La matrice adl(arthur doo little )
Ouerhani Amira
Plan :
I-Introduction :
1 -Historique :
2-Définition :
II- La construction de la matrice ADL :
1-Le degré de maturité de l’activité :
1. Définition
2. Les phases de degré de maturité de l’activité
2-La position concurrentielle :
A- Définition :
B- Les niveaux des positions concurrentielles :
3- la présentation de la matrice :
III- l’analyse de la matrice :
1- Le positionnement d’un segment stratégique sur la matrice :
2-l’interprétation de la matrice
IV-Evolution de la matrice ADL :
V- les trajectoires stratégiques :
VII-Avantages et limites de la matrice ADL :
VIII-Conclusion
Etude de cas
I-Introduction :
1 -Historique :
Arthur Doo Little est un grand cabinet international des consultants ayant connu un succès
énorme. Ce cabinet, fondé en 1886, occupe une place de premier rang parmi les cabinets
internationaux de conseil en management.
Ce modèle occupe une place importante dans les modèles de portefeuille multicritères d’aide
à la décision stratégique.
2-Définition :
ADL est un modèle d’analyse concurrentielle au même titre que la matrice BCG et Mc
KINSEY, la modèle ADL va plus loin que ceux-ci. Arthur Doo Little propose en effet une
matrice d’analyse de porte feuille d’activité de l’entreprise en se basant sur les attraits et les
atouts de l’entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, cela en tenant compte de la
phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur. Généralement la matrice ADL se
repose sur deux dimensions :
la position concurrentielle.
le degré de maturité de l’activité.
II- La construction de la matrice ADL :
1-Le degré de maturité de l’activité :
A- Définition :
C’est l’indicateur qui permet de mesurer le risque sectoriel et l’intensité du besoin
capitalistique pour y [Link] a considéré que dans son principe qu’un secteur
passe dans son cycle de vie par quatre phases tout comme un produit et il a donc
proposé d’utiliser ces même quatre phases à savoir (lancement, croissance,
maturité, déclin).
B- Les phases de degré de maturité de l’activité :
Phase du lancement :
Se caractérise par un fort taux de croissance de marche. Une volonté constante de
basculement des non-consommateurs relatifs en nouveau clients, la maitrise de la technologie
est un facteur clé de succès. Les premiers à se lancer dans cette phase seront leader grâce à
l’innovation qui lui permet de réduire les couts, se protéger et maintenir leur avantage
concurrentiel.
La phase de croissance :
Se caractérise par un taux de croissance moins élevé, mais encore plus fort et on commence à
voir apparaitre une certaine stabilité des clients, des concurrents et des parts de marche
détenues ainsi que des évolutions technologique.
La phase de maturité :
Possède une croissance faible et se situe dans un environnement stabilisé et devenu plus
prévisible, ceci n’empêche d’ailleurs en rien l’intensité concurrentielle.
La phase de déclin :
Voir s’établir d’abord la stagnation puis la décroissance de la demande ce qui entraine à terme
une diminution du nombre des concurrents en place puis un rétrécissement de la largeur de
gamme de l’offre produit proposée au marché.
2-La position concurrentielle :
A- Définition :
C’est la situation d’une entreprise décrite a partir d’un ensemble de critères qui permettent de
la situer par rapport a ses concurrents soit au niveau de l’entreprise toute entière, soit au
niveau de chacun de ses DAS.
ADL propose en effet de recourir à une approche multicritère ou chaque critère est pondéré et
donne lieu à une notation de 1 à 5 en fonction de la situation de l’entreprise comparée à celle
de ses concurrents. Les critères suggérés sont :
la part de marche relative.
Le prix de revient.
La modernité de l’appareil production.
Le potentiel de recherche et développement.
Les aptitudes en matière d’études et d’actions commerciales.
L’efficacité des distributeurs.
La sécurité et la qualité des approvisionnements.
L’image de marque et la couverture géographique.
B- Les niveaux des positions concurrentielles :
Pour un segment stratégique, l’entreprise se situe à l’un des cinq niveaux suivants de la
position concurrentielle :
Dominante : l’entreprise est capable de contrôler le comportement de ses concurrents en
matière de performance ou stratégie, aussi elle dispose de plus vaste choix d’option
stratégique, indépendamment de ses concurrents.
Forte : l’entreprise est capable de mener la politique de son choix sans mettre en danger sa
position a long terme.
Favorable : l’entreprise dispose d’atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies
et elle a de très bonnes chances de pouvoir maintenir sa position à long terme.
Défavorable : l’entreprise a des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une
continuation de ses activités, et elle a des chances inférieures à moyennes de pouvoir
maintenir sa position.
Marginale : l’entreprise a des performances peu satisfaisantes actuellement, mais des
possibilités d’améliorer sa position et elle présente une faiblesse majeure affaiblissant ses
chances de survie a terme.
3- la présentation de la matrice :
III- l’analyse de la matrice :
1- Le positionnement d’un segment stratégique sur la matrice :
Pour arriver à positionner chaque segment stratégique sur la matrice, il faut procéder de la
façon suivante :
- Définir le degré de maturité du secteur.
- lister les différents critères permettant de définir la position concurrentielle.
- Donner une note a l’entreprise quant à sa maitrise de ce critère par rapport a ses principaux
concurrents.
- Calculer la note pondérée des notes obtenues, ce qui permet de positionner le segment
stratégique sur la matrice.
2-l’interprétation de la matrice
On notera que le risque concurrentiel, pour l’entreprise est décroissant chaque fois bien
évidemment qu’elle progresse sur l’axe de la position concurrentielle et augmente chaque fois
que l’entreprise régresse en termes de compétitivité ou lorsqu’elle choisit des secteurs au
début de leur cycle de vie.
Le risque sectoriel décroît lui aussi lorsque le secteur progresse dans son cycle de vie.
IV-Evolution de la matrice ADL :
A partir de ce diagramme, ADL fait les recommandations stratégiques suivantes basées sur un
découpage en quatre zones de l’espace matriciel :
Le développement naturel : qui suppose l’engagement de toutes les ressources pour suivre le
développement et cela correspond, notamment aux activités ayant une bonne situation
concurrentielle ainsi que la totalité des segments d’activités en phase de démarrage (position
proche des produits STAR de la matrice BCG).
Le développement sélectif : pour les activités à position concurrentielle moyenne ou faible,
l’objectif ici est d’atteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité (position
proche des produits VACHE A LAIT de la BCG).
La réorientation : l’entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance
(position proche des produits dilemmes de la BCG)
L’abandon : il est préalable pour les activités ayant une faible position concurrentielle sauf si
l’activité est en phase de démarrage, car il y a un peu de rendement et un fort risque
concurrentiel.
V- les trajectoires stratégiques :
Deux grands types de trajectoires stratégiques ou chemin d’évolution sont envisageables :
- Les trajectoires du succès : elles assurent la réussite d’une activité marginale au démarrage
en la faisant devenir une vache à lait de l’entreprise. Deux stratégies sont possibles :
Acquérir dès le départ une part de marché forte (favorable ou très favorable) et la
consolider au fur et à mesure du vieillissement de l’activité ;
En cas d’une situation de faiblesse au départ, combler son handicap pendant la phase
de croissance puis consolider pendant la phase de maturité.
- Les trajectoires de l’échec : ce sont les cas où l’activité de l’entreprise se marginalise ou
perd du terrain. Deux chemins amènent à cette situation, il est utile de les anticiper :
Un avantage concurrentiel n’a pu être maintenu, soit par manque de moyens
(Techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de l’évolution du secteur
et de son environnement ;
Un déficit concurrentiel n’a pu être consolidé malgré les moyens mis en œuvre.
VII-Avantages et limites de la matrice ADL :
1Avantages :
La matrice respecte mieux la réalité : en intégrant dans son analyse a la fois la
multiplicité des variables de choix et la diversité des situations concurrentielles , le
modèle ADL évalue la force concurrentielle d’une entreprise de façon qualitative, en
précisant que la compétitivité ne se fonde pas uniquement sur les couts et les prix, mais
aussi sur la force relative de l’entreprise par rapport aux concurrents.
La dynamique concurrentielle est mieux prise en compte : à chaque phase du modèle
correspond des prescriptions stratégiques.
Le renouvellement de l’activité : grâce au choix du cycle de vie comme mesure de la
valeur d’un secteur , c’est une variable plus faible que le taux de croissance
instantané , qui peut connaitre des variations conjoncturelles importantes, et plus
dynamique puisque l’analyse est projetée au futur.
2 Limites :
Absence de caractère instrumental puisqu’on intègre une richesse qualitative a
l’analyse.
L’inexistence de méthodes scientifiques pour évaluer la position concurrentielle.
Par la sélection et la pondération, on introduit la subjectivité de l’analyse et on s’écarte
de la rigueur scientifique.
VIII - Conclusion :
L’intérêt porte sur le fait que chaque matrice est complémentaire. Par conséquent une bonne
étude consiste à mettre en place les trois matrices afin que les points sombres détectés sur
l’une soient confirmés ou démentis par les autres.
Etude de cas :
Le Maroc offre, grâce à la diversité de ses ressources naturelles, sa position géographique et
son ouverture sur deux côtes, des opportunités intéressantes pour développer différentes sortes
de tourisme loin des services classiques qu'offre l'infrastructure hôtelière.
Dans des sites sous exploités, le développement de l'écotourisme pourrait relancer la
revalorisation ou la conservation du patrimoine historico-culturel, naturel et urbain.
Il s'agit donc d'un stimulant de l'économie locale à travers des activités qui demandent peu de
moyens avec tout l'apport bénéfique en matière d'emploi.
Analyse de la matrice :
La matrice ADL propose une analyse sur la position concurrentielle et la maturité du
métier.
Dans notre cas, il s'agit des atouts du Maroc selon les différentes prestations
(balnéaire, culturelles ...) par rapport à leurs phases dans le cycle de vie.
Pour pouvoir tracer la matrice ADL, nous devions choisir les facteurs clés de succès
de chaque prestation. Quelques facteurs sont fondamentaux à savoir le prix, la sécurité
et les infrastructures.
On peut observer que les produits STAR du Maroc à savoir les montagnes et le désert
présentent un fort atout en position stratégique et se positionnent en phase de
croissance.
Cette position est due au fait que le Maroc est le seul pays par rapport à ses
concurrents qui a des montagnes diverses et attrayants.
Le Maroc profite aussi d'une très forte position concurrentielle lorsqu'il s'agit du désert
grâce à un climat moins chaud en été que son concurrent l'Égypte et d'un paysage
désertique très beau qui commence à partir de Ouarzazate.
Le tourisme du désert en plein essor et profite de la quasi fermeture de l'Algérie aux
touristes depuis 10 ans.
En ce qui concerne les affaires, le Maroc bénéficie d'une position géographique proche
de l'Europe et en mi-chemin entre l'Asie, le Japon et les Etats-Unis, il possède un atout
sécuritaire important par rapport à ses deux concurrents égyptien puis Algérien.
La signature de plusieurs accords de libre échange avec différents partenaires fait aussi
que la Maroc attire beaucoup d'investisseurs.
Pour ces prestations pour lesquelles le Maroc est en forte position, il est nécessaire
d'essayer de les développer rapidement pour profiter de leur situation actuelle à travers
une amélioration continue des infrastructures, une communication au niveau
international plus accrue et à travers également l'offre de plus de produits.
L'écotourisme de son côté est en situation favorable parce que le Maroc est en bonne
situation concurrentielle surtout qu'il est en phase de lancement. C'est donc un secteur
porteur facile à pénétrer si le Maroc décide d'augmenter sa part de marché.
Pour cela, il faut choisir des activités, à forte valeur ajoutée, où se concentrer et attirer
des masses d'investissements pour pouvoir profiter de l'avantage comparatif que le
Maroc possède.
Le balnéaire constitue l'atout le plus fort du Maroc, il est en position dominante dans
une phase qui permet de dégager d'importants cash flows.
Le Maroc devrait donc promouvoir et investir fortement pour en profiter dans un
premier temps et allonger au maximum la période de maturité d'autant que les autres
prestations ne sont qu'en phase de développement.
Enfin, le culturel dont les marocains sont fiers, fiers de leurs médinas, des mosquées et
mausolées et de leurs places, est en période de déclin.
C'est ainsi que le Maroc devrai éviter les investissements excessifs en se concentrant
sur les sites les plus importants comme le stipule d'ailleurs le plan MADAINE et en
allant vers l'essentiel.
Des investissements concentrés et directs vaudront mieux et réaliseront les objectifs fixés.