LE JUSTE A TEMPS et LE KANBAN (Outil de Progrès)

N°5
1) DÉFINITION
L’APICS (Association for supply chain management) donne au « Juste A Temps » la définition suivante : «
Philosophie de production basée sur l’élimination systématique des gaspillages et l’amélioration continue de la
productivité. »
Le JAT n’est donc pas un outil c’est une organisation, qui rassemble toutes les techniques et outils qui vont permettre
de livrer aux clients la juste quantité commandée, ni plus ni moins, au juste délai, ni trop tôt ni trop tard et au bon
endroit. Le JAT est également un des piliers du Lean Manufacturing

2) L’OBJECTIF DU JAT
Le but premier d’une organisation en JAT est d’obtenir un système équilibré, c’est-à-dire un système qui procure un
flux tendu, régulier et rapide des matières dans la chaîne de production. Les corolaires de ce principe sont
l’élimination des perturbations, la réduction des temps de mise en route, la réduction des stocks, une qualité parfaite,
et grande flexibilité du système

3) QUELLES SONT LES CONDITIONS POUR TRAILLER EN JAT ?

3-1) TRAVAILLER EN FLUX TIRÉS
Il y a 2 types de pilotage des flux dans une entreprise. Ils peuvent être en flux « poussé » ou en flux « tirés ».

Commandes

clients

Dans le cas du flux poussé, ce sont les prévisions de vente qui permettent de construire le PDP (plan directeur de
production). C’est ensuite le calcul de besoin net (CBN) qui à partir du PDP va générer les commandes matière vers les
fournisseurs, puis les ordres de fabrication pour les sous-ensembles et enfin les ordres de montage pour les produits finis.
Dans le cas des flux tirés, ce sont les commandes des clients qui vont tirer les flux en commençant par les besoins
en produits finis qui vont générer les besoins en sous-ensembles qui sont transmis aux postes de travail situés en
amont et de proche en proche vont générer les besoins en produits achetés qui sont transmis de l’aval vers l’amont
pour arriver jusqu’aux fournisseurs. Seul le flux tiré permet de travailler en Juste A Temps
3-2) REDESIGNER LES PROCESSUS
• Organiser l’atelier en cellules de fabrication en U • Améliorer la disponibilité des équipements (avec le
• Réduire les encours en nombre limité SMED et le TPM « Total Productive Maintenance »)
• Améliorer le niveau de qualité • Améliorer la flexibilité
3-3) RÉDUIRE LES TAILLES DE LOT
PIÈCES FABRIQUÉES QUANTITÉ ÉCONOMIQUE D’ACHAT
• Réduire les temps de mise en FORMULE DE WILSON S, les besoins/ année
q, la quantité par commande T, le taux de détention du stock (0<T<1)
route par la méthode SMED a, le coût d’une commande u, le prix unitaire (Voir Fiche 20)
• Réduire les coûts de commande Pour réduire le coût d’une commande d’achat il faut ;
interne (kanban) • Réduire la paperasse (EDI, contrats à long terme, paiement à période fixe)
• Réduire les frais fixes de transport (proximité des fournisseurs, réduction
du nombre de fournisseurs)
• Certification des fournisseurs (élimination de l’inspection à la livraison)

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FICHE
OUTIL 5 LE JUSTE A TEMPS et LE KANBAN (Outil de Progrès)

AVANTAGES APPORTÉS PAR LA DIMINUTION DES TAILLES DE LOTS

• Les stocks sont réduits ce qui rend les problèmes plus • Plus grande flexibilité de la production
apparents • Moins de ré usinage en cas de défectuosités
• Moins d’espace d’entreposage • Équilibrage des opérations facilité
3-4) RÉDUIRE LES GASPILLAGES (voir Fiche 25)
MURI MURA MUDA
Surcharge Irrégularité Surproduction Mouvements Inutiles
Excès Variabilité Surstockage ou Stocks Inutiles Erreurs, Défauts et Rebuts
Transports et Déplacements Inutiles Temps d’Attente
Pénibilité Traitements Inutiles ou Surprocessing.

3-5) RÉDUIRE LES NIVEAUX DE STOCK

D’où viennent les pénuries ? Si les quantités prévues arrivent au bon moment et sont
• Retards de livraison; toutes de bonne qualité, il n’y a pas de pénurie !
• Matières ou pièces défectueuses; LE STOCK SERT ESSENTIELLEMENT DE SECURITÉ
• Bris ou pannes d’équipement POUR SE PROTÉGER DES ALÉAS

A QUOI SERVENT LES STOCKS ?

• Pourcentage du taux de possession (la valeur
1) La présence des stocks coûte : immobilisée.)
• Rallonge les cycles
• Augmente les délais et l’inertie, réduit la réactivité
2) La présence des stocks : • Pénalise les produits nouveaux sujets à modifications.
• Augmente les risques d’obsolescence
3). Durant leur vie en production, les produits passent
de 80 à 95% de leur temps en stockage ou en transfert • Composantes essentielles des délais de production
3-6) TENDRE LES FLUX
Le but du juste à temps est de tendre les flux jusqu'à la limite de rupture pour faire apparaitre les problèmes chroniques,
coûteux, qui sont généralement non perçus car masqués par les stocks internes.
Pour travailler en JAT il faut tendre les flux, supprimer les stocks internes, fabriquer juste la demande client jusqu'à
élimination totale des problèmes masqués, et ce quoiqu'il en coûte.

Niveau
de stock

Contraintes Longs
Qualité non Retards Mauvaise Pannes
dues aux changements
maîtrisée implantation machines
fournisseurs d’outils

3-7) IMPACT DU JAT SUR LA CONCEPTION DES PRODUITS

• Standardisation des composants et des matières • Conception modulaire
• Meilleure intégration de la Qualité en conception
3-8) IMPACT DU JAT SUR LA SUPPLY CHAIN
• Programme quotidien nivelé • Relations étroites avec les fournisseurs
• Système de production à flux tiré (système pull) • Réduction du nombre de transactions
• Système de Management Visuel administratives

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3-9) IMPACT DU JAT SUR LES APPROVISIONNEMENTS
• Achat de lots de petite taille • Inspection de la qualité à la source
• Recours à un petit nombre de fournisseurs • Investissements des fournisseurs en R&D
• Le choix et l’évaluation des fournisseurs est une • Relation structurelle à long terme avec les
décision capitale fournisseurs
• Contenants standards • Paperasserie éliminée
• Livraison au point d ’utilisation dans de petits
camions

4) LE KAMBAN
Le Kanban est un mode de gestion de flux créé par l’industrie automobile Japonaise (Toyota). Kanban signifie
"étiquette", et s’inspire du principe de réapprovisionnement des supermarchés américains dans les années 1950-
1960 Elle implique deux principes :
• Une très forte connotation visuelle,
• Une recherche de la perfection au moindre coût.
L’utilisation du Kanban est simple : Lorsque vous entamez votre dernier paquet de café, vous allez en acheter un
nouveau. Ensuite après avoir consommé le paquet en cours et que vous entamez ce dernier paquet, vous notez
d’en rachetez un nouveau etc…C’est le principe du kanban.
Les étiquettes sont donc le vecteur d’information et sont rangées sur les emballages et sur un tableau récapitulatif.
Lorsque le tableau est vide, ceci signifie que toutes les étiquettes sont accrochées aux emballages. Le stock est
alors à son maximum.
Au fur et à mesure de la consommation des emballages, les étiquettes reviennent et sont remises dans le tableau
en commençant toujours par le même sens et atteignent des zones de couleurs différentes (Vert, Orange et Rouge,
comme pour la circulation, plus le nombre d’étiquettes atteint le rouge, plus il y a urgence).
Il est recommandé d’être très vigilant en zone orange et rouge car cela signifie qu’il ne reste que peu d’emballages
entre le fournisseur et son client.

5) MODE DE FONCTIONNEMENT DU KANBAN

ATELIER DE ZONE ATELIER DE

PRODUCTION DE CONSOMMATION
(FOURNISSEUR) STOCKAGE (CLIENT)

Boite à lettre
1
3
2
1 La carte de production est enlevée du tableau et est attachée à l’emballage lorsque ce
dernier est plein et prêt à partir en stock. Boite à lettre

La carte de production est retirée à la consommation de l’emballage. La carte est mise

2 dans la Boite A Lettre pour que le « facteur » la ramène chez le fournisseur. Elle retourne
ensuite vers l’atelier de production pour être remise en tableau.

3 La carte est rangée dans le tableau du bas vers le haut

L’atelier est attentif à ne pas atteindre la zone rouge
Entre un fournisseur et un client, l’objectif est de répondre à la demande dans les délais et qualité sans stocker
excessivement…

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FICHE
OUTIL 5 LE JUSTE A TEMPS et LE KANBAN (Outil de Progrès)

Le fournisseur (interne ou externe) crée des pièces et les emballe. Il accroche à son emballage une étiquette
récapitulative des pièces conditionnées (N° référence, libellé, client, nombre de pièces, nom fournisseur, description
du flux physique).
Le container plein va ensuite en stock.
Lorsque le client débute la consommation d’un emballage complet, il dépose l’étiquette attachée au container et la
dépose dans une boîte dédiée à cet effet. Régulièrement, une personne (ou facteur) passera récupérer les étiquettes
pour la/les ramener au fournisseur.
Selon le nombre cumulé d’étiquettes remontées du client, le fournisseur relancera une production pour répondre à
son client.
L’étiquette est en quelque sorte un ordre de production lorsqu’elle rejoint son point de production grâce au
« facteur. »
CONDITIONS DE FONCTIONNEMENT
Le Kanban "n’aime" pas les conditions erratiques comme le lancement d’un nouveau produit ou qui est constitué de
trop de références.
Les conditions idéales pour un Kanban manuel sont :
• Constance dans la consommation,
• Nombre de références gérables (environ 10 par poste de travail).
N’importe qui peut maîtriser la technique mais la faire adopter par tout un atelier de production (et ses ateliers amont et
aval sans parler de l’encadrement) demande une expertise basée sur l’humain, et une expérience de gestion de projet.
La base du Kanban, c’est une philosophie fondée sur l’amélioration continue et la responsabilisation des hommes.
Il est donc nécessaire d’avoir mis à plat la stratégie industrielle et la capacité des hommes & femmes à se prendre
en main.

6) CALCUL DU NOMBRE D’ETIQUETTES KANBAN

Pour être efficace le mode de gestion KANBAN doit s’appuyer sur un dimensionnement calculé. Le calcul du nombre
d’étiquettes en circulation dans la boucle KANBAN concernant un article donné est fonction des paramètres suivants.
▪ D : demande moyenne de pièces (à l'heure)
▪ L : délai (en heure) de mise à disposition d'un container de pièces
▪ C : capacité d'un container
▪ G : stock sécurité pour intégration des aléas
(𝑫×𝑳)+𝑮 Une fois le nombre de kanban
La formule de calcul du
nombre d’étiquettes «kanban» nombre de Kanbans = [ 𝑪
] calculé, il faut chercher à réduire
ce nombre sans provoquer de
est la suivante : rupture
6) DIFFÉRENTS TYPE DE KANBAN
KANBAN Avec carte de mouvement : Dans le cas d’atelier désynchronisé (pour des raisons de distance, d’horaires etc…
KANBAN Sans étiquette : Gestion à vue par rapport aux zones de rangement
KANBAN Générique : Dans le cas de références multiples. La carte n’indique pas le nom du produit. ➔C’est une
autorisation à produire.
CONWIP : Constant Work In Progress :Fabrication en ligne de produit. Pas de carte entre postes mais pour la ligne globale.
7) Le Principe « DRUM-BUFFER-ROPE » De La THÉORIE DES CONTRAINTES
C’est la résultante logique des règles de gestion d'un goulot d’étranglement
et une pierre angulaire de la Théorie des Contraintes
Le rythme est donné par la ressource la plus lente qui est le tambour, Il est
lié à la demande du marché.
Le buffer est le tampon de temps qui alimente le flux dans le goulot
d'étranglement et le protège contre les perturbations.
La corde empêche de dépasser la limite d’absorption dans l’usine. Elle
commande l’entrée des matières premières dans le système, elle autorise
ou arrête l’alimentation du poste goulot.

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