences qui existent entre ces concepts.

1
BOURGUIGNON, (A) : « Définir la performance : une simple question de vocabulaire ? In performance et
ressources humaines », Ouvrage collectif sous la direction de Anne Marie Fericelli et Bruno Sire, Edition
ECONOMICA, Paris, 1996, P.20.
2
KHEMAKHEM, (A) : « La dynamique du contrôle de gestion », édition DUNOD, 1992, P.311.
3
Ibid., p.232.
4
LORINO (P) : « Méthodes et pratiques de la performance », Edition d’organisation, Paris, 1998, pp. 18-20.

24
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

2.1 L’efficacité :

L’efficacité traduit l’aptitude à atteindre les objectifs. Elle représente donc la capacité d’une
organisation à atteindre le but qu’elle s’est fixé. Elle peut être quantifiable et mesurable (ex.
le but de profit, de croissance) mais peut aussi parfois, s’apprécier de façon uniquement
qualitative (réussite ou échec du lancement d’un produit par exemple).

Donc, le concept d’efficacité occupe un lieu très important dans l’évaluation des
performances dans l’organisation.

Ainsi l’efficacité peut être définie comme « le rapport entre les résultats atteints par un
système et les objectifs visés. De ce fait plus les résultats seront proches des objectifs visé
plus le système sera efficace. On s’exprimera donc sur le degré d’efficacité pour caractériser
les performances d’un système »1.

D’une manière plus brève nous pouvons résumer l’efficacité dans la formule suivante :

EFFICACITE = RESULTATS ATTEINTS / OBJECTIFS VISES

2.2. L’efficience :
Dans le cadre de l’évaluation des performances d’un système, quelle que soit sa nature (unité
de production, unité médicale, service de livraison, etc.…). Nous considérons que
« l’efficience exprime le rapport entre les objectifs visés et les moyens engagés pour les
atteindre »2
Nous entendons alors par efficience, la mesure d’absence de gaspillage dans l’emploi de
ressources (humaines, techniques, financières et autres) tout en étant efficace.

Donc nous pouvons simplifier la mesure de l’efficience dans la formule suivante :

EFFICIENCE = RESULTATS ATTEINTS / MOYENS MIS EN ŒUVRE

1
DEBOISLANDELLE, (H.M) : « Gestion des ressources humaines dans la PME », économica, 2éme édition,
Paris, 1998, p.140.
2
DEBOISLANDELLE, (H.M) :[Link]., p.139

25
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

L'efficience est mesurée par la quantité de ressources utilisées pour produire une unité
donnée de production, tandis que l'efficacité caractériserait le degré d'atteinte des objectifs
spécifiques que s'est fixé l'entreprise et serait donc une notion plus large que celle
d'efficience. 1

2.3. L’effectivité :
L’effectivité va plus loin encore dans l’évaluation, en se prononçant sur le triptyque :
Objectifs / Moyens / Résultats. C’est-à-dire en remontant jusqu’aux finalités qui sont à
l’origine même de l’activité dont on cherche à juger la performance.

Selon une formulation de Jean LOUIS LEMOIGNE, « il s’agit alors de vérifier si l’on fait
effectivement ce que l’on veut faire »2.

Pour cela nous pouvons conclure que le concept d’effectivité est fortement lié à la
satisfaction vis-à-vis des résultats obtenues. Il est donc facile de le résumer dans la formule
suivante.

EFFECTIVITE = NIVEAU DE SATISFACTION OBTENU / RESULTATS OBTENUS

RESULTATS OBTENUS

3. Les facteurs de la performance :

Les facteurs de la performance représentent les éléments clés d’une entreprise, ils sont comme
suit3 :

 Les clients : doivent être satisfaits, consultés et impliqués dans l’amélioration des
produits et des services.
 La mission et les objectifs : doivent être clairs, connus et partagés par l’ensemble du
personnel.
 Les produits et les services : doivent être de qualité, à haute valeur ajoutée, livrés
rapidement et aux moindres coûts.
 Les processus : doivent être efficaces et efficients.

1
KALIKA, (M) : « structure d’entreprise, réalité, déterminantes, performances », édition économica, 1998,
P. 211.
2
LEMOIGNE, (J.L) : « L’évaluation des systèmes complexes, in système de mesure de la performance »,
Harvard expansion, 1999, P. 203.
3
Djalal adine, (Asmani) : « L’impact de la promotion des ventes sur la performance commerciale de
l’entreprise », mémoire de master, EHEC, Alger, 2015, P.39.

26
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

 L’information : doit être de qualité, utile et partagée par tous les intervenants en tout
temps et en tout lieu.
 Les technologies d’information, de communication et de production : doivent être
performantes, intégrées et conviviales.
 Les ressources humaines : doivent être compétentes, motivées, responsabilisées et
partager les mêmes valeurs ;
 Les indicateurs de performance : doivent porter sur la qualité, le temps et le coût,
doivent être équilibrés et alignés sur les objectifs de l’entreprise.

4. La performance commerciale :
Après avoir étudié la notion de performance et les notions voisines, on essayera maintenant
d’éclairer les principes fondamentaux de la performance commerciale.

4.1. Définition de la performance commerciale :

GABILLIET Philippe définit la performance commerciale comme1: « l’art d’être présent chez
le bon interlocuteur au bon moment, avec une offre pertinente, qui permet d’établir des
relations d’affaires durables et profitables pour l’entreprise dans un contexte de recherche
permanente de l’excellence de la prestation ».

Selon HALLUT Céline la performance commerciale est2 :

 Le chiffre d’affaires réalisé ;

 Le volume des ventes ;
 Le coût des ventes ;
 La marge brute dégagée sur ces ventes (bénéfices).
Donc, on peut conclure que la performance commerciale est la capacité de l’entreprise à
satisfaire les besoins de sa clientèle par la création de nouveaux produits sur le marché. On
peut apprécier cette performance à travers la position occupée par l’entreprise sur le marché,
le nombre de ses clients, le nombre des réclamations enregistrées, la rentabilité par client ou
par secteur d’activité.

1
BLAUCHU (Vincent) et TAIROU (Akim) : « Méthodologie du diagnostic d’entreprise », édition l’harmattan,
Paris, France, 2008, P.133.
2
HALLUT (Céline) : « Le commercial : Engagement, rémunération et rupture du contrat », éditions de la
Chambre de Commerce et d’Industrie (CCI), Belgique, 2002, P.65-66.

27
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

4.2. Les indicateurs de la performance commerciale :

Ce sont des outils de mesure de la performance commerciale à un moment donné. Ils
constituent une base des comparaisons permettant d’apprécier la qualité d’un résultat. Il existe
deux (02) types d’indicateurs : les indicateurs quantitatifs et les indicateurs qualitatifs.

4.2.1. Les indicateurs quantitatifs :

Parmi les indicateurs quantitatifs de la performance commerciale, nous pouvons relever cinq
indicateurs principaux : les quantités vendues, le chiffre d’affaire, la marge commerciale, la
part de marché et le nombre de nouveaux clients.

 Quantités vendues :

Les quantités vendues constituent un indicateur de base dans la gestion de l'entreprise en

général et de la fonction commerciale en particulier. Elles servent à connaître le taux de
satisfaction de la demande sur le marché et le poids réel par rapport aux concurrents comme
moyens de comparaison.

L'évolution de cet indicateur permettra de concevoir l'avenir de l'entreprise à travers

l'élaboration de la stratégie commerciale.

 Chiffre d’affaires :

Le chiffre d'affaires est le montant réalisé par l'entreprise des ventes des produits et des
services avec les tiers dans l'exercice de son activité professionnelle normale et courante.

Plus précisément, « C'est le montant des factures établies au cours d'un exercice, envoyées
aux clients et correspondant à des travaux, fournitures ou services effectivement terminés ou
en cours de livraison à la clôture de l'exercice et à condition de résulter de l’activité
professionnelle normale de l'entreprise. Le chiffre d'affaires figure hors taxe au compte de
résultat, dans les produits d'exploitation »1.

Cette définition est caractérisée par son aspect comptable. A. BURLAND, J. Y. EGLF.M,
P.MYKITA2 propose une définition commerciale. « Le chiffre d'affaires est la somme des
ventes de marchandises (activité commerciale) et de !a production vendue (production de

1
RAIMBAULT, (G) : « comptabilité analytique et gestion prévisionnelle », Chihab, 1994, P.171.
2
BURLAND, (A), EGELEM, (J.Y), MYKITA (P) : « dictionnaire de gestion », Foucher, paris, 1995, P.84.

28
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

biens et de services). C'est le principal indicateur d'activité de l'entreprise. Il conditionne la

performance globale ».

On distingue le chiffre d’affaire en volume et en valeur1 :

 Le chiffre d’affaires en volume :

Il est égal aux quantités d’un produit vendues durant une période donnée (année, mois, jours).

 Le chiffre d’affaires en valeur :

On applique à chaque catégorie de produit la formule suivante :

CA= (Quantités physiques vendues)*(prix de vente moyen d’une unité).

On obtient le chiffre d’affaires total en valeur de l’entreprise en additionnant les différents

chiffres d’affaires en valeur réalisés par chaque catégorie ou marque de produits.

En effet, le chiffre d'affaires représente la réussite commerciale de l'entreprise. A l'inverse

des quantités vendues, l'incidence des prix est remarquable dans le calcul du chiffre d'affaires.

 La marge commerciale :

La marge commerciale est un paramètre de gestion fondamental pour les entreprises

commerciales. C’est la différence entre le chiffre d’affaires hors taxes correspondant aux
ventes de marchandises et le coût d’achat hors taxes de ces marchandises vendues.

Cet indicateur à pour mérite sa simplicité de calcul et devient alors très utile lors d’une prise
de décision commerciale.

Le concept de marge commerciale est très proche de celui plus large de marge sur coût
variable utilisé en comptabilité analytique (qui permet d’analyser les coûts sous des angles
très variables). La marge sur coût variable inclut tous les coûts variables.

Une entreprise peut augmenter sa marge commerciale en :

 Augmentant son volume des ventes ;

 Augmentant le prix de vente moyen des produits ;

1
VERNETTE (Eric) : « L’essentiel du marketing », éditions d’organisation, 3ème édition, Paris, France, 2008,
P.22.

29
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

 Réduisant le coût des achats de marchandises ;

 Réduisant le prix d’achat moyen aux fournisseurs.

Marge Commerciale = Ventes de marchandises – Coût d’achat des marchandises

vendes.

 La part de marché :

La part de marché est un indicateur majeur pour apprécier la position concurrentielle d’une
entreprise sur un marché ; son analyse oriente et facilite les décisions stratégiques.

Il montre la relation de l’entreprise avec l’ensemble de ses concurrents par rapport au critère
de dominance.

D’après MERDAN(Ngatti)1 la part de marché est l’indicateur le plus utilisé pour situer la
position concurrentielle d’un produit, d’une marque ou d’une entreprise.

« Une part de marché représente le pourcentage des ventes réalisées par une entreprise pour
un produit ou un service donné comparativement à l’ensemble des concurrents »2.
Le simple examen du chiffre d’affaires de l’entreprise ne permet pas de savoir si elle a gagné
ou perdu du terrain par rapport à ses concurrents. La réponse à cette question passe par l’étude
de la part de marché.
[Link] et [Link] définissent la part de marché comme : « pourcentage représenté par
les ventes d’un produit, d’une marque, d’une entreprise dans l’ensemble du marché. La part
de marché s’exprime en volume et en valeur »3.
Mais l’indicateur le plus important c’est la part de marché relative. « Elle exprime les ventes
de l’entreprise rapportées au chiffre d’affaires du concurrent le plus important. Elle traduit
donc les rapports de force »4 . Elle permet de savoir la position concurrentielle de chaque
entreprise par rapport à ses concurrents.
Avant d’analyser la part de marché, il faut d’abord choisir la mesure que l’on va privilégier.

Trois approches sont envisageables5 :

1
MERDAN(Ngatti) : « Etude des projets d’investissement en Afrique centrale : 24 études de cas », édition
l’Harmattan, Paris, France, 2009, P29.
2
[Link] :[Link]., p : 313.
3
[Link] ET [Link] : [Link]., p : 217.
4
[Link] & [Link] et Autres : [Link]., p : 139.
5
KOTLER et DUBOIS : « Marketing management », édition Public union, 10émeédition, Paris, 2002, P.702.

30
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

 La part de marché globale :

C’est le rapport des ventes de l’entreprise sur les ventes totales du secteur. On peut
l’exprimer en unités ou en valeur.

 La part de marché servie :

C’est le rapport des ventes de l’entreprise sur le marché effectivement visé par elle. La part
du marché servie est toujours supérieure à la part de marché globale.

 La part de marché relative :

Elle exprime les ventes de l’entreprise rapportées au chiffre d’affaires du concurrent le plus
important .Elle traduit donc les rapports de force.

 Nombre de nouveaux clients :

Pour acquérir de nouveaux clients les vendeurs doivent, dans l’intérêt de l’entreprise, avoir
l’ambition de remplacer ceux qui disparaissent (concurrence, faillite, départ en retraite) par de
nouveaux clients. Ils doivent diversifier la clientèle afin que le chiffre d’affaires soit moins
exposé à des aléas conjoncturels ou à des ruptures avec tel ou tel client. Et pour ce faire,
l’entreprise doit améliorer ses lignes de communication avec ses clients fidèles et avec les
clients potentiels.

4.2.2. Les indicateurs qualitatifs :

Les indicateurs qualitatifs sont obtenus généralement grâce au recours à des traitements de
nature statistique (traduire en indicateur chiffré).
Parmi les indicateurs qualitatifs nous pouvons citer : l’image de l’entreprise et le taux de la
satisfaction de la clientèle.

 L’image de l’entreprise :

« L’image est un ensemble des représentations, tant affectives que rationnelles, subjectives
et objectives, associées au nom d’une entreprise, d’une profession, d’une marque, d’un
produit qui le connotent dans l’esprit d’une personne ou d’un ensemble de personnes »1.

L’image de l’entreprise est l’expression des connaissances et des attitudes des clients à un
moment donné.1

1
MOULINIER (R) : « Les techniques de ventes, les éditions d’organisation », 5éédition, 1998, P.158.

31
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

L’image d’une entreprise se construit à partir des personnalités et du style de comportement

des dirigeants, personnels extérieurs (vendeurs), il occupe une place privilégiée de contact
avec les clients, ainsi le vendeur contribue à façonner l’image de l’entreprise.

Donc, l’image de l’entreprise est évolutive. Elle est influencée par l’expérience des
vendeurs, la publicité, les promotions des ventes… etc.

 Taux de satisfaction des clients :

KOTLER (P) et DUBOIS (B) définissent la satisfaction comme: « l’impression positive ou

négative ressentie par un client vis-à-vis d’une expérience d’achat et/ou de consommation.
Elle résulte d’une comparaison entre ses attentes à l’égard du produit et sa performance »2.

La satisfaction exprime « le plaisir qui résulte de l’accomplissement de ce que l’on attend,

désir, ou simplement d’une chose souhaitable ».3
La synthèse des éléments abordés au cours de cette section, nous amenons à souligner que le
concept de performance est complexe. Ce concept est souvent confondu avec les notions
voisines à savoir : l'efficacité, l'efficience et l'effectivité.

La performance de la fonction commerciale repose sur un ensemble de critères ou

indicateurs. En effet, il existe deux types d'indicateurs :

Les indicateurs quantitatifs : quantités vendues, chiffre d'affaires, marge commerciale,

part de marché et le nombre de nouveaux clients ...etc.

Les indicateurs qualitatifs : image de l'entreprise, la satisfaction de la clientèle ...etc.

1
LENDREVIE(Jacques), LEVY (julien) et LINDON (Denis):[Link]., P.775.
2
KOTLER (P) et DUBOIS (B): [Link]., P.169.
3
[Link] :[Link]., P.401.

32
 Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale

Conclusion :

L’organisation de l’équipe commerciale est au cœur des préoccupations majeures des

entreprises. Les hommes de vente constituent une ressource humaine très importante pour le
devenir de l'entreprise. Leur tâche essentielle est de représenter le producteur, améliorer son
image de marque auprès du public et vendre ses produits. D'où, la nécessité d'un pilotage
efficace des potentialités de ces vendeurs.

33
 Chapitre II
Le management de la force de vente
 Chapitre II : Le management de la force de vente

Le management de la force de vente représente une activité complexe qui englobe

plusieurs composantes que nous allons étudier dans ce chapitre : le recrutement, la
formation, la rémunération, la motivation, contrôle et évaluation de la force de vente.

Le schéma suivant indique les différentes phases de la gestion de la force de vente selon
KOTLER Philip et DUBOIS Bernard.

Schéma N°4 : Les différentes phases de la gestion de la force de vente

Le recrutement

La formation

La supervision

La motivation

L’évaluation

Source : KOTLER (Philip) et DUBOIS (Bernard), p. 708

35
 Chapitre II : Le management de la force de vente

Section 01 : Le recrutement et la formation de la force de vente

Dans cette section nous allons étudier le recrutement et la formation de la force de vente
comme deux étapes essentiels de la gestion de la force de vente.

1. Le recrutement de la force de vente :

De nos jours, les entreprises se battent pour attirer les meilleurs vendeurs car la
concurrence est devenue impitoyable et c’est pour ça le recrutement est un enjeu important
et décisif.

« Equiper l’’organisation en hommes adéquats est une des clés de réussite du système de
management de force de vente »1

En effet, le recrutement des vendeurs est une véritable stratégie de l’entreprise qui a pour
objectif d’attirer ses futurs collaborateurs et surtout de les fidéliser.

« Le recrutement des vendeurs représente un enjeu important, le cout de l’échec en ce

domaine est élevé, compte tenu des frais de recrutement de formation et du manque
d’exploitation du territoire de ventes »2

2. Le processus de recrutement des commerciaux :

Le schéma suivant explique les différentes étapes de processus de recrutement des

commerciaux :

Schéma N°5 : Le processus de recrutement des commerciaux

L’évaluation Préparation Sélection des L’intégration des

des besoins de candidats nouveaux
recrutement vendeurs

Source : Elaborer par nous-même.

1
HAMUON, (Carole), LEZIN, (Pascale), TOULLEC, (Allain), p.234
2
MACQUIN, (Anee) : « vendre, stratégie, hommes, négociation », PUBLI- UNION Paris, 1998, p.196

36
 Chapitre II : Le management de la force de vente

2.1. Evaluation des besoins :

Il existe deux types d’évaluation des besoins en recrutement :

 Evaluation quantitative des besoins :

Selon [Link], [Link] et [Link] les raisons qui poussent l’entreprise à
renouveler son personnel sont :
- La rotation du personnel
- Le besoin de compétence nouvelle
- La création ou développement d’entreprise.

 la rotation du personnel (turn-over): le turn-over ou bien les rotations des

personnels est du à plusieurs raisons :
- Départs volontaires : changement de société, retraite ;
- Départs provoqués : licenciement ;
- Des promotions ou des mutations au sein de l’entreprise.

 le besoin en compétence nouvelle : les entreprises ont de plus en plus besoin de

compétence nouvelle car :
- L’apparition de nouvelles technologies de communication oblige l’entreprise de
renouveler ses compétences.
- l’apparition des nouveaux métiers commerciaux.
- la concurrence est accrue et l’entreprise doit multiplier les contacts avec les clients.

 Le développement ou la création d’entreprise :

Une entreprise en création doit recruter pour constituer une équipe commerciale,
l’entreprise a aussi besoin de commerciaux qualifiée pour augmenter le chiffre d’affaire
ou encore conquérir de nouvelles parts de marché.

 Evaluation qualitative des besoins :

Au cours de cette étape le responsable de recrutement définit la fonction du poste à

pouvoir et détermine les qualités nécessaires du candidat éventuel.

37
 Chapitre II : Le management de la force de vente

 La définition de la fonction :
 objectifs générale de la mission
 description des taches
 statut du vendeur recherché.

 Le profil du vendeur :

« Le profil est la traduction en terme de compétence (savoir- faire) et de comportement

(savoir-être), des caractéristiques du poste à pouvoir, donc établir un profil du post revient
à définir les qualités qui seront nécessaire à la personne que l’entreprise souhaite recruter
pour ce post »1. On retient généralement :

 L’adaptabilité : la capacité de s’intégrer au cadre du travail

 L’empathie : capacité de comprendre les besoins des clients et ses réactions
 L’efficacité : la capacité d’obtenir les résultats escomptés.

Les entreprises peuvent utiliser un profil type d’un bon vendeur, il porte généralement les
qualités suivantes :

Qualités morales : sérieux, sens de responsabilité

 Qualités intellectuel : esprit ouvert, souplesse, sens de contact, esprit d’analyse

 Qualités d’organisation : esprit d’équipe, capacité à déléguer
 La communication : écoute, capacité d’argumentation
 Qualité physique : résistance, un bon état de santé

2.2. La préparation du recrutement :

Afin de recruter les meilleurs commerciaux, l’entreprise peut réaliser cette opération par
elle-même ou la confier à un cabinet spécialisé e recrutement ou combiner les deux modes
d’action.

Les candidatures peuvent être internes ou externes selon les compétences disponibles.

1
HAMOUN, (Carole), LEZIN, (Pascale), TOULLEC, (Allain), [Link], p.234

38
 Chapitre II : Le management de la force de vente

 Pour la candidature interne, une personne au sein de l’entreprise postule pour intégrer
la force de vente, le tableau suivant présente les avantages et les inconvénients de la
candidature interne :
Tableau N°7 : Les avantages et les inconvénients de la candidature interne

Avantages Inconvénients
- Faible coût de recrutement, - Choix de candidatures limité,
- Connaissance réciproque du candidat et - Possible jalousie,
de l’entreprise, - Surcoût éventuel par rapport au
- Intégration rapide recrutement d’un jeune diplômé.

Source : NEGRO(Y). « vente », édition 1990, P.225.

 Pour la candidature externe, une personne qui n’appartient pas à l’entreprise et postule
pour intégrer la force de vente, le tableau ci-dessous présente les avantages et les inconvénients
de la candidature externe :

Tableau N°8 : Les avantages et les inconvénients de la candidature externe :

Avantages Inconvénients
- Renouvellement du potentiel humain, - Intégration plus longue,
- Création d’une émulation au sein de - Coût plus important,
l’équipe, - Risque de découragement des vendeurs
- Choix parmi de nombreux candidats. actuels de l’entreprise.

Source : NEGRO(Y). « vente », édition 1990, P.225

2.2.1. Les sources des candidatures externes :

Les sources des candidatures externes sont multiples on trouve :

 les petites annonces-presse :

Elles doivent être suffisamment informatives et doivent préciser :

 les caractéristiques du poste à pourvoir (intitulé de la fonction, missions, secteur

géographique, lieu de résidence…) ;
 les qualités attendues des candidats (expérience, niveau de formation…) ;
 le mode et le niveau de rémunération ;

39
 Chapitre II : Le management de la force de vente

 le plan d’action du candidat pour répondre (lettre manuscrite, CV, adresse…).

 Les petites annonces Internet :

L’entreprise peut d’une part présenter des pages d’emploi sur son site Internet, comme
elle peut diffuser des annonces sur les sites Internet spécialisés dans les offres d’emploi

 Les salons de recrutement :

Les salons de recrutement permettent d’être en contact direct avec un grand nombre de
candidats en un minimum de temps d’une part, et d’autre part, il véhicule une bonne image
de l’entreprise.

 Les relations avec les écoles :

Les entreprises se font connaître auprès d’un grand nombre d’étudiants avec un coût faible.
Les contacts peuvent être sous forme :

- d’accueil d’étudiants en stages ;

- parrainages ;
- contacts avec les associations d’anciens élèves ;
- les conférences ;
- les stagiaires.

Le recrutement des stagiaires représente en gain de temps pour l’entreprise, puisque il

existe déjà une connaissance réciproque facilitant l’intégration en cas d’embauche.

2.3. La sélection des candidats :

La sélection des candidats passe par les étapes suivantes :

2.3.1. Le tri des candidats :

Le responsable du recrutement analyse les curriculum vitae (CV), et les lettres de
candidats, il constitue ensuite trois catégories :
 les candidats à convoquer pour entretien ;
 les éliminés auxquels on envoie une lettre expliquant le refus ;
 les autres, en attente, seront contactés éventuellement.

40
 Chapitre II : Le management de la force de vente

2.3.2. Les entretiens :

Cette phase permet de cerner la personnalité et d’évaluer la motivation du candidat. Les

entretiens peuvent être collectifs et/ou individuels.

- Les entretiens collectifs :

Un entretien collectif représente un gain de temps important. Il a pour objectif la

présentation de l’entreprise, ses attentes, le poste à pouvoir et la réponse aux questions des
candidats.

- Les entretiens individuels :

Ils ont pour objectifs de connaître les candidats de façon plus personnelle.

Le recruteur doit préparer les questions à poser et disposer d’une grille d’évaluation
objective.

2.3.3. Les autres outils de la sélection :

Les entreprises disposent d’autres moyens de recrutement qui sont :

- Les tests : ils permettent d’évaluer les compétences et les attitudes des candidats (tests
d’aptitudes, d’intelligence, de personnalité…).
- La graphologie : c’est une technique d’analyse de l’écriture reflétant la personnalité
du candidat.
- Les questionnaires : ils donnent des informations complémentaires sur les
connaissances et les aptitudes à la vente du candidat.
- Les jeux de rôle : les candidats sont placés dans des situations réelles afin d’analyser
leurs attitudes.

2.4. L’intégration des nouveaux vendeurs :

Après la sélection, les nouveaux vendeurs seront accueillis au sein de l’entreprise, ensuite
ils passeront par une période d’essai.

41
 Chapitre II : Le management de la force de vente

 L’accueil :

L’entreprise doit préparer tout ce qui a été promis lors de la phase d’embauche (bureau,
documentation sur les produits et sur les clients). Elle doit aussi donner l’occasion au
nouveau vendeur de visiter l’entreprise et de rencontrer ses collaborateurs et ses supérieurs
hiérarchiques.

 La période d’essai :

Au cours de cette période, le nouveau vendeur bénéficie d’un salaire minimum garanti et
participe à des cessions de formation. Il travaille aussi avec un vendeur confirmé pour
découvrir la clientèle.

A la fin de cette période, en cas d’embauche, le supérieur hiérarchique fixe les objectifs
d’activité et le plan de formation.

Afin d’effectuer un recrutement efficace, et pour réussir cette opération l’entreprise doit
prendre en considération les étapes précédentes et la politique de recrutement doit être bien
définit pour recruter les meilleurs commerciaux et par conséquence améliorer la
performance globale de l’entreprise.

3. La formation de la force de vente :

Aujourd’hui la formation représente l’un des piliers de la gestion de la force de vente et

un investissement qui permet de motiver les vendeurs et d’accroitre leur rentabilité et leur
productivité et pour mieux comprendre ce qu’est la formation il est utile de représenter
quelques définitions :

La première est celle donné par SEKIOU qui a définit la formation comme « un ensemble
d’actions, de moyens, de techniques et de supports planifiés à l’aide desquels les salariés
sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs
habiletés et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de
l’organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour s’adapter à leur environnement
et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures »1

1
SEKIOU (Lakhdar), « Gestion du personnel », édition D’ORGANISATION, Paris, 1986, P93

42
 Chapitre II : Le management de la force de vente

La deuxième est celle présenté par CITEAU et d’autre, qui s’accordent à définir la
formation comme «la formation est l’ensemble des dispositifs (pédagogique) proposés aux
salariés afin de leur permettre de s’adaptés aux changements structurels et aux
modifications technologique et économique, et de favoriser leur évolution
professionnelle »1

De ces définitions, on peut dire que la formation est un ensemble d’actions, de méthodes
et de techniques dont la finalité est de faciliter la transmission des connaissances ,
l’apprentissage de savoir-faire, le développement personnel et l’évolution des
comportements.

4. L’importance de la formation pour la force de vente :

 un facteur d’efficacité, car elle permet d’accroître les compétences des vendeurs, qui
peuvent de ce fait, maîtriser de mieux en mieux leurs activités actuelles et futures.
 un facteur de motivation des salariés, car elle répond au besoin du développement et
d’épanouissement de l’individu ; elle leur permet de conserver leur emploi et leur
assurer une progression dans leur parcours professionnel.
 un moyen de développement économique, de progrès social et d’assurance contre la
perte d’emploi et l’inadaptation de l’individu au travail.

5. Les modalités de la formation :

La taille de l’entreprise, le nombre de vendeurs à former, le contenu des programmes de

formation, déterminent la formation qui sera adoptée.

5.1. Formation assurée par l’entreprise elle-même :

Elle est assurée par les responsables commerciaux de l’entreprise, elle a pour avantages :

 Un bon suivi ;
 Une connaissance parfaite des produits, de la clientèle et des vendeurs de la part des
formateurs (cadres commerciaux de l’entreprise) ;
 Coûts de formation moins élevés.

1
VATIER (Raymond), « Développement de l’entreprise et promotion des hommes », édition,
D’ORGANISATION, Paris, 1960, P.86

43
 Chapitre II : Le management de la force de vente

Parmi les limites qui sont attribuées à cette formule on peut citer :

 L’incompétence des formateurs, ce qui peut remettre en cause la formation des

vendeurs ;
 L’indisponibilité des cadres commerciaux (formateurs).

5.2. Formation confiée à un organisme spécialisé :

La formation assurée par les organismes spécialisés, est caractérisée par une meilleure
qualification des formateurs, néanmoins, ce mode de formation présente certains
inconvénients tels que :

 coûts élevés de la formation ;

 des programmes de formation inadaptés aux spécificités des vendeurs ;
 méconnaissance éventuelle des produits, des clients et du secteur.

Souvent les entreprises optent pour une solution intermédiaire :

Les cadres commerciaux sont formés auprès d’un organisme spécialisé, ils sont ensuite
chargés de former leur équipe eux-mêmes. Cette formule combine les avantages des deux
types de formations citées ci-dessus.

5.3. Formation intra ou inter entreprise :

L’entreprise peut choisir entre « intra » ou « inter » : la formation « intra » regroupe des
vendeurs de la même entreprise, elle facilite l’adaptation du contenu, le renforcement des
communications internes…etc.

La formation « inter » regroupe des vendeurs de diverses provenances, elle permet de

confronter des cultures d’entreprises différentes et des échanges fructueux.

5.4. L’auto formation :

Dans ce type de formation, les commerciaux se forment eux même à partir de supports
variés: support documentaire, magnétique ou visuel.

44
 Chapitre II : Le management de la force de vente

5.4.1. Les moyens à mettre en œuvre :

Après avoir déterminé le contenu de la formation et le choix de la modalité, l’entreprise

essaie de mettre à la disposition des formateurs les moyens appropriés pour assurer une
formation de qualité ainsi parmi les outils utilisés lors de la formation, on peut citer :

 Les vidéos :

De nombreuses productions s’adressent aux commerciaux, les films présentent des mises
en situation réelle de commerciaux et illustrent les différentes techniques applicables face
aux clients.

 Les logiciels :

L’informatique, le développement du multimédia offrent de nombreuses possibilités de

formation, un aspect intéressant de ces outils est qu’ils permettent l’autoformation pour
peu que les vendeurs jouent le jeu et qu’ils se prennent en main.

 Les livres et les manuels de formation :

Ces supports traditionnels ne doivent pas être négligés et de nombreux éditeurs proposent
des ouvrages qui intéressent les professionnels de la vente.

L’avantage de ce type de supports est leur coût réduit et leur simplicité d’utilisation.

 Les supports télématiques :

Grâce aux outils de télécommunication, les entreprises multiplient conférences et forums

à distance sous forme de vidéo conférences, de forum de discussion par exemple, afin de
faciliter les échanges et de faire participer des stagiaires sans qu’ils ne se déplacent.

6. Le contenu de la formation :

On peut distinguer plusieurs types de formations :

6.1. Les formations commerciales de base :

Parmi les domaines abordés dans le cadre de ces formations, on peut citer :

45
 Chapitre II : Le management de la force de vente

a. L’entreprise :

visite d’usine, historique font partis du programme d’intégration d’un nouveau vendeur et
constituent le vecteur privilégié de la diffusion de la culture de l’entreprise.

b. Les produits :

Une formation spécifique est nécessaire pour les nouveaux vendeurs. Par fois, elle
s’adresse à tous lors de l’apparition des produits nouveaux et les produits des concurrents.

6.2. Autres formations :

D’autres domaines peuvent être abordés et complètent utilement les précédents, comme :

a. La gestion du temps, l’organisation des tournées :

Ces informations ont pour objectif d’améliorer l’organisation des vendeurs dans leurs
tâches quotidiennes et de les habitués à planifier leurs activités selon le degré d’autonomie
laissé au vendeur dans son travail.

b. L’amélioration du niveau général :

Consolider la pratique d’une langue, progresser en mathématique, enrichir sa culture

générale sont de bon moyens pour envisager une évolution personnelle à long terme.

7. Les moyens de la formation :

Ils diffèrent d’une entreprise a une autre nous citons quelque moyens :

7.1. Les séminaires et les cours :

Ils permettent de transmettre aux vendeurs diverses connaissances liées au domaine de la

vente. Ils peuvent être assurés par des spécialistes travaillant dans l’entreprise ou par des
consultants de l’extérieur.

7.2. Les discussions en groupe :

Les vendeurs sont emmenés à exprimer clairement leurs solutions ou leurs points de vue
vis-à-vis de certains problèmes.

46
 Chapitre II : Le management de la force de vente

7.3. Le jeux des rôles :

Cette méthode permet aux vendeurs de découvrir leurs forces et leurs faiblesses en
observant leurs comportements et les analyser afin d’améliorer certains points.

7.4. Les démonstrations :

Elles peuvent avoir lieu lors des séances portant sur les connaissances reliées aux produits
ou encore sur la stratégie de vente. Elles permettent aux vendeurs d’apprécier le
fonctionnement du produit dans une situation réelle ou simulée.

7.5. Les visite :

Plusieurs entreprises font visiter leurs vendeurs dans diverses installations de l’entreprise.
Ces visites ont pour but de compléter leurs formations au sujet de l’entreprise et des
éléments entourant le produit.

7.6. La formation sur le terrain :

Cette formation est l’une des méthodes d’apprentissage les plus utilisées. Le vendeur
accompagne un représentant d’expérience dans son travail ce qui lui permet d’apprécier
concrètement les activités de vente.

En résumé, une équipe de vente bien formée véhicule une image positive de
l’entreprise auprès de ses clients. La formation permet aussi aux vendeurs d’atteindre leurs
objectifs et l’entreprise doit mettre en place un programme de formation qui lui permettra
de combler les faiblesses de sa force de vente et d’accroître sa performance.

47
 Chapitre II : Le management de la force de vente

Section 02 : La rémunération de la force de vente

La rémunération est toujours considérée comme un moyen d’attirer, de motiver et de

conserver les meilleurs vendeurs pour faire face à la compétition entre entreprises de même
domaine d’activité.

1. Définition :

La rémunération globale est composée :

- D’une part, des paiements qui ont un rapport direct avec le travail accompli, il s’agit de
la rémunération directe. Cette dernière comprend « les paiements en espèces et en
nature, les sommes gagnées par les salariés et les gains résultant d’autres systèmes de
rémunération, comme les régimes d’incitation et d’intéressement »1 ;
- D’autre part, des avantages sociaux, qui sont attribués à un individu en fonction de sa
participation à une organisation ou bien à une société, il s’agit de la rémunération
indirecte. cette dernière peut être défini comme « une rémunération qui s’ajoute au
salaire direct sous diverses formes d’indemnité et d’autres services que les
organisations ou l’Etat accorde aux individus »2. On peut citer à titre d’exemple :
voiture de fonction, téléphone portable, inscription à un club,…etc.

2. Les caractéristiques d’un bon système de rémunération :

Un bon système de rémunération est caractérisée par:

 La simplicité :

Le système doit être simple à établir pour ne pas engendrer par tous les intéressés et doit
permettre en particulier aux vendeurs d’évaluer à tout moment les efforts qu’il leur reste à
accomplir pour atteindre un niveau souhaité de rémunération.

 La cohérence :

Le système doit être en rapport avec ce qui est habituellement proposé dans le secteur et,
il, doit correspondre aux qualifications du poste.

1
SEKIOU (Lakhdar), « Gestion du personnel », édition D’ORGANISATION, Paris, 1986 P 157.
2
SEKIOU (Lakhdar), « Gestion du personnel », édition D’ORGANISATION, Paris, 1986 P 159

48
 Chapitre II : Le management de la force de vente

 L’objectivité :

Le système de rémunération doit utiliser des bases de calcul identiques pour tous les
vendeurs, à l’exception sans doute des vendeurs « gros comptes », dont le statut revêt un
caractère particulier.

 La stimulation :

La rémunération doit permettre de récompenser les efforts de vente et pousser les

vendeurs à améliorer leurs résultats.

 L’attractivité :

Le système de rémunération doit être attractif pour la force de vente de l’entreprise.

3. Les composantes d’un système de rémunération :

La divergence des objectifs entre l’entreprise et les vendeurs explique l’existence des
différents systèmes de rémunération.

Il existe plusieurs types de rémunération, le salaire d’un vendeur est composé d’une partie
fixe et d’une partie variable, elles sont proportionnellement différentes selon les entreprises
(partie fixe 80%, partie variable 20%) ou (partie fixe 50%, partie variable 50%) ou bien
(partie fixe 10%, partie variable 90%), ces proportions sont fixées par rapport à la
concurrence ou aux exigences du marché du travail, et en prenant en considération la grille
des salaires de l’entreprise.

3.1. Le fixe :

C’est un montant fixé d’avance, versé mensuellement qui a pour but d’assurer au vendeur
une certaine stabilité de ses revenus et ne prendre en compte ni les efforts, ni les résultats
déployés par les vendeurs.

Ce mode de rémunération présente des avantages et des inconvénients dans le tableau

suivant :

49
 Chapitre II : Le management de la force de vente

Tableau N°9 : Les avantages et les inconvénients du système de rémunération fixe:

Avantages Inconvénients
- Rémunération non directement liée - Ne récompense pas les efforts et ne
aux résultats. favorise pas l’initiative.

D - Régularité des revenus même en - Ne sanctionne pas les vendeurs moins

E cas d’activité saisonnière. productifs.
E
N -Sécurité quant au niveau de la - Niveau de salaire forcément limité.
R rémunération.
U
V - Simplicité de calcul.

E - Prévision possible des coûts de - Le vendeur risque de tomber dans la

N vente. routine.
T
R -Système simple à appliquer. - Peu stimulant.
E
P - Coût de la rémunération élevé en
R pourcentage du chiffre d’affaire quand
I les ventes diminuent.
S
E
Source : HAMON (Carole), LEZIN (Pascal), TOULLEC (Alain), [Link]. P.258

3.2. Variables :

Elle comporte les commissions et les primes sur les ventes réalisées.

3.2.1. Les commissions :

Avec le système de commission, le vendeur est rémunéré selon ses résultats. La

commission est calculée à partir d’une base (chiffre d’affaire, marge réalisée, quantités
vendues), à laquelle on applique un pourcentage appelé « taux de commission ».

 Les taux de commissions :

Les taux sont appliqués en fonction :

- De la concurrence ;

- De la marge de l’entreprise ;

50
 Chapitre II : Le management de la force de vente

- Du niveau des autres composantes de la rémunération ;

- Du niveau de rémunération souhaité pour les vendeurs de l’entreprise.

 Les avantages et les inconvénients de la commission :

Le système de commission possède des avantages et des inconvénients. Ils sont résumés
dans le tableau suivant :

Tableau N°10 : Les avantages et les inconvénients de la commission :

Avantages Inconvénients
- Sentiment de justice entre les - Rémunération liée aux phénomènes
V vendeurs. conjoncturels, saisonniers.
E
N - Possibilité d’augmenter les gains - Peu motivant lorsque les produits à
D en fonction des objectifs personnels. vendre sont nouveaux, plus difficile à
E vendre.
U
R

E - Stimulation des vendeurs. -Risque de non réalisation des objectifs

N qualitatifs.
T - Le coût des ventes est en fonction
R du chiffre d’affaires. -Raisonnement à court terme ; les
E vendeurs peuvent délaisser la
P - Avec un système de taux les plus prospection.
R forts n’interviennent que pour un
I chiffre d’affaires très élevé, ce qui -Les vendeurs peuvent faire des ventes
S préserve la rentabilité de forcées.
E l’entreprise.
-Difficile de lancer de nouveaux
produits.

Source : HAMON (Carole), LEZIN (Pascal), TOULLEC (Alain), [Link]. P.263

51
 Chapitre II : Le management de la force de vente

3.2.2. La prime :
A pour objectif de récompenser les efforts déployés par les vendeurs pour la réalisation de
différents objectifs (nombre de visites, volume de ventes, nouveaux clients acquis, matériel
promotionnel mis en place).

Ces derniers peuvent être :

 Quantitatifs : ils sont déterminés par :

- le chiffre d’affaire global ;

- le chiffre d’affaire par type de produits ;

- la marge à réaliser ;

- les quantités de produits à vendre ;

- la part de marché ;

- la clientèle (nouveaux clients) ;

- le nombre de visite clients et/ou prospects.

 Qualitatifs : il s’agit de :

- La fidélisation (pour certains) ;

- La conquête de nouveaux marchés ;

- L’organisation (temps de déplacement, d’organisation de tournées).

4. Les autres formes de rémunération :

Les autres formes de rémunération sont :

4.1. L’intéressement :

Les vendeurs sont intéressés au bénéfice réalisé par l’entreprise.

52
 Chapitre II : Le management de la force de vente

4.2. Les rémunérations indirectes :

L’entreprise accorde des avantages à ses salariés (véhicule, restaurant, organisation de

voyages…), elle offre ainsi indirectement l’équivalant d’un complément de rémunération.

4.3. Les remboursements de frais :

Ils représentent le remboursement de sommes avancées par le vendeur pour le compte de

l’entreprise dans l’exercice de son activité.

Les remboursements peuvent être au réel (le vendeur justifie ses frais par les factures
d’essence, d’hôtel), comme il peut être forfaitaire.

En résumé, la rémunération doit contribuer à la réalisation des objectifs fixés par

l’entreprise, et cela en stimulant les vendeurs, car un vendeur motivé est un vendeur
productif.

Section 3 : La motivation de la force de vente

La motivation est un élément déclencheur du comportement, elle en donne aussi la

direction afin d'atteindre le but souhaité. La motivation joue aussi sur la volonté et donc le
degré d'effort qui peut être plus ou moins soutenu dans le temps. Pour cela on va présenter
dans cette section la notion de motivation et ses composantes et la distinction entre cette
notion et la notion de stimulation

1. Définitions de la motivation de la force de vente :

« Plus un vendeur est motivé, plus il s’investie dans son travail et meilleures sont ses
performances. Il est alors mieux récompensé donc satisfait et motivé à poursuivre ses
efforts »1.

« La motivation se définit comme une force qui pousse l’individu à satisfaire ses besoins,
ses désirs, ses pulsions et qui détermine un comportement visant à réduire en état de
tension et donc à rétablir un équilibre »2.

1
KOTLER (Philips), DUBOIS (Bernard), Op. Cit, P 646.
2
SEKIOU (Lakhdar), Op, Cit, P327.

53
 Chapitre II : Le management de la force de vente

2. l’animation de la force de vente :

« …le rôle de l’animation est de créer l’âme, l’esprit de groupe, de souder l’équipe, de
stimuler les vendeurs et d’améliorer les résultats… »1

Ainsi on constate qu’un recrutement efficace, un système de rémunération attrayant et

une formation adéquate sont insuffisants pour avoir une force de vente performante.

L’animation se concrétise dans les actions quotidiennes et le style de mangement adopté

par le responsable commercial.

A cet effet, on peut dire que l’animation joue un rôle important dans la réussite des
vendeurs.

2.1. Les objectifs de l’animation : en animant son équipe de vente, le responsable

commercial souhaite essentiellement :

- Motiver ses vendeurs : les impliquer dans le choix et la culture de l’entreprise pour qu’ils
donnent la meilleure image auprès des clients et qu’ils restent dans l’équipe.
- Créer un climat favorable : entre les vendeurs pour souder l’équipe, encourager les
échanges d’information, d’idées, et ce, afin d’améliorer les actions et les résultats de tous.

2.2. Les types d’animation :

Il y a plusieurs types d’animation de la force de vente nous citons :

2.2.1. L’animation par l’information et le contact personnel :

Pour communiquer les informations aux vendeurs, notamment les objectifs de la firme, le
responsable des ventes dispose de différents moyens :

- moyens écrits : les circulaires, les notes, les lettres personnelles et le journal de la
force de vente ;
- moyens oraux : contacts par téléphone, tournées en couplage, réunions de la force de
vente et les congrès2.

1
HARBOUN, (Charles) : le marketing pharmaceutique, édition ESKA, Paris, 2004.P.292.
2
CHIROUZE (Yves), [Link]., 1997, P.110.

54
 Chapitre II : Le management de la force de vente

2.2.2. La formation :

En apportant aux vendeurs une formation efficace, l’entreprise les valorise, prend en
considération leurs manques et leurs attentes et renforce leurs compétences.

2.2.3. Les concours de vente :

Il s’agit d’un challenge organisé durant une période (de un à trois mois), et qui porte sur
un certain nombre de produits à vendre.1 Le concours de vente est un outil très stimulant. Il
permet aux vendeurs d’obtenir des récompenses qui peuvent être sous forme de voyages,
de cadeaux, de primes d’argent et des récompenses honorifiques tels que les titres remis
publiquement.

2.2.4. La fixation des quotas :

Les quotas sont les objectifs de vente fixés en quantité ou en valeur, en pourcentage
d’accroissement par rapport aux ventes réalisées antérieurement2.

Les quotas sont aussi considérés à la fois comme étant un stimulant, un moyen de contrôle
et un élément de calcul de la rémunération du vendeur.

Il est nécessaire qu’ils soient réalisables et fixés après une négociation entre les vendeurs et
leur direction.

2.2.5. La rémunération des vendeurs :

Il est important que le système de rémunération choisi soit stimulant et assure une
stabilité du revenu avoisinant celui versé par les firmes concurrente. Ainsi l’entreprise peut
adopter un système de récompenses fondé sur les résultats de ventes.

2.2.6. La délégation :

Le manager peut déléguer certaines de ses tâches à ses collaborateurs, et en déléguant ses
responsabilités il transférera une partie de son pouvoir et exprimera une certaine confiance,
et motivera son équipe.

1
DESBORDES (Pascal), .P.87.
2
CROUTSCHE (Jean-Jacques), « force de vente, réalités et perspectives », édition ESKA, Paris, 1995, P.64.

55
 Chapitre II : Le management de la force de vente

2.2.7. Un climat de travail :

Un climat positif au travail, sans conflits latents favorise les bons résultats et diminue la
rotation du personnel.

3. La stimulation de la force de vente :

Stimuler c’est :

“Augmenter l’activité, l’énergie de quelqu’un ; inciter, inviter, pousser à faire quelque

chose”1

On peut définir la stimulation de la force de vente comme un ensemble d’opérations

Permettant d’augmenter ponctuellement la « pression » sur les vendeurs pour les

Pousser à vendre un produit ou un service.2

Stimuler consiste à mobiliser les efforts des vendeurs autour d’un objectif commercial
spécifique par la promesse d’une récompense envisagée dépendant de l’objectif de
l’opération de stimulation.

3.1. Les techniques de stimulation : la stimulation de la force de vente peut prendre

différents aspects :

 L’argent sous forme de prime : les vendeurs peuvent être stimulés à l’aide de moyens
financiers, il semble que l’efficacité de la méthode soit grande.

 Les cadeaux : sous forme de bon d’achat, permet de faire un choix parmi des
catalogues (électroménager,…etc.).

 Les voyages : très appréciés par les commerciaux car ils associent la famille, et les
souvenirs qui restent, ils peuvent être individuels ou collectifs (équipe de vente).

 Les récompenses honorifiques : les médailles, trophées, titres, diplômes, permettant

une reconnaissance, une valorisation du commercial.

1
In Le Robert dictionnaire de la langue française.
2
DEUMEURE(Claude) : « Marketing aide-mémoire » 6ème édition DUNOD, Paris, 2008, p, 290.

56
 Chapitre II : Le management de la force de vente

 Les concours de vente : pour stimuler leur force de vente, les entreprises organisent
des concours entre vendeurs, les récompenses varient (voyage à l’étranger, possibilité
d’utiliser une voiture de sport….etc.).

 Les challenges : implique un travail d’une long durée, son principe se base sur le
vendeur qui bénéfice d’un avantage particulier tant que ce dernier se trouve au-dessus
d’un seuil de résultats.

4. La différence entre la motivation et la stimulation :

Il y a une différence totale entre les deux termes, le tableau suivant indique les points de
différence :

Tableau N°11 La différence entre la motivation et la stimulation :

Motivation Stimulation

– Stratégique – Tactique
– permanente – ponctuelle
– motivation des hommes sur le long – motivation des hommes sur le court
terme terme
– créatrice d’énergie – consommatrice d’énergie
– outil de management. – outil de « promotion » des ventes
– accélérateur de la motivation.
Source : CLAUDE (D) : aide au mémoire, 6eme édition, DUNOD, p, 270

Afin d’améliorer les résultats de son équipe, le manager doit animer et stimuler les
vendeurs, car si un vendeur se sent écouté, reconnu et estimé, il cherchera à améliorer ses
résultats, à atteindre ses objectifs et enfin à véhiculer une image positive de son entreprise.

57
 Chapitre II : Le management de la force de vente

Section 04 : Le contrôle et l’évaluation de la force de vente

Le contrôle de l’activité de la force de vente est un élément essentiel de l’amélioration des

résultats. Il revêt deux aspects : la surveillance, qui consiste en la vérification des notes de
frais, les visites, la prospection…, et le suivi de l’activité de la force de vente.

1. Définitions :

« Contrôler une force de vente, c’est établir un ensemble de procédure pour surveiller,
diriger, évaluer et déterminer les commerciaux »1

2. Les différents types de contrôle : il existe deux types de contrôles : quantitatif et

qualitatif.

2.1. Le contrôle quantitatif : il se fait à l’aide des critères suivants :

- comparaison des ventes aux quotas ;

- rentabilité des ventes (ratios : bénéfices/ventes) ;
- nombre et taille des commandes prises ;
- frais d’exploitation du vendeur ;
- nombre de nouveaux clients.

Il faut noter que cette évaluation ne peut être effectuée que de façon relative par rapport à
celle d’autres vendeurs ou par rapport aux résultats de l’exercice précédent.

2.2. Le contrôle qualitatif :

Cette évaluation porte sur les connaissances du vendeur (produits, clients, société), sa
personnalité, son niveau de motivation, son niveau d’intégration dans l’équipe de vente et
sa capacité à satisfaire les clients.

3. Les modalités de contrôle de la force de vente :

Pour avoir une force de vente efficace, il est nécessaire de la contrôler à travers les
modalités suivantes :

1
CLAUDE (D) : aide au mémoire, 6eme édition, DUNOD, P.265

58
 Chapitre II : Le management de la force de vente

3.1. L’accompagnement :

Le responsable des ventes peut accompagner un vendeur pendant sa tournée pour

apprécier son contact avec les clients, sa façon de communiquer et son organisation.

3.2. L’analyse des documents du vendeur :

Il s’agit d’analyser :

 Les bons de commande :

C’est un outil indispensable pour savoir quelles sont les références les plus
commandées, les moins commandées, selon quelle périodicité, quelle saisonnalité.

 Les comptes rendus d’activité :

Ils renseignent sur l’état actuel du marché (clients, concurrents). Les documents utilisés
sont :

 Le rapport de visite : Le vendeur inscrit des commentaires sur la visite effectués

(commande, besoins des clients).
 La fiche client : Elle indique les résultats entre l’entreprise et le client (date de visite,
chiffre d’affaires, changement d’activité…).
 Le rapport hebdomadaire : Il indique le nombre de clients visités, nombre de
nouveaux clients, chiffre d’affaires (par client, produit, total) et frais engagés.
 Les notes de frais : Pour conserver le contrôle d’activité des vendeurs en tournée, le
vendeur doit remettre au chef des ventes chaque note de frais au Dinars prés.

3.3. Le contrôle à partir d’un tableau de bord :

Le tableau de bord est un document synthétique qui permet de comparer les résultats
obtenus aux objectifs prévus et de déterminer les écarts qui peuvent être favorables ou
défavorables. Il contient les informations suivantes :

- Chiffre d’affaires par client, par produit ;

- Nombre de nouveaux clients ;
- Taux moyen de remise ;
- Nombre de visite ;

59
 Chapitre II : Le management de la force de vente

- Nombres de commandes ;
- Indice de satisfaction des clients (pourcentage de réclamations).

4. L’importance du contrôle :

 Pour le commercial :
- Appréciation comparatives de valeurs individuelles ;
- Sentiment de justice et d’impartialité ;
- Le maintien de l’égalité des chances à valeurs aptitudes égales ;
- Une aide pour se situer par rapport à sa carrière ;
- Un feed-back de son activité ;
- Une aide pour améliorer sa formation.

 Pour l’entreprise : grâce au contrôle de la force de vente l’’entreprise peut

- Disserter les types des vendeurs pour une meilleur adaptation aux différentes types de
clientèle ;
- Favoriser la promotion interne ;
- Découvrir les besoins en formation ;
- Avoir l’assurance d’une saine gestion à long terme et d’un climat de travail satisfaisant.

5. Évaluation de la force de vente :

5.1. Définition :

L’évaluation de la force de vente constitue « Un ensemble de méthodes, de moyens, et de

politiques ayant pour objectifs d’éclairer le commercial sur sa qualification et ses
compétences »1

Les études d’évaluation de la force de vente peuvent mesurer à la fois, l’efficacité globale
des actions entreprises ou encore s’intéresser à une action ponctuelle telle que le lancement
d’un nouveau produit, l’animation des points de vente…

Le tableau ci-dessous présente les différents indicateurs de mesure de la performance de la

force de vente.

1
RENE (Moulinier), « prospection commerciale, stratégie et tactiques », édition d’organisation 1998, Paris,
P.119.

60
 Chapitre II : Le management de la force de vente

Tableau N° 12: les différents indicateurs de mesure de la performance de la force de

vente
Paramètres Exemples

- Nombre moyen de visites par vendeur et par jour.

- Durée moyenne d’une visite.
Analyse de la - Ventes réalisées en moyenne par visite.
productivité de la force - Coût moyen d’une visite.
de vente - Nombre moyen de commandes pour 100 visites.
- Nombre de clients gagnés (perdus) au cours de la
période.
Répartition de la - Nombre de clients fichés.
clientèle en fonction du - Nombre de clients mouvementés pendant la période.
CA - Evolution du CA et de la marge par client.
- Analyse des clients perdus,
Analyse de la clientèle - Identification des clients à potentiel élevé,
- Rentabilité et volume (rang).
-
Comment proviennent les commandes.
Analyse des commandes -
Classement par catégorie d’achat (simple rachat,
réapprovisionnement modifié…)
- Nombre de clients par vendeur,
- Analyse du CA et de la marge par territoire de vendeur,
Appréciation
- Appréciation de la pertinence du plan de tournée du
quantitative de la force
vendeur,
de vente
- Rendement de la prospection et des offres,
Analyse des frais de tournée de chaque vendeur.
- Appréciation du face-à-face et de l’utilisation des
Appréciation qualitative techniques de vente,
de la force de vente - Appréciation de l’organisation du vendeur vis-à-vis des
clients.
Source : NEGRO (Y). « vente », édition 1990, P.325

61
 Chapitre II : Le management de la force de vente

Conclusion :

La force de vente présente un élément moteur qui permet à l’entreprise de réaliser ses
objectifs commerciaux en termes de part de marché, de rentabilité et de performance.

Pour cela, une gestion efficace de la force de vente passe par la gestion idéale de ces
étapes.

62
 Chapitre III
Analyse de l’impact de motivation de la force
de vente sur la performance commerciale de
Mobilis
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

Section 01 : Analyse de la fonction commerciale au sein de Mobilis

1. Généralité sur « ATM Mobilis »

1.1. Présentation :

ATM Mobilis est une filiale de la société Algérie Télécom, en juillet 2002, Algérie
Télécom mobile a été mise en place pour la gestion de l’activité mobile, pour devenir en 3
Aout 2003 ATM MOBILIS. C’est une entreprise publique économique (EPE).

ATM MOBILIS est une société par action (SPA) qui sont détenue 100% par Algérie
Télécom.

Elle est entrée officiellement en activité en 2004, et son siège social se situe au quartier des
affaires à Bab ezzouar à Alger.

Le métier d’ATM MOBILIS est la téléphonie mobile, dont le domaine d’activité

stratégique (DAS) est la télécommunication sans fil, la commercialisation des lignes de
téléphonie mobile et la prestation de service.

Le 3 février 2004, cette entreprise a lancé son service prépayé « Mobilis la carte » avec deux
recharges. En décembre 2004 le lancement du premier réseau UMTS expérimentale (3G),
pour offrir des services de qualité avec une couverture idéale.1

Avec son offre poste payé LA WIN et le 3G, ATM MOBILIS est devenue le premier
opérateur de téléphone mobile en Algérie fin 2016 avec 16.5 millions d’abonnés.

1.2. Organisation de Mobilis :

Mobilis est organisée selon les standards mondiaux de management, dirigé par un président
directeur générale (PDG) qui est entourée de divisionnaires, directeur centraux, régionaux, et
des conseillers. Son conseil d’administration est composé de membres issus d’horizons
professionnels différents, qui valident les choix stratégiques de la direction.

1
Document interne de l’entreprise

64
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

1.3. Les missions :

Mobilis ambitionne d’être toujours le leader de la téléphonie mobile en Algérie. Elle se fixe
comme objectif la contribution au développement économique et sociale de l’Algérie et de
favoriser le rapprochement des individus et entreprises. Pour y parvenir, elle offre un service
de téléphonie mobile de grande qualité, simple, efficace et accessible pour le plus grand
nombre de clients. Elle associe à ce service, plusieurs produits à valeur ajoutée.

1.4. Les objectifs :

Chaque entreprise doit définir ses objectifs à tous les niveaux (commerciaux, marketing,
financiers…) elle doit se fixer des buts pour l’ensemble de l’entreprise, puis pour chaque
domaine d’activité stratégique. Les objectifs de Mobilis sont :

 Renforcer l’empreinte de la marque Mobilis sur le marché algérien ;

 Assurer une meilleure qualité de service (3G, 4G…etc.) ;

 Demeure l’avant-garde technologique devant la concurrence ;

 Faire évoluer le chiffre d’affaire par l’acquisition des nouveaux clients ;

 L’innovation et le progrès technologique.

1.5. Les valeurs :

ATM Mobilis est une entreprise nationale instaurée pour crée la valeur ajoutée et générer le
progrès et le développement de l’économie nationale et d’assurer la meilleure qualité de
service. Les valeurs de Mobilis sont : la loyauté, la transparence, le respect mutuel et la
crédibilité.

On peut résumer les valeurs de Mobilis par le schéma ci-dessous :

65
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

Schéma N°6 : Les valeurs de Mobilis

crédibilité

la ATM
transparence loyauté
MOBILIS

le respect
mutuel

Source : élaborer par nous-même à travers les documents interne de l’entreprise.

2. La direction de la distribution et des ventes grand public « DDVGP » :

2.1. Présentation :

Affiliée à la division commerciale et marketing, la direction de distribution et des ventes

« DDVGP » est dirigée par un directeur, entouré par une assistante, trois sous directeurs,
ainsi qu’un chef de département maitrise d’ouvrage et un chef de département affaire
commune et reporting.

2.2. Structure :(voir annexe 01) :

2.2.1. sous- direction animation nationale (SDAN) :

Elle regroupe deux départements :

 Département animations et promotions ventes directes et indirecte ;

 Département outils et signalétique PDV.

66
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

2.2.3. Sous-direction ventes directes (SDVD) :

Elle regroupe trois départements :

 Département ventes agences ;

 Département support agences ;

 Département développement boutiques.

2.2.4. Sous-direction ventes indirectes (SDVI) :

Elle regroupe quatre départements :

 Département supports ventes indirectes ;

 Département distribution Master ;

 Département distribution PDV et reporting ;

 Département gestion des commissions.

On trouve aussi :

 Un manager de zone national et 6 managers de zones ;

 Centre d’appels DDV.

[Link]. Missions :

 Définir et mettre en place les opérations et promotions commerciales dans les réseaux de
distributions direct et indirecte ;

 Définir et concevoir les outils de signalétique points de vente et les outils d’ILV et PLV
générique ;

 Conception et mise en place des promotions de ventes en charge ;

67
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

 Récolter les données (transmis par les DR et par les agences,) et supervision des ventes
par régions et agences ;

 Mise en place des procédures de vente et coordonner l’information et la formation des

personnels de vente en agence ;

 Apporter des réponses par téléphone aux agences Back office chargée de faire remonter
les problèmes rencontrée vers les directions concernées ;

 Audit des emplacements des boutiques, facilité d’accès, trafic clients, et de la zone de
chalandises ;

 Rester à l’écoute des préoccupations des Masters/points de ventes, assurer une assistance
technique, conception et développements des supports pour les commerciaux ;

 Suivi du recouvrement et paiements ventes indirectes ;

 Garantir la disponibilité des cartes SIM et cartes de recharges ;

 Assurer le packaging et la logistique des cartes ver les distributeurs et agences.

[Link]. Fonction de la SDVI :

 Développer et mettre en œuvre une politique de distribution.

 Développer un système de veille concurrentielle et de veille sur les acteurs de

l’environnement Marketing afin de profiter sur les faiblesses de concurrents et mettre en
action les opportunités qui s’avère bénéfiques.

 Former les CVI et les distributeurs.

 Diriger et développer l’activité commerciale.

 La collecte d’information sr ses clients actuels ainsi qu’aux points de vente.

68
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

3. La force de vente de Mobilis :

Afin de réaliser ses objectifs commerciaux et faire face à la concurrence et satisfaire mieux
ses clients Mobilis a assignée à ses vendeurs les missions suivantes :

3.1. Missions de la force de vente de Mobilis :

3.1.1. La vente :

Vue l’importance de cette opération Mobilis a mis en place des vendeurs itinérantes qui
s’occupent de la vente destiné vers les points de ventes situé sur toute le territoire nationale.
Ainsi des conseillers clients au niveau des agences de Mobilis pour vendre les produits et les
services de cette dernière sans intermédiaire.

3.1.2. La remonté de l’information :

C’est une opération très importante dans lequel les vendeurs de Mobilis communiquent
toutes informations collectés au niveau des agences ou bien les points de ventes agrées ensuit,
ils les transmettre directement au managères de zones ou encore les superviseurs des agences.
Cette opération permis de faire face à la concurrence et également corriger les problèmes non
prévues.

3.1.3. La prospection :

C’est opération est consacré seulement pour les vendeurs itinérants qui cherchent des
nouveaux points de vente pour les animé par les PLV ensuite vendre les produits et services
de Mobilis.

3.2. Typologies de la force de vente au sein de Mobilis :

Mobilis a une force de vente propre à elle. Elle est composée d’une force de vente
sédentaire représentée par les conseillers clients au niveau des agences et une force de vente
itinérante représentée par les délégués commerciaux. Le schéma suivant indique la typologie
de la force de vente de Mobilis selon le type d’activité.

69
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

Schéma N°7 : Typologie de la force de vente de Mobilis selon le type d’activité.

La force de vente de
MOBILIS

Fdv. sédentaire Fdv. itinérante

Conseillers clients Délégués commercial

Source : élaborer par nous même à partir les document fournie par la DDVGP Mobilis.

3.3. Structure de la force de vente :

La force de vente de Mobilis est structurée comme suit :

3.3.1. Structure géographique :

Les délégués commerciaux de Mobilis partagent des zones géographiques bien définies. Ils
sont chapoté par un Managère de zone qui contrôle plusieurs wilayas de territoire nationale et
ce dernier est liée directement au Managère nationale qui contrôle tout.

3.3.2. Structure par marché :

La force de vente de Mobilis est aussi organisée par type de clientèle ; vendeurs grand
public (sédentaire et itinérant) et vendeurs grand compte (pour les entreprises).

70
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

3.4. Les différentes fonctions de la force de vente de Mobilis :

3.4.1. Les délégués commerciaux :

Ils sont chargés de :

 La vente (cartes SIM et carte de recharge) ;

 Remonté des contrats ;
 La PLV et l’ILV ;
 Traitement des réclamations ;
 La prospection ;
 Le suivi de la base de données et le portefeuille des clients (PDV) ;
 Animation des PDV.

3.4.2. Conseillers clients :

Ils sont chargé de :

 La vente de tous les produits et services de Mobilis ;

 Traitement des réclamations des clients ;
 Traitement des contrats ;
 L’ILV.

3.5. La taille de la force de vente de Mobilis :

L’entreprise a 150 commercial VI sur tout le territoire de l’Algérie chapoté par 6 managers
de zones et un manager national. On a remarqué que Mobilis n’pas une méthode précise pour
le calcul de la taille de sa force de vente.

4. Analyse de management de la force de vente au sein d’ATM Mobilis :

4.1. Le recrutement :

Il est claire que la performance de Mobilis passe par la performance de ses hommes, d’où
l’importance à accorder à la sélection et le recrutement de son potentiel humain, ils ont mis
en place un processus de recrutement selon les deux types suivantes :

71
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

 Recrutement interne : on trouve :

- l’affectation de personnels ou par la méthode de rotation (tourne over).

 un recrutement externe : on trouve:

- Les annonces sur internet.

- les salons de recrutement

- les relations avec les universités et les écoles de commerce

4.2. La formation :

ATM Mobilis assure des formations l’ensemble de sa force de vente, généralement dès le
recrutement des commerciaux VI ou conseillers clients ils sont soumis à une formation. Cette
formation a pour but l’acquisition des techniques nécessaires de la vente, la facturation, les
négociations …etc.

4.3. La rémunération :

 La rémunération est basée essentiellement sur le salaire fixe.

 Pour les vendeurs, le salaire fixe ne récompense pas les efforts fournit, mais favorise le
vendeur le moins compétent, et donc la démotivation du vendeur compétent.
 Les vendeurs ne connaissent pas suffisamment le système de primes de l’entreprise, ce
manque d’information peut avoir des résultats négatifs sur la motivation du vendeur.

4.4. La motivation de la force de vente de Mobilis :

Les responsables commerciale de la direction des ventes indirectes et directes affirme que le
système de motivation de Mobilis est basée sur les challenges des ventes pour l’ensemble de
la force de vente. Les challenges de ventes se fait quatre fois par an ( 45 jours) entre tous les
délégués commercial d’une parts et entre les agences de Mobilis situé sur toute le territoire
algérien. A la fin de chaque challenge les meilleurs délégués et agences seront récompensé
par des voyages et des cadeaux.

72
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

Les deux figures suivants indiquent les tendances d’évolution des ventes dans la période des
challenges :

Figure N°1:Tendance d'évolution des ventes SIM poste payé (+200%)

450000000
400000000
350000000
300000000
CA en DA

250000000
200000000
150000000
100000000
50000000
0
Debut Fin
challenge janvier 2016

Figure N°2: Tendence d'évolution des ventes cartes de recharge (

évolution + 245%)
500000000

400000000
ventes en DA

300000000

200000000
janv-16
100000000

0
Debut Fin
challenge Avril 2014

Source : élaborer par nous même à partir les document fournier par la DDVGP Mobilis.

Les tendances d’évolutions des ventes de Mobilis sont toujours très positives au période des
challenges et avec ses derniers l’entreprise réalise tous ses objectifs et ainsi un chiffre
d’affaire exceptionnel.

73
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

4.5. Le contrôle et l’animation de la force de vente :

L’objectif principale de l’entreprise est de vendre ses produits, le contrôle effectué se base
sur l’analyse des écarts entre les objectifs quantitatifs prévus et les résultats obtenus, et cela
par le biais du tableau de bord qui fournit des informations sur :

 Le chiffre d’affaires prévisionnel et le chiffre d’affaires réalisé ;

 Les quantités vendues ;
 Les écarts (positifs ou négatifs) ;
 Les dépenses effectuées ;

 La valeur et la quantité des stocks en fin de période ;

 Les produits en rupture de stock ou en forte rotation.

Mais ce que nous avons constaté durant notre stage que l’analyse des informations en
provenance des vendeurs porte uniquement sur le taux de réalisation des objectifs quantitatifs,
sans donner trop d’importance aux objectifs qualitatifs (fidélisations des clients,…..).

En ce qui concerne la gestion de la force de vente, nous avons remarqué que la gestion du
personnel de vente au sein d’ATM Mobilis mérite une plus grande importance.

5. Les forces et les faiblesses de la force de vente de Mobilis :

Après l’analyse de l’environnement interne on a retiré les forces et les faiblesses suivantes :

 Les forces :

 L’organisation de la force de vente :

 La fixation d’un objectif global à la force de vente.

 La fixation d’un objectif individuel pour les commerciales VI.

 Une couverture géographique très importante.

74
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

 Le management de la force de vente :

 Application de système de rémunération prime (sécurisant pour le vendeur).

 Une période d’essai accordée à chaque vendeur avant le recrutement définitif.

 Les faiblesses :

 L’organisation de la force de vente :

 Négligence des objectifs qualitatifs ;

 Absence d’objectifs individuels en termes de quotas.

 Le management de la force de vente :

 Système de rémunération non stimulant ;

 Manque de sources de candidatures;

 Négligence des critères essentiels d’un bon vendeur lors de la sélection des candidats;

 Programme de formation insuffisant

 L’absence de la promotion dans les postes de travail.

75
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

Section 02 : Méthodologie de l’enquête.

Dans ce chapitre, et après avoir choisir le questionnaire comme outil de recherche ayant pour
objectif l’analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la performance
commerciale ; nous avons procédé de la façon suivante : présentation de la méthodologie de
l’enquête, analyses des résultats, et enfin synthèse et suggestions.

1. présentation de la méthodologie de l’enquête :

Nous indiquons ici la méthodologie qui nous a permet de recueillir les données dont nous
nous sommes servis dans le cadre de notre étude et les difficultés qui nous avons rencontrées.

Notre étude visant à analyser le management de la force de vente, nous avons utilisé des
techniques d’analyse quantitatives pour tester nos hypothèses. La réalisation de notre étude
s’est faite par une collecte d’informations ; nous avons utilisé 3 trois techniques de collecte de
données dans le cadre de notre étude : l’analyse documentaire, les interviews des personnes
ressources et les observations.

2. l’objectif de l’enquête :

Pour bien montrer la place qu’occupe la force de vente au sein de l’entreprise, nous avons
mené une enquête qui nous aidera à comprendre et à analyser la perception de la population
enquêtée par rapport à notre thème « l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale » en nous appuyant sur un instrument de recherche qui est le
questionnaire. Cette instrument nous a permis de :

 Utiliser une méthode scientifique de recherche et d’investigation des données ;

 Apprécier la perception du dit questionnaire par les personnes concernées ;
 L’exploitation des réponses données et la confirmation ou l’infirmation des hypothèses
posées dans l’analyse de problématique de notre travail.

3. La détermination de l’échantillon :

Le choix de notre cible à porter sur la force de vente de Mobilis qui est composée de la force
de vente sédentaire et la force de vente itinérante. Afin de mener à bien notre enquête nous
avons opté pour le mode d’échantillonnage aléatoire.

76
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

Nous avons élaboré le questionnaire online à l’aide de Google formes ensuite on a envoyé le
lien de questionnaire à 100 personnes composée de 50 commerciale VI (délégué
commerciale) et de 50 conseillers clients de différentes wilaya de l’Algérie et ceci à partir
d’un logiciel « LOTUS » met à notre service par la SDVI de Bâb ezzwar. Enfin, nous avons
pu avoir les réponses de la totalité du questionnaire.

4. La rédaction du questionnaire :

Un questionnaire est un ensemble de questions construit dans le but d’obtenir l’information

correspondant aux questions de l’évaluation. L’enquête par questionnaire est un outil
d’observation qui permet de quantifier et comparer l’information. Cette information est
collectée auprès d’un échantillon représentatif de la population visée par l’évaluation.

4.1. Les principales catégories de questions :

Notre enquête combine deux formes de questions, avec une dominante des questions fermées
et une question ouverte plus difficile à traiter statistiquement.

4.1.1. Les questions fermées :

Les questions fermées imposent au répondant une forme précise de réponse et un nombre
limité de choix de réponses. Les questions fermées sont utilisées pour obtenir des
renseignements factuels, jugé d’un accord ou non avec une proposition.

4.1.2. Les questions ouvertes :

La question ouverte permet à la personne interrogée de développer une réponse. Une

question ouverte laisse la réponse libre dans sa forme et dans sa longueur. Dans notre
questionnaire on a posé une seul question ouverte (Q20).

5. La durée et l’objectif de l’enquête :

Notre enquête s’est déroulée du 5 au 30 mai [Link] a effectué la collecte des données en 15
jours, le traitement et l’analyse des résultats en 6 jours. L’objectif principale de cette enquête
est de :

77
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

 De savoir l’importance de la motivation de la force de vente sur la performance

commerciale au sein de Mobilis ;
 De préciser les moyens utilisées par les responsables de l’entreprise pour mesurer la
performance commerciale de la force de vente ;
 De mesurer l’impact de motivation de la force de vente de l’entreprise sur sa
performance commerciale.

6. La méthode de traitement des données :

Afin d nous permettre de traiter les résultats, la méthode choisie est la méthode appelé le
« tri plat ». C’est une méthode classique dont l’objet est de résumer et de synthétiser les
données bruts de questionnaire c’est à dire calculé les pourcentages des questions l’une après
l’autre à l’aide de Google forms comme nous avons utilisé ce dernier pour le croisement des
données.

78
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

Section 03 : L’analyse des résultats du questionnaire :

L’analyse du résultat de cette enquête se fera dans le cadre de problématique de ce mémoire

et des réponses attendue à nos questions. Il demeure que les réponses en elle-même peuvent
suggérer d’autre pistes d’investigation que nous mènerons si besoin.

Dans un premier temps, nous commenterons les réponses telles qu’elles ont été donné
(analyse uni variée). Dans un second temps, nous rechercherons des associations et des liens
qui peuvent exister entre les réponses d’une question par rapports aux réponses d’une autre
question (analyse bi variée).Nous donneront ce type d’analyse à chaque fois que cela est
nécessaire afin de mieux comprendre les réponses de la force de vente à nos questions.

1. Analyse des informations de profil des répondants :

Les premiers résultats à analyser concernant le profil de 100 répondants

1.1. Le sexe de la population interrogée :

Figure N°03 : Répartition du personnel intérrogeé selon le sexe

[POURCENTAGE
]

[POURCENTAGE
]

hommes femmes

- les cents commerciaux interrogés formant la force de vente itinérante et sédentaire de

Mobilis, dépassent les deux tiers (67%) sont des hommes.

79
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

1.2. La tranche d’âge de la force de vente questionnée :

Figure N°4 : la répartition des intérogées selon la variable d’age.

[VALEUR] [VALEUR]

[POURCENTAGE
]

Entre 20 et 30 ans Entre 31 et 40 ans Plus de 40 ans

La majorité de cette force de vente a un âge entre 31-40 ans (75%), nous remarquons aussi
que 17% des vendeurs ont l’âge entre 20- 30 ans et pour le reste, on remarque que seulement

8% des questionnées ont un âge plus de 40 ans. c’est une minorité qui occupe un poste d’un
conseiller clients ou un commerciale VI depuis plusieurs années, alors nous pouvons dire que
la majorité de la force de vente de Mobilis est composée des jeunes et cela pourrait être
justifier par la politique de recrutement adapté par Mobilis ou elle a une tendance à recruter
beaucoup plus les jeunes universitaire diplômé.

1.3. Le niveau d’étude de la force de vente enquêté :

Figure N°5 Répartition de la force de vente selon la variable niveau

d'étude
[POURCE
[POURCENTAGE
NTAGE]
]

[POURCENTAGE
]

Secondaire Formation professionnel Universitaire

80
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

La majorité de la force de vente interrogées est composées des universitaire (87%), ce niveau
d’étude a la priorité lors de recrutement et le reste c’est une minorité composées des
diplômées en plusieurs domaines de relation ex : (communication, Marketing...etc.).

1.4. La force de vente selon le poste occupé :

Figure N°6 : Répartition de l'échantillon selon le poste occupé au sein

de Mobilis

[POURCENTAGE] [POURCENTAGE]

Conseiller clients Délégué commerciale

La force de vente interrogée est composée de 50 conseillers clients et de 50 des délégués

commerciaux.

Afin de mieux cerner ces résultats nous allons les croisés avec la question N°1

Tableau N°13 : Le poste occupé selon le sexe :

Femme Homme Total général

Conseiller clients 32 18 50
Délégué
commerciale 1 49 50
Total général 33 67 100

81
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

Figure N°7: Diagramme représentant le poste occupé selon le sex

60
50
40
30
20
10
0
Femme Homme

Conseiller clients Délégué commerciale

Il est important de noter ici que presque la totalité des commerciales VI est composée des
hommes de fait de la nature de leurs travail qui exige une force physique (à cause des
tournées effectuer par le commerciale) et un dynamisme spécifique et constant. Contrairement
aux délégués commerciaux les femmes occupe une place importante en temps qu’un
conseiller clients.
2. Analyse des informations relative au recrutement

2.1. Les type des candidatures :

Figure N°8: Répartition de l'échantillon selon le type des

candidatures

[POURCENTAGE
]

[POURCENTAGE
]

Externe Interne

82
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

2.2. Les sources des candidatures externes :

Figure N°9: La répartition des questionnés selon la source de

candidature externe
[POURCENTAGE
]

[POURCENTAGE [POURCENTAGE
] ]

[POURCENTAGE
]
Annonce internet

Salons de recrutement

Relations avec les université et les école superieur

Autres

Plus de 65% de la force de vente interrogées est recruté à partir d’une candidature externe.
Tandis que 34% des interrogées (déjà appartient à Mobilis) déclarent qu’ils sont postuler pour
intégrer l’entreprise.

Pour les sources des candidatures externes, ont trouvent que les annonces internet et les
salons de recrutement occupent la majorité soit un taux de (73%). Une partie des interrogées
(20%), déclarent qu’ils sont utilisés autres moyens pour postuler (ex : ANEM.. etc.). il est
important de remarquer ici qu’une très faible partie (5%) postule lors d’un contact direct via
des évènements au sein des universités et les écoles de commerce.

83
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

3. Analyse des informations relatives à la formation :

3.1. La fréquence des formations :

Figure N°10: La répartition des intérogées selon la fréquence des

formations

[POURCENTAGE]
[POURCENTAGE]

[POURCENTAGE]

aucune formation 1-4 formations 5 et plus

On remarque que 92% des interrogées ont reçus plusieurs formations durant leurs carrières.
Ces formations sont assurer par l’entreprise elle-même (Mobilis) dans plusieurs domaines
(techniques de ventes, logiciels de gestion de travail....etc.).On note aussi que seulement 8%
des interrogées déclarent qu’ils ont reçus aucune formation.

3.2. L’adaptation des formations :

Figure N°11: la répartition des questionnées selon leur avis

concernant les formation assurées par MOBILIS

[POURCENTAGE]

[POURCENTAGE] [POURCENTAGE]

Peu adapté Très adaptée Adaptée

84
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

La majorité des commerciaux interrogées (plus de 75%) affirme que la formation assurer par
Mobilis est adapté voir très adapté afin d’améliorer leurs connaissances et leur développement
personnel. Le reste (22.7%) estime que ses formations ne sont pas vraiment adapté aux
besoins d’un commerciale qui est toujours en contact direct avec les clients voir les clients
potentiels.

4. Analyse des informations relatives à la rémunération

4.1. Le système de rémunération :

Figure N°12: La répartition des intérogées selon leur système de

rémunération
[POURCENTAGE
[POURCENTAGE
] ]

[POURCENTAGE [POURCENTAGE
] ]

Fixe
Fixe + prime
Fixe + commission
Fixe + prime+ commission

A partir des résultats de cette question on commence à toucher le sujet de motivation de la

force de vente. Effectivement, le premier outil pour motiver une commerciale c’est la
rémunération. Pour voir si il y’a un système de motivation au sein Mobilis nous avons posé la
question sur la structure de la rémunération. Il est clair que plus le système de motivation
inclus des éléments variables comme les commissions et les primes les commerciales seront
plus motivé. Si la rémunération s’arrête seulement sur le salaire fixe, il est difficile dans ce
cas d’arriver à un certain seuil de performance de la force de vente.

Selon les réponses obtenue la moitié (50%) de la force de vente de Mobilis déclarent qu’ils
perçoivent en sus de leur salaire fixe une prime variable et le reste (50%) considèrent leur
système de rémunération comme [Link] est très important de noter ici que les interrogées qui
considère leur rémunération comme fixe se sont les délégués commerciale, et ces derniers

85
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

perçoivent une prime de rendement s’appelle (PRI : prime de rendement individuel) comme
toutes les employées de Mobilis.

Il est a remarqué qu’aucun commerciale de Mobilis n’a répondue qu’il perçoit en sus de son
salaire fixe une commission ou une commission et une prime au même temps.

4.2. Analyse de la question : est ce que les questionnées sont satisfait de système de
rémunération de Mobilis :

Figure N°13 : La répartition des intérogées selon leur avis

[POURCENTAGE
]

[POURCENTAGE
]

Non Oui

La majorité des interrogées (78%) affirme qu’ils ne sont pas satisfait de système de
rémunération de Mobilis, tandis que (22%) des commerciaux sont satisfait de ce système.

Cette insatisfaction est revient au plusieurs raisons tel que l’absence des vrais éléments
variable qui fait que le commerciale est satisfait de son système de rémunération.

86
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

4.3. Analyse des propositions des interrogées concernant leur système de rémunération :

Figure N°14: La répartition des intérogées selon leurs propositions

[POURCENTAGE
[POURCENTAGE
]
]

[POURCENTAGE
] [POURCENTAGE
]

Augmentation du salaire Salaire par prime Salaire par commission Fixe + commission + prime

La majorité des interrogées (63%), proposent l’augmentation du salaire fixe pour améliorer
leur rémunération et les autres interrogées proposent différentes systèmes de rémunération tel
que le fixe plus prime (20%) et fixe plus commission (12%), tandis qu’une faible partie (5%)
proposent un fixe plus commission plus prime.

5. Analyse les informations concernant la motivation de la force de vente de MOBILIS

5.1. Analyse de la question comment Mobilis motive sa force de vente :

Figure N°15: La répartition des intérogées selon leur avis

[POURCE [POURCENTAGE
NTAGE] ]
[POURCENTAGE
]

[POURCENTAGE
]

Par des challenges Par promotion interne Par des primes Par des cadeaux

87
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

Une grande majorité (81%) voir que Mobilis les motive par des primes, tandis qu’une partie
(11%) voir que la promotion interne comme un moyen utiliser par Mobilis pour motiver sa
force de vente et seulement (8%) des commerciaux voir que les challenges les motives.

5.2. Le facteur le plus motivant :

Figure N°16 : La répartition des intérogées selon le facteur le plus

motivant
[POURCENTAGE [POURCENTAGE]
]
[POURCENTAGE
]

[POURCENTAGE
]

La rémunération la stabilité les conditions de travail La responsabilité

Les résultats de la figure N°16 nous indiquent que plus de la moitié de la force de vente
interrogée (53%), considèrent la rémunération comme le facteur le plus motivant. Tandis
qu’un quart (1/4) des commerciaux voir la stabilité de l’emploi comme le facteur le plus
motivant.

Aussi que (17%) des interrogées considèrent que les conditions de travail comme le facteur
le plus motivant chez eux. Et finalement, seulement 5% des interrogées considèrent la
responsabilité comme le facteur le plus motivant.

5.3. La motivation des facteurs sous cité :

Tableau N°14 : Le niveau de motivations des facteurs sous cités

Désignation motivant moyennement démotivant

motivant
Le système de 57 28 15
rémunération
La reconnaissance 52 29 19
des efforts
les avantages sociaux 44 31 25
les formations 53 37 10

88
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

Figure N°17: Diagramme représentant le niveau de motivation pour

chaque facteur ci dessous
60
50
40
30
20
10
0
Le système de rémunération La reconnaissance des les avantages sociaux les formations
éfforts

motivant moyennement motivant démotivant

Nous remarquons que la majorité des commerciaux affirme que la 1er source de leurs
motivation est le système de rémunération soit un taux de 57%, tandis qu’un taux de (10-
25%) varient entre les quatre facteurs représentent un élément de démotivation pour les
commerciaux de Mobilis.

5.4. Analyse du degré de motivation de la force de vente :

Figure N°18 : La répartition des intérogées selon le degré de

motivation
[POURCENTAGE [POURCENTAGE
] ]

[POURCENTAGE
[POURCENTAGE ]
]
motivé trés motivé moyenemment motivé Démotivé

Les résultats de la figure ci-dessus nous indiquent que la majorité de la force de vente de
Mobilis est motivé, tandis que 22% déclarent leur démotivation.

Afin de mieux cerner ces résultats nous allons la croisée avec les questions (4 et 17)
respectivement.

89
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

5.5. La motivation selon le poste occupé

Tableau N°15 : Le niveau de motivation selon le poste occupé

Moyennement Très
Démotivé Motivé motivé motivés Total général
Conseiller clients 16 13 18 3 50
Délégué
commerciale 6 13 18 13 50

Total général 22 26 36 16 100

Figure N°19: Diagramme représentant le niveau de motivation selon

le poste occupé
20

15

10

0
Démotivé Motivé Moyennement motivé Très motivés

Conseiller clients Délégué commerciale

Nous déduisons par ce croisement que la force de vente itinérante représentée par les
délégués commerciaux est plus motivée par rapport à la force de vente sédentaire qui est
représenté par les conseillers clients.

90
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

5.6. L’impact des niveaux de motivation sur la réalisation des objectifs :

Tableau N°16 : L’impact de niveaux de motivation des commerciaux sur la réalisation

des objectifs

Moyennement Total
Démotivé Motivé motivé Très motivés général
Jamais 1 1
rarement 3 3 4 2 12
régulièrement 18 23 32 14 87
Total général 22 26 36 16 100

Figure N°20 : Diagramme représentant l'impact du niveau de

motivation des commerciaux sur la réalisation des objectifs
35
30
25
20
15
10
5
0
Démotivé Motivé Moyennement motivé Très motivés

Jamais rarement régulièrement

D’après la figure au-dessus nous déduisons que les commerciales de Mobilis réalisent leur
objectifs indépendamment de leurs niveaux de motivation chaque fois le niveau de motivation
augmente le niveau de réalisation des objectifs augmente. En d’autre terme, le niveau de
motivation de la force de vente et la réalisation des objectifs varient dans le même sens.

91
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

5.7. Les avis de la force de vente concernant le système de motivation de Mobilis :

Figure N°21: La répartition des intérogée selon leur avis concernant

le système de motivation de MOBILIS

[POURCENTAGE]
[POURCENTAGE]
[POURCENTAGE]

[POURCENTAGE]

pas de tout un peu suffisamment absolument

D’après les résultats obtenus par la question N °16 les commerciaux de Mobilis sont
pessimiste concernant le système de motivation de cette dernière, ils considèrent que ce
système ne contribue pas généralement à fournir des efforts supplémentaires soit un taux de
(74%).

6. Le niveau de réalisation des objectifs :

Figure N°22 : La répartition des intérogéees selon les niveaux de

réalisation des objectifs
[NOM DE
[NOM DE CATÉGORIE]
CATÉGORIE] 1%
12%

[NOM DE
CATÉGORIE]
87%
régulièrement rarement jamais

La majorité de la force de vente interrogée (87%) déclarent qu’ils sont capables de réaliser
les objectifs déterminés par leurs responsables d’une manière régulière. Ceci était prévisible
du fait que le contrôle se fait en majorité chaque jour et à la fin du mois et donc ça aide à
corriger les écarts d’une manière instantanée et périodique.
92
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

7. Analyse des outils de contrôle :

Figure N°23 : La répartition des intérogées

[POURCENTAselon l'outil de controle
GE]
[POURCE
NTAGE] [POURCENTAGE
[POURCENTAGE]
]
[POURCENTAGE
]
Rapport hebdomadaire
Rapport journalier
[POURCENTAGE]
Rapport mensuel
Rapport annuel
Tableau de bord
Autres

D’après la figure en dessus, 85 % des commerciaux déclarent que le rapport journalier est
l’outil le plus utiliser par Mobilis pour contrôler leurs activités, cependant 12% des
commerciaux déclarent que le tableau de bord est l’outil le plus utiliser pour contrôler ses
activité. Seulement 3% voir que le rapport mensuel est utiliser pour contrôler leurs activités.

Il est très important ici de déduises que le contrôle des commerciales de Mobilis est un
contrôle ponctuel. En effet la grand majorité sont contrôler par un rapport journalier effectuer
à la fin de travail de chaque commercial et il n’est Ya aucun commercial qui est contrôler par
un rapport hebdomadaire ou mensuel ou encore annuel.

8. Analyse des critères d’évaluation

Figure N°24 : La répartition des intérogées selon les critères

d'évaluation
[POURCENTAGE
[POURCENTAGE
[POURCENTAGE
] ] ]

réalisation des objectifs

Fidélisation
Amélioration de l'image de marque [POURCENTAGE
Aquisition d'une nouvelle clientèle ]

93
 Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la
performance commerciale de Mobilis

Les résultats de la figure N°24 nous indique que Mobilis évalue ca force de vente par un
seul critère qui est la réalisation des objectifs quantitatifs soit un taux de 94% et néglige les
autres objectifs qualitatifs tel que la fidélisation et l’acquisition d’une nouvelle clientèle.
Tandis que seulement 5% des commerciales voir que l’amélioration de l’image de Mobilis
comme critère sur lequel cette dernière les évalue.

9. Analyse de la question Q :20 (Est ce que les interrogées quitte Mobilis si un autre
organisme les offres les même conditions de travail ?)

Figure N°25 : La répartition des intérogées selon leur avis

[POURCENTAGE
]

[POURCENTAGE
]
oui non

Une question très importante liée à l’avenir de la force de vente au sein de Mobilis (Q N°20 :
si un autre organisme vous offre les même conditions de travail quittez-vous Mobilis ? si oui
préciser pourquoi SVP ?).Les réponses donnent à réfléchir aux managères de Mobilis. En
effet 85% des interrogées comptent rester avec leur employeur actuel. Et pour ce qui ont
répondu oui je quitte Mobilis, ils ont justifié ca par l’injustice lors du déterminations des
objectifs qui sont des fois irréalisable surtout dans des régions ou la demande ou le potentiel
des clients est faible voir très faible ce qui provoque la démotivation des délégués
commerciales ceci pour ces derniers. En ce qui concerne les conseillers clients la charge de
travail constitue un véritable problème pour eux surtout si les agences de Mobilis se situe
dans des régions de grand intensité démographique ce qui rend leur travail pé[Link] est
important de noter une point commune entres les conseillers clients et les commercial VI
concernant la reconnaissance des efforts qui est pour eux absent et s’il existe c’est ponctuel et
instantané.

94
Conclusion
 Conclusion générale

Conclusion générale :

Dans notre travail de recherche structuré en trois chapitres, nous avons aborder le thème de
l’impact de motivation de la force de vente sur la performance commerciale de l’entreprise, la
problématique que nous nous sommes donnés pour y répondre était à titre de rappel :
« Comment la motivation de la force de vente contribue elle à la performance
commerciale de l’entreprise ? ».

Pour répondre à cette problématique et tester nos hypothèses de travail, nous avons conçu un
support d’enquête de (20 ) questions. L’analyse de ces réponses nous a renseignés sur les
aspects suivants :

 La quasi-totalité de la force de vente interrogée occupent un poste de délégué

commerciale, et le reste occupent la fonction d’un conseiller clients.
 La majorité de la force de vente interrogées (plus de 65%) sont recruté à partir des
candidatures externes de diverses sources ce que signifie que les responsables de
l’entreprise utilisent des diverses outils lors de recrutement.
 A la question « trouvez-vous que la formation assurée par Mobilis ? », plus des trois
quarts des interrogées affirme que les formations assurées par MOBILIS sont adapté
aux fonctions et aux besoins d’un commerciale. Une second groupe des interrogées
(22.7%) affirme que ces formations ne sont pas adapté.
 La quasi-totalité de la force de vente interrogée (50%) déclarent qu’ils perçoivent en
sus de leur salaire fixe une prime variable selon les ventes individuelles. Le seconde
partie (50%) déclarent qu’ils perçoivent seulement un salaire fixe comme
rémunération.
 Il est à remarquer qu’aucune commerciale n’a répondue qu’il perçoit une commission
et une prime variable en même temps ou une commission seulement.
 En terme de rémunération, la majorité des interrogées (78%) ne sont pas satisfait de
leur système de rémunération. Nous avons constaté d’après les réclamations de ces
personnes que le prime variable appelé le « PRI » prime de rendement individuel est
insuffisante et inéquitables pas mal de fois ce qui rend les commerciaux non motivé. La
majorité de ces personnes (65%) ont proposé une augmentation du salaire fixe, une
 Second groupe de (20%) proposent un salaire fixe plus prime. En générale le reste
(35%) propose un vrai salaire variable.
96
 Conclusion générale

 Plus de la quasi-totalité des interrogées (53%) considèrent que la rémunération est le

facteur le plus motivant pour eux. C’est une réponse très attendue du fait que la
rémunération joue un rôle très important dans la motivation de la force de vente, mais
ce n’est pas tout car les 25% des interrogées considèrent que la stabilité de l’emploi est
le facteur le plus motivant pour ces derniers. Une minorité de 17% voir que les
conditions de travail représente le facteur le plus motivant tandis que minorité infime
de 5% confirme que la responsabilité ou en autre terme les promotions dans le poste est
le facteur le plus motivant.
 Les réponses à la question de motivation dans le cadre de travail nous permettent de
comprendre la réponse à la question précédente. En effet la question N°3 qui porte sur
les sources de motivation. Naturellement, c’est l’aspect pécuniaire « la rémunération »
constitue la 1er source de motivation soit un taux de 57% apparemment les
commerciaux de cette force de vente ne sont moins sensibles aux autres facteurs de
motivation (reconnaissance des efforts et avantages sociaux).
 La source de démotivation de la force de vente apparait le plus souvent dans le cas
d’insuffisance des formations et l’absence ou l’insuffisance de reconnaissance des
efforts.
 Une grand majorité de la force de vente interrogées déclarent qu’ils sont capable
d’atteindre les objectifs à réaliser d’une manière assez réguliers ceci était prévisible du
fait que le contrôle se fait chaque jours à partir d’un rapport journalier qui permet au
commerciaux de corriger les écarts par rapport aux objectifs d’une manière instantané
et rapide.
 A la question sur les critères d’évaluations de la force de vente, on apprend que
MOBILIS privilégie largement en tête soit un taux de 94% la question de réalisation
des objectifs fixé par les responsables. Il est à noter que la question de « fidélisation de
la clientèle » ou encore « l’acquisition d’un nouveau client » est totalement absent, de
ce fait on peut comprendre que les responsables hiérarchique ne demande pas au
commerciaux de fidéliser les clients actuels ou acquérir des nouveaux clients.

 En termes de synthèse et de perspective il est important que Mobilis comprenne

pourquoi 15% de sa force de vente quitteraient leur employeur actuel.

97
 Conclusion générale

 En terme de perspective de notre travail, il serait bon d ‘élargir l’échantillon de

l’ensemble la force de vente (sédentaire et itinérante) de toute les quatre régions du
territoire nationale afin d’associer notre analyse et confirmer ou infirmer ces résultats.

Au cours de notre recherche, nous avons constaté que les avantages financiers ne suffisent
pas pour motiver la force de vente de l’entreprise MOBILIS, et pour cela nous suggérons dans
un premier temps :

De renforcer la motivation des commerciaux qui représente un facteur capitale pour la

performance commerciale de l’entreprise et encourager toutes activités relatives à la
motivation de la force de vente, les conditions de travail, la reconnaissance des efforts, et des
formations ponctuel toutes en les changeant profondément.

 Pour le recrutement des commerciaux, nous suggérons :

 Développer et favoriser la relation avec les écoles de commerce.

 Respecter les procédures de recrutement
 En plus des conditions réglementaires, les délégués commerciaux, et les conseillers
clients doivent avoir les qualités essentielles d'un bon vendeur à savoir, l'empathie,
l'efficacité et l'adaptabilité.
 Enfin, pour engager un candidat, un entretien d'embauche et une période d'essai seront
indispensables pour évaluer réellement ses compétences.

 2.2. Pour la formation de la force de vente, nous suggérons :

 Un plan de formation est indispensable pour l’avenir de la force de vente.

 Des formations périodique, non ponctuels pour améliorer la performance et les
compétences de la force de vente.
 Intégrer dans le programme de formation les points suivants :

 Formation sur les techniques de vente et de négociations au moins une formation par an,
ainsi des formations spéciales pour les délégués commerciales concernant la gestion du
temps et l’organisation des tournées.

98
 Conclusion générale

 Faire connaître aux vendeurs les différentes catégories de clients, les offres et les services
des concurrents.

 2.3. Pour la rémunération , nous suggérons :

 Pour attirer les meilleurs vendeurs et les préservé, un système de rémunération

motivant qui incitera les commerciales à fournir des efforts supplémentaire sera
préconisé à Mobilis. En effet, il s'agit d'un système (fixe et variable), la partie fixe est
plutôt bas et la partie variable importante.
 Un système de rémunération (commission + prime) pour la force de vente itinérante,
les primes sont accordées à chaque fois que les objectifs fixés sont dépassé.

 2.4. Pour l’animation et la stimulation , nous suggérons :

 La mise en place d'un système d'appréciation des performances permettant de valoriser

les compétences ;
 Mettre en place un programme de réunions afin de régler les grands problèmes
rencontrés et pour l’échange de l’expérience personnelle.
 Favoriser la reconnaissance des efforts par l’organisation des évènements et des
cérémonies de fin d’année pour distribué des cadeaux pour les meilleurs conseillers
clients et délégués commercial ce qui permet de renforcer leur sentiment d’être motivé.

 2.5. Pour le contrôle et l’évaluation, nous suggérons :

 Nous suggérons que Mobilis doit diversifier et élargir les critères d’évaluation de sa
force de vente notamment vers les critères qualitatifs (fidélisation des clients,
acquisition d’un nouveau client ...etc.).

A travers notre travail de recherche, nous avons essayé de cerner les principaux concepts
liés à la force de vente ainsi que les concepts liée à la performance commerciale de
l’entreprise.

L’étude menée sur terrain nous a permis de mieux comprendre l’importance de la force de
vente pour une entreprise commerciale, et particulièrement Mobilis.

99
 Conclusion générale

En effet, l’analyses effectué au sein de Mobilis, nous a servis de répondre à notre

problématique et déduire que la motivation de la force de vente a un impact sur la
performance commerciale de l’entreprise.

Pour la première hypothèse, la majorité des employées interrogées au sein de Mobilis ont
confirmé qu'il y’avait bien une politique de motivation au sein de leur entreprise. De même
concernant la politique de motivation appliqué : les responsables commerciaux nous ont
affirmé être suffisamment motivé, en revanche une partie importante de conseillers clients
sont dits démotivés par cette politique essentiellement en raison de l’absence d’un plan de
formation et de reconnaissance des efforts, enfin concernant la satisfaction globale la plupart
des personnes interrogées au sein de Mobilis nous a confirmé qu’il était satisfait et qu’il
souhaitent rester dans le poste actuel par le fait que les exigences relatives à ce poste leur offre
la satisfaction. Ainsi notre première hypothèse « Les facteurs de motivation appliqués au
sein de Mobilis sont satisfaisante » est totalement vérifiée.

Pour notre deuxième hypothèse disant que « La motivation de la force de vente de

MOBILIS joue un rôle important dans l’amélioration de la performance commerciale » elle
est totalement vérifiée ici encore pour les responsables commerciaux qui affirment atteindre
leur objectifs. Les délégués commerciaux quant à eux affirment qu’ils réalisent les objectifs et
les dépassent malgré toutes les difficultés trouvées.

A travers les données recueillies auprès de notre population enquêtée, nous constatons que
la plupart des commerciaux interrogés sont satisfait de la politique de motivation au sein de
Mobilis. Il nous apparut alors qu’au sein de Mobilis le processus de motivation est bien établi
d’une manière évidente et affirme que la motivation de sa force de vente est essentielle pour
l’accomplissement des objectifs.

Notre étude a été limité par des contraintes liées aux temps vues la courte durée du stage
ainsi que les difficultés rencontrées lors de la collecte des questionnaires auprès des
interrogées et les contraintes financières qui nous a poussé à renoncer à faire une étude avec
un échantillon plus représentatif.

Et comme tout travail scientifique, notre étude demeure soumise à des critiques et
amélioration, et pour apporter plus d’éclaircissement sur ses résultats, nous recommandons de
nouvelles pistes de recherches qui viendraient en continuité ou en complément à notre
100
 Conclusion générale

modeste travaille qui pourrait s’articule autour de « de l’impact des facteurs psychologique de
la force de vente sur la performance commerciale » afin de détecter la motivation exacte de
chaque commerciale car la motivation n’est pas la même dans tous les cas.

101
Résumé :

Dans un contexte instable caractérisé par une concurrence rude et des clients très exigent. La
force de vente représente un investissement majeur notamment dans le cas des entreprise de
distribution, et pour atteindre ses objectifs les entreprise passent d’une innovation à une autre
dans l’organisation et l’optimisation de la force de vente.

Pour qu’une entreprise assure sa survie et son développement, elle doit prendre en
considération l’importance de la mise en œuvre d’une politique de sa force de vente
parallèlement à la politique produit, prix, distribution et promotion.

Mots-clés : concurrence, innovation, la force de vente, promotion , distribution

Abstract

In an unstable environment characterized by tough competition and customers very

demanding. The sales force is a major investment especially in the case of the distribution
company, and to achieve its goals the company move from one innovation to another in the
organization and optimization of the sales force.
For a company to ensure its survival and development, it must take into consideration the
importance of the implementation of a policy of its sales force parallel to the product policy,
price, distribution and promotion.

Keywords : compétition, innovation, sales force, promotion, distribution

‫ﻣﻠﺨﺺ‬

‫ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻘﻮة اﻟﺒﯿﻌﯿﺔ اﺳﺘﺜﻤﺎرا ﻛﺒﯿﺮا ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮﻛﺎت‬. ‫ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮة ﺗﺘﺼﻒ ﺑﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻗﻮﯾﺔ وﺑﻌﻤﻼء ﯾﻄﺎﻟﺒﻮن ﺟﺪا‬
.‫ وﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ ﺗﻨﺘﻘﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻣﻦ اﺑﺘﻜﺎر إﻟﻰ اﺧﺮ ﻓﻲ ﺗﻨﻈﯿﻢ وﺗﻌﻈﯿﻢ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻘﻮة اﻟﺒﯿﻌﯿﺔ‬،‫اﻟﺘﻮزﯾﻊ‬.

‫ ﯾﺠﺐ أن ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر أھﻤﯿﺔ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﺳﯿﺎﺳﺔ ﻗﻮة ﺑﯿﻌﯿﺔ ﻣﻮازﯾﺔ ﻟﺴﯿﺎﺳﺔ‬،‫وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﺑﻘﺎﺋﮭﺎ و ﺗﻨﻤﯿﺘﮭﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟﺴﻌﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ واﻟﺘﺮوﯾﺞ‬

‫اﻟﺘﻮزﯾﻊ‬, ‫اﻟﺘﺮوﯾﺞ‬, ‫ ﻗﻮة اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬،‫اﻻﺑﺘﻜﺎر‬, ‫ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬: ‫ﻛﻠﻤﺎت ﻣﻔﺘﺎﺣﯿﺔ‬

Bibliographie
 BIBLIOGRAPHIE

1. Ouvrages :

1) BENOUN. (Marc). « Marketing savoir et savoir-faire » .2ème édition, économisa.

Paris1991.
2) BLAUCHU (Vincent) et TAIROU (Akim) : « Méthodologie du diagnostic d’entreprise »,
édition l’harmattan, Paris, France, 2008,
3) BOURGUIGNON, (A) : « Définir la performance : une simple question de vocabulaire ?
In performance et ressources humaines », Ouvrage collectif sous la direction de Anne Marie
Fericelli et Bruno Sire, Edition ECONOMICA, Paris, 1996.
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paris, 1995.
5) CHIROUZE. (Yves). « Le marketing ». tom2, édition Chotard .Paris, 1989.
6) CROUTSCHE (Jean-Jacques), « force de vente, réalités et perspectives », édition ESKA,
Paris, 1995.
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économica, 2éme édition, Paris, 1998.
8) DESBORDES (Pascal).
9) DEUMEURE (Claude) : « Marketing aide-mémoire » 6ème édition DUNOD, Paris, 2008.
10) HAMON (Carole), LEZIN (Pascale) et TOULLEC (Allain) : « Gestion et management de
la force de vente », 2ème édition, DUNOD, Paris 2000.
11) HARBOUN, (Charles) : « le marketing pharmaceutique », édition ESKA, Paris, 2004.
12) In Le Robert dictionnaire de la langue française.
13) KALIKA, (M) : « structure d’entreprise, réalité, déterminantes, performances », édition
économica, 1998.
14) KHEMAKHEM, (A) : « La dynamique du contrôle de gestion », édition DUNOD, 1992.
15) KOTLER et DUBOIS : « Marketing management », édition Public union, 10émeédition,
Paris, 2002.
16) LAMNBIN, (J) « le marketing stratégique, fondement , méthodes et application »2eme
édition , Mc, Gra-HiLL, 1991.
17) LENDREVIE. (J) et LINDON. (D), « Mercator ». 6ème édition, dollaz. Paris 2000.
18) LORINO (P) : « Méthodes et pratiques de la performance », Edition d’organisation,
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19) MACQUIN, (Anee) : « vendre, stratégie, hommes, négociation », PUBLI- UNION Paris,
1998.
20) MERDAN (Ngatti) : « Etude des projets d’investissement en Afrique centrale : 24 études
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21) MOULINIER (R) : « Les techniques de ventes, les éditions d’organisation », 5éédition,
1998.
22) PHILIP (Kotler), DUBOIS (Bernard), Kevin, Manceau, « Marketing Management
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23) RAIMBAULT, (G) : « comptabilité analytique et gestion prévisionnelle », Chihab, 1994.
24) RENE (Moulinier), « prospection commerciale, stratégie et tactiques », édition
d’organisation 1998, Paris.
25) SEKIOU (Lakhdar), « Gestion du personnel », édition D’ORGANISATION, Paris, 1986.
26) VATIER (Raymond), « Développement de l’entreprise et promotion des hommes »,
édition, D’ORGANISATION, Paris, 1960.
27) VERNETTE (Eric) : « L’essentiel du marketing », éditions d’organisation, 3ème édition,
Paris, France, 2008.

2. Revues :
1) HALLUT (Céline) : « Le commercial : Engagement, rémunération et rupture du contrat »,
éditions de la Chambre de Commerce et d’Industrie (CCI), Belgique, 2002.
2) LEMOIGNE, (J.L) : « L’évaluation des systèmes complexes, in système de mesure de la
performance », Harvard expansion, 1999.

3. Travaux universitaires :
1) Djalal adine, (Asmani) : « L’impact de la promotion des ventes sur la performance commerciale de
l’entreprise », mémoire de master, EHEC, Alger, 2015
4. Sites web :
1) [Link] (consulté le
13/06/2016 à 13:21)

2) [Link] (consulté le 28/06/2016 à 18 :30)

3) [Link] ( consulté le
25/06/2016 à 15 :40)

4) [Link]
[Link] (consulté le 28/06/2016 à 20 :21)

5) [Link]
[Link], (28/07/2016 à 13 :38)

6) [Link] (consulté le 01/07/2016

à 16:00 ).
Annexes
Annexe N° 1 : Organigramme de la direction de la distribution et des ventes grand
public (DDVGP).

Direction de la distribution
et des ventes Assistante de direction

Dpt. Affaires communes Dpt. MAO Projets,

Reporting et qualité téléphonie, SI clients

Sous-Direction Sous-Direction ventes Sous-Direction ventes

Animations nationales directes indirectes

Dpt. support Ventes

Dpt. Animations
Dpt. ventes agences Indirectes
Réseau de vente

Dpt. Distribution
Dpt. Signalétique Dpt. support agences PDV et reporting

Dpt. distribution
Dpt. Développement
Master
Boutiques

Dpt. Gestion des

commissions

Managers nationale +
6 managers de zones

Centre d’appels
 Annexe N° 2 : structure de la SDVI

SDVI Centre d’appels

Département Département distribution

distribution Master PDV et reporting

Département gestion Département support

des commissions ventes

Managère
Nationale

Managère de Managère de Managère de Managère de Managère de Managère de

zone ouest zone sud- zone Centre zone Sud zone Sud-est zone est
ouest
 Annexe N°3 : Questionnaire destiné aux commerciaux (équipe de vente)
d’ATM MOBILIS

ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE (ESC)

Etudiant : MAKHLOUF Khayreddine

Spécialité : Marketing et communication (3eme année master)

Afin de récolter les informations nécessaires et utiles pour la réalisation et l’enrichissement

de notre travail de recherche portant sur la force de vente, et dont la pratique a été effectuée au
sein d’ATM MOBILIS, nous avons l’honneur de solliciter votre collaboration en voulant
bien répondre au questionnaire qui vous est présenté.

Nous vous remercions d’avance pour votre collaboration.

NB : l’anonymat est garanti.

Fiche signalétique :

Cochez les cases qui répondent à vos choix.

1) Quel est votre sexe?

 Homme
 Femme

2) A quelle tranche d’âge appartenez- vous ?

 Entre 20et 30 ans

 Entre 31 et 40 ans
 Plus de 40ans

3) Quel est votre niveau d’étude ?

 Secondaire
 Universitaire
 Formation professionnel

4) Quels poste occuper vous au sein de Mobilis ?

 Délégué commerciale
 Conseiller clients

5) Votre recrutement comme commerciale au sein d’ATM MOBILIS est-il ?

 Interne
 Externe

6) Si externe, quelle était la source ?

 Annonce internet
 Salons de recrutement
 Relations avec les universités/écoles de commerce
 Autres à préciser ………………………………

7) Combien de formations avez-vous bénéficié ?

 Aucune
 1-4
 5 et plus

8) Trouvez-vous que la formation assurée par MOBILIS ?

 Très adaptée
 Adaptée
 Peu adapté
9) Quel est votre système de rémunération ?
 Fixe
 Fixe + commission
 Fixe + prime
 Fixe + commission + prime

10) Etes-vous satisfait du système de rémunération de MOBILIS ?

 Oui
 Non

11) Si non, que proposez-vous ?

 Augmentation du salaire
 Salaire par commission
 Salaire par prime
 Salaire fixe + commissions+ prime

12) Comment MOBILIS vous motive ?

 Par des primes
 Par des cadeaux
 Par des challenges
 Par promotion interne

13) Parmi la liste en dessous, pouvez-vous nous dire quel est le facteur qui vous motive le
plus ?
 La rémunération
 La stabilité de l’emploi
 Les conditions de travail
 Les formations
 Autre à préciser :……………………………....

14) selon vous les facteurs suivants sont-ils ?

Motivant moyennement motivant Démotivant

a. système de rémunération

b. La reconnaissance des efforts

c. Avantages sociaux

d. Les formations

e. Formations
15) êtes-vous motivé dans le cadre de votre travail ?

 Très motivés
 Motivé
 Moyennement motivé
 Démotivé

16) Pensez-vous que le système de motivation de MOBILIS contribue à fournir des

efforts supplémentaires ?
 Pas du tout
 Un peu
 Suffisamment
 Absolument

17) A quelle fréquence réalisez-vous les objectifs fixé par MOBILIS ? :

 régulièrement
 rarement
 Jamais

18) Quels sont les outils par lesquels MOBILIS vous contrôle ?
 Rapport journalier
 Rapport hebdomadaire
 Rapport mensuel
 Rapport annuel
 Tableau de bord
 Autre à préciser :…………………………….

19) Quels sont les critères sur lesquels MOBILIS vous évalues ?
 Acquisition d’une nouvelle clientèle
 Réalisation des objectifs fixés
 Fidélisation de la clientèle
 Amélioration de l’image de marque
 Autre à préciser : ……………………………..

20) si un autre organisme vous offre les même conditions de travail quittez-vous
Mobilis ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………...
 Table des matières
Dédicaces
Remercîments
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des abréviations
Sommaire
Introduction générale...............................................................................................................2
Chapitre I : La force de vente et la performance commerciale...........................................5
Introduction du chapitre I…………………………………………………………………...5
Section 01 : Généralité sur la force de vente……………………………………………….5
1. Définitions………………………………………………………………………………….5
2. Missions de la force de vente……………………………………………………………….6
2.1. La prospection……………………………………………………………………………6
2.2. La vente………………………………………………………………………………..…6
2.3. La collecte d’informations (la remonte de l’information)…………………………….…6
3. Les objectifs de la force de vente………………………………………………………….7
3.1. Les caractéristiques d’un « bon » objectif………………………………………………7
3.2. Les objectifs globaux assignés à la force de vente………………………………………8
3.2.1. Les objectifs quantitatifs……………………………………………………………….8
3.2.2. Les objectifs qualitatifs………………………………………………………………..9
3.3. Les objectifs individuels : (quotas de vente)……………………………………………9
Section 02 : Structure de la force de vente……………………………………………….11
1. Les différentes fonctions de la force de vente………………………….…………….…..11
1.1. Les vendeurs……………………………………………………………………………11
1.2. Les responsables des ventes……………………………………………………………11
2. La structure de la force de vente…………………………………………………………12
2.1. La structure géographique (par région)………………………………………………...13
2.2. Structure par marchés……………………………………………………………….…14
2.3. Structure par produit…………………………………………………………………..15
2.4. La structure mixte……………………………………………………………………...15
2.5. La gestion par comptes clés……………………………………………………………17
Section 03 : Typologies et taille de la force de vente………………………………………17
1. Typologies de la force de
vente …………………………………………………………….17
1.1. Selon le lien
juridique…………………………………………………………………….17
1.2. Selon le type
d’activité……………………………………………………………………19
2. Les différents statuts de vendeurs………………………………………………………….20
2.1. Le voyageur –représentant –placier (VRP)………………………………………………20
2.2. L'agent commercial………………………………………………………………………20
2.3. Les vendeurs non statutaires……………………………………………………………..21
3. La taille de la force de
vente………………………………………………………………..21
4. Organisation des tournées
commerciales…………………………………………………...22
5. Différents types d’itinéraires de
visites……………………………………………………..22
Section 04 : Généralités sur la performance……………………………………………….24
1. Définitions de la
performance………………………………………………………………24
2. La distinction entre la performance et les notions
voisines…………………………………24
2.1 L’efficacité…………………………………………………………………………..…...25
2.2.
L’efficience………………………………………………………………………………25
2.3. L’effectivité…………………………………………………………………...…………26
3. Les facteurs de la performance……………………………………………………...……..26
4. La performance commerciale………………………………………………………………27
4.1. Définition de la performance
commerciale……………………………………………….27
4.2. Les indicateurs de la performance
commerciale…………………………………………28
4.2.1. Les indicateurs
quantitatifs……………………………………………………………..28
4.2.2. Les indicateurs
qualitatifs………………………………………………………………31
Conclusion du chapitre
I………………………………..……………………………...……33
Chapitre II : Le management de la force de vente...............................................................35
Introduction du chapitre
II………………………………………………………………….35
Section 01 : Le recrutement et la formation de la force de vente …………………......…35
1. Le recrutement de la force de vente………………………………………………………36
2. Le processus de recrutement des commerciaux……………………………………………36
2.1. Evaluation des
besoins……………………………………………………………………37
2.2. La préparation du
recrutement……………………………………………………………38
2.2.1. Les sources des
candidatures externes………………………………………………….39
2.3. La sélection des candidats………………………………………………………………..40
2.3.1. Le tri des candidats…………………………………………………………………….40
2.3.2. Les entretiens……………………………………………………………………….…41
2.3.3. Les autres outils de sélections……………………………………………………….…41
2.4. L’intégration des nouveaux
vendeurs………………………………………………….…41
3. La formation de la force de
vente…………………………………………………………..42
4. L’importance de la formation pour la force de vente…………………………………..…..43
5. Les modalités de la
formation…………………………………………………………...….43
5.1. Formation assurée par l’entreprise elle-
même……………………………………………43
5.2. Formation confiée à un organisme spécialisé………………………………………..…..44
5.3. Formation intra ou inter entreprise……………………………………………………....44
5.4. L’auto formation………………………………………………………………………....44
5.4.1. Les moyens à mettre en œuvre…………………………………………………………45
6. Le contenu de la
formation…………………………………………………………………45
6.1. Les formations commerciales de
base……………………………………………………45
6.2. Autres formations………………………………………………………………………..46
7. Les moyens de la formation………………………………………………………………..46
7.1. Les séminaires et les cours………………………………………………………………46
7.2. Les discussions en groupe……………………………………………………………….46
7.3. Le jeux des rôles…………………………………………………………………………47
7.4. Les démonstrations………………………………………………………………………47
7.5. Les visites………………………………………………………………………….……47
7.6. La formation sur le terrain………………………………………………………………47
Section 02 : La rémunération de la force de vente……………………………………….48
1. Définition…………………………………………………………………………………..48
2. Les caractéristiques d’un bon système de rémunération………………………………….48
3. Les composantes d’un système de rémunération…………………………………………49
3.1. Le fixe……………………………………………………………………………………49
[Link]………………………………………………………………………...………..50
3.2.1. Les
commissions………………………………………………………………………..50
3.2.2. La prime………………………………………………………………………….…….52
4. Les autres formes de rémunération……………………………………………………….52
4.1. L’intéressement…………………………………………………………………………..52
4.2. Les rémunérations indirectes…………………………………………………………….53
4.3. Les remboursements de frais……………………………………………………………..53

Section 3 : La motivation de la force de vente…………………………………………….53

1. Définitions de la motivation de la force de vente……………………………………..…53
2. l’animation de la force de vente………………………………………………………….54
2.1. Les objectifs de l’animation……………………………………………………………..54
2.2. Les types d’animation……………………………………………………………………54
2.2.1. L’animation par l’information et le contact personnel…………………………………54
2.2.2. La formation……………………………………………………………………………55
2.2.3. Les concours de
vente………………………………………………………………….55.
2.2.4. La fixation des
quotas…………………………………………………………………..55
2.2.5. La rémunération des vendeurs…………………………………………………………55
2.2.6. La délégation………………………………………………………………..…………55
2.2.7. Un climat de travail………………………………………………………………….…56
3. La stimulation de la force de
vente…………………………………………………………56
3.1. Les techniques de
stimulation…………………………………………………………….56
4. La différence entre la motivation et la
stimulation…………………………………………57
Section 04 : Le contrôle et l’évaluation de la force de
vente……………….........................58
1. Définitions…………………………………………………………………………………58
2. Les différents types de
contrôle……………………………………………………………58.
2.1. Le contrôle
quantitatif…………………………………………………………………….58
2.2. Le contrôle qualitatif……………………………………………………………………..58
3. Les modalités de contrôle de la force de vente…………………………………….………58
3.1. L’accompagnement………………………………………………………………………59
3.2. L’analyse des documents du vendeur……………………………………………..……..59
3.3. Le contrôle à partir d’un tableau de
bord…………………………………………………59
4. L’importance du contrôle……………………………………………………………..……60
5. Évaluation de la force de vente……………………………………………………………60
Conclusion du chapitre II……………………………………………………………..…….60
Chapitre III : Analyse de l’impact de motivation de la force de vente sur la performance
commerciale de Mobilis……………………………………………………………………64
Section 01 : Analyse de la fonction commerciale au sein de Mobilis…………………….64
1. Généralité sur « ATM Mobilis »………………………………………………………….64
1.1. Présentation………………………………………………………………………………64
1.2. Organisation de Mobilis……………………………………………………………….…64
1.3. Les missions………………………………………………………………………….…..65
1.4. Les objectifs……………………………………………………………………………..65
1.5. Les valeurs………………………………………………………………………………65
2. La direction de la distribution et des ventes grand public
« DDVGP »…………………….66
2.1. Présentation………………………………………………………………………………66
2.2. Structure…………………………………………………………………………….……66
2.2.1. sous- direction animation nationale (SDAN)…………………………………………..66
2.2.3. Sous-direction ventes directes (SDVD)………………………………………………..67
2.2.4. Sous-direction ventes indirectes (SDVI)……………………………………………….67
[Link]. Missions…………………………………………………………………………..….67
[Link]. Fonction de la SDVI…………………………………………………………………68
3. La force de vente de Mobilis………………………………………………………………69
3.1. Missions de la force de vente de Mobilis…………………………………………..……69
3.1.1. La vente…………………………………………………………………………….….69
3.1.2. La remonté de l’information………………………………………………………..…69
3.1.3. La prospection………………………………………………………………………….69
3.2. Typologies de la force de vente au sein de Mobilis……………………………………..69
3.3. Structure de la force de vente………………………………………………….…………70
3.3.1. Structure
géographique……………………………………………………...…………70.
3.3.2. Structure par marché…………………………………………………………………..70
3.4. Les différentes fonctions de la force de vente de Mobilis……………………………….71
3.4.1. Les délégués commerciaux ……………………………………………………………71
3.4.2. Conseillers clients…………………………………………………………….………..71
3.5. La taille de la force de vente de
Mobilis…………………………………………………..71
4. Analyse de management de la force de vente au sein d’ATM
Mobilis……………………..71
4.1. Le
recrutement……………………………………………………………………..……..71
4.2. La formation…………………………………………………………………………...…72
4.3. La rémunération………………………………………………………………………….72
4.4. La motivation de la force de vente de Mobilis………………………………………..…72
4.5. Le contrôle et l’animation de la force de vente…………………………………….…….74
5. Les forces et les faiblesses de la force de vente de Mobilis……………………………….74

Section 02 : Méthodologie de l’enquête…………………………………………….76

1. présentation de la méthodologie de l’enquête……………………………………………..76
2. l’objectif de l’enquête…………………………………………………………………..…76
3. La détermination de l’échantillon………………………………………………………….76
4. La rédaction du questionnaire…………………………………………………………..…77
4.1. Les principales catégories de questions…………………………………………………77
4.1.1. Les questions
fermées………………………………………………………………….77
4.1.2. Les questions
ouvertes…………………………………………………………..……...77
5. La durée et l’objectif de l’enquête…………………………………………………………77
6. La méthode de traitement des données…………………………………………………….78
Section 03 : L’analyse des résultats du questionnaire…………………………………….79
1. Analyse des informations de profil des répondants………………………………………..79
1.1. Le sexe de la population
interrogée………………………………………………………79
1.2. La tranche d’âge de la force de vente
questionnée………………………………………..80
1.3. Le niveau d’étude de la force de vente
enquêté…………………………………………..80
1.4. La force de vente selon le poste occupé……………………………………………….…81
2. Analyse des informations relative au recrutement…………………………………………82
2.1. Les type des candidatures………………………………………………………………..82
2.2. Les sources des candidatures externes……………………………………………….…..83
3. Analyse des informations relatives à la formation…………………………………………84
3.1. La fréquence des formations………………………………………………….…………84
3.2. L’adaptation des formations…………………………………………………..………….84
4. Analyse des informations relatives à la rémunération……………………………………..85
4.1. Le système de rémunération……………………………………………………………..85
4.2. Analyse de la question : est ce que les questionnées sont satisfait de système de
rémunération de Mobilis…………………………………………………………………..….86
4.3. Analyse des propositions des interrogées concernant leur système de rémunération……87
5. Analyse les informations concernant la motivation de la force de vente de
Mobilis………87
5.1. Analyse de la question comment Mobilis motive sa force de
vente……………………….87
5.2. Le facteur le plus motivant…………………………………………………………….…88
5.3. La motivation des facteurs sous
cité……………………………………………………...88
5.4. Analyse du degré de motivation de la force de
vente…………………………………….89
5.5. La motivation selon le poste occupé………………………………………………..……90
5.6. L’impact des niveaux de motivation sur la réalisation des
objectifs…………………..…91
5.7. Les avis de la force de vente concernant le système de motivation de Mobilis…………92
6. Le niveau de réalisation des objectifs……………………………………………………...92
7. Analyse des outils de contrôle……………………………………………………………..93
8. Analyse des critères d’évaluation…………………………………………………..….…..93
9. Analyse de la question Q : 20 (Est ce que les interrogées quitte Mobilis si un autre
organisme les offres les même conditions de
travail ?)…………………………………………………..94
Conclusion générale…………………………………………………………………………96