Cours marketing stratégique

FILIERE : ECONOMIE ET GESTION

Parcours: Gestion

SEMESTRE 6

Pr Bouchra BENNANI
Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales
Ain Sebaa, Université Hassan II, Casablanca, Maroc
Fondement du marketing
stratégique
Plan du cours

1- Fondements du marketing stratégique

2- Etude de marché et de la concurrence

3- Analyse stratégique de portefeuille d’activités

4- Les stratégies de développement

Plan du cours

Bibliographie:
 [Link], [Link], [Link] et
[Link],« toute la stratégie d’entreprise »,
7ème édition Dunod 2016.
 Lendrevie, Lévy et Lindon « théorie et nouvelles
pratiques du marketing Ȏdition Dunod 2009.
 Gérard Garibaldi, « Analyse
stratégique : méthodologie de la prise de
décision » Editions d’organisation 2007.
Plan du cours

 [Link], [Link], [Link], « Marketing

Management », 15ème édition 2015.
 [Link],[Link] Moerloose, « Marketing
stratégique et opérationnel », 7ème Edition Dunod
2008.
 Denis LINDON et Frédéric JALLAT, « Le
marketing : Etudes. Moyens d’action.
Stratégie. », 5ème Edition Dunod 2005.
Introduction

 Démarche Marketing
 Stratégie
 Marketing stratégique et marketing opérationnel
 Segmentation stratégique
 Planification stratégique
Introduction

 En 1970-2004
« Le marketing consiste à planifier et mettre en
œuvre l’élaboration, la tarification, la
promotion et la distribution d’une idée, d’un
bien ou d’un service en vue d’un échange
mutuellement satisfaisant pour les
organisations comme pour les individus»
 La double dimension stratégique et opérationnelle
L’American Marketing Association
Introduction

 En 2004, L’American Marketing Association

avance la définition suivante:
« Le marketing est une fonction de
l’organisation et un ensemble de processus
visant à créer, communiquer et délivrer de la
valeur aux clients et à gérer la relation client
d’une manière qui puisse bénéficier à
l’organisation ainsi qu’à ses parties
prenantes »
 La démarche marketing

Deux phases dans la démarche marketing:

1- Marketing stratégique:
- Détecter les besoins
- Définir une politique générale et des choix
stratégiques

2- Marketing opérationnel:
- Agir
- Contrôler
 La démarche marketing

Etude du marché

Détermination des besoins

Sélection d’une cible

Détermination du marketing
mix

Produit Prix Distribution Communication

Evaluation des résultats

 La démarche marketing

 Le marketing stratégique recouvre les fonctions qui

précèdent la production et la mise en vente du produit, à
savoir:
- le choix des marchés cibles,
- le choix d’un positionnement,
- la stratégie de marque,
- la conception du produit, la fixation de son prix,
- le choix des canaux par lesquels il sera distribué,
- l’élaboration d’une stratégie de communication et de
promotion
- et le choix d’une stratégie relationnelle.(Mercator)
Le marketing stratégique

 Le marketing stratégique consiste à :

-faire un diagnostic en analysant les opportunités et les

menaces qui se présentent sur le marché ;

-définir les axes stratégiques de la démarche marketing à

savoir la segmentation, le ciblage et le
positionnement.
Définition du concept de la stratégie

Plusieurs définitions de stratégie ont été avancées:

 Chandler (1962):La stratégie est la détermination

des buts et objectifs à long terme de l’entreprise.
L’adoption de politiques déterminées et
l’allocation de ressources pour atteindre ces buts.
Définition du concept de la stratégie

 Igor Ansoff (1965):La stratégie est le fil

conducteur qui relie le passé à l’avenir. Elle
définit, en effet, la conception que la firme se fait
de ses activités, spécifiant le taux de progression,
les forces majeures à exploiter et le profit à
réaliser.

 Andrews(1980):La stratégie est la combinaison de

décisions dans une compagnie qui détermine et
révèle ses objectifs et ses buts.
Définition du concept de la stratégie

 Porter: Pour le spécialiste de la stratégie

concurrentielle et de la compétitivité
internationale, la stratégie est la recherche
d’avantages compétitifs.

Pour élaborer une stratégie efficace, l’entreprise

doit prendre en considération cinq forces
majeures: concurrents, nouveaux entrants,
substituts, fournisseurs et clients.
L’entreprise s’efforce à être performante dans
certaines activités dans un contexte fortement
Définition du concept de la stratégie

De l’ensemble des définitions citées ,on peut

conclure un certain nombre d’éléments communs:

-La définition d’objectifs à long terme;

-Le développement d’actions nécessaires pour

atteindre ces objectifs;

-L’allocation des ressources nécessaires pour

construire et défendre les avantages sur les
concurrents;
Définition du concept de la stratégie
Strategor, 2016, « toute la stratégie d’entreprise »
définit la stratégie de la façon suivante:
« Élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est
choisir les domaines d'activité dans lesquels
l'entreprise entend être préservée et allouer des
ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne
et s'y développe ».

Il distingue ainsi deux niveaux de stratégie:

-La stratégie de groupe (corporate strategy)
-La stratégie concurrentielle(business strategy)
Définition du concept de la stratégie

-La stratégie de groupe (corporate strategy) :

définit l’éventail des activités dans lesquels
l’entreprise cherche à se positionner.

-La stratégie concurrentielle (business strategy):

s’intéresse à la manière de dégager ou de protéger
un avantage concurrentiel à l’intérieur d’un
domaine d’activité stratégique.
Processus de gestion stratégique

Le processus de gestion stratégique peut être

décomposé en trois phases:

1- Analyse stratégique.

2-Choix des stratégies.

3-Réalisation des stratégies.

Processus de gestion stratégique

1- Analyse stratégique:

L’analyse stratégique comprend les étapes suivantes:

 la mission de l’entreprise et de ses principaux

objectifs à long terme.

 l’environnement compétitif externe

 l’environnement interne.
Processus de gestion stratégique

1- Analyse stratégique:

Mission de l’entreprise:

 Quoi et pourquoi ? (raison d’être,

l’entreprise fait quoi)

 Pour qui ?

 Comment ?
Processus de gestion stratégique

1- Analyse stratégique:

 Analyse de l’environnement compétitif externe

de l’entreprise et donc cerner les menaces et les
opportunités.

 Analyse de l’environnement interne de

l’entreprise et donc déterminer ses forces et ses
faiblesses.
Processus de gestion stratégique

2- Le choix des stratégies:

Il s’agit d’une sélection des stratégies en se basant

sur les capacités et les compétences de l’entreprise
tout en tenant compte de l’influence de
l’environnement concurrentiel
Processus de gestion stratégique

3- La réalisation des stratégies:

Elle comprend:

 La conception d’une structure organisationnelle et

de systèmes de contrôle appropriés aux stratégies.

 La coordination entre les stratégies.

 La gestion du changement stratégique.

Les fondements du marketing
stratégique

Rappel sur la démarche marketing:

Les étapes de la démarche marketing:

1. ANALYSE (SWOT)
Le modèle SWOT : résume les conclusions essentielles
de l’analyse de l’environnement et de la capacité
stratégique d’une organisation.
-Diagnostic externe: menaces/opportunités
- Diagnostic interne: forces/ faiblesses
Les fondements du marketing
stratégique
2. Décisions

 Cibles
 Positionnement
 Volume de production

3. Actions
Les 4P forment le marketing-mix
Marketing mix = Produit + Prix + Distribution +
Communication
Les fondements du marketing
stratégique
Deux phases dans la démarche marketing:

1- Marketing stratégique:
- Détecter les besoins
- Définir une politique générale et des choix
stratégiques

2- Marketing opérationnel:
- Agir
- Contrôler
Les fondements du marketing
stratégique
 Distinguer entre marketing opérationnel et
marketing stratégique

- Marketing stratégique: orientations générales de

l'entreprise.
- Marketing opérationnel: ensemble des tactiques
pour servir la stratégie.

- Marketing stratégique: concevoir

- Marketing opérationnel: promouvoir
Définition du marketing stratégique
Le marketing stratégique recouvre les fonctions qui
précèdent la production et la mise en vente du produit, à
savoir:
- le choix des marchés cibles,
- le choix d’un positionnement,
- la stratégie de marque,
- la conception du produit, la fixation de son prix,
- le choix des canaux par lesquels il sera distribué,
- l’élaboration d’une stratégie de communication et de
promotion
- et le choix d’une stratégie relationnelle.(Mercator)
Définition du marketing stratégique

Le marketing stratégique consiste à :

-faire un diagnostic en analysant les opportunités et les

menaces qui se présentent sur le marché ;

-définir les axes stratégiques de la démarche marketing à

savoir la segmentation, le ciblage et le
positionnement.
Démarche du marketing stratégique

 Le rôle du marketing stratégique dans une entreprise

est de :

- Répondre à des opportunités existantes,

- Créer des opportunités attractives , bien adaptées à ses

ressources et à son savoir faire, offrant également un
potentiel de croissance et de rentabilité.
Démarche du marketing stratégique

 La démarche du marketing stratégique consiste à :

- Analyse des besoins: définition du marché de

référence
- Segmentation du marché: macro et micro-
segmentation
- Analyse d’attractivité: marché potentiel, cycle de vie
- Analyse de compétitivité: avantage concurrentiel
défendable
- Choix d’une stratégie de développement
Démarche du marketing stratégique
Marketing stratégique
(analyse)

Besoins clients

Segmentation, ciblage, positionnement*

Attractivité du marché

Compétitivité de l'entreprise

Prévision demande
Démarche du marketing stratégique

 Démarche SCP = cœur du marketing

stratégique :
Segmentation stratégique

La segmentation consiste à découper le marché

en des segments homogènes et distincts. Par
exemple, les banques ont une segmentation qui
est comme suit :
 Particuliers.
 Entreprises.
 Professionnels.

Choisir un segment rentable est indispensable à

une entreprise.
Segmentation stratégique

 La segmentation stratégique consiste à identifier

les différents domaines d'activités stratégiques
d'une entreprise.

 La segmentation stratégique consiste à

découper l’ensemble des activités de l’entreprise
en domaines d’activités cohérents.
Segmentation stratégique

 Les DAS sont définis en terme de couples

produits/marchés caractérisés par un certain
nombre de points communs (fournisseurs,
concurrents, consommateurs, technologies,
etc.). Il s'agit avant tout de définir des critères de
segmentation pertinents...

 Une entreprise ayant plusieurs DAS est

considérée comme une entreprise diversifiée.
Segmentation stratégique

Domaine d’Activité Stratégique : correspond

au(x) sous ensemble(s) d’une entreprise
auquel(s) il est possible d’affecter ou d’obtenir
des ressources (matérielles, financières,
humaines,…) de façon autonome.

Chaque DAS, se distingue par des marchés (un

besoin à satisfaire et une clientèle visible), des
concurrents identiques et enfin des technologies
spécifiques. (tel mobile, fixe, internet)
 Les DAS de DELL d’activités
PC de bureau

PC portable

Moniteurs

Logiciels et périphériques
Grand public

Imprimantes

Ordinateurs de poches

Projecteurs
Segmentation stratégique

 La segmentation stratégique se fait grâce à des

critères externes et à des critères internes de
segmentation:

- Les critères externes soulignent que chaque

DAS correspond a une sous-partie de
l'environnement concurrentiel, caractérisé par
une combinaison spécifique de FCS.

- Les critères internes permettent de découper

l'organisation à partir d'éléments qui lui sont
propres.
Segmentation stratégique

Critères de segmentation externes

 Mêmes clients.
 Même marché.
 Même réseau.
 Mêmes concurrents.

Critères de segmentation internes

 Mêmes technologies.
 Mêmes compétences.
 Même chaîne de valeur, fortes synergies.
Segmentation stratégique

C’est une technique consistant à repérer les activités

pour lesquelles une stratégie spécifique devra être
développée afin de :

 Permettre une analyse concurrentielle pertinente

 Développer un avantage concurrentiel à partir de

l’identification des F.C.S. propres au secteur

 Organiser l’entreprise en unités stratégiques ayant un

sens vis-à-vis des différents marchés.
I- La segmentation stratégique

- Bases de la segmentation stratégique:

Elle peut se faire :

 D’après les facteurs-clé de succès (la stratégie doit

pouvoir être spécifique à chaque segment).

 D’après les courbes d’expérience de chaque activité.

 D’après les responsabilités (un manager / segment).

I- La segmentation stratégique

- Bases de la segmentation stratégique:

Elle peut se faire :

 D’après les marchés (idem segmentation marketing).

 D’après les interactions entre les différents segments :

l'entreprise doit pouvoir se désengager d’un segment
sans affecter les autres segments.
I- La segmentation stratégique

 D’après les missions, c'est à dire les réponses aux

attentes des consommateurs (exemple dans la
confiserie : produits plaisir, bien être, santé ).

 D’après les axes de communication de l’entreprise.

 D’après les modes de distribution (exemple :

charcuterie à la coupe ou charcuterie préemballée)
Segmentation stratégique

Le groupe Danone s’est aujourd’hui recentré sur 4

métiers.

Ses domaines d’activité stratégiques sont donc :

- les produits laitiers frais

- les boissons
- l’alimentation infantile
- la nutrition clinique
I- La segmentation stratégique

La segmentation stratégique ne doit être ni très fine ni

trop large;

Si est trop fine, le segment se confond avec le segment

marketing ;
Si la segmentation est trop globale, le segment se
confond avec une branche ou un secteur industriel.

La segmentation stratégique ne doit pas être

confondue avec la segmentation marketing, qui
est sensiblement différente.
Segmentation stratégique/segmentation
marketing
– La segmentation marketing concerne un
secteur d'activité de l'entreprise et s'appuie sur le
constat qu'un marché est rarement homogène, et
qu'il se compose d'un ensemble d'acheteurs
ayant des besoins, des modes d'achat et des
comportements différents.

Elle permet de tenir compte de ces différences afin

d'adapter les produits à leurs consommateurs et
d'optimiser les actions commerciales en fonction
des cibles.
Segmentation stratégique
/segmentation marketing
Segmentation marketing:
-Concerne un secteur d'activité de l'entreprise.

- Vise à diviser les acheteurs en groupes

caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes
habitudes, les mêmes comportements d'achat.
Segmentation stratégique
/segmentation marketing
Segmentation marketing:

- Permet d'adapter les produits aux

consommateurs, de sélectionner les cibles
privilégiées, de définir le marketing-mix.

- Provoque des changements à court et moyen

terme.
Segmentation stratégique /
segmentation marketing
Segmentation stratégique:

- Concerne les activités de l'entreprise prises dans

son ensemble.

- Vise à diviser ces activités en groupes

homogènes qui relèvent de la même
technologie, des mêmes marchés, des mêmes
concurrents.
Segmentation stratégique /
segmentation marketing
Segmentation stratégique:

- Permet de révéler les opportunités de création

ou d'acquisition de nouvelles activités, et les
nécessités de développement ou d'abandon
d'activités actuelles.

- Provoque des changements à moyen et long

terme.
 Segmentation stratégique et
segmentation marketing

Domaine Moyen Objectif Terme

Segmentat° Concerne Diviser les Choix du Long terme

stratégique l’ensemble des métiers en portefeuille
activités de groupes d’activités
l’entreprise homogènes

Segmentat° Concerne un Diviser les Mettre un mix Moyen terme

marketing secteur clients en en face de
d’activité segments chaque
particulier homogènes segment
Les niveaux de la segmentation

Toute démarche d’analyse stratégique commence

par identifier le marché sur lequel elle veut
opérer puis définir, dans ce marché de
référence, une stratégie de présence.

Une entreprise peut choisir de s’adresser à la

totalité de marché ou de se concentrer sur un ou
plusieurs segments faisant partie du marché de
référence. On distingue ainsi entre 2 niveaux de
segmentation:
Les niveaux de la segmentation

2 niveaux de segmentation:

- La macro-segmentation, qui identifie des

produits-marchés

- La micro-segmentation, qui conduit à identifier

des segments à l’intérieur de chacun des
produits-marchés retenus.
Les niveaux de la segmentation
Les niveaux de la segmentation

1-La macro-segmentation subdivise le marché

en s’appuyant sur trois critères:

- Solutions ou fonctions proposées: stratégie

d’offre adaptée aux attentes de chaque segment

- Groupes de clients: clients susceptibles

d’acheter les produits proposés. Plusieurs
critères sont retenus: ménages ou organisations,
zones géographiques, taille de ménage ou
niveau de revenu….
Les niveaux de la segmentation

- Technologies: les différents «savoir-faire »

technologiques permettant de satisfaire les
besoins décrits(peinture/papier peint)
Les niveaux de la segmentation

Il s’agit de répondre à trois grandes questions:

 Quels sont les besoins, les solutions ou les

fonctions à promouvoir ? (Quoi ?)

 Quels sont les différents groupes de clients

potentiellement concernés par ces besoins ?
(Qui ?)
Les niveaux de la segmentation

 Quelles sont les solutions technologiques

existantes ou les métiers susceptibles de
rencontrer ces besoins ? (Comment ?)
Les niveaux de la segmentation
Les niveaux de la segmentation

2-La micro-segmentation:

La micro-segmentation permet d’analyser finement

la diversité des besoins des différents groupes
de clients à l’intérieur des marchés identifiés par
la macro-segmentation.
I- La segmentation stratégique
Les niveaux de la segmentation
La micro-segmentation subdivise le marché
en s’appuyant sur de multiples critères:

 1-Segmentation socio-démographie ou
descriptive:
Les critères de construction retenus: sexe, âge,
revenu, localisation, taille de la famille,
CSP…
Les niveaux de la segmentation

- 2- Segmentation par avantages recherchés,

qui a des implications importantes pour la
définition de la politique de produit.

C’est une segmentation Basée sur les

différences des systèmes de valeurs entre les
clients, et donc de leurs attentes face aux
produits (Dentifrice, Q/P)
Les niveaux de la segmentation

3- Segmentation socioculturelle ou segmentation

par styles de vie, en fonction:

- du système de valeurs d’un individu,

- de ses attitudes,
- de ses activités
- et de son mode de consommation.
Les niveaux de la segmentation

L’objectif est de fournir un portrait plus humain des

clients, qui ne se limite pas à leur seul profil
socio-démographique, mais qui comprend
également des informations sur leurs valeurs,
leurs activités, leurs intérêts et leurs opinions.

Les critères de construction sont les valeurs, les

AIO (activités, intérêts, opinions), et l’ensemble
des produits achetés (bio, équitables,…)
Les niveaux de la segmentation

4- Segmentation comportementale: en fonction du

comportement d’achat des clients

Les critères de segmentation sont:

- statut d’utilisateur,
- taux d’utilisation du produit,
- fidélité,
- Réaction à l’innovation,
- sensibilité à un facteur marketing…
Les niveaux de la segmentation

On peut distinguer ainsi:

 Taux d’utilisation du produit : selon le principe de

Pareto, 20 ou 30% des clients font 70 ou 80% du
chiffre d’affaires. Il faut donc identifier ces clients.

 Vitesse de réaction à l’innovation : certains

clients sont plus rapides que d’autres pour
adopter une innovation.
Rogers a réparti les clients en cinq segments selon
leur réactivité à la nouveauté
Les niveaux de la segmentation

Rogers a réparti les clients en cinq segments selon

leur réactivité à la nouveauté :

 Les innovateurs,
• Les adopteurs précoces,
• La majorité précoce,
• La majorité tardive,
• Les retardataires
Les niveaux de la segmentation

1. Les innovateurs. ils aiment la nouveauté, sont

généralement très peu sensibles à l’opinion des autres.

2. Les adopteurs précoces. Ils aiment la nouveauté pour

le prestige, ils ont généralement un statut socio-
économique élevé. Ils ont un pouvoir d’influence d’achat
élevé.

3. La majorité précoce. Elle a besoin d’être rassurée par le

bouche-à-oreille, prudente.
Les niveaux de la segmentation

4. La majorité tardive. Elle est plutôt craintive et adoptera

une innovation seulement lorsqu’elle deviendra
incontournable.

5. Les retardataires. De nature peureuse, ils n’achèteront

l’innovation que lorsqu’elle n’en sera plus une.
Les niveaux de la segmentation

 Statut d’utilisateur : une distinction peut être

faite entre utilisateurs potentiels, non-utilisateurs,
utilisateurs réguliers ou non, … Des stratégies
spéciales peuvent être dirigées vers ces
catégories.

 Statut de fidélité : Les clients de produits à

achat répétitif peuvent être groupés en clients
fidèles ou non-fidèles.
Les niveaux de la segmentation

- 5- Segmentation par occasion d’achat:

Les critères de construction sont le moment

d’achat, le lieu d’achat ainsi que le contexte de
l’achat.
Les niveaux de la segmentation
Etapes de la segmentation

-Les étapes du processus de segmentation et

de ciblage :
Sept étapes fondent ce processus:
1- Identifier les segments: groupes de personnes/
besoins et comportements homogènes
2- Etudier les segments: étudier les différentes
caractéristiques de chaque segments
3- Evaluer les segments: évaluer la valeur de
chaque segment par rapport aux objectifs de
l’entreprise
4- Choisir la ou les cibles auxquelles l’entreprise va
s’adresser
Etapes de la segmentation

5- Choisir le positionnement pour chaque segment

ciblé
6- Tester les positionnements: évaluer l’attractivité
de chaque positionnement envisagé auprès du
segment visé.
7- Elaborer le marketing-mix: décliner le
positionnement sur le marketing mix du produit
ou service.
Le processus de segmentation et du ciblage

Une fois le marché segmenté, la démarche du

marketing stratégique aura pour objectif de
mesurer l’attractivité des différents segments
déterminés.

Une analyse de l’attractivité des segments vise à

mesurer et à prévoir le niveau de la demande
primaire et la phase du cycle de vie de la
demande dans chaque segment identifié.
Demande primaire

il faut bien distinguer la demande totale observée

dans un segment, appelée demande primaire, et
la demande à l’entreprise ou à la marque.

La demande primaire d’un segment ou d’un

produit-marché est le total des quantités
demandées par un groupe d’acheteurs déterminé,
en un lieu et à une période donnée, dans un
environnement économique donné…
Le processus de segmentation et du
ciblage

«C’est en analysant ses compétences face aux

conditions de succès de chaque segment [de
marché] que l’entreprise effectuera son choix. »
Philip Kotler (1999)
Le processus de segmentation et du
ciblage
 Segmenter consiste à découper le marché.

 Cibler consiste à choisir les segments du

marché à occuper.

Le ciblage va permettre de sélectionner les

segments-cibles que l’entreprise veut occuper.
Le processus de segmentation et du
ciblage

Le ciblage permet au responsable du marketing

de choisir les segments, plus précisément les
groupes de clients que l’entreprise cherche à
atteindre en priorité. Van Laethem et al. (2015)
Le processus de segmentation et du
ciblage
Le ciblage se base sur l’analyse de :

 Attractivité du segment (niveau de la demande

et phases du cycle de vie)

 Compétitivité du segment (situation

concurrentielle, forces et faiblesses des
concurrents)

 Ne pas oublier les objectifs et ressources de

l’entreprise
L'attractivité d'un segment s'établit en analysant
des caractéristiques telles que son étendue, ses
attentes de croissance, sa rentabilité, ses risques,
sa facilité d'accès, ses possibilités d'économies
d'échelle et sa stabilité.
Le processus de segmentation et du
ciblage
La mesure de l’attrait de chaque segment désigne
le Ciblage Marketing.

En fait, les segments de marché n’ont pas le

même potentiel en terme de profit et de CA;

Plusieurs entreprises utilisent le modèle des 3C, («

Customer », « Competitor »,
« Company »). Pour chaque segment, il convient
de se poser les questions suivantes:
Le processus de segmentation et du
ciblage
1. Client : Le segment est-il suffisamment large en
terme de CA et de profit ? Son potentiel de
croissance est-il élevé ?

2. Concurrent : Les clients ont-ils des besoins non

satisfaits ? Quelle est l’intensité de la
concurrence ? Quels sont les obstacles à la
pénétration de ce segment ?

3. Entreprise : Les attentes du segment sont-elles

dans la ligne des objectifs de la société ? La
société est-elle capable de les satisfaire ?
Le processus de segmentation et du
ciblage
Selon M. Porter, cinq menaces forment des forces
qui déterminent l’attrait à long terme d’un marché
ou de l’un de ses segments :
1. la menace liée à l’intensité de la concurrence ;
2. la menace liée aux nouveaux entrants ;
3. la menace liée aux produits de remplacement ;
4. la menace liée au pouvoir de négociation des
clients ;
5. la menace liée au pouvoir de négociation des
fournisseurs.
Le choix des stratégies de ciblage:

Trois options stratégiques de base:

- stratégie de ciblage indifférencié,

- stratégie de ciblage différencié

- ou stratégie de ciblage concentré.

Le choix des stratégies de ciblage:

 Stratégie de ciblage indifférencié:

-Cette stratégie considère le marché comme un

tout, et ignore les différences qui peuvent exister
entre les clients et offre le même produit à tous
les clients.
-Elle conduit à développer des produits
standardisés susceptibles de s’adapter à une
grande diversité de besoins
- Permet la réalisation des économies d’échelle
importantes sur la fabrication comme sur la
commercialisation.
Le choix des stratégies de ciblage:

 Stratégie de ciblage différencié:

- L’entreprise s’adresse à la totalité de marché
avec des produits adaptés aux besoins
spécifiques de chaque segment.
- Cette stratégie nécessite une gamme étendue
de produits, de stratégies de
commercialisation et de communication
adaptées à chaque segment
- Cette stratégie implique en général des coûts
élevés pour l’entreprise mais lui permet d’obtenir
une part de marché forte dans chacun des
segments couverts.
Le choix des stratégies de ciblage:

 Stratégie de ciblage concentré:

- L’entreprise se spécialise dans un segment et

renonce à couvrir la totalité de marché.

- La spécialisation peut s’appuyer sur une fonction

ou un groupe particulier de clients.

- Cette stratégie permet à l’entreprise de

bénéficier des avantages de la spécialisation
et d’une meilleure utilisation de ressources.
Le choix des stratégies de ciblage:

Le choix entre les trois stratégies de ciblages

dépendra du nombre de segments rentables
existant sur le marché de référence et des
ressources disponibles au sein de l’entreprise.

Ainsi par exemple pour une entreprise disposant

de ressources limitées , une stratégie de ciblage
concentré sera fort probablement la seule option
rentable.
Les stratégies de positionnement:

Après avoir défini un ou plusieurs segments cibles,

l’entreprise doit choisir une stratégie de
positionnement adéquate pour chaque segment.
Les stratégies de positionnement:

« Le positionnement du produit est une décision de

nature stratégique qui consiste, pour l’entreprise,
à créer l’image du produit, c’est-à-dire à
déterminer la manière dont les consommateurs
doivent percevoir le produit et la place qu’il
occupera dans leur esprit par rapport aux
produits concurrents. »
Kotler et al. (1998, p. 137)
Les stratégies de positionnement:

On appelle positionnement « la conception d’un

produit et de son image dans le but de lui
donner une place déterminée dans l’esprit
des clients visés »(Kotler et Dubois)

Le positionnement définit la manière dont la

marque ou l’entreprise veut être perçue par les
clients cibles.
Les stratégies de positionnement:

Le positionnement doit définir et communiquer les

point communs et les différences entre les
marques.

Il vise d’abord à identifier un univers de référence à

partir des catégories de produits couvertes et
des cibles visées;

Il permet ensuite de trouver les points de similarité

et de différence de la marque par rapport à cet
univers.
Les stratégies de positionnement:

 Pour choisir les traits distinctifs du produit,

l’entreprise doit considérer 3 éléments qui
correspondent à ce que l’on a appelé:

le triangle d’or du positionnement.

 Il s’agit du produit, du marché et de la

concurrence.
Les stratégies de positionnement:

-Le marché: est ce que le positionnement choisi

répond bien aux besoins du client?

-Le produit: est ce que le positionnement choisi

est cohérent avec les atouts réels du produit?

-La concurrence: est ce que le positionnement

choisi permet à l’entreprise de se distinguer de la
concurrence?
Les stratégies de positionnement:
 Le positionnement : le triangle d’or

Réalité produit
Qualité supérieure

Un expresso de

qualité professionnelle

à la maison.
Attentes des clients Position des concurrents
Goût et Esprit du café Grand public
MAGE - Analyse Marketing de Nespresso 10
 Le positionnement : image du produit

La philosophie Nespresso :
• combinaison d’un système intégré à la pointe du
progrès
• une sélection rigoureuse des meilleurs cafés
Résultat : « une expérience d’un café d’exception »

MAGE - Analyse Marketing de Nespresso 10

Mesure du positionnement:

Plusieurs méthodes de mesure du positionnement

ou de l’avantage compétitif d’une marque ou
d’une entreprise;

on cite:

- la méthode géométrique
- et la méthode graphique
Mesure du positionnement:

1- La méthode graphique consiste à inviter les

individus à décrire les marques ou entreprises
qu’ils connaissent à l’aide d’un ensemble d’un
couple d’adjectifs opposés. Cette description se
traduit par le tracé d’un profil. C’est la méthode
d’Osgood.

L’attitude des enquêtés est mesurée à partir d’une

échelle bipolaire (de 5 à 7 degré) opposant deux
affirmations contraires.
Mesure du positionnement:

Exemple : comment appréciez-vous l’accueil de

notre vente ?
Mauvais Bon
1 2 3 4 5 6
Mesure du positionnement:

2- La méthode géométrique consiste à dresser

une carte perceptuelle (ou mapping).

Les marques ou les entreprises concurrentes sont

placées dans un espace géométrique à 2 ou 3
dimensions. Elles sont localisées par rapport aux
axes qui représentent les qualités les plus
significatives.
Mesure du positionnement:
Mesure du positionnement:
Mesure du positionnement:
Mesure du positionnement:

Si l’on regarde la carte perceptuelle, on constate:

- la marque Dop de L’Oréal se positionne plutôt
dans le cadran supérieur gauche c'est-à-dire
avec des produits de gamme similaire plutôt
économiques à l’usage et peu réputés pour
l’efficacité de leur action.
- En revanche, Klorane se trouve dans le cadran
inférieur droit parce que la marque revendique
une grande efficacité à l’usage. Cependant, cette
qualité se paye.
Conclusion

Le positionnement doit être mis en œuvre

dans tous les éléments du marketing mix:

Le positionnement doit apparaitre dans les

produits eux-mêmes, leur niveau du prix,
les modalités de leur distribution et dans la
communication.
Analyse de l’environnement
et de la concurrence
Introduction

Le diagnostic stratégique doit être de deux types :

un diagnostic externe et un diagnostic interne.

 Le diagnostic interne consiste en un audit

interne déterminant la capacité stratégique de
l’entreprise( sa compétitivité)
 Quant au diagnostic externe, il porte
notamment sur trois éléments : l’étude du
marché de l’entreprise, l’analyse PESTEL et
l’analyse des cinq forces concurrentielles.
Analyse de l’environnement

L’analyse de l’environnement est une phase de la

gestion stratégique qui consiste à explorer et à
évaluer les tendances positives et négatives
pouvant agir sur les performances de
l’entreprise.

L’environnement se compose généralement de

deux grandes parties distinctes:
• Le macro environnement
• Le micro environnement
Analyse de l’environnement

- Le macro environnement est constitué de facteurs

globaux, qui ont un impact sur pratiquement toutes
les organisations, et sur lesquels le management ne
peut agir: les grandeurs macro-économique, la
conjoncture, les réglementations…
- Le micro environnement est constitué de facteurs
qui interagissent directement avec l’entreprise: les
concurrents, les fournisseurs, les distributeurs…
Analyse de l’environnement

Le macro environnement est constitué de

nombreux facteurs qui influencent et pèsent sur
les décisions de l’entreprise
Elle sert habituellement à préparer une analyse
SWOT ou à documenter une réflexion, il s’agit
de 6 facteurs:
 Les facteurs géographiques et démographiques
 Les facteurs socioculturels
 Les facteurs juridiques et institutionnels
 Les facteurs technologiques
Analyse de l’environnement

6 dimensions:

 Démographie : taux de croissance de la

population, demande, pouvoir d’achat, social,
mobilité géographique, sa composition
ethnique…

 Économie : secteur activité en global,

concurrence, croissance, inflation, structure de
dépenses de ménage, épargne …
Analyse de l’environnement

 Technologie: brevets, marques, innovations,

RD…

 Socio-culture : héritage culturel, groupe de

pression, libéralisation des mœurs, sécurité,
émancipation, importance de l’enfant…

 Contexte politico-légal et institutionnel :

décrets, lois, fiscalité…
Analyse de l’environnement
Le micro environnement est l’environnement
direct de l’entreprise. Il est proche de
l’entreprise. et comporte les acteurs impliqués
dans le cycle achat-fabrication- vente de
l’entreprise.
3 composantes:
 un ou des marchés, un ou des DAS
 Des concurrents
 Des parties prenantes
Dirigeants / Actionnaires / Syndicats
Salariés / employés
Analyse de l’environnement

Les parties prenantes appellent des politiques

fonctionnelles
Pol. Financière pour les actionnaires
Pol. Salariale pour les salariés
Pol. Marketing pour les clients
Pol. Achat pour les Fournisseurs

But des politiques : optimiser conditions

d’échange
Analyse concurrentielle du LCAG

 Ce modèle, connu sous le sigle LCAG du

nom de ses 4 développeurs (Learned,
Christensen, Andrews et Guth) a été élaboré
en 1965 par ces 4 professeurs de la Harvard
Business School.

 Il est habituellement appelé matrice SWOT

: Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats (Forces – Faiblesses – Opportunités
– Menaces) FFOM
 (Présent ou passé/ avenir)
Analyse concurrentielle du LCAG
C’est une analyse qui procède à un double
diagnostic : interne/externe

• Diagnostic interne pour déterminer les forces

et faiblesses de l’entreprise, et vérifier s’elles
permettent de relever les défis de
l’environnement.

Analyse concurrentielle du LCAG
C’est une analyse qui procède à un double
diagnostic :

• Diagnostic externe pour identifier les

opportunités et menaces de l’environnement à
partir de l’analyse de marché et de la
concurrence; Ce qui permet d’identifier les
facteurs clés de succès à maîtriser pour saisir
les opportunités qui se présentent le marché.
Analyse concurrentielle du LCAG
Analyse concurrentielle de Porter

I- Analyse externe: les forces concurrentielles

Dans son modèle de forces concurrentielles, Porter

présente les grandes lignes pour comprendre les
comportements concurrentiels et le
positionnement stratégique d’une société au sein
de son secteur.

Le modèle de Michael Porter résume de manière

synthétique les dimensions utiles à l’analyse de de
la concurrence.
Analyse concurrentielle de Porter

Entrants potentiels
Menace d’entrants
potentiels

Fournisseurs Clients
Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation

Intensité
concurrentielle
Rivalité entre les firmes sur
leur marché

État Produits de
Normes, taxes, substitution
protectionnisme, relation Menace des produis ou
diplomatiques… services substituables
 Analyse concurrentielle de Porter
Ce modèle détermine la position d’une
entreprise sur un marché ou un secteur
donné selon deux dimensions:
-La première est une relation verticale entre
les fournisseurs, les concurrents et les
clients. C’est l’élément le plus important
dans une analyse stratégique.
-La seconde dimension est le changement .
Elle résulte de l’action des nouveaux
entrants potentiels et de la pression des
produits de substitution.
Analyse concurrentielle de Porter
Selon Porter, la capacité d’une entreprise à
exploiter un avantage concurrentiel dans
son marché de référence, dépend non
seulement de la concurrence directe, mais
également du rôle exercé par des forces
rivales telles que les entrants potentiels, les
produits de substitution, les clients et les
fournisseurs;
Les deux premières forces constituent une
menace directe, alors que les deux autres
une menace indirecte du fait de leur pouvoir
de négociation.
Analyse concurrentielle de Porter
 Le pouvoir de négociation des clients et
des distributeurs:
Plus le pouvoir des acheteurs est fort, plus la
position de l’entreprise est faible .Plusieurs
cas:
-Acheteurs peu nombreux.
-Faible différenciation des produits offerts par
l’entreprise
-Faible coût de transfert càd coût de
changement de fournisseur
-Intégration verticale en amont est possible
Analyse concurrentielle de Porter
 Le pouvoir de négociation des
fournisseurs:
Le pouvoir de négociation des fournisseurs est
faible lorsqu’il s’agit de produits
disponibles abordables ou fortement
substituables.
Il est fort en présence de conditions suivantes:
-Fournisseurs rares et acheteurs nombreux
-Les produits offerts n’ont pas de substituts
-La valeur des produits ou des services vendus
représente une part considérable des coûts
Analyse concurrentielle de Porter

 Menaces de nouveaux entrants:

Les nouveaux entrants sont attirés quand les

marges de profit dans un secteur sont
élevées et que les barrières à l’entrée sont
basses.
Il s’agit de la mise en place d’un ensemble
d’obstacles pour limiter l’entrée de
nouveaux concurrents dans une industrie ou
dans une activité donnée.
Exp: marché des jus de fruit, barrières très
Analyse concurrentielle de Porter

 Menaces de nouveaux entrants:

Il existe trois grandes catégories de barrières:
-Les barrières financières
- Les barrières commerciales
- Les barrières de ressources

-Les barrières financières:

Les économies d’échelle
L’intensité capitalistique
Analyse concurrentielle de Porter

- Les barrières commerciales:

Accès au réseau de distribution
La réputation
- Les barrières de ressources:
La technologie
Les ressources rares
L’expérience
-Intervention de l’Etat:
Dans certains secteurs, l’Etat limite l’entrée
de nouvelles entreprises en fixant des
Analyse concurrentielle de Porter

 Menace de produits de substitution:

Les menaces de substitution proviennent des
nouvelles technologies qui peuvent
s’appliquer dans une activité et faire ainsi
bénéficier le consommateur d’un meilleur
rapport qualité prix.
Les incidences sur l’entreprise en place
peuvent être la dégradation des marges
bénéficiaires, des parts de marché et
l’érosion de sa réputation.
Exp: Le petit commerce avec la grande
Analyse concurrentielle de Porter

 Intensité concurrentielle:
La rivalité entre les concurrents existants
dépend d’une série de facteurs qui la
rendent plus ou moins intense:
-Nombre de concurrents et leur taille
relative.
-La croissance de l’activité
-Caractéristiques du produit
-La diversité des concurrents
- Structure des coûts
Analyse concurrentielle de Porter

 L’Etat:

Dans une deuxième analyse de forces

concurrentielles, Porter a ajouter l’Etat en
tant qu’acteur pouvant agir sur
l’environnement concurrentiel

L’Etat participe au paysage concurrentiel de

l’entreprise par: des réglementations, des
subventions, des accords d’échanges
internationaux…
Analyse concurrentielle de Porter

I- Analyse interne: la chaîne de la valeur

 Selon ce modèle, l'avantage concurrentiel provient

essentiellement de la valeur qu'une firme est
capable de créer pour ses clients

 Le modèle de Michael Porter(1983) de la « chaîne

de valeur » part du fait que toute entreprise peut
être décrite comme un ensemble d’activités qui
sont exercées pour concevoir, produire,
commercialiser, distribuer et soutenir ses produits.
Analyse concurrentielle de Porter

I- Analyse interne: la chaîne de la valeur

La chaîne de valeur est composée à la fois
d’activités hiérarchisées au sein du processus de
production et d’activités de soutien à ce processus.

La chaîne de valeur décrit les étapes qui permettent

à une entreprise d’obtenir un avantage
concurrentiel. Elle permet d’analyser les capacités
stratégiques à la source de l’avantage
concurrentiel de l’entreprise et de ses activités.
Analyse concurrentielle de Porter

Porter distingue 2 grands types d'activités : l'activité

principale et l'activité de soutien .

La chaîne de valeur décortique ces activités autour

de neuf pôles qui sont à la fois des centres de coût
et sources de valeur : cinq activités primaires et
quatre activités de soutien.
Analyse concurrentielle de Porter
Analyse concurrentielle de Porter

Activités principales :
1. La logistique interne, c'est la gestion des
approvisionnements en amont de la production
(stockage, transport, relations fournisseurs);

2. La production, activités liées à la transformation

de facteurs de production en produits finis;

3. La logistique externe, activités liées à la

distribution physique des produits finis (traitement
des commandes, expédition);
Analyse concurrentielle de Porter

Activités principales :

4. La commercialisation et la vente, activités de

marketing (publicité, promotion, action
commerciale);

5. Les services (installation, formation, adaptation

du produit, service après vente…).
Analyse concurrentielle de Porter

Activités de soutien:

1. L'approvisionnement (relatif à la fonction

d'achat, inputs…);

2. Le développement technologique (ensemble des

activités qui visent à améliorer le produit et le
processus de production);
Analyse concurrentielle de Porter

Activités de soutien:

3. La gestion des ressources humaines (recrutement,

formation, gestion de carrières, rémunération);

4. L'infrastructure de la firme recouvre la direction

générale, le service comptable, le service
financier, le service juridique, les relations avec
l'environnement extérieur, la gestion de la qualité,
la gestion des systèmes d'information.
Analyse concurrentielle de Porter
Analyse concurrentielle de Porter
Analyse concurrentielle de Porter

L'analyse de la chaîne de valeur permet:

 D’affecter à chaque activité un ensemble de

coûts spécifiques.

 De déterminer les activités qui contribuent le

plus à la création de valeur pour le client ou
pour l’entreprise.

 De déterminer les activités critiques.

Analyse concurrentielle de Porter

Par ailleurs, il existe des liaisons externes entre la

chaîne de valeur de l'entreprise et celle de ses
fournisseurs et de ses clients(système de valeur).
Une entreprise peut améliorer son avantage
concurrentiel en optimisant ces liaisons.
Analyse concurrentielle de Porter

La chaîne de valeur permet ainsi de repérer les

sources potentielles d’économies de coûts et de
différenciation.

- L'avantage concurrentiel par les coûts et la

chaîne de valeur

- La différenciation et la chaîne de valeur

Analyse concurrentielle de Porter

1- L'avantage concurrentiel par les coûts

Selon Porter, une entreprise obtienne un avantage
par les coûts si elle réalise ses activités créatrices
de valeur à un coût cumulé inférieur à celui de ses
concurrents.
Porter a identifié les 5 phases d'analyse des coûts
suivantes :
1-Définir la chaîne de valeur de l'entreprise ;
2-Déterminer les actifs de l'entreprise et les coûts de
fonctionnement aux différentes activités créatrice
de valeur ;
Analyse concurrentielle de Porter

3-Détecter les facteurs d'évolution des coûts:

les économies d'échelles,

les effets d'apprentissage ou effets de diffusion,
le taux d'activité ou taux d'utilisation du potentiel
de production,
La gestion du temps,
La localisation,
les facteurs institutionnels …
Analyse concurrentielle de Porter

4- Evaluer les coûts des concurrents.

Dans ce sens, on peut obtenir des informations sur
les concurrents :

-à travers les discussions avec des clients et

fournisseurs,
-dans des interviews,
-sur des documents écrits (mêmes comptables),
-à travers la mise en place d'un système de veille
(l'information peut être déformée)
Analyse concurrentielle de Porter

5-Élaborer une stratégie permettant d'acquérir un

avantage par les coûts:

-contrôler les facteurs d'évolution des coûts afin

d’éviter une augmentation de ces coûts, voire,
d’obtenir une réduction des coûts" lean
management ",

-remodeler la chaîne de valeur en modifiant

certains éléments de l'entreprise.
Analyse concurrentielle de Porter

2- L’avantage par la différenciation:

Selon Porter, "Une entreprise peut se différencier de
ses concurrents quand elle parvient à acquérir une
caractéristique unique à laquelle les clients
attachent de la valeur".

La différenciation est intéressante pour l'entreprise si

le surprix obtenu dépasse le coût
supplémentaire de la différenciation.
Analyse concurrentielle de Porter

On conclut ainsi que l’avantage concurrentiel ne

dépend pas uniquement de telle ou telle
fonction de l’entreprise.

Deux sources de création de valeur sont

identifiées:
Analyse concurrentielle de Porter

 L’avantage créé peut provenir d’une meilleure

coordination des fonctions au sein de la
chaîne de valeur, en vue de fournir une valeur
supérieur au client

 L’avantage est à chercher également hors du

contexte de l’entreprise, en amont ou en aval,
au niveau de la chaîne de valeur des
fournisseurs ou des clients; Il s’agit de la
coordination avec les partenaires amont et aval
 Chapitre 3:
Analyse stratégique
de portefeuille d’activités
Introduction

L’analyse de portefeuille d’activité est nécessaire

pour toute entreprise diversifiée.

Cette analyse permet à de telle entreprise

d’allouer des ressources rares entre les
différents produits-marchés dans lesquels elle
est représentée.
Introduction

Il permet également de caractériser la position

stratégique de chaque activité en se référant à
deux dimensions :

- L’attrait des segments du marché de

référence où s’exercent les activités,

- Et la force concurrentielle de l’entreprise

dans chaque produit-marché considéré.
Introduction

Les différentes méthodes d’analyse qui ont été

développées, sous forme de représentations
matricielles, utilisaient des indicateurs pour
mesurer les dimensions d’attractivité et de
compétitivité.

Il s’agit essentiellement de trois méthodes:

Introduction

- La méthode du Boston Consulting Group

(BCG), 1972, dite matrice croissance-part
de marché relative

- La méthode attribuée à General Electric et

McKinsey, dite matrice attractivité-
compétitivité

- Et la méthode la plus générale, qu’on

appelle l’analyse SWOT
La matrice BCG

La matrice BCG, dite matrice croissance-part

de marché relative est construite autour de
deux critères:

1. Le taux de croissance du segment cible qui

sert d’indicateur d’attractivité,

2. La part de marché relative au concurrent le

plus important qui est utilisée comme
indicateur de la compétitivité
La matrice BCG

Le taux de croissance de marché est mesuré,

pour le passé, à partir:
- des données statistiques disponibles,
- et le taux de croissance futur probable est
estimé par différentes méthodes de prévision;

En pratique, les marchés en forte croissance

sont ceux qui augmentent de 5 à plus de 10
% par an en volume.
La matrice BCG

La part de marché relative détenue par

l’entreprise est mesurée par le rapport entre :

- sa propre part de marché

- et celle de son concurrent le plus fort.

La frontière entre parts de marché relatives

fortes et faibles est fixée généralement à 1.
La matrice BCG

Si par exemple, la marque A détient une part de

marché de 10 % dans un marché où le
concurrent le plus important a une part de
marché de 20 %, la part de marché relative
de A sera de 0,5 (10 %/ 20%),

c’est est une part de marché relative faible car

inférieure à l’unité. De même, la marque B
aura une part de marché de 2(20 % / 10%),
qui est élevée selon la matrice BCG.
La matrice BCG

Le modèle BCG permet d'effectuer une

"photographie" du positionnement d'une
entreprise sur un secteur d'activité donné. On
positionne chaque secteur d'activité d'une
entreprise sur une matrice:
L’axe des ordonnées représente les taux de
croissance et l’axe des abscisses les parts de
marché relatives.
On dégage ainsi quatre zones qui croisent le taux
de croissance(forts et faibles) et les parts de
marché relatives(fortes et faibles): quatre
groupes de produits-marchés
La matrice BCG
La matrice BCG

- Les stars : des produits dont le marché est

en forte croissance et où l'entreprise possède
une part de marché relative élevée.

Les vedettes ou étoiles créent des liquidités

importantes mais exigent de gros
investissements (production, marketing, etc.);
C’est pourquoi, il faut réinvestir les bénéfices
générés par ces activités pour maintenir leur
statut de leader.
La matrice BCG
- Les Vaches à lait : des produits dont le
marché est en faible croissance ou en
récession et une part relative de marché forte.
Ce sont les activités les plus rentables à court
terme pour l’entreprise.

- Les activités vaches à lait fournissent des

liquidités qui peuvent être utilisés pour
financer des activités de diversification ou
de recherche au profit des
activités« dilemmes » et éventuellement
des activités « stars »
La matrice BCG

- Les activités « Dilemmes » ou enfants à

problèmes:
- C’est un marché en forte croissance mais la
part de marché relative de l'entreprise est
faible.

- L’entreprise doit identifier les activités

pouvant être promues avec des chances de
succès pour être transformés en activités
« star », mais qui exigent des liquidités
importantes ;
La matrice BCG

- Faute de soutien financier important, ces

activités vont évoluer vers des points morts,
au fur et à mesure du déroulement du cycle
de vie

- L’entreprise doit donc choisir entre

développer sa part de marché ou se
désinvestir.
La matrice BCG

-Les poids morts ou canards boiteux :

Ces activités situées dans un marché en faible

croissance ou récession avec faible part de
marché, ont peu d’intérêt pour l'entreprise.

L’entreprise a souvent intérêt à les abandonner

car leur potentiel est très réduit.
La matrice BCG
La matrice BCG
Avantages et limites de la matrice BCG

La matrice BCG présente l’avantage de la simplicité, de

la clarté et de la faisabilité.

En intégrant deux dimensions essentielles de la stratégie

et de la gestion de l’entreprise, la finance et le
marketing, elle permet d’avoir une représentation
globale de la position stratégique de l’entreprise.
Avantages et limites de la matrice BCG

Il s’agit ainsi d’un outil pédagogique qui contribue à

sensibiliser les entreprises sur l’importance des
études de positionnement concurrentiel.

Elle apporte en outre, une synthèse visuelle et

expressive de l’ensemble des activités de la firme,
ce qui facilite la communication.
Avantages et limites de la matrice BCG
Cependant, la matrice BCG présente plusieurs
limites:
- Les premières limites de la matrice BCG
tiennent aux présupposés théoriques (cycle de
vie du produit, courbe d’expérience, relation
part de marché-rentabilité) qui ont fait l’objet
de nombreuses critiques ;

- La matrice BCG focalise l’attention sur le

concurrent principal et donc peut camoufler les
véritables menaces et opportunités de
l’environnement concurrentiel ;
Avantages et limites de la matrice BCG

- L’avantage coût n’est pas le seul avantage

stratégique que peut rechercher une entreprise ;

- La croissance n’est pas nécessairement le seul

critère d’attractivité d’un marché ( cas de
marché à faible croissance, pression
concurrentielle faible: rentabilité excellente)
Avantages et limites de la matrice BCG

- La matrice a favorisé la diversification

systématique des entreprises au cours des
années 70; Les entreprises se sont diversifiées
vers des marchés à forte croissance qui
pouvaient être éloignés de leur métier.
La matrice McKinsey

La matrice Mc Kinsey est née, dans les années 70,

de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la
firme General Electric qui reprochait à l'approche
Boston Consulting Group son simplisme dans
l'évaluation des positions concurrentielles.
La matrice McKinsey

Il s'agit d'une matrice de décision stratégique,

développée par le cabinet de conseil McKinsey et
la firme General Electric, où chaque DAS
(Domaine d'activité stratégique) est analysé à
partir de deux dimensions : l’attrait du marché et
la position concurrentielle.

En distinguant, pour chaque dimension, trois

niveaux(fort, moyen, faible), elle segmente les
domaines d’activité d’une entreprise en neuf
zones.
La matrice McKinsey

Contrairement à la matrice BCG qui utilise des

critères simples, la matrice McKinsey utilise des
critères composites correspondant aux situations
d’entreprises observées.

L’attrait de marché résulte d’une pondération

entre son taux de croissance et différents
facteurs.
La matrice McKinsey

L’attrait de marché résulte d’une pondération entre

son taux de croissance et différents facteurs:
- Taille de marché actuelle,
- Rentabilité du marché,
- Tendance des prix,
- Intensité/ rivalité concurrentielle,
- Barrières à l’entrée,
- Structure de distribution,
- Développement de la technologie
La matrice McKinsey

La position concurrentielle de l’entreprise est

déterminée au regard de la maîtrise des facteurs
clés de succès et compétences de l’entreprise sur
le marché.

Elle est appréciée à partir de plusieurs critères:

La matrice McKinsey

La position concurrentielle est appréciée à partir de

plusieurs critères:
- Force des actifs et des compétences,
- Force relative de marque,
- Evolution de part de marché,
- L’importance d’innovation technologique,
- Qualité,
- Accès aux ressources financières et autres
investissement,
- Force de management ;
La matrice Mac Kinsey

Atouts de l’entreprise
++ = --
++
Attraits de
A A B3
L’activité
= A B2 C
-- B1 C C

A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables /

B3: Dilemmes / C: Perdantes
La matrice McKinsey

A partir des deux ensembles de critères, La matrice

met en évidence 9 options stratégiques, en offrant
trois choix pour chaque segment stratégique:

- Se maintenir en rentabilisant dans les zones

moyennes,
- Se développer dans les zones fortes,
- Se retirer dans les zones faibles
La matrice McKinsey

Trois bases stratégiques possibles:

- Renforcement,
- Maintien de la rentabilité,
- Retrait partiel ou abandon.
La matrice McKinsey
 DELL: Mc Kinsey

DEVELOP-PEMENT DEVELOP-PEMENT SELECTIVITE

SELECTIF
ordinateurs Ordinateurs de
poches
Périphériques
DEVELOP-PEMENT Moniteurs
SELECTIVITE ABANDON SELECTIF
COMPETITIVITE

Et logiciels
SELECTIF
FORCE DE

Projecteurs
SELECTIVITE ABANDON SELECTIF ABANDON
Avantages et limites de la matrice
McKinsey
Deux principaux avantages de la matrice
McKinsey:
- Elle permet d’évaluer les domaines d’activité
actuels de l’entreprise mais également ses
domaines d’activité potentiels ,

- En se basant sur plusieurs critères, la matrice

permet d’évaluer avec pertinence l’intérêt d’un
marché et la compétitivité de l’entreprise.
Avantages et limites de la matrice
McKinsey

En revanche, la matrice reste subjective du fait qu’il

n’existe pas de méthode scientifique pour évaluer
la position concurrentielle(critères, pondérations,
notation).

C’est également une méthode assez complexe à

mettre en œuvre.
La matrice SWOT

C’est également une analyse multicritère qui définit

les concepts de compétitivité et d’attractivité en
termes de « Forces/Faiblesses) et de
«Opportunités/Menaces ».

Cette matrice ,connue par sa simplicité, permet

d’étudier la capacité stratégique globale d’une
entreprise:
La matrice SWOT

- L’analyse «opportunités/menaces » permet

d’identifier les facteurs clés de succès pour saisir
les opportunités qui se présentent sur le marché;

- L’analyse «forces/faiblesses » permet d’identifier

les ressources et compétences dont dispose
l’entreprise et de vérifier si leur combinaison
permet de relever les défis de l’environnement.
Conclusion

L’analyse du portefeuille d’activités implique

l’existence d’une information complète et fiable
sur le fonctionnement des marchés , sur les forces
et faiblesses de l’entreprise et de ses
concurrents. Cette analyse exige:

- Un effort d’analyse considérable pour le

découpage en produits-marchés( bonne
segmentation) ,
Conclusion

- Une collecte systématique et minutieuse

d’informations (fiabilité des informations signe de
bons résultats)
Conclusion

Cependant, les méthodes d’analyse de portefeuille

présentent certaines faiblesses:
- Elles donnent une image du présent, voire d’un
passé récent qu’il est parfois dangereux
d’extrapoler.
- Elles ne donnent pas une vision prospective des
potentialités des produits-marchés.
- Ce sont des méthodes plus exploratoires que
confirmatoires qui doivent être considérées
comme un guide pour la réflexion stratégique.
 Stratégies de
développement
concurrentielles
Introduction

La croissance est un facteur qui influence la vitalité

de l’entreprise, son positionnement face à la
concurrence, stimule les initiatives et accroît la
motivation du personnel.
La croissance est également nécessaire pour survivre
face à la concurrence et avoir un avantage
concurrentiel.
Dans l’évaluation des opportunités de
développement, trois types de stratégies
croissance sont envisageables: croissance
intensive, extensive ou de diversification.
Introduction

Ces stratégies doivent prendre en considération les

comportements des concurrents sur la base d’une
évaluation objective des forces en présence.

On distingue ainsi quatre types de stratégies

concurrentielles: les stratégies de leader, de
challenger, de suiveur ou de spécialiste.
Les stratégies par rapport à la
concurrence

Kotler distingue entre 4 types de stratégies

concurrentielles, en se basant sur
l’importance de la part de marché
détenue :

 Les stratégies du Leader.

 Les stratégies du challenger.
 La stratégie du suiveur.
 La stratégie du spécialiste.
Les stratégies par rapport à la
concurrence
Pour que l’entreprise détermine sa position
dans le marché, elle doit calculer sa part
de marché relative, à travers le rapport
entre son chiffre d’affaire et le chiffre
d’affaire du principal concurrent.

Si l’entreprise réalise qu’elle a une part de

marché relative supérieure à 1, elle est
donc le leader du marché.
À l’inverse, si elle a une part de marché
relative inférieure à 1, elle est donc un
Les stratégies par rapport à la
concurrence
1- Les stratégies de leader:

L’entreprise leader dans un produit-marché

est celle qui occupe la position dominante
et qui est reconnue comme telle par ses
concurrents.

Le leader, qui détient la plus grande part de

marché, est capable de modifier le prix ou
lancer de nouveaux produits. Ainsi, il peut
choisir entre deux types de stratégies :
Les stratégies par rapport à la
concurrence
 Stratégie offensive : Elle est appliquée
dans le but de déclencher une guerre des
prix.

 Stratégie défensive : Elle est basée sur

les 3P (Promotion, Place, Produit) :
- L’innovation et l’avance technologique.
- La couverture du marché via une
distribution intensive et une multiplication
des variétés des produits.
Les stratégies par rapport à la
concurrence
2- Les stratégies de challenger:
L’entreprise challenger est celle qui,
occupant le second rang sur son marché
derrière le leader, souhaite prendre sa
place et l’attaquer. Mais, le challenger,
avant de passer à l’action, doit évaluer la
force et la vitesse de réaction du leader.
Il a le choix entre deux attaques:
Attaque frontale
Attaque latérale
Les stratégies par rapport à la
concurrence
 L’attaque frontale :

elle consiste à s’opposer au leader, à

l’attaquer directement en offrant sur le
marché un produit de qualité égale avec un
prix réduit. Cette attaque exige un rapport
de forces nettement favorable à
l’attaquant.
Les stratégies par rapport à la
concurrence
 Attaque latérale :

Le challenger attaque le leader sur une

dimension stratégique pour laquelle le
concurrent est faible ou mal préparé.
Elle peut porter sur une région ou sur un
réseau de distribution où l’entreprise
dominante est moins représentée .
Les stratégies par rapport à la
concurrence
3- Les stratégies du suiveur :

Le suiveur est un concurrent, qui ne dispose

que d’une part de marché réduite, et qui
adopte un comportement adaptatif en
alignant ses décisions sur les décisions
prises par le concurrent dominant.
Les stratégies par rapport à la
concurrence
4- Les stratégies du spécialiste :

Il s’agit d’une stratégie de concentration. Le

spécialiste se concentre sur un créneau où
la concurrence est quasi-impossible soit :
- Parce que ce créneau demande une
grande spécialisation technologique.
- Parce qu’il est lié à une image de marque
très particulière.
Les stratégies par rapport à la
concurrence
4- Les stratégies du spécialiste :

Cette stratégie est rentable dans le court

terme, Mais il faut faire attention à l’entrée
des éventuels concurrents sur le long
terme.