Management 2 -ème année BTS

S5261 – stratégie et démarche stratégique

I. Nécessité d’une stratégie pour l’entreprise :

Document 1 :

De nos jours, les entreprises opèrent dans un environnement de plus en plus concurrentiel. La
mondialisation des échanges, l’apparition de nouveaux marchés, le développement des moyens
logistiques que cela soit à l’échelle internationale ou nationale ainsi que la grande évolution que
connaissent les TIC (technologies d’information et de communication) ont tous permis l’exacerbation
de la concurrence entre les entreprises.
Donc pour survivre, l’entreprise doit opter pour une vision claire qui lui permettra de rester
concurrentielle sur son marché. Cette vision n’est possible qu’à travers la mise en place d’une
stratégie.
La stratégie vient des mots grecs : « stratos » qui signifie armée et « argos » qui veut dire je conduis.
Donc étymologiquement la stratégie est la conduite des armées. C’est à dire planifier la destruction
de ses ennemis par un usage efficace des ressources. Par extension l'élaboration d'une politique,
définie en fonction de ses forces et de ses faiblesses, compte tenu des menaces et des opportunités,
dans d'autres domaines que celui de la défense, notamment dans les activités économiques
(stratégie commerciale, industrielle, financière etc.).
Toute entreprise est amenée à élaborer un diagnostic stratégique lui permettant d’identifier les
opportunités et menaces qui se présentent à elle ainsi que les forces et les faiblesses dont elle
dispose.
(Texte adapté)

Travail à faire :

1) Quelles sont les principales contraintes imposées par l’environnement de l’entreprise ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….

2) Quelle réaction les dirigeants de l’entreprise doivent adopter pour faire face à ces
contraintes ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3) Quels sont les éléments qu’il faut identifier avant d’élaborer une stratégie d’entreprise ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

4) Proposez une définition de la stratégie d’entreprise.

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………….............................................................................
L’entreprise opère dans un environnement turbulent et trop changeant. Pour survivre et se
développer, elle est appelée à prendre des décisions qui permettent son adaptation continue face à
ces changements. Pour cela, L’entreprise doit fixer des objectifs pour saisir les opportunités et éviter

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les menaces que lui présente son environnement : d’où l’avantage pour l’entreprise de définir une
stratégie.

A. Définition de la stratégie d’entreprise :

Auteur Définition
Selon La stratégie c’est la détermination des buts et objectifs à long terme d’une
Chandler entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources
nécessaires pour les atteindre.
Selon La stratégie c’est le moyen de recherche d’une position concurrentielle
Michael Porter favorable dans une industrie.

B. Les caractéristiques de la stratégie :

 Elle porte sur le moyen ou le long terme ;

 Elle porte sur des décisions souvent irréversibles ;
 Elle implique des changements structurels pour l’entreprise ;
 Elle aboutit à une réorientation de l’entreprise.

II. Les finalités et les objectifs de l’entreprise :

Document 2 :

Les finalités stratégiques de l'entreprise Saint-Gobain

Quelles sont nos finalités ?
En premier, continuer à chercher la survie et le développement. C’est eux en effet qui permettront
une nouvelle augmentation des résultats du groupe. La réalisation des ambitions de dirigeants et
l’épanouissement du personnel reste notre deuxième finalité : en effet, les conditions de travail
défavorables, les conflits sociaux et l’absentéisme du personnel tendent à se disparaître chez nous.
Notre troisième finalité est d’être une entreprise citoyenne. Tous les moyens seront donc mis en
oeuvre pour les favoriser.
Source : saint-Gobain rapport annuel (texte adapté)

Travail à faire :

1) Quelles sont les finalités de l’entreprise Saint-Gobain ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………...………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
2) S’agit-il de finalités réalisables à court terme ou à long terme ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
3) Quelle est la nature de ces finalités ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………..................
...................................................................................................................................................................
A. Les finalités de l’entreprise :
1. Définition :
Ce sont les raisons d’être de l’entreprise, les motivations de sa création. La finalité a deux fonctions :
contribuer à la cohésion de l’entreprise et orienter les décisions stratégiques.

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2. Types de finalités :
On distingue :
Finalités Finalités Finalités
…………………………………. …………………………………. ………………………………...
 Créer la valeur ;  Distribuer des revenus  Protéger
 Améliorer la rentabilité = rémunérer le travail (salaires, l’environnement
et la compétitivité ; participations financières…etc).  Respect de l’éthique
 Assurer la survie de  Définir une politique  Etre une entreprise
l’entreprise. sociale citoyenne
 Se diversifier = permettre au personnel de
réaliser ses aspirations
(promotion, formation, etc…).

Pour atteindre ces finalités, l’entreprise doit fixer des ……………………………………. qui expriment sa
stratégie.
B. Les objectifs de l’entreprise :
Les finalités sont souvent abstraites : elles doivent être concrétisées par des objectifs mesurables et
accessibles à moyen terme.
1. Définition :
C’est un but concret et accessible que l’on recherche à atteindre dans un délai déterminé.
Exemple : atteindre 10% de parts de marché dans trois ans.

Lexique :

Le métier de l’entreprise : est son savoir-faire, il répond à la description de ses compétences

distinctives. C'est-à-dire celles qui lui permettent de se distinguer par rapport à ses concurrents. Les
sources de compétences sont nombreuses et diffèrent d’un secteur d’activité à un autre.

La mission : est la réponse aux attentes des marchés, aux besoins des clients. Ex : la mission de Sony
est d’offrir des produits utiles, celle de Renault est d’offrir des voitures solides, de confort…

Exercices de soutien et de consolidation :

Exercice 1 :

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IKEA, un cas d’école

Les experts en management voient en IKEA une réussite exemplaire, fondée sur des avantages
uniques offerts aux clients, et sur la mise en oeuvre d'une stratégie explicite définie à long terme.

La stratégie d'IKEA est déduite des conditions de l'environnement; l'entreprise suédoise a bien
compris avant ses concurrents que les attentes des consommateurs en matière d'ameublement
avaient profondémment changé : les clients veulent des meubles fonctionnels, au design attractif et
moderne, à prix raisonnable, avec une disponibilité immédiate. Le meuble a perdu son statut d'objet
patrimonial, pour devenir un objet de consommation universel.

La stratégie d'IKEA est construite à partir des ressources et des compétences de l'organisation; l'offre
d'IKEA est le résultat de la mise en oeuvre de compétences distinctives : la logistique, le design, un
nouveau partage de la valeur qui associe les clients au montage des meubles en kit. L'entreprise
d'Ingvar Kamprad a inventé une nouvelle façon de créer de la valeur, créant ainsi un nouveau
Business Model, proposant de nouvelles règles du jeu dans un secteur très traditionnel.

La stratégie s'appuie sur les valeurs et la culture portées par l'entreprise et ses fondateurs; la
simplicité et le sens de l'économie des fondateurs d'IKEA ont influencé le fonctionnement de
l'organisation et les choix de développement : des prix raisonnables, l'autofinancement... Les valeurs
portées par une organisation sont un facteur de stabilisation de la stratégie.

Travail à faire :

1) Déterminer le métier et la mission de l’entreprise IKEA.

……………………………………………………………………………………………………………………………………………....
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

2) Caractériser la stratégie adoptée par IKEA.

………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3) Expliquer le passage souligné.

………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Exercice 2 :

« Communiquer en toute transparence, informer et éduquer pour une meilleure prise de

conscience de l’enjeu environnemental »

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Holcim (Maroc) S.A intervient activement dans le processus national de sensibilisation aux
problèmes de l’environnement. C’est ainsi que nous entrepris, en partenariat avec un lycée de Oujda,
de sensibiliser les enfants à l’importance des enjeux environnementaux et d’encourager leur
participation à la protection du cadre de vie. Holcim (Maroc) développe ainsi un effort de pédagogie
et d’acquisition du sens civique.
Holcim (Maroc) S.A a ainsi parrainé l’élaboration d’un lexique français-arabe sur
l’environnement. Ce projet à caractère pédagogique, confié à une classe de lycéens, vise à
sensibiliser les jeunes générations aux préoccupations de l’environnement.
[Link]/ma

Travail à faire :

1) Quelle est la finalité de Holcim selon le texte ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

2) De quel type de finalité s’agit-il ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

3) Quelles sont les actions entreprises par Holcim pour concrétiser cette finalité ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

.…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

S5262- analyse stratégique

La nouvelle ère de la globalisation accélère les échanges, raccourcit le cycle de vie des
produits, accroit chaque jour la concurrence. Aujourd’hui leader sur son marché, l’entreprise peut se
voir évincée demain. Elle est conduite à des changements désormais permanents afin de s’adapter
aux nouvelles règles économiques. Dans ce contexte la planification s’avère une nécessité pour
organiser l’action de l’entreprise sur son avenir.

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I. La planification stratégique :
A. Notion de la planification stratégique :
1. Définition de la planification :

Elle consiste à concevoir un futur désiré et les moyens d’agir. Planifier c’est « concevoir un futur
désiré et les moyens d’y parvenir ».

2. Les outils de la planification :

 La prévision : c’est anticiper l’évolution de l’environnement pour pouvoir s’y adapter.

 La prospective : c’est envisager différents scénarios, différents futurs possibles.
 Systèmes de veille technologique et informationnelle.

3. Les caractéristiques de la planification : la durée, le champ et la démarche.

Caractéristiques de la stratégie
La durée ou l’horizon Plan à court terme, à moyen ou à long terme
Champ ou domaine Un projet, une fonction ou toute l’entreprise
La démarche Formelle ou informelle

4. La planification stratégique :
4.1. Définition :
La planification stratégique est la feuille de route que se donne une organisation pour réaliser sa
vision à moyen et à long terme. Elle va plus loin que la simple planification, puisqu’elle oblige
l'organisation à examiner ses contextes interne et externe, à faire des projections dans l'avenir et à
déterminer les stratégies lui permettant de concrétiser sa mission et sa vision.

4.2. Etapes de la planification stratégique :

La planification est un processus qui fixe les grandes orientations de l’entreprise permettant à
l’entreprise d’améliorer, modifier ou conforter sa position concurrentielle. Ce processus passe par les
étapes suivantes :
1. La réalisation d’un diagnostic de la position concurrentielle de l’entreprise sur ses différentes
activités ;
2. La conception d’un plan stratégique qui précise la place que veut occuper l’entreprise sur
chaque activité ;
3. L’élaboration de plans opérationnels qui programment et coordonnent les actions à mener
pour réaliser la stratégie ;

4. La construction d’un budget évalué à un horizon en général d’une année ;

5. Contrôle et mesures correctives (analyse des écarts).

II. La mise en place de la planification stratégique :

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A. Le diagnostic stratégique :

Le diagnostic stratégique est une démarche qui permet à l’entreprise de se pencher sur les éléments
internes et externes qui peuvent influencer son activité. A partir des constats observés, elle peut
dégager :
 Ses forces et ses faiblesses selon ................................................ de l’entreprise ;
 Les menaces et les opportunités selon ........................................ de l’environnement.

Cette analyse, reposant sur la découverte des forces/faiblesses et des menaces/opportunités, porte
le nom SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

1. Le diagnostic interne :
1.1. Définition :

Le diagnostic stratégique interne de l’entreprise consiste à analyser ses ressources et ses

compétences afin de mettre en évidence celles qui constituent des atouts (ses points forts) et celles qui
représentent des faiblesses (ou points faibles). Cette phase du diagnostic stratégique est essentielle
parce qu'elle va déterminer les ressources que l’entreprise devra exploiter pour se démarquer de ses
concurrents et les faiblesses qu'elle devra combler pour rester compétitive.
Il repose principalement sur l’inventaire des ressources disponibles au sein de l’entreprise :
 Les ressources humaines : effectif des salariés, structure du personnel, compétences, climat
social, motivation des salariés, gestion de la rémunération, ….
 Les ressources matérielles : locaux, machines, technologie employée,
 Les ressources financières : capitaux disponibles, qualité de la trésorerie, confiance des
actionnaires et des banques
 Les ressources immatérielles : réputation et marques, brevets, confiance des clients, la
culture de l’entreprise, …

II.2. Outils du diagnostic interne :

II.2.1. La chaine de valeur de Michael Porter :

L’analyse de la chaîne de valeur permet d’étudier le fonctionnement interne de l’entreprise.

Elle décrit les différentes fonctions d’une entreprise et leur inter dépendance qui sont à l’origine de
la création de valeur pour le client et pour l’entreprise.
Chaque entreprise a sa propre chaîne de valeurs. Cette chaîne se décompose en 2 grands types
d’activités :
 Les activités principales : qui sont celles qui créent le plus de valeurs dans l’entreprise.
 les activités de soutien : elles permettent uniquement aux premières de fonctionner.
Ce modèle permet de voir les fonctions qui font la force d’une entreprise et que les autres n’ont pas
ou au contraire les lacunes dans une fonction pourtant indispensable.

Figure 1 : la chaine de valeur de M Porter

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2. le diagnostic externe :

Etant un élément ouvert sur son environnement, l’entreprise ne peut pas vivre en autarcie
(s’auto satisfaire). Le diagnostic externe a pour objet de porter une étude détaillée sur
l’environnement de l’entreprise pour lui permettre de détecter les opportunités qu’il offre et les
menaces qu’il présente. Ainsi, l’environnement de l’entreprise peut être analysé à deux niveaux :

2.1. ……………………………

Il est constitué de l’ensemble des acteurs avec lesquels l’entreprise entretient des relations
directes : clients, fournisseurs, concurrents, banques, Etat, etc. il peut être analysé à plusieurs
niveaux comme l’indique le tableau ci-dessous :

Analyse de la demande Analyse de l’offre Analyse de la concurrence

Il s’agit d’analyser :
- Clients actuels - Le degré de saturation - La rivalité entre
(pouvoir du marché ; entreprises ;
d’achat, de négociation, - La part du marché de - La menace de
quantité vendue …etc.) ; l’entreprise, du nouveaux concurrents ;
- Clients potentiels principal concurrent ; - La menace de produits
(niveau de vie, goûts, - Les circuits de de substitution
motivations…etc.) ; distribution ; - Le pouvoir de
- Qui achète et qui - La structure des coûts négociation des
consomme ? - Financement du fournisseurs ;
- Quel besoin ? secteur…etc. - Le pouvoir de
- Quelle élasticité du négociation des clients.
prix ? …etc.
Quelques outils d’analyse utilisés :
 Le cycle de vie du produit + la matrice BCG
 Le modèle des cinq forces concurrentielles de M Porter …etc.

2.2. ……………………………

C’est l’environnement général de l’entreprise. Il est composé de l’environnement économique,

technologique, géographique, écologique, politique, légal, culturel et social.

Il s'agit en effet d'identifier, pour chacune de ces composantes, les éléments qui impactent
l’entreprise et dont elle doit tenir compte pour définir son positionnement stratégique.

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Pour cette fin, l’entreprise peut employer le modèle PESTEL comme outil d’analyse de son macro-
environnement :
Figure 2 : Le modèle PESTEL

Exemple de Diagnostic stratégique : la situation de McDonald’s face à son marché selon la

méthode SWOT :

B. Le plan stratégique :
C’est un plan global qui définit les orientations générales de l’entreprise qui vont engager son
avenir sur le moyen et le long terme, il est conçu par la direction générale.
C. Le plan opérationnel :
Il exprime le plan stratégique en programmes applicables à chaque division de l'entreprise
(exemple : plan de production, plan marketing…). Il est prévu pour le moyen terme (2 à 3 ans). Le
programme indique les actions à entreprendre, les moyens nécessaires, le planning de réalisation…
D. Le budget :

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C'est une prévision chiffrée pour une année, des objectifs à atteindre et des moyens à utiliser,
pour chaque division de l'entreprise.
Remarque : le budget de l'année N est établit en année N-1.
E. Le contrôle :
Il s’agit de vérifier les écarts entre prévisions et réalisations pour effectuer les ajustements
nécessaires, plusieurs techniques peuvent être utilisées pour mener le contrôle comme la liste de
contrôle et le tableau de bord.

F. Avantages et limites de la planification stratégique :

Avantages Limites
 Elle incite à réfléchir méthodiquement à  Elle génère des coûts importants : coûts
long terme. humains, coûts matériels, temps, etc.
 Elle permet de ne pas subir le  Elle risque d’entrainer des rigidités :
changement. - Par un excès de formalisme dans sa mise
 Elle favorise un développement en œuvre ;
cohérent et oblige à avoir une vision - Par une diminution de l’initiative du
d’ensemble. personnel.
 Elle améliore les performances.  Elle risque de s’opposer à la flexibilité de
 Elle permet une meilleure utilisation des l’entreprise.
facteurs de production.  Elle s’appuie souvent sur des données
incertaines.

Récapitulation
Diagnostic (interne et externe)

Plan stratégique ou plan global

Plan opérationnel (ou programme d’action)

Budgets

Contrôle et mesures correctives

Avantage concurrentiel : Avantage qui permet à une entreprise de proposer une offre spécifique, de
performance supérieure à celle de la moyenne de ses concurrents, qui résulte généralement d’une
ressource, de processus ou d’aptitudes particulières (savoir-faire, compétence clé, brevets…etc.).
Chaine de valeur : Outil qui permet de repérer les activités internes créatrices de valeur pour
l’entreprise.

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Consumérisme : Le consumérisme désigne l'ensemble des doctrines, actions et organisations ayant

pour objectif la défense des intérêts des consommateurs. La forme la plus fréquente du
consumérisme est l'association de consommateurs. Ses actions couvrent les domaines de la
protection, de l'information, de l'éducation et le respect des droits des consommateurs.

Cinq forces de M Porter : Le modèle des « cinq forces de Porter » a été élaboré en 1979 par le
professeur de stratégie Michael Porter. Il considère que la notion de concurrence doit être élargie.
Au sein d'une industrie, un « concurrent » désigne tout intervenant économique susceptible de
réduire la capacité des entreprises en présence à générer du profit.
Selon Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de
services :

Cycle de vie du produit : Le cycle de vie d’un produit regroupe l’ensemble des phases par lesquelles
passe généralement un produit, de sa mise sur le marché à l’arrêt de sa production. On distingue 4
phases :

Facteurs clés de succès : Les facteurs clés de succès (FCS) sont des paramètres stratégiques dont la
maîtrise conditionne le succès d'une entreprise par rapport à ses concurrentes. Identifier les FCS qui
régissent le secteur dans lequel l'entreprise évolue, lui permet de comprendre sur quels leviers elle
devra agir pour être performante.
Logistique interne : Activités logistiques (amont) de réception, de stockage et de manutention
interne.
Logistique externe : Activités de livraison des biens et services au client.
Matrice BCG (Boston consulting Group) : C’est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce
Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, il permet de justifier des choix d'allocation de ressources
entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité
stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais).
Le graphique ci-dessous indique les composantes de cette matrice :

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Arrêt sur images

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Exercices de soutien et de consolidation :

Exercice 1 : Choisir la bonne réponse

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a) L’environnement de l’organisation est :

 Stable

 Fluctuant

 Pertinent

b) Une décision stratégique :

 Engage l’entreprise jusqu’à son déclin

 Est irréversible
 Est du ressort du comité d’entreprise

c) La mission d’une entreprise est :

 Un objectif concret qu’elle doit atteindre dans un délai déterminé
 Un but non lucratif
 Un idéal qu’elle souhaite atteindre

d) Les organisations :
 Ne peuvent avoir qu’une seule finalité
 Peuvent n’avoir aucune finalité
 Peuvent avoir plusieurs finalités

e) Un objectif :
 n’est envisageable qu’à court terme
 est envisageable à court terme, à moyen terme et à long terme
 n’est envisageable qu’à long terme

f) La stratégie d’une organisation :

 N’est pas possible, car la stratégie est réservée au domaine militaire
 Repose sur un diagnostic interne et externe de l’organisation
 Doit être différente de la finalité
Exercice 2 :

Le plan stratégique Renault 2016 – Drive the change

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Renault 2016 - Drive the Change est un plan stratégique construit sur 6 ans avec un point à mi-
parcours fin 2013. Il a pour objectifs principaux la croissance des volumes du groupe et la création de
free cash flow de façon pérenne. Le groupe Renault agira sur sept leviers majeurs pour atteindre ces
objectifs :
- la poursuite de sa politique d’innovation,
- le renouvellement et le renforcement de l’offre produit,
- le renforcement de l’image de marque de Renault,
- l’excellence du réseau dans la relation client,
- la maitrise des dépenses R&D et l’investissement,
- la réduction des coûts,
- le maintien en Europe et la croissance à l’international.
[Link]

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
3) Proposer des actions concrètes permettant de mettre en œuvre le 6 ème levier du plan
stratégique de Renault.
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Exercice 3 :

Les stratégies émergentes pour dépasser les rigidités de la planification

The pessimist sees difficulty in every opportunity. The optimist sees the opportunity in every
difficulty. Winston churchill

L
Les stratégies bottom up
e processus de conception de la idées et constructions d'acteurs de terrain au
stratégie n'est pas irrémédiablement contact de la réalité des marchés. Les
bloqué dans un schéma Top-Down. La stratégies ainsi conçues sont appelées
stratégie peut aussi être élaborée à partir des stratégies émergentes.

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Planification stratégique ou stratégie

émergente ?
Il est recommandé de ne pas être trop
rigoureux lors de la définition des détails de la
planification. Il serait dommage de fermer la
porte aux retours des opérationnels, qui à
l'écoute du terrain, sont potentiellement les
initiateurs d'ajustements stratégiques
originaux plus ou moins marqués. En étroit
contact avec les attentes du marché, ce sont
les stratégies émergentes.
Lors d'un processus de révision de la stratégie,
notamment lors d'une démarche de
conception stratégique coopérative, les
stratégies émergentes permettent d'infléchir
judicieusement la ligne générale, ou plus
radicalement, de la redessiner afin de profiter
d'une opportunité, d'un avantage
concurrentiel potentiel.
A ce sujet, les travaux de Henry Mintzberg
sont incontournables.
Faciliter l'émergence des stratégies
Finalement, plutôt que de se focaliser
exclusivement sur le processus d'élaboration
d'une stratégie gagnante unique, qui pourra
être remise en question sans voie de repli,
n'est-il pas préférable de tout mettre en
œuvre pour bâtir une structure
organisationnelle susceptible de produire des
stratégies émergentes ? Sans rechercher
l'insaisissable agilité organisationnelle maintes
fois citée mais jamais réalisée, ne serait-il pas
préférable de mettre en place
progressivement une dynamique de l'échange
et de la concertation et d'une indispensable
culture de la mesure ?
Combinées avec une habitude de la
transparence et de la maîtrise des risques on
pourra alors commencer à réfléchir à une
forme de gouvernance étendue. Elle pourra
s'avérer un terrain particulièrement fertile
pour engendrer de nouvelles stratégies.

« Piloter la performance », Alain Fernandez

Travail à faire :

1) Quelle différence faites-vous entre la stratégie délibérée et la stratégie émergente ?

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2) Selon le texte quels sont les avantages de la stratégie émergente ?

3) Commenter le paragraphe souligné.
4) Quel est l’intérêt à faciliter l’émergence des stratégies dans une démarche de conception
coopérative ?

SWOT Analysis Matrix

Example : coffee company

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Management 2 -ème année BTS

S5264 - les manoeuvres stratégiques

On distingue plusieurs options stratégiques, mais, on va se concentrer sur les options stratégiques
suivantes :

 La spécialisation ;
 La diversification ;
 L’impartition ;
 L’intégration ;
 L’internationalisation.

A. La stratégie de spécialisation :

1. Définition :

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La stratégie de spécialisation consiste à maintenir une entreprise sur un seul domaine

d'activité. Elle repose sur l'exploitation d'un ensemble unique de savoirs et de savoir-faire.
L'entreprise met alors l'accent sur son métier de base, pour lequel son niveau de compétences est
bon, ce qui lui donne un avantage concurrentiel décisif.

2. Avantages et inconvénients de la spécialisation :

Avantages Inconvénients
 Elle est simple à mettre en œuvre puisqu'il  Vulnérabilité de l’entreprise face à une
n'y a qu'un seul domaine d'activité évolution défavorable de son
environnement
 Elle à l’entreprise une image de spécialiste
dans son domaine, ce qui constitue un gage  Rigidité de gestion et de l’organisation
de sécurité pour les clients et les prospects
 Dépendance de l’entreprise vis-à-vis
 Economie d’échelle. d’un seul produit ou d’un seul marché.

S5263- stratégies génériques

Modalités Définitions Avantages Limites

-Forte rentabilité. -Risque d’imitation par

les concurrents.
Elle consiste à maitriser les -position forte face à une -Risque de progrès
coûts afin d’obtenir un guerre des prix. technique qui peut
Domination par avantage compétitif par la annuler l’avantage
les coûts baisse des prix. -Protection vis-à-vis des concurrentiel.
concurrents. -Négligence de la
recherche et
développement.

Elle consiste à apporter au - Risque d’imitation de

produit des caractéristiques -Jouir d’une forme de la part des concurrents.
spécifiques pour se monopole par le produit. - La vente à prix élevé
démarquer de la risque de faire perdre à
Différenciation concurrence ; cette -Encaisser des marges l’entreprise des parts
différenciation porte sur bénéficiaires élevées. de marché.
l’emballage, la marque, le -Risque du changement
design,… du goût des clients.

Elle consiste à se - Elle permet de dégager -Source de vulnérabilité

Stratégie de concentrer soit sur une un profit supérieur à la de l’entreprise.
niche, de gamme d’un produit, soit moyenne du secteur. - La différence des
créneau ou de sur un segment de la - Elle s’adresse à un produits offerts par
focalisation clientèle, soit sur une zone créneau limité. l’entreprise spécialisée
géographique bien et ceux offerts par la

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Management 2 -ème année BTS

déterminée. concurrence se rétrécit.

- Amélioration de la - Existence de barrières

Elle consiste à abandonner rentabilité globale de à la sortie (difficulté à
un domaine d’activité. l’entreprise. trouver un acquéreur).
Cette stratégie est plutôt - Doper l’investissement - Résistances sociales
Stratégie de défensive, voire imposée à dans les métiers de base (par craintes de
désengagemen l’entreprise, quand l’attrait pour améliorer la suppression d’emploi)
t ou de retrait du secteur diminue ou productivité de ces - Réactions des
quand on atteint la phase métiers et de disposer syndicats.
de déclin du produit. de liquidités pour saisir
les opportunités.

Stratégie de Elle consiste à revenir à son

recentrage métier d’origine après de Idem Idem
diversification.

Document 1 :

Le groupe BIC : Innovation, Diversification et stratégie

Durant plus de 50 ans, BIC a réussi à diversifier ses activités et à s’imposer sur la majorité de ses
segments que ce soit la papeterie, les briquets, les rasoirs ou encore les sports de glisse. Le challenge
de l’entreprise est le même depuis la création du groupe, et l’évolution des marchés, des techniques,
des besoins lui permet d’innover constamment en s’appuyant sur des valeurs fortes très présentes
dans la culture de l’entreprise. La stratégie BIC est d’élever constamment le niveau de la qualité des
produits et de lancer de nouveaux produits à forte valeur ajoutée.
Texte adapté d’après Management des organisations STG

Travail à faire :

1) Quelles sont les principales activités de BIC ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………...........
2) S’agit-il du même métier de base ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

3) Quelle est la stratégie adoptée par BIC durant 50 ans ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

B. La stratégie de diversification :

1. Définition :

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Management 2 -ème année BTS

H.I Ansoff définit la diversification comme l’engagement de l’entreprise dans de nouvelles

activités liées ou non à son activité d’origine, correspondant à la fois de nouveaux produits et à
de nouveaux marchés.

2. Formes de la diversification :

Formes de la diversification Définitions

……………………………………………… L’entreprise redéploie ses ressources dans d’autres activités pour

remédier à la maturité de son produit ou de mon métier.
……………………………………………… L’entreprise cherche à assurer sa survie en conquérant de
nouveaux marchés.
…………………………………………….. L’entreprise investit dans de nouveaux domaines attractifs son
excédent de trésorerie.
…………………………………………….. L’entreprise cherche à renforcer sa position concurrentielle en
s’intégrant dans de nouveaux domaines.

3. Avantages et limites :

Avantages Limites

 Répartir les risques ;

 Eparpillements des efforts, dispersion
 Accéder à de nouveaux métiers et à de des compétences ;
nouvelles compétences ;  Complexité de gestion ;
 Coûts élevés ;
 Synergie avec le métier de base ;
 Risques de dilution de l’identité de
 Développer des avantages l’entreprise ;
concurrentiels.  Risque d’échec de la nouvelle activité.

C. La stratégie d’impartition :
1. Définition :

C’est une stratégie qui consiste à réaliser des associations dans le cadre des partenariats entre
entreprises disposant de potentiels complémentaires et désireuses de réaliser des synergies tout en
restant indépendantes.

2. Objectifs :

Deux ou plusieurs entreprises peuvent, tout en demeurant juridiquement indépendantes, s’associer

en vue d’atteindre trois objectifs principaux :

 Réaliser des actions communes (exemple : centrales d’achat)

 Spécialiser les activités (ex : répartition des étapes de fabrication)

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 Entreprendre une activité nouvelle (ex : exportation)

3. Formes d’impartition :

Document 2 :

Une entreprise sur cinq fait appel à la sous-traitance internationale

Mais près de six sur dix sous-traitent leurs productions à des entreprises installées en France, selon
une étude de l'Insee.
Que représente la sous-traitance internationale dans la stratégie des entreprises françaises ?
Selon une étude de l'Insee publiée ce mardi, une entreprise sur cinq a recours à la sous-traitance
internationale et cinq sur dix font appel de la sous-traitance «intranationale», c'est-à-dire avec des
sociétés situés dans l'hexagone.
Derrière ces chiffres globaux se cachent des disparités importantes. La sous-traitance
internationale est en effet plus répandue dans l'industrie manufacturière (28%) et dans le secteur de
la communication et de l'information (32%). Elle concerne à la fois le cœur de métier des entreprises
clientes (13% des cas), mais également des fonctions support, comme la logistique et le transport.
Dans le cas de la sous-traitance nationale, la part réalisée sur le cœur de métier est plus élevée (44%
des cas).

Article publié le 07/10/2014

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Travail à faire :

1) Donner une définition aux termes soulignés.

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2) Caractériser la sous-traitance des entreprises françaises.

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3) Quels sont les secteurs dans lesquels se répande la sous-traitance à l’échelle

internationale ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
3.1. La sous-traitance :

3.1.1. Définition :
C’est un contrat par lequel un donneur d’ordre confie la production d’une ou de plusieurs
composantes de son produit à un sous-traitant qui doit respecter un cahier de charges.

3.1.2. Typologie :
Il existe plusieurs types de sous-traitance :
En regard de l'intention poursuivie par le donneur d'ordre :
- Sous-traitance dite « de spécialité» : une entreprise ne disposant pas du savoir-faire nécessaire
pour fabriquer un produit ou le réaliser, on passe commande à une autre entreprise ;
- Sous-traitance dite « de capacité » : une entreprise est dans l'incapacité de répondre, à un moment
donné, à produire des commandes supplémentaires ;
- Sous-traitance dite « stratégique » : une entreprise désire tester un marché avant de s'y lancer ou
évaluer une entreprise avant de la racheter.

3.2. La franchise, la concession et la cession de licence

3.2.1. Définition :
[Link]. La franchise :

C’est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met à la disposition d’une autre (le
franchisé) son savoir-faire, sa marque, son assistance, en contrepartie de redevances.

[Link]. La concession :
C’est un contrat qui lie un concessionnaire à un concédant et par lequel, le concédant donne au
concédé l’exclusivité de commercialiser son produit sur une zone géographique bien déterminée.

[Link]. La cession de licence :

Il s’agit pour une entreprise d’autoriser une autre à utiliser un brevet d’invention en
contrepartie de redevances (ou de royalties).

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3.2.2. Avantages :

Ces contrats permettent à l’entreprise de :

 Elargir les parts du marché ;
 Notoriété internationale ;
 Accélérer la rentabilité de l’entreprise ;
 Remédier à la saturation du marché national ;
 Bénéficier des compétences de ses partenaires ;
 ….etc.

[Link] formes d’impartition :

Document 3 :

Trois confiseurs-chocolatiers s'allient pour exporter en Europe et aux USA

Le groupement, baptisé «Uniteam», a été créé par Maghreb industries, Aiguebelle et Michoc.
Objectif : élaborer une stratégie cohérente pour augmenter le chiffre d’affaires à l’export
et mutualiser les efforts. Un business plan élaboré avec l’aide de l’ANPME.

Un uniteam, c’est le nom donné au consortium d’exportation qui regroupera sous peu des
entreprises du secteur de la biscuiterie, chocolaterie et confiserie. En cours de constitution, ce
consortium comprend un noyau composé de trois grandes entreprises de la place : Maghreb
Industries, Aiguebelle et Michoc. Une quatrième entreprise, Biscolux, qui devait en faire partie, a dû
renoncer, en raison de son rachat par Stockpralim. Toutefois, d’autres opérateurs du secteur
devraient rejoindre le groupement dans les mois à venir.

**********************************

L’idée de créer cette structure a été recommandée, il y a un peu plus d’une année, par l’Association
des biscuitiers, chocolatiers et confiseurs (AB2C). De l’avis des opérateurs, le moment est venu de
passer à l’action car il y a une opportunité qu’il ne faut surtout pas rater. Les produits marocains ont,
en effet, gagné en compétitivité suite à la flambée des cours des intrants d’origine agricole. En
d’autres termes, les sociétés locales ont été moins touchées que leurs concurrentes étrangères. Ce
qui leur a permis d’améliorer leurs chiffres d’affaires à l’export.

**********************************

Toutefois, c’est une situation conjoncturelle et les opérateurs en sont conscients. D’où l’intérêt de
créer le consortium qui permettra aux entreprises de mettre en œuvre une stratégie de
développement à l’international. Même si toutes les entreprises membres d’Uniteam exportent déjà
une grande partie de leurs produits depuis plus d’une dizaine d’années, «la nécessité de se
positionner à l’étranger est apparue clairement durant ces dernières années et c’est pourquoi nous
voulons mutualiser nos compétences», explique Hakim Marrakchi, administrateur de Maghreb
Industries et président de la Fédération nationale de l’agroalimentaire (Fenagri).

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 Management 2 -ème année BTS

[Link]

TAF :
1) Quelles sont les entreprises formant le groupement UNITEAM ? quel est leur métier ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
2) Qu’est qu’on entend par « un consortium d’exportation » ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
3) Quel est l’objectif derrière la création du groupement UNITEAM ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….....
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….....
4) Pourquoi l’Association des biscuitiers, chocolatiers et confiseurs a recommandé vivement la
création de cette alliance entre les opérateurs du secteur ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
5) Comment appelle-t-on cette forme d’alliance ?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

3.3.1. Le ………………………………………………………………………………
Définition :

Les GIE sont des entités dont les partenaires mettent en commun des moyens (recherche-
développement, étude de marché, moyens financiers, outils de productions, etc.) et conjuguent
leurs efforts pour une activité dont ils se partagent les dépenses et les recettes en fonction de
leur consommation ou de leurs apports. Ils gardent leur indépendance juridique.

Document 4 :
Daimler1 et l'Alliance Renault-Nissan posent la première pierre de leur joint-venture au Mexique

Aguascalientes, Mexique -Cinq ans après avoir initié leur coopération stratégique, Daimler et
l'Alliance Renault-Nissan étendent encore cette collaboration en la faisant passer à un niveau supérieur avec
le lancement de la construction d'une usine commune à Aguascalientes au Mexique.
COMPAS, la nouvelle entreprise est détenue à parité (50-50) par Daimler et Nissan. Les deux
partenaires investiront un total d’un milliard de dollars dans cette joint-venture qui supervisera la
construction et l'exploitation d'une usine destinée à la fabrication de la nouvelle génération de véhicules

1
Daimler AG, dont le siège social est à Stuttgart en Allemagne, est un constructeur d'automobiles et de
camions ainsi qu'un fournisseur de services financiers. DaimlerChrysler naquit de la fusion en 1998 de Daimler-
Benz AG et de Chrysler Corporation.

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compacts haut de gamme Mercedes et Infiniti.

Ce site à la pointe de la technologie se situera à proximité de l'usine A2 de Nissan à Aguascalientes. Il
disposera dans un premier temps d'une capacité annuelle de production de plus de 230 000 véhicules et
permettra de créer environ 3 600 emplois directs d'ici à 2020. Il sera possible d'accroître cette capacité en
fonction de l'évolution du marché et de la demande. Le démarrage de la production aura lieu en 2017 pour
les modèles de marque Infiniti. Les premiers véhicules Mercedes sortiront en 2018.
[Link]

Travail à faire :

1) Sur quoi porte la collaboration entretenue entre Daimler et l’alliance Renault-Nissan ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
2) Dans quel objectif sera exploitée la nouvelle entreprise Compas ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
3) Caractériser l’entreprise Compas ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
4) Comment s’appelle cette forme de partenariat ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

3.2.2. ……………………………………………………………………….
Définition :

Il s’agit d’une entreprise commune créée par deux entreprises ou plus et détenue à part égale
par ces dernières. Deux entreprises créer une entité commune dans le but de : créer des synergies
entre les deux entreprises, partager les compétences et les technologies, ou diversifier leur activité.
En créant une joint venture, les parties s’accordent sur le partage des bénéfices, des dépenses
et le contrôle, souvent à 50/50, de la co-entreprise. Une joint-venture peut être crée pour un projet
spécifique, ou pour faire l’objet d’un partenariat sur le long terme.

4. Les limites de l’impartition :

 Risque de dépendance dans la négociation ;

 Risque que le partenariat soit le prélude d’une prise de participation ou d’une absorption ;
 Risque de déséquilibre dans la puissance des partenaires…etc.

D. Stratégie d’intégration :
Pour se développer, les organisations ont le choix entre coopérer ou absorber des
partenaires. Alors que la coopération se traduit par une externalisation d’une part de ses activité et
la mise en place de stratégies collaboratives avec ces partenaires (stratégies d’impartition),

Page 27
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l’absorption revient à faire exactement l’inverse. C'est-à-dire acquérir l’activité de ses partenaires
externes et les réaliser désormais sois même. C’est l’intégration.

1. Définition :

La stratégie d'intégration consiste, pour une organisation, à prendre en charge des opérations
en amont et en aval de son activité principale.

2. Typologie d’intégration :
Je suis une entreprise

On distingue deux sortes d’intégration :

 ……………………………………………………..
 ………………………………………………………

1.1.……………………………………………………

L'intégration est verticale quand le regroupement concerne les différents stades de

production et de distribution d'un même type de produits ou services donnés.

 On parle d'intégration en amont lorsqu'il s'agit d'absorber l'activité des fournisseurs. En plus
de ses activités de production, l’entreprise décide de prendre le contrôle et d’assurer elle-
même sa chaîne approvisionnements.
 On parle d'intégration en aval lorsque l'organisation s'investit dans des stades plus poussés
d'élaboration ou de distribution, en faisant ce qui était jusque-là l'activité de ses clients. Elle
prend donc elle-même en charge les activités de distribution auparavant exécutées par des
prestataires.
 Lorsqu'une organisation choisit de mettre en place simultanément une intégration en amont
et en aval, on parle d'une stratégie de filière.

1.2.……………………………………………………..

L’intégration horizontale est le fait de regrouper, souvent par rachat d’ entreprises

concurrentes, des organisations qui fabriquent des produits similaires (au même niveau de
production) afin d'obtenir des économies d'échelle et d'avoir une position de force ( pouvoir de
négociation) par rapport aux fournisseurs et/ou les clients- distributeurs, consommateurs.

Figure 1 : présentation de la filière

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Management 2 -ème année BTS

2. Avantages et limites :

Avantages Limites

 contrôler les approvisionnements en  la multiplicité des activités entraîne une

absorbant l'activité de ses gestion plus lourde, et par conséquent,
fournisseurs ;
une certaine rigidité de l'organisation
 contrôler la qualité des matières
face aux évolutions de l'environnement ;
premières et récupérer les marges
bénéficiaires des fournisseurs ;  il y a un risque de dispersion important ;
 contrôler son réseau de distribution maîtriser toutes les compétences est
en absorbant ses clients et réagir plus difficile.
ainsi plus rapidement aux
fluctuations de la demande ;
 réduction des stocks intermédiaires :
réduction des coûts de stockage de
produits intermédiaires.
 détenir plus d'avantages
concurrentiels liés à l'accroissement
du pouvoir de marché, à
l'enrichissement de ses savoirs ou
des technologies maîtrisées, à un
meilleur accès aux informations, etc.

E. Stratégie d’internationalisation :
1. Définition :
Une entreprise s’internationalise lorsqu’elle développe son activité (ou ses activités si
elle est diversifiée) au- delà de son territoire national. Il s’agit d’une stratégie de croissance
hors du marché national de l’entreprise. Elle est l’aboutissement logique du processus de
croissance de la firme ; le plus souvent, elle constitue même la seule solution qui lui permettra

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Management 2 -ème année BTS

de survivre.

2. Les raisons d’internationalisation :

On dénombre 4 sortes de raisons poussant la firme à s’engager dans une expansion internationale :

Techniques Economiques

Politiques Juridiques

3. Modalités de l’internationalisation :

L’entreprise continue à fabriquer sur son marché de base et vend une partie de sa
production dans un ou plusieurs pays étrangers. Elle peut envisager quatre types de stratégies
d’exportation :
 L’exportation directe :
Elle permet à l’entreprise d’avoir la maîtrise de ses débouchés sans investir localement.
 L’exportation indirecte :
Elle permet à l’entreprise, qui débute ses activités à l’étranger, de limiter les risques. L’entreprise
passe par un intermédiaire
(Agents exportateurs, courtiers à l’export, les sociétés de commerce international, etc.).
 L’exportation concertée :
Elle permet de limiter les coûts et de bénéficier de la compétence de partenaires sans
investissement local et sans présence locale (groupement d’exportateurs, portage).

 L’investissement direct à l’étranger :

Les stratégies d’investissement direct visent à satisfaire la demande locale, mais aussi à
matérialiser la présence de l’entrepris hors de son pays d’origine pour bénéficier des conditions

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politiques, économiques et sociales plus avantageuses. L’entreprise peut s’implanter à

l’étranger en créant des succursales ou des filiales (de production, de distribution, de service).
4. Avantages et limites :

Avantages Limites

Pour ne pas confondre franchise, concession et cession de licence !

Mise à Mise à Assistance Exclusivités
disposition de disposition d’un permanente (approvisionnement,
signes distinctifs savoir-faire revente, territoriale)

Licence Oui Non Facultatif Facultatif

Concession Oui Non Facultatif Oui
Franchise Oui Oui Oui Facultatif

Economie d’échelle : Réduction du coût unitaire de production lors de l’augmentation de l’échelle de

production (quantités produites) grâce à la répartition des coûts fixes sur un plus grand nombre
d’unités.
Externalisation : Action qui consiste à confier la réalisation de certaines activités de l’entreprise à des
partenaires extérieurs.
Centrale d’achat : C’est une structure gérant les achats de ses affiliés détaillants ou grossistes. Cette
négociation implique l'étude des produits, la recherche de fournisseurs, la négociation des achats et,
dans certains cas, les activités de répartition, d'organisation et de documentation. Les services sont
réservés à l'usage exclusif des adhérents de la centrale, à laquelle ils sont liés par un contrat d'une
certaine durée.
Filiale : Une société est dite filiale lorsque 50% de son capital a été apporté par sa société-mère.
Cette dernière assure l’administration et la gestion de la société par l’intermédiaire des personnes
qu’elle a désignées. La filiale d’une entreprise n’est pas une entité juridique à part, elle se définit par
une simple délocalisation du service de l’entreprise. L’apport de la société-mère doit être supérieur à
50%, un apport de moins de 50% n’est pas une société filiale, c’est juste une participation.
Michael Porter : est né le 23 mai 1947 à Ann Arbor dans le Michigan, est professeur de stratégie
d'entreprise à l'Université Harvard et consultant d'entreprise.
Portage (piggy-back) : Le terme de piggy back ou portage désigne une technique d’exportation qui se
traduit par le fait de se faire représenter à l’étranger par une entreprise qui y est déjà implantée.
Segmentation stratégique : C’est une opération qui vise à diviser les activités de l’e/se en groupes
homogènes appelés DAS. Elle retient généralement trois critères pour définir un segment :

Page 31
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 La technologie (aspect fabrication) ;

 Le besoin satisfait (aspect produit) ;
 La clientèle (aspect marché).
Stratégie de niche : L’entreprise se spécialise dans un produit particulier destiné à un segment du
marché non occupé par les concurrents.
Stratégie de créneau : L’entreprise s’adresse à une clientèle ayant des besoins spécifiques.
Succursale : C'est un établissement secondaire, ouvert par une société mère à l'étranger, pour
faciliter l'extension géographique de ses activités ainsi que ses relations avec la clientèle.
Synergie : Effet économique bien connu selon lequel la valeur de l'union de deux entités est plus
importante que la valeur de la somme des deux entités séparées. Plus simplement : 1 + 1 = 3

F. La croissance de l’entreprise

La croissance de l’entreprise résulte conjointement de l’action volontariste des dirigeants, de leurs

choix stratégiques et de l’évolution dictée par l’environnement. Elle débouche sur une croissance
interne ou sur une croissance externe.
Quelle que soit la modalité retenue elle doit avoir des conséquences positives et d’autres négatives.
Ce qui compte, en définitive, c’est que la croissance soit bien maitrisée.

I. Notion de croissance :
A. Définition de la croissance :
La croissance de l’entreprise correspond à l’augmentation continue de la taille de celle-ci dans le
temps. Cette taille peut être appréciée par des indicateurs qualitatifs et quantitatifs.

B. Objectifs de la croissance :
Les dirigeants qui engagent un processus de croissance visent plusieurs objectifs :

 La réalisation d’économies d’échelles : c’est la possibilité de réduction du coût unitaire

rendue possible par la répartition des charges fixes sur une quantité produite de plus en plus
grande ;
 La recherche d’effet d’expérience : il correspond à un meilleur savoir-faire, une meilleure
connaissance du produit et du marché ; (voir lexique)
 La recherche d’effets de synergie : obtenus à travers le rapprochement avec d’autres
entreprises, ce qui permet d’avoir un résultat nettement supérieur à la somme des résultats
réalisés individuellement.
 L’accroissement des pouvoirs de négociation de l’entreprise : Une taille plus grande donne à
l'entreprise la possibilité de trouver plus facilement des moyens de financement (les
investisseurs ont moins de craintes). Elle est également en position dominante pour négocier
avec les fournisseurs (négociation de meilleurs prix, de meilleurs délais, etc.).

Page 32
Management 2 -ème année BTS

 L’atteinte de la taille critique : c’est la taille minimale qu’il faut atteindre pour s’installer ou
se maintenir dans un marché, avec une rentabilité positive.
C. Mesure de la croissance :
La croissance de l’entreprise est mesurée par :
Des indicateurs quantitatifs Des indicateurs qualitatifs
 Chiffres d’affaires ;  Innovation ;
 Capitaux investis ;  Savoir-faire ;
 Valeur ajoutée ;  Image de marque ;
 Parts du marché ;  Qualité du produit ;
 Effectif du personnel…  Qualité de l’organisation…

Le taux de croissance :
Définition :
C’est le taux de variation du CA réalisé par l’entreprise. C’est un indicateur important qui permet de
renseigner sur la performance commerciale de l’entreprise dans marché.
Formule de calcul :
CA 1−CA 0
Taux de croissance= ×100
CA 0
Exemple :
Chiffres d’affaire de DANONE par pôles d’activités (en millions d’euros)
CA par pôles 2013 2014 Evolution en %
Produits laitiers frais 11790 11 129
Eaux 3 903 4 186
Nutrition infantile 4 263 4 397
Nutrition médicale 1 342 1 432
Total 21 289 21 144 -0,68
Rapport financier DANONE 2014

TAF :
1) Calculer les chiffres manquants dans le tableau ci-dessus.
2) Lire le montant souligné.
3) Apprécier l’évolution du CA de Danone.

Réponses :
1) Calculs justificatifs :
Pôle des produits laitiers frais Pôle des Eaux

Pôle de la nutrition infantile Pôle de la nutrition médicale

2) Lecture du montant souligné :

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3) Appréciation de l’évolution du CA de Danone :

II. Modes de croissance :

Pour l’entreprise, on distingue deux modes de croissance :

 La croissance interne ;
 La croissance externe.

A. La croissance interne :

1. Définition :
La croissance interne est la création par l'entreprise de capacités nouvelles. L'entreprise peut investir
pour augmenter sa capacité productive (achat de machines, de terrains...), sa capacité commerciale
(ouverture de magasin) ou le potentiel de recherche (accroissement des dépenses en R&D).
Ce mode de croissance est souvent privilégié par les PME.

2. Modalités :
L’augmentation de la taille de l’entreprise peut se réaliser par :

- L’acquisition d’actifs (machines, brevets, etc.) ;

- La production d’actifs (construction de hangars, développement de nouvelles technologies, etc.)

3. Appréciation :

Avantages Limites
 Satisfait le souci d’indépendance des  Délais d’apprentissage très longs ;
dirigeants ;  Maintient ou accentue la spécialisation,
 Offrir au personnel des possibilités de ce qui risque d’être source de
promotion et d’épanouissement ; vulnérabilité ;
 N’impose pas de bouleversements  Accroît souvent le niveau d’endettement
importants sur le plan des structures et de l’entreprise ;
de l’organisation.  Difficulté d’atteindre la taille critique ;

B. La croissance externe :
1. Définition :
Elle correspond à l’augmentation de la taille et à la modification des caractéristiques d’une entreprise
obtenues par regroupement ou association avec d’autres entreprises. Ce mode de croissance est
associé souvent à des stratégies de diversification (de produits, de marchés, géographiques…).

2. Modalités :
[Link] modalités juridiques :

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 La prise de participation : Elle consiste à acquérir moins de 50% du capital d’une entreprise ;
 La fusion : c’est l’opération par laquelle deux ou plusieurs entreprises disparaissent pour
donner naissance à une nouvelle entreprise.

A
C
B

 La fusion absorption : C’est une opération de fusion ou d’acquisition à l’issue de laquelle une
seule société conserve une personnalité juridique, l’autre société étant juridiquement
dissoute après l’opération.

A
A
B

 La scission : c’est un partage d’une entreprise entre deux entreprise qui de viendront
forcément plus grandes.
A’
A
A’’

 L’apport partiel d’actif : Une partie du patrimoine de l’entreprise A est apportée à

l’entreprise B. En contrepartie, A reçoit des actions de B.

 Les contrats de partenariats : Il s’agit pour l’entreprise de développer des partenariats avec
d’autres entreprises : Franchise, Groupement d’intérêt économique (GIE), sous-traitance,
concession…

2.2. Les modalités financières :

 OPA (Offre publique d’achat) : Une société A s’adresse publiquement aux actionnaires d’une
société B pour leur proposer le rachat d’une quantité déterminée de titres à un cours
déterminé.
 OPE (Offre publique d’échange) : Elle consiste à proposer aux actionnaires de l’entreprise
convoitée d’échanger leurs titres contre des actions ou des obligations convertibles, créées à
cet effet par l’entreprise qui lance l’OPE.
 OPV (Offre publique de vente) : C’est une offre publique faite par les actionnaires d’une
entreprise à tout épargnant qui le souhaite, de leur vendre leurs actions selon des conditions
précises de quantité et de prix fixées d’avance.

Page 35
Management 2 -ème année BTS

 Ramassage boursier : C’est une opération qui consiste à acheter régulièrement et

discrètement dans la bourse les actions d’une société bien déterminée. L’objectif étant de
détenir une participation significative dans celle-ci voire la contrôler.

C. Avantages et limites :

Avantages Limites
 Dégage des résultats rapidement ;  Pose des problèmes d’intégration dans
 Acquisition de nouvelles compétences ; le nouvel ensemble ;
 Assure une plus grande indépendance  Coûts élevés des acquisitions
des approvisionnements et des d’entreprises ;
débouchés en cas d’intégration ;  La réorganisation délicate des structures
 Profiter des effets de synergie ; et de la hiérarchie ;
 la réduction de la concurrence ;  Risque de perturber le climat social de
 diminution des risques. l’entreprise.

Convoitée : Ciblée, désirée.

Croissance externe : Achat d’une entreprise par une autre entreprise. Cette stratégie permet de se
développer en bénéficiant immédiatement du savoir-faire accumulé par l’entrepris rachetée.
Croissance interne : Stratégie d’une entreprise qui étend sa capacité de production en créant, ou en
acquérant, des actifs physiques ou immatériels.
Effet d’expérience : Principe suivant lequel le coût unitaire de production décline avec des quantités
de plus en plus croissantes. Cette réduction peut avoir de nombreuses origines (économies d’échelle,
standardisation, effet d’apprentissage, etc.).
Part du marché : La part de marché d'un produit, d'un service, ou d'une entreprise d'un marché
donné est le pourcentage de ses ventes sur ce marché par rapport au total des ventes de ce produit
faites par ses concurrents et elle-même.
Taille critique : Taille minimale imposée par le marché à une entreprise pour s’y introduire, s’y
maintenir ou s’y développer.

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Management 2 -ème année BTS

Chapitre 5 : La concentration des entreprises

Dans la réalité des marchés, la concurrence parfaite fait figure d’exception, la concurrence
imparfaite étant la règle.
Le processus de concurrence est fondamentalement instable car les entreprises cherchent à se
protéger des concurrents et à dominer le marché. En conséquence, on assiste à une
concentration des entreprises.
Dans la plupart des branches industrielles, on observe qu’un petit nombre de firmes se partage
le marché.
I. Le mouvement de concentration des entreprises :
A. Définition de la concentration :

La concentration est le processus par lequel une fraction croissante du produit est élaborée et
vendue par un nombre plus restreint d’entreprises. Cela signifie que les différentes entreprises
grandissent inégalement, certaines plus rapidement que d’autres, et occupent une place de plus en
plus importante dans un secteur et/ou dans l’économie globale.

B. Les causes de la concentration :

Causes internes Causes externes
 Ressources financières excédentaires ;  Eliminer la concurrence pour pouvoir
écouler plus facilement sa production ;
 La volonté des dirigeants de se  Le coût cher des investissements
développer en acquérant d’autres matériels et immatériels qui pousse les
entreprises. entreprises à se concentrer pour
atteindre la taille critique et mieux lutter
contre la concurrence.
 Conquérir de nouveaux marchés à

Page 37
Management 2 -ème année BTS

l’étranger ou dans de nouvelles

branches…etc.

C. Formes de la concentration :

 La concentration horizontale :
Elle consiste, pour une entreprise, à intégrer des firmes dont les activités se situent au même stade
de production que le sien. Il s’agit en fait, pour cette entreprise, d’acquérir des sociétés fabricant des
produits concurrents ou substituables. Ex : Renault a acquis Nissan (Japon) et Dacia (Roumanie pour
produire sa Logan).
Objectif = Réduire la concurrence + obtenir des économies d’échelle + se diversifier vers des activités
proches.

 La concentration verticale :
La concentration verticale consiste en l'acquisition d'entreprises permettant de contrôler des stades
successifs de production, que ce soit des stades antérieurs - concentration amont - et/ou des stades
postérieurs-concentration aval. Ex : Michelin possède des plantations d’hévéa au Brésil pour produire
du caoutchouc et fabriquer ses pneus.
Objectif = Garantir les approvisionnements + s’assurer des débouchés réguliers + maintenir des
marges brutes importantes par le biais de la réduction des coûts.

Document 1 :

Le groupe VIVENDI

Vivendi est un acteur majeur du divertissement présent dans la musique, la télévision, le cinéma, le
mobile, l'internet et les jeux. Vivendi investit toute son énergie et tous ses talents pour offrir à tous
d'extraordinaires univers de divertissement. Ce développement est porté par les sociétés du groupe,
toutes leaders sur leurs marchés : »

- Universal Music Group, filiale à 100 % de Vivendi, est le numéro un mondial de la musique avec plus
d'un disque sur quatre vendus dans le monde et une position de premier plan sur le marché de la
musique numérisée,
- Groupe Canal+, filiale à 100 % de Vivendi, est le numéro 1 français de l'édition de chaînes premium
et thématiques et de la distribution de télévision à péage ; un acteur majeur, en France et en Europe,
dans le financement, l'acquisition et la distribution de longs métrages.
- SFR (La Société française du radiotéléphone), filiale à 56 % de Vivendi, est le second opérateur de
télécommunications mobiles en France. SFR est également actionnaire à 40,5 % de Neuf Cegetel, le
deuxième opérateur de télécommunications fixes en France.
- Maroc Telecom, filiale à 51 % de Vivendi, est le premier opérateur de télécommunications mobiles
et fixes et de l'accès internet au Maroc.

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- Vivendi Games, filiale à 100 % de Vivendi, est numéro 1 mondial des jeux de rôle en ligne
massivement multijoueurs par abonnement.
- Vivendi détient 20 % de NBC Universal, un géant mondial des médias présent dans la production de
films et d'émissions de télévision, la diffusion de chaînes de télévision et l'exploitation de parcs à
thèmes.

TAF :
Q 1 : Enumérer les secteurs d’activité dans les quels opère le groupe Vivendi ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Q 2 : Quelle forme de concentration adoptée par le groupe Vivendi ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
 La concentration conglomérale :
C’est une forme de concentration basée sur le regroupement d'activités n'ayant pas de relation entre
elles. La logique est purement financière et permet notamment de réduire les risques sur une
activité.
Objectif = Répartir les risques sur plusieurs activités + augmenter la rentabilité et échapper à la
concurrence d’autres entreprises.

 La société Holding :
Une holding est une société sans objet industriel détenant des actions ou des titres dans plusieurs
entreprises, nationales et/ou internationales et pouvant appartenir à différents secteurs dans le but
d’y obtenir l’unité de direction.

 Le cartel :
Un cartel est une entente conclue de manière explicite ou tacite entre plusieurs entreprises
indépendantes d'un même secteur d'activité, dans le but de limiter la concurrence, de contrôler
le marché et de maximiser leurs profits.

D. Conséquences de la concentration :

 Conséquences économiques :

Conséquences positives Conséquences négatives

 Augmentation de la compétitivité ;  Une très grande taille peut se traduire
 Les effets de synergies ; par des déséconomies d’échelle ;
 Une meilleure efficacité productive ;  Réduction de la flexibilité ;
 Augmentation de la valeur boursière de  Augmentation de la bureaucratie ;
l’entreprise.  Apparition des oligopoles et des
monopoles pouvant nuire à la
concurrence.

 Conséquences sociales :

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Management 2 -ème année BTS

Sur le plan social : les concentrations s'accompagnent souvent par des restructurations : des fusions,
des fusion-absorption ou des scissions, qui conduisent souvent à la mise en place de plans sociaux et
de licenciements massifs.
En revanche, de telles opérations de concentration ne sont pas toujours néfastes, en effet certaines
entreprises peuvent investir, créer de nouvelles activités, et créer des effets tout à fait positifs sur
l'emploi.

Branche d’activité : Une branche d'activité est un ensemble d’unités de production qui ont la même
activité de production (on parle d’unités de production homogènes). Dans ce cadre, les unités de
productions sont classées en fonction du bien ou service qu'elles produisent.

Concentration : Diminution du nombre d’entreprises et accroissement de leur taille dans uns secteur
donné. C’est un processus de renforcement du contrôle de l’information et de la propriété entre
quelques mains. Elle peut être horizontale (regroupement d’entreprise ayant la même activité),
verticale (activités complémentaires), conglomérale (activités indépendantes les unes aux autres).

Concentration de diversification liée : Le rapprochement a lieu entre des entreprises n’appartenant

pas à la même branche d’activité mais pouvant exploiter des liens techniques et commerciaux.

Entreprise multinationale : Entreprise dont tout ou partie des activités s’exerce dans plusieurs pays
et qui met en œuvre une stratégie mondiale.

Holding : société mère d’un groupe n’ayant en principe aucune activité industrielle ou commerciale
et gérant les participations financières dans les entreprises du groupe.

Licenciement : Rupture du contrat de travail à l'initiative de l'employeur. Le licenciement s'oppose à

la démission qui constitue une rupture du contrat de travail à l'initiative du salarié.

Michelin : C’est un fabricant de pneumatiques français dont le siège social est à Clermont-Ferrand,
en France. Ses produits sont destinés à tous types de véhicules : automobiles, camions, deux roues,
avions, engins de génie civil et agricoles. Voilà ci-dessous le logo de la société :

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Plan social : Dispositif visant à limiter les conséquences du licenciement collectif.

Exercices de soutien et d’évaluation sur la stratégie et la croissance de l’entreprise

QCM : Cocher la ou les bonnes réponses :

1/ Chandler définit la stratégie comme :

 La recherche d’une position concurrentielle favorable dans une industrie
 Le mode de déploiement actuel et prévu des ressources
 La fixation d’objectifs sur le long terme et le choix d’action et l’allocation des ressources

2/ « Nous voulons être le promoteur du professionnalisme des filières BTP et du développement

durable » Holcim (Maroc) SA. Cette phrase précise :

 La mission de l’entreprise
 Les finalités sociétales de l’entreprise
 Les objectifs non économiques de l’entreprise
 La vision de l’entreprise

3/ La finalité de l’entreprise est un résultat concret et chiffré à atteindre dans un délai déterminé.
 Vrai
 Faux

4/ Parmi les propositions suivantes, quelles sont celles qui sont des composantes de
l’environnement de l’entreprise ?
 La technologie
 La production
 Le comité d’entreprise
 Les normes internationales
 La démographie

5/ Afin de comprendre les enjeux futurs d'une industrie, le stratège peut avoir recours à :

 L’analyse des facteurs clés de succès

 La méthode des scénarios
 La chaine de valeur
 Le modèle des 5 forces
6/ La planification stratégique peut porter sur :

 Un plan d’action
 Un projet

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 Un programme
 Une fonction
 Une fonction stratégique
7/ La veille concurrentielle consiste à surveiller les besoins des clients.

 Vrai
 Faux

8/ A quel type de produit se rapporte la notion suivante : « produits dont la rentabilité est très
forte mais qui appartiennent à un domaine d'activité où la croissance est réduite » ?

 Les produits "vache à lait"

 Les produits "dilemmes"
 Les produits "vedettes"
 Les produits "poids morts"

9/ A quelle phase du cycle de vie des produits se rapporte la notion suivante : « croissance du
marché forte, apparition de concurrents et des liquidités en équilibre » ?

 La phase de lancement
 La phase de croissance
 La phase de maturité
 La phase de déclin

10/ Parmi les affirmations suivantes, quelles sont les causes de l’effet d’expérience ?

 La rémunération des salariés

 La meilleure gestion des stocks
 L’effet d’apprentissage
 L’effet de taille
 Les économies d'échelle

11/ Parmi les propositions suivantes, quelles sont celles avancées par Porter Michael pour décrire
les forces concurrentielles ?

 La menace de nouveaux entrants

 Le pouvoir de négociation des clients
 La rémunération des dirigeants
 L’intensité de la concurrence
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs
 La qualification des salariés

12/ La stratégie de spécialisation consiste à maintenir l’entreprise dans plusieurs domaines

d’activité pour y développer une seule compétence spécifique.
 Vrai
 Faux

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Management 2 -ème année BTS

13/ Quels sont les inconvénients de la stratégie de diversification ?

 Répartition des risques liés à la conjoncture
 Renforcement d’unité entre les différentes activités
 Dispersion des ressources
 Investissements peu importants
 Culture et identité diluées

14/ Une stratégie de dégagement est une manœuvre qui consiste pour une entreprise, après une
opération de diversification, à revenir à son métier d’origine.
 Vrai
 Faux

15/ Quels sont les déterminants de la stratégie d’internationalisation ?

 Chute du coût du transport
 Augmentation des coûts mercatiques
 Recherche de nouveaux débouchés
 Eloignement géographique et culturel du pays d’origine
 Contournement des barrières protectionnistes

16/ Comment caractériser la notion de fusion ?

 Deux entreprises ou plus réunissent leurs actifs et créent une société nouvelle
 Une société en absorbe une autre qui disparaît
 Une société est divisée et donne naissance à deux ou plusieurs sociétés
 Une société A apporte à une société B une partie de ses actifs en échange de titre de B

17/ A quelle stratégie générique se rapporte la notion suivante : « l’entreprise se concentre sur un
segment du marché où sa rentabilité sera plus forte que celle de ses concurrents présents sur
l’ensemble des segments » ?

 Stratégie de différenciation
 Stratégie de domination par les coûts
 Stratégie de segmentation
 Stratégie de focalisation
 Stratégie de dégagement

18/ Quels sont les avantages de la stratégie d’impartition ?

 Flexibilité externe
 Chantage au changement de partenaire
 Accroissement des frais fixes
 Réduction des coûts de transaction
 Moindre complexité organisationnelle

19/ A quel type de produit se rapporte la notion suivante : « produits condamnés à disparaître car
ils n’apportent rien à l'entreprise » ?

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Management 2 -ème année BTS

 Les produits "vache à lait"

 Les produits "dilemmes"
 Les produits "vedettes"
 Les produits "poids morts"

20/ Parmi les risques auxquels est confrontée une stratégie de domination par les coûts :
 Ecart trop important entre les prix de l’entreprise et ceux de la concurrence
 Risque du progrès technique qui peut annuler l’avantage concurrentiel
 Existence des barrières à la sortie (difficulté de trouver un acquéreur)
 Négligence de la recherche et du développement

21/ Une entreprise qui opte pour une stratégie de différenciation doit veiller à assurer un équilibre
entre :
 Les besoins des clients et les exigences de la concurrence
 Le surprix demandé au consommateur et l’avantage supplémentaire qu’offre le produit au
consommateur
 Les prix pratiqués et ceux des concurrents

22/ « Accroître la flexibilité de l’entreprise face à une variation de la demande et la réduction des
coûts fixes » à quel type de sous-traitance correspond cet objectif :
 Sous-traitance de spécialité
 Sous-traitance stratégique
 Sous-traitance de capacité

23/ « Assurer Le local et le capital, paiement d’un droit d’entrée, paiement des redevances en
fonction du chiffre d’affaires » ce sont les obligations du contrat de franchises qui doivent être
respectées par :
 Le franchiseur
 Le franchisé

24/ quels sont les avantages que procure la stratégie d’intégration verticale à l’entreprise ?
 Un pouvoir limité sur le marché
 Sécurité des approvisionnements ou des débouchés
 Contrôle partiel ou total de la filière
 Intégration facile de l’entreprise achetée

25/ Procédure de prise de contrôle d’une société par une autre en proposant aux actionnaires de
leur acheter leurs actions à un prix supérieur au cours boursier c’est :
 L’OPA
 L’OPV
 L’OPE
 Le Ramassage boursier

26/ Acheter discrètement et régulièrement les titres d’une société pour avoir la majorité c’est :
 L’OPA
 L’OPV

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 L’OPE
 Le Ramassage boursier

27/ C’est une formule permettant à un détenteur d’actions d’une société cotée en bourse d’en
céder une certaine quantité à un prix fixé :
 L’OPA
 L’OPV
 L’OPE
 Le Ramassage boursier

28/ Procédure de prise de contrôle d’une société par une autre en proposant aux actionnaires de
leur échanger leurs actions contre les actions de la société qui lance l’OPE :
 L’OPA
 L’OPV
 L’OPE
 Le Ramassage boursier

29/ Cette forme de concentration consiste à acheter des entreprises exerçant des métiers
complètement différents. C’est :
 Concentration verticale
 Concentration horizontale
 Concentration conglomérale

30/ parmi les caractéristiques de la croissance interne :

 Acquisition des moyens
 Autodéveloppement des ressources humaines, financières et techniques
 Acquisition des compétences d’autres entreprises
 Autoproduction des immobilisations
 Création de filière

31/ Un groupement d’entreprises doté de la personnalité morale qui permet à ses membres de
mettre en commun certaines de leurs activités afin de faciliter ou développer leur activité :
 Cartel
 Franchise
 Joint-venture
 GIE
 Conglomérat

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Dossier I : Etudes de cas (contexte international) :

CAS 1 : Groupe Alibaba

La stratégie ambitieuse d’ALIBABA

Le célèbre Jack Ma n’a jamais été autant dans la lumière que depuis qu’il a annoncé, début 2013, sa
décision, effective en mai de cette même année, de quitter la direction générale d’Alibaba pour se
limiter au poste de président du groupe.

Depuis, l’entreprise de Hangzhou a multiplié les prises de participation dans d’autres acteurs de
l’Internet chinois. Il y eut d’abord, en avril 2013, l’entrée, à hauteur de 18 %, au capital de la plate-
forme de micro-blogs Weibo du portail Sina ; puis l’acquisition en février des 72 % qu’Alibaba ne
détenait pas encore dans AutoNavi, un service cartographique.

Le champion du e-commerce a ensuite déboursé l’équivalent de près de 580 millions d’euros, en

mars, pour prendre 60 % de ChinaVision, un producteur de vidéos, notamment de séries, et
détenteur de droits pour la diffusion du football anglais sur Internet en Chine pour les trois
prochaines saisons.

Enfin, le 28 avril, il dépensait 870 millions d’euros – une partie par le biais d’Alibaba, une autre par le
fonds d’investissement privé de Jack Ma – pour se saisir de 18,5 % de Youku Tudou, une plateforme
de vidéos en ligne comparable à Dailymotion.
Mais la société mise de plus en plus sur l’international. En juin de cette année, elle a ainsi annoncé le
lancement d’un site de e-commerce destiné au marché américain. Futur concurrent d’Amazon et
d’eBay, [Link] n’est pour l’instant disponible qu’en bêta.
L’initiative parait ambitieuse. Ceci dit ce n’est pas la première opération à l’international du géant
chinois. Depuis le début de l’année le groupe propose ainsi Tmall International, un site pour aider les
entreprises hors de Chine à vendre leurs produits aux consommateurs chinois. Et bien avant ça, le
groupe s’était déjà doté d’un site web pour l’international : [Link]. « Les clients peuvent être
livrés en trois jours partout en Europe », expliquait Renaud Edouard-Baraud directeur PDG de l’Atelier
BNP Paribas Asie.
Journal le Monde article du 07/05/2014

TAF :
1) Donner une définition aux termes soulignés.
2) Déterminer le métier de base d’Alibaba.
3) Reproduire et compléter le tableau ci-dessous :

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Management 2 -ème année BTS

Options stratégiques d’Alibaba Justification

4) Identifier en justifiant votre réponse le ou (les) modes de croissance du groupe.

5) Rappeler les avantages et les limites de ce ou de (ces) modes de croissance.

CAS 2 : Le groupe chinois « Lenovo »

PC : Lenovo ignore la crise

Le fabricant chinois de micro-ordinateurs a presque doublé son bénéfice au quatrième trimestre.

Les acquisitions paient. Dans un secteur en crise, cette performance prend un relief particulier.

Lenovo ne connaît pas la crise. Le fabricant chinois de micro-ordinateurs a pratiquement doublé

son bénéfice au quatrième trimestre ; une performance qui, dans un secteur en crise, prend un
relief particulier. Sur la période janvier-mars, le groupe a en effet dégagé un bénéfice net de
126,9 millions de dollars (98,9 millions d’euros) en hausse de 90 % par rapport à la même
période de 2012, selon les calculs réalisés par Reuters. Ce chiffre est supérieur aux 110 millions
de dollars attendus par les analystes et il est le plus élevé depuis le premier trimestre de
l’exercice 2011-2012.
Le groupe chinois doit son succès qui tranche avec les difficultés de plusieurs de ses grands
concurrents -comme Dell qui a vu son bénéfice net plonger de 79 % au premier trimestre de son
exercice, à 130 millions de dollars ou Hewlett-Packard (HP) dont le bénéfice a fondu d’un tiers au
deuxième trimestre - à sa stratégie d’acquisitions et de diversification, ainsi qu’à son faible
niveau d’endettement. De fait, Lenovo a racheté plusieurs distributeurs et choisi d’accentuer sa
présence sur les marchés des smartphones et des tablettes. « Ces dernières années, le groupe
s’est montré offensif dans l’acquisition de distributeurs dans des régions comme le Brésil,
l’Europe et le Japon, ce qui s’est traduit par une amélioration de la distribution et des gains de
part de marché », commente Warren Lau, analyste chez Maybank Kim Eng Securities à Hong
Kong.
Leader mondial d’ici à la fin de 2013
Selon le cabinet de recherche IDC, les livraisons mondiales de PC ont enregistré au premier
trimestre 2013 un déclin de 13,9 %, sans précédent depuis 1994, année lors de laquelle IDC a
commencé à compiler ces données sur une base trimestrielle. Mais le chinois échappe à la
morosité ambiante et poursuit année après année son ascension. Lenovo, qui avait détrôné HP
au troisième trimestre 2012 (voir l’infographie), devrait ravir la place de premier vendeur
mondial de PC à l’américain d’ici à la fin de 2013. Avec 11,7 millions d’unités vendues au premier
trimestre 2013, Lenovo est en effet le seul à surnager dans un marché déprimé : les ventes
globales (76 millions) ont encore baissé de 14% au premier trimestre, selon International Data
Corp.
[Link]
TAF :

1) Préciser le métier du groupe « Lenovo »

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Management 2 -ème année BTS

2) Procéder au diagnostic interne et externe pour le groupe « Lenovo » en utilisant la matrice

SWOT.
3) Calculer le bénéfice net du groupe « Lenovo » en 2012.
4) Reproduire et compléter le tableau ci-dessous :
Indicateurs de croissance quantitatifs Indicateurs de croissance qualitatifs

5) Relever les indices qui montrent que la performance du groupe prend un relief particulier.
6) Indiquer le ou (les) modes de croissance adoptés par le groupe « Lenovo ». Justifier votre réponse.
7) Calculer la part du marché détenue par le groupe Lenovo durant le premier trimestre 2013.
8) Repérer les indices qui montrent que le groupe « Lenovo » opte pour une stratégie d’intégration
verticale.
9) Apprécier les bienfaits de telle stratégie sur les résultats dégagés par le groupe.
10) Identifier les autres options stratégiques adoptées par le groupe.

CAS 3: La startup Clic and Walk

La startup Clic and Walk un exemple de réussite

Si les désillusions sont nombreuses pour les apprentis entrepreneurs qui se lancent avec une idée
d’application, quelques exemples de réussites démontrent qu’il est encore possible d’inventer des
modèles de succès. C’est notamment le cas de la startup Clic and Walk qui vient d’opérer une
nouvelle levée de fonds de 3,5 millions d’euros pour continuer son développement en Europe. Les
fonds ont été fournis en partie par la Banque publique d’investissement et des investisseurs privés, a
fait savoir l’entreprise.

Lancée en 2012, l’entreprise a mis au point un système qui permet aux utilisateurs de collecter des
données marketing qui sont ensuite revendues aux entreprises. Les utilisateurs sont ensuite
rémunérés en fonction de la pertinence et du travail d’enquête fourni pour juger une campagne
marketing. « Notre communauté d’utilisateurs reçoit des missions géolocalisées commanditées par
des entreprises désireuses de savoir si leurs actions de communications sont bien exécutées dans
leurs points de vente, ou qui veulent déterminer comment les consommateurs utilisent leurs
produits à domicile », explique Frédérique Grigolato, la fondatrice citée par Le Monde.

Plus qu’un service aux consommateurs

Si le concept fonctionne c’est avant tout parce que la question de la rentabilité est au cœur du
projet. Il ne s’agit pas d’une énième application qui doit séduire les utilisateurs. « La difficulté de la

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 Management 2 -ème année BTS

mission conditionne la rémunération : ainsi la simple photo d’un produit en rayon sera moins bien
rétribuée qu’une demande portant sur un ensemble de produits, voire une investigation plus
poussée pour vérifier si les produits d’un client sont vraiment visibles en rayon » explique Le Monde.

Avant de se lancer, la fondatrice de l’entreprise qui emploie aujourd’hui vingt personnes s’est
appuyée sur une solide expérience dans la grande distribution avec des difficultés à comprendre et
interpréter les expériences des consommateurs. En à peine trois ans « la firme revendique 250 000
utilisateurs, propose ses services en Allemagne, Angleterre, Italie et Espagne et figure parmi les dix
start-up les plus innovantes du monde en 2014, selon un classement annuel réalisé par l’Unesco et
l’observatoire Netexplo » continue Le Monde.
Journal Le monde

TAF :
1) Donner une définition aux termes soulignés.
2) Identifier le métier de la Start up Clik and Walk.
3) a- définir un facteur clés de succès
b- relever les facteurs clés de succès de la Start up.
4) Repérer les indicateurs de croissance de la Start up.
5) Discuter en quelques lignes le rôle important que joue l’innovation dans la croissance de
l’entreprise.

Dossier II : contexte national

CAS 1 : AFRIQUIA GAZ :

Indicateurs de croissance d’AFRIQUIA GAZ

Indicateurs 2012 2013 2014

Résultat net en K dh 35 494 32 348 65 684
Effectif permanent 608 613 606
Effectif temporaire 149 170 160
Chiffres d’affaires en K dh 1 678 408 1 882 491 2 407 526
Valeur ajoutée en K dh 179 170 151 822 175 852
(Tableau adapté)
TAF :
1) Qualifier ces indicateurs de croissance.
2) Ces indicateurs sont-ils suffisants pour rendre compte de la croissance de l’entreprise.
3) Calculer et interpréter le taux de variation:
 de la valeur ajoutée en 2013 par rapport 2012.
 du chiffre d’affaire en 2014 par rapport à 2013.
4) Représenter graphiquement l’évolution du chiffre d’affaire et de la valeur ajoutée.

CAS 2 : Conserveries de Meknès :

Carte de visite
 Conserveries de Meknès, Zone industrielle Ain Slougui 50 000 Meknès Maroc
 Téléphone : +212 35 50 17 90
 Fax : +212 35 50 16 42
 Effectif : de 200 à 400
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 CA brut : de 500 à 200 millions MAD
Management 2 -ème année BTS

Document 1 : Le groupe
Les conserveries de Meknès font partie d’un groupe de sociétés ayant des activités complémentaires
dans le secteur de l’agro-industrie. Il s’agit notamment de LCM-lion, le plus ancien fabricant de
concentré de tomates avec la marque le lion et dont les ventes sont exclusivement locales. Le groupe
compte également les conserves Nora, qui font partie du groupe depuis 1976. Leader sur le marché
marocain de conserves de petits pois et de pruneaux secs (premier producteur), son activité s’est
diversifiée avec de nouveaux produits, tels que les conserves d’olives et d’abricots au sirop. Elle
réalise aujourd’hui 50% de son CA à l’exportation.
Marocapres, premier producteur mondial de capres ainsi que Consaf, producteurs des conserves
d’olives font également partie de ce groupe. Leur CA est exclusivement réalisé à l’exportation. Le
groupe compte également une société de distribution tant pour l’import que pour l’export (cop-ram),
une usine de fabrication d’emballages métalliques (global can) ainsi qu’une agence de
communication (Arrow communication).

Document 2 : Chiffres clés

Réalisant, lors des trois derniers exercices, un CA global variant entre 400 et 500 millions de dh,
l’entrepris emploie de 300 à 400 salariés en fonction de l’abondance de la matière première. Partagé
entre le concentré de tomates (30%), les huiles d’olives (30%), la confiture (20%), les huiles de table,
l’huile d’argan, les champignons terfess et autres (20%), la part des exportations dans ce chiffre
d’affaires se situe entre 20 et 40%.

Document 3 : Développement de la société

(…) l’entreprise a réussi à se tailler une place sur le marché local tout en ayant également réussi à se
forger une notoriété à l’étranger. (…) la saga commenca en 1962, lorsque Devico rachète une
conserverie existante depuis 1929. Cette dernière destinait la majorité de sa production à l’export
vers les marchés américains et européens, avec des produits phares comme la truffle blanche, les
fruits au sirop et les légumes en conserves.

Après son rachat, l’unité va connaitre une nouvelle impulsion, suite à une restructuration et à la
décision d’investir le marché local. « L’usine a été agrandie et la production diversifiée pour mieux
répondre aux besoins locaux avec notamment l’élargissement de la gamme de confiture et le
lancement du concentré de tomates à partir des années 1970 » raconte David Devico. La production
de l’huile d’olive vierge par l’entreprise avait démarré en 1976.

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Management 2 -ème année BTS

(…) d’autres grands événements d’envergure nationale suivent, notamment l’introduction et le

développement, en 1977 de la culture de la fraise dans la région de Moulay Bousselham (…) ; en
2000 LCM investit dans une nouvelle activité : le raffinage des huiles végétales.

TAF :
1) Déterminer le métier de LCM.
2) Présenter un organigramme du groupe d’appartenance.
3) Relever les indicateurs de croissance de LCM.
4) a- Identifier les stratégies adoptées par LCM ;
b- Rappeler les avantages de ces stratégies.
5) a- Calculer le CA global moyen ;
b- Présenter un graphique de la structure du CA (en bandes)
c- Rédiger un commentaire en 6 lignes sur la répartition du CA ;
6) En vous basant sur les éléments suivants :
 l’importance des activités ;
 les contraintes de ces activités ;
Proposer des actions stratégiques pour améliorer le chiffre d’affaires

CAS 3 : L’entreprise Cabliance :

Détenue à parts égales entre Alstom et Nexans, la coentreprise Cabliance implantée à Fès et
spécialisée dans la sous-traitance pour le marché ferroviaire s'active sur le marché du TGV
marocain. Elle vient de célébrer ses trois ans d'existence.
Cabliance, joint venture détenue à 50 - 50 entre Alstom et Nexans et spécialisé dans la sous-traitance
électrique ferroviaire a fêté son troisième anniversaire la semaine dernière en présence de Moulay
Hafid Elalamy, ministre marocain de l’industrie et Thi Mai Tran, présidente d’Alstom au Maroc. C'est
ce que fait savoir Alstom dans un communiqué.
Créée en 2011, mise en route en 2012 et située à Fès, l'usine Cabliance produit des faisceaux de
câbles et des armoires électriques pour le marché ferroviaire marocain et international.
"A travers cette unité, (…) Nexans renforce ainsi sa position d’acteur majeur dans les activités
industrielles liées au transport (automobile, aviation et maintenant ferroviaire) tout en maintenant
sa position de leader industriel local dans les métiers des câbles d’énergie et télécommunication ainsi
que dans les équipements et postes de transformation électrique", selon Karim Bennis,
Administrateur directeur général de Nexans Maroc, cité dans le communiqué.
"Alstom s’est engagée sur la voie de la pérennisation de ses activités au Maroc en se focalisant sur
deux axes de développement : la co-localisation de son expertise et le développement du savoir-faire
local. Alstom considère le Maroc comme un marché à fort potentiel et une passerelle entre l’Europe
et les nouveaux marchés en développement de l’Afrique subsaharienne", indique pour sa part Thi
Mai Tran, présidente d’Alstom Maroc de même source.
La colocalisation est un concept souvent brandi de façon positive par les pouvoirs publics tant
marocains que français.

L’usine de Cabliance, emploie environ 200 personnes et collabore avec 22 fournisseurs locaux. "Elle a
déjà produit plus de 6500 faisceaux de câbles et plus de 1000 armoires électriques destinés à
l’électrification de trains, " selon Alstom.
Au Maroc, Cabliance a équipé les tramways Citadis de Casablanca et a participé à des projets relatifs
à la construction de trains régionaux en Pologne et en Suède.

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Management 2 -ème année BTS

Le groupe Alstom est présent au Maroc depuis plus de 40 ans. Il a contribué dans le domaine
ferroviaire notamment à la livraison de tramways Citadis pour les deux premiers réseaux du pays à
Rabat et à Casablanca et la maintenance des locomotives de l’Office national des chemins de fer
(ONCF).
Le groupe a aussi, bien sûr, emporté en 2010 la fourniture du futur TGV marocain qui doit relier à
terme Tanger et Casablanca. Ce projet après plusieurs années de retard devrait entrer en service en
2017 sur un premier tronçon de LGV de 200 km reliant Tanger à Kenitra.
Dans le secteur de l'énergie, Alstom a signé en avril 2010 avec la filiale de la SNI, Nareva Holding, la
réalisation dans le sud du Maroc d’un parc éolien à Akhfennir. Le groupe français participe aussi à la
maintenance de l’une des plus grandes centrales électriques du Maroc à savoir Taqa Morocco à Jorf
Lasfar.
[Link]

TAF :

1) Donner une définition aux termes soulignés.

2) Déterminer le métier de Cabliance.
3) Quelle est la stratégie adoptée par Nexans et Alstom ? justifier votre réponse.
4) Quels sont les avantages de cette stratégie pour les deux entreprises (Nexans et Alstom).
5) Comment expliquez-vous les résultats spectaculaires réalisés par Cabliance au bout de 3 ans.

CAS 4 : Société DLM :

Document 1 : Développement stratégique de DLM

Dans le cadre de son développement, DLM compte, en plus du renforcement de sa position

concurrentielle sur ses activités existantes, sur l’élargissement de ses métiers en développant une
expertise dans la construction de mats d’éoliennes et dans les plateformes pétroliers off-shore.

La conquête de nouveaux marchés à travers la prospection commerciale à l’international, constitue

également un axe de développement stratégique de DLM.

Globalement la stratégie de DLM sur les années à venir repose sur trois leviers de croissance :

 L’investissement dans ses capacités de production, en particulier dédiée au marché de l’éolien ;

 La diversification dans les activités liées au pétrole off-shore ;
 La recherche de nouvelles implantations à l’international (marché à l’export).

Extrait de l’EX N 2009

Document 2 : Le développement à l’international

DLM porte une attention particulière au marché africain en particulier le Maghreb et l’Afrique de
l’ouest. En effet, cet intérêt est motivé par la proximité et le potentiel de ces régions. DLM a des
avantages concurrentiels certains liés à la faiblesse du tissu industriel en Afrique. Sur des destinations

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plus lointaines comme le Pakistan ou la nouvelle Caledonie, DLM est déjà intervenue et garde une
veille commerciale permettant de saisir les opportunités de marchés.

Le marché local est très sensible aux investissements de grands maitres d’ouvrage et par conséquent
la demande reste irrégulière.

Le développement commercial de DLM à l’étranger est une opportunité accélérée pour de nouvelles
parts de marché, cet axe de développement nécessite un investissement soutenu en équipements
ateliers et une productivité horaire plus rigoureuse.

[Link]

TAF:

1) Donner une définition aux termes soulignés.

2) Identifier les choix stratégiques adoptés par DLM.
3) Dégager les facteurs qui motivent DLM pour le développement à l’international.
4) Préciser la modalité d’internationalisation adoptée par DLM.
5) Citer les autres modalités d’internationalisation des entreprises.
6) Expliquer en se référant au document 2, les moyens à mettre en œuvre par DLM pour
améliorer sa position concurrentielle à l’étranger.

CAS 5 : La société Marocaine SAFILAIT

Le groupe BEL annonce une prise de participation majoritaire dans la société Marocaine
SAFILAIT

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Le Groupe Bel a signé le 28 mai 2015 un accord avec les sociétés marocaines Fipar-Holding et Sopar
portant sur l'acquisition de 69,82% du capital social et des droits de vote de la société Safilait. Le
fondateur de Safilait, la société Yasfi dirigée par Mr Kettani, et Mr Raita, son directeur général,
conservent 30,18% du capital de la société.

Avec ses marques La vache qui rit, les Enfants et Kiri, Bel est le leader du fromage sur le marché
marocain.

Safilait, troisième opérateur laitier marocain spécialisé dans la transformation, le conditionnement et

la commercialisation de lait frais, UHT et de produits laitiers frais sous sa marque Jibal, a connu
une forte croissance de son activité ces dernières années.

Avec cette opération, Bel et Safilait élargiront leur offre sur le marché marocain où les deux sociétés
détiennent déjà des marques et des positions fortes.

L'accord conclu est soumis à diverses conditions dont l'approbation des autorités de la concurrence
et l'avis du Ministère de l'Economie et des Finances du Royaume du Maroc pour la participation
détenue par Fipar-Holding. Les parties espèrent l'obtention de ces accords au cours du troisième
trimestre 2015.

Antoine Fievet, Président Directeur Général du Groupe Bel : «Bel est fier de sa réussite au Maroc
construite avec l'aide de partenaires locaux historiques. Le Groupe se félicite de cette nouvelle
association avec des industriels marocains reconnus et qui répond totalement à ses objectifs
de développement stratégiques».

Omar Kettani, Président Directeur Général de Yasfi : «Nous sommes honorés de nouer un partenariat
avec le Groupe Bel qui est connu et reconnu aussi bien au niveau international qu'au niveau national
autant pour son professionnalisme que pour ses valeurs. Ce partenariat permettra ainsi à Safilait
de consolider sa position et de passer à une nouvelle étape dans son développement».

[Link]

TAF :
1) Préciser le métier de SAFILAIT et du groupe BEL.
2) Quels sont les nouveaux propriétaires de SAFLAIT ? tracer un schéma qui explicite les
changements qui ont touché le groupe d’appartenance.
3) Identifier le ou (les) choix stratégiques du groupe BEL ? et préciser leurs objectifs.
4) Quels sont les avantages dégagés par SAFILAIT en concluant tel accord avec le groupe BEL ?

CAS : La société nationale d’investissement

SNI : désengagement quasi total de l’agroalimentaire

La Société nationale d'investissement (SNI) a franchi une autre étape dans la mise en œuvre de sa
stratégie de réorganisation annoncée en mars 2010 et devant renforcer son statut de holding
d'investissement. En effet, la SNI vient d’annoncer deux opérations portant sur Centrale Laitière et
Cosumar, comme nous l'indiquions dans notre édition d'hier. Pour la première, la holding a cédé

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lundi un bloc de 21,75% du capital de l’opérateur laitier au groupe français Danone au prix unitaire
de 1.500 DH par action. Montant de la transaction : 3,073 milliards de DH. Cette opération intervient
après la cession par la SNI, en février 2013, du contrôle de Centrale Laitière au groupe français. Il est
à rappeler que c’est le 27 juin 2012 que la holding a annoncé le début de son désengagement de
cette entreprise suite à la signature d’un protocole d’accord avec le groupe Danone. À l'issue de cette
seconde opération, le premier groupe privé du pays conserve 5% du capital. Pour l’étape suivante, la
SNI dit avoir l’intention de céder cette participation ultérieurement sur la Bourse de Casablanca «en
vue d’augmenter le flottant de la société». S’agissant de la deuxième opération, la holding marocaine
a déposé auprès du CDVM une demande de visa concernant la cession de sa participation résiduelle
dans Cosumar, soit 9,1% du capital, à travers une offre publique de vente ouverte au personnel de la
société, au grand public et aux investisseurs institutionnels. Cette opération portera le flottant en
bourse du groupe sucrier à 35%, «ce qui aura pour conséquence de dynamiser la liquidité du titre»,
selon un communiqué de la SNI.

Il est à rappeler que la SNI a cédé en avril 2013 un bloc de 27,5% de Cosumar à Wilmar, un géant de
l’agro-business en Asie. La deuxième opération du genre sur cette entreprise est intervenue en
janvier dernier.

La holding a en effet cédé, sur le marché boursier plus de 24% du capital du sucrier national, soit plus
de 1 million d'actions au profit d'un large nombre d'institutionnels majoritairement Marocains. Au
terme de toutes ces opérations, la SNI parachèvera sa sortie de ses participations matures dans
l'agroalimentaire, est-il indiqué. Par ailleurs, elle affirme que les fonds dégagés seront réinvestis
dans des projets innovants et structurants aussi bien au Maroc qu’en Afrique subsaharienne «en
cohérence avec la nouvelle stratégie de transformation en fonds d’investissement à long terme
souhaitée par les actionnaires de la SNI». Une partie de ces fonds sera consacrée à la réduction de la
dette, est-il indiqué.

Le matin Lahcen oudoud article du

04 novembre 2014

TAF :
1) Donner une définition aux termes soulignés.
2) A quoi consiste la nouvelle stratégie décidée par la SNI ?
3) Expliquer le passage souligné. En déduire l’option stratégique adoptée par la SNI.
4) En quoi la SNI exploitera les fonds dégagés de ses différentes cessions ?
5) Indiquer le mode de croissance adopté par la SNI ainsi que sa modalité ?
6) Préciser en justifiant votre réponse la forme de concentration adoptée par la SNI.

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