Introduction
Depuis la fin du siècle dernier, la structure de l'entreprise a connu plusieurs évolutions.
Parmi ces évolutions il y a le développement d'entreprises du type managérial
caractérisées par la diffusion de l'actionnariat et la séparation des fonctions de propriété
et de décision. Cette séparation engendrait des divergences et des conflits d'intérêt entre
les managers et les propriétaires de l'entreprise. Les managers disposent d'une
Intormation plus complète que les actionnaires sur l'activité de l'entreprise. Or ils
peuvent se servir de cette situation pour poursuivre des objectifs contradictoires avec
ceux des actionnaires C'est pour répondre a ce type de dilemme que la théorie d'agence
a été développé par deux économistes Jensen et Meckling (1976) dans un article
fondateur intitulé « the theory of the firme ».
Définition de théorie d’agence
La théorie de l'agence c’est une théorie économique qui explore la relation entre deux
parties contractuelles : l'agent et le principal. Elle vise à analyser la façon dont ces parties
interagissent et à identifier les facteurs qui influencent leur comportement. Ça peut être appliqué
dans toute relation de coopération entre 2 agents s’intéresse au conséquences du
problème [Link] relation actionnaire-manager n'est qu'un cas particulier de la
relation d'agence, que les auteurs définissent comme un contrat par lequel une ou
plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l'agent) pour exécuter en
son nom une tâche quelconque qui implique délégation d'un certain pouvoir de décision
à l'agent ».1
C'est le cas lorsque les actionnaires (le principal) confient à un manager (l'agent) la gestion
de l'entreprise.
C'est aussi le cas quand un malade (le principal) confie à son médecin (l'agent) la mission de
le soigner, etc. A chaque fois la partie qui agit est l'agent, et la partie affectée le principal.
Les caractéristiques et Problématique de la théorie d'agence
1-Divergence d'intérêt :
Selon la théorie de l'agence, les dirigeants sont les agents des actionnaires au sein de
l'entreprise et ont vocation à gérer l'entreprise dans le sens de l'intérêt des
actionnaires (M. Jensen et W. Meckling, 1976). Or, dirigeants et actionnaires
possèdent des fonctions d'utilité différentes et agissent de façon à maximiser leur
utilité respective. Selon M. Jensen et W. Meckling, le dirigeant a tendance à
s'approprier une partie des ressources de la firme sous forme de privilèges pour sa
propre consommation (dépenses discrétionnaires). Les développements ultérieurs ont
1
Kirmi ibrahim <management stratégique >page 139 publication 2012
mis en évidence la volonté des dirigeants de renforcer leur position à la tête de
l'entreprise. Ils peuvent ainsi préférer la croissance du chiffre d'affaires à celle du
profit, employer plus de personnel que nécessaire. Leur but est de servir l'intérêt
social de l'entreprise avant de satisfaire les intérêts des actionnaires (distribution de
dividendes ou revalorisation des titres) ou des salariés. En substance, l'aspiration du
dirigeant consiste à maximiser sa rémunération et à minimiser son effort.
Cette divergence d'intérêt est accentuée par la différence des risques encourus.
L'actionnaire peut perdre ses apports. Le dirigeant encours le risque de perdre son
emploi et sa valeur sur le marché du travail.2
Ainsi, les efforts déployés par les dirigeants en faveur de l'entreprise, s'ils sont
bénéfiques aux actionnaires, comportent pour eux une certaine désutilité. Les
dirigeants qui ont la majeure partie de leur patrimoine (capital humain) investie dans
leur société, sont beaucoup plus sensibles à la variabilité des résultats de la société que
ne le sont les actionnaires qui peuvent facilement diversifier leur portefeuille. Les
dirigeants encourent ainsi un risque plus important que les actionnaires. Il est donc de
leur intérêt d'entreprendre des investissements moins risqués et plus rentables à court
terme que ce qui serait souhaitable du point de vue de l'actionnaire
2-Asymétrie dans la distribution de l'information, le problème de l'opportunisme :
Les relations au sein de l'entreprise tendent à se complexifier depuis quelques années.
L'ouverture internationale multiplie en effet le nombre d'interactions entre les differents
agents qui constituent la base relationnelle de l'entreprise. Cette dernière peut donc
s'appréhender comme un nœud vers lequel les liaisons convergent et où chaque relation
(Entreprise/Actionnaires -Entreprise/Clients-Entreprise/Salariés Entreprise/Fournisseurs...)
peut se caractériser par de l'asymétrie d'information.
L'asymétrie d'information définit les relations où un agent détient de l'information qu'un
autre n'a pas. Cette situation est souvent décrite par l'intermédiaire des relations d'agence
où le principal-mandant demande à un agent-mandataire d'effectuer une action en son
nom. Dès lors l'agent détenant plus d'information peut être tenté d'agir dans son propre
intérêt et non dans celui du principal.3
Selon Jensen et Meckling (1976), les divergences d'intérêts et les comportements
opportunistes sont inversement liés à l'actionnariat des managers, donc au degré de
séparation propriété-gestion. En outre, l'asymétrie d'information se trouve globalement
réduite si les personnes disposant d'un accès à l'information privilégiée - dirigeants,
administrateurs, salariés - détiennent une part importante du capital.
Types des Coûts d’Agence
2
Problématique de la théorie d'agence -
[Link] page 5
3
Charles PIOT (Doctorant. Centre d'Études et de Recherches Appliquées à la Gestion (C.E.R.A.G.)
Université Pierre Mendès France) RELATIONS D'AGENCE, OPPORTUNITES DE CROISSANCE ET NOTORIETE DE L'AUDITEUR EXTERNE : UNE
ETUDE EMPIRIQUE DU MARCHE FRANÇAIS Manuscrit auteur, publié dans "21ÈME CONGRES DE L'AFC, France (2000)" page 4.
Nous entrons maintenant dans une phase cruciale de notre exploration de la théorie d'agence, où
nous allons nous pencher en profondeur sur les Types de Coût d’Agence. Cette portion de la théorie
d'agence nous conduira à une analyse théorique approfondie, cherchant à éclairer les complexités
inhérentes aux relations professionnelles.
Les coûts d'agence naissent dans toute situation qui suscite un effort coopératif entre deux ou
plusieurs personnes, même s'il n'y a pas de relations claires principal/agent. Comme précédemment
établi, il est impossible pour le principal d'assurer à coût nul que l'agent prendra des décisions
optimales du point de vue du principal. Dans la majorité des relations d'agence, le principal et
l'agent subiront des coûts de surveillance et d'obligation.
M. Jensen et W. Meckling distinguent trois types de coûts :
1. Coûts de Surveillance
Les coûts de surveillance, tels que définis par Jensen et Meckling (1976), constituent une dimension
théorique cruciale. Ces coûts englobent non seulement les mécanismes de contrôle et
d'observation, mais ils ouvrent également une porte théorique fascinante.
Les coûts de surveillance supportés par le principal pour limiter le comportement opportuniste de
l'agent et les coûts d'incitation (systèmes d'intéressement) engagés par le principal pour orienter le
comportement de l'agent.
Les dépenses de surveillance sont ce qu'il en coûte au principal pour motiver les personnes qu'il
embauche.
Par exemple, il peut s'agir de systèmes d'évaluation par objectifs ou de systèmes financiers
d'intéressement (bonus, participation à la propriété, etc.).
2. Coûts d’obligation
Les coûts d'obligation sont les coûts qui permettent au principal de s'assurer que l'agent n'agira pas
contre lui. Advenant le cas où l'agent porte préjudice au principal, celui-ci doit s’assurer d'être
dédommagé.
Les coûts de prévention, selon Fama (1983), offrent une profondeur théorique à notre exploration.
Les coûts d'obligation ou coûts d'engagement que l'agent peut avoir lui-même encouru pour mettre
le principal en confiance (coût de motivation). « Les coûts d'engagement résultent de la rédaction
par la firme de rapports financiers et de la réalisation d'audits par des experts extérieurs à la firme »
4
.
3. Coûts Résiduels
4
» H. Gabrié et J.L. Jacquier (2001, p.248).
Le troisième type de coût est un coût d'opportunité, dénommé "perte résiduelle", qui s'assimile à la
perte d'utilité subie par le principal par suite d'une divergence d'intérêt avec l'agent, comme le coût
subi par le principal suite à une gestion par l'agent défavorable aux intérêts de celui-ci. Ainsi, malgré
le contrôle et l'engagement, il subsistera toujours une certaine divergence entre les décisions prises
par l'agent et celles qui maximiseraient le bien-être du principal.
Enfin, comme la maximisation effective du bien-être du principal est difficilement atteignable, le
principal doit prévoir le coût des écarts entre ses objectifs et les réalisations de l'agent. Par perte
résiduelle, on entend donc l'estimation des dépenses pouvant être engendrées par les écarts de
comportement de l'agent.
Les coûts résiduels, offrent un terrain d'étude théorique captivant. 5
L'exploration approfondie des trois types de coûts d’agence offre un éclairage précieux sur la
dynamique complexe des relations entre principaux et agents. Ces coûts, qu'ils soient liés à la
surveillance, à l'obligation ou qu'ils représentent des coûts résiduels, constituent des barrières
naturelles à la réalisation parfaite des intérêts communs.
L'essence de ces coûts réside dans la nécessité pour le principal de gérer les incitations, de mettre
en place des mécanismes de contrôle et de s'engager dans des dispositifs contractuels afin
d'atténuer les divergences potentielles entre ses objectifs et les actions de l'agent. Cependant,
même avec ces mécanismes en place, la réalité des différences d'information et d'intérêts persiste,
laissant des zones de coûts résiduels.
En fin de compte, cette exploration des coûts d’agence souligne l'importance d'une approche
holistique pour la gestion des relations contractuelles. Comprendre, évaluer et aborder ces coûts
avec une perspective proactive permet non seulement de réduire les risques et les inefficacités,
mais surtout de favoriser des relations plus harmonieuses et productives entre les parties
impliquées, contribuant ainsi à une meilleure performance organisationnelle et à une optimisation
des intérêts à long terme.
5
M.C. Jensen et W.H. Meckling (1976), Journal of Financial Economics, p. 305-360.
les limites
Caby et Hirigoyen (1997), en s'appuyant sur les travaux de Jensen et Meckling (1994) qui
considèrent l'individu comme une boîte noire, essayent de critiquer et de présenter les limites de la
théorie de l'agence pour justifier l'approche par la valeur Pour eux, la théorie de l'agence repose sur
des hypothèses faibles, qui remettent en cause sa cohérence et, donc, son apport. Ils considèrent
que la théorie de l'agence peut servir de révélateur partiel aux motivations individuelles des
dirigeants sans pour autant que l'on induise un déterminisme uni varié de la prise de la décision
stratégique6 .
Chaque individu rationnel recherche son intérêt personnel (selon l'axiomatique néo-classique);
cette recherche peut conduire l'individu à ne pas respecter les engagements contractuels, à la
tromperie. Parce qu'ils sont intentionnellement rationnels, les individus préfèrent tricher plutôt que
de réaliser un engagement qui leur est défavorable à leur intérêt. Ou bien, ils peuvent profiter de la
liberté qui leur est contractuellement accordée pour gérer les affaires de leur mandant dans une
logique qui est défavorable à ce dernier. Cela est d'autant plus probable que s'ils exercent une
activité d'agent, c'est qu'ils sont supposés posséder plus de compétences, ou d'informations que le
principal. L'opportunisme peut donc être interprété comme une manipulation privée de
l'information dans le but de privilégier son propre intérêt. Il existe donc une asymétrie
d'information entre le principal et l'agent, c'est-à-dire qu'un des deux agents possède plus
d'information que l'autre sur les états de la nature.
L'asymétrie d'information renvoie à l'axiomatique de l'information parfaite . Dès lors que
l'information n'est pas parfaite, l'efficience allocative du marché est remise en cause et les
transactions deviennent coûteuses, car l'opportunisme des agents génère une incertitude sut la
situation réelle. L'asymétrie d'information est à la source des comportements opportunistes. Cette
incertitude génère elle-même des comportements qui rendent coûteuse la transaction: les agents
peuvent ne pas révéler toute l'information ou la falsifier: il y a aléa moral ; l'incertitude sur l'autre
peut même conduire à un refus d'établir un contrat; il y a antisélection L'information n'est pas
disponible ou cachée, ou le doute sur celle-ci est très fort 7.
Dans ce contexte, le principal doit limiter les effets néfastes qui pourraient survenir en raison
d’intérêts divergents et d’asymétries d’information avec l’agent en mettant en place un système
d’incitation approprié et des moyens de surveillance. Or ce système et ces moyens ont des coûts, ce
sont les coûts d’agence8.
La théorie de l’agence reprend l’hypothèse de la rationalité limitée et suppose que chaque partie
cherche à minimiser son utilité. Les individus ont des capacités cognitives limitées de sorte qu’ils ont
tendance à prendre des décisions satisfaisantes, plutôt que des décisions optimales 9
On déplore l’individualisme méthodologique qui caractérise cette théorie. En effet, la seule réalité
qui importe est celle des rapports individuels, ce qui laisse peu de place à la dimension
organisationnelle ou collective des rapports sociaux. Il se trouvera donc plusieurs auteurs pour
6
Tarek miloud , <<Les introductions en bourse, la structure de propriété et la création de valeur >>, page 58 /59, Publication :2003
7
polycopie , leçon N°3 , la théorie de l’agence
8
Linda Rouleau, << Théories des organisations approches classiques, contemporaines et de l'avant-garde>>, Publication : 22 avril 2011, page
100
9
Linda Rouleau, << Théories des organisations approches classiques, contemporaines et de l'avant-garde>>, Publication : 22 avril 2011, page
99
affirmer que la vision du comportement humain centrée sur l’appât du gain financier qui est à la
base de cette théorie est pour le moins réductrice. De plus, on reprochera aux auteurs de cette
approche d’accorder une plus grande importance aux intérêts du principal qu’à ceux de l’agent 10
Enfin, elle ne prend pas pleinement en considération l'interaction entre les fonctions objectifs des
différentes catégories de parties prenantes de la firme alors que celle-ci est de nature à affecter la
relation entre un principal et un agent donnés11
Conclusion :
En résumé, bien que la théorie de l'agence offre des perspectives précieuses sur les relations
organisationnelles, certaines limites ont été mises en évidence. En effet, son individualisme
méthodologique restreint sa considération des dimensions organisationnelles et collectives des
rapports sociaux. De plus, la focalisation sur la recherche du gain financier , négligeant d'autres
motivations complexes qui guident les comportements des acteurs. Malgré ces critiques, la théorie
de l'agence continue d'être un outil essentiel pour comprendre les mécanismes de gouvernance, les
coûts associés et les stratégies d'atténuation des conflits d'intérêts. Cependant, il est important de
reconnaître ces limites lors de son application et de rechercher des approches complémentaires
pour une compréhension plus holistique des dynamiques organisationnelles.
10
Linda Rouleau, << Théories des organisations approches classiques, contemporaines et de l'avant-garde>>, Publication : 22 avril 2011,page
10
11
Éric Leclercq , <<Théories économiques de la firme>> , Publication :30 janvier 2018 , page : 135