Introduction………………………………………………...

I-Ecole de contingence……………………………………………….
1-Concept et fondements ………………………………………….
A- Clarification conceptuelle ……………………………………
B- Origine et principe de l’école de contingence……………….
C- Fondements théoriques ………………………………………
D- Contingence environnementale et technologique…………….
2-Facteurs de la contingence……………………………………….
3-Avantages et critiques……………………………………………
II-Notion de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences(GPEC)
1- Histoire de la GPEC…………………………………………….
2- Enjeux de la GPEC………………………………………………
3- Les acteurs et les principes clés de la GPEC……………………
4- Les étapes de la GPEC………………………………………….
5- Les principaux outils utilisées …. ...……………………………
6- Impact de la GPEC sur la GRH…………………………………
III- Lien entre l’école de la contingence et la gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences…………………………………………………….

Conclusion…………………………………………………....

L’école de contingence et la GPEC

1
 Dans un monde en perpétuelle évolution, où les organisations doivent
faire face à des changements rapides et à une concurrence accrue, la gestion
efficace des ressources humaines revêt une importance cruciale. Deux concepts
clés émergent dans ce domaine : l'école de contingence et la gestion
prévisionnelle des emplois et compétences. Ces approches offrent des outils et
des stratégies permettant aux entreprises de s'adapter aux circonstances
changeantes et d'anticiper les besoins futurs en ressources humaines. L'école de
contingence, en tant que courant de pensée en gestion des ressources humaines,
met l'accent sur l'adaptation aux contingences externes. Elle reconnaît que
chaque situation est unique et nécessite une approche adaptée. Ainsi, les
pratiques de gestion doivent être flexibles et ajustées en fonction des
changements technologiques, des réglementations, des fluctuations économiques
et autres facteurs externes. La gestion prévisionnelle des emplois et
compétences, quant à elle, est une démarche proactive qui vise à anticiper les
besoins futurs en matière de ressources humaines. En se basant sur ces
informations, l'entreprise peut mettre en place des plans de développement des
compétences, de recrutement et de mobilité interne, afin d'assurer une
adéquation entre les emplois disponibles et les compétences disponibles.
L’objectif de notre exposé est de comprendre comment ces deux concepts
contribuent à l’efficacité et à la performance des organisations dans un
environnement en constante évolution et comment ces approches permettent de
s’adapter au changement et d’anticiper les besoins en termes d’emploi et de
compétence.
Dans notre exposé, nous examinerons ces deux concepts, leur lien, leurs
avantages, et comment les entreprises peuvent les appliquer pour améliorer leur
performance et leur compétitivité pour les années à venir.

L’école de contingence et la GPEC

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I-ECOLE DE CONTINGENCE
1-Concept et fondements
A- Clarification conceptuelle
 CONTINGENCE :
Le terme ‘’contingence’’ vient du latin ‘’contingentia’’ dérivé du verbe
‘’contingere’’ qui signifie ‘’arriver’’ ou ‘’advenir’’. En philosophie, la
contingence se réfère à l’idée que les évènements ou les faits ne sont pas
nécessaire ou déterminés par avance, mais plutôt qu’ils peuvent se produire de
manière aléatoire, imprévisible ou dépendante du contexte.
La contingence peut aussi se définir comme une approche théorique des
organisations qui a permis de souligner l’importance du contexte des
organisations pour la compréhension de leur processus interne et d’établir une
relation fonctionnelle entre le contexte et la structure puis d’expliquer les effets
de cette relation sur la performance des organisations.
 ECOLE DE CONTINGENCE :
L'école de contingence est une approche de gestion (un courant de
pensée en management) qui considère que les pratiques et les stratégies de
gestion doivent être adaptées en fonction des circonstances et des contingences
auxquelles une organisation est confrontée. Selon cette perspective, il n'y a pas
de méthodes ou de principes de gestion universels qui peuvent être appliqués de
manière uniforme à toutes les situations. Au lieu de cela, les gestionnaires
doivent analyser les facteurs contextuels spécifiques, tels que l'environnement
externe, les ressources disponibles, la technologie et les caractéristiques de
l'organisation, pour concevoir des approches de gestion appropriées. En bref,
l'école de contingence met l'accent sur l'adaptation et la flexibilité des pratiques
de gestion en fonction des défis et des opportunités rencontrées par une
organisation.
 THEORIE DE LA CONTINGENCE :
La théorie étant un modèle d’analyse organisationnelle souligne que :
•Il n’y a pas de structure d’organisation qui soit la meilleure de toutes
les Entreprises.
Dans la mesure ou l’école de la contingence vient à l’encontre de l’une des
principales
Idées des écoles précédentes qui est le "one best way" la contingence
comme terme exprime l’éventualité c’est à dire qu’il n’y a pas quelque

L’école de contingence et la GPEC

3
 chose de valable et d’absolu dans toutes les situations, tout ce qui peut
s’avérer comme meilleure structure pour une organisation n’est pas censé
être meilleure pour une autre ou pour les autres (s’il y a une structure
applicable, meilleure et d’effets positifs pour une certaine organisation elle
ne l’est pas pour une autre).
•Toutes les structures ne sont pas aussi efficaces.
C’est en fait une idée qui rejoint la précédente puisque l’école de la
contingence estime que chaque entreprise doit se créer sa propre structure
selon les conditions de déroulement du travail, les difficultés et selon les
différentes contraintes. Une fois le contour de la définition de la théorie de
la contingence fut cerné, nous mettrons en lumière les notions de cette
théorie.

B- L’origine et principe de l’école de la contingence

Origine
L'école de la contingence trouve son origine dans les travaux de plusieurs
auteurs des années 1950 aux années 1970. Les théories de la contingence
technologique ont été développées par Woodward, qui a mené des enquêtes sur
le terrain de 1953 à 1957 pour analyser l'influence de la technologie sur la
structure organisationnelle. Par la suite, les théories de la contingence
structurelle ont été portées par Lawrence et Lorsch, approfondissant les idées de
Woodward, Burns et Stalker. Ils ont étudié l'environnement comme une
contrainte déterminante sur la structure et les performances d'une organisation.
Enfin, les théories de la contingence stratégique sont apparues en critique des
théories de la contingence structurelle, en accordant une importance plus grande
aux décisions des gestionnaires dans l'ajustement de l'organisation à son
environnement. Ainsi, l'école de la contingence tire ses origines de ces
différentes perspectives sur l'influence de la technologie, de l'environnement et
des décisions managériales sur les organisations.

Principe de l’école de la contingence

L'école de la contingence, également connue sous le nom de théorie de la
contingence, est une approche en sciences de gestion qui met l'accent sur l'idée
que les organisations et les pratiques de gestion doivent être adaptées aux
circonstances particulières et contingentes dans lesquelles elles opèrent. Voici
quelques principes clés de l'école de la contingence :
1. Aucun modèle de gestion universel : Selon les principes de la
contingence, il n'existe pas de modèle universel de gestion qui puisse être

L’école de contingence et la GPEC

4
 appliqué à toutes les situations. Les meilleures pratiques de gestion
dépendent des variables spécifiques de chaque situation, telles que la taille
de l'organisation, l'environnement externe, la technologie utilisée, etc.
2. Adaptation et flexibilité : Les organisations doivent être prêtes à
s'adapter et à ajuster leurs pratiques de gestion en fonction des
changements internes et externes. La flexibilité est essentielle pour
répondre aux défis et aux opportunités qui se présentent.
3. Analyse des contingences : L'approche de la contingence met l'accent
sur l'analyse des contingences, c'est-à-dire l'identification des facteurs et
des variables qui influencent les pratiques de gestion. Il est important de
comprendre comment ces contingences spécifiques affectent les choix
organisationnels.
4. Personnalisation : Les décisions de gestion doivent être adaptées aux
caractéristiques spécifiques de chaque situation. Il n'y a pas de solution
unique pour toutes les organisations, mais plutôt une personnalisation en
fonction des circonstances.
5. Importance de la recherche : L'école de la contingence encourage la
recherche et l'analyse approfondie des contingences organisationnelles.
Cela permet de développer des connaissances plus solides sur la manière
dont les pratiques de gestion peuvent être adaptées et ajustées en fonction
des circonstances.

C- Fondement théoriques
L'École de contingence est une approche théorique qui met l'accent sur
l'importance des circonstances et des forces externes dans le fonctionnement des
organisations. Ses fondements théoriques reposent sur plusieurs idées clés :
1. L'environnement externe : Selon l'École de contingence, les organisations
sont influencées par leur environnement externe, qui peut comprendre des
facteurs économiques, politiques, sociaux et technologiques. Les organisations
doivent s'adapter à ces facteurs pour survivre et prospérer.
2. L'ajustement entre l'organisation et son environnement : L'idée centrale
est que les organisations doivent trouver un ajustement optimal avec leur
environnement pour atteindre leurs objectifs. Cela peut impliquer des
changements dans la structure organisationnelle, les systèmes de gestion, les
processus de prise de décision, etc.
3. L'absence de modèle universel : Contrairement à d'autres approches
théoriques qui cherchent des principes universels de gestion, l'École de

L’école de contingence et la GPEC

5
contingence soutient qu'il n'y a pas de modèle unique qui convienne à toutes les
organisations dans toutes les situations. Au lieu de cela, il est nécessaire
d'adapter les méthodes de gestion en fonction des contingences spécifiques de
chaque organisation.
4. L'importance du leadership et de la prise de décision : L'École de
contingence reconnaît l'importance du leadership et de la prise de décision dans
les organisations. Les dirigeants doivent être capables de comprendre les
contingences de leur environnement et de prendre des décisions adaptées pour
assurer la performance organisationnelle.
En résumé, l'École de contingence met en avant l'importance de l'adaptation de
l'organisation à son environnement pour assurer sa survie et sa réussite. Elle
souligne l'absence d'un modèle universel de gestion et met l'accent sur
l'adaptation des pratiques de gestion en fonction des contingences spécifiques de
chaque organisation.

Les grands auteurs de la théorie de contingence

Joan Woodward et Charles B. Perrow
Joan Woodward (1915-1971), professeur de management à l'Université de
Londres, a passé de nombreuses années à étudier l'impact de la technologie sur
la structure. Ses recherches, de 1953 à 1957, auprès d'une centaine d'entreprises
industrielles anglaises, classées par type de technologies montrent que la
technologie joue un rôle déterminant sur les choix organisationnels. Les
différences structurelles s'expliquent essentiellement par les différences de
technologies employées. La technologie influence fortement la structure
d'organisation.
Trois modes d'organisation de production sont distingués la production unitaire
ou en petites séries (prototypes, BTP...) :
- la production en grande série (automobile...) ;
- la production en continu (gaz, chimie...).
Charles B. Perrow, sociologue, a proposé, dans le cadre de l'influence
du système technique sur la structure, une étude pour démontrer que la nature du
système technique est la conséquence :
- du degré de répétitivité des opérations de production (fréquence des
exceptions) ;

L’école de contingence et la GPEC

6
-de la disponibilité des connaissances nécessaires pour réaliser ces opérations
(existence de méthodes et procédures de réalisation).
Alfred D. Chandler
Alfred D. Chandler (1918-2007), économiste et historien des grandes firmes
américaines débute sa carrière comme chercheur au MIT puis devient directeur
du département d'histoire de l'université John Hopkins en 1965 avant
d'enseigner, en 1970, l'histoire des entreprises à Harvard. Deux livres importants
le rendront célèbre. En 1962, la parution de Stratégie et structure de l'entreprise
et en 1977, La Main visible des managers une analyse historique.
Ses analyses mettent en évidence qu'entre 1850 et 1920 naquit le capitalisme
moderne avec l'émergence d'une nouvelle entité économique caractérisée par un
nouveau type d'entreprise organisée en plusieurs unités opérationnelles gérées de
façon autonome
Ce nouveau type d'organisation s'oppose au schéma traditionnel de l'entreprise
détenue et dirigée par son créateur et fortement dépendante des propres qualités
de son leader. L'entrepreneur propriétaire, en raison de l'environnement
économique de plus en plus complexe, ne peut plus contrôler ni maîtrises, tous
les paramètres de son entreprise.
Cette nouvelle forme de structure exige impérativement de recruter des
managers de profession et d'introduire une dissociation marquée entre la
propriété du capital et la gestion courante de l'entreprise. La main visible des
managers a donc remplacé la main invisible des forces du marché. Chandler se
différencie de la théorie de la main invisible d'Adam Smith qui soutenait l'idée
que des actions guidées par notre seul intérêt personnel peuvent contribuer à la
richesse et au bien-être commun étudiant T'histoire des plus grandes entreprises
américaines, de 1909 à 1959, Du Pont de Nemours and Company, Standard Oil
of New Jersey, General Motors, et Sears, Roebuck and Co.,
Chandler en déduit que les changements de stratégie des entreprises précèdent
les changements de structure La <<structure>> d'une entreprise est donc en prise
directe avec la <<stratégie>>. La structure (assemblage de l'organisation) et la
stratégie (buts et objectifs à long terme) d'une entre- crise forment un tout
indissociable.
Il met ainsi en relief la structure « multi-divisionnelle » décentralisée dite «
forme en M » et oppose à la structure « fonctionnelle » centralisée dite « forme
en U ».

L’école de contingence et la GPEC

7
La « forme en U » comme « Unitary form » représente les organisations
traditionnelles caractérisées par :
-monoculture (un seul type de bien produit)
-peu de niveaux hiérarchiques ;
-résistance au changement :
-confusion entre les décisions opérationnelles et stratégiques,
La « forme en M » comme « Multi-divisional form » représente les
organisations multi-divisionnelles caractérisées par :
-multi-produits (différents types de biens produits, chaque division est
responsable de son produit et de sa gamme) :
- effort de coordination des divisions important ; flexible ;
- pas de confusion entre décisions opérationnelles (niveau des divisions qui
appliquent les directives de la direction générale) et stratégiques (niveau de la
direction générale en charge de la stratégie du long terme et des ressources).
Bien que le propos d'Alfred D. Chandler soit plus vaste et plus important, nous
retiendrons que son principal apport dans la théorie des organisations est d'avoir
démontré les relations qui existent entre la stratégie et la structure des
entreprises est que son maitre mot est que la structure doit suivre la stratégie.
T. Burns et G. Stackler
Sociologues, ils ont étudié à partir de 1963 l'impact de l'environnement sur
l'organisation. Leurs recherches ont montré que la structure d'une organisation
est fonction de facteurs externes. L'entreprise choisit un type de structure selon
le degré de stabilité de son environnement.
Ils distinguent deux types d'organisation et de structure d'entreprise :
#-les organisations mécanistes (structure rigide pour un environnement dit
stable) : elles sont caractérisées par :
• des tâches standardisées et spécialisées,
• des procédures formalisées.
• l'observation de directives,
• les décisions se prennent au sommet de la structure,
• l'importance de la position hiérarchique :

L’école de contingence et la GPEC

8
#-les organisations organiques (structure souple pour un environnement, dit
instable) : elles sont caractérisées par :
• des tâches moins définies, plus floues.
•la communication latérale,
•la reconnaissance de l'expertise,
• l'autorité décentralisée,
•la valorisation individuelle fondée sur la contribution personnelle.
Pour T. Burns et G. Stackler, il n'y a pas un type d'organisation supérieur et les
organisations ne sont ni totalement mécanistes, ni totalement organiques.
Paul Roger Lawrence et Jay William Lorch
Mondialement reconnus comme spécialistes de la structure et de l'organisation,
ces deux professeurs d'organisation à Harvard ont étudié, entre 1967 et 1972,
l'impact de l'environnement sur l'organisation fondée sur deux concepts :
#-la différenciation de l'organisation. L’organisation se segmente en sous-
systèmes (plus l’environnement est instable, plus l'entreprise se différencie en
adoptant une segmentation de l’organisation en sous-systèmes autonomes);
#-l'intégration dans l'organisation collaboration entre les unités. Ils ont observé
que :
• plus les unités de travail sont différenciées, plus le besoin d'intégration est
grand,
•en environnement stable, les unités de travail sont faiblement différenciées,
•en environnement instable, les unités de travail seront différenciées en
départements, et l'entreprise aura recours à des mécanismes d'intégration pour
les coordonner et assurer une cohésion d'ensemble.
Ces travaux montrent qu'une organisation est bien contingente à des variables
externes et internes Leurs conclusions sont proches des travaux de T. Burns et
G. Stackler.
Henry Mintzberg
Henry Mintzberg est né en 1939, Ingénieur de formation, docteur en
management des organisations et professeur de management à l'Université Mc
Gill à Montréal, au Canada, il est considéré comme l'un des plus grands
théoriciens des organisations. L'École de Mintzberg date des années 1980. Il a
donné une unité à la théorie de la contingence en synthétisant les différentes

L’école de contingence et la GPEC

9
approches et en dressant une typologie d'organisation en fonction des différents
types de contingence.

D-Contingence environnementale et technologique

 Contingence environnementale
Burns et stalker (chercheur anglais ayant publié en 1964, the management
of innovation) ont étudié les facteurs explicatifs de la structure d’entreprise
industrielle. Ils se sont intéressés donc à l’environnement de ces organisations
pour en sélectionner les éléments essentiels. Selon ces derniers, la forme de
structure choisie par les organisations dépend de la nature de l’environnement.
Si la technologie ou le marché est stable, les structures d’organisations le sont
aussi. Pas contre si l’environnement est marqué par l’incertitude et la
complexité, les organisations vont tenter de trouver la structure qui leurs parut la
plus adapté.
La variabilité de l’environnement permet de distinguer deux grandes structures
pour les organisations.
 Les structures mécanistes : Elles sont adaptées à un environnement
stable.
Elles sont complexes, formalisées, centralisées et fonctionnent de manière
routinière. Le travail est rationalisé, les statuts et les qualités sont rigides.
 Les structures organiques : Adaptées à un environnement instable, elles
sont fiables. Elles sont basées sur des communications horizontales. Ces
deux modèles permettent une distinction théorique qui n’est pas absolue.
Burns et Stalker insistent sur le fait que quelques soit la structure adoptée,
il n’existe pas de meilleur que d’autre. Elles sont simplement plus ou
moins adaptées à l’environnement. L’idée de base est qu’une organisation
peut mettre sa suivie en cause si elle n’a pas une structure adéquate.

 Contingence technologique
Dans le but de vérifier la solidarité des théories traditionnelles, la bonne
structure universaliste variable pour toutes les organisations, Joan Woodward a
mené, dans les années 50, des études auprès de 100 fermes anglaises, leurs
structures et facteurs explicatifs. Elle souligne qu’il n’y a pas de «one best way».
Selon elle, la différence remarquée entre les organisations trouve sa source dans
les technologies que celles-ci emploient. Elle aperçoit que ces dernières peuvent

L’école de contingence et la GPEC

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être classées en fonction de leur complexité. Certaines d’entre elles sont
contrôlable et conduisent ainsi à des résultats prévisibles, d’autres non. De ce
fait, un lien nait entre la complexité de la technologie et les caractéristiques des
structures ; plus la structure est développée. La technologie est donc un facteur
déterminant la structure de l’organisation et peut être divisée en trois catégories
qui sont :
•La technologie de production unitaire : elle enveloppe la production de
prototypes, la fabrication de matériel lourd et la production de petites séries
selon les définitions de chaque client ;
•La technologie de production de grandes séries : on y trouve la production
de masse, la production de grandes séries sur lignes d’assemblage ou de
montage, et la production de grandes séries en ateliers séparés ;
•La technologie de production continue : avec la production intermittente de
produits chimiques dans une usine polyvalente, et la production continue de
liquides, gaz et substances cristallines dans une usine monovalente.
Du fait de la variété des structures organisationnelles, Woodward conclure que
les théories conditionnelles ne sont adaptées qu’a des productions de masse.

2-) Facteurs de la contingence

Les facteurs de contingence selon Henry Mintzberg
Les quatre facteurs de contingence
Henry Mintzberg identifie quatre facteurs de contingence qui sont :
- l'âge et la taille de l’organisation ;
- son système technique de production ;
- son environnement,
-son système de pouvoir.
On trouvera aussi, comme autres facteurs de contingence identifiés :
- la stratégie ;
 L'âge et la taille
Dire que l'âge (ancienneté) et la taille (dimension) d'une organisation ont
des conséquences sur la structure d'une entreprise relève d'une évidence, mais

L’école de contingence et la GPEC

11
encore faut-il l'expliciter. Le paramètre de l'âge, qui traduit l'expérience acquise,
se caractérise :
-pour les grandes entreprises, par des structures très élaborées et complexes
qui ont su codifier et formaliser leurs tâches et standardiser l'ensemble de leurs
processus de réalisation :
-pour les petites et moyennes entreprises, par un esprit <<maison>> qui a
capitalisé au cours des années un <<savoir-faire>> et dont les connaissances
reposent essentiellement sur des habitudes et des traditions
Le paramètre de la taille, qui traduit la dimension par des besoins de
coordination plus ou moins importants et par une division du travail plus ou
moins forte, se caractérise, selon Henry Mintzberg, ainsi :
<<-Plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalisé.
-Plus l'organisation est grande, plus son comportement est formalisé
-Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée plus les
tâches y sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus sa
composante administrative est développée
- La structure de l'organisation reflète l'âge de la fondation de son activité. >>

 Le système technique
L'organisation de l'entreprise est fonction des produits réalisés. Il y a un lien
entre l'organisation et le système technique, lequel est caractérisé par le
processus qui transforme les << inputs >> en << outputs >>, en utilisant les
moyens de l'organisation mise en œuvre.
Selon Henry Mintzberg :
<<-Plus le système technique est régulé c'est-à-dire, plus le contrôle du travail
des opérateurs est grand plus le travail opérationnel est formalisé et plus la
structure du centre opérationnel est bureaucratique
-Plus le système technique est complexe, plus les fonctions de support logistique
sont élaborées et qualifiées.
-L'automation du centre opérationnel transforme la structure administrative de
bureaucratie en structure organique. >>

L’école de contingence et la GPEC

12
  L'environnement
L'organisation de l'entreprise ne peut être conçue en ignorant son environnement
dit dominant », celui qui influencera fortement l'entreprise. On peut citer la
connaissance du marché et de ses particularités comme facteurs caractérisant
l'environnement, mais aussi la connaissance de la culture qui est un facteur
fondamental du fonctionnement d'une organisation. Selon Henry Mintzberg :
<<-Plus l'environnement est dynamique et plus la structure est organique.
-Plus l'environnement est complexe, plus la structure est décentralisée.
-Plus l'organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder
en unités organisées sur la base de ses marchés, en divisions, dans la mesure où
les économies d'échelle le permettent. >>

 Le pouvoir
Il existe un lien entre pouvoir et organisation, qui réside dans le choix même de
l'organisation, laquelle permet d'exercer sur la structure une forme plus ou moins
farte de contrôle et de centralisation.
Ce qu'en dit Henry Mintzberg :
<<-Plus le contrôle externe qui s'exerce sur l'organisation est puissant, plus la
structure d'organisation est centralisée et formalisée
-Une coalition externe divisée tendra à créer une coalition interne politisée et
vice versa.
-Il existe en matière de structure (et de culture) une mode qui pousse les
organisations å se mettre au goût du jour, même si cela n'est pas approprié pour
l'organisation. >>

a) Les facteurs internes

•la taille : elle influence aussi bien l’organisation de la structure, que la prise de
décision, le degré de décentralisation, la circulation de l’information, l’autorité
et les responsabilités.
•l’âge : le fonctionnement et l’organisation de l’entreprise s’améliore au fur et à
mesure qu’elle grandit.

L’école de contingence et la GPEC

13
•le système de production : il devient de plus en plus sophistiqué lorsque la
production augmente.
•la stratégie : se réfère aux choix et aux plans d’action que l’organisation met en
œuvre pour atteindre ses objectifs à long terme.
b) Les facteurs externes
•L’environnement : la stabilité de celui-ci est l’élément principal qui influe sur
la structure peut être, selon BURNS et STALKER :
-mécaniste : appropriée à un environnement stable et caractérisé par une
formalisation des tâches et une centralisation de la décision forte.
-organique : appropriée à un environnement changeant et caractérisée par la
faible spécialisation et une centralisation de la décision faible.
Selon LAWRENCH ET LORSH, l’organisation doit s’adapter à son
environnement par son degré de différenciation et d’intégration.
•Le pouvoir : elle permet d’exercer sur la structure une forme plus ou moins
forte de contrôle et de centralisation.
3)Avantages et critiques
•Les avantages
L’application de la théorie repose sur l’idée qui permet de gérer le changement
et les mutations opérés dans son environnement.
Elle incite le manager à prendre conscience des changements perpétuels opérés
dans cet environnement, ce qui lui permet d’établir un diagnostic sur le plan
interne et externe.
Aussi permet-elle de répondre de manière appropriée aux situations
quotidiennes auxquelles l’organisation est confrontée, dans le cadre de ses
objectifs. Elle essaie de comprendre les relations du système et du sous-système
qui compose l’organisation en la reliant à l’environnement, les considérant donc
comme des variables indépendantes.
Elle vise à apporter une réponse plus appropriée aux problèmes qui affectent les
entreprises dans leurs situations concrètes et spécifiques.
•Les critiques
Plusieurs critiques et limites sont apparues dans cette théorie. Nous avons :
-le caractère unidimensionnel des observations ;

L’école de contingence et la GPEC

14
-l’absence de décalage temporel ;
-le caractère monothéique de la théorie ;
-l’esprit fonctionnaliste de la théorie ;
-la vision du déterminisme.

II-NOTION DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES

EMPLOIS ET DES COMPETENCES(GPEC)
Les définitions de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences sont nombreuses. Celle donnée par H. Rouilleault dans son rapport
(« Anticiper et concerter les mutations, rapport sur l'obligation triennale de
négocier », rapport remis au ministre de l'Economie, Christine Lagarde, en
juillet 2007) est retenue ici.

➢Une gestion anticipative et préventive des ressources humaines,

➢Visant à détecter et à résoudre en amont des questions relatives à l’évolution

des métiers des emplois et des compétences,

➢Fonction des contraintes de l’environnement de l’entreprise, ou du groupe, et

de ses choix stratégiques,

➢Adaptée aux spécificités de l’entreprise, ou du groupe, aux enjeux de ses

acteurs, et proportionnée à ses ressources,

➢Outil de gestion impliquant les responsables opérationnels et l‘encadrement

de proximité, et outil de dialogue social avec les représentants du personnel,

➢Dispositif comportant un volet collectif sur la prospective des métiers, des

emplois et des compétences, et la définition des règles et moyens facilitant
I ’ajustement des besoins et ressources, et un volet individuel pour aider chaque
salarié à être acteur de son parcours professionnel,

➢Mettant en cohérence différents processus de gestion des ressources humaines

(échanges avec les syndicats et les IRP, formation, mobilité, recrutement…),
avec des rendez-vous annuels Ou à la demande, et des moyens dédiés pour

L’école de contingence et la GPEC

15
l’ensemble des salariés ou pour certaines catégories d’activités et d’emplois (en
développement, fragilisés, avec un enjeu de transmission des compétences.),

➢Démarche permanente d’anticipation des besoins et de prévention des risques,

distincte des plans de sauvegarde de l’emploi, qui sont ponctuellement mis en
place de façon curative par les directions face à des menaces avérées ou proches,
et dont elle ne constitue ni l’antichambre, ni l’antidote.

II-1-Histoire de la GPEC
Les besoins que cherche à anticiper le DRH ont évolué au fil du temps : ce
sont ces évolutions qui ont justifié une révision constante de l’approche de la
GPRH, faisant ainsi se succéder plusieurs modèles d’analyse :
•La première période qui peut être identifiée est celle des années 1960 : les
conditions économiques sont favorables ; les prévisions établies par les
entreprises sont à la fois à long terme, quantitatives et collectives, portant
principalement sur la gestion des effectifs salariés ; on parle de « gestion
prévisionnelle des emplois ».
•Le début des années 1970 se caractérise par la prise en compte, de la part des
entreprises, de nouvelles attentes des salariés (amélioration des conditions de
travail, épanouissement dans le travail) ; pour cela, la gestion prévisionnelle,
tout en restant quantitative et à long terme, devient de plus en plus individualisée
(grâce aux débuts de la gestion de la « carrière » des salariés).
•La survenue des deux chocs pétroliers (1973 et 1979) vient modifier les
priorités des entreprises : désormais, les prévisions à long terme sont beaucoup
plus aléatoires, voire impossibles. La gestion ῞prévisionnelle῝ ne s’effectue plus
dans un contexte de croissance mais dans un environnement de crise. Les
conséquences économiques et humaines des deux chocs pétroliers sont
désastreuses pour des pans entiers de l’économie française (la sidérurgie,
particulièrement). Dans de tels secteurs d’activité, les ajustements en termes
d’effectifs trouvent leurs limites : pour reconvertir les salariés concernés et
tacher d’anticiper les éventuels reclassements, la gestion prévisionnelle n’est
plus seulement quantitative. À partir de la première moitié des années 1980,
l’identification des compétences des salariés et l’évaluation de leur évolution
deviennent une préoccupation à part entière des entreprises. Ce sont les débuts
de la « GPEC », marqués par exemple par la signature de l’accord ACAP 2000

L’école de contingence et la GPEC

16
en 1999 entre le Groupement des entreprises sidérurgiques et minières et
plusieurs organisations syndicales de salariés, destiné à favoriser le
développement des compétences des salariés.
•Aujourd’hui, l’équilibre trouvé en matière de gestion prévisionnelle se traduit à
la fois par une dimension quantitative (gestion des effectifs) et une dimension
qualitative (gestion des carrières et des compétences), tant sur le plan individuel
que collectif.

II-2-Les enjeux de la GPEC

Le développement des compétences dans l’entreprise est à la fois un jeu
pour l’entreprise, car il favorise sa performance, et pour les salariés, car il leur
offre des perspectives d’évolutions. Le développement des compétences
accompagne l’évolution de l’entreprise (élévation du niveau des qualifications,
développement de la formation professionnelle). La GPEC s’inscrit dans une
démarche à la fois prospective et stratégique. La GPEC correspond à une
démarche de prévision/action permettant à l’entreprise de disposer des
ressources humaines dont elle a besoin pour réaliser sa stratégie. Ainsi, la GPEC
a une double finalité :
-une finalité anticipative des besoins de l’entreprise en matière d’emplois et de
compétences en lien avec les mutations de l’environnement et les choix de
l’entreprise ;
-une finalité préventive des difficultés d’emplois pour certaines activités et
certains métiers
La démarche GPEC comprend à la fois un volet collectif :
-le volet collectif a pour objectif de repérer les écarts entre les compétences
attendues et les compétences détenues à l’aide d’un << révérenciel des métiers et
des compétences >>, ce diagnostic devant permettre de construire un plan
d’action en matière de formation et de mobilité; le volet individuel a pour
objectif de rendre chaque salarié acteur du développement de ses compétences et
de son parcours professionnel dans un contexte compatible avec les besoins et
les moyens de l'entreprise, en s'appuyant sur différents outils, facteurs, bilan,
entretien d'évaluation...

L’école de contingence et la GPEC

17
La GPEC est reliée à différents domaines de la gestion des ressources humaines
et doit contribuer à la cohérence des différentes actions RH de l'entreprise :
-évolution des emplois et des métiers ;
-analyse des compétences à développer en fonction de la stratégie de
l’entreprise ;
-organisation du travail ;
-gestion des temps de travail ;
-gestion des effectifs : réalisation de prévisions des recrutements et des départs ;
analyse de la pyramide des âges de l'entreprise
-mobilité professionnelle : mobilité interne et externe, gestion de carrières ;
-formation...

II-3-Les acteurs et les principes clés de la GPEC

II-3-1-Les acteurs de la GPEC
De nombreux acteurs sont impliqués dans la GPEC :
▪La direction générale (DG) et la direction des ressources humaines
(DRH) : la mise en œuvre d’une GPEC relève de la responsabilité de
l’employeur. La DG donne la direction à suivre en définissant la stratégie de
l’entreprise, elle clarifie les enjeux et les communique dans l‘entreprise, elle
fournit les informations et prend les décisions. La DRH joue un rôle de conseil
et met à la disposition des opérationnels les outils et méthodes. Elle aura en
charge la rédaction des référentiels métiers et compétences, I ’analyse des écarts
entre les emplois et les ressources, et la proposition d’actions afin de réduire
l’écart de compétences ;
▪Les managers : ils vont être sollicités par la DRH lors de la description des
métiers et des compétences associées. Il est primordial, afin que le projet soit
bien accepté par l’ensemble des salariés Que les managers y adhèrent ;
▪Les salariés : chaque salarié est appelé à participer à son développement
professionnel et à son adaptation aux mutations de l’entreprise grâce aux outils
de la GPEC ;

L’école de contingence et la GPEC

18
▪Les instances représentatives du personnel (IRP) : la GPEC impose de
dialoguer avec les partenaires sociaux pour parvenir à un accord sur les moyens
à mettre en œuvre pour accompagner collectivement et individuellement le
développement des compétences nécessaires à la pérennité de l’emploi et de
l’entreprise. Lors de la mise en place d’une GPEC, ils doivent être informés de
l’avancement du projet et des dispositifs mis en place ;
▪Le comité de suivi GPEC : afin d’associer les représentants du personnel aux
réflexions relatives à l’ensemble de la démarche GPEC, la création d’un comité
de suivi GPEC peut être envisagée.
Ce type de comité est généralement composé de représentants du personnel
désignés par les organisations syndicales et de membres désignés par la
Direction.
II-3-2-Les principes clés de la GPEC
Pour qu’une GPEC soit mise en œuvre des principes doivent être pris en
compte. Les principes qu’on va présenter ci-après, sont soulignés par l’ANACT
(agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) et qui sont
comme suit :
Prendre en compte les enjeux de tous les acteurs : salariés, la direction générale,
le DRH…etc.
-Le principe de négociation (dans les entreprises françaises).
-Le principe de stratégie : la GPEC doit s’inscrire dans la mise en œuvre de la
stratégie édictée par la direction.
-Le principe d’anticipation : anticipé l’évolution des métiers et des compétences
dans une perspective à moyen terme.
-Un dispositif à distinguer du PSE (plan social d’entreprise) : la GPEC vise à
réguler en amont les décalages d’effectifs et de compétences alors que le PSE
résout une situation conjoncturelle que l’entreprise n’a pu éviter.

II-4-Les étapes de la GPEC

Il existe quatre grandes étapes à suivre pour mettre en place une GPEC
efficace dans une entreprise :
 Identifier les emplois et les compétences internes ;

L’école de contingence et la GPEC

19
La première étape pour mettre en place la GPEC consiste à faire un audit interne
dans l’entreprise. Celui-ci va permettre d’identifier les postes et les compétences
présents :
 Pour chaque poste de travail, quelles sont les compétences essentielles
pour réaliser la tâche confiée ?
 Pour chaque employé, sans se préoccuper de son poste actuel, quelles
sont ses compétences ? Ses techniques acquises ? Son expertise ?
Cette étape va dresser un premier bilan des besoins et des ressources réellement
disponibles à un instant t dans l’entreprise.
 Lister les besoins en formation ou en mobilité
Cette seconde étape met en avant les écarts entre :
 Les compétences des salariés actuellement en poste ;
 Et les compétences indispensables pour réaliser une tâche.
Grâce à ce bilan, l’entreprise va :
 Lister les besoins en formation ;
 Créer des ponts entre différents corps de métier ;
 Ou encourager la mobilité interne des équipes.

 Anticiper les futurs besoins

À cette étape de la mise en place de la GPEC, un référentiel de compétences est
créé. Celui-ci tient compte :
 Des activités actuelles de l’entreprise ;
 Mais également de celles prévues dans l’avenir.
Cela permet d’anticiper :
 Les besoins en recrutement ;
 Les départs en retraite ;
 La disparition de compétences essentielles, etc.

 Établir et suivre un plan d’action

Enfin, la mise en place d’un plan d’action est la dernière étape de la mise en
application opérationnelle de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences. Ce plan d’action de développement RH regroupe :
 La politique de formation de l’entreprise ;

L’école de contingence et la GPEC

20
  La politique de recrutement de l’entreprise ;
 Et la politique de mobilité interne de l’entreprise.
Des indicateurs de suivi devront être définis pour suivre l’efficacité et la bonne
mise en place de la démarche GPEC.

II-5-Les principaux outils de la GPEC

La mise en œuvre de la GPEC nécessite, pour une entreprise, de disposer
d'outils qui vont lui permettre de repérer les compétences, de favoriser leur
développement, de valoriser et professionnaliser les métiers, d'accroitre la
polyvalence des salariés, d'attirer, motiver et fidéliser le personnel et de préparer
d'éventuelles mutations. La nature des outils varie d'une organisation à l'autre
compte tenu de la nécessité d'adapter la démarche et les outils à l'entreprise et à
la problématique identifiée.
1) Outils d'anticipation
Les outils d'anticipation visent à identifier les compétences requises et à analyser
les compétences existantes dans l'entreprise pour identifier les éventuels écarts.
Cette analyse s'appuie d'abord sur l'analyse des besoins au niveau des métiers.
L’analyse des postes permet d'obtenir des informations sur les compétences en
présence, en recensant les habiletés et les connaissances nécessaires à
l'exécution des tâches. Cette analyse se fait le plus souvent dans le cadre
d'entretiens de groupe avec les personnes concernées par le métier évalué. Cette
analyse des postes sert de base à la construction des référentiels qui spécifient
les compétences attendues par l'entreprise. Le référentiel métier (ou emploi)
donne une vision globale des emplois et des compétences. L’entreprise établit
celui-ci en identifiant les emplois types (ou emplois repères). L'ensemble des
emplois-types prend la forme d'une nomenclature ou de répertoires des
compétences ou de cartes des emplois de l'entreprise qui permettent d'identifier
des passerelles entre les emplois ; la cartographie des métiers est un outil de
gestion et de prévision. Elle permet la mise en perspective des effectifs et des
compétences individuelles dans le temps et l'élaboration de filières métiers avec
une visualisation de parcours envisageables ; l'observatoire des métiers et des
compétences : son rôle est d'anticiper les évolutions des principaux métiers de
l'entreprise à partir de la cartographie des emplois, de proposer des mesures de
gestion de l'emploi et de suivre la mise en œuvre de l'accord GPEC. Il prend le

L’école de contingence et la GPEC

21
plus souvent la forme d'un comité de pilotage composé de membres de la
Direction, de la DRH et de représentants du personnel.
Est ensuite menée l'analyse des ressources dans l'entreprise qui peut être réalisée
grâce à différents outils :
- l'état annuel des emplois permet de mettre à jour chaque année la cartographie
des métiers dans une perspective d'anticipation. Les métiers sont classés en
quatre familles les métiers stables, les métiers menacés, les métiers sensibles et
les métiers nouveaux ;
-le suivi des mouvements de personnel peut se faire à l'aide d'un tableau de bord
de manière à comprendre les mouvements que subit l'entreprise, à repérer les
mouvements « anormaux » et à optimiser la gestion des effectifs et des
compétences ;
-le suivi des souhaits d'évolution professionnelle exprimés par les salariés lors
de leurs entretiens annuels ou professionnels, ils sont pris en compte par la
fonction RH qui essayera de concilier les aspirations des salariés (formation,
mobilité, carrière...) et celles de l’entreprise ;
-la pyramide des âges : cette représentation annuelle des effectifs par tranches
d'âge permet d'analyser l'évolution du vieillissement des effectifs et d'anticiper le
rééquilibrage des tranches déficitaires. Elle peut être complétée d'une pyramide
des anciennetés dans l'entreprise et dans le poste.
La mise en perspective des besoins et des ressources permet de procéder à
l'analyse des écarts de compétences. Peuvent ainsi en particulier être repérés les
salariés les plus exposés (c'est-à-dire les salariés exerçant leur activité dans des
métiers critiques, les salariés peu qualifiés, les salariés de plus de 45 ou 55 ans,
les salariés dont le reclassement est envisagé, etc.). Cette analyse permet ensuite
de réfléchir aux leviers d'action et aux outils d'accompagnement.
2) Les outils d'accompagnement
Pour réduire son écart de compétences, une entreprise peut agir dans différents
domaines RH L'évaluation des compétences occupe une place essentielle dans le
processus GPEC. Elle permet de connaître les compétences détenues par les
individus et de les comparer à celles requises dans le référentiel.
Les entretiens entre un salarié et son responsable hiérarchique sont des
instruments centraux de cette évaluation. L'entretien d'évaluation, généralement
annuel, est une rencontre formelle et préparée entre un collaborateur et son
responsable hiérarchique qui est l'occasion de s'intéresser au développement des
compétences du collaborateur. L'entretien professionnel est distinct de l'entretien

L’école de contingence et la GPEC

22
d'évaluation et obligatoire tous les deux ans. Il vise à faire le point sur les actions
de formation, les compétences et les perspectives d'évolution professionnelles de
chaque collaborateur.
Ces entretiens permettent :
-d'évaluer les résultats obtenus ;
-d'identifier les compétences acquises,
-de connaître les besoins de compétences soulevés par le collaborateur :
-d'identifier les souhaits d'évolution et de mobilité, avec une réflexion sur les
compétences requises et les choix de formation dans une logique de
développement des compétences. Les données collectées lors de cet entretien
sont synthétisées et permettent d'obtenir des informations collectives sur les
compétences présentes au sein de l'entreprise.
Par le biais de la formation, l'entreprise va favoriser le développement des
compétences de ses salariés. Il s'agit de relier politique de formation et stratégie
de l'entreprise via le plan de développement des compétences en définissant les
actions de formation (reconversion ou promotion par alternance, VAE, CPF,
bilan de compétences, conseil en évolution professionnelle...) nécessaires pour
permettre aux salariés d'acquérir ou de développer les compétences nécessaires
(cf. Chapitre 5). L'entreprise peut également proposer à ses salariés de
formaliser leurs compétences via des documents tels que le passeport
compétences (ou passeport formation). Ces documents synthétisent les postes,
expériences et formations du collaborateur et font apparaître les connaissances,
compétences et aptitudes professionnelles du salarié. Ils peuvent vent ainsi
favoriser la mobilité interne ou externe du salarié et servir de support à une
démarche de VAE ou de certification de compétences.
Par le biais de la mobilité professionnelle, les entreprises peuvent réussir à
rapprocher les besoins en compétences des ressources disponibles dans
l'organisation. Il s'agit alors d'encourager la mobilité interne comme externe des
salariés via des dispositions d'incitation et des mesures d'accompagnement.
Au niveau du recrutement, l'entreprise peut s'appuyer sur les référentiels
compétences pour combler les besoins en compétences.

L’école de contingence et la GPEC

23
II-6-Impact de la GPEC sur la GRH
La GPEC est analysée comme étant un outil de la GRH. Dans ce sens
l’attention est focalisée sur les défis auxquels doit faire face la GRH et la
dimension d’anticipation et de prévision qui doivent guider cette démarche. Il
s’agit là d’un outil anticipatif de la GRH qu’il convient de cerner, dans ce même
ordre d’idée, la réflexion sera axée sur le devenir de l’entreprise et son
évolution.
[Link] de la GPEC à travers de la GRH
Gérer les ressources humaines c’est reconnaître que les Hommes ont des
ressources et qu’il faut exploiter, savoir mobiliser et développer au profit de
l’entreprise, cela exige l’intégration de l’Homme et ses ressources dans la
stratégie globale de l’entreprise à travers l’anticipation des besoins et des
ressources. Ainsi la GPEC représente un outil de la GRH qui est mobilisé dans
les entreprises en vue de préparer l’avenir.
[Link] GPEC comme outil de la GRH
La GPEC, étant un outil de la GRH, permet la mise en œuvre de certaines
orientations des politiques RH dans les entreprises en cohérence avec les
stratégies de celles-ci. Ainsi la GPEC permet de faire le lien entre le
management de l’organisation, les stratégies de l’entreprise, l’environnement
socio-économique et les employés. En la positionnant comme outil de la GRH,
la GPEC pourrait être analysée à travers les défis auxquels fait face la GRH. Ces
défis éclairent les acteurs dans la construction des outils de GPEC. Pour ces
raisons une présentation de ces défis est importante.
Quatre enjeux majeurs de la GRH ont été identifiés. Elle doit faire face à des
enjeux démographiques à travers la préparation de la relève, elle doit faire face,
également, à des exigences de productivité et de qualité des produits et services.
La GRH doit se préoccuper en plus du bien-être des employés en veillant à leur
santé mentale, physique et psychologique. Enfin la GRH a un rôle à jouer dans
l’éthique et la justice organisationnelle. Sommes toute, l’objectif est de
permettre à la GRH d’attirer, de retenir et de développer le capital humain. J.M.
Peretti a proposé une approche contingentielle de la GRH.
Dans cette approche, il a fait ressortir les liaisons qui peuvent exister entre
défis, logiques et pratiques de la GRH. À travers cette approche, huit grands
défis auxquels la GRH doit faire face sont identifiés, à savoir : les mutations

L’école de contingence et la GPEC

24
technologiques, les mutations économiques, les mutations sociologiques et la
diversité, la mondialisation et l’accentuation de la concurrence, les évolutions
démographiques, les partenaires sociaux, le cadre législatif et règlementaire et
l’investissement socialement responsable.
Que permet la GPEC en entreprise ?
Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences
issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs
environnements économique, social, juridique :
•réduire des difficultés de recrutement
•faire face à un problème de pyramide des âges
•résoudre une situation de sureffectif
•optimiser les dispositifs de formation
•développer la qualification des salariés
•valoriser les compétences individuelles et/ ou collectives
•accompagner des changements dans l’organisation du travail et de la production
•développer les mobilités professionnelles des salariés
•favoriser l’implication des salariés dans un projet d’évolution professionnelle
•anticiper l’adaptation des compétences aux emplois
•maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques
•améliorer la gestion des carrières
•réduire les risques et les coûts liés aux déséquilibres.
Un plan de GPEC permet à l’entreprise d’anticiper les conséquences des
évolutions liées à ses environnements interne et externe et à ses choix
stratégiques. Il a pour finalité de déterminer les actions à mettre en œuvre à
court et à moyen terme, pour faire face aux évolutions d’effectifs, tout en
répondant aux besoins de l’entreprise.
La GPEC, au regard des stratégies des entreprises, permet de renforcer leur
dynamisme et aux salariés de disposer des informations et des outils dont ils ont
besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l’entreprise
ou dans le cadre d’une mobilité externe à l’entreprise. Cela permet en outre, de

L’école de contingence et la GPEC

25
contribuer à l’évolution de carrière des salariés, notamment à travers les
dispositifs de formation.
GPEC au niveau d’une branche professionnelle
La GPEC de branche a pour objectif :
•D’apporter des informations sur les tendances d’évolution de
l’environnement économique, démographique, réglementaire et technologique
dans le secteur d’activité qui la concerne ;
•De produire un diagnostic des besoins en qualifications et en
compétences ;
•De mettre en place un suivi et une évaluation des actions mises en œuvre
à l’échelle de la branche
•Et enfin de faciliter la capitalisation et la diffusion des bonnes pratiques
au sein des entreprises de la branche.
La GPEC doit permettre de concilier les besoins de performance des entreprises,
les aspirations des salariés et la sécurisation de l’emploi.
Intérêts de la GPEC :
Pour les entreprises
Identifier les écarts entre ressources disponibles sur un territoire et besoins RH à
venir au regard des évolutions économiques.
Pour les territoires
Anticiper les mutations économiques et les évolutions de l’emploi sur un espace
déterminé.
Pour les individus
Renforcer la sécurisation de leur parcours professionnel en adaptant leurs
formations aux besoins des entreprises.
La Loi n°2018-23 du 17 octobre 2018 portant Code du travail au Bénin
contient des dispositions qui encouragent l'adoption de pratiques en lien avec la
GPEC. Par exemple :
L'article 48 du Code du travail prévoit que l'employeur est tenu de prendre les
mesures nécessaires à la protection des travailleurs contre les risques d'accidents
ou de maladies professionnelles. Cette obligation peut impliquer une évaluation

L’école de contingence et la GPEC

26
des compétences des salariés et la mise en place de formations pour prévenir les
risques professionnels.
L'article 175 du Code du travail impose à l'employeur d'organiser la formation
professionnelle continue des travailleurs et de tenir compte de leurs souhaits et
aptitudes, de leur emploi et des besoins de l'entreprise. Cela implique une prise
en compte des compétences et des besoins en formation pour élaborer un plan de
formation cohérent.
Enfin, l'article 213 du Code du travail prévoit que les dispositions de la
convention collective peuvent prévoir des mesures spécifiques pour assurer la
formation permanente des travailleurs. Les conventions collectives peuvent donc
prévoir des dispositions en lien avec la GPEC.
Ces dispositions encouragent donc les employeurs béninois à prendre en compte
la gestion des compétences de leurs salariés dans leur organisation.
Source : [Link](Journal officiel)

III-LIEN ENTRE L’ECOLE DE CONTINGENCE ET LA

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES
COMPETENCES
 Identification des points communs entre les deux concepts
- **Approche Contextuelle : ** Les deux concepts reconnaissent l'importance
de prendre en compte le contexte spécifique dans lequel une organisation opère,
que ce soit pour la structuration organisationnelle (école de contingence) ou la
gestion des ressources humaines (GPEC).

- **Adaptabilité : ** Tant l'école de contingence que la GPEC mettent l'accent

sur la nécessité pour les organisations de s'adapter aux changements externes et
internes. Cela implique une flexibilité dans les structures, les processus et les
ressources humaines.

- **Anticipation des Besoins : ** La GPEC et l'école de contingence partagent

l'idée que pour assurer le succès organisationnel, il est crucial de prévoir les
besoins futurs. Cela peut se traduire par l'ajustement des effectifs en fonction des
évolutions du marché ou des compétences nécessaires.

L’école de contingence et la GPEC

27
- **Gestion des Compétences : ** Les deux approches reconnaissent
l'importance de gérer efficacement les compétences au sein de l'organisation.
Que ce soit en alignant les compétences sur la stratégie globale (GPEC) ou en
les adaptant en fonction des contingences (école de contingence), la gestion des
compétences est un élément clé.
En résumé, l'école de contingence et la GPEC convergent sur la nécessité de
comprendre et de s'ajuster en fonction du contexte, d'anticiper les besoins futurs,
et de gérer de manière proactive les ressources, que ce soit au niveau
organisationnel ou humain.
 Influence de l'école de contingence sur la gestion prévisionnelle des
emplois et compétences
L'influence de l'école de contingence sur la gestion prévisionnelle des emplois et
compétences (GPEC) est profonde, et elle se manifeste à plusieurs niveaux,
façonnant la manière dont les organisations anticipent, planifient et gèrent leurs
ressources humaines. Voici une explication détaillée de cette influence :
1. **Adaptation aux Circonstances : ** L'école de contingence met en lumière
l'importance de structurer une organisation en fonction de son environnement
spécifique. Cela influence la GPEC en soulignant que la planification des
emplois et des compétences ne peut être statique, mais doit plutôt s'adapter aux
circonstances changeantes. Ainsi, la GPEC intégrera une approche proactive qui
anticipe les évolutions du marché du travail.
2. **Flexibilité Organisationnelle : ** L'école de contingence prône la
flexibilité des structures organisationnelles pour s'ajuster aux diverses situations.
Cela se traduit dans la GPEC par la reconnaissance que les compétences
nécessaires peuvent évoluer rapidement. Par conséquent, la gestion des emplois
et compétences intègrera des mécanismes de flexibilité, tels que des
programmes de formation continue pour permettre aux employés de développer
des compétences polyvalentes.
3. **Réactivité aux Changements : ** L'école de contingence encourage la
réactivité face aux changements imprévus. Cette orientation influence la GPEC
en favorisant une gestion proactive des compétences. Plutôt que de réagir
uniquement aux besoins immédiats, la GPEC anticipera les changements
potentiels, identifiant les compétences futures cruciales et mettant en place des
plans de développement adaptatifs.
4. **Alignement Stratégique : ** L'école de contingence souligne l'importance
d'aligner les structures organisationnelles sur la stratégie globale. Cette
perspective influence la GPEC en incitant à une approche stratégique de la

L’école de contingence et la GPEC

28
gestion des emplois et compétences. Les plans de ressources humaines seront
directement liés aux objectifs organisationnels, assurant ainsi une cohérence et
une contribution significative à la réalisation de la stratégie.
5. **Gestion des Compétences Clés : ** L'école de contingence met en avant
la gestion des compétences adaptées aux circonstances. Dans le contexte de la
GPEC, cela signifie une focalisation sur l'identification et le développement des
compétences clés nécessaires pour faire face à des situations changeantes. La
gestion des emplois et compétences intégrera donc des mécanismes visant à
identifier, retenir et développer ces compétences cruciales.
En résumé, l'école de contingence influence la GPEC en instillant une mentalité
proactive, adaptative et stratégique dans la gestion des ressources humaines. Elle
oriente la planification vers une approche plus flexible, anticipative et alignée
sur les objectifs organisationnels, assurant ainsi une gestion efficace des emplois
et compétences dans un environnement en constante évolution.
 Exemple illustrant ce lien
*Contexte : * Imaginons une entreprise du secteur technologique, confrontée
à des changements rapides dans son environnement concurrentiel.

1. **École de Contingence : **
- L'entreprise applique les principes de l'école de contingence en reconnaissant
que sa structure organisationnelle actuelle doit s'ajuster en fonction des
contingences externes, telles que l'émergence de nouvelles technologies et la
dynamique du marché.
- Pour rester compétitive, elle adopte une structure matricielle qui favorise la
collaboration interdépartementale et permet une plus grande flexibilité dans
l'affectation des ressources.

2. **Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) : **

- La GPEC intervient en alignant les ressources humaines sur cette nouvelle
structure. Elle identifie les compétences actuelles et futures nécessaires pour
opérer dans ce nouveau contexte technologique.
- L'analyse prévisionnelle indique que certaines compétences, telles que la
maîtrise des nouvelles technologies, seront cruciales. La GPEC met en place des

L’école de contingence et la GPEC

29
programmes de formation continue pour développer ces compétences chez les
employés existants.

3. **Influence de l'école de contingence sur la GPEC : **

- L'école de contingence influence la GPEC en incitant à anticiper les
changements. La GPEC, informée par cette approche, anticipe les besoins futurs
plutôt que de simplement réagir à la demande actuelle.
- La flexibilité organisationnelle préconisée par l'école de contingence guide la
GPEC vers une approche agile, où les employés sont préparés à s'adapter
rapidement aux évolutions technologiques et aux nouvelles exigences de
l'entreprise.
Dans cet exemple, l'école de contingence pousse l'entreprise à adopter une
structure flexible, tandis que la GPEC, influencée par cette approche, assure une
gestion proactive des emplois et compétences en alignant les ressources
humaines sur les exigences changeantes de l'organisation. Ainsi, la combinaison
de ces deux approches contribue à la pérennité et à la compétitivité de
l'entreprise dans un environnement en constante évolution.

 Cas pratique illustrant ce lien

Tesla
Contexte : Tesla est un fabricant de voitures électriques réputé pour ses
batteries avancées. Récemment, l'entreprise a découvert une nouvelle
technologie révolutionnaire qui pourrait considérablement augmenter
l'autonomie de ses batteries, offrant ainsi un avantage concurrentiel
majeur sur le marché. Pour exploiter pleinement cette opportunité et
maintenir son avance technologique, Tesla doit mettre en place des plans
de contingence appropriés et se préparer à l'impact sur la gestion des
emplois et compétences de son personnel.
Étape 1 : Évaluation de l'impact de la nouvelle technologie
Tesla doit d'abord évaluer les implications de la nouvelle
technologie sur son activité et son personnel actuel. Cela implique de
comprendre les changements potentiels dans la conception, le
développement, la production et la commercialisation des batteries, ainsi
que l'impact sur les compétences et les connaissances requises pour les
nouvelles tâches.
Étape 2 : Analyse des compétences existantes et identification des
besoins futurs

L’école de contingence et la GPEC

30
 Tesla doit effectuer une analyse approfondie des compétences
existantes de son personnel, en mettant l'accent sur les domaines qui
pourraient être affectés par la nouvelle technologie. Cela permettra de
déterminer les lacunes éventuelles et les compétences requises pour
s'adapter aux nouveaux processus et exigences. Les compétences en
ingénierie, en recherchent et développement, en gestion de la production
et en commercialisation seront particulièrement importantes dans ce cas.
Étape 3 : Développement de programmes de formation et de
recrutement
Sur la base de l'évaluation et de l'analyse, Tesla peut développer des
programmes de formation adaptés pour son personnel existant. Ces
programmes visent à renforcer les compétences nécessaires à l'adoption
réussie de la nouvelle technologie. Des partenariats avec des institutions
éducatives ou des experts de l'industrie peuvent également être explorés
pour offrir une formation spécialisée.
Simultanément, Tesla doit envisager des initiatives de recrutement ciblées
pour attirer des talents dotés des compétences spécifiques requises par la
nouvelle technologie. Cela pourrait impliquer la recherche de
professionnels de l'ingénierie spécialisés dans les technologies de
batteries, de spécialistes en recherche et développement et de
professionnels du marketing pour promouvoir les avantages de cette
innovation.
Étape 4 : Ajustement de la structure organisationnelle
L'école de contingence suggère que l'entreprise doit ajuster sa
structure organisationnelle en fonction des exigences changeantes de son
environnement. Dans le cas de Tesla, cela pourrait signifier la création de
nouvelles équipes dédiées à la mise en œuvre de la technologie améliorée
des batteries. Ces équipes multidisciplinaires pourraient regrouper des
experts en ingénierie, des scientifiques des matériaux, des spécialistes en
production et des professionnels du marketing travaillant de manière
collaborative.
Étape 5 : Gestion du changement et communication
La réussite de cette transition repose sur une gestion du changement
efficace. Tesla doit communiquer de manière transparente avec ses
employés, expliquer les raisons derrière les ajustements organisationnels
et les opportunités résultant de la nouvelle technologie. Impliquer les
employés dans le processus, recueillir leurs idées et les encourager à
acquérir de nouvelles compétences renforceront l'adhésion à ces
changements.

L’école de contingence et la GPEC

31
 En conclusion, l'intégration de l'école de contingence et de la gestion
prévisionnelle des emplois et compétences chez Tesla dans le contexte de
la découverte d'une nouvelle technologie démontre comment une
entreprise peut pro activement anticiper et s'adapter aux changements,
assurant ainsi son avantage concurrentiel sur le marché des véhicules
électriques.

Google
Contexte : Imaginons qu'une équipe de recherche et développement chez
Google identifie une nouvelle technologie prometteuse qui pourrait
révolutionner le secteur de la publicité en ligne. L'équipe réalise une analyse
approfondie de la technologie et de son potentiel, proposant des
recommandations quant à son intégration. Cependant, cette opportunité exige
des compétences spécifiques que l'équipe actuelle ne possède pas entièrement.
Dans le cadre de l'école de contingence, Google réagit de manière flexible en
ajustant sa structure organisationnelle pour tirer parti de cette opportunité. Plutôt
que de rester attachée à une structure figée, l'entreprise peut créer une nouvelle
équipe multidisciplinaire, composée d'experts en technologie publicitaire, de
développeurs et de spécialistes du marketing. Cette réorganisation rapide permet
à Google de capitaliser sur la nouvelle technologie de manière agile et efficace.
Parallèlement, la gestion prévisionnelle des emplois et compétences entre en
jeu. Google anticipe les besoins en compétences liés à cette innovation en
identifiant les lacunes existantes au sein de ses équipes et en planifiant des
programmes de formation ciblés. L'entreprise peut également initier des
processus de recrutement spécifiques pour attirer des talents dotés des
compétences nécessaires à la mise en œuvre réussie de cette technologie.
En cas de succès, cette approche proactive aura permis à Google de rester à la
pointe de l'innovation publicitaire en ligne. Si la technologie ne répond pas aux
attentes, l'entreprise peut réajuster sa structure en fonction des enseignements
tirés, démontrant ainsi l'adaptabilité prônée par l'école de contingence.
En conclusion, l'intégration de l'école de contingence et de la gestion
prévisionnelle des emplois et compétences dans le cas de Google illustre
comment une entreprise peut prospérer en anticipant les changements, en
ajustant sa structure en conséquence et en investissant dans le développement
des compétences nécessaires pour rester compétitive dans un environnement
dynamique.

L’école de contingence et la GPEC

32
 En résumé, l'école de contingence et la gestion prévisionnelle des emplois
et compétences sont deux approches clés pour aider les entreprises à relever les
défis de l'environnement économique en constante mutation. En adaptant leur
stratégie aux contingences et en anticipant les évolutions futures, les entreprises
peuvent se poser en acteurs agiles dans leur environnement et garantir leur
compétitivité à long terme. Cela étant dit, il est important de souligner que
l'application de ces concepts nécessite une approche adaptée à chaque entreprise,
en prenant en compte leur culture, leurs caractéristiques et leur marché
spécifique. La clé de leur succès réside dans la capacité de l'entreprise à les
mettre en place de manière efficace et intégrée dans leur système de gestion et
de planification des ressources humaines.

Référence bibliographique :

Webographie :

L’école de contingence et la GPEC

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