Étude de cas n°1 : L'analyse de l'intensité des forces concurrentielle

Vous êtes sollicité, en tant qu'assistant, par les dirigeants d'une

Compagnie Aérienne (CA) poureffectuer une analyse des forces
commandant l'intensité concurrentielle dans le secteur du
transportaérien. Ils vous présentent en vrac, les éléments suivants :
Le secteur du transport aérien est très dépendant de l’activité économique et d'évènements
géopolitiques
(guerreen
Irak, 11 septembre 2001, etc.). Ainsi, des lors que la croissance économique globale n’est plus au
rendez-vous, onassiste à des surenchères de baisse de prix pour conserver voire
augmenter ses parts de marché. Lorsque la croissance de ce secteur est très faible, toutes les
Compagnies Aériennes
(CA)
tombent dans le rouge : elles perdentde l'argent et certaines d'entre elles sont amenées
à disparaitre. La rentabilité est très aléatoire puisque les grandes CA n'obtiennent
guère plus de 3% de rentabilité au final. On constate aussi qu'il y a de faibles possibilités
dedifférenciation ce qui veut dire que les
CA
sont obligées de se battre sur le terrain du coût. En outre, il est difficilede commencer par
exploiter une seule liaison, il faut établir tout tin réseau qui lui aussi coûte
[Link]
CA
vendent leurs billets d'une part à des tours opérateurs et des agences de voyage
qui ont la particularitéde ne pas consommer eux-mêmes la prestation ; et d'autre part aux
consommateurs finaux qui peuvent être soit deshommes d'affaires soit des particuliers. 11
convient de souligner l'importance de la notoriété de l'enseigne puisqueles passagers ont des
exigences de sécurité et la marque les sécurise de ce point de vue-là. On constate durant ces
dernières années que toutes les manœuvres utilisées pour vendre le
billet d'avion plus cher
(classe affaires, super-a f f a i r e s , . . . )
n'ont pas donné les résultats escomptes, et que le développèrent de l'audio et de
la vidéo-conférenceoccasionnent moins de &placements dans le monde des affaires
puisque une partie des choses peuvent se régler àdistance. Toutefois, les
low cost
(les CA à bas cat) sont en train de révolutionner le transport aérien de moyenne etcourte
[Link] se procurer en avions, les CA ont le choix entre les deux grands constructeurs
que sont
Boeing
et
Airbus Industrie.
Ces deux derniers sont dans une lutte à mort pour la conquête du marché mondial. Les
CA
font égalementappel aux aéroports qui leur fournissent les infrastructures de &collage et
d'atterrissage. En fait, les transporteursaériens ayant déjà des créneaux de décollage et
d'atterrissage dans les grands aéroports eux sont plutôt protégés par
les infrastructures aéroportuaires, ces dernières
n’accordant
pas de nouveaux droits de décollage et d'atterrissageà de nouvelles
CA. Ainsi, « Quand on va à Casablanca, on a le choix entre aéroport de Casablanca et
aéroportde Casablanca »,
Pour éliminer les marges rétrocédées aux tours opérateurs et aux agences de
voyage, les
CA
vendent de plusen plus de billets en direct
(agences dans les
.
aéroports et centre-ville, par téléphone/internet, etc.).
L e s C A pratiquent également le
yield management :
c ' e s t - à - d i r e u n e p o l i t i q u e d e t a r i f i c a t i o n d e s b i l l e t s d ' a v i o n e n fonction de
la date à laquelle le client va vouloir faire sa réservation et du taux de remplissage de l'avion.
Le butc'est d'arriver à remplir l'avion au maximum sachant qu'un avion qui a
moins de 70% de places occupées est un
avion qui va perdre de l’argent sur son vol. Les
CA
accordant aussi des cartes offrant des avantages
(hôtel etlocation de voiture moins onéreux, billets d'avion gratuits à partir d'un
certain nombre de voyages, ...).
Aujourd'hui, l'homme d'affaires comme le particulier sont à
l a r e c h e r c h e i n c e s s a n t e d u p r i x l e p l u s j u s t e . Le marché des transports aériens est
constitué de quatre grandes alliances de taille mondiale
(associant
transporteur américain, européen„ asiatique et latino
-américain)
organisant et coordonnant l'ensemble de ces vols. Ainsi, un passager peut partir de
Tanger vers Bangkok en utilisant des-compagnies qui feront partie de lamême alliance, et
ainsi les habitués de la
RAM
pourront trouver une solution de vol partout dans le monde avecleur compagnie préférée. Ces
alliances permettent d'offrir à chaque passager l'ensemble des destinations
mondiales, bien sir pas directement par la compagnie mais desservie
par des compagnies alliées et qui ajustent les horairesde leur vol pour que les correspondances soient
bien assurées, pour que les bagages transitent sans que les passagersne soient obligés de les reprendre et
de les enregistrer à nouveau et sans que les passagers n'aient de colas dedé
placements à faire à l’intérieur même de l’aéroport.
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Matière :
Management stratégique
Études de cas
 –
Part 1 Page 4
Actuellement, on ne compte pas moins de 150 CA ne serait-
ce qu’aux États
-Unis, plus de 200 en Europe,
alors qu’il
faut d'énormes moyens pour constituer une CA
(un gros avion coûte une dizaine de milliards dedirhams).
Pour l’instant, on peut dégager un certain nombre de groups stratégiques. On peut
distinguer les généralités
de taille mondiale qui acheminent les passagers dans le monde entier
soit directement, soit par le biais des grandesalliances
(évoquées précédemment),
les groupes qui sont spécialisés géographiquement
(transport national, régionalou international de proximité)
et d'autres qui visent certain segments de clientèle (
vols

charter).
Un passager petit recourir aux bateaux et
.
croisières, pour les grandes liaisons transatlantiques
e t transpacifiques ; cependant i1 s'agit-là d'un autre créneau où l'on offre en
complément au transport, de la détente, du loisir et des vacances. Pour les distances
inferieures à 1000 kilomètres, le passager peut utiliser évidementl'automobile avec le réseau autoroutier,
maisaussilesTGV
(Trainsà

Grande Vitesse, pouvant dépasser 500 Km/h !).

Pour garantir an faux de remplissage élevé et rentabiliser les vols, les
CA
ont mis en place un
hub
1
. Ainsi
a v a n t la mise en place d'un
hub,
si une compagnie devait desservir 5 destinations en vol aller-retour, cela
l'amenait àavoir un programme de cinq vols, et si en plus elle devait effectuer ces
trajets quatre à cinq fois par jour, cela m u l t i p l i a i t d ' a u t a n t p l u s l e n o m b r e d e
vols à effectuer. Après le
hub,
on s'aperçoit ne s'agit plus d'assurer cinqv o l s a l l e r - r e t o u r p u i s q u e
taus les transports de ville a vile passent, par exemple, par le
hub
C a s a b l a n c a i s pour le Maroc. L'intérêt est de diminuer le nombre de
vols, d'avoir des avions beaucoup plus grands et doncu n e r e n t a b i l i t é d e c h a q u e v o l
beaucoup plus forte, et un meilleur faux de remplissage.
TOUTES LES REPONSES DOIVENT
IMPERATIVEMENT ETRE JUSTIFIEES.
Questions:

Q1 : En utilisant le modèle de Michael Porter, caractérisez l'intensité

des forces commandant laconcurrence dans le secteur du transport
aérien.
•

Q2 :
D’après le mini
-
cas, les CA ont adopté plusieurs manœuvres visant à modifier
l'intensitéconcurrentielle dans leur secteur d’activité, on vous demande
de rappeler, de manière générale,
comment tine entreprise peut réduire ou influencer l'intensité des forces
concurrentielles.
•
Q3 : Après avoir rappelé ce que 1'on entend par diversification,
définissez les concepts suivants :diversification horizontale,
diversification verticale, diversification concentrique et
diversificationconglomérale.
1

Le mot Hub, qui veut dire moyeu, provient de la représentation en étoile que l'on fait de cane
interconnexion. Cette représentation s'assimile à une gente de roue.
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Matière :
Management stratégique
Études de cas
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Part 1 Page 5
Étude de cas n°2 : La stratégie hybride de IKEA
Combinerprixbasetcréationdevaleurpeutêtreunestratégiegagnante,àconditiondesemontrerinnovant.
Depuis sa fondation en Suède en 1953, IKEA avait construit un réseau global de magasins présent dans 28
[Link] autant, son concept de distribution était resté le même : « offrir une large gamme de
produits
d’ameublement fonctionnels et au design soigné, à un prix si bas que la majorité des gens
peuvent les acheter ».

Le succès d’IKEA reposait sur la simplicité

des produits, des meubles en kit au design scandinave que lesclients transportaient et
assemblaient eux-mêmes. Les énormes magasins situés à la périphérie des
grandesagglomérations, entourés de vastes parkings, intégraient des services tels que cafés,
restaurants, accès pourhandicapés et même garderies pour enfants. Les clients réclamaient des
meubles de style et de qualité, au prixraisonnable et aisément disponibles. IKEA avait
répondu à leur attente en les incitant à participer eux-mêmes àla création de valeur en prenant
en charge certaines des tâches traditionnellement dévolues au fabricant ou au
distributeur, comme l’assemblage et la livraison des produits. De même, l’information sur les
produits étaitdiffusée au moyen d’un catalogue soigné, compr
enant plus de deux cent pages. Des mètres rubans, des crayonset du papier étaient fournis aux clients
dans les magasins, ce qui permettait de réduire le personnel de [Link] de proposer des
produits de bonne qualité à bas prix, IKEA possédait 30 burea
ux d’achat répartis à
travers le monde, dont le rôle principal consistait à identifier des fournisseurs potentiels. Les
designers duquartier général assuraient alors la sélection de chaque fournisseur pour chaque
produit, avec pour critères principaux le coût et la facilité de fabrication. Les fournisseurs les
moins chers étaient toujours préférés aux plusexpérimentés. Ainsi, un fabricant de chemises
avait été choisi pour produire des revêtements de fauteuils. Mêmesi la procédure permettant
de devenir un
fournisseur de IKEA était très contraignante, les candidats n’avaient
jamais manqué. En effet, une fois admis dans le système, un fournisseur pouvait accéder à
un marché global,
recevoir de l’assistance technique, louer des équipements et obtenir des cons
eils afin de hisser sa production àla hauteur des standards internationaux de qualité. À la fin des années
1990, la gamme de IKEA comprenaitainsi 12 000 produits, obtenus auprès de 1 800 fournisseurs répartis dans
45 pays et vendus à des prix 20 à 40%moins élevés que ceux des concurrents.
IKEA s’était toujours caractérisé par une culture extrêmement économe, voire spartiate.
Ainsi, dans
les premières années, l’entreprise avait été délocalisée au Danemark pour échapper à la taxati
on suédoise. Le
directeur
général de l’entreprise, Anders Moberg, personnifiait cette philosophie : il circulait dans une
NissanPrimera de fonction, s’habillait de manière informelle comme les autres employés,
pointait en arrivant à son
bureau, voyageait en classe économique et ne descendait que dans des hôtels modestes. Tous
les cadres étaient
censés se comporter de cette manière. De fait, ces valeurs avaient été étendues à toute
l’entreprise, dont lesactions n’étaient pas cotées, mais détenues par une fondation
néerlandaise. De

plus, la stratégie d’expansion deIKEA n’avait jamais reposé sur d’autres ressources que
l’autofinancement, pour lequel 15 % du chiffre d’affaires
étaient systématiquement réinvestis.
Sources
: R. Norman et R. Ramirez, « From value chain to value constellation: designing interactive strategy »,
Harvard Business Review
,vol. 71, no. 4, 1993, pp. 65-77.
Questions :
1.

Identifiez d’autres entreprises qui suivent une stratégie hybride.

2.

Quelles sont les difficultés spécifiques à la stratégie hybride ?

3.
Quels conseils donneriez-vous à une entreprise souhaitant suivre une telle stratégie ?
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Matière :
Management stratégique
Études de cas
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Part 1 Page 6
Étude de cas n°4 : Les stratégies concurrentielles des constructeurs
automobiles japonais en Europe
L’horloge stratégique permet d’expliquer comment les stratégies des constructeurs
automobiles japonais ont
évolué au cours du temps.
Trajectoire 1
Dans les années 1960 et au début des années 1970, les constructeurs automobiles japonais
pénétrèrent sur lemarché européen en adoptant un positionnement à bas prix et valeur réduite,
car ils estimaient que cette positionne serait pas défendue par les Européens. Leurs produits
étaient basiques et considérés comme tels par les
clients, qui n’avaient pas d’attentes particulières en termes de valeur. Les volumes de ventes
et l’expérienceaccumulée grâce à cette approche permirent aux Japonais d’établir une tête de
pont en Europe avant dedéployer d’autres stratégies plus profitables.

Trajectoire 2
À la fin des années 1970 et
au début des années 1980, l’amélioration de la qualité des automobiles japonaises
modifia profondément leur image auprès des clients, qui admirent que les véhicules Toyota,
Nissan et Hondaétaient aussi fiables que leurs équivalents européens. Cependant, les
constructeurs japonais continuèrent à
pratiquer une politique de prix bas, ce qui leur permit d’accroître leurs parts de marché.

Trajectoire 3
À la fin des années 1980, la qualité et la fiabilité des automobiles japonaises étaient devenues
supérieures àcelles de leurs concurrentes européennes, alors que leurs prix de vente
continuaient à être très compétitifs. Lesconstructeurs européens tentèrent de répliquer en
mettant en place des programmes de qualité totale et enréduisant leurs prix de vente.
Trajectoire 4
Au milieu des années 1990, les principaux constructeurs japonais, tout comme certains de
leurs concurrents,cherchèrent à différencier leurs produits en proposant
–
sans augmentation de tarif
–
des équipementssupplémentaires comme les airbags ou la climatisation, ainsi que des
extensions de garantie et de service. Ils proposèrent également de nouveaux concepts
de véhicules, comme les « 4x4 de loisir » (Toyota RAV 4 ouHonda CR-V). Au début des
années 2000, les constructeurs européens suivirent cette tendance, qui de fait neconstituait
plus une différenciation.
Trajectoire 5
Toyota tenta d’imposer en Europe sa division d’automobiles de luxe, Lexus, comme un
concurrent crédible
face à Mercedes, BMW ou Jaguar. En tant que nouvel entrant, Lexus ne disposait pas de la
même image
de prestige. Aussi, les campagnes de communication visèrent à persuader les clients que les ca
ractéristiques
objectives d’une
automobile importaient plus que son nom. Cette stratégie, déjà suivie avec succès aux États-
Unis, fut cependant
plus difficile à mettre en œuvre en Europe.

Trajectoire 8
À la fin des années 1990, Nissan perdait des parts de marché en Europe. Sa gamme de
produits était perçuecomme insuffisamment attractive. En mars 1999, Renault prit le contrôle
de Nissan et entreprit une vasteopération de développement de nouveaux produits, avec par
exemple le lancement simultané de six nouveauxmodèles fin 2004.
Préparé par Tony Jacobs, Bristol Business School.
Questions
1.
Pourquoi les nouveaux entrants dans une industrie choisissent-ils généralement de pénétrer
sur le marché par la
trajectoire 1 de l’horloge stratégique ?

2.

Pourquoi les concurrents établis (VW, Renault, PSA, Fiat, etc.) n’ont
-ils pas réagi à la montée en puissance desconstructeurs japonais lorsque ceux-ci sont passés
aux trajectoires 2 et 3 ?
3.
Serait-
il possible de pénétrer sur le marché par la trajectoire 5, pour ensuite évoluer vers d’autres
positions ? Quelles
seraient alors les évolutions les plus faciles et les plus difficiles ?
4.
Au moment de la prise de
contrôle par Renault, Nissan s’enlisait sur la trajectoire 8. Supposez que vous êtes alorsle
nouveau directeur général de Nissan. Sur quelle trajectoire de l’horloge stratégique serait
-il pertinent derepositionner votre gamme ?
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Matière :
Management stratégique
Études de cas
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Part 1 Page 7
Étude de cas n°4 : La société « INDUS S.A. »
La création et la croissance d’une entreprise familiale
:
L‘histoire de «

INDUS SA. » commence dans les années 1‘973 quand M. PHILIP lance, à partir de tiges et
tubes
métalliques, une série de grilles de platelages pour des sociétés de stockage. Face au succès de
ces grilles, ildécide, avec son épouse, de professionnaliser la fabrication en créant «INDUS
S.A. », PME familiale de lamé[Link] années 1970-
1980 sont des années pendant lesquelles l’activité de l’entreprise se dévelop
pe. On voitapparaître la création de treillis pour des petites unités de stockage ainsi que toute
une gamme deprésentoirs pour la grande distribution, les artisans et commerçants.
Ce développement se poursuit avec l’évolution des plateformes logistiques au sein de l’Union
Européenneet l’émergence des transports routiers.
«INDUS S.A.
» a toujours su s’adapter aux aléas des marches. Elle emploie 43 salariés dont la moyenne
d’âge
est de 45 ans. Les qualités humaines et relationnelles de son dirigeant font de lui une personne
aussi bienreconnue par ses employés que par les institutions locales et notamment grâce au
maintien des emplois.«INDUS S.A.
» s’apparente à une grande famille.
«INDUS S.A.
» comprend quatre branches d’activités, à savoir :
-

DAS 1 : matériel pour la blanchisserie (charriots, conteneurs),-

DAS 2 : équipements de stockage (treillis, grilles (le platelage),-

DAS 3 : équipements pour l’aménagement de magasins (PLV, broches, supports produits,
casiers),
-

DAS 4 : pièces a façon pour l’industri

e (pièces de formes, pièces assemblées).
Deux implantations, situées à 15 kms l’une de l’autre caractérisent la société INDUS :
-

un site de production d’une surface de 4 000m²,

-

un centre de conditionnement et logistique de 1 500m².Pour satisfaire les besoins en

fabrication, elle dispose de 4 ateliers :- Atelier l - Travail du fil, tôle et tube métallique :*
formage,* soudage,* assemblage.- Atelier 2 - Mécanosoudage.- Atelier 3
—
Finition :* peinture époxy,* chromage,* zingage,* polissage,* assemblage,
* plastification.
- Atelier 4
—
Parachèvement :* PVC,* bots,* verre...
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Matière :
Management stratégique
Études de cas
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Part 1 Page 8
La distribution des produits finis se fait directement aux clients depuis le centre de
conditionnement [Link] PHILIP n
’
a pas réellement mené une politiq
ue d’innovation, le bureau d’étude est composé d’une
collaboration « bon bricoleur ». Sans réelle communication marketing, la conjoncture lui a
toujours été
favorable. Mr PHILIP prend les décisions en petit comité, sans consultation à l’échelle de
l’organi
sation, ce
qui n’est pas sans souffrance pour celle
-ci. En effet, les difficultés économiques de ces dernières années ne
lui permettent plus d’être un acteur de premier plan.

L’année 2006 marque un tournant dans la gouvernance de l’entreprise. Mr PHILIP, d

ésarmé face à lacomplexité croissante de la structure et redoutant de devoir prendre des
décisions difficiles, préfère confier
la direction de l‘entreprise à son fils VINCENT.
Changement de gouvernance :
Reprendre l’affaire familiale pour VINCENT présente

un certain nombre d’avantages mais il craint cependant«l’ingérence paternelle», d‘autant que

l‘entreprise est confrontée à un contexte difficile. Pour faire face àune demande de plus en
plus individualisée, l’entreprise est contrainte de réduire la prod
uction en grandesséries pour se tourner vers la fabrication de petites séries, (pièces de formes,
pièces de séries) moinsrentables pour « INDUS SA. ». Elle peine à satisfaire des clients
imposant des délais de plus en plus [Link], en 2005, cinq clients importants ont mis fin à
leurs relations commerciales avec pour « INDUS S.A. ».
L’entreprise a toujours eu la réputation de mener une politique sociale avancée. Le salaire
moyen y est plusélevé que chez les concurrents, cependant aucun salarié n’est
associé aux résultats.
Compte tenu du changement de direction le climat social est assez tendu mais le taux
d‘absentéisme est
faible, quant au « turnover » des salariés il est de 4 points inférieur au taux des autres sociétés
du même
secteur d’activité.
V
INCENT bénéficie de plusieurs années d‘expériences, comme directeur commercial, au sein
de différentes
sociétés « High Tech ». Son ambition est très grande pour « INDUS SA. », il souhaite innover
et créer une
dynamique propice à l’éclatement du clivage des
ateliers. Polyvalent, VINCENT intervient sur de nombreuxsujets
: comptabilité, juridique, GRH... Il s’interroge sur sa disponibilité à tout gérer avec efficacité
et désigne
Monsieur OLIVER comme [Link] recrue, dans la société, remarquée par ses
connaissances en production, Monsieur OLIVIER se voit
confier 60 % des tâches de son nouveau directeur, ce dernier souhaite se dégager du temps à
la conquêtede nouveaux marchés. En effet, par soucis de rentabilité commerciale, VINCENT
n’a pas souhaité garder
les3 commerciaux dans la nouvelle structure, contrairement aux préconisations de son père.
Monsieur OLIVER, peu expérimenté à la gestion d’entreprise, réalise néanmoins :

a)
une synthèse des chiffres clefs à
fi
n 2006, (année N) et sur les quatre dernières années :Comptes sociaux31/07/200612
moisEUR31/07/200512 moisEUR31/07/200412 moisEUR31/07/200312 moisEUR31/07/200212 moisEUR
Chiffre d’affaires
7 371 210 6 042 674 6 738 044 5 637 896 5 992 609dont exportation 314 718 0 0 0 0Capital social 2
00 000 200 000 200 000 200 000 200 000Rentabilité descapitaux propres5,55 0,75
10,91 37,00 41,92Effectifs 43 39 41 ND NDMarché(
Millions d'Euro
)2 420 2 080 2 100 1 720 1 865
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Matière :
Management stratégique
Études de cas
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Part 1 Page 9
*ND
: Non défini

b) la liste alphabétique des comptes de gestion, par soldes après inventaire, pour l'exercice
N :Comptes (année N) Soldes (année N)Achats de matières premières et autres approvi
sionnements 4.221.037Achats non stockés de matières et fournitures 1.590.613Au
tres produits et charges d'exploitation -349Charges de personnel 1.375.146Charges
exceptionnelles sur opérations de gestion 85.285Dotations d'exploitation aux amo
rtissements et provisions 165.140Dotations financières aux. amortissements et aux provi
sions 4.116EBE
295.028Impôts sur les bénéfices 554Impôts, taxes et versements sur rémunération 193.
293Intérêts et charges assimilés 102.891Production stockée 259.328Produits exceptio
nnels sur opérations de gestion 64.407Produits nets sur cessions de valeurs mobil
ières de placement 3.669Provisions et charges exceptionnelles sur opérations de
gestion
-44 873
Reprise sur provision, transfert de charges (et amortissements) 36.677Variation des stocks
d'approvisionnements
-44.579
Ventes de marchandises 4.573c) une collecte de chiffres des domaines d'activités
stratégiques de l'année [Link] d'activité stratégiqueCA année N de«INDUSS.A»
(en
Euros)
Part de marché de« INDUS S.A. »Taux de croissancemoyen du segmentdans le
secteurd'activitésPart de marché
du principal concurrentDAS 1 2.948.484 30 % + 6% 15 %DAS 2 2.579.924 14 % + 1
5% 25 %DAS 3 368.560 12 % - 5 % 30 %DAS 4 1.474.242 16 % + 28 % 10 %Mo
nsieur OLIVER constate également que le niveau de qualification des salariés est
insuffisant pour fairef a c e e f f i c a c e m e n t à l ' é v o l u t i o n d e l a d e m a n d e q u i
requiert davantage de polyvalence et de qualification de
la main d'œuvre.
Compte tenu de la vétusté du matériel et notamment les équipements de
c i n t r a g e d e t u b e s p o u r l a c o n f e c t i o n des treillis, Mr OLIVER propose à
VINCENT, d'investir pour l'exercice N+1, dans des équipements decintrage
numérique en vue de. Gagner en productivité. Mr OLIVER suggère des
équipements fabriqués parla société MTS « made in Italy », ou la société
THIEBAULT, « made in France ». L ' é v a l u a t i o n des gains associés à
cet investissement reste difficile pour VINCENT. Ne connaissant pas la
durée de vie des équipements, il souhaite une évaluation sur la durée de
l’amortissement.
Le secteur offre cependant des perspectives et notamment sur des produits de
grande consommation. Cem a r c h é n ' a j a m a i s é t é p r o s p e c t é p a r l ' e n t r e p r i s e .
L a C h i n e , n o t a m m e n t , p r o p o s e d é j à q u e l q u e s p r o d u i t s p o u r ce secteur.L e
nouveau dirigeant sait que l'entreprise se trouve à la croisée des
chemins et que les décisions qu'il d e v r a prendre dans un avenir proche
engageront la pérennité de « INDUS S.A. ».Après avoir pris connaissance du cas «
INDUS S.A. » et des annexes, vous réalisez en qualité de c o n s u l t a n t ( e ) d ' u n
cabinet de conseils en gestion pour les affaires, une étude en répondant
aux différentesquestions suivantes :
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Études de cas
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Part 1 Page 10
Question 1
-

Analysez l'environnement global de l'entreprise « INDUS S.A. » en vous appuyant sur undiagnostic interne et
externe de l'entreprise. Déclinez un plan stratégique à partir de votreanalyse.
Question 2
-

En général, quels sont les avantages de la reprise d'une entreprise familiale ? Et quelles sont lesdifficultés qui
peuvent se poser au futur repreneur ? Justifiez vos réponses.
Question 3
-

En vous appuyant sur la théorie de Maslow, définissez les critères qui régissent au mieux lesenjeux de la
performance managériale.
-

Appliquez et détaillez votre position au contexte de la société « INDUS S.A. » justifiez votreréponse.
-

Expliquez le principe de motivation et présentez les facteurs contributeurs au sein de « INDUSS.A. ».

Question 4
-

Comparez les styles de direction de monsieur PHILIP et de VINCENT et présentez de façonstructurée, leurs
avantages et leurs inconvénients.
-

Quel est selon vous le meilleur style de direction ?

Question 5
-

À partir de la matrice du Boston Consulting Group (BCG), donnez une définition des quatrequadrants en
précisant, pour chacun, l'impact sur les ressources et liquidités de l'entreprise engénéral.
-

Représentez, sous la forme de matrice BCG, le portefeuille d'activités stratégiques de la société« INDUS S.A.
», pour l'année N.
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Management stratégique
Études de cas
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Part 1 Page 11
Annexe 3
Styles
de
direction(À rendre avec la copie)
N° CandidatStyles de directionAutoritaireexploiteurAutoritaire paternalisteConsultatif
ParticipatifConfiance desresponsables enleurs subordonnésIntérêt dessupérieurs pourleurs
subordonnésSystème demotivationA t t i t u d e d e s personnels àl ' é g a r d d e s objectifs
del ' o r g a n i s a t i o n E s p r i t d'équipe e t rôle des
groupes C o m m u n i c a t i o n i n t e r n e :importance, s e n s Niveau de prised e s
d é c i s i o n s Mode de fixationd e s o b j e c t i f s
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Management stratégique
Études de cas
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Part 1 Page 12
Étude de cas n°5 : La structure de LVMH
Créé en 1987, le groupe LVMH (Louis Vuitton - Moêt Hennessy) est le leader mondial de la
fabrication et dela distribution de produits de luxe. Il dispose d'un portefeuille de plus de 60
marques prestigieuses au fortpouvoir d'évocation et de grands noms emblématiques de
l'histoire du luxe. Il est organisé en cinq branchesprincipales :


Vins et spiritueux : LVMH est numéro un mondial du champagne et du cognac. Il développe

égalementdes vins haut de gamme. Citons entre autres Mo. & Chandon et Dom Perignon.


Mode et maroquinerie : LVMH possède un ensemble de marque présente dans la haute

couture(principalement Louis Vuitton), la mode et les accessoires de luxe. Le groupe est
numéro un mondialede ce secteur d'activité.


Parfums et cosmétique : dans ce secteur d'activité, LVMH détient plusieurs des plus grands
noms de laparfumerie française, et développe de jeunes sociétés de cosmétique en France et
aux États-Unis. LVMHest leader européen et troisième au niveau mondial. Les marques :
Parfums Christian Dior, Guerlaim,Parfums Givenchy, Kenro Parfums, Laflacher, Benefit
Cosrnetics. Fresh, Make Up Ever, Acqua di Parma,Perfumes Loews.


Montres et joaillerie : Le groupe détient un ensemble de marque représentative de la haute

horlogeriehelvétique, de l'univers des montres de mode, de la haute joaillerie et des stylos de
luxe. C'est uneactivité que le groupe a abordée récemment et pour cela son objectif est de
devenir un acteur significatifde ce secteur. Distribution sélective : cette branche a pour
vocation de promouvoir à l'échelle mondialeun environnement commercial favorisant l'image
et le statut des marques de luxes. LVMH dispose d'unréseau de 648 magasins implantés en
Europe, aux États-Unis et en Asie Pacifique. Les magasins : DFS,Miami Cruise line, Sephora,
Le Bon Marché, La [Link] branche regroupe plusieurs marques. On recense,
ainsi, au sein de la division montres et Joaillerie,les marques Tag Heuer, Zénith, Dior
Montres, FRED, Chaumet, OMAS et de Beers [Link] sein de chaque marque, on retrouve les
grandes fonctions traditionnelles : marketing, finance, ressourcehumaine, production....Selon
ses dirigeants, la taille du groupe l'empêche de s'organiser directement par fonctions, car la
productionest particulièrement hétérogène, la gamme étendue, et la communication est parfois
difficile entre lesspécialistes. A l'inverse, l'organisation actuelle est censée permettre une
certaine flexibilité, en rendant plusrapide la prise de décision en réponse aux évolutions du
marché.
Questions :1.

À l'aide de ces informations, représenter l'organigramme de LVMH.

2.

À quel type formel appartient

–
elle ?
3.

Quels sont les risques que prend LVMH en retenant une telle structure ?
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Études de cas
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Part 1 Page 13
Étude de cas n°6 : Plastic Omnium
Plastic omnium est une entreprise familiale française et représente un groupe
d'enverguremondiale, basé sur l'indépendance et le leadership.L'année 2007 marquait une date
importante pour le groupe : le 3 mai précisément, lacompagnie plastic omnium fêtait à paris
ses 60 ans d'existence. Environ 1000 collaborateursy assistaient, venus du monde entier.
L'année 2007 était aussi un tournant pour ce groupequi
a son siège social à Lyon. Désormais, il s'affirme dans 2 cœurs de métiers
complémentaires « One Company, Two Business ».-

Le pole équipement automobiles,-

Le pole systèmes urbains (métiers et services qui réunissent des

expertisesintégrées de gestion des déchets à la source et de
signalisation).
Travail à faire :
1-

P r é s e n t e z l e d i a g n o s t i c i n t e r n e d e p l a s t i c o m n i u m 2-

L'environnement de marché est de plus en plus concurrentiel. Quel

intérêt auraitune analyse PORTER sur les principaux marchés de plastic
Omnium ?
ANNEXE 1 :
Quelques chiffre clés (année de référence 2007)
Effectifs de groupe : 13 824, dont 2503 cadresRépartition hommes/femmes : 10 513 hommes et 3311 femmes
valuationduCAenmilliond€
: - 2005 :2054-2006:2326-2007:2685Part de l'international dans le CA de 2007 : environ 70%
Résultatnetenmilliond'€
: - 2005 : 44-2006:50-2007:51
Plastic omnium a dégagé pour la sixième année consécutive, un excédent de trésorerie parses
opérations. Le taux d'endettement, suite aux opérations stratégiques de l'exercice,s'élève à
84% contre 20 % en 2006 et 68% en 2005.
RépartitionduCAparzonegéographique:
F r a n c e : 3 0 % E u r o p e h o r s F r a n c e : 4 1 % Amérique du nord : 20% Asie : 5% Améri
que du sud : 4%
Zone géographiqueNombred'usinesEffectif
Amérique du nord 15 2135Amérique du sud 5 620Europe du nord, sud et l'ouest 46 9290Euro
pe de l'Est 6 875Asie 12 1180Afrique du sud 2 100
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Management stratégique
Études de cas
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Part 1 Page 14
Équipement automobile : 84% du
CASystème urbains : 16% du CAR&D : 9,2% du CA
86 usines dans le mondeUn réseau mondial de filiales commerciales et
de services
Vieboursière
Répartition du
capitale :F a m i l l e B U R E L L E : 7 6 , 2 % P u b l i c : 2 3 , 5 % A u t o c o n t r ô l e : 0 , 3 %
Stratégies:
Le groupe mène une stratégie de croissance externe que l'on peut
apprécier notamment àtravers ses actions en 2007.
ANNEXE 2 :
Croissanceexterne
POLESYSTEMEURBAINS
•

26.07.07 : acquisitions de la compagnie SIGNATURE

,
détenue auparavant par BURELLE SA,actionnaire majoritaire de la compagnie Plastic Omnium. Acteur majeur sur le marché
européen dela signalisation urbaine routière et autoroutière, la compagnie signature a pour vocation d'équiperet d'entretenir les routes et
lesvoiesurbainespouraméliorerleconfortetlasécuritédesusagers.
•
25.09.07:acquisitiondugroupeallemandeSULOenvironnementaltechnologie,undesacteursmajeursenEuropedanslafabrication
etlacommercialisationd'équipementdeconteneurisationdesdéchets.
•

20.12.07 : alliance capitalistique avec EUROVIA, filiale du groupe VINCI, dans le domaine de lasignalisation routière. Objectif :
générer pour les deux partenaires d'importantes opportunités dedéveloppement et d'[Link] EQUIPEMENT
AUTOMOBILES
•

18.04.07 : création YFPO, joint-venture créés en partenariat avec la société chinoise YFU, filiale deShanghai
Auto motive Industrie Company (SAIC) et de VISTEON, Yanfeng Plastic Omnium reprendlesactivitésdepièces
decarrosserieextérieuresdeYanFeng,FilialedeSAIC.
•

10.07.07 : prise de contrôle de 100% du capital d'inoplast et parallèlement, création de la sociétéIPO Rear
Closure Systems, entièrement dédiées à la conception et à la fabrication de modulesd'ouvrants arrière utilisant
des matériaux thermoplastiques et composites.
•

16.10.07 démarrage de la première usine modulaire de plastic omnium Auto Exterior à Pilar, prèsde Buenos
Aires (argentine).elle fournit Citroën, Peugeot et Renault.
•

25.10.07 création de plastic omnium Varroc, Joint-Venture en partenariat avec la société indienneVARROC.
Elle travaille avec les grands constructeurs automobiles internationaux et indiens.Égalementen2007:lancementde
laconstructiondespremièresusinesdeINERGY,enRussieetInde.
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Études de cas
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Part 1 Page 15
Au total :
[Link] EQUIPEMENT AUTOMOBILE
1. PLASTIC OMNIUM EXTERIOR.
- 47 usines dans le monde-19sitesdédientàlaR&DActivité:solutioninnovantesquoirépondreauxenjeuxdel'allégementdes
véhiculesdelasécuritédes piétons, de la pollution automobile et de design (module bloc-avant module pare-chocs,
systèmeprotection jambe, etc....).
2. INERGY AUTOMOTIVE SYSTEMS
- 22 usines dans le monde- 6 centres R&DActivité:leadermondialdessystèmesacarburantetdestechnologiesdepollution,
aux services desconstructeurs de par le monde. lnergy poursuite ses recherches sur les véhicules hybrides ou encorel'adaptation
des réservoirs aux biocarburants.
B. SYSTEMES URBAINS
Activité : gestion des déchets à la source et signalisation routier. Partenaires des collectivités locales,territorialeset
desentreprises.
1. SULO
-
195 millions € de chiffre d'affaire en
2007- 2 sites industriels en Allemagne.- Westfalia : une flotte de 800 conteneurs sur [Link]é :
gestion des déchetsObjectif:poursuitededéploiementdel'offreECOSOURCING
2. SIGNATURE
-
230 millions € de CA en 2007
- 1230 collaborateurs- réseau commercial dans 25 pays - 11 sites industrielsActivité:équiper,entretenirlesroutesetles
voies urbaines, partenaire des acteurs de la ville et de laroute : collectivité locales, sociétés d'autoroutes, gares, aéroports,
entreprises de travaux publics etgestionnaires d'infrastructures. Commercialisation de produits de la signalisation
(verticale,horizontale etc...) qui en conformité avec la norme européenne en 12966.
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Matière :
Management stratégique
Études de cas
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Part 1 Page 16
CORRECTION DES ÉTUDES DE CAS
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Management stratégique
Études de cas
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Part 1 Page 17
Étude de cas n°1 : L'analyse de l'intensité des forces concurrentielle
Question 1 :
En se basant sur le modèle de Michael Porter, les caractéristiques d’intensité des forces
commandant la
concurrence sont :
- Les entreprises concurrentes sont nombreuses et la concurrence est forte : 150 compagnies
aériennesdans les États-Unis et 200 en Europe :
Niveau 5.
- Clients : La croissance du marché est faible : comme exemple, Les compagnies aériennes
perdent lesclients de la classe des affaires à cause de la technologie vidéo-conférence :
Niveau 4.
- Les fournisseurs ont un pouvoir fort sur les compagnies aérienne
s dont il n’y a un nombre réduit de
fournisseurs (Boeing et Airbus) :
Niveau 4.
- Pas des nouveaux entrants :
Niveau 1.
- Existence des produits de substitution : trains ; TGV ; automobiles
; bateaux… Exemple
: la société
Eurostar qui a facilité le voyage entre l’Angleterre et la France, dont les voyageurs ont
remplacés l’avionpar le train d’Eurostar à cause de plusieurs f
acteurs :
Niveau 4.

ActeursPouvoir - MenacesTrès faibles Faible Moyen Forte Très forteFournisseurs 4Clients

4Concurrents 5N. entrants 1Substituts 4Total 18
Conclusion :
Ce secteur permet de réaliser des profits réduits.
Question 2 :
Les manœuvres qui permettent de réduire la concurrence sont
:
- Différenciation des produits (multiplier les types de produits) pour inciter des nouveaux
clients ;-
Création d’une agence de voyage propre au chiffre d’affaire pour réduire
les intermédiaires ;- Faire des partenariats et des alliances entre les entreprises ;- Les contrats
des franchises, des exclusivités-
L’intégration
:* en amont :
pour éliminer les intermédiaires entre l’entreprise et les clients (exemple
: Zara)* en aval : pour éliminer les fournisseurs (exemple : Ford)- La politique de Dumping :
diminuer les prix et vendre avec perte (pourra-
être un danger sur l’entreprise).

Question 3 :
Après avoir rappelé ce que l’on entend pour diversification définissez les conce
pts suivants :diversification horizontale, diversification verticale, diversification
concentrique et diversificationconglomérale.
La diversification désigne le développement des produits nouveaux sur des marchés
nouveaux.
L’entreprise ne s’appuie plus sur son métier de base et s’efforce d’acquérir de nouvelles
compétences.
Il existe plusieurs formes de diversification :
•

Diversification horizontale :
Fabriquer des produits nouveaux ayant un lien technologique entre eux mais ayantsurtout un
lien commercial puisque la clientèle est la même : Produits complémentaires et accessoires
•

Diversification verticale :
Elle consiste à exploiter les activités en amont et en aval (exemple : certainesentreprises de
fabrication de produits vestimentaires peuvent diversifier leurs activités en fabricant du tissu).
•

Diversification concentrique :
Elle consiste à exploiter les activités nouvelles domaines d’activité qui ne sont pas
trop éloignés de ses activités initiales.
•

Diversification conglomérée :
Elle consiste à exploit
er les activités qui n’ont généralement aucun lien entre elles.
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Matière :
Management stratégique
Études de cas
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Part 1 Page 18
Étude de cas n°2 : La stratégie hybride de IKEA) :
La stratégie hybride (Mix) :
baisser le prix, mais avec une qualité supérieure (Domination par les coûts +différenciation
par le haut)
Question 1 :
Identifier d’autres entreprises qui suivent une stratégie hybride :

Ryanair, Easyjet, Dacia, SNCF, Air France ...

Question 2 :
Quelles sont les difficultés spécifiques à la stratégie hybride ?
-

Coûts :
Problème
d’optimis
er ou réduire les coûts qui sera traduit en diminution de la qualité ;
-

Prix :
Tirer les prix moyens du marché vers le bas ;
-

Image de marque :
Risque de
modifier la perception de marque
. chez ses clients déclinés si ellemodifie son message à travers des pratiques commerciales
agressives sur la durée.
Question 3 :
Quels conseils donneriez-vous à une entreprise souhaitant suivre une telle stratégie ?
Les entreprises qui souhaitent suivre la stratégie hybride, doivent optimiser les coûts
de production.

Étude de cas n°3 : Les stratégies concurrentielles desconstructeurs automobiles japonais en Europe
Question 1 :
Pourquoi les nouveaux entrants dans une industrie choisissent-ils généralement de
pénétrer sur le
marché par la trajectoire 1 de l’horloge stratégique ?
Les nouveaux entrants choisissent de pénétrer sur le marché pour vendre des produits ayant
une valeurréduite et prix bas, car ils estiment que les Européens ne défendront pas leur
marché.
Question 2 :
Pourquoi les concurrents établis (VW, Renault, PSA, Fiat, …) n’ont
pas réagi à la montée en puissancedes constructeurs japonais lorsque ceux-ci sont
passés aux trajectoires 2 et 3 ?
Les concurrents n’ont pas réagi parce que les européens pensent que la qualité coût cher.
D’une autrecôté les japonais considère que l’amél
ioration de la qualité permet de réduire les coûts.
Question 3 :
Serait-
il possible de pénétrer sur le marché par la trajectoire 5, par ensuite évoluer vers
d’autres
positions ? Pourquoi les nouveaux entrants choisissent-ils la position 1 ?
Il est difficile
d’accéd
er à ce type de marché :- Parce
qu’il n’a pas
encore
l’imag
e de manque ;- Manque des compétences techniques ;- Manque
d’
expérience ;-
L’
entreprise
n’a pas un
e notoriété dans le marché ;- Peut-être il y une barrière
à l’
entrée qui les empêcher à accéder au Marché.-
La stratégie échiquéenne :
consiste e
n l’évaluation d’un
e
position d’éch
ecs e
t la définition d’obj
ectifs etde la tactique à long terme pour les atteindre.
Question 4 :
Serait-il possible de pénétrer sur le marché par la trajectoire
5, pour ensuite évoluer vers d’autres
positions ?
Il est impossible de pénétrer le marché de luxe, car Lexus ne disposait pas de la même image
de prestige.
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Part 1 Page 19
Étude de cas n°4 : Société INDUS S.A.
Question 1 :
- Diagnostic interne et externe de
l’entreprise
:

Analyse S.W.O.T
AnalyseInterne
FORCES (Strenghs)

FAIBLISSES (Weaknesses)
-
L’historique de société
: Ancienneté (1973)qui exprime son métier ;- Réputation et notoriété ;- Bonne polituque
humaine et sociale avancée
(l’esprit familial,
stabilité de personnel, pas
d’absentiésme, salaire élevé que celui des
concurrents) ;-
Compétence de l’équipe
;- Bonne qualité des produits ;-
Les 4 DAS (l’entendu de la gamme des
produits) ;- Pas des intermédiaires à la distribution.- Faiblesse de production de masse ;- Coût
de transport élevé ;- Structure mal organisé ;-
L’éloignement entre deux implantation
(15km) ;-
Absence d’un effort marketing
(Perte declients ; absence de communication) ;- Matériels obsolettes ;-
Absence du bureau d’étu
de ;-
Absence de politique d’innovation
;-
Le moyen d’age de personnel est 45 ans
;-
Mr VINCENT à peu d’experience pour la
métalurgie.
Analyseexterne
OPPORTUNITÉS (Opportunities)

MENACES (Threats)
- Ouverture sur le marché étranger ;-
L’évolution
du marché du produit de grandeconsommation ;- Difficulté économique ;- La concurrence
chinoise ;-
Portefeuille d’activité mal équilibré (INDUS
réduit la capacité de production des grandsséries pour focaliser sur les petites séries) ;- Perte
de clientèle ;- Taux de croissance négatif (DAS 3)- Poids mort (DAS 3)
- Plan stratégique :
1- Stratégies de Force : consiste à renforcer et profiter les points fort pour avoir un
avantageconcurrentiel ;2- Stratégies de Menace : consiste à minimiser les menaces : exploiter
les stratégies de diversificationpour chaque DAS, assurer certain investissements
(Concentration) ;3- Stratégies de Faiblesses : Minimiser les faiblesses,
en vue de développer d’autres activités
; insaurerune politique de formation pour améliorer les qualifications des salariés ;
renouvellement des machinesde production) ;4- Stratégie
s d’opportunité
: Politique
d’int
ernationalisation pour pénétrer les marchés étrangers ;pénétrer le marché du produit de grande
consommation
: il s’agit d’un marché prom
etteur etencouragent, où il est possible pour INDUS de générer une liquidité à court-terme et
prendre une positionimportante.
Question 2 :
Les avantage
s d’un
e entreprise familiale :
1- Avantages économiques : On ne peux pas faire des investissements non calculé :
Absence de gaspillagedes ressources financières ;2- Avantage financière
: Il n’y a pas d
e surévaluation ;3- Avantage sociale : La confiance élevé ; la valeur traditionnelle ; les
salariés sont fidèles.
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Part 1 Page 20
Les difficultés qui peuvent se poser au futur repreneur :
1- Indérence patronale ;2- Il y a des difficultés psychologiques ;3- Manque
d’
expérience ;4- Difficultés des poids de
l’héritag
e ;5- Difficultés liées au pouvoir.
Question 3

En vous appuyant sur la théorie de Maslow, définissez les critères qui régissent au mieux
les enjeux dela performance managériale :
On applique la théorie de Maslow :1- Besoin physiologique : Le salaire ;2- Besoin de
sécurité : Sécurité de
l’
emploi ;3- Be
soin d’appart
enance : Bonne communication interne ;4- Be
soin d’
estime
: L’
enrichissement des tâches (4 activités de production ; activité logistique) ;5- Be
soin d’épanouiss
ement : Les promotions de persionnel

Appliquez et détaillez votre position au contexte de la société « INDUS S.A. », justifiez

votre réponse :
La position de cette société est une position stable et meilleure :-
C’
est une société ancienne, ce qui explique son expérience et son métier ;- Bonne stabilité
sociale et humain explique la confiance et la bonne circulation de
l’inforamtion au s
einde cette société.
Expliquez le principe de motivation et présentez les facteurs contributeurs au sein de «
INDUS S.A. » :
Les principes de motivation sont 3 selon la théorie VIE :Valence : La valeur de
récompense ;Expectations : Image de soi :
qu’
est-ce que je suis capable de faire (compétent) ?Instrumentalité : relation perçue
entre mes efforts et les résultats obtenus (effort suivi d’une récompense)
Les facteurs de motivation contributeurs de la société INDUS S.A. :- La formation ;- La
mobilité interne ;- Le style de leadership- Le comportement- La participation des salarié
Question 4
Comparez les styles de direction de monsieur PHILIP et de VINCENT et présentez de
façon structurée,leurs avantages et leurs inconvénients.

Avantages Inconvénients
Mr PhilipeStyle paternaliste
- Bien veillant (Protecteur) ;- Sécurisant ;- Loyauté ;- Confiance ;- Proximité de management-
Resistance au changement- Autoritaire ;-
Manque d’innovation
- Peu de délégation de pouvoir ;- Centralisation
Mr VINCENTStyle consultatif
- esprit ouvert- Communication- Décentralisation du pouvoir- Moindre resistance au
changement- Développement du travail en groupe
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Part 1 Page 21
Quel est selon vous le meilleur style de direction ?
Le style consultatif est le meilleur syle de direction, grâce a ces multiples avantages, il permet
de créer un bonclimat sociale dans la société, en améliorant la circulation de la
communication interne, motiver les salariés,délégation du pouvoir, renforcer la co
nfiance, l’estime de soi et la sécurité sociale, créer la synergie, accépter etorienter le
changement…

Question 5 :

À partir de la matrice du Boston Consulting Group (BCG), donnez une définition

des quatre quadrantsen précisant, pour chacun, l'impact sur les ressources et
liquidités de l'entreprise en général.
La matrice BCG e
st un outil d’analys
e stratégique et concurrentielle élaboré par le cabinet Boston Consulting [Link] outil est
utilisé pour évalue
r l’équilibr
e du portefeuille des DAS ou de ses [Link] construire la matrice BCG, il faut tenir
compte :- Le taux de croissance du marché ;- La part de marché relative.


Vache à lait :
- Caractéristiques :* Une forte part du marché relative sur un marché en faible croissance ;* Il
génère beaucoup de liquidité : Flux de trésorerie positif.
Solution :
Il est très rentable à court [Link] faut maintenir cette position (Augmenter les prix,
renouveler les équipements et investir aux recherches etdéveloppement, formation).
Éviter d’investir massivement, d’augmenter
la capacité de production, car le taux de croissance ne le justifie pas.


Dilemme :
Bien que ce DAS soit le premier produit de
l’
entreprise
, il s’agit d’un
e activité principale. Il constitue
aujourd’hui
une activité à risque de ne pas gagner des parts de marché suffisants. Ce marché caractérisé
par une faible part demarché relative sur un marché en fort de croissance,
il s’agit d’une faible rentabilité
, mais, à long terme, ils offrentune perspective de croissance.
Solution :
- Stratégie de développent : On doit beaucoup investir dans ce produit :* Investir
massivement (industriel, acquisition) pour accéder à une forte part de marché ;* Appliquer
la stratégie de différentiation en vie de dépasser les concurrents.* Spécialisation pour devenir
leader du marché (Orienter la position vers Star)- Stratégies de désengagement : Quitter et
abandonner le produit : Arrêter les investissements.
Éviter d’investir lourdement sans chance

Poids Mort :
- Caractéristiques :Faible taux de croissance et faible part du marché.Il génère
beaucoup de dépenses, mais ne contribuent pas à la rentabilité de l’entreprise
(Rentabilité faible ou nulle),Il ne dégage pas des flux de trésorerie stable.
Solution :
il faut quitter et abandonner ce produit, car sa tendance à la baisse : Arrêter
l’
exploitation ou céder à unacquéreur mieux placé ; Reconvertir les moyens ve
rs d’autr
es activités.


Star / Vedette :
- Caractéristiques :Part du marché élevé et taux de croissance [Link]é en bonne situation :
il s’agit de la phase émergente
ou la demande est augmentée sur le marché.Il offre la rentabilité à court terme, et de liquidité
à long terme.
Solution :

L’entreprise doit développer sont position sur le marché

: Concentrer les ressources sur ce produitprometteurs et éviter de mal exploiter
les investissements sans rapport avec la croissance.
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Part 1 Page 22
Établir la matrice BCG :
Taux decroissanceCA des DASde « INDUSS.A » (
enEuros
)Le poids desDASPart demarché deINDUS [Link] demarché
duprincipalconcurrentpart dumarchérelative
DAS 1
+ 6%
2.948.484
40%
30 % 15 %
2,00
DAS 2
+ 15%
2.579.924
35%
14 % 25 %
0,56
DAS 3
-5%
368.560
5%
12 % 30 %
0,40
DAS 4
+ 28 %
1.474.242
20%
16 % 10 %
1,60
Total du Chiffre
d’affaire d’
année N de « INDUS S.A » (
en Euros
) = 7371210
Représentation graphique de la matrice B.C.G. :Interprétation :


DAS 1 (Vache à lait) :

Un fort part du marché relative, mais une faible croissance.
Solution :
Il est très rentable à court [Link] faut maintenir cette position (renouveler les équipements et
investir aux recherches et développement,formation). Néanmoins,
Il faut éviter d’augmenter la capacité de production,
car le taux de croissance ne le justifiepas.


DAS 2 (Dilemme) :
Part du marché faible et taux de croissance élevé.
Solution :
On doit beaucoup investir dans ce produit (Investir massivement pour accéder à une forte part
de marché)ou le quitter (Arrêter les investissements). Mais, à long terme, ils offrent une
perspective de croissance.


DAS 3 (Poids Mort) :

Il se caractérise par un faible taux de croissance et faible part du marché. Ils générèrent
beaucoup de dépenses, mais ne contribuent pas à la rentabilité de l’entreprise.

Solution :
il faut quitter et abandonner ce produit, car sa tendance à la baisse : Arrête
r l’
exploitation ou céder à unacquéreur mieux placé ; Reconvertir les moyens ve
rs d’autr
es activités.


DAS 4 : (Star / Vedette)

: Part du marché élevé et taux de croissance élevé (28%). Il offre la rentabilité à courtterme,
et de liquidité à long terme.
Solution :

L’entreprise doit développer sont position sur le marché

: Concentrer les ressources sur ce produitprometteurs et éviter de mal exploiter
les investissements sans rapport avec la croissance.

Taux de croissancedu marché

fortProduits« Star »Produit« Dilemme »faibleProduit« Vache à lait »Produit« Poids mort
»10 1 0,1

DAS 2
DAS4
DAS3
DAS 1
Parts demarchésrelatives
20%15%10%0%-10%
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Option :
Sciences Économiques et Gestion
Semestre :
6
Année Universitaire
: 2017/2018
Matière :
Management stratégique
Études de cas
–
Part 1 Page 23
Étude de cas n°5 : La structure de LVMH
Question 1 :
À l’aide de ces informations, représenter l’organigramme de LVMH
:


Il y a une structure divisionnelle par fonction

L’organigramm
e:
Question 2 :
À quel type Formel appartient-elle ?
C’
est une structure qui relève de la structure divisionnelle parce
qu’il organisé
en un groupe de cinqbranches, et chaque branche est considéré comme une DAS.
Avantages de structure divisionnelle :
- Chaque division est considérée comme un centre de profit, c.-à-d. chaque DAS est considéré
comme uneentreprise indépendante, dont chaque directeur de DAS à des objectives à
atteindre.=> Il Permet de savoir les DAS a des plus rentables, dont laquelle
l’
entreprise va mieux et plus [Link] inconvénients de la structure divisionnelle :- Une
structure divisionnelle ;- Bureaucratique ;- Duplicatif ;- Plusieurs personnels ;- Manque de
moyens de coordination.
Question 3
Les risques que prend LVMH en retenant une telle structure :
- Concentration sur les parties constituantes en oublie
nt l’intér
êt général de
l’
entreprise à cause de
l’indép
endance des DAS.

La solution : il fallait avoir une structure matricielle dont laquelle il y a une juxtaposition
entre lastructure divisionnelle et la structure fonctionnelle, en obtenant une meilleur
organisation