Préparé par M Mahamadou TOURE, spécialiste en logistique et management des opérations
Introduction générale
Quels qu’ils soient, les talents individuels ne suffisent plus aujourd’hui à conquérir,
puis à conserver les marchés modernes. La concurrence nationale et internationale
étant de plus en plus organisée, c’est l’activité conjuguée de l’ensemble de ceux ont
pour mission de vendre pour le compte de l’entreprise qui permet de conduire au
succès. De ce fait le management de la force de vente de l’entreprise devient un
passage obligé pour agir avec efficacité conformément aux objectifs définis par les
dirigeants.
L’enjeu est important il réside à la fois dans la capacité des décideurs à constituer une
équipe de qualité, c’est-à-dire performante, et dans la détermination compétente à
piloter au quotidien la force d’action ainsi constituée, autrement à faire un bon
management commercial de leur équipe.
Le management commercial peut être défini comme étant le fait de diriger une
action commerciale et de piloter la force des ventes. Dans ces conditions, plusieurs
dimensions devront être prises en considération. On fera d’abord allusion à la gestion
des ressources, aux moyens matériels, aux compétences, ainsi qu’à la capacité de
diriger les équipes (entre autres critères). Le management commercial a un réel
impact sur les résultats d’entreprise. Il faut savoir que la fonction commerciale reste
le véritable pilier du développement économique des entreprises.
Le présent module vise à apprendre aux étudiants les missions principales d’une force
de vente, son organisation les objectifs commerciaux, les techniques de recrutement
dans la force de vente et l’animation et la motivation d’une équipe commerciale.
1
Préparé par M Mahamadou TOURE, spécialiste en logistique et management des opérations
Chapitre I : L’organisation de la force de vente
Pour diriger efficacement l’équipe commerciale, le manager doit lui indiquer
clairement la direction à suivre, quelles sont les principales missions qui lui seront
confiées, et comment elle sera rémunérée. C’est pourquoi une fois par an au moins,
le manager commercial selon, les priorités stratégiques de la direction générale,
élabore un plan d’action pour la force de vente. Il confie à chaque vendeur la
réalisation d’une partie de l’objectif de l’équipe commerciale.
L’étendue des missions du manager commercial dépend de différents facteurs tels
que les choix stratégiques commerciaux, les moyens mis à sa disposition (matériels,
financiers, humains) et sa position dans l’organisation (responsabilité).
On distingue trois fonctions :
✓ Les missions de gestion de l’équipe de vente qui peuvent être le
recrutement des vendeurs, la définition des objectifs quantitatifs et
qualitatifs, la mise en place d’un système de rémunération adapté, stimuler,
motiver l’équipe, prévoir des actions de formation et contrôler l’activité des
commerciaux,
✓ les missions d’organisation qui consistent à définir les secteurs de vente de
façon optimale, répartir les portefeuilles de clients entre les vendeurs et
fournir les moyens nécessaires à la réalisation de leurs objectifs ( PC,
téléphone, intranet,…),
✓ Les missions d’animation c’est à dire veiller à instaurer un climat favorable
au sein de son équipe, pratiquer la veille commerciale et assurer la
transmission des informations nécessaires à ses commerciaux et gérer les
conflits
A partir des orientations générales définie par la direction générale de l’entreprise,
les différents niveaux hiérarchiques décomposent ces objectifs jusqu’à cibler
précisément l’activité du vendeur.
I- Les objectifs de la force de vente :
2
Préparé par M Mahamadou TOURE, spécialiste en logistique et management des opérations
a) Les objectifs généraux :
Les choix stratégiques de la direction générale engage l’entreprise sur le long
terme. Ils fixent les grands objectifs en termes de marchés et sont traduits ensuite
sous formes d’objectifs généraux. Par exemple si une papeterie X voudrait devenir
le premier fabricant malien des produits de papeterie dans 5 ans. Cet objectif
général implique des décisions en matière de croissance interne et externe,
d’investissement, de mercatique, etc.
b) Les objectifs commerciaux :
Pour atteindre les objectifs généraux, la direction commerciale met en place une
politique commerciale. Il définit les axes à donner à la gamme de produits, au
ciblage de la clientèle et établit les priorités sous forme d’objectifs commerciaux.
Reprenons l’exemple précédent : La direction commerciale de la papeterie X
choisit de privilégier la clientèle des entreprises avec le développement d’une
ligne produits bureautiques (papier de photocopie, télécopieuses etc.) Avec
comme priorité la mise au point des papiers adaptés aux nouvelles technologies.
La direction commerciale manifeste son rôle opérationnel en fixant des objectifs
prioritaires aux membres de l’équipe commerciale.
c) Objectifs spécifiques de la force vente :
Il s’agit de traduire les priorités commerciales et les actions à mener sur le terrain
(Promotion des vente, prospection de clientèle, découpage du secteur politique
de prix et de marge, répartition des efforts de vente par région, action de
communication, surveillance de la concurrence, etc.)
Par exemple : Le manger commercial de la papeterie X analyse le fichier clientèle,
évalue le potentiel, étudie sa répartition géographique, découpe le marché en
secteur etc. Ces travaux préparent la fixation des objectifs de chaque membre de
l’équipe commerciale.
d) Les objectifs individuels ou les quotas de vente :
Le manager commercial assigne un objectif à chaque membre de l’équipe
commerciale. La somme des objectifs individuels correspond au moins à l’objectif
de l’équipe. Lorsque cette notion s’applique au vendeur on utilise souvent le
3
Préparé par M Mahamadou TOURE, spécialiste en logistique et management des opérations
terme quotas. Ce vocabulaire fait bien apparaître la notion de contribution au
résultat de l’équipe que l’on attend de lui.
Par exemple : Sur sa région, le manager commercial de la papeterie X estime le
chiffre d’affaires potentiel pour l’année à venir à 50 000 000 FCFA. Il est donc
nécessaire de faire un chiffre d’affaire mensuel de 4 166 667 FCFA en moyenne. Il
doit fixer alors des objectifs individuels à ses 15 vendeurs en tenant compte de
leur expérience, de la clientèle, des secteurs de chacun. Cette démarche montre
l’importance d’une véritable concertation entre la force de vente et la direction
commerciale dans la définition des objectifs.
2. Les caractéristiques d’un objectif
Un bon objectif commercial doit être précis, accessible, stimulant et équitable
a) Un objectif précis :
Un objectif bien défini constitue un ACTE pour le vendeur
Critère de définition Exemple
Agir sur Augmenter
Critère dans un Le chiffre d’affaires des photocopieuses
Temps donné, en Pendant l’année 2023
Evaluant l’action De 20%
b) Un objectif accessible
Seul un objectif accessible est bien accepté par les commerciaux. Ils ne feront
aucun effort si la tâche est insurmontable. Un objectif trop difficile à atteindre
démobilise au lieu de stimuler.
c) Un objectif stimulant
Tout en restant accessible, pour mobiliser le commercial, un objectif doit
représenter un défi à relever et l’amener à se surpasser. Pour accepter un surcroit
de travail (mission supplémentaire ou différents) il faut des récompenses en
fonction des efforts accomplis ce qui aide à maintenir la motivation.
d) Un objectif équitable et adapté au commercial
4
Préparé par M Mahamadou TOURE, spécialiste en logistique et management des opérations
Dans un souci d’équité, il faut tenir compte de la diversité des situations
professionnelles (vendeur nouveau ou confirmé, secteur de potentiels différents
etc.) pour fixer des quotas adaptés aux commerciaux.
3. La nature de l’objectif
Les objectifs commerciaux doivent quadriller tous les domaines d’activités des
commerciaux tels que la vente, bien sûr, mais aussi la prospection, l’organisation, le
service à la vente,……….
Les objectifs de la vente peuvent alorse présenter sous diverses formes dont les plus
essentielles sont les suivantes :
Formes Principes Avantages Inconvénients
Chiffre d’affaires Fixer à chaque Simplicité de calcul Difficulté d’évaluer
vendeur un chiffre Pousse le vendeur la contribution
d’affaires à réaliser à être vigilent sur réelle du vendeur
en valeur les remises au résultat de
Permet de prévoir l’entreprise
Le chiffre d’affaires
global
Quantité de Prend en compte Analyse constante Risque de vendre
produit le volume des dans le temps au détriment de la
vente sans être Permet une marge
influencé par les sélection des Comparaison
prix produits à pousser difficile entre
Représente les produits différents
résultats réels des Difficile à établir
efforts du vendeur quand la gamme
est importante
Points Fixer un certain Permet d’orienter Complexité des
nombre de point les vendeur vers calculs
pour la réalisation les objectifs Implique la
des tâches, ex : Un Combine plusieurs transparence de
client nouveau 5 facteurs pour le l’information
points même objectif Gestion délicate,
l’adaptation du
barème à la
conjoncture
Marge Expression en Mesure la Nécessite de
valeur ou en % la contribution du mettre en place un
marge globale vendeur au
5
Préparé par M Mahamadou TOURE, spécialiste en logistique et management des opérations
dégagée par le résultat de système analytique
vendeur l’entreprise performant ;
La sensibilité au Evaluation à
coût et remise postériori des
résultats du
vendeur.
Productivité Evaluation du Mesure l’efficacité Gestion très lourd
travail du vendeur du travail du des tableaux de
sur son secteur vendeur ; bord
par : Oriente ses efforts Surveillance peu
CA/NBR de visite selon l’objectif de appréciée par les
l’entreprise vendeurs
Performance Evaluation plutôt Prend en Difficilement
subjective du considération mesurable ;
comportement du l’aspect qualitatif Nécessite la mise
vendeur au cours du métier du en place d’échelle
de certaines tâches commercial ; d’évaluation
ex : Qualité contact Permet d’analyser
client etc. les causes des
résultats
Dans la fixation des objectifs de la force de vente, on ne peut pas se limiter à l’aspect
quantitatif car l’activité commerciale intègre à la fois une grande part de relationnel,
de communication et d’image, c’est-à-dire un aspect qualitatif.
4- LES DIFFERENTS TYPES D'OBJECTIFS
Généralement, on différencie trois types d'objectifs :
Objectif déductif: à partir d'informations sur le marché, la direction commerciale
extrapole l'évolution de la tendance observée (selon des méthodes statistiques, cf) et
fixe les objectifs.
Objectif volontariste : lorsque l'entreprise désire pousser certains produits, lancer de
nouveaux, augmenter sa part de marche……, elle ne se base pas sur des statistiques.
Mais elle définit pour ces vendeurs des objectifs qui les orienteront vers ses priorités.
Objectif réactif : lorsque les prévisions sont difficiles, que les résultats sont
inattendus, que la conjoncture est défavorable ou qu'un nouveau concurrent
s'impose sur le marché, la direction commerciale choisit de réorienter les efforts de
Ces vendeurs.
NB : Ces objectifs sont la base de la construction du tableau de bord.
II- La structure de la vente :
6
Préparé par M Mahamadou TOURE, spécialiste en logistique et management des opérations
Pour conquérir un client, l'entreprise a le choix entre plusieurs modes d'approche de
la clientèle :
1- La vente face à l'acheteur : le représentant est en contact direct avec le client soit
par téléphone, soit par le face à face.
2- Le vendeur face à un groupe d'acheteurs: c'est le cas d'un représentant qui doit
expliquer les caractéristiques d'un nouveau produit au comité d'achat d'un grand
magasin.
3- L'équipe de vente face à un groupe d'acheteurs : une équipe commerciale
(composée par exemple d'un gestionnaire, d'un vendeur et d'un ingénieur) fait face à
un conseil d'administration.
4- La vente conférence: le vendeur se fait accompagner de plusieurs spécialistes de
l'entreprise pour faire une présentation centrée sur les problèmes et les opportunités
de l'acheteur.
5- La vente séminaire: une équipe interne organise un séminaire, de mise à jour des
connaissances, destiné à entretenir de bonnes relations avec les acheteurs.
Après le choix de l'approche de la clientèle, l'entreprise peut recourir aux services
d'une force de vente interne ou externe (contractuelle). La force de vente interne est
celle qui se compose d'employés travaillant exclusivement pour l'entreprise. Elle
comporte du personnel de bureau qui s'occupe de la réception, du contact par
téléphone et du personnel de terrain qui se déplace à la rencontre du client, quant à
la force de vente contractuelle, elle se compose de voyageurs/représentants/placiers
(VRP), des courtiers et d’agents rémunérés à la commission.
III- LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE :
Toute entreprise est censée déterminer une taille optimale de la force de vente afin
de rationaliser ses coûts. La force de vente constitue l'un des atouts les plus
productifs mais aussi les plus coûteux de l'entreprise.
Plusieurs approches ont été mises en œuvre pour déterminer la taille optimale de la
force de vente. Dans ce qui suit, on va développer deux méthodes dont la première
est basée sur l'estimation des ventes potentielles ou sur la taille du marché et la
seconde sur l'analyse de la charge du travail.
1 - DETERMINATION DU NOMBRE DE VENDEURS EN SE BASANT SUR LES VENTES
POTENTIELLE:
En optant pour cette méthode, l'entreprise doit bien connaître le marché potentiel
pour chaque territoire de vente et la productivité des vendeurs. Le nombre des
représentants est alors obtenu en divisant les ventes potentielles sur la productivité
de chaque vendeur.
7
Préparé par M Mahamadou TOURE, spécialiste en logistique et management des opérations
Par exemple, Si on suppose qu'un vendeur réalise en moyenne 2 000 000 FCFA par
an et par territoire et que les ventes sont estimées à 30 millions de FCFA, on devra
faire appel à 15 vendeurs pour mieux couvrir le marché. En appliquant cette
méthode, on suppose qu'il y a une relation entre le chiffre d'affaires et le nombre de
vendeurs. Or, dans certains cas, le chiffre d'affaires peut connaître une majoration
sans l'augmentation du nombre de vendeurs et vice versa. Aussi, dans le cadre de
cette méthode, on peut remarquer que le volume des ventes par territoire dépend
seulement du nombre d'acheteurs potentiels tout en ignorant la possibilité
d'augmentation de la demande des clients actuels.
2 - METHODE BASEE SUR L'ANALYSE DE LA CHARGE DU TRAVAIL :
Cette méthode comporte cinq étapes :
a- Regroupement des clients par le volume de leurs achats annuels (réels ou estimés),
b- Estimation du nombre de visites, par an, nécessaires pour desservir chaque client
de chaque catégorie,
c- Calcul de la charge du travail globale (nombre total des visites
à faire dans l'année) en multipliant le nombre de clients dans chaque catégorie par le
nombre de visites à effectuer.
d- Détermination du nombre de visites que peut faire un vendeur dans une année
auprès d'une classe déterminée.
e- Calcul de la taille de la force de vente en divisant le nombre total des visites à faire
dans l'année par le nombre de visites pouvant être effectuées par un représentant.
Exemple : une entreprise a une clientèle classée en deux types :
Type A (1000 clients) et type B (500 clients). Le nombre de visites à rendre pour
chaque client d'une classe est de l'ordre de
• 30 visites pour un client de la classe A.
• 20 visites pour un client de la classe B.
• La charge du travail globale (1000 x 30) + (500 x 20) = 40000 visites
On estime qu'un représentant peut effectuer en moyenne 2000
visites par an pour la classe A et 1500 visites pour la classe B.
• Le nombre de vendeurs = [(1000 x 30) / 2000] + [(500 x 20) / 1500] = 21,66 soit 22
L'entreprise a besoin de 22 vendeurs à plein temps. En appliquant cette méthode, on
doit recourir de temps en temps à un réajustement de la taille de la force de vente
afin de tenir compte de la variation du nombre de visites nécessaires pour chaque
client en fonction de la situation du marché et du cycle de vie du produit.
3- LES METHODES DE DETERMINATION DES QUOTAS :
Deux grandes catégories d'approches doivent être soulignées.
• Le manager peut tout d'abord s'appliquer à fixer ses quotas en valeur absolue.
8
Préparé par M Mahamadou TOURE, spécialiste en logistique et management des opérations
Pour ce faire, il peut procéder à une évaluation subjective des objectifs à atteindre.
Elle est parfois la seule possibilité d'agir. Le chef des ventes peut, par exemple, définir
les ventes à réaliser en multipliant la population totale d'une zone par la
consommation moyenne individuelle. Il peut aussi à partir du taux de succès (une
vente toutes les trois visites, par exemple) et du nombre maximal de visites
réalisables par un vendeur, ou dans certains cas, fonder sa décision sur le taux de
renouvellement.
• Le responsable peut également fixer ses quotas par répartition d'un total général
des ventes à réaliser; dans ce cas, il faut préalablement définir le total à atteindre.
Cela est fait, en général:
- soit en prenant le chiffre d'affaires de l'année précédente comme base de calcul;
- Soit en essayant de définir précisément ce que la société est réellement capable de
commercialiser, compte tenu de ses moyens.
En fin on attribue à chacun sa part. Les managers procèdent souvent en ventilant le
chiffre d'affaires à réaliser proportionnellement a certains facteurs, tels, par exemple,
les ventes de l'année précédente, la taille de la force de vente de l'entreprise, le
nombre de clients à visiter, etc.
IV : LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE :
Au cours de son développement, l'entreprise peut organiser sa force de vente selon
différents modes. C'est ainsi qu'on distingue cinq grands types de structures d'une
équipe de vente :
- Structure par secteurs géographiques,
- Structure par produits,
- Structure par clients,
- Structure par spécialisation des missions
- Structure par combinaison de plusieurs critères (structure complexe).
1- LA STRUCTURE PAR SECTEURS GEOGRAPHIQUE :
Elle consiste à confier à chaque représentant un secteur bien délimité à l'intérieur
duquel il est amené à vendre tous les produits de l’entreprise.
Cette structure présente plusieurs avantages. En plus de sa simplicité, elle permet de
réduire les conflits entre les représentants du fait que la responsabilité de chacun
d'entre eux est limitée dans le secteur où il opère.
Aussi, la répartition par secteur est un facteur de stimulation des représentants. Etant
responsable d'un secteur donné, le représentant va se sentir plus motivé à
l'amélioration de ses résultats et à l'entretien de bonnes relations avec ses clients.
En dernier lieu, cette structure est économique du fait que les frais
de déplacement de chaque vendeur sont limités à un endroit limité. La structure par
secteurs géographiques prend généralement la forme hiérarchique suivante :
9
Préparé par M Mahamadou TOURE, spécialiste en logistique et management des opérations
Directeur commercial
Directeurs régionaux
Chefs des secteurs
Vendeurs Vendeurs Vendeurs
2- LA STRUCTURE PAR PRODUITS :
Cette structure se justifie lorsque les produits de l'entreprise sont hétérogènes et
chaque gamme de produits nécessite des compétences différentes de la part des
vendeurs.
D'où la nécessite de gérer la force de vente par produits chez IBM, Par exemple, il
existe deux équipes de représentants l'une s'occupe du matériel
de Bureautique et l'autre du gros matériel informatique.
La mise en place de cette structure peut toute fois engendrer des coûts élevés en
termes de frais de transport. Aussi dans le cas où il existe des clients exprimant des
besoins correspondant aux différents produits de la gamme de la firme, plusieurs
vendeurs doivent leur rendre visite et cela risque de provoquer quelques
interférences.
3 – LA STRUCTURE PAR CLIENTS :
L'entreprise peut recourir à la création des secteurs par catégories de clients, lorsque
ces derniers présentent une grande hétérogénéité. Le classement des clients peut se
faire suivant le secteur, la taille, le volume d’achat, l'ancienneté... etc.
La spécialisation par clientèle permet, d'une part, au vendeur de mieux connaître les
besoins de ses clients et d'autre part, à l'entreprise, de réduire le coût global de la
force de vente. Par exemple, une firme qui produit le matériel informatique a intérêt
à composer sa force de vente en deux équipes (Ingénieurs et Techniciens) plutôt que
de faire appel uniquement aux ingénieurs hautement rémunérés. L'équipe des
ingénieurs sera destinée aux entreprises utilisatrices de matériel pour leur apporter
l'assistance technique nécessaire. La seconde équipe des techniciens sera destinée
10
Préparé par M Mahamadou TOURE, spécialiste en logistique et management des opérations
aux distributeurs (Intermédiaires). Le coût total de la force de vente sera
considérablement réduit grâce à la diminution du coût de rémunération
4- LA STRUCTURE PAR MISSIONS :
Ce système consiste à confier à chaque vendeur une mission bien
Spécialisée par exemple, certains vendeurs sont chargés de la prospection, d'autres
de la prise de commandes... etc.
5- LA STRUCTURE COMPLEXE :
En commercialisant une gamme très diversifiée de produits à une clientèle
nombreuse, l'entreprise peut combiner entre plusieurs modes d'organisation ; soit
sous forme de couple : secteur/produit, secteur/client,
produit/client ; ou bien sous forme de triade secteur/produit/client.
6- L’organisation de l’action du vendeur
La gestion de la force de vente nécessite de trouver des voies et moyens adéquats
pour rencontrer les clients. Cette gestion passe par l’organisation des tournées et la
détermination des itinéraires à suivre. Un plan d’action individuel est aussi nécessaire
pour une bonne organisation de la force de vente.
A) Les tournées : Le plan des tournées est conçu en fonction de l’objectif que le
chef des ventes souhaite atteindre en tenant comptes des contraintes
suivantes :
o Coûts liés aux tournées
o La limite de temps dont dispose les commerciaux
o L’état psychologique des commerciaux
o L’aptitude des commerciaux à gérer les problèmes qui se présentent à
eux au cours des tournées.
B) Itinéraires :
Les itinéraires doivent être définis pour chaque tournée quelque soit sa
durée et sa distance. Il s’agit bien sûr des voies à suivre pour chaque
tournée autrement dit le sens des tournées.
VI- Contrôle de l’action des vendeurs :
Il s’agit de vérifier l’atteinte des objectifs fixés à travers des méthodes pertinentes et
efficaces. Ce contrôle peut porter sur :
• Le chiffre d’affaires
• Pourcentage de nouveaux clients
• Marge de bénéfice réalisé
L’objectif de ce contrôle est surtout d’identifier les sources des écarts, de les
interprétera et d’engager des actions correctrices.
Parmi les méthodes utilisées pour assurer le contrôle des vendeurs on peut citer :
11
Préparé par M Mahamadou TOURE, spécialiste en logistique et management des opérations
➢ La surveillance directe : Elle consiste à accompagner les vendeurs sur le
terrain afin de se rendre compte de leurs prestations respectives en face à face
et d’en analyser les dysfonctionnements et d’engager les actions correctrices.
➢ Analyse des données fournies par les documents : Les rapportes de visite et
de tournés, les factures de recouvrements constituent des documents par
excellence pour le contrôle de l’action des vendeurs.
En réalité il n’y a pas de bon ou de mauvais résultats, mais plutôt de résultats en
deçà ou au delà des résultats prévus. Le travail donc consiste à mettre en relief les
écarts nécessaires à l’appréciation des actions de chaque vendeur.
Chapitre II : Recrutement de la force de vente
La commercialisation étant l’objectif ultime de toute entreprise commerciale et
industrielle, il est alors indispensable pour les entreprises d’accorder une
importance particulière au recrutement des personnels qui constitueront l’équipe
de vente, l’équipe dont la performance conditionne l’atteinte de l’objectif final de
l’entreprise en l’occurrence la réalisation d’un maximum de profit possible.
I- La préparation de recrutement
Recruter un personnel c’est encourir un risque énorme en termes des coûts liés à
la rémunération si ce dernier faillit à ses devoirs au sein de l’entreprise.
L’inadaptation de compétence ou encore le manque de besoin sont aussi des
erreurs à éviter lors des recrutements. En vue de se prémunir contre ces risques, il
12
Préparé par M Mahamadou TOURE, spécialiste en logistique et management des opérations
incombe aux managers des forces de vente de mieux préparer le processus de
recrutement des nouveaux éléments à intégrer dans l’équipe de vente
Une bonne préparation du recrutement implique nécessairement la détermination
des besoins en recrutement.
A- Détermination des besoins en recrutement
Le besoin en recrutement est généralement déterminé à travers l’analyse d’un
certain nombre de facteurs dont les plus essentiels sont :
Le vieillissement : Le vieillissement de certains vendeurs nécessite leur
remplacement en vue de maintenir l’âge moyen des vendeurs à un niveau compatible
avec les exigences du marché de l’entreprise.
Le départ volontaire : Certains membres de l’équipe de vente peuvent avoir de
nouvelles opportunités meilleures les poussant à quitter l’entreprise. Pour combler le
vide de leur départ, le manager de la force de vente se trouve dans l’obligation de
recrutement de nouveaux vendeurs en remplacement aux membres partants.
Le licenciement : Il est impératif pour le manager de la force de vente de procéder à
la recherche de nouveaux membres pour occuper les postes vacants des membres
licenciés de l’équipe de vente.
Volonté stratégique : Les managers de force de vente peuvent être amenés à
recrutement de nouveaux agents dans l’équipe de vente afin de répondre à un
objectif stratégique fixé par la direction générale de l’entreprise. Ainsi, le
recrutement peut s’effectuer pour :
Agrandir la gamme de produit de l’entreprise,
Augmentation du chiffre d’affaires etc.
B- Contraintes liées à la prise de décision de recrutement
Toutes les décisions prises dans l’entreprise sont entravées par des contraintes, et il
en va de même pour la décision de recrutements des commerciaux
Ces contraintes peuvent être internes ou externes :
1- Contraintes internes : Elles sont liées aux/ à / au :
• Moyens de l’entreprise et au coût de la force de vente
• L’attitude des managers vis-à-vis de ces ressources
• L’élasticité de l’équipe commerciale en place
• La nature des produits de l’entreprise
2- Les contraintes externes : La conjoncture économique pèse beaucoup sur la
décision des managers à recruter de nouveaux membres dans l’équipe de
vente. En effet les managers sont enclins à mieux recruter en période de
croissance économique et à moins recruter en période de récession
économique.
II- Les méthodes de recrutements
13
Préparé par M Mahamadou TOURE, spécialiste en logistique et management des opérations
Les entreprises ont l’habitude d’utiliser deux méthodes principales à savoir :
Recrutement interne et recrutement externe
1- Recrutement interne :
On parle de recrutement interne lorsque la sélection est faite parmi les
personnels de l’entreprise. Cette méthode implique la maitrise du
fonctionnement de l’entreprise et de la gestion des carrières. Il s’agit de la
préparation des personnels susceptibles d’occuper des postes clés au sein de
l’entreprise et d’assurer la relève des personnels partants.
Ce type de recrutement peut se faire suite à l’inventaire des ressources humaines
de l’entreprise qui résume l’expérience, les habilités, l’âge, les aptitudes, les
connaissances et le niveau d’avancement de chaque personnel. Le recrutement
interne peut aussi se faire à travers une simple nomination par le supérieur
hiérarchique. Cette méthode présente l’inconvénient d’être faite sur la base
d’appréciation subjective.
2- Recrutement externe :
Lorsque le marché de l’entreprise se caractérise par une abondance de
compétence qualifiée, le recrutement externe s’avère facile et moins coûteux.
Cette fais recours aux techniques suivantes :
A- L’annonce dans les divers médias :
Les canaux de complication sont utilisés pour l’annonce des offres d’emploi tels
que : Les journaux, la télé, l’internet, Affiche etc
Ces canaux permettent à l’entreprise d’accéder à un large éventail de candidats et
de faire le choix convenable.
L’annonce doit être élaborée minutieusement tout en mettant en évidence :
Le nom et l’adresse de l’entreprise
La description de l’emploi à pourvoir
Les qualités personnelles souhaitées et…
L’annonce doit aussi inclure une brève description de l’organisation, une
énumération des fonctions principales, et conditions du travail
B- Les évènements spéciaux : Les opérations portes ouvertes, les rencontres
d’information, les foires d’emploi sont autant de moyens pour rencontrer de
nouveaux commerciaux à intégrer dans l’équipe commerciale.
C- Les établissements d’enseignement et de formation
Le recrutement des personnels qui ont peu d’expérience professionnelle s’effectue
généralement dans les universités, les collèges et dans les écoles professionnelles
D- Les candidatures spontanées :
Cette méthode consiste à faire remplir des formulaires de demande d’emploi par des
visiteurs qui se présentent à l’entreprise. C’est une méthode peu classique et
14
Préparé par M Mahamadou TOURE, spécialiste en logistique et management des opérations
informelle, mais elle présente d’avantage d’être adapté au poste d’entrée à
l’entreprise n’exigeant pas d’expérience professionnelles.
E- Les agences de placement
Ils ont pour rôle de mettre en relation les demandeurs d’emploi et les offreurs
d’emploi. Ces agences reçoivent le mandat des employeurs pour rechercher des
profils prédéfinis et dans des conditions déterminées.
III- Les instruments de sélection
Les instruments les plus utilisés pour la sélection des candidats sont la lettre de
motivation (Demande d’emploi) et curriculum vitae.
A- La lettre de motivation (demande d’emploi) : C’est un écrit qui permet au
postulant d’entrer en contact avec son employeur. Elle doit être riche en
information sur la personnalité du postulant, elle doit aussi être bien
présentable et lisible.
B- Curriculum Vitae : C’est un écrit qui présente l’histoire personnelle, dans
l’ordre chronologique, du candidat. Il valorise les possibilités de vente et les
compétences professionnelle que ce dernier pourra offrir à l’entreprise.
Un bon CV ne doit pas dépasser au maximum deux à trois lignes écrit sur recto.
IV- Tests de sélection
Généralement quatre types de tests sont effectués pour permettre la sélection des
candidats.
- Test d’aptitude : Il vise à mesurer les aptitudes intellectuelles des candidats et
portent sur les aspects cognitifs, la fluidité verbale, la mémoire et le
raisonnement etc…
- Test de personnalité : Il aborde les dimensions des traits de personnalité du
candidat, tels que : Stabilité d’émotion, conscience morale, l’ouverture d’esprit,
la tolérance, le sens du bien-être, la maitrise de soi, la socialisation, le sens de
responsabilité etc…
- Test de situation : Il a pour but de permettre l’évaluation de la performance du
candidat à travers sa mise à l’épreuve dans l’accomplissement d’une partie des
tâches prévues pour le poste à pourvoir.
15
Préparé par M Mahamadou TOURE, spécialiste en logistique et management des opérations
- Les autres types de test : Concernent les tests d’honnêteté, l’analyse
graphologique et les tests d’intérêt.
A la fin de ces différents tests, le choix définitif est effectué par le manager de la
force de vente en collaboration avec le chef personnel de l’entreprise.
V- L’accueil et l’intégration du personnel
L’accueil c’est la manière à laquelle le nouvel embauché est reçu dans l’entreprise à
son arrivée. La bienveillance n’est pas la seule attitude à développer pour assurer
l’accueil mais aussi respecter un certain nombre de procédures et bonnes pratiques.
La nouvelle recrue, à son arrivée, doit être tenu informé des :
• Informations générales sur l’entreprise (la segmentation, situation de la
concurrence etc…)
• Informations opérationnelles concernant concernant les exigences et
compétence du travail (Relation avec la clientèle, disponibilité …et)
• Informations mutuelles des motivations à travailler.
Les critères de réussite d’une bonne intégration se résument dans les points
suivants :
• La préparation personnalisée de l’arrivée de la nouvelle recrue
• La prise en charge du nouvel embauché dès le premier jour mais aussi pendant
toute la période nécessaire à sa bonne intégration.
• L’écoute attentif du nouveau recruté pour ses premières réactions
• Donner l’impression au nouvel embauché de faire toujours partie de
l’entreprise.
Chapitre III : La motivation de la force de vente
Une partie des politiques des managers de la force de vente est orientée vers la
motivation du personnel de l’équipe de vente. Plusieurs facteurs exercent de
l’influence sur la motivations membres de l’équipe de vente dont l’environnement du
travail, la rémunération, les aspirations personnelles du vendeur …etc.
Nombreuses sont des théories qui ont été élaborées en vue de mettre en évidence
les facteurs d’influence sur la motivation.
L’essentiel de ces théories se présente comme suit :
1- La pyramide de MASLOW
Pour ce théoricien, la motivation passe par la satisfaction des différents besoins du
personnel. A cet effet, il classe les besoins humains en cinq grandes catégories :
A- Les besoins physiologiques :
16
Préparé par M Mahamadou TOURE, spécialiste en logistique et management des opérations
Il se rapporte aux besoins naturels de base tels que les besoins d’alimentation, du
repos d’air, protection contre les intempéries etc. L’insatisfaction de ces besoins
empêche l’Homme à s’occuper d’autre occupation autre que ce besoin
physiologique.
B- Besoins de sécurité :
Is sont liés aux aspirations de l’homme à un avenir meilleur. La sécurité au
travail, avoir un compte bancaire, les assurances de toutes sortes sont des
exemples de besoins de sécurité.
C- Les Besoins d’appartenance :
Après avoir satisfait à ses besoins physiologiques et de sécurité, l’Homme est
enclin à s’intéresser à ses rapports avec sa société. La reconnaissance par les
autres, la propriété privée, l’amitié, désir d’affection etc sont des désirs qui
l’animent à ce stade.
D- Les besoins reconnaissance :
Ces besoins ont trait aux besoins de satisfaction de soi et d’estime par les autres.
Ils s’expriment par le désir d’être fort, d’être à la hauteur, d’être maître de soi,
d’être compétent, désir du prestige, position social, la domination etc.
E- Les Besoins d’accomplissement
Ils sont au plus sommet de la pyramide, et se rapportent aux besoins de
développer le potentiel de l’homme. A ce stade, l’homme n’est plus animé par le
désir de l’argent, d’être admiré, ou respecté mais plutôt par celui de développer
au mieux son potentiel personnel. Pour certains, ce désir c’est de devenir par
exemple une mère exemplaire, un entrepreneur, un athlète etc.
2- FREDERIQUE HERSBERG
HERSBERG, deux facteurs principaux d’influence sur la motivation des personnels. Ces
deux facteurs sont : des facteurs d’hygiène et de motivation.
A- Les facteurs d’hygiène : Sont associés à des éléments d’encouragement pour
donner une performance satisfaisante, tels que :
Les salaires et les avantages sociaux, les conditions physiques de travail, la
sécurité d’emploi, les relations interprofessionnelles au milieu de travail.
B- Les facteurs de motivation : Font appel aux désirs de chaque personne à se
réaliser et d’améliorer sa satisfaction tels que la complexité des tâches, la
responsabilité associée à l’emploi occupé.
3- Mc GREGOR
Les présomptions qu’ont les managers des comportements de leur subordonné
jouent sur beaucoup sur le style de gestion. Mc GREGOR, récence deux présomptions
principales des comportements des personnels qu’il dénomme X et Y.
A- Théorie X :
17
Préparé par M Mahamadou TOURE, spécialiste en logistique et management des opérations
Pour Mr GREGOR, l’homme moyen a le dégout du travail et fait tout pour s’y
soustraire. De ce fait, il doit être dirigé, orienté, menacé et parfois puni pour
l’amener à atteindre l’objectif prédéfini. Les hypothèses de cette théorie
soutiennent l’idée selon laquelle l’homme en moyenne est paresseux, non
coopératif, irresponsable, non créatif et seulement motivé par l’argent.
B- Théorie Y :
Une autre hypothèse part des présomptions que l’homme est courageux,
ambitieux, capable d’avoir de plaisir dans le travail et de ce fait il doit être associé
à sa propre de gestion.
C- Etudes de MYERS
MEYERS montre à travers ses études que les ouvriers non spécialisés ou semi-
spécialisés ont besoin de la satisfaction de l’égo au même titre que les
spécialistes. Lorsque le travail n’est pas une source de motivation en lui-même,
l’estime devient doublement importante. Cette estime doit être méritée, car une
estime non méritée ne fait que satisfaire les besoins de sécurité et les besoins de
reconnaissance.
Conclusion : Au sortir de cet exposé, il paraît évident que le management de la force
de vente est un outil indispensable pour l’atteinte des objectifs généraux fixés par la
direction générale de l’entreprise. Ce management passe nécessairement par
l’appréhension de l’organisation de la force de vente, la maîtrise des techniques de
recrutement des éléments de l’équipe de vente, et la gestion de la motivation des
personnels de vente.
18