Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN

Instructions:

 Elire un chef d’atelier pour chaque groupe de 5-9 personnes

 Concevoir un atelier pour chaque groupe afin de produire des avions
selon les conditions données par l’instructeur.
 Noter les résultats obtenus (prise de photos y compris le tableau )

Papier A4coloré

8,6cm

Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN

8,6cm

29,7cm

4
Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN

8,6cm

20,1cm
2

Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN

10

5
Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN

7 8

11

Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN

9 10

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12

6
Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN

13 14

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13

Simulation réelle : Jeu des avions avant LEAN

17 18

19 20

14

7
 Histoire de l’industrie

15

Histoire de l’Industrie (Taylorisme) Frederick Winslow TAYLOR

1890 – TAYLOR : L’Organisation Scientifique du Travail (OST )

-La standardisation du travail : division du Travail en tâches élémentaires pour

augmenter la productivité du travail et le contrôle du travailleur

 Division horizontale du travail : décomposition du processus de production

en une succession de tâches élémentaires distinctes, dont la réalisation
peut être rendue la plus efficace possible ("travail en miettes")
 Division verticale du travail : hiérarchie des fonctions et des responsabilités
de la direction jusqu'à l'ouvrier

-L'ouvrier taylorien est plus productif, l’OST a permis l’accès à l’emploi de

personnes non qualifiées mais le travail devient plus aliénant et
déresponsabilisant
16

8
 Histoire de l’Industrie (FORDISME) Henry FORD
1910 – FORD : La production en masse

La standardisation des produits et des pièces permettant la

production en grandes séries, le travail sur des chaînes de montage
(dit travail à la chaîne) résultant d'une division verticale et horizontale
du travail et de sa parcellisation.

Perfectionne le système de Taylor dans l'automobile en introduisant

le travail à la chaine (pièces transportées sur un convoyeur).

Le fordisme a également montré ses limites dans la réponse aux

besoins de diversification de la production

17

1909 Model T Ford

Any colour you like provided it is black!

Henry Ford’s production line was

developed in 1913. The idea was
18
inspired by a trip to anabattoir.

9
 Histoire de l’IndustrieToyotisme
1970 – Taïchi Ohno : Système de Production de Toyota

- Le Toyotisme est une forme d'organisation du travail dont

l'ingénieur japonais Taiichi Ôhno (1912-1990) est considéré
comme l'inventeur chez Toyota: Système de Production de Toyota
(ou TPS Toyota Production System)

- Des principes et objectifs dont la mise en œuvre s’appuie sur des

briques-outils/méthodes: le juste à temps, le kaizen, les cercles
de qualité, les 5 zéros (zéro stock, zéro défaut, zéro panne, zéro
délai, zéro papier), le kanban, SMED, Poka Yoke, …

19

Histoire de l’industrie : TaïchiOhno

Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3 familles de pertes :

→ Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible)

→ Mura (irrégularités, fluctuations)
→ Muda (tâche sans valeur ajoutée)

MURI MURA MUDA

Dans ce contexte, muda (ou gaspillage) est un mot

japonais qu'il faut absolument connaitre.
Mal universel qui affecte toutes les entreprises,
industrielles ou de services
Taichi Ohno, alors dirigeant de Toyota, a été́ le premier
à chercher des moyens de combattre les muda.
20

10
 Histoire de l’Industrie Lean Management
- Lean management : concept des chercheurs américains J Krafcik (MIT 1988 « Triumph
of the Lean Production System »), puis J Womack et al (1990 « The machine That
Changed the World ») qui se sont penchés sur la success story du "Toyota Productive
System" (TPS).

- Lean manufacturing = « fabrication maigre, sans gras, usine frugale »

- On vise un système de production efficace (quantité, coûts, délais, qualité) et efficient

(économie de ressources)

- C’est la recherche de l’optimisation de toute la chaîne de valeur.

- Focus sur le client: la valeur qu’il reconnaît et est prêt à payer

21

Histoire de l’Industrie : L’industrie4.0

- Le concept d’industrie 4.0 tire ses origines d’une réflexion allemande achevée en 2011. Cette
réflexion lancée par le gouvernement de l’Allemagne, puis menée par le monde universitaire de
ce pays et les grands partenaires industriels, portait sur l’avenir du secteur manufacturier.

- L’objectif est de définir les paramètres pouvant positionner le secteur manufacturier allemand
comme le plus performant en matière de productivité et de flexibilité.

- L’industrie 4.0 ou quatrième révolution industrielle se caractérise fondamentalement par

l’automatisation, par une intégration des outils numériques à la chaîne de valeur de l’entreprise,
et leur utilisation optimale.

- Cela implique une redéfinition des métiers, l’exploitation et la gestion massive des données,
l’interconnexion des machines, la dématérialisation des canaux de communication et de
distribution et la restructuration de l’entreprise pour une production flexible et personnalisée.

- Chaque usine doit se transformer en une usine connectée et intelli2g2ente.

11
De l’industrie 1.0 à l’industrie 4.0

23

La Guerre Mondiale N°2

24

12
L’infrastructure japonaise et l’objectif ultime «Number One in the World»

25

Naissance de
La Philosophie LEAN

26

13
La 2ème Guerre Mondiale

27

Number 1 in The World ??

28

14
 Le chemin de la compétitivité
La chaîne de valeur

1. Conception de la chaîne de valeur classique :

Prix de Vente = Coût de revient + Marge

2. Conception de la chaînede valeur révolutionnaire :

Coût de revient concurrentiel = Prix de Vente Cible - Marge

29

Les enjeux et leviers d’action de la compétitivité

30

15
Du Lean 1.0 au Lean 4.0

31

Naissance de
La Philosophie LEAN

Le LEAN 1.0
(les outils)

32

16
 Le LEAN 1.0

Les entreprises qui débutent avec le Lean commencent par appliquer les
outils.

Ils voient généralement le Lean comme une boîte à outils qui

favorisent la participation des employés.

33

PDCA
La roue de Deming, fait partie intégrante de la philosophie Lean, elle est caractérisée par la recherche
de l’amélioration continue:

[Link] – Planifier : définir les objectifs,

choisir la démarche pour les atteindre
et construirel’échéancier
[Link] – Faire : exécuter le travail qui a
été prévu
Amélioration continue [Link] – Vérifier : s’assurer que les
objectifs visés sont atteints, sinon
mesurer l’écart et interpréter
[Link] – Corriger : prendre les mesures
correctives pour parvenir au résultat
escompté
Roue de Deming
La roue de Deming crée une boucle de rétroaction pour les dirigeants pour
s’assurer que les améliorations sont identifiées et effectives.
PDCA peut aussi être utilisée comme alternative au DMAIC (définir, mesurer,
analyser, innover, contrôler)
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17
 OPTIMISATION DU TRS

MAINTENANCE AUTONOME

MAINTENANCE PLANIFIEE

FORMATION ET COMPETENCES

TPM
MAINTENANCE A LA CONCEPTION

MAITRISE DE LA QUALITE

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
MAINTENANCE DANS LES BUREAUX

Les 8 piliers de laTPM

Hygiène, Sécurité et Environnement
SMED : Single Minute Exchange of Dies

36
35

18
 KAIZEN : Les 8MUDA

Transportation Transport
Inventory Stocks
Motion Mouvements inutiles
Waiting Attente
Overproduction = Surproduction*
Overprocessing Traitement excessif
Defects Défauts ou Retouches
Under exploitation of Potentiel Humain non ou
Human Ressources mal exploité

Surproduction: produire plus tôt, plus rapidement ou en

plus grande quantité que ne le demande le client

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5S : Management Visuel

Objectif 5S mal défini :

Assurer des locaux, propreset arrangés

Objectif 5S réel :
Obtenir le Managementvisuel

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19
 Production Préparation Process(3P)
• Les « 3P » ( Production, Préparation, Process), est une composante de l’approche
Lean du développement de nouveaux produits, qui inclut le QFD (Quality Function
Deployment), les revues de déploiement et de conception par une équipe cross-
fonctionnelle.

• Cette équipe va régler les divers problèmes rencontrés lors de l’industrialisation du

nouveau produit (Kaizen).

• Les bienfaits de la méthode « 3P » sont :

Une approche cross-fonctionnelle
La capacité de tester rapidement les nouvelles idées
L’incorporation des principes Lean dès la conception des produits et des
processus de production.
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Méthodologie 3P
• Le but, en général, est de développer un nouveau processus ou un nouveau
produit, qui répond au mieux aux besoins du client, tout en minimisant les
gaspillages.
• Les étapes typiques de la méthodologie « 3P » sont :
1- Définition des
objectifs et des
besoins du 2- Écriture de 3- Recherches
produit ou du diagrammes d’alternatives
processus

4- Élaboration,
6- Création du
5- Revue de présentationet
plan de projet
conception sélection de
d’implémentation
prototypes

40

20
 Formation Intégrée (TWI)
• « Training Within Industry – TWI » ou la formation intégrée est souvent une partie
oubliée des composantes du Lean.

• TWI propose une approche systématique pour soutenir le changement et l’amélioration

continue :
 Éduquer les employés en leur inculquant un état d’esprit d’amélioration.
 Apprendre aux personnes comment identifier les opportunités d’amélioration de
leur travail.
 Montrer au gens comment passer des idées à la pratique.
 Créer de l’implication et un sens des responsabilités pour maintenir des tâches de
travail standardisées.

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Composantes de TWI
• Instructions de travail
 Aide les superviseurs et team leaders à former rapidement leurs
collaborateurs à faire du bon travail, en sécurité et consciencieusement.

• Méthodes de travail
 Enseigne aux superviseurs et team leaders comment continuellement
améliorer la façon dont les tâches sont effectuées.

• Relations au travail
 Apprends au superviseurs et team leaders comment développer et maintenir
des relations positives entre les collaborateurs, afin de prévenir les conflits et
comment les résoudre efficacement.

42

21
 Naissance de
La Philosophie LEAN

Le LEAN 2.0
(les flux de valeur)

43

Le LEAN 2.0
Les managers des entreprises Lean 2.0 ont compris que pour une
performance encore plus élevée il est nécessaire d’appréhender la
production en tant que « système » :

•La Cartographie des Flux de Valeur (Value-Stream-Mapping = VSM)

• La mise en place du Flux-à-une-pièce est la quête ultime de la
réduction des délais par l’élimination des gaspillages
• La réduction des tailles de lot grâce à la méthode SMED,
•La création de lignes FIFO, la mise en place de supermarchés et de
systèmes kanban, complétées par le lissage (heijunka)
• La Création du « Mixed Model Value Streams »

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22
 VSM: Value Stream Mapping
1 Shift/Day (8.5 hrs)
0.5 hr (Lunch)

3-Month Forecast Production 3-Month 0.5 hrs (Breaks)

Available Time=460 min/dy
Updated Monthly Control Forecast

Monthly Blanket Monthly

Order BlanketOrder
Supplier Takt Time
Customer
=460min/504pcs
= 0.91 min
= 55 sec
Design
Kanban Design Daily

Twice Workcell Daily FAX/PH

Weekly Dispatch 504 pcs/day
Machine/Hone/Cln 24 pcs/container
Deburr/Insp/Pkge P
FAX Twice Ship Design
P
Weekly Visual Kanban
(3)
CT=44sec
C/O=20min Lead Time=5.0 dy
Lot Size/Setup Lot= 500 pc Total Work Time=130 sec
Try for Lot=250 Cycle time=44 sec
Avail=27,600 85% LT Reduction
Bottleneck= Uptime=87% 25%+ Labor Reduction
Machining

0.5 dy 2.5 1.5 dy 0.5 dy

130 sec

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Quelle solutionà adopter ? J.I.T

Pressede POSTE DE
Presse
découpe SOUDURE Chaine de Peinture
emboutissage

Pressede POSTE DE
Presse
découpe SOUDURE Chaine de Peinture
emboutissage

Pressede POSTE DE
Presse
découpe SOUDURE Chaine de Peinture
emboutissage

Pressede POSTE DE
Presse
découpe SOUDURE Chaine de Peinture
emboutissage

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 KANBAN : Les Fluxtirés

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Les Techniques d’implantation

Activité grande série en ligne

Activité petite sérieen

section homogène Activité moyenne série encellule

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 Functional layout Manufacturing cells
49

La Personnalisation en Masse (Mass Costumization)

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25
 Naissance de
La Philosophie LEAN

Le LEAN 3.0
(Déploiement stratégique)

51

Le LEAN 3.0

Des délais réduits, une plus grande flexibilité et réactivité, une exploitation plus
efficiente des ressources, ne sont pas suffisants. Ces améliorations ne créent de la
valeur que si elles sont parfaitement alignées avec les objectifs globaux de
l’entreprise. Il est nécessaire de créer un processus qui permet que tous les flux de
valeur et processus soient alignés avec le « vrai Nord » de l’entreprise. Un tel
processus concerne d’abord les dirigeants et implique toutes les strates de
l’organisation. La démarche recherche le consensus de toutes les parties prenantes
de l’organisation. Elle doit être parfaitement planifiée et pilotée. Hoshin Kanri, ou
déploiement stratégique, désignent la méthode qui supporte cette démarche. Le
résultat attendu d’une telle démarche est une amélioration de l’efficience et de
l’efficacité.

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 HOSHIN KANRI

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Genichi TAGUCHI

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 JIDOKA

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POKA YOKE

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 ANDON

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Naissance de
La Philosophie LEAN

Le LEAN 4.0
(Rôle des managers)

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29
 Le LEAN 4.0

Penser de façon scientifique doit devenir une « façon d’être », une

attitude pour toutes les personnes de l’entreprise.. C’est le rôle de chaque
manager d’enseigner systématiquement à ses équipes comment
« penser scientifiquement ». Comme les pratiquants des arts martiaux
japonais qui répètent, sous le regard attentif de leur maître (senseï), des
séries de gestes codifiés – qu’on appelle des kata – pour que ces gestes
deviennent naturels. C’est de toute évidence le « secret » de cette
entreprise, dont les performances et le ROI restent exceptionnels depuis
des années.

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Le KATA

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 Le GEMBA WALK

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Attitude San GenShugi

L’attitude « San Gen Shugi » est une approche logique de résolutionde problèmes,basée sur
l'analyse concrètedes faits sur le terrain, le réel. Elle se caractérisepar trois éléménts:

Gen-ba "lieu réel" X Gen-butsu « objet réel" X Gen-jitsu ("réalité“)

Comprendre la réalité du Voir et analyser les pièces Utiliser des données chiffrées
terrain, en allant sur le lieu ou services fournis (bons et pour avoir une meilleure
où l'action se déroule (plus mauvais) en se focalisant compréhension de la réalité
efficace que de lire un sur les faits générateurs de du terrain.
rapport). non -qualité

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Maison de TOYOTA

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WOMACK § JONES

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 Vidéo : Les paradigmes

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Lean et Changement de paradigme

Processustraditionnelvs. Lean

Traditionnellement Avec leLean

Les dirigeants ont toutes les Les dirigeants devraient poser les
réponses bonnes questions, les salariés
devraient avoir les réponses,
commedans une équipe
Les dirigeants réfléchissent,les Les dirigeants mettenttout en
ouvriersexécutent œuvre pour que les ouvriers
apportent une valeurajoutée
Les tâches sont effectuéesparce Les tâches sont exécutées si elles
qu'elles doiventl’être sont synonymes de valeur
ajoutée
Un certain nombre de défauts est Le nombre de défauts peut être
inévitable réduit

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Les Fondements
du Lean
CONCLUSION

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34