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Dossier Nol : Approvisionnement, Production et Mercatique

Document 1.1 : Politique d'approvisionnement de Mutandis

Les achats de matières premières et d'emballages de Mutandis sont réalisés majoritairement auprès de
fournisseurs locaux et représentent près de 65Yo du total des achats en 2017. Le reliquat, soit 35yo, est
réalisé via les importations.
Le processus d'achat commence par une prospection de nouveaux foumisseurs dans le but d'optimiser les
coûts de revient et d'améliorer les délais de Iivraison. Les commandes de matières premières sont
matérialisées par un contrat avec le fournisseur. Chaque commande reprend les données clés du contrat
(prix, modalités de livraison, modalités de règlement). À la sortie du port de Casablanca, les matières sont
réceptionnées par Mutandis et stockées dans le magasin prévu à cet effet.

Source : w\ryw.âmm [Link] (07 /12/2018)

Document 1.2 : Production de détergent en poudre par Distra
La production de détergent en poudre se fait selon les étapes suivantes :
L'acide sulfonique, la soude et l'eau sont mélangés à travers un mixeur statique pour produire la pâte
détergente. La pâte produite est ensuite stockée dans un bac.
Dans un grand mélangeur, la pâte détergente est mélangée avec d'autres matières premières liquides et
solides telles que : silicate, phosphate, sulfate de sodium. Le mélange obtenu s'appelle Slurry. Le Slurry est
par la suite stocké dans un grand bac.
Le Slurry pâteux est pulvérisé sous forme de brouillard de petites gouttelettes. Ensuite, du bas de la tour,
l'air chaud est aspiré, ainsi l'opération de séchage se réalise. Les particules granulées séchées sont
récupérées et transportées par un élévateur à air pour les stocker dans un cyclone. Une fois tamisée, la
poudre est stockée dans des silos.
Le conditionnement de la poudre se fait dans differentes machines selon l'emballage primaire du produit
fini (étui; sachet ou sqc),
Source : w\[Link] [Link] (07 / 12 /2018)
Document 1.3 : Politique marketing de Distra
Distra possède la marque << Marrakech », la plus ancienne dans le secteur des jus de fruits. Pour satisfaire
les besoins du marché, l'entreprise foumit toute une gamme de produits :
I Concentré d'orange destiné aux opérateurs marocains du secteur des jus de fruits et des soft drinks à
base de fruits :
r Le jus congelé destiné aux particuliers du marché européen ;
' Les boissons destinées aux particuliers au Maroc et à l'Afrique Sub-Saharienne.
Dans le segment des boissons, Distra propose, au niveau national, deux lignes de produits correspondant à
deux niveaux de prix :
' Le pur jus d'orange revendique une place de leader sur ce segment. Avec un prix de vente de 15
Dirhams le litre, Marrakech est plus cher que les autres marques nationales de pur jus ;
' Le Nectar est à 11 Dirhams le litre, se situant au niveau de la concurrence tout en conservant une
rmage <( premtum ».
Distra distribue les jus Marrakech par le biais des grandes et moyennes surfaces (hypermarchés et
supermarchés), des grossistes et des détaillants (épiceries).
(...) Afin d'annoncer le relooking et installer le nouveau visuel du jus Mamakech, Distra a lancé une
campagne d'affichage. L'entreprise a également organisé une caravane itinérante pour faire goûter le
produit aux consommateurs.
Source : [Link]/[Link]
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Travail à faire Nol (10.50 pts)

No Questions Barème

Caractériser les sources d'approvisionnement en matières premières et emballages de 0.50 pt

Mutandis en2017.
a) Présenter les principales étapes du processus d'achat de Mutandis 0.50 pt
2 b) Ressortir les critères de sélection des fournisseurs de Mutandis ; 0.25 pt
c) Identifier les objectifs d'achat recherchés par Mutandis. 0.50 pt
J Schématiser les étapes du processus de production de détergent en poudre. 1.50 pt
4 Compléter l'Annexe N" l. 1.50 pt
5 Classer le marché de Distra selon l'étendue géographique. 0.25 pt
a) Relever les segments du marché ciblés par Distra ; 0.25 pt
6
b) Rappeler deux objectifs de la segmentation. 0.25 pt
a) Présenter la largeur de la gamme du jus de fruits proposée par Distra ; 0.25 pt
7
b) Montrer l'intérôt de la politique de gamme poursuivie par Distra. 0.50 pt
a) Identifier les politiques de prix adoptées par Distra pour les boissons ; 0.50 pt
8
b) Illustrer votre réponse. 0.75 pt
a) Schématiser les canaux de distribution utilisés par Distra pour les jus Marrakech ; 1.50 pt
9
b) Nommer la politique de distribution adoptée par Distra pour les jus Marrakech. 0.50 pt
Reproduire et compléter le tableau suivant : lpt
Action de communication
Technique correspondante Objectif-iecherché
réalisée par Distra
l0 Campagne d'affichage

Caravane itinérante pour

faire goûter le produit

Dossier No2 : Fonction financière et Stratégie

Document 2.1 : Historique de Mutandis
2008 : - Création de Mutandis ;
- Entrée de Mutandis dans l'activité Détergents à travers l'acquisition de 680Â de Distra,
spécialisée dans la fabrication et la commercialisation de détergents.
2009 : - Entrée de Mutandis dans l'activité Bouteilles alimentaires à travers l'acquisition de 100% du
capital de la société CMB Plastique Maroc, spécialisée dans la production de bouteilles destinées
aux boissons et liquides alimentaires.
- Entrée de Mutandis dans l'activité Produits de la mer à travers l'acquisition de 5lYo du capital
de LGMC Industries, spécialisée dans la production de conserves de poissons.

2015 : - Augmentation à 99,1o/o de la participation de Mutandis dans l'activité Produits de la mer

(LcMC)
2017 z - Augmentation du capital de Mutandis en vue de le porter à 680 millions de DH, pour
accompagner le développement de l'activité Produits de la mer.
Source: [Link] du 17 I ll /2018
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Document 2.2: Environnement de Mutandis

Le Maroc connaît une urbanisation rapide ainsi qu'un élargissement continu de la classe moyenne, ce qui
entraîne une progression régulière dans la consommation des ménages.
Néanmoins, Mutandis évolue dans un environnement marqué par une forte concuffence. L'intensité
concurrentielle pourrait dans certains cas empêcher le groupe d'augmenter ses prix pour récupérer la
hausse de ses coûts.
L'ambition de Mutandis est de bâtir un groupe à portée internationale qui possède et développe ses propres
marques afin de construire une relation forte et durable avec les consommateurs. Le groupe souhaite
également croître par le développement dans de nouveaux marchés et de nouveaux territoires, en particulier
en Afrique, dans laquelle l'entreprise réalise déjà près de 17,3Yo de son chiffre d'affaires.
Source : [Link]
Document 2.3 : Orientations stratégiques de Mutandis
Les orientations stratégiques de Mutandis pour le développement des activités Détergents et Produits de la
mer se présentent comme suit :
r L'activité Détergents : Mutandis prévoit d'enrichir sa gamme de produits et envisage de lancer des
produits dans des catégories à forte croissance, à savoir la poudre machine haut de gamme et la
lessive liquide.
. L'activité Produits de la mer : depuis 2016, Mutandis poursuit une migration progressive de ses
- produits vers la sardine SPSA (sans peau, sans arêtes) et le maquereau au détriment de la sardine
'traditionnelle à moindre valeur ajoutée. Cette orientation s'accompagne automatiquement d'un
développement temitorial pour privilégier les pays consommateurs de produits à forte marge (USA,
Europe de l'Ouest, Arabie Saoudite, etc.).
Source : [Link] du 19/1112018
Document 2.4 : Politique d'investissement de Mutandis
Le rythme des investissements pour l'activité Produits de la mer a été relativement soutenu à partir de
l'année 2016 concernant essentiellement deux volets :

. Mise à niveau des bateaux acquis dans le cadre de l'intégration en amont réalisée en vue maintenir le
rythme des approvisionnements de la société ;
. Amélioration de la productivité à travers l'acquisition d'équipements industriels et la refonte des
sites. L'objectif est d'augmenter la production tout en réduisant les coûts de production.
Source : [Link],ma (07/l2n018)
Document 2.5 : Répartition du chiffre d'affaires de Mutandis en 2018

Chiffre d'affaires
Activités Part en o/o
(en K DH)
Détergents s67 052 41,54
Produ ts de la mer s03 743 36,91
Boute les alimentaires 239 066 77,52
Jus de fruits ss 447 4,43
Total 1,364 908 100

K DH = 1000 DH
Source : [Link] (communiqué de presse de Mutandis publié le 1,110212019)
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Document 2.6 : Performances de Mutandis

Eléments (en K DH) 2016 2018

Chiffre d'affaires 1 211 088 l 364 908

Résultat d'exploitation 106 953 t26 830

Source : [Link]

Travail à faire No2 (09 pts)

No Barème
Questions
Reproduire et compléter le tableau ci après : 1.25 pt

Domaines d'activités
I Mission Une finalité économique
stratégiques

Ressortir pour Mutandis :

2 a) Une opportunité ; 0.25 pt

b) Une menace. 0.25 pt

J Compléter l'annexe No2. lpt

a) Montrer que Mutandis adopte une stratégie d'intemationalisation ; 0.50 pl
4
b) Rappeler deux, raisons de l' internationalisation. 0.50 pt

a) Reproduire et compléter, à partir du document 2.4,|e tableau suivant : I pt

Classification selon
Investissements réalisés
La nature L'objectif
5

b) Relever, du document2.l,le moyen de financement des investissements utilisé par 0.25 pt

Mutandis.
c) Citer un avantage et une limite de ce moyen de financement. 0.50 pt
a) Représenter graphiquement la répartition du chiffre d'affaires de Mutandis selon 1.50 pt

6 les activités en 2018 ;

b) Lire le graphique. 0.50 pt

Compléter l'annexe No3. 1.50 pt
7
N.B : Retenir deux chiffres après la virgule.
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Annexes à compléter et à rendre avec la copie

Annexe NoL : Modes de production de détergent en poudre
Production de détergent en poudre :

Selon les contraintes techniques Selon les contraintes commerciales

Mode

Justification

Un avantage

Une limite

Annexe No2 : Stratégies de Mutandis

Activités Stratégie adoptée Justification

Détergents

Produits de la mer

Annexe No3 : Ratio de rentabilité commerciale de Mutandis

Ratio de rentabilité
Formule Calcul
commerciale

2016

2018

Interprétation
de l'évolution
de la rentabilité
commerciale
 \, l'd^fi §.{.lt .dü/t oLs^!l.
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Le sujet est composé de deux cas d'entreprises opérant dans l'industrie agroalimentaire.

BANCHEREAU MAROC Groupe UNIMER

Entreprise ayant pour activité la Groupe opérant dans la production et

Transformation de viandes de volailles la commercialisation des conserves de
et la production de charcuterie cuite. poissons, de légumes et fruits.
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Dossier N"1 : Approvisionnement, Production et Mercatique

I)ocument 1.1 : Approvisionnement de BANCHEREAU

BANCHEREAIJ s'approvisionne en viandes auprès des élevages du groupe et des éleveurs agrégés.
L'appartenance de BANCHEREAU au groupe ZALAGH lui permet d'assurer la disponibilité,la re§Uarite
et la qualité de ses approvisionnements en viandes de volailles et en Viande Séparées Mécaniquement
(VSM). BANCHEREAU déploie des efforts considérables pour gararfiir la sécuiité alimentaire de ses
produits finis, notamment par l'adoption des principes du HACCP (*) dans son processus de fabrication.
(*) HACCP (Hazard Analysis and Critical Conrrol Point) ; méthode de maîtrise de la sécurité sanitoire rles denrées
alimentaires élaborée aux Etats (Jnis.

Document 1.2 : Processus de production de charcuterie de BANCHEREAU

La fabrication de charcuterie de BANCHEREAU se déroule dans une unité de production dotée de lignes de
production automatisées d'une capacité de 35 tonnes/jorU. Le processus de production contient plusieurs
étapes distinctes : Après la réception des intrants et leur stockage dans des conditions de température
maitrisées, la pâte de viandes est préparée en mélangeant les differents intrants. Puis, intervient l'embossage
(ou poussage) relatif au conditionnement de la pâte dans des boyaux puis dans des boites métalliquer. iu
cuisson, étape très importante pour la sécurité sanitaire des produits. Celle-ci se fait selon un barème de
cuisson (temps, température) approprié, en fonction du calibre du produit et de sa conception. Le processus
se termine par le refroidissement des produits. Enfin la production est datée puis embà[ée en barquettes
avarfi d'être palettisée et préparée pour la livraison ou alors stockée en chambre froide.
Document 1.3 : Gamme de produit de BANCHEREAU
BANCHEREAU dispose d'un portefeuille de marques fortes permettant d'assurer une proximité à l'égard du
consommateur et à l'écoute de ses exigences.
Le portefeuille de marques de BANCHEREAU lui permet de toucher un large spectre de consommateurs
avec une offre de produits diversifiée et segmentée, composée de gammes suivantes :
' Gamme <<premier prix» commercialisée sous les marques <<Nzaha», <<Toro», <<L'fe»> et «Bnina».
Cette gamme est destinée à un marché où le prix est prépondérant dans le choix du consommateur,
nécessitant ainsi 1'adoption d'une politique tarifaire agressive. Cette gamme se décline
essentiellernent en produits sous forme de Mortadelles et Saucissons ;
' Gamme de produits répondant aux besoins d'un segment «moyenne gamme», caractérisée par un
dosage équilibré entre prix et mise en avant des valeurs de qualité de la marque «Dindy». Èll" u.
décline en une large liste de produits à prix abordables, tels que la Mortadelle (aromatisée ou nature),
le Saucisson (aromatisé ou nature), le Salami et le Hot Dog ;
' Charcuterie fine «haut de gamme» commercialisée sous la marque «Dindy». Cette gamme de produit
se positionne sur une niche plus attentive aux apports du produit et de ses qualités gustatives.

Source des documents : www.â[Link]

Document 1.4 : Politique de distribution de BANCHEREAU
BANCHEREAU commercialise sa production auprès des consommateurs Marocains. Afin de couvrir tout le
territoire national et d'optimiser ses coûts de distribution, BANCHEREAU a adopté une politique de
distribution «multi-canal», articulée autour de deux axes : La distribution en GMS (*), or: les pioduiti de la
société sont référencés chez toutes les enseignes nationales et la distribution à travers le réseau traditionnel,
pour lequel BANCHERAU MAROC dispose d'une force de vente qui couvre les points de vente directe
(épiciers), les grossistes (alimentant les points de vente directe) ainsi que les revendeurs CHR (**).
(*) GMS : Grandes et Moyennes Surfaces
(**) CHR : Cafés, Hôtels et Restaurants
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*§ll p*b dl,** ; *.[Link]êcJlÊJe r€J -ciT3t§'eil 6-lh!1 f*glill* *Uag§Yt ;ËlL" -

Document 1"5 : ,[Link] de connmunication de BAI.[CHERE,4.U

Çt+i*e* eç ÿ*âvr*l
à{ctfqnraÉ de dàn{t
diredyâÇg

Réduction des prix sur 1es produits : Message diffusé sur une chaîne
cuisse au poivre et filet fumé de télévisée marocaine.
dinde.

Source: [Link]

Travail à faire No1 (10 pts)

No Questions Barème
a) Identifier la source d'approvisionnement de BANCHEREAU ; 0.25 pt
1 b) Présenter l'apport de cette source d'approvisionnement pour l'activité de 0.50 pt
BANCHEREAU"
2 Lire 1a donnée soulignée. 0.50 pt

a a) Montrer que le processus de production de BANCHEREAU est automatisé ; 0.25 pt

-l
b) Indiquer deux effets de i'automatisation sur le consommateur. 0.50 pt
a) Schématiser le processus de production de BANCHEREAU ; 1.50 pt
4 b) Illustrer le mode de production pour le stock de BANCHEREAU ; 0.50 pt
c) Rappeler deux avantages de ce mode de production. 0.50 pt
a) Présenter le portefeuille de marques de BANCHEREAU ; 0.25 pt
5
b) Montrer l'importance de la marque dans la politique marketing de l'entreprise. 0.75 pt
Reproduire et compléter le tableau suivant : 1.50 pt
Marques Politique de prix lllustration
6
Nzaha
Dindy
Charcuterie fine

a) Nommer les canaux de distribution utilisés par BANCHEREAIJ ; 0.75 pt

7 b) Illustrer votre réponse ; 4.75 pt
c) Déduire la politique de distribution adoptée par BANCHEREAU. 0.50 pt
a) Identifier les actions de [Link] réalisées par BANCHEREAU ; 0.50 pt
I b) Citer un objectif de chaque action de communication. 0.50 pt

*l
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Dossier No2 : Fonction financière et Stratégie

Document 2.1 : Présentation du groupe UNIMER

Créé en l973,le groupe TINIMER était spécialisé dans la production et la commercialisation
de conserves
de sardines et de filets de maquereaux. Puis, il a intégrè de nouvelles niches d'activité
à forte valeur
ajoutée. Actuellemenl, le groupe est bâti autour de quatrè filiales hautement spécialisées
chacune dans son
domaine mais travaillant en parfaite synergie: Unimer pour les conserves dè sardines
et de maquereaux
Vinaigreries Chérifiennes Réunies pour les condiments, È vinaigre, la confiture, les pâtes
alimentaires, les
cornichons, les haricots verts et les piments ; Top Food Morocco et Uniconserv., porr.
les concentrés de
tomates, les câpres, les abricots et les olives.
Le succès du groupe TINIMER s'explique principalement par la qualité de ses produits,
son réseau de
distribution bien établi et la synergie intra-group. qui lui p"*.t
d'élargir sa gamme de produits et
d'optimiser son organisation par la réarisation à. ."r objectifs.

source : Agence Marocaine de presse du 7 Janvie r 2017

Document 2.2:Engagements du groupe UNIMER
Dans le cadre de sa politique sociale, le groupe TINIMER a mis en place une infrastructure
adéquate
composée notamment, d'une crèche pour les enfants des femmes salarié-es, un
service dédié à la santé en
milieu de travail, un réfectoire et des vestiaires. Concernant la politique qualité, le groupe
IINIMER s,est
engagé dans le respect des normes en vigueur en la matière, lè resplct âe
l'environnement et des règles
d'éthique et ceo dans une perspective de àéveloppement durable, dË promotion de la qualité
ainsi que de
l'authenticité des matières premières, outre l'amélioration continue pu. tu formation.

source : Agence Marocaine de presse du 16 février 2a20

Document 2.3 : Développement du groupe UNIMER
En 2010, le groupe LTNIMER se développe en absorbariLa Monégasque-Vanelli
Maroc, leader mondial
des semi-conserves d'anchois. Le groupe UNIMER réalise une deulxièÀe
opération de fusion-absorption.
Celle-ci concerne la société Concernor, opérateur du secteur des conserves àe sardines
et de maquereaux.
Dès lors, le groupe UNIMER renforcera de manière considérable sa force de frappe.
Il profitera ainsi d,une
multitude de synergies, au niveau des achats de sa filiale Unimer, de la logistiquè-[ee
à l,achat et des outils
de production qui seront complémentaires, mais aussi et surtout, au niveau
commercial.
Source : Economie Entreprises, novembre2014
Document 2.4 : Le groupe UNTMER se développe sur Ie marché africain
Le groupe TINIMER a investi 240 millions de dirhams en Mauritanie pour la construction
d,un complexe
industriel intégré de transformation et de valorisation du poisson péÉgique (sardines,
anchois...). Cette
implantation permettra une sécurisation accrue de l'approvisionnemeniei de
mieux desservir le marché
africain. Aujourd'hui, l'export représente 85% du chiffre d'affaires de l,entreprise.
Source : Economie Entreprises, juillet 2016
Document 2.5 : Financement des investissements
Le groupe LTNIMER vient de lancer un emprunt obligataire d'un montant de 350 millions
de dirhams. Cette
émission obligataire vise plusieurs objectifs fondÀentaux. D'abord, financer I'investissement
relatif à
l'acquisition de nouveaux équipements industriels pour la transformation de légumes
et de poissons
marinés et ensuite I'extension des unités des autres filiales (La Monégasque Vanelli,
Uniconserves...) pour
un montant global de290 millions de dirhams.
Source : La Nouvelle Tribune du 06 mars 2016
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Document 2.6 : Données comptables du groupe UNIMER

Chiffres-clés des comptes consolidés du groupe LTNIMER
En millions de DH 2016
Actif immohilisé I t45.95
Actif circulant hors trésorerie 1180.52
Financement permanent t 728.27
Passif circulant hors trésorerie [Link]

Source: [Link]
‫الصفحة‬
1 ‫الامتحان الوطين املوحد للباكلوراي‬
8 2019 ‫الدورة العادية‬

- ‫ املوضوع‬-
‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات والتوجيه‬
NS55 
3 ‫مدة االنجاز‬ ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

6 ‫المعامل‬ ‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬:‫شعبة العلوم االقتصادية والتدبير‬ ‫الشعبة أو المسلك‬

Consignes
 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 Aucun document n’est autorisé.
 La présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.
 La page N°8 contient les annexes à compléter et à rendre avec la copie

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème
 Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production 2 03.25 pts
 Dossier N°2 : Mercatique 3-4 03.75 pts
 Dossier N°3 : Fonction financière, Stratégie et Croissance 4-6 08.50 pts
 Dossier N°4 : Gestion des Ressources Humaines 6-7 04 pts
Présentation de la copie……………………………………………………………… 0.50 pt
Note totale …………………………………………………………………………… 20 pts

Dénomination sociale LESIEUR CRISTAL. SA

Capital social 276 315 100 MAD
LESIEUR CRISTAL opère sur l’ensemble des métiers et dérivés des
corps gras : Trituration des graines oléagineuses, raffinage des huiles,
Activités
conditionnement d’huiles de table et d’olive et production de condiments,
produits d’hygiène ménagère et corporelle.
Le capital de LESIEUR CRISTAL est détenu à hauteur de 41 % par le
Appartenance
groupe français Avril.
 Indusalim ;
 Société d’Exploitation de l’Olive ;
Principales filiales
 Les domaines Jawhara ;
 Cristal Tunisie
‫الصفحة‬
‫ – الموضوع‬2019 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2 NS55
‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت – شعبة العلوم االقتصادية والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬:‫ مادة‬-
8

Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production

Document 1.1 : Sources d’approvisionnement

La politique d’approvisionnement de LESIEUR CRISTAL (LC) s’articule autour de trois axes :
- La montée en puissance des plantations détenues en propre par l’entreprise et couvrant 1.175 ha à
Meknès qui pourront produire jusqu’à 13.000 tonnes d’olives par an ;
- La conclusion d’un programme d’agrégation avec les agriculteurs en collaboration avec le Ministère de
l’Agriculture ;
- L’achat de la matière première (graines de soja et de tournesol) à l’international : LESIEUR CRISTAL
négocie ses achats sous l’enseigne du groupe Avril bénéficiant ainsi de capacités nouvelles et des
synergies.
Source : [Link] du 02/05/2016
Document 1.2 : Production de l’huile d’olives
La récolte des olives débute mi-novembre et s’étend jusqu’au mois de janvier. Une fois cueillies, les olives
sont transportées directement à l’unité de trituration dans un souci de préservation de la qualité des olives.
Arrivée à l’entrée de l’usine, la cueillette est pesée puis transportée vers une cuve souterraine. (…) Les
olives effeuillées et lavées des impuretés sont pesées et transférées pour être broyées et malaxées. Le
mélange atterrit ensuite dans le décanteur horizontal où survient la séparation de l’huile d’olive de la phase
solide, on obtient le moût d’huile, contenant toujours une petite quantité d’eau qui sera éliminée lors de
l’étape de centrifugation. Il en résulte ainsi une huile extra vierge stockée dans des citernes en inox.
(…) Afin de répondre aux besoins croissants de l’activité, les unités de conditionnement et de packaging ont
connu une politique d’automatisation importante, améliorant significativement l’efficacité du process (*).
(*) Process : procédé industriel de la fabrication d’un produit
Source : Food Magazine N°73

Travail à faire N°1 (03.25 pts)

N° Questions Barème

1 Relever les sources locales d’approvisionnement en olives choisies par LC. 0.50 pt
Présenter l’intérêt pour LC de négocier l’achat à l’international sous l’enseigne du 0.50 pt
2
groupe Avril.

3 Enumérer les étapes du processus de production de l’huile d’olives. 1 pt

a) Identifier le mode de production de l’huile d’olives selon les contraintes 0.25 pt

4 commerciales ;
b) Justifier votre réponse. 0.50 pt

5 Présenter l’utilité de l’automatisation pour LC. 0.50 pt

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3 NS55
‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت – شعبة العلوم االقتصادية والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬:‫ مادة‬-
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Dossier N°2 : Mercatique

Document 2.1 : Gammes de produits

Les marques de LESIEUR CRISTAL sont présentes dans plus de quarante pays à travers le monde.
LESIEUR CRISTAL se différencie par sa connaissance et son analyse pointue des marchés internationaux.
Dans une démarche d’innovation continue au service de ses clients, elle poursuit le développement de
l’ensemble de ses gammes qui répondent aux besoins de millions de consommateurs et à leurs nouveaux
usages tout en tenant compte de leurs spécificités locales et culturelles.

Huile végétale : Hygiène corporelle : Hygiène de la maison et du linge :

Cristal soja, Cristal tournesol, Taous douche, Taous Savon dur, La main, El kef, Mano.
Cristal maïs, Oléor tournesol, Taous savon liquide, Taous
Oléor soja, Oléa soja. shampoing.
Huile d’olive : Oléa Moresca,
Jawhara, Al Horra, Mabrouka

Source : Rapport d’activité de LESIEUR CRISTAL (2016)

Document 2.2 : Lancement d’une nouvelle gamme

LESIEUR CRISTAL a lancé sur le marché des condiments une gamme de mayonnaise et ketchup sous la
marque Lesieur.
La cible des condiments est le public de masse, l’idée est de fournir un produit de qualité au plus grand
nombre de personnes, quelle que soit leur classe sociale. Il s’agit de démocratiser le bon goût, de ce fait les
prix pratiqués sont très abordables, se rapprochant de la concurrence (les marques Star et Pikarome).
La campagne de promotion de la mayonnaise et ketchup de LESIEUR CRISTAL est lancée dans certaines
enseignes Grandes et Moyennes Surfaces (GMS), soutenue par une campagne nationale d’affichage.
Source : [Link]

Document 2.3 : Politique de distribution

LESIEUR CRISTAL distribue ses produits aux consommateurs particuliers à travers deux circuits de
distribution principalement : les détaillants, les grossistes et les semi-grossistes. Le groupe vend aussi via les
circuits modernes (supermarchés/hypermarchés).
Sur le marché des ventes aux industriels, LESIEUR CRISTAL est le premier fournisseur de l’industrie
marocaine en huiles raffinées destinées notamment aux secteurs de la conserverie de poissons, de la
margarinerie et de la biscuiterie.
Source : [Link] (16/05/2014)
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‫ – الموضوع‬2019 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
4 NS55
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Travail à faire N°2 / (03.75 pts)

N° Questions Barème

1 Commenter la phrase soulignée dans le document 2.1. 0.75 pt

a) Montrer que LC poursuit une politique de diversification des gammes ; 0.50 pt
2
b) Présenter la largeur de la gamme « hygiène corporelle ». 0.25 pt
a) Identifier la politique de prix adoptée par LC pour les condiments ; 0.25 pt
3
b) Indiquer un avantage de cette politique de prix. 0.25 pt
Reproduire et compléter le tableau ci-après : 0.50 pt
Techniques de communication Objectif principal
4 des condiments

a) Schématiser les canaux de distribution adoptés par LC ; 1 pt

5
b) Nommer la politique de distribution poursuivie par LC. 0.25 pt

Dossier N°3 : Fonction financière, Stratégie et Croissance

Document 3.1 : Responsabilité sociale de l’entreprise
Acteur engagé pour la qualité dans une logique de renforcement de sa démarche de développement durable,
LESIEUR CRISTAL a mis depuis plusieurs années le management de la qualité au cœur de son
organisation. La totalité de ses process sont certifiés ISO 9001, ISO 22000 et ISO 14001, plaçant l’entreprise
en tant qu’opérateur pionnier œuvrant pour la qualité, la sécurité alimentaire et la préservation de
l’environnement.
Source : [Link]
Document 3.2 : Axes de développement
En dépit d’une conjoncture difficile sur le marché des corps gras, marquée par un ralentissement du rythme
de la croissance économique de 1,1% en 2015, un recul de la consommation pour de nombreux produits
alimentaires et une forte concurrence axée essentiellement sur le prix et renforcée par l’entrée massive des
produits de contrebande, LESIEUR CRISTAL a poursuivi son plan stratégique axé sur le renforcement des
marques, la diversification du portefeuille produits et l’optimisation des coûts opérationnels.
Le groupe a poursuivi ses efforts de développement des ventes à l’export, avec un chiffre d’affaires à
l’international qui a progressé de 14% en 2016 et a renforcé sa politique d’innovation par le lancement de
plusieurs produits dont AL HORRA Extra Vierge, TAOUS SHAMPOING à la protéine de blé.
Dans le cadre de son plan Cap 2018, LESIEUR CRISTAL a déployé, au titre de l’année 2018, une
enveloppe budgétaire de 120 millions de DH afin d’investir dans la rénovation et la modernisation de l’outil
industriel. Cet investissement permettra d’améliorer la productivité de l’unité qui produit 140 tonnes de
savons par jour, soit 35 000 tonnes par an.
Source : [Link] du 08/04/2017
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‫ – الموضوع‬2019 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
5 NS55
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Document 3.3 : Evénements marquants de l’exercice 2017

Au cours de l’exercice 2017, le périmètre du groupe LESIEUR CRISTAL a connu les principales variations
suivantes :
 Intégration de la nouvelle filiale agricole Olivico détenue à 100 % ;
 Acquisition de 100 % du capital de la société INDUSALIM, acteur important du marché de la
margarine au Maroc ;
 Création de l’entité Lesieur Cristal Inc. aux Etats Unis (USA) pour la valorisation et la
commercialisation de l’huile d’olive.
Document 3.4 : Equilibre financier
Le besoin en fonds de roulement s’est amélioré de manière significative, passant de 658 MDH en 2015 à 362
MDH en 2016. Cette importante amélioration s’explique d’un côté, par la bonne gestion des stocks de
matières premières et du compte clients et, de l’autre, par l’impact de la récupération du crédit TVA qui a
amélioré la trésorerie de la société. « On a une trésorerie nette positive de 542 MDH contre 302 MDH en
2015 » note le DG de LESIEUR CRISTAL.
Source des documents 3.3 et 3.4 : [Link] du 02/04/2017
Document 3.5 : Indicateurs de développement

Source : Communiqué financier de LESIEUR CRISTAL de 2017

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Travail à faire N°3 (08.50 pts)

N° Questions Barème

Justifier que LC poursuit :

1 a) Une finalité économique ; 0.25 pt
b) Une finalité sociétale. 0.25 pt
Relever deux menaces auxquelles doit faire face LC sur le marché des corps 0.50 pt
2
gras.
3 Compléter, à partir du document 3.2, l’annexe N°1. 1.50 pt
4 Compléter, à partir du document 3.3, l’annexe N°2. 1 pt
Classifier, à partir du document 3.2, les investissements programmés par LC
selon :
5
a) La nature ; 0.25 pt
b) L’objectif. 0.25 pt
a) Calculer le fonds de roulement de LC en : 0.50 pt
 2015 ;
6
 2016.
b) Apprécier l’équilibre financier de LC. 0.50 pt
7 Compléter l’annexe N°3. 0.50 pt
Synthèse : 03 pts
Malgré une évolution défavorable de l’environnement de LC, cette dernière a pu
conserver sa position de leader sur le marché des corps gras et réaliser de
bonnes performances.
Montrer, dans une synthèse argumentée, comment LC a pu maintenir sa position
et améliorer ses résultats en traitant les points suivants :
8  Les contraintes rencontrées sur le marché des corps gras ;
 L’appréciation des performances commerciales et financières de LC de
2015 à 2017 ;
 Les actions menées par LC qui expliquent l’atteinte de ces
performances.
NB : La synthèse doit comporter une introduction, un développement et une
conclusion.

Dossier N°4 : Gestion des Ressources Humaines

Document 4.1 : Recrutement et développement de carrière
LESIEUR CRISTAL a procédé à de nouveaux recrutements afin de remplacer le personnel retraité et
d’accompagner les projets entrepris. La recherche des cadres s’opère par tous les canaux disponibles :
chasseurs de tête, réseaux sociaux, Internet,… Une série d’entretiens est de rigueur afin de minimiser le
risque d’erreur.
LESIEUR CRISTAL offre des plans de carrière, à la fois pour les nouvelles recrues et les anciens, qui
participent à l’amélioration du niveau des collaborateurs en vue de les motiver et les retenir. Dans ces plans
de carrière, LESIEUR CRISTAL propose des évolutions verticales et horizontales. Il est aussi important de
les accompagner à travers des formations continues.
Source : Supplément RH de l’économiste du 02/02/2016
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‫ – الموضوع‬2019 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت – شعبة العلوم االقتصادية والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬:‫ مادة‬-
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Document 4.2 : Politique de formation

LESIEUR CRISTAL vient de célébrer le sixième anniversaire de son académie de formation Excellium qui
accompagne le développement professionnel de son personnel. Excellium a dispensé des formations à 420
collaborateurs et planifié plus de 2000 jours-homme de formation.
(…) Pour toutes les formations, qui sont à la fois théoriques et pratiques, LESIEUR CRISTAL réserve 20%
des places à des candidats extérieurs issus d’écoles et d’instituts partenaires. C’est une manière de participer
à la formation des jeunes afin de favoriser leur future intégration au marché du travail. Cela permet aussi à
LESIEUR CRISTAL de constituer un vivier dans lequel il peut puiser des talents.
Source : Le matin du 14/01/2015
Document 4.3 : Politique de rémunération
La politique de rémunération de LESIEUR CRISTAL se veut équitable, stimulante pour le personnel et
flexible. Les rémunérations sont révisées annuellement :
- De façon individuelle en fonction des performances et du potentiel de chaque cadre ;
- De façon uniforme selon le protocole d’accord avec les représentants du personnel pour les ouvriers
mensuels et horaires.
Source: [Link] (16/05/2014)

Travail à faire N°4 (04 pts)

N° Questions Barème
a) Relever les moyens utilisés par LC pour rechercher les cadres ; 0.50 pt
b) Préciser l’utilité de l’entretien dans le processus de recrutement des cadres ; 0.50 pt
1 c) Illustrer le recours de LC au : 0.75 pt
 Recrutement interne ;
 Recrutement externe.
2 Présenter l’intérêt de la gestion de carrières pour les collaborateurs. 0.75 pt
a) Justifier que LC dispense une formation initiale ; 0.25 pt
3
b) Relever deux éléments du plan de formation de LC. 0.50 pt
a) Préciser les déterminants de la révision de la rémunération des cadres de LC ; 0.50 pt
4 b) Nommer la forme de rémunération des ouvriers de LC. 0.25 pt
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8 NS55
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8

Annexes à compléter et à rendre avec la copie

Annexe N°1 : Les stratégies de LESIEUR CRISTAL

Actions de LC Stratégie correspondante Un avantage

……………………………….. ……………………………………….
……………………………….. ……………………………………….
……………………………….. Développement du produit ………………………………………..

……………………………………….
Poursuite de l’optimisation des ……………………………….. ……………………………………….
coûts opérationnels. ……………………………….. ……………………………………….

……………………………….. ……………………………………….
……………………………….. Internationalisation ……………………………………….
……………………………….. ………………………………………..

Annexe N°2 : Croissance de LESIEUR CRISTAL

Actions réalisées en 2017 Mode de croissance Modalité de croissance

………………………………
Création de l’entité Lesieur Cristal ………………………………
Inc. aux Etats Unis. ………………………………

……………………………..
Acquisition de 100 % du capital de la ………………………………..
société INDUSALIM. ……………………………..

Annexe N°3 : Ratio de rentabilité commerciale de LESIEUR CRISTAL en 2017

Formule Calcul Lecture

………………………………………..
Résultat d’exploitation ………………………………………..
Chiffre d’affaires ………………………………………..
………………………………………..

N.B : Retenir deux chiffres après la virgule

‫الصفحة‬
1 ‫الامتحان الوطين املوحد للباكلوراي‬
5 2019 ‫الدورة العادية‬

- ‫ عناصر اإلجابة‬-
‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات والتوجيه‬
NR55 
3 ‫مدة االنجاز‬ ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

6 ‫المعامل‬ ‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬:‫شعبة العلوم االقتصادية والتدبير‬ ‫الشعبة أو المسلك‬

Corrigé indicatif
Cas : LESIEUR CRISTAL
Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production (19. 50 pts)

1) Les sources d’approvisionnement locales de LC : (03 pts)

 Recours au contrat d’agrégation ;

 La plantation des olives.
2) L’intérêt pour LC de négocier l’achat à l’international sous l’enseigne du groupe (03 pts)
Avril :

 Bénéficier d’un grand pouvoir de négociation ;

 Diminuer les coûts liés à l’achat ;
 Acheter des matières premières de qualité ; …
N.B : Retenir deux idées logiques
3) Les principales étapes du processus de l’huile d’olives : (06 pts)

 Cueillette des olives ;

 Lavage et pesage ;
 Broyage et malaxage ;
 Décantation (ou décantage) du mélange pour obtenir le moût d’huile ;
 Centrifugation.
4) a) Le mode de production de l’huile d’olives selon les contraintes commerciales : (1.50 pt)

 Mode de production pour le stock (03 pts)

b) Justification :

 L’huile d’olives est destinée au stock et non pour un client identifié (l’huile
extra vierge est stockée dans des citernes en inox).
5) L’intérêt de l’automatisation pour LC : (03 pts)

 Obtenir des produits d’une qualité constante et élevée ;

 Assurer une grande flexibilité ;
 Réduire les coûts unitaires et augmenter son CA.
N.B : Retenir deux éléments de réponse justes.
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– ‫ – عناصر اإلجابة‬2019 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2 NR55
‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت – شعبة العلوم االقتصادية والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬:‫مادة‬
5

Dossier N°2: Mercatique (22.50 pts)

1) Commentaire : (04.50 pts)

LC procède à une segmentation de son marché en fonction des caractéristiques
géographiques et culturelles des clients pour mieux adapter ses gammes aux attentes des
consommateurs et garantir une satisfaction parfaite de leurs besoins.
N.B : Accepter tout commentaire correct.
2) a) LC poursuit une politique de diversification des gammes puisqu’elle met sur le (03 pts)
marché quatre gammes de produits à savoir : huile végétale, huile d’olive, hygiène
corporelle et hygiène de la maison et du linge. chaque gamme satisfait des besoins
spécifiques des consommateurs.
b) La largeur de la gamme « hygiène corporelle » : Taous douche, Taous Savon (1.50 pt)
dur,Taous savon liquide, Taous shampoing (4 lignes).
3) a) La politique de prix adoptée par LC pour les condiments : Politique d’alignement (1.50 pt)
b) Un avantage : Pénétrer le marché, gagner plus de clients, augmenter son chiffre (1.50 pts)
d’affaires, …
N.B. Accepter un avantage.
4) a) Les techniques de communication utilisées par LC: (03 pts)
Techniques de communication Un objectif recherché
Promotion des ventes Augmenter les ventes ;
Accompagner le lancement des produits ;
Pousser le produit vers le client,…
Publicité (affichage) Faire connaître les produits ;
Influencer le comportement d’achat des clients ;
Attirer le client vers le produit,…
5) a) Les canaux de distribution adoptés par LC : (06 pts)
 Canal long classique : (canal pour distribution aux particuliers)

LESIEUR CRISTAL Grossiste Semi grossistes /Détaillants Utilisateur final

 Canal moderne (intégré) : (canal pour distribution aux GMS)

LESIEUR CRISTAL GMS Utilisateur final

 Canal direct (ultra court) : (canal pour distribution aux industriels)
LESIEUR CRISTAL Les industriels

b) La politique de distribution poursuivie par LC : Distribution intensive (1.50 pt)

Dossier N°3: Fonction financière, Stratégie et Croissance (51pts)

1) Les finalités de LC :
a) Finalité économique : Assurer la qualité ; (1.50 pt)
b) Finalité sociétale : La sécurité alimentaire, la préservation de l’environnement. (1.50 pt)
2) Deux menaces auxquelles doit faire face LC sur le marché des corps gras : (03 pts)
 Un ralentissement du rythme de la croissance économique de 1,1%,
 Un recul de la consommation pour de nombreux produits alimentaires,
 Une forte concurrence axée essentiellement sur le prix.
N.B : Retenir deux menaces.
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3) Voir Annexe N°1. (09 pts)

4) Voir Annexe N°2. (06 pts)
5) Les investissements programmés par LC selon :
a) La nature : Investissements matériels (la rénovation et la modernisation de l’outil (1.50 pt)
industriel) ;
b) L’objectif : Investissements de productivité. (1.50 pt)
6) a) Le fonds de roulement de LC en : (FR = TN + BFR) (03 pts)
 FR2015 = 302 + 658 = 960 MDH
 FR2016 = 542 + 362 = 904 MDH
b) Appréciation de l’équilibre financier de LC : (03 pts)
Le FR de LC couvre totalement le BFR durant la période 2015-2016, d’où une
trésorerie nette positive, qui a connu une nette amélioration de 80 %. Cette
performance s’explique par l’encaissement d’une partie du crédit TVA et les efforts
d’optimisation du BFR (la bonne gestion des stocks et du compte clients).
N.B : Accepter toute appréciation correcte.
7) Voir Annexe N°3. (03 pts)

8) Synthèse : (18 pts)

L’élève doit être capable de rédiger une synthèse comportant une introduction, un
développement et une conclusion.
Introduction : (04 pts)
 Présenter brièvement LESIEUR CRISTAL ;
 Enoncer la problématique à traiter ;
 Annoncer le plan de la synthèse.
Développement :
a) Les contraintes rencontrées sur le marché des corps gras : (03 pts)
 un recul de la consommation pour de nombreux produits alimentaires ;
 Ralentissement du rythme de la croissance économique ;
 Forte concurrence due à la contrebande.
b) Appréciation des performances de LC de 2015 à 2017 : (03 pts)
 Augmentation du chiffre d’affaires de 13,36% ;
 Amélioration du résultat d’exploitation de 0,3% ;
 Progression du résultat net de 8,54%.
c) Les actions menées par LC expliquant ces performances : (06 pts)
 Intégration de la nouvelle filiale agricole Olivico détenue à 100 % ;
 Acquisition de 100 % du capital de la société INDUSALIM, acteur important du
marché de la margarine au Maroc ;
 Création de l’entité Lesieur Cristal Inc. aux états unis (USA) pour la valorisation et la
commercialisation de l’huile d’olive, intégrée à 100 % ;
 Renforcement des marques, la diversification du portefeuille produits et l’optimisation
des coûts opérationnels ;
 Développement des ventes à l’export, avec un chiffre d’affaires à l’international qui a
progressé de 14% ;
 Poursuite de sa politique d’innovation par le lancement de plusieurs produits.
N.B : Retenir quatre actions au minimum.
Conclusion : (02 pts)
 Résumer le contenu du développement ;
 Annoncer une idée pour ouvrir un débat (facultatif).
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5

Dossier N°4 : Gestion des Ressources Humaines (24pts)

1) a) Les moyens utilisés par LC pour rechercher les cadres : (03 pts)
 Chasseurs de tête ;
 Réseaux sociaux ;
 Internet.
b) L’entretien est une étape décisive dans le processus de recrutement qui permet à (03 pts)
l’évaluateur de vérifier l’adéquation entre les compétences du candidat et le profil du
poste à pourvoir et de s’assurer de ses potentialités.
N.B : Accepter toute utilité correcte. (4.50 pts)
c) LC recourt au :
 Recrutement interne : LC propose des évolutions verticales et horizontales à ses
collaborateurs ;
 Recrutement externe : LC procède à de nouveaux recrutements afin de remplacer le
personnel retraité et d’accompagner les projets entrepris.
2) L’intérêt de la gestion des carrières pour les collaborateurs : (4.50 pts)
 Possibilité d’évolution du statut et des responsabilités ;
 Satisfaction des besoins d’estime ;
 Possibilité d’améliorer son revenu,…
N.B : Retenir deux éléments de réponse.
3) a) LC dispense une formation initiale car elle réserve 20% des places à des candidats (1.50 pt)
extérieurs issus d’écoles et d’instituts partenaires.
b) Deux éléments du plan de formation de LC : (03 pts)
 Les bénéficiaires : 420 collaborateurs ;
 Durée : 2000 jours-homme.
4) a) Les éléments déterminants de la révision de la rémunération des cadres de LC : (03 pts)
La performance et le potentiel de chaque cadre.
b) La forme de rémunération des ouvriers de LC : Rémunération au temps. (1.50 pt)
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– ‫ – عناصر اإلجابة‬2019 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
5 NR55
‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت – شعبة العلوم االقتصادية والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬:‫مادة‬
5

Annexe N°1 : Les stratégies de LESIEUR CRISTAL (09 pts)

Actions de LC (1.50x2) Stratégie correspondante Un avantage

(1.50) (1.50x3)

Diversification du portefeuille Conquête de nouveaux clients ;

Développement du produit Augmentation du chiffre d’affaires.
produit.
Augmentation de la part de
Poursuite de l’optimisation des
Domination par les coûts marché ;
coûts opérationnels.
Affaiblissement de la concurrence.
Poursuite des efforts de Rayonnement international ;
développement des ventes à Internationalisation Atteinte de la masse critique.
l’export.

N.B : Retenir un avantage juste.

Annexe N°2 : Croissance de LESIEUR CRISTAL (06 pts)

Mode de croissance Modalité de croissance
Actions réalisées en 2017
(1.50x2) (1.50x2)

Création de l’entité Lesieur Cristal Investissement

Interne
Inc. aux Etats Unis. (Création de filiale)

Acquisition de 100 % du capital de la

Externe Prise de contrôle
société INDUSALIM

Annexe N°3: Ratio de rentabilité commerciale de LESIEUR CRISTAL en 2017 (03 pts)

Formule Calcul (01pt) Lecture (02 pts)

En 2017, chaque 100 DH de ventes

Résultat d’exploitation 291/4517 = 0,06
réalisées rapporte à LC 6 DH de résultat
Chiffre d’affaires
d’exploitation.

N.B : Retenir toute lecture correcte.

Une note de 03 pts sur 120, sera consacrée à la présentation soignée de la copie de l’élève.
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1 ‫الامتحان الوطين املوحد للباكلوراي‬
8 2019 ‫الدورة االستدراكية‬

- ‫ املوضوع‬-
‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات والتوجيه‬
RS55 
3 ‫مدة االنجاز‬ ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

6 ‫المعامل‬ ‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬:‫شعبة العلوم االقتصادية والتدبير‬ ‫الشعبة أو المسلك‬

Consignes
 Aucun document n’est autorisé.
 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 La présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux et
graphiques.
 La page N°8 contient les annexes à compléter et à rendre avec la copie.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème

 Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la Production 2-3 03.50 pts
 Dossier N°2 : Mercatique 3-4 03.75 pts
 Dossier N°3 : Stratégie, Croissance et Fonction financière 4-6 08.25 pts
 Dossier N°3 : Gestion des Ressources Humaines 7 04 pts
Présentation de la copie……………………………………………………………… 0.50 pt
Note totale …………………………………………………………………………… 20 pts

Dénomination sociale LafargeHolcim Maroc

Capital social en 2016 702 138 750 MAD
Secteur d’activité Bâtiments et travaux publics (BTP)
Fabrication et commercialisation de ciment, de béton et de
Activité
granulats.
Appartenance Holding AL MADA (50%) / Groupe LafargeHolcim (50%)
‫الصفحة‬
‫ – الموضوع‬2019 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت – شعبة العلوم االقتصادية والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬:‫ مادة‬-
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Dossier N°1 : Approvisionnement et production

Document 1.1 : Approvisionnement de LafargeHolcim Maroc (LHM)
Les achats de LafargeHolcim Maroc se subdivisent en plusieurs catégories : Les gros consommables,
l’énergie électrique et les combustibles, les matières premières (pouzzolane, gypse, schiste, etc.), les pièces
de rechange, pièces d’usure et les prestations de services. L’achat s’opère via deux modes :
 Contrats négociés par LafargeHolcim Energy Solutions, société d’approvisionnement du groupe
LafargeHolcim, pour les approvisionnements à l’international, notamment le petcoke (*).
 Contrats négociés par LafargeHolcim Maroc, pour les achats réalisés au Maroc, relatifs aux matières
premières, aux fuels et carburants, aux graisses et lubrifiants et à l’énergie électrique.
(*) Le petcoke : Combustible solide, résidu du pétrole, utilisé par les cimenteries

Document 1.2 : Processus de production de ciment

Source des documents : Note d’information de LHM publiée le 30/12/2016

Document 1.3 : Capacité de production du ciment des sites de LHM en 2016

Production annuelle en
Site de production Effectif employé
(Millions de tonnes)
Meknès 1,3 113
Tétouan 1,4 145

Source : Rapport d’activité de LHM en 2016

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Travail à faire N°1 (03.50 pts)

N° Questions Barème
1 Compléter l’annexe N°1. 0.75 pt
2 Ressortir les principales étapes du processus de production du ciment. 0.75 pt
a) Identifier le mode de production de ciment selon les contraintes techniques ; 0.25 pt
3
b) Justifier votre réponse. 0.25 pt
a) Montrer que le processus de production de ciment est automatisé ; 0.25 pt
4
b) Présenter deux effets favorables de l’automatisation sur LHM. 0.25 pt
a) Calculer la productivité physique du : 0.50 pt
 Site de Meknès ;
 Site de Tétouan.
5
N.B : Arrondir les chiffres à l’entier le plus proche.
b) Donner deux raisons explicatives de la différence de productivité dans les deux 0.50 pt
sites de production.

Dossier N°2 : Mercatique

Document 2.1 : Produits proposés par LHM

LafargeHolcim Maroc propose la gamme la plus large et la plus complète du marché : Ciment, béton prêt à
l’emploi, plâtre, granulats et chaux.
Afin d’être au plus proche des attentes de ses clients, LafargeHolcim Maroc a choisi de structurer sa force de
vente par segments de marché et non par ligne de produits. Cette organisation commerciale permet de
répondre de manière efficace, aux attentes des différents types de clients et de leur apporter encore plus de
valeur ajoutée. L’offre commerciale de LafargeHolcim Maroc est construite pour quatre types de clients :
bâtiment, infrastructure, industrie, distribution.
Source : Rapport d’activité de LHM 2016
Document 2.2 : Politique de distribution de LHM
LafargeHolcim Maroc réalise le gros de ses ventes auprès des distributeurs de matériaux de construction
(68%). Ces derniers assurent la vente directe du ciment aux petites et moyennes entreprises de BTP, aux
revendeurs de matériaux de construction et à l’auto-construction.
Le reliquat des ventes de ciment de LafargeHolcim Maroc est réalisé directement auprès des producteurs de
béton prêt à l’emploi (14,5%), des entreprises de travaux publics (9,8%) et des entreprises de préfabrication
(7,7%).
( …) LafargeHolcim Maroc a développé son propre réseau de distribution afin de maintenir une proximité
avec les clients et utilisateurs finaux. Avec ses deux réseaux Mawadis et Batipro, LafargeHolcim Maroc
dispose de 270 points de vente.

Source : Note d’information de LHM publiée le 30/12/2016

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Travail à faire N°2 (03.75 pts)

N° Questions Barème
a) Relever les produits de la gamme proposée par LHM ; 0.25 pt
1
b) Présenter l’intérêt de la diversification de la gamme proposée par LHM. 0.50 pt
a) Ressortir deux objectifs de la segmentation des clients recherchés par LHM ; 0.25 pt
2 b) Relever les segments couverts par l’offre commerciale de LHM ; 0.25 pt
c) En déduire le critère de segmentation. 0.25 pt
a) Représenter graphiquement la répartition des ventes de ciment par catégorie de 0.50 pt
clientèle ;
3
b) Schématiser les canaux de distribution adoptés par LHM ; 0.75 pt
c) Donner deux raisons justifiant le choix de ce canal de distribution par LHM. 0.25 pt
a) Nommer la politique de distribution poursuivie par LHM à travers le développement 0.25 pt
4 de Mawadis et Batipro ;
b) Apprécier cette politique de distribution. 0.50 pt

Dossier N°3 : Stratégie, Croissance et Fonction financière

Document 3.1 : Activités de LHM
LafargeHolcim Maroc est née de la fusion absorption en 2016 des deux cimenteries Lafarge Ciments et
Holcim Maroc. Suite à ce regroupement, LafargeHolcim Maroc est devenue le leader national des matériaux
de construction opérant dans plusieurs activités : Ciment, Béton, Granulats, Mortier Ciment, Plâtre et Chaux.
Cette position lui permet de réaliser des synergies de coûts avantageuses et de développer ses activités à
l’export notamment sur le Clinker.
Source : Rapport d’activité de LHM 2016
Document 3.2 : Responsabilité sociale de l’entreprise (RSE)
La santé et la sécurité des collaborateurs est une préoccupation ancrée dans le quotidien de LHM et s’inscrit
en tête de ses priorités. Son ambition est d’être l’entreprise marocaine la plus sûre pour ses collaborateurs et
ses parties prenantes.
LafargeHolcim Maroc veut être la référence nationale dans ce domaine en incitant tous les acteurs de son
environnement à s’engager à ses côtés. Cette ambition première est un état d’esprit et une exigence
quotidienne portée par le top management.
Source : [Link]
Document 3.3 : Axes stratégiques de LHM
La vision stratégique de LafargeHolcim Maroc sur les années à venir s’articule autour des axes suivants :
 Placer l’innovation au cœur de sa stratégie pour mieux servir ses clients. L’ambition de la société
est d’être le partenaire préféré et innovant du secteur de la construction en développant des
systèmes constructifs, des produits à valeur ajoutée, ainsi que des services innovants.
 Continuer à élargir sa gamme de produits pour s’adapter aux besoins des clients : produits ciment
pour la petite préfabrication et produits haute performance pour les applications en milieu côtier.
 Disposer d’usines bien positionnées géographiquement et des capacités nécessaires pour exporter
d’importantes quantités de ciment et de clinker en Afrique. Par ailleurs, LafargeHolcim Maroc
étend son dispositif industriel sur le continent avec l’acquisition de 50% de SCB Lafarge Bénin et
de 54,74% de Cimencam au Cameroun.
Source : [Link] du 03/04/2017
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Document 3.4 : Investissement de LHM

LafargeHolcim Maroc a lancé en 2016, la construction d’une station de broyage de ciment dans la région de
Laâyoune. Ce nouvel investissement s’inscrit dans la continuité de sa stratégie d’accompagner les besoins de
développement du Royaume particulièrement celui des régions du Sud. Cette nouvelle unité, d’un coût
d’investissement global de 47,8 millions de DH, permettra de produire 200 000 tonnes par an.
Source : [Link] du 26/03/2017
Document 3.5 : Indicateurs de performance de LHM

Indicateurs
2015 2016 2017
en Millions MAD
Chiffre d’affaires 5 188 6 668 7 999

Résultat d’exploitation 2 113 2 754 2 942

Source : [Link] du 25/05/2018

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Travail à faire N°3 (08.25 pts)

N° Questions Barème
1 Compléter l’Annexe N°2. 0.75 pt
a) Préciser la nature de la finalité qui correspond au passage souligné ; 0.25 pt
2 b) Présenter l’impact de la réalisation de cette finalité sur LHM. 0.50 pt
3 Compléter l’Annexe N°3. 01 pt
Montrer, à partir du document 3.3, que LHM poursuit les stratégies suivantes : 0.75 pt
4  Différenciation ;
 Développement du produit
5 Dégager les modalités d’internationalisation de LHM. 0.25 pt
a) Qualifier l’investissement réalisé par LHM selon : 0.50 pt
 La nature ;
6
 L’objectif.
b) Déduire le mode de croissance adopté par LHM. 0.25 pt
a) Calculer le ratio de rentabilité commerciale en : 0.50 pt
 2016 ;
7  2017.
N.B : Retenir deux chiffres après la virgule.
b) Interpréter les résultats obtenus. 0.50 pt
Synthèse : 3 pts
LHM opère dans un secteur d’activité qui a connu un ralentissement ces dernières
années. Pour faire face à cette situation, elle a mis en place plusieurs actions
stratégiques.
Montrer dans une synthèse argumentée comment LHM a pu maintenir de bonnes
8 performances malgré ce ralentissement en traitant les points suivants :
 Les caractéristiques du secteur de LHM ;
 Les actions stratégiques menées par LHM pour s’adapter à l’évolution de
son secteur ;
 Les performances réalisées par LHM.
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Dossier N°4 : Gestion des Ressources Humaines

Document 4.1 : Communication interne
LafargeHolcim Maroc utilise de nombreux moyens de communication interne permettant d’informer les
collaborateurs des activités et des performances de la société :
 Lettres de la direction générale aux collaborateurs ;
 Notes d’organisation et d’information ;
 Bulletin bi-mensuel ou mensuel.
Source : Rapport d’activité de LHM 2016
Document 4.2 : Dialogue social
Chaque établissement de LafargeHolcim Maroc comptant plus de 10 salariés, dispose d'une instance
représentative du personnel, conformément au code du travail.
Dans le cadre de la politique de concertation que LafargeHolcim Maroc mène avec ses partenaires sociaux,
une négociation annuelle est menée site par site avec les délégués du personnel et les représentants
syndicaux. Ces négociations aboutissent à un protocole d’accord annuel sur les salaires et les conditions de
travail.
Document 4.3 : Politique de formation
LafargeHolcim Maroc offre à ses collaborateurs des formations spécifiques aux métiers et à la culture du
groupe. Une grande attention est portée à l’apprentissage, au cours de la mise en œuvre de leurs actions.
La politique de formation de LafargeHolcim Maroc revêt diverses formes :
 Une formation prise en charge par des organismes spécialisés ;
 Le coaching ou l’acquisition de compétences en interne ;
La mobilité interne est également favorisée pour améliorer l’employabilité des collaborateurs et leur
permettre d’élargir le champ de leurs compétences.

Source des documents 4.2 et 4.3 : Note d’information de LHM publiée le 30/12/2016

Travail à faire N°4 (04 pts)

N° Questions Barème

Reproduire et compléter le tableau suivant : 0.50 pt

Domaines de GRH Actions de LHM
1 Gestion du personnel
Relations sociales
2 Ressortir deux moyens de communication interne utilisée par LHM. 0.50 pt
a) Relever les instances de représentation du personnel de LHM ; 0.50 pt
3
b) Montrer leur rôle dans le maintien d’un bon climat social chez LHM. 0.50 pt
a) Illustrer le recours de LHM au recrutement interne ; 0.50 pt
4
b) Rappeler un avantage et une limite de ce mode de recrutement. 0.50 pt
Reproduire et compléter le tableau suivant : 01 pt
Mode de réalisation
Illustration Un avantage
de la formation de LHM
5
Interne
Externe
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Annexes à compléter et à rendre avec la copie

Annexe N°1 : Approvisionnement de LafargeHolcim Maroc

Besoins d’achat de LHM Source d’achat Deux avantages pour LHM

………………………………..
………………………………. ………………………………..
Petcoke
………………………………..

 Matières premières, carburants, ………………………………..

graisses et lubrifiants et l’énergie ………………………………. ………………………………..
électrique. ………………………………..

Annexe N°2 : Croissance de LafargeHolcim Maroc

Action : Regroupement des deux cimenteries Lafarge ciments et Holcim Maroc

Mode de croissance ……………………………………………………………………….

Modalité de croissance ……………………………………………………………………….

Forme de concentration ……………………………………………………………………….

Annexe N°3 : Caractéristiques du marché de LafargeHolcim Maroc

Opportunité Menace
Eléments du diagnostic
(*) (*)

Saisonnalité de l’activité immobilière due à la pluviométrie et aux fêtes

religieuses.

Lancement de plusieurs projets d’infrastructures par le gouvernement

marocain.

Surcapacité de production du secteur réduit l’arrivée de nouveaux

entrants sur le marché.

La fixation du prix de ciment est influencée par la volatilité des prix

des intrants.

Fort potentiel de croissance de l’activité à l’export.

(*) Répondre, en mettant une croix dans la case correspondante, à chaque élément du diagnostic.
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‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
NS 55 2018 ‫الدورة العادية‬
‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات‬
-‫املوضوع‬-
‫والتوجيه‬

a g e ‫مدة اإلنجاز‬
P3 ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬
‫المعامل‬ ‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬: ‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬ ‫الشعبة أو المسلك‬
6
8

Consignes
 Aucun document n’est autorisé.
 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 La présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.
 La page N°8 contient les annexes à compléter et à rendre avec la copie
 Les documents 2.4 et 2.5 du dossier N°2 sont à exploiter uniquement pour la synthèse.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème

 Dossier N°1 : Approvisionnement, Production et Mercatique 2-3 07 pts
 Dossier N°2 : Stratégie, Croissance et Fonction financière 3-5 08.50 pts
 Dossier N°3 : Gestion des Ressources Humaines 6-7 04 pts
Présentation de la copie……………………………………………………………… 0.50 pt
Note totale …………………………………………………………………………… 20 pts

Présentation de l’entreprise

Le système Coca-Cola au Maroc est composé de la compagnie Coca-Cola Maroc et de ses

embouteilleurs partenaires :
 Nord Africa Bottling Company (NABC) détient 4 usines au Maroc desservant le centre du
pays (Casablanca, Fès, Marrakech et Nouacer) ;
 Atlas Bottling Company (ABC) détient 2 usines couvrant le territoire du Nord, de Tanger à
Oujda ;
 Société des Boissons Gazeuses de Souss (SBGS) détient une usine à Agadir et couvre la
région du Sud.
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Dossier N°1 : Approvisionnement, production et mercatique
Document 1.1 : Approvisionnement de Coca-Cola Maroc
En termes d'approvisionnement, Coca-Cola Maroc achète 66% des matières premières localement. Ce
volume équivaut à 1,8 milliard de dirhams en achats auprès de fournisseurs marocains. Par exemple,
tout le sucre qui entre dans la fabrication des boissons de l'entreprise est acheté auprès de Cosumar.
Cette politique d'approvisionnement local est également appliquée pour les emballages dont 97% du
PET (*), 100% des bouteilles en verre, 100% des canettes, et 43% des bouchons sont achetés
localement.
Le concentré est importé d’une usine d’Irlande. Il est fabriqué dans plusieurs unités éparpillées dans le
monde.
(*)PET : Poly éthylène Téréphthalate (Bouteilles en plastique)
Source : La Nouvelle Tribune du 30/10/2017
Document 1.2 : Production de la boisson Coca-Cola par la SBGS
Le «sirop simple» est produit à partir de l’eau potable épurée et de sucre en poudre qui sont mélangés à
chaud dans une cuve pour aider à la dissolution de ce dernier et à la pasteurisation du mélange. «Après
filtration et refroidissement de ce premier sirop, nous y ajoutons le concentré de Coca-Cola pour avoir ce
qu’on appelle le sirop de Coca-Cola», explique le responsable technique à SBGS.
Le sirop de Coca-Cola est ensuite injecté dans un bloc de machines regroupant un désaérateur, un groupe
froid, un saturateur, une pompe doseuse, ainsi qu’une cuve relais. Ces procédés permettent de mélanger
ce sirop avec de l’eau gazéifiée afin de produire la boisson finale qui sera acheminée vers la soutireuse
pour le remplissage de différents formats de bouteilles de verre ou de plastique.
Source : [Link] du 03/08/2017
Document 1.3 : Portefeuille de marques de Coca-Cola Maroc
Au Maroc, le portefeuille de marques compte aujourd’hui :
 Des boissons pétillantes : Coca-Cola, Coca-Cola Zero, Coca-Cola light, Fanta, Sprite, Schweppes,
Pom’s, Hawaï et Top’s ;
 Des jus de fruits : Miami «Pulpy» (Orange, Pêche, Multivitaminés) ;
 De l’eau de table : Ciel ;
 Une boisson pour le sport : Aquarius ;
 Une boisson énergétique : Burn.
Source : [Link]
Document 1.4 : Politique Marketing de Coca-Cola Maroc
Aujourd'hui, la plus grosse part de la demande des softs drinks (33cl, Maxi, 1litre, canettes...) est
concentrée dans les grandes villes, tandis que le volume familial est prisé dans les campagnes.
(…) Les habitudes des marocains connaissent de profonds changements. Ainsi, les boissons gazeuses sont
de moins en moins demandées. Pour faire face à cette situation, Coca-Cola Maroc n'a pas manqué de faire
des efforts afin de relancer la consommation. En effet, Coca-Cola Maroc a entamé une rationalisation de
ses emballages et une révision de sa politique des prix pour faire face à la baisse du pouvoir d’achat.
L’arme utilisée est celle de la baisse des prix par rapport aux concurrents.
Par ailleurs, d’autres actions ont été mises en œuvre, notamment :
 Changement de packaging (taille réduite, canette slim, bouteille 20 cl...) ;
 Spots sur les chaînes de télévision, jeux concours et tombolas ;
 Parrainage de l’émission musicale Coke Studio Maroc, en partenariat avec 2M TV.
Source : Economie & Finances du 12/10/2017
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Travail à faire N°1 (07 pts)

N° Questions Barème
a) Caractériser la politique d’approvisionnement de Coca-Cola Maroc ; 0.50 pt
1 b) Donner deux raisons expliquant l’importance des achats locaux de Coca-Cola 0.50 pt
Maroc.
a) Schématiser le processus de production de la boisson Coca-Cola ; 01 pt
2 b) Identifier le mode de production adopté selon les contraintes techniques ; 0.25 pt
c) Justifier votre réponse. 0.25 pt
a) Montrer que le processus de production de boissons de SGBS est automatisé ; 0.50 pt
3
b) Présenter deux effets de l’automatisation sur le consommateur. 0.50 pt
a) Enumérer les gammes de produits de Coca-Cola Maroc ; 0.50 pt
4
b) Montrer l’intérêt de la diversification de ces gammes. 0.50 pt
a) Dégager les deux segments du marché des softs drinks ; 0.50 pt
5
b) Déduire le critère de segmentation utilisé. 0.25 pt
a) Relever la contrainte de fixation de prix des produits de Coca-Cola Maroc ; 0.25 pt
6 b) Préciser sa nature ; 0.25 pt
c) Identifier la politique de prix adoptée par Coca-Cola Maroc. 0.25 pt
7 Compléter, à partir du document 1.4 et de vos connaissances, l’annexe N°1. 01 pt

Dossier N°2 : Stratégie, Croissance et Fonction financière

Document 2.1 : Activités de Coca-Cola Maroc
Coca-Cola Maroc, producteur de boissons gazeuses, de l’eau, des jus et des boissons énergétiques, œuvre
depuis des décennies à asseoir et maintenir le leadership de ses produits. La relation de Coca-Cola Maroc
avec ses embouteilleurs dure depuis un peu plus de 45 ans. Cette relation est régie par un contrat de
production sous licence d’une durée de 5 ans renouvelable.
Le secret du leadership de Coca-Cola Maroc sur le marché marocain se résume en « innovation régulière
et qualité permanente ».
Source : [Link] du 15/09/2017
Document 2.2 : Marché des eaux embouteillées
Avec un taux de croissance annuel moyen de 10,6%, le marché des eaux embouteillées affiche une très
bonne santé. Cette croissance est due au changement des habitudes de consommation des marocains. Ce
marché se caractérise par une forte concurrence entre les opérateurs qui a pleinement profité aux
consommateurs et une intensité capitalistique de son industrie.
Le marché compte actuellement sept principaux opérateurs locaux : le leader Eaux Minérales de Oulmès
avec 72,65% de part de marché en valeur, Sotherma 17,51%, Coca-Cola Maroc 3,40%, Brasseries du
Maroc 3,16% , Al Karama 1,43% et autres (Water Minérale et Chefchaouen) 1,85%.
Source : [Link] du 03/08/2017
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Document 2.3 : Investissements de SGBS

La SGBS a investi pas moins de 400 MDH sur les 10 dernières années : modernisation continue de l’outil
de production et investissement dans les certifications. Elle a ainsi acquis en 2015 une nouvelle ligne PET
d’une capacité de 4 000 bouteilles/heure et une nouvelle siroperie de 15 000 litres/heure. En outre, la
société est certifiée ISO 22000 (sécurité des denrées alimentaires), ISO 9001 (qualité des produits), ISO
14001 (environnement) et OHSAS 18001 (management de la santé et de la sécurité au travail).
Source : [Link] du 30/10/2017

Document 2.4 : Marché des boissons gazeuses

Le business de la boisson gazeuse traverse une période difficile. Le management de Coca-Cola Maroc
parle de ralentissement de la croissance : «Nous ne sommes plus sur les chiffres que nous avions il y a
quelques années de cela», révèle la Directrice des Affaires Publiques et de la Communication. Le Coca-
Cola reste le produit-phare, mais semble être en baisse.
La contre-performance du marché a plusieurs explications. D’une part, l’aspect sanitaire : il y a une prise
de conscience au sein des populations sur les dangers liés à la surconsommation du sucre (surpoids,
obésité, diabète, carie dentaire…), d’autre part, les boissons gazeuses sont de plus en plus remplacées par
les eaux minérales, les jus et le thé qui ne cessent de gagner des parts sur le marché, ce qui a un impact
sur les ventes.
Source : [Link] du 25/05/2017
Document 2.5 : Axes de développement de Coca-Cola Maroc
Pour assurer sa pérennité, Coca-Cola Maroc s’adapte, se recentre sur son image et développe des relais de
croissance. L’entreprise a annoncé le lancement sur l’ensemble du territoire national du nouveau Coca-
Cola Zéro Sucre, qui remplacera le Coca-Cola Zéro distribué actuellement. La nouvelle recette est aussi
proche que possible du Coca-Cola original en terme de goût, tout en éliminant complètement la teneur en
sucre.
(…) «Nous avons constaté que la couleur rouge, qui faisait l’identité de la marque avait tendance à se
perdre. D’où l’uniformisation de l’identité visuelle : le nouveau Coca-Cola Zéro Sucre abandonnera la
couleur noire pour revenir au rouge», révèle le Directeur marketing de Coca-Cola Maroc.
(…) « Face à la baisse dans le secteur, l’enseigne se positionne sur de nouveaux marchés où elle était
pratiquement inexistante ou en situation de challenger : segment du jus, boissons lactées ou encore des
thés et cafés prêts à consommer et de l’eau plate (*) et gazeuse, en pleine croissance.», révèle le DG de
Coca-Cola Maroc. Cette stratégie vise à mieux satisfaire les consommateurs en leur offrant un choix de
boissons qui correspond à l'évolution des besoins, des goûts et des tendances.
(*) L’eau plate : est une eau minérale ou une eau de source qui ne contient pas de gaz.
Source : [Link] du 24/05/2017
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Travail à faire N°2 (08.50 pts)

N° Questions Barème
a) Identifier la stratégie correspondante au passage souligné dans le document 2.1; 0.25 pt
b) Présenter un effet de synergie de cette stratégie pour : 0.50 pt
1
 Coca-Cola Maroc ;
 Les embouteilleurs.

2 Relever deux facteurs clés de succès de Coca-Cola Maroc. 0.50 pt

a) Situer l’activité des « eaux embouteillées » de Coca-Cola Maroc dans la matrice 0.50 pt

3 BCG ;
b) Illustrer votre réponse. 0.50 pt
a) Représenter graphiquement la répartition des parts de marché du secteur des 01 pt
4 eaux embouteillées ;
b) Montrer que le secteur des eaux embouteillées est concentré. 0.50 pt

5 Compléter, à partir du document 2.3, l’annexe N°2. 0.50 pt

a) Classifier, selon la nature, les investissements réalisés par SGBS ; 0.50 pt

6 b) Proposer deux moyens de financement de ces investissements ; 0.50 pt

c) Identifier le mode de croissance adopté par SGBS. 0.25 pt

Synthèse : Exploitation des documents 2.4 et 2.5 03 pts

Le marché des boissons gazeuses enregistre un ralentissement de la croissance dû
aux difficultés du secteur.
Dans quelle mesure les actions entreprises par Coca cola Maroc pourraient-elles
contrer ce ralentissement et lui permettre de conserver son leadership ?
Rédiger une synthèse traitant les points suivants :
7
- Les facteurs explicatifs du ralentissement de la croissance du marché des
boissons gazeuses ;
- Les axes stratégiques entrepris par Coca-cola Maroc ;
- L’intérêt de ces axes pour maintenir et développer sa compétitivité.
N.B : La synthèse doit comporter une introduction, un développement et une
conclusion.
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Dossier N°3 : Gestion des Ressources Humaines
Document 3.1 : Offre d’emploi
Leader sur le marché des boissons gazeuses et premier embouteilleur de Coca-Cola au Maroc, la Nord
Africa Bottling Compagny (NABC) recherche un Responsable Maintenance Site.
Poste :
Rattaché(e) au directeur d’exploitation, vous rejoignez notre site de production à Nouaceur Casablanca ;
vous prenez en charge le suivi de la maintenance et de la fiabilité des infrastructures et de l'ensemble des
équipements de l'usine. Vos activités incluent la planification et l’ordonnancement des activités de la
maintenance, le suivi de la performance, gestion du budget maintenance et stock ainsi que le management
d’équipe.
Profil recherché :
 Diplôme grande école d'ingénieurs...,
 Vous disposez de plus de 5 ans d’expérience dans un poste similaire dans le domaine industriel,
 Français /anglais courant,
 Maîtrise de l’outil SAP,
 Gestion de la performance industrielle (calcul TUL, Productivité, TPM…),
 Maîtrise des techniques de gestion de la maintenance,
 Animation des équipes,
 Sens d’écoute,
 Adaptabilité.

Source : [Link] du 23/01/2018 (texte adapté)

Document 3.2 : La vie chez Coca-Cola Maroc
Un vrai parcours d'intégration pour les nouveaux collaborateurs
Dès le premier jour, votre manager vous prend en charge et vous bénéficiez d'un programme d'intégration
de 3 mois.
L'équipe Ressources Humaines vous présente sa politique de gestion des carrières, de formation et
d'évolution ainsi que les outils à votre disposition. Elle vous oriente dans vos démarches administratives.
Votre parcours est enrichi par des formations. Toute l'équipe Coca-Cola Maroc se mobilise pour vous
accueillir dans les meilleures conditions.
Développer des talents
Chaque année, nous mettons en place un plan de formation en adéquation avec les orientations stratégiques
de l'entreprise. Pour accompagner le développement des collaborateurs, Coca-Cola a mis en place une
université d'entreprise au niveau mondial : The Coca-Cola University.
Diversifiées et innovantes, les formations proposées assurent l'apprentissage et l'actualisation de nos
pratiques et de nos compétences.
Nous travaillons au quotidien en lien étroit avec les structures internationales sur tous les projets. Vous
aurez l'occasion d’échanger avec vos homologues tunisiens, égyptiens, turques, américains, pakistanais,
espagnols,... au cours de formations ou de projets communs où vous pourrez tisser des liens et enrichir
votre réseau.
Source : [Link] (espace RH)
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8 ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمق اوالت– عبة لوو االقتصاد والتدبير مسل لوو التدبير المحاسباتي‬:‫ مادة‬-
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Travail à faire N°3 (04 pts)

N° Questions Barème

a) Identifier le moyen de recrutement utilisé par NABC ; 0.25 pt

1 b) Déduire le mode de recrutement adopté par NABC. 0.25 pt

2 Compléter, à partir du document 3.1, l’annexe N°3. 01 pt

a) Dégager deux moyens d’intégration utilisés par Coca-Cola Maroc ; 0.25 pt
3
b) Montrer l’importance de l’intégration dans la politique de recrutement. 0.50 pt
4 Définir : Plan de formation 0.25 pt
a) Identifier le mode de réalisation de la formation continue de Coca-Cola Maroc ; 0.50 pt
b) Justifier votre réponse ; 0.25 pt
c) Relever l’intérêt des actions de formation réalisées pour : 0.75 pt
5
 Coca-Cola Maroc ;
 Les collaborateurs.
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Annexes à compléter et à rendre avec la copie

Annexe N°1 : Politique de communication de Coca-Cola Maroc
Politique de communication Illustration Objectif recherché

…………………………………… ………………………………
Publicité …………………………………… ………………………………

…………………………………… ………………………………
Relations publiques …………………………………… ………………………………

…………………………………… ………………………………
Promotion des ventes …………………………………… ………………………………

Annexe N°2 : Certifications de SGBS

Certification de SGBS Nature de la finalité recherchée

ISO 9001 ……………………………………

ISO 14001 ……………………………………

OHSAS 18001 ……………………………………

Annexe N°3 : Offre d’emploi

……………………………………….…………
………………………………………………….
Mission
………………………………………………….
Poste ………………………………………………….

……………………………………….…………
Position hiérarchique
………………………………………………….

……………………………………….…………
Profil Deux compétences professionnelles
………………………………………………….

……………………………………….…………
Deux qualités personnelles
………………………………………………….
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‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
NR 55 2018 ‫الدورة العادية‬
‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات‬
-‫عناصر اإلجابة‬-
‫والتوجيه‬

a g e ‫مدة اإلنجاز‬
P3 ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬
‫المعامل‬ ‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬: ‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬ ‫الشعبة أو المسلك‬
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Corrigé indicatif

Cas : Coca-Cola Maroc

Dossier N°1 : Approvisionnement, Production et Mercatique (42 pts)
1) a) Les caractéristiques de la politique d’approvisionnement de Coca-Cola Maroc : (03 pts)
 Approvisionnement local et international ;
 Importance des achats locaux.
b) Deux raisons expliquant l’importance des achats locaux : (03 pts)
 Régularité des approvisionnements ;
 Réduction des coûts de transport ;
 Respect des délais de livraison ;
 Meilleure connaissance des fournisseurs locaux.
N.B : Retenir toute réponse juste.
2) a) Le processus de production de la boisson Coca-Cola : (06 pts)

Production du Filtration et Production du sirop Mélange avec de

sirop simple refroidissement de Coca-Cola l’eau gazéifiée

Remplissage des
bouteilles
N.B : Retenir tout processus juste.
b) Le mode de production adopté selon les contraintes techniques : (1.50 pt)
 Production en continu
c) Justification : Les étapes de production de la boisson Coca-Cola sont enchaînées sans (1.50 pt)
interruption de temps et de lieux (absence d’en-cours de fabrication dans le processus).
3) a) Le processus de production de boissons de SGBS est automatisé, vu que l’entreprise (03 pts)
fait appel aux machines automatiques dans son processus de production (désaérateur,
groupe froid, saturateur, pompe doseuse, soutireuse…)
b) Deux effets de l’automatisation sur le consommateur : Disponibilité des produits en (03 pts)
quantité suffisante, prix réduit, qualité constante,…
N.B : Retenir toute réponse juste.
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4) a) Les gammes de produits de Coca-Cola Maroc : (03 pts)
 Boissons pétillantes ;
 Jus de fruits ;
 Eau de table ;
 Boisson pour le sport ;
 Boisson énergétique.
b) L’intérêt de la diversification de ces gammes : (03 pts)
 Toucher un large éventail de clients ;
 Gagner de nouvelles parts de marché ;
 Mieux satisfaire les besoins de la demande ;
 Augmenter le chiffre d’affaires,…
N.B : Retenir trois éléments de réponse justes.
5) a) Les segments du marché des softs drinks : (03 pts)
 Le segment des citadins (clients urbains);
 Le segment des campagnards (clients ruraux).
b) Le critère de segmentation utilisé : Critère géographique (1.50 pt)
6) a) La contrainte de fixation de prix chez Coca-Cola Maroc : Le pouvoir d’achat (1.50 pt)
b) Sa nature : Contrainte économique (1.50 pt)
c) La politique de prix adoptée par Coca-Cola Maroc : Politique de pénétration. (1.50 pt)
7) Voir annexe N°1. (06 pts)

Dossier N°2 : Stratégie, croissance et fonction financière (51 pts)

1) a) Stratégie d’impartition ; (1.50 pt)

b) Un effet de synergie de cette stratégie pour : (03 pts)
 Coca-Cola Maroc : Développement de ses activités à travers les embouteilleurs, ,
réduction des coûts d’investissements,…
 Les embouteilleurs : Bénéficier de l’expertise de Coca-Cola Maroc, développer
leur image de marque, profiter de la notoriété de Coca Cola Maroc…
N.B : Retenir toute réponse juste.
2) Deux facteurs clé de succès : Innovation régulière, qualité permanente. (03 pts)
3) a) L’activité des « eaux embouteillées » de Coca-Cola Maroc : Dilemme. (03 pts)
b) Illustration : (03 pts)
 Le marché est en croissance (10,6%) ;
 Faible part de marché (3,40%).
4) a) Accepter toute représentation graphique juste (circulaire, demi-circulaire, en bandes) (06 pts)
b) Le marché des eaux embouteillées est concentré : Le marché compte 7 opérateurs (03 pts)
dont deux (LEMO et Sotherma) détiennent 90,16% de parts de marché.
5) Voir Annexe N°2. (03 pts)
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6) a) Les investissements réalisés par SGBS : (03 pts)
 Acquisition d’une nouvelle ligne PET : Investissement matériel (corporel)
 Investissement en certifications : Investissement immatériel (incorporel)
b) Deux moyens de financement de ces investissements : (03 pts)
 Emprunt à moyen ou à long terme ;
 Autofinancement,…
N.B : Retenir toute réponse juste.
c) Le mode de croissance adopté par SGBS : Croissance interne (1.50 pt)

7) Synthèse : (18 pts)

L’élève doit être capable de rédiger une synthèse comportant une introduction, un
développement et une conclusion.
Introduction : (03 pts)
 Présenter brièvement Coca-Cola Maroc ;
 Enoncer la problématique à traiter ;
 Annoncer le plan de la synthèse.
Développement :
1- Les facteurs explicatifs du ralentissement de la croissance du marché des boissons (04 pts)
gazeuses :
 Prise de conscience des populations des dangers liés à la surconsommation du
sucre ;
 Changement des habitudes des marocains : remplacement des boissons gazeuses
par les eaux minérales.
2- Les axes stratégiques entrepris par Coca-cola Maroc : (04 pts)
 Lancement du nouveau Coca-Cola Zéro Sucre ;
 Uniformisation de l’identité visuelle ;
 Positionnement sur de nouveaux marchés en pleine croissance.
3- L’intérêt de ces axes pour maintenir et développer la compétitivité de Coca cola (05 pts)
Maroc :
 Fidéliser les clients actuels et attirer de nouveaux clients ;
 Développer sa part de marché ;
 Diversifier son offre et conquérir de nouveaux segments de marché ;
 Augmenter le chiffre d’affaires et la rentabilité ;
 Consolider son leadership et développer sa compétitivité.
Conclusion :
(02 pts)
 Résumer le contenu du développement ;
 Annoncer une idée pour ouvrir un débat (facultatif).
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5 ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمق اوالت– عبة علوو االقتصاد والتدبير مسل علوو التدبير المحاسباتي‬:‫ مادة‬-
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Dossier N°3: Gestion des Ressources Humaines (24 pts)
1) a) Le moyen de recrutement utilisé par NABC : Annonce sur Internet. (1.50 pt)
b) Le mode de recrutement adopté par NABC : Recrutement externe. (1.50 pt)

2) Voir Annexe N°3. (06 pts)

3) a) Deux moyens d’intégration : (1.50 pt)
- Accueil ;
- Formation ;
- Prise en charge par le manager.
b) L’importance de l’intégration dans la politique de recrutement : (03pts)
- Impliquer la nouvelle recrue dans l’environnement de l’entreprise ;
- Adapter la nouvelle recrue au mode de travail de l’entreprise ;
- Imprégner la nouvelle recrue de la culture de l’entreprise ;
- Eviter le rejet de la nouvelle recrue,…
N.B : Retenir deux éléments de réponse justes.
4) Plan de formation : Document qui présente les actions de formation prévues par (1.50 pt)
l’entreprise pendant une période donnée nécessitant la mobilisation de moyens
matériels et humains.
N.B : Accepter toute définition juste.
5) a) Le mode de formation continue réalisée par Coca-Cola au Maroc : (03 pts)
 Formation interne.
b) Justification : Coca-Cola assure la formation de ses collaborateurs dans l’université (1.50 pt)
de l’entreprise « The Coca-Cola University »
c) L’intérêt des actions de formation réalisées : (04.50 pts)
 Pour Coca Cola Maroc :
- Accompagner le développement des collaborateurs ;
- Assurer l’apprentissage et actualisation des pratiques et des compétences.
 Pour les collaborateurs :
- Echanger avec leurs homologues Tunisiens, Egyptiens, Turques,
Américains, Pakistanais, Espagnols.
au c - Tisser des liens et enrichir leur réseau.
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5 ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمق اوالت– عبة علوو االقتصاد والتدبير مسل علوو التدبير المحاسباتي‬:‫ مادة‬-
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Annexe N°1: Politique de communication de Coca-Cola Maroc (06 pts)

Politique de communication Illustration (03pts) Objectif recherché (03pts)

Influencer le comportement
Spots sur les chaînes de télévision des consommateurs ;
Publicité
Faire connaître un produit ;…
Parrainage de l’émission musicale Améliorer l’image de marque ;
Relations publiques Coke Studio Maroc Développer la notoriété ;…

Augmenter les ventes ;…

Promotion des ventes Jeux concours et tombolas Pousser le produit vers les
clients.

N.B : Accepter tout objectif juste.

Annexe N°2 : Certifications de SGBS (03 pts)

Certifications de SGBS Nature de la finalité (01pt x 3)

ISO 9001 Economique

ISO 14001 Sociétale

OHSAS 18001 Sociale

Annexe N°3 : Offre d’emploi (06 pts)

Le suivi de la maintenance et de la fiabilité

Mission (01 pt) des infrastructures et de l'ensemble des
Poste équipements de l'usine.

Position hiérarchique (01 pt) Rattaché(e) au directeur d’exploitation.

 Maîtrise de langues : Français et Anglais,
Deux compétences professionnelles  Maîtrise de l’outil SAP,
Profil  Gestion de la performance industrielle,
(02 pts)  Maîtrise des techniques de gestion de la
maintenance.
 Animation des équipes,
Deux qualités personnelles
 Sens d’écoute,
(02 pts)  Adaptabilité.

Une note de 03 pts sur 120, sera consacrée à la présentation soignée de la copie de l’élève.
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‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
RS 55 2018 ‫الدورة االستدراكية‬
‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات‬
-‫املوضوع‬-
‫والتوجيه‬

a g e ‫مدة اإلنجاز‬
P3 ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬
‫المعامل‬ ‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬: ‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬ ‫الشعبة أو المسلك‬
6
6

Consignes
 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 Aucun document n’est autorisé.
 La présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème

 Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production 2 03.50 pts
 Dossier N°2 : Mercatique 3 03.50 pts
 Dossier N°3 : Stratégie, Croissance et Fonction financière 4-5 08.50 pts
 Dossier N°4 : Gestion des Ressources Humaines 6 04 pts
Présentation de la copie……………………………………………………………… 0.50 pt
Note totale …………………………………………………………………………… 20 pts

Le sujet est composé de trois cas d'entreprises opérant dans l’industrie agroalimentaire.

Fromital Fromadel Forafric

Entreprise ayant pour Entreprise spécialisée dans Entreprise spécialisée

activité la fabrication la fabrication fromagère dans la fabrication de
et la commercialisation farines, de couscous et
artisanale.
de fromages et autres de pâtes alimentaires.
produits laitiers au
Maroc.
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Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production
Cas Fromadel
Document 1.1 : Politique d’achat de Fromadel
« Nous faisons partie des rares fromagers au Maroc fabriquant une gamme de produits de qualité,
naturels et sans conservateurs, car nous investissons beaucoup dans notre matière première pour arriver
à la qualité souhaitée. Ainsi, le lait que nous utilisons est un lait sélectionné provenant de la race
Montbéliarde, importée par les éleveurs marocains. Il est vrai que le prix de ce lait est élevé mais nous
l’utilisons quand même car une production régulière de fromages de qualité dépend de la qualité du lait
utilisé », explique le DG de Fromadel.
Document 1.2 : Processus de fabrication du fromage
La production du fromage démarre par la réception et la préparation du lait, une importante étape à
surveiller : d’une part le lait doit être exempt d’antibiotiques et d’autre part, une production régulière de
fromages de qualité dépend d’une meilleure maîtrise de la préparation des laits.
Ensuite vient l’étape de la fermentation-coagulation qui vise une déstabilisation des micelles de caséines
qui floculent puis se soudent pour former un gel ou un caillé. Ce dernier sera par la suite égoutté afin de
séparer le gel du sérum. Quant à l’affinage, il correspond à une digestion enzymatique des constituants
du caillé égoutté. (…) Par contre, pour certaines variétés de fromage, il n’y a pas d’affinage car le caillé
se consomme directement après égouttage comme dans le cas des fromages frais.
De l’amont à l’aval de la chaîne de production, Fromadel applique rigoureusement les principes des
bonnes pratiques d’hygiène, respecte les normes et les exigences sanitaires et contrôle toutes les étapes
de la chaîne de fabrication afin de pouvoir assurer un produit fini de qualité.
Document 1.3 : Production de Fromadel en 2014

Volume de production de fromage 10 tonnes / jour

Effectif employé 40 ouvriers
Source des documents : [Link]

Travail à faire N°1 (03.50 pts)

N° Questions Barème

a) Relever la source d’approvisionnement en lait de Fromadel ; 0.25 pt

1
b) Préciser un objectif recherché à travers la politique d’achat de Fromadel. 0.25 pt
a) Dégager les étapes du processus de fabrication du fromage frais ; 01 pt

2 b) Identifier le mode de production du fromage frais selon les contraintes techniques ; 0.50 pt
c) Rappeler un avantage et une limite de ce mode de production. 0.50 pt

3 Montrer l’utilité du contrôle qualité pour Fromadel. 0.50 pt

a) Calculer la productivité du travail par jour ; 0.25 pt
4
b) Lire le résultat obtenu. 0.25 pt
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Dossier N°2 : Mercatique

Cas Fromital
Document 2.1 : Gamme de produits
Fromital fabrique et commercialise toutes sortes de fromages et autres produits laitiers au Maroc :
Camembert, Brie, Saint-Paulin, Pyrénées, Bleu, Gouda, Edam, Gruyère, Mascarpone, Mozzarella,
Parmesan, fromage blanc, fromage frais, faisselle, raïb, crème fraîche, beurre, smen, lait pasteurisé et
lben. Au fur et à mesure du développement de l’entreprise, la gamme se diversifie offrant à une clientèle
de plus en plus large une meilleure qualité et un goût raffiné. La gamme compte aujourd’hui 72
références dans 25 familles de produits.

Document 2.2 : Prix et distribution

Depuis 2006, Fromital vend ses produits en direct via son magasin à Agadir. Les clients peuvent y trouver
l’ensemble de la gamme, à des prix très compétitifs puisque sans intermédiaire, donc moins cher que la
concurrence.
( …) Malgré une situation géographique excentrée, Fromital livre ses produits dans presque toutes les
villes du Royaume. Après l’ouverture d’un point de vente à Casablanca, un second vient d’être inauguré à
Marrakech.
La clientèle de Fromital se compose à 70% d’hôtels et de restaurants, et à 30% de grandes et moyennes
surfaces et superettes. « Nous ne sommes pas présents volontairement en épicerie traditionnelle, car nous
avons des conditions frigorifiques à remplir et une chaîne du froid à respecter », souligne le DG de
Fromital.
Source des documents : [Link]

Travail à faire N°2 (03.50 pts)

N° Questions Barème
a) Caractériser la gamme de produits de Fromital ; 0.25 pt
1
b) Montrer l’intérêt de la diversification de la gamme pour Fromital. 0.50 pt
a) Nommer la politique de prix adoptée par Fromital ; 0.25 pt
2 b) Justifier votre réponse ; 0.25 pt
c) Présenter deux objectifs de cette politique de prix. 0.50 pt
a) Schématiser les canaux de distribution des produits de Fromital ; 01 pt
3
b) Déduire la politique de distribution de Fromital. 0.25 pt
a) Dégager les segments de clients couverts par Fromital ; 0.25 pt
4
b) Rappeler deux objectifs de la segmentation du marché pour l’entreprise. 0.25 pt
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Dossier N°3 : Stratégie, Croissance et Fonction financière

Cas Forafric
Document 3.1 : Présentation de Forafric
Forafric est un des grands groupes nationaux de la minoterie industrielle, spécialisé dans la fabrication
de farine, de couscous et des pâtes alimentaires. Entreprise créée en 1943 et spécialisée au début dans le
commerce des produits de la terre (céréales, légumineuses, thé, sucre, aliment de bétail, plantes
aromatisées), c’est en 1997 que Forafric a élargi son activité à la minoterie industrielle en rachetant puis
en construisant ses propres moulins.
Fort de son expérience dans cette activité, Forafric avec sa marque MayMouna se démarque bien de ses
concurrents et s’impose aujourd’hui dans l’industrie céréalière. Il emploie 600 personnes et a réalisé en
2014 un chiffre d’affaires de 1,3 milliard de dirhams.
Source : [Link] du 13 juillet 2015

Document 3.2 : Choix stratégiques de Forafric

Forafric a racheté son concurrent local Tria. Grâce à cette opération, Forafric met la main sur deux
minoteries industrielles, une société de distribution, une unité de pâtes alimentaires et de couscous, ainsi
qu’une société de négoce et de stockage de céréales. Ces actifs viennent s’ajouter aux quatre usines
détenues par Forafric.
Suite à cette prise de contrôle, le groupe Forafric comptera près de 1 000 collaborateurs pour un chiffre
d’affaires consolidé de plus de 2 milliards de dirhams en 2015. De nombreuses synergies sont attendues,
notamment dans les domaines du stockage, de la logistique, des achats, des ressources humaines, et
permettra au groupe de présenter un éventail élargi de produits.
Il s’agit de profiter de la complémentarité entre deux grands groupes marocains où Forafric mettra à
profit son expérience de près de 50 ans dans le domaine de la production et de la commercialisation de
produits céréaliers.
Avec l’acquisition de Tria, Forafric franchit une nouvelle étape dans son programme de croissance.
L’ambition est de créer un champion africain du secteur, créateur de valeur et d’emplois, grâce à
l’implantation de nouvelles unités sur le continent. En effet, Forafric s'est implanté au Gabon, à
travers la création de sa filiale MayMouna Food-Gabon, plateforme régionale de distribution.
Source : Jeune Afrique du 06 janvier 2016
Document 3.3 : Programme d’investissement
Le groupe Forafric vient d’investir 50 millions de DH pour l’extension de son moulin de blé tendre à
Marrakech, les Grands Moulins du Tensift. L’objectif est d’augmenter de moitié la capacité de
production journalière de la minoterie, pour la faire passer de 500 à 750 tonnes.
Cette extension intervient dans un contexte de demande croissante concernant les deux marques du
groupe, MayMouna et Ambre. En parallèle à cet investissement, le groupe modernise ses installations et
élargit sa gamme de produits, par l’acquisition de la machine de tri optique Sortex. Le groupe prévoit
atteindre 50% de parts de marché sur les grandes et moyennes surfaces.
Source : Le Matin du 15 Octobre 2014
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Travail à faire N°3 (08.50 pts)

N° Questions Barème
1 Préciser le métier de Forafric. 0.25 pt
2 Relever un facteur clés de succès de Forafric. 0.25 pt
a) Identifier la forme de concentration réalisée à travers le rachat de Tria ; 0.50 pt
3 b) Justifier votre réponse ; 0.50 pt
c) Dégager deux synergies recherchées par Forafric. 01 pt

4 Préciser la modalité d’internationalisation de Forafric. 0.50 pt

Montrer que Forafric a réalisé : 01 pt
5  Une croissance interne ;
 Une croissance externe.
Reproduire et compléter le tableau ci-dessous : 1.50 pt
Investissements de Forafric Selon la nature Selon l’objectif
6 -
-

Synthèse : 03 pts
Depuis sa création en 1943, Forafric n’a cessé de se développer sur son marché. En
effet, le groupe a mis en œuvre des actions stratégiques qui se sont couronnées par
une croissance forte et rapide en 2015.
Dans une synthèse structurée, traiter les points suivants :
7
 Présentation des indicateurs de croissance de Forafric ;
 Les actions explicatives de cette croissance ;
 Proposition d’actions afin de consolider cette croissance.
N.B : La synthèse doit comporter une introduction, un développement et une
conclusion.
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Dossier N°4 : Gestion des Ressources Humaines
Cas Fromital
Document 4.1 : Politique de recrutement
Vous voulez rejoindre nos équipes, entreprise familiale à dimension humaine, spécialiste de la fabrication
des produits laitiers, Fromital fait appel à de nombreuses compétences techniques et manuelles qui
concourent à un même objectif : rendre l'entreprise toujours plus performante grâce à la qualité de ses
produits, dans le respect du cahier des charges d'hygiène propres à l’industrie agroalimentaire.
Vous êtes à la recherche d’un emploi, nous recrutons en privilégiant les relations individuelles et une
approche basée sur la rencontre directe avec chacun des candidats.
N'hésitez pas à postuler en envoyant par mail un CV et une lettre de motivation à l'adresse suivante :
ressources_humaines@[Link]
Document 4.2 : Actions de formation
Pour les dirigeants de Fromital, la formation est considérée comme un investissement : nos
collaborateurs reçoivent une bonne formation professionnelle que ce soit par le biais d’une formation en
externe ou acquise sur le lieu de travail au cours des années d’expérimentation. La formation est
indéniablement essentielle car elle augmente entre autres la productivité des travailleurs en valorisant
leurs compétences.
Offrir une formation à nos collaborateurs peut en outre être nécessaire lorsqu’une nouvelle
technologie ou de nouvelles lois viennent toucher notre secteur d’activité. Elle peut aussi intervenir
lorsque l’un d’entre eux présente des besoins en formation.
Document 4.3 : Gratifications accordées au personnel
Pour offrir à nos collaborateurs une bonne situation financière, nous avons instauré un système de
gratifications en complément des salaires. Les conditions d’octroi des primes sont nombreuses et variées,
car elles peuvent être liées à la fonction, à l'ancienneté ou à l'exécution performante du travail, aux
conditions de travail ou à la situation de l'entreprise, à la situation personnelle du salarié,… et peuvent
prendre différentes formes : primes de fin d'année, de 13ème mois, de vacances, d'ancienneté, de pénibilité,
…
Source de tous les documents : [Link]

Travail à faire N°4 / (04 pts)

N° Questions Barème

a) Dégager le moyen de recrutement choisi par Fromital ; 0.25 pt

1 b) Déduire le mode de recrutement adopté par Fromital ; 0.25 pt
c) Rappeler un avantage et une limite de ce mode de recrutement. 0.50 pt

2 a) Définir : CV 0.25 pt
b) Montrer son utilité dans le processus de recrutement. 0.50 pt
a) Expliquer la phrase soulignée ; 0.50 pt
3 b) Montrer que Fromital adopte la formation interne ; 0.25 pt
c) Ressortir deux objectifs de la formation dispensée par Fromital. 0.50 pt
a) Relever deux déterminants de l’octroi des primes au personnel par Fromital ; 0.25 pt
4 b) Nommer la forme de rémunération adoptée par Fromital ; 0.25 pt
c) Présenter deux effets du système de gratifications appliqué par Fromital. 0.50 pt
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‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
RR 55 2018 ‫الدورة االستدراكية‬
‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات‬
-‫عناصر اإلجابة‬-
‫والتوجيه‬

a g e ‫مدة اإلنجاز‬
P3 ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬
‫المعامل‬ ‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬: ‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬ ‫الشعبة أو المسلك‬
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5

Corrigé indicatif
Dossier N°1 : Approvisionnement et Production (21 pts)
Cas : Fromadel
1) a) Source d’approvisionnement en lait de Fromadel : Source nationale (ou éleveurs (1.50 pt)
marocains)
b) Un objectif recherché à travers la politique d’achat de Fromadel : (1.50 pt)
 Objectif de qualité ;
 Objectif de continuité.
N.B : Retenir un objectif juste.
2) a) Les étapes du processus de fabrication du fromage frais : (06 pts)
 Réception et préparation du lait ;
 Fermentation-coagulation ;
 Egouttage.
b) Le mode de production du fromage frais selon les contraintes techniques : (03 pts)
 Production en continu
c) Un avantage de ce mode de production : Absence de temps mort, réalisation des (03 pts)
économies d’échelle,…
Une limite de ce mode de production : Investissements lourds, développement du
travail de nuit,…
N.B : Retenir un avantage et une limite juste.
3) L’utilité du contrôle qualité pour Fromadel : (03 pts)
 Garantir la traçabilité et la qualité tout au long du processus de fabrication;
 Diminuer les coûts liés à la non conformité des produits aux normes de qualité ;
 Assurer une sécurité alimentaire ;…
N.B : Retenir deux éléments réponse justes.
4) a) La productivité du travail par jour = 10 / 40 = 0,25 tonne /ouvrier /jour (1.50 pt)
b) Lecture : (1.50 pt)
Chaque ouvrier a produit en moyenne 0,25 tonne (ou 250kg) de fromage par jour en
2014.
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Dossier N°2 : Mercatique (21 pts)
Cas : Fromital
1) a) La gamme de produits de Fromital est large et diversifiée avec 72 références dans 25 (1.50 pt)
familles de produits.
b) L’intérêt de la diversification de la gamme pour Fromital : (03 pts)
 Conquérir de nouveaux clients ;
 Gagner de la place sur les linéaires ;
 Améliorer son chiffre d’affaires et sa part de marché,
 Satisfaire tous les goûts,…
N.B : Retenir deux éléments réponse justes.
2) a) La politique de prix choisie par Fromital : Politique de pénétration ; (1.50 pt)
b) Justification : (1.50 pt)
Fromital commercialise ses produits à des prix très compétitifs, moins cher que la
concurrence ;
c) Deux objectifs de cette politique de prix : (03 pts)
 Pénétrer le marché ;
 Améliorer sa part de marché ;
 Couvrir une large clientèle,…
N.B : Retenir toute réponse juste.
3) a) Les canaux de distribution poursuivis par Fromital : (06 pts)

Hôtels et restaurants
Fromital
Consommateur final (via magasins)

Fromital GMS Consommateur final

b) La politique de distribution de Fromital : Politique sélective (1.50 pt)

4) a) Les segments de clients couverts par Fromital : (1.50 pt)
 Professionnels : Hôtels et restaurants,
 Particuliers : consommateur final.
b) Deux objectifs de la segmentation du marché pour l’entreprise : (1.50 pt)
 Adapter l’offre commercial aux besoins de chaque segment de client ;
 Augmenter les marges bénéficiaires ;
 Diversifier l’offre commerciale,…
N.B : Retenir deux objectifs justes.
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Dossier N°3 : Stratégie, croissance et fonction financière (51 pts)

Cas : Forafric
1) Le métier de Forafric : La fabrication de farine, couscous et de pâtes alimentaires. (1.50 pt)
2) Un facteur clés de succès de Forafric : Expérience dans le secteur. (1.50 pt)
3) a) La forme de concentration réalisée à travers le rachat de Tria : (03 pts)
 Concentration horizontale ;
b) Justification : Forafric a racheté Tria ayant la même activité (regroupement de deux (03 pts)
minoteries) ;
c) Les synergies recherchées : (06 pts)
 Présenter un éventail élargi de produits ;
 Mettre à profit l’expérience de 50 ans de Forafric ;
 Réaliser la croissance de Forafric sur le marché national et international ;
 Augmenter les capacités de stockage, de logistique, des achats, des ressources
humaines.
4) La modalité d’internationalisation : Création de filiale au Gabon (Investissements (03 pts)
directs à l’étranger).
5) Forafric a réalisé : (06 pts)
 Une croissance interne : Extension du moulin de blé, modernisation des
installations, création de filiale.
 Une croissance externe : Rachat de l’entreprise Tria.

6) Investissements Selon la nature Selon l’objectif (09 pts)

de Forafric
Extension du moulin de Investissement matériel de capacité (1.50 pt)
blé tendre (1.50 pt) (1.50 pt) (de croissance)
Acquisition de la machine Investissement matériel de productivité (1.50 pt)
de tri optique (1.50 pt) (1.50pt) (de modernisation)

7) Synthèse : (18 pts)

L’élève doit être capable de rédiger une synthèse comportant une introduction, un
développement et une conclusion.
(03 pts)
Introduction :
 Présenter brièvement Forafric ;
 Enoncer la problématique à traiter ;
 Annoncer le plan de la synthèse.
Développement :
(04 pts)
1) Les indicateurs de croissance de Forafric :
 Le CA a atteint plus de 2 milliards de DH,
 L’effectif du personnel s’est élevé à 1000 collaborateurs.
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5 ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمق اوالت– شبة علوو االقتصاد والتدبير مسلك علوو التدبير المحاسباتي‬:‫ مادة‬-
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2) Les actions explicatives de cette croissance : (04 pts)
 Acquisition du grand opérateur agroalimentaire Tria,
 Les investissements réalisés par Forafric en 2014,
 Création de sa filiale MayMouna Food Gabon.
3) Les actions proposées afin de consolider cette croissance : (05 pts)
 Sceller des partenariats avec des opérateurs internationaux,
 Accentuer ses efforts en matière de recherche et développement,
 Diversifier sa gamme de produits,
 Conquérir de nouveaux marchés à forte valeur ajouté,…
Conclusion : (02 pts)
 Résumer le contenu du développement ;
 Annoncer une idée pour ouvrir un débat (facultatif).

Dossier N°4: Gestion des Ressources Humaines (24 pts)

Cas : Fromital
1) a) Le moyen de recrutement choisi par Fromital : Par Internet (e-recrutement) (1.50 pt)
N.B : Accepter également candidatures spontanées.
b) Le mode de recrutement adopté par Fromital : Recrutement externe (1.50 pt)
c) Un avantage de ce mode de recrutement : Choix diversifié de candidats, intégration (03 pts)
de nouvelles compétences,…
Une limite de ce mode de recrutement : Coût d’intégration élevé, risque d’erreurs
dans le choix,…
N.B : Retenir un avantage et une limite justes.
2) a) Définition : Un document détaillant le parcours et autres compétences acquises d’un (1.50 pt)
individu. Il résume le parcours scolaire et professionnel d’un candidat pour le poste
à pourvoir.
b) Son utilité dans le processus de recrutement : (03 pts)
 Permettre de sélectionner le candidat convenable pour le poste à pourvoir ;
 Informer sur les compétences clés du candidat,
3) a) Explication de la phrase soulignée : (03 pts)
l’Homme est une richesse de l’entreprise qui nécessite une gestion rigoureuse. Cette
richesse nécessite une formation afin d’améliorer les compétences des salariés et
augmenter par la suite la rentabilité de l’entreprise.
b) Fromital adopte la formation interne : Formation acquise sur le lieu de travail au (1.50 pt)
cours des années d’expérimentation.
c) Deux objectifs de la formation continue dispensée par Fromital : (03 pts)
 Augmenter la productivité des travailleurs ;
 Adapter les compétences des collaborateurs aux nouvelles technologies et lois
du secteur d’activité de Fromital ;
 Combler les besoins en formation des collaborateurs,…
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RR 55 ‫ – عناصر اإلجابة‬2018 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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5 ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمق اوالت– شبة علوو االقتصاد والتدبير مسلك علوو التدبير المحاسباتي‬:‫ مادة‬-
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4) a) Deux déterminants de l’octroi des primes au personnel par Fromital : (1.50 pt)
 La fonction ;
 L'ancienneté ;
 L'exécution performante du travail ;
 Les conditions de travail ;
 La situation de l'entreprise ;
 La situation personnelle du salarié, …
N.B : Retenir deux déterminants justes.
b) La forme de rémunération adoptée par Fromital : Rémunération à prime (1.50 pt)
c) Deux effets du système de gratifications appliqué par Fromital : (03 pts)
 Motiver le personnel ;
 Réduire les tensions internes ;
 Instaurer une équité sociale ;
 Reconnaître les compétences,…
N.B : Retenir deux effets justes.

Une note de 03 pts sur 120, sera consacrée à la présentation soignée de la copie de l’élève.
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1 ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2017 ‫الدورة العادية‬
- ‫ الموضوع‬- ‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات والتوجيه‬
NS 55

a g e ‫مدة اإلنجاز‬
P3 ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

6 ‫المعامل‬ ‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬ ‫الشعبة أو المسلك‬
8

Consignes
 Aucun document n’est autorisé.
 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 La présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.
 La page N°8 contient les annexes à compléter et à rendre avec la copie.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème

 Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production 2 03.75 pts
 Dossier N°2 : Mercatique 3-4 03.50 pts
 Dossier N°3 : Stratégie, croissance et fonction financière 4-5 07.75 pts
 Dossier N°4 : Gestion des Ressources Humaines 6-7 04.50 pts
Présentation de la copie……………………………………………………………… 0.50 pt
Note totale …………………………………………………………………………… 20 pts

Présentation de l’entreprise

Dénomination sociale Renault Maroc Services

Appartenance Filiale de Renault S.A.S
Filiales Renault Maroc Services détient dans le capital de :
 SOMACA : 70,94 %
 Renault Tanger Méditerranée : 100%
 Renault commerce Maroc : 80%
Fabrication et distribution d’automobiles sous les marques Dacia
Activité
et Renault.
Chiffre d’affaires (2015) 12 267 millions MAD.
Résultat d’exploitation (2015) 469 millions MAD.
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8 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production
Document 1.1 : Politique d’achat
Les pièces utilisées par les usines Renault Maroc proviennent majoritairement de fournisseurs à
l’étranger. Pour l’heure, les sous-traitants locaux approvisionnent notamment l’usine en pavillons (partie
haute de la carrosserie). Renault Maroc cherche à accroître, à terme, la part de l’achat local dans sa
politique d’approvisionnement de 40% en 2015 à 65% en 2023.
Source : [Link] (05/12/2016)
Document 1.2 : Processus de production de la Sandero
L’atelier tôlerie est le lieu où les pièces de tôle sont assemblées par soudure pour former la caisse. Une
fois la caisse formalisée, elle rentre dans une autre étape de fabrication, à savoir le ferrage. Ensuite,
intervient le polissage de la carrosserie, un procédé qui permet de retrouver une surface lisse.
(…) La peinture est une étape du processus de fabrication du véhicule ayant pour mission de protéger la
caisse contre la corrosion mais aussi un apport esthétique. Cette étape est entièrement robotisée.
Le montage est l’ultime étape du processus de fabrication. A ce stade, plusieurs composants sont
successivement intégrés à la carrosserie : éléments mécaniques, le poste de conduite, ou encore
l’habillage intérieur du véhicule.
(…) Pour se prémunir de tout incident technique pouvant se répercuter par un retard sur la ligne de
production, un stock de 3 heures est prévu en aval au sein de l’immeuble de montage.
Source : [Link] (02/08/2016)

Travail à faire N°1/ (03.75 pts)

N° Questions Barème
a) Calculer la part des achats à l’étranger dans l’approvisionnement de Renault 0.25 pt
Maroc en 2015 ;
1
b) Interpréter le résultat obtenu ; 0.50 pt
c) Présenter l’utilité de l’accroissement de l’achat local pour Renault Maroc. 0.50 pt
a) Schématiser les principales étapes du processus de production de la Sandero ; 1 pt
2 b) Identifier le mode de production de la Sandero selon les contraintes techniques ; 0.25 pt
c) Justifier votre réponse. 0.25 pt
3 Identifier l’objectif de gestion de stock visé par Renault Maroc. 0.25 pt
a) Expliquer : robotisation 0.25 pt
4
b) Montrer les effets de la robotisation sur la production de la Sandero. 0.50 pt
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8
Dossier N°2 : Mercatique

Document 2.1 : Les 10 modèles de véhicules les plus vendus au Maroc en 2016

LOGAN

DOKKER
R
* *FIESTA
CLIO

SANDERO
DUSTER

**DOBLO
LODGY

KANGOO
O
* *QASHQAI

(*) : Produits concurrents de Renault Maroc

Document 2.2 : Atouts de la marque Dacia

Avec l’apparition sur le segment des petites voitures de plusieurs concurrents, Logan se hisse rapidement
en tête du top 10 des ventes. Elle est la voiture la plus vendue au Maroc, tous modèles confondus. « Dacia
n’a cessé d’évoluer et d’enrichir sa gamme pour devenir la marque préférée des marocains. Elle propose
une large gamme de produits qui défient toute concurrence : jeune, riche, étendue, à des prix bas »,
souligne le Directeur Marketing Commerce de Renault Maroc.
Document 2.3 : Réseau de distribution au Maroc
Avec un réseau composé de 5 succursales, de 18 concessionnaires et de 23 distributeurs agréés implantés
dans les principales villes et régions du Royaume, Renault Maroc dispose du plus vaste réseau de marque,
formé aux méthodes et aux outils du constructeur.
Les activités de service rapide, de carrosserie, de mécanique et de peinture existant dans tous les points de
vente, représentent l’engagement de Renault Maroc en matière d’amélioration de la qualité de service.
Source : [Link] (18/01/2017)
Document 2.4 : Relations publiques
Renault Maroc est présent dans les principaux événements du sport automobile, à savoir le Rallye Maroc
Classic, le Grand Prix de Marrakech et Le Rallye Aicha des Gazelles. La présence de Renault dans ces
événements a pour but principal de présenter et de faire connaître la marque et son histoire.
(…) Renault Maroc participe aussi à une épreuve qui « fait œuvre utile » au Maroc en s’impliquant dans
les actions de l’Heure Joyeuse, association caritative, qui lutte contre l’exclusion et qui agit à l’aide et à la
réinsertion des personnes défavorisées.
Source : [Link]
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Travail à faire N°2 / (03.50 pts)

N° Questions Barème
a) Repérer, à partir du document 2.1, les modèles faisant partie de la gamme 0.25 pt
Renault Maroc ;
1 b) Calculer la part en pourcentage de Renault Maroc dans les 10 modèles de 0.25 pt
véhicules les plus vendus au Maroc ;
c) Interpréter le résultat obtenu. 0.50 pt
a) Expliquer : Marque 0.25 pt
2
b) Ressortir deux facteurs explicatifs du succès de la marque Dacia. 0.25 pt
a) Identifier la politique de prix adoptée par Renault Maroc pour sa marque Dacia ; 0.25 pt
3
b) Illustrer votre réponse. 0.25 pt
a) Montrer que Renault Maroc poursuit une politique de distribution sélective ; 0.25 pt
4
b) Rappeler un avantage et une limite de cette politique de distribution. 0.25 pt
5 Compléter, à partir du document 2.4 et de vos connaissances, l’annexe N°1. 1 pt

Dossier N°3 : Stratégie, croissance et fonction financière

Document 3.1 : Positionnement de la marque Dacia
« La marque Dacia réussit grâce à son positionnement dans le smart buy (l’achat malin), ce qui permet
d’offrir un produit de qualité répondant à tous les besoins du client à des prix très attractifs », indique le
Directeur Marketing Commerce de Renault Maroc. Mais si la marque arrive à casser les prix, c’est que
derrière, il y a des économies d’échelle qui font une sacrée différence.
En plus de la main d’œuvre bon marché, Renault Maroc fait jouer la stratégie de plateforme, ce qui
permet de minimiser considérablement les coûts de revient. Mais il n’y a pas que cela, la main invisible
de l’Etat donne aussi à la marque plusieurs longueurs d’avance sur ses concurrents : un tarif douanier nul
(droits d’importation) et un taux de TVA à 7%. Alors que les concurrents doivent s’acquitter de 7,5% de
droits d’importation pour leurs voitures européennes et 27% pour les asiatiques, ainsi qu’une TVA de
20%.
Source : [Link] (07/12/2014)
Document 3.2 : Lancement de nouveaux produits
«Renault Maroc a achevé l’année 2015 avec 38.2% de part de marché. Ses deux marques, Dacia et
Renault, sont respectivement leader et deuxième marque du marché. Il s’agit à présent de défendre nos
positions sur un marché de plus en plus concurrentiel. Le groupe va également poursuivre
l’accompagnement du renouvellement du parc des grands taxis», a souligné le Directeur Marketing du
groupe. Renault Maroc compte également profiter des lancements de nouveaux modèles Dacia pour
booster ses ventes.
Source : [Link] (26/01/2016)
Document 3. 3 : Renault Maroc en chiffres

Volume en véhicules 2015 2016

Production 288 000 345 000
Exportation 256 537 303 892

Source : [Link] (18 /01/2017)

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Document 3.4 : Ecosystème Renault

Le groupe Renault a signé avec les autorités marocaines une convention cadre relative à son implantation
au Maroc. De quoi booster l’industrie automobile du pays avec plus de 900 millions d'euros
d'investissements attendus ces prochaines années pour le groupe et ses fournisseurs réunis dans
"l'écosystème Renault (*)". Ce projet vise à développer une "plateforme mondiale d’approvisionnement"
au Maroc. A travers ce projet, Renault va tripler le montant actuel de ses achats de pièces fabriquées sur
le territoire marocain, générant ainsi 50 000 nouveaux emplois à terme.
Le Maroc figure parmi les pays qui ont le plus progressé en qualité de fabrication industrielle. Les
perspectives de croissance s’appuient sur la dynamique du marché marocain et l’export. Enfin les
perspectives en Afrique subsaharienne de Renault peuvent offrir des opportunités pour la base industrielle
de Tanger.
(*) Ecosystème Renault : Programme de développement de la filière automobile
Source : [Link] (08/04/2016)

Travail à faire N°3 / (07.75 pts)

N° Questions Barème
1 Préciser le métier de Renault Maroc. 0.25 pt
2 Compléter l’annexe N°2. 0.50 pt
Ressortir, des documents 3.1 et 3.2, pour Renault Maroc :
a) Un facteur explicatif de l’avantage compétitif de Renault Maroc ; 0.25 pt
3
b) Une opportunité ; 0.25 pt
c) Une menace. 0.25 pt
4 Compléter l’annexe N°3. 1.50 pt
5 Compléter, à partir de la présentation de l’entreprise, l’annexe N°4. 1 pt
a) Calculer le taux de variation entre 2015 et 2016 du : 0.50 pt
 Volume de production de véhicules ;
6  Volume des exportations de véhicules.
N.B : Arrondir les résultats obtenus à l’entier le plus proche.
b) Commenter l’évolution de la production et des exportations de Renault Maroc. 0.75pt
Synthèse : 2.50 pts
Le projet « Ecosystème Renault » constitue un levier de développement pour
Renault Maroc.
En vous basant sur les documents et vos connaissances personnelles, rédiger une
synthèse argumentée, expliquant l’importance de ce projet pour le développement
7 de Renault Maroc, en traitant les points suivants :
 Les raisons ayant encouragé la réalisation de ce projet d’investissement au
Maroc ;
 Les retombées de ce projet d’investissement sur Renault Maroc.
N.B : La synthèse doit comporter une introduction, un développement et une
conclusion.
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Dossier N°4 : Gestion des Ressources Humaines
Document 4.1 : Politique Ressources Humaines
La politique Ressources Humaines de Renault Maroc, a pour objectifs d’anticiper les besoins en
ressources et en compétences, et d’accompagner le développement business de l’entreprise. Elle se
décline comme suit :
 Réussir le recrutement des nouveaux arrivants en soignant l’accueil et l’intégration dans
l’entreprise à travers une formation de deux à trois semaines à l'Institut de Formation aux Métiers
de l'Industrie Automobile (IFMIA)
 Développer les compétences individuelles et collectives ;
 Définir une gestion individuelle et des parcours professionnels adaptés, garantissant une évolution
au sein de l’organisation avec comme levier de développement la mobilité interne au sein du
groupe ;
 Renforcer les systèmes d’information Ressources Humaines.
Source : Note d’information du groupe Renault Maroc
Document 4.2 : Politique de formation des cadres
Depuis juin 2015, Renault Maroc a lancé son école de management. Le nombre des heures de formation a
atteint 6 296, et le nombre des managers ayant bénéficié des cycles de formation est de 73.
L’école de management de Renault Maroc vise à développer et mettre à niveau les compétences
managériales de tous les managers et renforcer l’employabilité et créer un environnement favorable à la
cohésion d’équipe et au renforcement des synergies entre les collaborateurs des différents métiers.
Source : [Link] (12/05/2015)
Document 4.3 : Représentation sociale
A Renault Tanger, les négociations sociales ont fait l'objet d'une revendication du syndicat principal
représenté sur l’usine. En cause notamment une forte attente sur l'évolution des salaires.
Ceci étant, "il n'y a pas eu de grève ou de débrayage. Et je rappelle que notre base de salaire va au delà du
SMIG", note le Directeur RH de Renault Maroc qui met en avant les avantages sociaux accordés en 2014
dont le 13ème mois. Les augmentations de salaires sur le site se chiffrent en moyenne autour de 4,5% cette
année.
Source : [Link] (20/07/2015)
Document 4.4 : Politique de rémunération
La partie fixe de la rémunération évolue de manière à assurer une cohérence entre performance
individuelle, niveau de responsabilité et rémunération.
La performance est également récompensée par une part variable, qui vise à reconnaître l’engagement des
collaborateurs, leur implication et les résultats obtenus. L’évaluation de la performance repose sur
l’échange et le dialogue entre manager et collaborateur, au cours de l’entretien individuel annuel.
Au-delà de la performance individuelle, Renault Maroc reconnaît la performance collective de ses
collaborateurs via une prime liée aux objectifs de l’entreprise, qui permet au personnel de partager les
fruits du succès de leur entreprise.
Source : [Link]
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Travail à faire N°4 / (04.50 pts)

N° Questions Barème

Dégager, à partir du document 4.1, les domaines de GRH mis en œuvre par Renault 0.50 pt
1
Maroc.
a) Illustrer le recours de Renault Maroc au : 0.50 pt
 Recrutement interne ;
2
 Recrutement externe.
b) Relever deux moyens d’intégration utilisés par Renault Maroc. 0.25 pt
a) Ressortir les objectifs de la formation dispensée par l’école de management de 0.25 pt
Renault Maroc ;
3 b) Identifier, à partir du document 4.2, le mode de réalisation de la formation des 0.25 pt
cadres de Renault Maroc ;
c) Justifier votre réponse. 0.25 pt
a) Relever l’instance de représentation du personnel de Renault Tanger ; 0.25 pt
4
b) Préciser son rôle dans le dialogue social. 0.50 pt
Ressortir, du document 4.3, les mesures prises par Renault Maroc pour répondre 0.25 pt
5
aux revendications de son personnel.
a) Repérer l’outil d’évaluation de la performance des collaborateurs de Renault 0.25 pt
6 Maroc ;
b) Rappeler son intérêt pour les collaborateurs. 0.25 pt
a) Enoncer les composantes de la rémunération adoptée par Renault Maroc ; 0.25 pt
b) Nommer la forme de participation pratiquée par Renault Maroc ; 0.25 pt
7
c) Présenter deux objectifs visés par Renault Maroc à travers l’octroi de cette forme 0.50 pt
de participation.
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NS 55 ‫ – الموضوع‬2017 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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8 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Annexes à compléter et à rendre avec la copie

Annexe N°1 : Relations publiques de Renault Maroc
Une action Un objectif recherché

………………………………… …………………………………….
Mécénat
………………………………… …………………………………….

………………………………… …………………………………….
Sponsoring
………………………………… …………………………………….

Annexe N°2 : Finalités de Renault Maroc

Finalités Nature de la finalité
Préserver l’employabilité, la santé et assurer l’égalité des …………………………………………….
chances pour tous les collaborateurs de Renault Maroc
Garantir la pérennité et le développement de Renault …………………………………………….
Maroc
Réduire l’impact des activités industrielles, commerciales …………………………………………….
et d’usage de l’automobile sur la planète

Annexe N°3 : Stratégie de Renault Maroc

Choix stratégiques Illustration Un avantage
……………………………………. …………………………………….
Domination par les coûts
……………………………………. …………………………………….
Renault Maroc compte profiter des …………………………………….
……………………………
lancements de nouveaux modèles
…………………………………….
…………………………… Dacia.
……………………………………. …………………………………….
Internationalisation
……………………………………. …………………………………….

Annexe N°4 : Rentabilité commerciale de Renault Maroc

Ratio de rentabilité

Formule Calcul Lecture du résultat

commerciale

………………………………………..
………………………………………..
………………………………………..
………………………………………..

N.B : Retenir trois chiffres après la virgule

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1 ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2017 ‫الدورة العادية‬
- ‫ عناصر اإلجابة‬- ‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات والتوجيه‬
NR 55

a g e ‫مدة اإلنجاز‬
P3 ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

6 ‫المعامل‬ ‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬ ‫الشعبة أو المسلك‬
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Corrigé indicatif
Renault Maroc

Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production (22.50 pts)

1) a) La part des achats à l’étranger en 2015 de Renault Maroc : (1.50 pt)

100 % - 40 % = 60%
b) Les achats à l’étranger représentent 60% des approvisionnements de Renault Maroc. (03 pts)
Cette part importante s’explique par :
 L’absence des matières et pièces nécessaires à la production de véhicules au
Maroc ;
 L’accès à un réseau de sous traitants plus large ;…
 Disponibilité de pièces de qualité recherchée par Renault Maroc ;…
c) L’utilité de l’accroissement de l’achat local pour Renault Maroc : (03 pts)
 Réduction des coûts de transport ;
 Respect des délais de livraison ;
 Possibilité de contrôler les sous traitants.
N.B : Retenir deux éléments de réponse. (pour b et c)
2) a) Les principales étapes du processus de production de la Sandero : (06 pts)
Assemblage Ferrage de Polissage de Peinture de la Montage
par soudure la caisse la carrosserie carrosserie

b) Le mode de production de la Sandero selon les contraintes techniques : (1.50 pt)

Production en discontinu.
c) Justification : Les différentes étapes du processus de production sont réalisées à part (1.50 pt)
entière (de façon indépendante)
3) L’objectif de gestion de stock visé par Renault Maroc : Objectif de sécurité (1.50 pt)
4) a) Robotisation : Intégration de machines programmables dans le processus de (1.50 pt)
production.
b) Les effets de la robotisation sur la production de la Sandero : (03 pts)
 Amélioration de la productivité ;
 Qualité élevée et constante ;
 Absence de temps morts,…
N.B : Retenir deux éléments de réponse.
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5 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Dossier N°2 : Mercatique (21pts)

1) a) Les modèles faisant partie de la gamme de Renault Maroc : (1.50 pt)

Logan, Sandero, Dokker, Lodgy, Clio, Kangoo et Duster.
b) La part en pourcentage de Renault Maroc dans les 10 modèles de véhicules les plus (1.50 pt)
vendus au Maroc :
= ((13 141 + 10 035 + 7 637 + 6 904 + 6 545 + 5 654 + 5 434) / 73 795) x 100
= 0,75 soit 75%
c) Les ventes des modèles de véhicules de Renault Maroc représentent 75% des ventes (03 pts)
dans le Top 10 modèles, soit les ¾. Cela s’explique par la politique de prix compétitifs
adoptée, la notoriété de la marque et l’étendue de la gamme ; …
N.B : Accepter toute réponse logique.
2) a) Marque : Signe matériel distinctif des produits de l’entreprise et reconnaissable par (1.50 pt)
les consommateurs et créant de la valeur sur le marché.
b) Les facteurs explicatifs du succès de la marque Dacia : (1.50 pt)
 Prix bas ;
 Gamme de produits large, jeune et riche.
3) a) La politique du prix adoptée par Renault Maroc pour sa marque Dacia : (1.50 pt)
Politique de pénétration
b) Illustration : Renault Maroc commercialise une large gamme à des prix bas (modèles (1.50 pt)
compétitifs)
4) a) Renault Maroc poursuit une politique de distribution sélective : (1.50 pt)
Dacia commercialise ses véhicules à travers un réseau composé de quelques distributeurs
choisis (succursales, concessionnaires et distributeurs agréés)
b) Un avantage : Contrôle des intermédiaires, préserver l’image de marque de (1.50 pt)
l’entreprise ;…
Une limite : Faible couverture du marché, …
5) Voir Annexe N°1. (06 pts)

Dossier N°3 : Stratégie, croissance et fonction financière (46.50 pts)

1) Le métier de Renault Maroc : Fabrication et distribution d’automobiles sous les (1.50 pt)
marques Dacia et Renault.
2) Voir Annexe N°2 (03 pts)
3) a) Un facteur explicatif de l’avantage compétitif : Economie d’échelle, qualité (1.50 pt)
b) Une opportunité : Tarif douanier nul, taux de TVA réduit. (1.50 pt)
c) Une menace : Marché concurrentiel. (1.50 pt)
4) Voir Annexe N°3 (09 pts)
5) Voir Annexe N°4 (06 pts)
6) a) Le taux de variation entre 2015 et 2016 du : (03 pts)
 Volume de production : ((345 000 – 288 000) / 288 000) x100 = 19,79 %, soit 20%
 Volume des exportations. ((303 892 – 256 537) / 256 537) x100 = 18,45%, soit 18 %
b) Commentaire : (4.50 pts)
Le volume de véhicules produits par Renault Maroc a connu une augmentation plus
que proportionnelle à l’augmentation du volume des exportations (20% contre 18%), ce
qui montre une amélioration des ventes au Maroc.
N.B : Accepter tout commentaire valable.
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7) Synthèse : (15 pts)
L’élève doit être capable de rédiger une synthèse comportant une introduction, un
développement et une conclusion.
Introduction : (03 pts)
 Présenter brièvement le projet éco système de Renault Maroc ;
 Enoncer la problématique à traiter ;
 Annoncer le plan de la synthèse.
Développement :
I. Les raisons ayant encouragé la réalisation de ce projet d’investissement au Maroc : (05 pts)
 Sécurisation des approvisionnements ;
 Dynamique du marché automobile marocain et de l’export ;
 Perspectives de développement en Afrique ;
 Existence d’une main d’œuvre bon marché ;
 Le Maroc a progressé en qualité de fabrication industrielle, …
II. Les retombées de ce projet d’investissement sur Renault Maroc : (05 pts)
 Réduire les coûts des approvisionnements (coût d’achat et de transport) ;
 Améliorer la qualité ;
 Minimiser les délais de livraison ;
 Garantir une régularité de production,
 Améliorer sa compétitivité,…
Conclusion : (02 pts)
 Résumer le contenu du développement ;
 Annoncer une idée pour ouvrir un débat (facultatif).

Dossier N°4 : Gestion des Ressources Humaines (27 pts)

1) Les domaines de GRH mis en œuvre par Renault Maroc : (03 pts)
 Formation ;
 Gestion du personnel : Recrutement, gestion de carrières ;
 Communication interne ;
2) a) Renault Maroc recourt au : (03 pts)
 Recrutement interne : Renault Maroc adopte une politique de mobilité interne ;
 Recrutement externe : Renault Maroc intègre de nouveaux arrivants.
b) Deux moyens d’intégration utilisés par Renault Maroc : formation, accueil. (1.50 pt)
3) a) Les objectifs de la formation dispensée par l’école de management de Renault (1.50 pt)
Maroc :
 Développer et mettre à niveau les compétences managériales de tous les
managers ;
 Renforcer l’employabilité ;
 Créer un environnement favorable à la cohésion d’équipe et au renforcement
des synergies entre les collaborateurs des différents métiers.
b) Le mode de réalisation de la formation des cadres de Renault Maroc : (1.50 pt)
Formation interne
c) Justification : Renault Maroc a lancé son école de management. (1.50 pt)
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5 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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4) a) Une instance de représentation du personnel à Renault Tanger : représentant syndical (1.50 pt)
ou section syndicale.
b) Son rôle dans le dialogue social chez Renault Maroc : (03 pts)
 Présenter les revendications du personnel ;
 Conduire les négociations collectives pour prévenir et résoudre les conflits ;
 Signer les conventions collectives ;
 Veiller à l’instauration d’un bon climat social au sein de l’entreprise.
N.B : Retenir trois éléments de réponse.
5) Les mesures prises par Renault Maroc pour répondre aux revendications de son (1.50 pt)
personnel :
 Avantages sociaux (13ème mois)
 Augmentation des salaires.
6) a) L’outil d’évaluation de la performance des collaborateurs de Renault Maroc : (1.50 pt)
Entretien annuel d’évaluation
b) Son intérêt pour les collaborateurs : (1.50 pt)
 Occasion d’exprimer et de discuter ses souhaits d’évolution ;
 Bénéficier d’une promotion ou d’une augmentation de salaire ;
 Occasion de se justifier par rapport à la réalisation des objectifs ;
 Se rapprocher du supérieur hiérarchique ;…
N.B : Retenir deux éléments de réponse
7) a) La rémunération adoptée par Renault Maroc comporte : (1.50 pt)
 Une partie fixe : qui dépend du niveau de responsabilité et la performance ;
 Une partie variable : qui dépend de l’engagement des collaborateurs, leur
implication et les résultats obtenus
b) La forme de participation pratiquée par Renault Maroc : Intéressement (1.50 pt)
c) Deux objectifs de cette forme de participation : (03 pts)
 Renforcer la motivation et l’implication du personnel dans la réalisation des
objectifs de l’entreprise ;
 Améliorer le climat social ;
 Augmenter la productivité de Renault Maroc.
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NR 55 ‫ – عناصر اإلجابة‬2017 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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5 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Annexe N°1 : Relations publiques de Renault Maroc (06 pts)
Actions de communication Une action (03 pts) Objectif recherché (03 pts)

Mécénat Participation et implication dans les Améliorer l’image de marque de

actions de l’Heure Joyeuse. Renault Maroc
Présence dans les principaux Développer la notoriété de
Sponsoring événements du sport automobile : Renault Maroc
le Rallye Maroc Classic, le Grand
Prix de Marrakech et Le Rallye
Aicha des Gazelles

Annexe N°2 : Finalités de Renault Maroc (03 pts)

Finalités Nature de la finalité

Préserver l’employabilité, la santé et assurer

l’égalité des chances pour tous les collaborateurs Sociale (1pt)
de Renault Maroc
Garantir la pérennité et le développement de
Economique (1pt)
Renault Maroc
Réduire l’impact des activités industrielles,
commerciales et d’usage de l’automobile sur la Sociétale (1pt)
planète

Annexe N°3 : Stratégie de Renault Maroc (09 pts)

Choix stratégiques Illustration Un avantage (4.50 pts)
 Offre d’un produit de qualité à  Augmentation du chiffre
des prix très attractifs. d’affaires ;
Domination par les coûts
 Minimisation des coûts de  Amélioration de la compétitivité.
revient. (1.50 pt)
Développement Renault Maroc compte également  Conquête de nouveaux clients ;
de produit profiter des lancements de nouveaux  Augmentation de la part de
(1.50 pt) modèles Renault. marché.
Volume des exportations réalisé  Rayonnement international ;
Internationalisation par Renault Maroc  Nouveaux débouchés car le
(1.50 pt) marché potentiel est plus vaste.
Annexe N°4 : Rentabilité commerciale de Renault Maroc (06 pts)
Formule (2 pts) Calcul (2 pts) Lecture du résultat (2 pts)
commerciale
rentabilité
Ratio de

Chaque 100 DH de vente rapporte à

Résultat d’exploitation
469 / 12 267 = 0,038 Renault Maroc 3,8 DH de résultat
Chiffre d’affaires
d’exploitation.

Une note de 03 pts sur 120, sera consacrée à la présentation soignée de la copie de l’élève.
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1 ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2017 ‫الدورة االستدراكية‬
- ‫ الموضوع‬- ‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات والتوجيه‬
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a g e ‫مدة اإلنجاز‬
P3 ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

6 ‫المعامل‬ ‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬ ‫الشعبة أو المسلك‬
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Consignes
 Aucun document n’est autorisé.
 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 La présentation de la copie doit être soignée : éviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.
 La page n°7 contient des annexes à compléter et à rendre avec la copie.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème

 Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production 2 03.25 pts
 Dossier N°2 : Mercatique 3 03.25 pts
 Dossier N°3 : Stratégie, croissance et fonction financière 4-5 08.50 pts
 Dossier N°4 : Gestion des Ressources Humaines 6 04.50 pts
Présentation de la copie……………………………………………………………… 0.50 pt
Note totale …………………………………………………………………………… 20 pts

Présentation de l’entreprise

Dénomination sociale Office Chérifien des Phosphates (OCP)

Forme juridique Société Anonyme à conseil d’administration
Site web [Link]
Appartenance L’Etat marocain détient 94,12% du capital de l’OCP.
Activité Extraction, production et commercialisation de phosphates, d’acide
phosphorique et d’engrais.
Capital social 8 287 500 000 MAD
- Extraction : Khouribga, Benguérir, Youssoufia et Boucraa.
Sites de production
- Transformation chimique : Jorf Lasfar et Safi.
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Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production

Document 1.1 : Approvisionnement de l’OCP

La fonction Achat de l’OCP définit les transactions achats depuis l’initiation d’un besoin jusqu’à la
contractualisation avec les fournisseurs sélectionnés. Elle a pour but d’optimiser la gestion des risques
achats, la maîtrise des coûts et le développement de relations durables avec les fournisseurs.
L’OCP s’approvisionne en soufre et en ammoniac, pour la production d’acide phosphorique et d’engrais,
auprès d’un certain nombre de grands fournisseurs basés au Moyen-Orient, dans les États de l’ancienne
Union soviétiques ainsi qu’en Amérique du Nord et en Europe.
La maximisation de la marge brute passe par la compétitivité des achats de matières premières grâce à
l’expertise de l’OCP, la diversification de ses sources d’approvisionnement et aux partenariats construits
avec les acteurs de référence de ces marchés.
Document 1.2 : Processus de production d’engrais phosphatés
Les engrais phosphatés sont essentiellement obtenus à partir du phosphate extrait de la mine, broyé et
transformé en acide phosphorique par l’attaque avec l’acide sulfurique dans une série de cuves et qui est
utilisé directement comme engrais simple. L’acide phosphorique peut également être associé à de
l’ammoniac ou du potassium pour produire des engrais composés (DAP, MAP, NPK).
En plus d’une capacité importante de stockage sur terrain naturel de phosphate, les sites de production
disposent d’un ensemble de parcs de stockage répartis entre les différents secteurs d’extraction et de
traitement.
Source : [Link]

Travail à faire N°1 / (03.25 pts)

N° Questions Barème
1 a) Repérer trois étapes du processus d’achat de l’OCP ; 0.75 pt
b) Relever deux objectifs de la fonction Achat de l’OCP. 0.50 pt
a) Préciser la source d’approvisionnement de l’OCP en soufre et en ammoniac ; 0.25 pt
2
b) Justifier le recours de l’OCP à cette source d’approvisionnement. 0.50 pt
a) Compléter, à partir du document 1.2, l’annexe N°1 ; 1 pt
3 b) Déduire le mode de production de l’engrais simple adopté par l’OCP selon les 0.25 pt
contraintes techniques.
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Dossier N°2 : Mercatique
Document 2.1 : Marché et produit
Les clients de l’OCP sont gérés selon une logique de portefeuille afin de réduire les risques liés aux aléas
climatiques, la saisonnalité ou encore les chocs régionaux. La segmentation de la clientèle devrait
permettre à l’OCP de se positionner sur des régions à forte croissance (Inde, Brésil, Afrique).
Les quatre principaux types d’engrais phosphatés produits et exportés par l’OCP sont le MAP, le DAP, le
TSP et les NPK. L’OCP développe de plus en plus des produits spécifiques et plus adaptés aux besoins
des clients, comme les engrais enrichis en micronutriments dont le Soufre (CF), engrais à haute réactivité
à base de roche (TERACTIV) et engrais solubles dans l’eau (MAP Soluble).
Source : [Link]
Document 2.2 : Politique de distribution des engrais au Maroc
L’OCP distribue ses engrais phosphatés sur le marché national via des contrats signés avec des opérateurs
locaux. Ces derniers s'engagent à réaliser des actions de développement de l'agriculture nationale. Pour sa
part, l'OCP fournira le volume d'engrais phosphatés nécessaire pour répondre aux besoins du marché local
et encouragera le distributeur dans ses actions de développement agricole en versant une allocation
financière.
Source : Aujourd’hui le Maroc du 29/04/2013
Document 2.3 : Relations publiques
L’OCP ne sera plus le sponsor maillots de trois clubs de football professionnels marocains : l’Olympique
de Khouribga, le Difaâ d’El Jadida et l’Olympic de Safi. En affichant sa volonté de retirer ainsi son logo
des tuniques officielles, l’entreprise marque son changement dans sa politique de relations publiques.
Néanmoins, elle soutiendra toujours ces clubs, par action de mécénat. Les clubs continueront de percevoir
une aide de l'OCP et pourront bénéficier de place sur leurs maillots pour d'éventuels autres partenaires
économiques. L'OCP justifie son choix par une volonté de se focaliser davantage sur le monde associatif
et le développement durable de ces régions.
Source : Telquel du 18/01/2016

Travail à faire N°2 / (03.25 pts)

N° Questions Barème
a) Relever les contraintes liées à la gestion du portefeuille clients ; 0.50 pt
1
b) Repérer l’objectif de la segmentation du portefeuille clients de l’OCP. 0.25 pt
a) Présenter la gamme des engrais produits par l’OCP ; 0.25 pt
2
b) Montrer l’utilité de la diversification de la gamme d’engrais pour l’OCP. 0.50 pt
a) Nommer la politique de distribution des engrais adoptée par l’OCP sur le 0.25 pt
3 marché national ;
b) Présenter l’intérêt de cette politique de distribution pour l’OCP. 0.50 pt
a) Distinguer entre sponsoring et mécénat ; 0.50 pt
4
b) Justifier le changement de la politique de relations publiques de l’OCP. 0.50 pt
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Dossier N°3 : Stratégie, croissance et fonction financière

Document 3.1 : Positionnement de l’OCP
L’OCP est un leader mondial sur le marché des fertilisants, capitalisant sur près d’un siècle
d’expérience. Il jouit d’un accès exclusif aux plus grandes réserves mondiales de roche de phosphate et
accapare prés de 30% de part de marché mondial et s’impose comme l’un des producteurs mondiaux
avec les coûts de production les plus faibles. Il cherche à assurer durablement la disponibilité d'une
matière première de qualité et à des prix compétitifs, et à renforcer, grâce à son programme de
Recherche et Développement (R&D), son offre de produits dérivés à ses clients.
Document 3.2 : Choix stratégiques de développement
 Le pipeline (*) de l’OCP permet de supprimer de nombreuses étapes en amont et de réduire 90%
des coûts de transport et logistique. La productivité est optimisée et modulable en fonction de la
demande sur le marché international, ce qui a permis de gagner en compétitivité internationale.
 L’OCP et la coopérative indienne Kribhco, ont créé en 2016 une joint-venture « OCP-KRIBHCO »
pour développer une usine qui assurera la fourniture des fermiers indiens en engrais en misant sur la
connaissance approfondie de Kribhco des exigences du marché et des agriculteurs indiens.
 L’OCP a créé début 2016 sa filiale, OCP Africa, dédiée au développement de ses activités en
Afrique à travers l’implantation de 14 filiales dans autant de pays africains. OCP Africa s’est fixé
trois objectifs : investir dans la R&D, sécuriser la production d’engrais au Maroc et garantir
l’approvisionnement des agriculteurs africains en intrants.

(*) Le pipeline : mode de transport des matières fluides par canalisation.

Source : [Link]
Document 3.3 : Programme d’investissement
L’OCP est engagé dans un programme d’investissement important à forte intensité capitalistique, visant
à doubler la capacité minière (construction de trois unités de bénéficiation) et à tripler la capacité de
production chimique (construction de quatre unités de production d'engrais). Le programme inclut
également des investissements liés aux infrastructures portuaires et aux infrastructures de stockage.
Le financement du programme est assuré en partie par des ressources propres générées par l’activité
mais aussi par l’émission d’un emprunt obligataire de 1 milliard de dollars.

Document 3.4 : Evolution de l’équilibre financier

L’évolution de l’équilibre financier de l’OCP sur la période 2014 – 2015 se présente comme suit :

En millions MAD 2014 2015

Fonds de roulement 8 466 16 514

Besoin en fonds de roulement - 368 7 444

Trésorerie nette 8 834 9 070

Source : [Link]
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Document 3.5 : Evolution du chiffre d’affaires de l’OCP

En millions MAD 2015 2016

Chiffre d’affaires 47 747 42 471

En 2016, la position de leader de l’OCP sur son marché lui a permis d’afficher une performance solide
et de bons résultats financiers malgré une conjoncture difficile. La demande mondiale demeure forte
dans l’ensemble, avec une augmentation de la consommation des engrais soutenue par la baisse de leurs
prix.
Source : [Link]

Travail à faire N°3 / (08.50 pts)

N° Questions Barème
1 Préciser la mission de l’OCP. 0.25 pt
2 Relever, à partir du document 3.1, deux forces de l’OCP. 0.50 pt
3 Compléter l’annexe N°2. 0.75 pt
4 Compléter l’annexe N°3. 1.50 pt
a) Classer, selon l’objectif, les investissements programmés par l’OCP ; 0.25 pt
5
b) Nommer les deux moyens de financement choisis par OCP. 0.50 pt
6 Interpréter l’évolution de la trésorerie nette de l’OCP entre 2014 et 2015. 0.75pt
a) Calculer le taux de variation du chiffre d’affaires de l’OCP entre 2015 et 2016 ; 0.25 pt
7 b) Lire le résultat obtenu. 0.25 pt
N.B. : Retenir deux chiffres après la virgule.
8 Compléter l’annexe N°4. 1 pt

Synthèse : 2.50 pts

L’OCP a réalisé un important programme d’investissement à forte intensité
capitalistique. Dans quelle mesure ce programme répondrait-il aux exigences de son
environnement et à ses choix stratégiques de développement ?
En vous basant sur les documents, rédiger une synthèse structurée traitant les points
9 suivants :
 Les raisons explicatives de ce programme d’investissement ;
 Les axes stratégiques de développement de l’OCP ;
 Les effets de ce programme sur le développement de l’OCP.

NB : La synthèse doit comporter une introduction, un développement et une

conclusion.
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7 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Dossier N°4 : Gestion des Ressources Humaines

Document 4.1 : Recrutement
L’OCP vient de boucler une opération de recrutement de 500 jeunes issus de la province de Laâyoune.
Cette opération a été gérée à travers une plateforme informatique créée pour recueillir les candidatures
([Link]).
Les profils demandés ont été classés par emploi selon les résultats obtenus aux tests psychotechniques et
de connaissances métiers passés sur ordinateur et aux entretiens avec les jurys professionnels.
L’OCP dispose d’un processus d’intégration qui dure dix-huit mois, où les jeunes recrues sont amenées
à occuper 2 à 3 postes sur au moins deux sites différents, avec un système de tutorat et un suivi
managérial très rapproché. Ce processus permet le transfert de compétences sur le terrain, le partage des
connaissances avec les anciens et l’appropriation des valeurs de l’entreprise.
Source : L’Economiste du 28/07/2016
Document 4.2 : Politique de formation
La politique de formation de l’OCP vise l’ajustement des compétences aux contenus des différents
métiers et fonctions et à leur évolution, l’accompagnement des programmes de changement et des
mobilités promotionnelles ou transversales.
L’Institut d’Entreprise et les Centres de Compétences Industrielles implantés sur chacun des sites de
production sont les piliers de la politique de formation adoptée.
En 2015, 2249 actions de formation ont été réalisées auprès de l’ensemble des collaborateurs,
correspondant à 65 574 jours-hommes de formation et ont concerné les disciplines liées à l’industrie
chimique et minière et relatives à l’HSE (Hygiène, Sécurité, Environnement).

Document 4.3 : Rémunération

La politique de rémunération de l’OCP vise particulièrement à assurer la cohésion entre les objectifs
individuels et les objectifs globaux de l’entreprise et à maîtriser les coûts d’évolution de la masse
salariale.
La rémunération s’articule autour de deux volets : une partie fixe qui tient compte du niveau de
responsabilité du poste et du profil du collaborateur, fixée d’avance en plus d’indemnités diverses
(transport, représentation, logement, etc.) et une partie variable liée à la performance :
 Individuelle liée à l’évaluation des résultats opérationnels et comportementaux du collaborateur ;
 Collective liée aux résultats de l’OCP.
Source : [Link]

Travail à faire N°4 / (04.50 pts)

N° Questions Barème
a) Dégager les étapes du processus de recrutement de l’OCP ; 0.75 pt
1 b) Identifier le moyen de recrutement utilisé par l’OCP ; 0.25 pt
c) Relever les méthodes de sélection utilisées par l’OCP ; 0.50 pt
d) Montrer l’intérêt de la phase d’intégration pour l’OCP. 0.50 pt
a) Justifier que l’OCP adopte une formation interne ; 0.50 pt
2 b) Relever deux objectifs de la formation continue pour l’OCP ; 0.50 pt
c) Ressortir deux éléments du plan de formation réalisée par l’OCP. 0.50 pt
3 a) Relever deux objectifs de la politique de rémunération pour l’OCP ; 0.50 pt
b) Préciser les déterminants de la rémunération adoptée par l’OCP. 0.50 pt
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7
7 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
7

Annexes à compléter et à rendre avec la copie

Annexe N°1 : Schéma du processus de production de l’engrais simple chez l’OCP

……………………… ……………………… …………………………

Engrais
……………………… ……………………… ……………………….. simple
….. Stockage ….. Stockage

Annexe N°2 : Diagnostic externe de l’OCP Opportunité Menace

(*) (*)
L’Afrique dispose de 80% de terres cultivables non encore exploitées
L’augmentation générale de la demande sur le marché des engrais
La hausse des exportations d’engrais des pays concurrents

(*) Répondre en mettant une croix dans la case correspondante à chaque proposition.

Annexe N°3 : Stratégie de l’OCP

Choix stratégiques Illustration Un avantage

………………………….…................ ………………………….….......
Internationalisation
………………………….…................ ………………………….….......

………………………….…................ ………………………….….......
Impartition
………………………….…................ ………………………….….......

………………………….…................ ………………………….….......
Domination par les coûts
………………………….…................ ………………………….….......

Annexe N°4 : Croissance de l’OCP

Mode de croissance Modalité correspondante Un avantage

………………………….…............ ………………………….…............
Interne
………………………….…............ ………………………….…............

………………………….…............ ………………………….…............
Externe
………………………….…............ ………………………….…............
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‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
1
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2O16 ‫الدورة االستدراكية‬

‫املركز الوطين للتقويم‬
- ‫ املوضوع‬- ‫واالمتحانات والتوجيه‬
RS 55

P3a g e ‫مدة اإلنجاز‬ ‫المادة‬

6 ‫المعامل‬ ‫الشعبة أو المسلك‬

8

Consignes
 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 Aucun document n’est autorisé.
 La présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème

 Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production 1-2 03.50 pts
 Dossier N°2 : Mercatique 3-4 03.50 pts
 Dossier N°3 : Fonction financière, Stratégie et Croissance 4-6 07.50 pts
 Dossier N°4 : Gestion des Ressources Humaines 7-8 05 pts
Présentation de la copie……………………………………………………………… 0.50 pt
Note totale …………………………………………………………………………… 20 pts

Le sujet est composé de quatre entreprises opérant dans l’industrie agroalimentaire.

[Link]

Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production

La société ELDIN est active sur le segment de viandes de volailles à base de dinde et de poulet, dont les
produits sont vendus aux consommateurs sous la marque « Dindy ».

Document 1.1 : Approvisionnement d’ELDIN

ELDIN s’approvisionne en dinde et en poule auprès des fermes d’élevage et des éleveurs agrégés. Le
système d’agrégation consiste en la fourniture par ELDIN, pour le compte des éleveurs, d’aliments
achetés auprès d’EL ALF, de dindonneaux et de poussins achetés auprès d’ATLAS COUVOIRS. Une
fois les dindes et les poulets arrivés au poids adéquat pour leur abattage, ils sont revendus à ELDIN en
coordination avec ses besoins et son calendrier d’abattage.
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RS 55 ‫ الموضوع‬- 2016 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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8 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
8
Document 1.2 : Processus de production

Fermes d’élevage Points de vente au

et éleveurs agrégés Conditionnement consommateur final

Emballage
dinde

Abattage Découpe Préparation

Emballage
des commandes
poulet

Produits
élaborés

Viandes séparées Congélation

mécaniquement
ELDIN veille au respect des normes réglementaires du secteur en déployant des procédures permettant
de contrôler et de maîtriser la qualité, en veillant :
 Au contrôle à la réception des matières premières ;
 A la traçabilité des produits depuis la matière première jusqu’au client final ;
 Au contrôle interne avec analyses régulières dans des laboratoires privés et public.
Document 1.3 : Evolution de la production et du nombre de travailleurs d’ELDIN

Eléments 2013 2012

Volume de production en tonnes 22 124 21 747
Nombre de travailleurs 429 461
Source des documents : [Link]

Travail à faire N° 1 / (03.50 pts)

N° Questions Barème

a) Préciser les besoins d’achat d’ELDIN ; 0.25 pt

1
b) Relever les sources d’approvisionnement choisies par ELDIN. 0.25 pt
Présenter l’intérêt de l’agrégation pour : 0.50 pt
2  ELDIN ;
 Les éleveurs.
a) Décrire le processus de production ; 0.50 pt
b) Illustrer les modes de production adoptés par ELDIN : 0.75 pt
3
 Production à la commande ;
 Production pour le stock.
4 Montrer la nécessité du contrôle qualité effectué par ELDIN. 0.50 pt
a) Calculer la productivité physique du site d’ELDIN : 0.50 pt
 En 2012 ;
5  En 2013.
N.B : Retenir deux chiffres après la virgule.
b) Lire les résultats obtenus. 0.25 pt
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RS 55 ‫ الموضوع‬- 2016 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
3
8 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
8
Dossier N°2 : Mercatique

Excelo, nom commercial de Best Biscuits Maroc (BBM), est spécialisée dans la production de
biscuits. L’entreprise figure aujourd’hui parmi les leaders du marché de biscuiterie au Maroc.

Document 2.1 : Marché d’Excelo

Le rayonnement des produits Excelo ne s’est pas limité au territoire national. Bien au contraire, il a
dépassé les frontières marocaines vers d’autres destinations. En effet, une partie non négligeable de la
production est destinée à l’export et plus particulièrement vers les pays d’Afrique (Sénégal, Mauritanie,
Algérie, Lybie) et du Moyen-Orient (Jordanie, Liban, Irak et Yémen,…). Toutefois, le groupe ambitionne
de conquérir d’autres marchés.
Source : [Link] (25 Janvier 2013)
Document 2.2 : Gamme diversifiée
Excelo offre une gamme de produits très diversifiée comprenant les biscuits (secs, sandwichés, cookies),
génoises, gaufrettes (enrobées et non enrobées) et madeleines. Cette diversité s’enrichit par des produits
novateurs : Genova, Top cookies, Mary Trini, Silvia, Sergio, Biggy, Momo… Au total, Excelo propose
plus de 10 marques atteignant les 50 références.
Source : Food Magazine du 15 Octobre 2014

Document 2.3 : Nouvelle marque EYO’O

Excelo met sur le marché une nouvelle marque : EYO’O considéré comme le premier biscuit dark cacao,
EYO’O sera commercialisé au Maroc. A travers ce nouveau produit, qui est présenté comme le fruit
d’études de marché très poussées, Excelo souhaite offrir aux consommateurs le meilleur de la qualité au
prix le plus compétitif. Le biscuit EYO’O, intensément cacaoté et agrémenté d’une crème généreuse,
pleine d’onctuosité, sera disponible sous deux formats : 3biscuits à 1DH, et 6 biscuits à 2 DH.
Source : Food Magazine du 22 Octobre 2014

Document 2.4 : Distribution

Présente dans le circuit traditionnel (grossistes / épicerie) comme sur les rayons des grandes surfaces, la
marque a su se faire une place privilégiée dans un secteur très compétitif. « Excelo a réussi à percer
rapidement dans un secteur d’activité très concurrentiel. L’ambition étant d’en faire un leader du
marché, avec une recherche d’innovation permanente et une maîtrise rigoureuse de la qualité », indique-
t-on auprès de la direction d’Excelo.
Source : Food Magazine du 15 Octobre 2014

Document 2.5 : Actions de communication

Excelo a misé sur le flash mob pour lancer sa nouvelle gaufrette Biggy. Le flash mob (*) est un
rassemblement de personnes, ne se connaissant pas dans un lieu public pour accomplir des actions avant
de se disperser. Une journée entière de tournage et un mois de préparation ont été nécessaires pour
organiser ce flash mob. Excelo reste ainsi fidèle à son slogan « Excelo, je croque, je craque ».
(…) A l’occasion de la rentrée scolaire, la marque de biscuits sandwichés, Momo, offre à ses
consommateurs deux biscuits supplémentaires gratuitement, en plus des six biscuits sandwichés
habituels.
(*) Le flash mob : foule ou mobilisation éclair en français
Source : Telquel du 12 Février 2014
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8 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Travail à faire N°2 / (03.50 pts)

N° Questions Barème
Préciser le marché des produits Excelo selon : 0.50 pt
1  La nature du produit commercialisé ;
 L’étendue géographique.
2 Dégager la gamme de produits commercialisés sous la marque Excelo. 0.25 pt
a) Qualifier la politique du prix adoptée par Excelo pour le produit EYO’O ; 0.25 pt
3 b) Justifier votre réponse ; 0.25 pt
c) Citer deux effets commerciaux de cette politique sur Excelo. 0.25 pt
4 Présenter l’utilité de l’étude de marché effectuée par Excelo. 0.50 pt
a) Schématiser les canaux de distribution d’Excelo ; 0.75 pt
5
b) Nommer la politique de distribution choisie par Excelo. 0.25 pt
Reproduire et compléter le tableau suivant : 0.50 pt

Action de communication d’Excelo Illustration

6
Publicité
Promotion des ventes

Dossier N°3 : Fonction financière, Stratégie et Croissance

Document 3.1 : Présentation de Zalagh Holding
Zalagh Holding est aujourd'hui le premier groupe avicole (*) intégré au Maroc, présent sur l'ensemble
de la chaîne de valeur avicole. Zalagh Holding emploie plus de 1.700 personnes et regroupe près de 15
filiales opérant sur l'ensemble du territoire national et s'articulant autour de cinq pôles d'activités :
importation de matières premières agricoles, nutrition animale, accouvage (*), élevage avicole, abattage
de volailles et transformation de la viande.

(*) Avicole : toute sorte d’élevage de volailles.

(*) Accouvage : opération qui consiste à mettre les œufs fécondés dans un incubateur pour produire des
poussins.
Source : [Link] (19 Novembre 2013)
Document 3.2 : Valeurs de Zalagh Holding
Depuis sa création en 1974, Zalagh Holding est resté fidèle à ses valeurs et atouts qui sont : savoir-faire
industriel, exigence relative à la qualité de ses produits, faculté d'adaptation aux transformations
impactant ses lignes de métier et loyauté envers tous ses partenaires.
La qualité des produits constitue une exigence absolue. Le groupe propose quotidiennement des produits
et services aux consommateurs jouissant d’une traçabilité complète et d’une sécurité irréprochable.
Source : [Link]é[Link] (Avril/2014)
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8 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Document 3.3 : Ambition et environnement
Quels sont les axes du modèle industriel de Zalagh Holding?
Président du directoire : Nous avons aujourd'hui pour ambition de renforcer notre intégration dans
l'optique d'atteindre une taille significative afin d'être à même de répondre aux nouveaux défis découlant
de la mondialisation et des accords de libre échange. Nous avons également fixé pour chacune de nos
filiales le but d'atteindre l'excellence industrielle et intégrer un modèle de promotion citoyenne.
(…) Si l'aviculture marocaine dispose aujourd'hui d'une infrastructure favorable à des conditions de
production optimales, elle pâtit néanmoins de quelques dysfonctionnements liés notamment à une
intégration verticale insuffisante des différents maillons de la chaîne avicole, à un partenariat peu ancré
entre les divers opérateurs et à une forte influence des intermédiaires, tant en amont de la filière qu'à son
aval.
Interview avec le Président du directoire de Zalagh Holding
Source : Finances news du 04 Décembre 2014
Document 3.4 : Plan de développement
Zalagh Holding projette de mettre en œuvre au cours des trois prochaines années un programme de
développement avoisinant les 400 millions MAD qui lui permettra d’augmenter ses capacités de
production de nutrition animale, accroître ses capacités d’accouvage de poussins et de dindonneaux.
En ce sens, la société a procédé en 2013 à une augmentation de capital et la réalisation de deux émissions
obligataires pour le financement de son programme d’investissement.
Source : [Link]

Document 3.5 : Axes de développement

La vision stratégique adoptée par Zalagh Holding s'articule autour des axes suivants :
 Renforcement des activités en amont et en aval;
 Lancement de nouveaux produits sur le marché;
 Implantation dans de nouveaux marchés tels que l’Afrique de l’Ouest ou le Moyen Orient, où le
groupe dispose d’avantages compétitifs en terme de proximité, de logistique et d’image Halal.
 Acquisitions d’entreprises de taille moyenne, pouvant être facilement et rapidement intégrées dans
le groupe, tout en s’offrant la possibilité d’ajouter des produits et des marchés complémentaires.
Source : Finances news du 04 Décembre 2014
Document 3.6 : Chiffres clés du groupe

En Milliers MAD 2013 2014

Chiffre d’affaires 3 622 910 3 828 371

Résultat d’exploitation 148 410 159 551

Source : [Link]
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8 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Travail à faire N° 3 / (07.50 pts)

N° Questions Barème
a) Relever les activités de Zalagh Holding ; 0.25 pt
1
b) Préciser la mission de Zalagh Holding. 0.25 pt
2 Ressortir, du document 3.2, deux forces de Zalagh Holding ; 0.25 pt
Relever pour Zalagh Holding :
3 a) Une finalité économique ; 0.25 pt
b) Une finalité sociétale. 0.25 pt
4 Etablir le diagnostic stratégique externe de Zalagh Holding. 0.50 pt
a) Préciser les caractéristiques du plan de développement projeté par Zalagh 0.50 pt
Holding : Durée, objectifs, budget.
b) Reproduire et compléter le tableau suivant : 0.50 pt
5
Moyens de financement Un avantage Une limite

a) Calculer le ratio de rentabilité commerciale de Zalagh Holding : 0.50 pt

 En 2013 ;
6  En 2014.
N.B : Retenir deux chiffres après la virgule.
b) Lire l’évolution de la rentabilité commerciale. 0.25 pt
Montrer que Zalagh Holding adopte les stratégies suivantes : 0.75 pt
 Développement de produit ;
7
 Internationalisation ;
 Intégration verticale.
8 Relever deux indicateurs quantitatifs de croissance de Zalagh Holding. 0.25 pt
a) Justifier que Zalagh Holding opte pour une croissance interne ; 0.25 pt
9
b) Citer un avantage et une limite de ce mode de croissance. 0.25 pt
Synthèse : 02.50 pts
Dans le cadre de son développement stratégique, Zalagh Holding envisage de réaliser
une opération d’acquisitions d’entreprises de taille moyenne ayant des activités
complémentaires.
Rédigez une synthèse argumentée d’environ 16 lignes (comportant une introduction, un
10 développement et une conclusion) traitant les points suivants :
a) Les facteurs explicatifs de cette action stratégique ;
b) Les retombées de cette action stratégique sur :
 Le groupe Zalagh ;
 Le secteur avicole.
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8 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Dossier N°4 : Gestion des Ressources Humaines

Le groupe français Bel est un des leaders mondiaux du secteur des fromages de marque. Il dispose
d’un portefeuille de produits différenciés et d’envergure internationale tels que La vache qui rit, Kiri,
Mini Babybel, Leerdammer ou Boursin, ainsi qu’une vingtaine d’autres marques.

Document 4.1 : Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences

Le plan triennal de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) de Bel a été renouvelé
en 2014. Il a pour objectif de déployer les outils indispensables pour aborder les évolutions des métiers et
des qualifications. La prévision des ressources et besoins en effectif se présente comme suit :

2014 Effectif
Ressources en personnel (début 2014) 3356
Nombre de départs 892
Besoins en effectifs (fin 2014) 3301
Document 4.2 : Polyvalence et mobilité
La polyvalence interservices est un moyen pour sécuriser l’employabilité tout en enrichissant les parcours
professionnels de l’ensemble des collaborateurs. Pour éviter toute forme de discrimination, et dans un
souci de transparence vis-à-vis des équipes, les postes ouverts sont proposés en priorité aux collaborateurs
du groupe (intranet, panneaux d’affichage sur site…), avant d’être ouverts à l’externe.
(…) Les entretiens d’évaluation sont un moment privilégié d’écoute et d’échange entre un manager et un
collaborateur sur la manière de travailler ensemble et d’améliorer l’efficacité de la collaboration. C’est
aussi l’occasion de construire le plan de formation adapté à chaque collaborateur et d’identifier ses
souhaits de mobilité.
Document 4.3 : Politique de formation
Conformément aux ambitions de Bel, le nombre de collaborateurs ayant eu accès à une formation et le
nombre moyen d’heures de formation ont augmenté entre 2013 et 2014.

Formation des collaborateurs 2013 2014

% des collaborateurs qui ont participé à au moins 67% 71%
une formation au cours de l’année
Nombre moyen d’heures de formation par 20 24
collaborateur

Les mutations technologiques, organisationnelles et environnementales incitent le groupe à renouveler

constamment le contenu de ses formations ou à en créer de nouvelles. Il utilise des formats de formation
en fonction de leur objectif, de leur contenu et des cibles auxquelles elles s’adressent : formation à
distance (e-learning), tutorat, animation de groupe en interne, formation interentreprises, etc.
Document 4.4 : Reconnaissance de la performance individuelle et collective
Bel souhaite proposer un système de rémunération juste, motivant et équitable permettant de combiner
attractivité et compétitivité.
La reconnaissance de la performance individuelle est fondée sur le mérite. La rémunération variable des
managers de grades 1 à 6 représente de 8 % à 30 % de leur rémunération fixe. 10 % de cette rémunération
variable est liée à l’atteinte d’objectifs.
Source des documents : Rapport financier annuel du groupe Bel de 2014
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RS 55 ‫ الموضوع‬- 2016 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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8 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Travail à faire N°4 / (05 pts)

N° Questions Barème

a) Calculer, pour Bel, l’écart entre les ressources et les besoins en effectif ; 0.25 pt
1
b) Proposer l’action permettant à Bel d’ajuster cet écart. 0.25 pt
Reproduire et compléter le tableau ci-dessous : 0.75 pt
Mode de recrutement chez Bel Illustration Un avantage
2
Recrutement interne
Recrutement externe

a) Relever les moyens de communication interne utilisés par Bel ; 0.25 pt

3
b) Rappeler le rôle de la communication interne pour l’entreprise. 0.50 pt
a) Ressortir la technique de gestion de carrière utilisée par Bel ; 0.25 pt
4 b) Préciser deux décisions sociales prises par Bel suite à une évaluation des 0.50 pt
performances.
a) Illustrer par deux idées l’importance accordée à la formation chez Bel ; 0.50 pt
5 b) Relever deux actions de formation dispensées par Bel ; 0.50 pt
c) Justifier que Bel réalise une formation interne. 0.50 pt
a) Préciser les composantes de la rémunération adoptée par Bel ; 0.50 pt
6
b) En déduire la forme de cette rémunération. 0.25 pt
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‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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2O16 ‫الدورة االستدراكية‬

‫املركز الوطين للتقويم‬
- ‫ عنا صر اإلجابة‬- ‫واالمتحانات والتوجيه‬
RR 55

P3a g e ‫مدة اإلنجاز‬ ‫المادة‬

6 ‫المعامل‬ ‫الشعبة أو المسلك‬

5
Corrigé indicatif
Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production (21 pts)

1) a) Les besoins d’achat d’ELDIN : dinde et poulet. (1.50 pt)

b) Les sources d’approvisionnement choisies par ELDIN : fermes d’élevages et éleveurs (1.50 pt)
agrégés.
2) L’intérêt de l’agrégation pour :
 ELDIN : sécuriser les approvisionnements, avoir la MP moins chère, … (1.50 pt)
 Les éleveurs : garantir un chiffre d’affaires régulier, bénéficier des aides octroyées (1.50 pt)
par ELDIN,...
N.B. accepter deux idées pour chaque partenaire.
3) a) Le processus de production se déroule en quatre étapes : abattage, découpe, (03 pts)
conditionnement et préparation des commandes / congélation :
Une fois les dindes et les poulets arrivés des fermes d’élevages ou des éleveurs agrégés,
ils sont abattus, puis découpés. Après cette opération, une partie des produits sera
conditionnée en fonction des commandes pour être expédiée vers les points de vente au
consommateur final, l’autre partie fera l’objet d’une congélation en attente d’une vente.
b) Les modes de production : (04.50 pts)
 Production à la commande : ELDIN produit à la commande pour desservir les
points de vente ;
 Production pour le stock : ELDIN procède au stockage et à la congélation des
produits avant la vente.
4) Le contrôle qualité effectué par ELDIN est nécessaire dans la mesure où il permet de : (03 pts)
 Diminuer les coûts liés à la non conformité des produits aux normes de qualité ;
 Avoir un produit fini de qualité adéquate aux besoins des clients ;
 Assurer une sécurité alimentaire ; …
N.B. accepter toute réponse correcte.
5) a) Calcul de la productivité physique du site d’ELDIN : (03 pts)
Formule : le volume de production réalisée / nombre de travailleurs
Application numérique :
En 2012 : 22 124/429 = 47,17 tonnes / travailleur
En 2013 : 21 747/ 461= 51,57 tonnes / travailleur
b) Lecture : (1.50 pt)
 En 2012, chaque travailleur a produit 47,17 tonnes ;
 En 2013, chaque travailleur a produit 51,57 tonnes.
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5 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Dossier N°2 : Mercatique (21 pts)

1) Le marché des produits Excelo selon : (03 pts)

 La nature du produit commercialisé : marché de biens de consommation
 L’étendue géographique : marché national et international
2) La gamme de produits commercialisés sous la marque Excelo : (1.50 pt)
Les biscuits (secs, sandwichés, cookies), les génoises, les gaufrettes (enrobées et non
enrobées) et les madeleines.
3) a) La politique du prix adoptée par Excelo pour le produit EYO’O : prix de pénétration. (1.50 pt)
b) Justification : Excelo offre aux consommateurs le meilleur de la qualité au prix le plus (1.50 pt)
compétitif.
c) Deux effets commerciaux de cette politique sur Excelo : (1.50 pt)
 Conquérir de nouveaux clients ;
 Augmenter le chiffre d’affaires ;
 Pénétrer le marché ; …
N.B. accepter toute réponse correcte.
4) L’étude de marché effectuée par Excelo, lui permet de : (03 pts)
 Identifier les besoins des clients ;
 Connaître la politique commerciale des concurrents ;
 Prendre des décisions marketing adéquates ; …
N.B. accepter toute réponse correcte.
5) a) Les canaux de distribution d’Excelo : (04.50 pts)
Canal court :

Excelo Epicerie Consommateur final

Canal long classique :

Excelo Grossistes Détaillant Consommateur final

Canal moderne (intégré) :

Excelo GMS Consommateur final

b) La politique de distribution choisie par Excelo : distribution intensive (1.50 pt)

6) (03 pts)
Action de communication d’Excelo Illustration
Publicité Flash mob
Promotion des ventes Offre de deux biscuits supplémentaires
gratuitement
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5 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
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Dossier N°3 : Stratégie, Croissance et Fonction financière (46.50 pts)
1) a) Les activités de Zalagh Holding: (1.50 pt)
Importation de matières premières agricoles, nutrition animale, accouvage, élevage
avicole, abattage de volailles et transformation de la viande.
b) La mission de Zalagh Holding : (1.50 pt)
Proposer quotidiennement des produits et services aux consommateurs jouissant d’une
traçabilité complète et d’une sécurité irréprochable.
2) Deux forces de Zalagh Holding : (1.50 pt)
 Savoir-faire industriel ;
 Qualité des produits ;
 Faculté d'adaptation aux transformations ;
 Loyauté envers tous ses partenaires ;
N.B : accepter deux forces.
3) a) Une finalité économique : (1.50 pt)
 Renforcer son intégration pour atteindre la taille significative ;
 Atteindre l'excellence industrielle.
b) Une finalité sociétale : intégrer un modèle de promotion citoyenne. (1.50 pt)
4) Diagnostic stratégique externe de Zalagh Holding : (03 pts)
Opportunité Menace
L’aviculture marocaine dispose Défis de la mondialisation ;
d’une infrastructure favorable à des Intégration verticale insuffisante des
conditions de production optimales. différents maillons de la chaîne avicole ;
Partenariat peu ancré entre les divers
opérateurs ;
Forte influence des intermédiaires.
5) a) Les caractéristiques du plan stratégique arrêté par Zalagh Holding : (03 pts)
 Durée : 3ans (moyen terme)
 Objectifs : Augmenter la capacité de production animale,
Accroître les capacités d’accouvage de poussins et de dindonneaux.
 Budget : 400 millions MAD.
b)
(03 pts)
Moyen de financement Un avantage Une limite
Augmentation du capital Absence de charges d’intérêt Risque de perte de
pouvoir
Emprunt obligataire Permet le maintien du Charges financières
contrôle de gestion de la élevées
firme

N.B. accepter toute réponse correcte.

6) a) Le ratio de rentabilité commerciale de Zalagh Holding : (03 pts)
En 2013 : 148 410 / 3 622 910 = 0,04
En 2014 : 159 551 / 3 828 371 = 0,04
b) Lecture de l’évolution de la rentabilité commerciale : (1.50 pt)
La rentabilité commerciale du groupe a connu une stagnation entre 2013 et 2014.
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RR 55 ‫ – عناصر اإلجابة‬2016 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
4
5 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
5
7) Les stratégies adoptées par Zalagh Holding : (04.50 pts)
 Développement de produit : le groupe envisage le lancement de nouveaux produits ;
 Internationalisation : le groupe envisage une implantation dans de nouveaux
marchés tels que l’Afrique de l’Ouest ou le Moyen Orient ;
 Intégration verticale : le groupe envisage des acquisitions d’entreprises pouvant être
intégrées dans le groupe, tout en offrant la possibilité d’ajouter des marchés
complémentaires ;
Ou renforcement des activités en amont et en aval.
8) Deux indicateurs quantitatifs de croissance de Zalagh Holding : (1.50 pt)
 Augmentation du chiffre d’affaires de 5,67 % entre 2013 et 2014 ;
 Hausse du résultat d’exploitation de 7,50 % entre 2013 et 2014 ;
9) a) Zalagh Holding adopte une croissance interne car elle a mis en place un plan (1.50 pt)
d’investissement.
b) Avantage : préserve l’indépendance des dirigeants, n’impose pas de bouleversements (1.50 pt)
structurels ;…
Limite : processus lent, gros besoin de financement ;…
N.B. accepter toute réponse correcte.

10) Synthèse : (15 pts)

L’élève doit être capable rédiger une synthèse comportant une introduction, un développement et une
conclusion.
Introduction : (02 pts)
Zalagh est un holding leader dans le secteur avicole au Maroc. Afin de maintenir sa
position et d’assurer son développement, il envisage de mettre en œuvre plusieurs
actions stratégiques notamment l’acquisition d’entreprises de taille moyenne, pouvant
être facilement et rapidement intégrées dans le groupe, tout en s’offrant la possibilité
d’ajouter des produits et des marchés complémentaires.
Développement : (03 pts)
a) Cette action peut s’expliquer par l’ambition de Zalagh holding de :
 Développer l’activité ;
 Accroître la taille ;
 Maîtriser les charges ;
 Saisir les opportunités offertes sur le marché ;
 Profiter des effets de synergies qui peuvent naître du rapprochement ;
 Profiter de la capacité de l’entreprise ;…
b) Les retombées de cette action sur :
Le groupe Zalagh : (03 pts)
 Augmentation du chiffre d’affaires de 5,67 % entre 2013 et 2014 et de la part de
marché ;
 Amélioration des performances financières (le résultat d’exploitation a augmenté
de 7,50 % entre 2013 et 2014) ;
 Consolidation de la position concurrentielle ;…
Le secteur avicole : (04 pts)
 Concentration du secteur ;
 Réduction du nombre des entreprises opérant dans le secteur ;
 Changement de la structure du marché ;
 Diminution de l’intensité de la concurrence ;…
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RR 55 ‫ – عناصر اإلجابة‬2016 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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5 ‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬-
5
Conclusion : (03 pts)
Certes, Zalagh holding va profiter de la concentration du secteur avicole sur le marché
national sur le plan commercial et financier. Cependant, le groupe doit consolider ses
acquis et rechercher de nouveaux relais de croissance lui permettant de maintenir et
consolider son positionnement concurrentiel face aux nouveaux opérateurs qui peuvent
intervenir dans le secteur et s’adapter aux évolutions des comportements du
consommateur marocain.

Dossier N°4 : Gestion des Ressources Humaines (30 pts)

1) a) L’écart entre les ressources et les besoins en effectif : (1.50 pt)
(Ressources actuelles – départs) – besoins en effectifs = (3356-892) -3301= -837
b) L’action permettant à Bel d’ajuster cet écart : recrutement de nouveaux salariés (1.50 pt)
2) (04.50 pts)
Mode de recrutement Justification Un avantage
Recrutement interne Bel propose des postes à Economie de coût et de
pourvoir à ses collaborateurs temps ; …
Recrutement externe Bel fait appel à des Insuffler un nouveau sang
compétences externes dans l’organisation ; …
3) a) Les moyens de communication interne utilisés par Bel : Intranet, panneaux d’affichage (1.50 pt)
sur site.
b) Le rôle de la communication interne pour l’entreprise: (03 pts)
 Développer le sentiment d’appartenance du salarié dans un groupe social ;
 Favoriser l’échange et la coopération ;
 Impliquer le salarié ;
 Instaurer un bon climat social ;…
N.B : accepter deux idées logiques.
4) a) La technique de gestion de carrière utilisée par Bel : Entretien d’évaluation (1.50 pt)
b) Deux décisions sociales prises par Bel suite à une évaluation des performances : (03 pts)
 Préparer un plan de formation ;
 Mobilité interne.
5) a) Deux idées montrant l’importance accordée à la formation chez Bel : (03 pts)
 % des collaborateurs qui ont participé à au moins une formation au cours de l’année
(passant de 67% en 2013 à 71% en 2014) ;
 Nombre moyen d’heures de formation par collaborateur (passant de 20 H en 2013 à
24H en 2014) ;
b) Deux actions de formation dispensées par Bel : (03 pts)
formation à distance (e-learning), tutorat, animation de groupe en interne, formation
interentreprises.
c) Bel assure la formation de son personnel par ses propres moyens : animation de (03 pts)
groupe en interne, tutorat.
6) a) Les composantes de la rémunération adoptée par Bel : (03 pts)
 Salaire de base (partie fixe);
 Primes (partie variable).
b) La forme de rémunération : salaire à prime (1.50 pt)
N.B : Accepter également rémunération au mérite, rémunération mixte.

Une note de 03 pts sur 120, sera consacrée à la présentation soignée de la copie de l’élève.
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1
7 ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2015 ‫الدورة االتسددراية‬
- ‫ الموضوع‬- ‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات والتوجيه‬
RS 55

P3a g e ‫مدة اإلنجاز‬ ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

6 ‫المعامل‬ ‫ مسلك علوم االتدبير المحاسباتي‬:‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬ ‫الشعبة أو المسلك‬
7

Consignes
 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 Aucun document n’est autorisé.
 La présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte,
numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème

 Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et la production 2 03.25 pts
 Dossier N°2 : Mercatique 3-4 03.75 pts
 Dossier N°3 : Fonction financière, stratégie et croissance 4-6 09 pts
 Dossier N°4 : Gestion des ressources humaines 7 03.50 pts
Présentation de la copie……………………………………………………………… 0.50 pt
Note totale …………………………………………………………………………… 20 pts

Présentation de l’entreprise

Dénomination sociale : MAGHREB OXYGENE

Forme juridique : Société anonyme
Siège social : Immeuble Tafraouti Km 7,5 Route de Rabat Aïn Sebaâ-
Casablanca
Appartenance : AKWA Group
Date de constitution : 1976
Activités : - Production, conditionnement et commercialisation des gaz
industriels, médicaux, alimentaires et spéciaux ;
- Commercialisation des produits et matériels de soudage, …
Effectif en 2013 183 salariés
Capital : 81 250 000 MAD
Chiffre d’affaires en
8,2 Millions MAD
2014 :
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RS 55 ‫ الموضوع‬- 5102 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2
7 ‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬:‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫مادة‬ -
7
Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production
Document 1.1 : Politique d’approvisionnement
Les importations reposent essentiellement sur les achats de gaz revendus, les matières premières (carbure
de calcium, nitrate d’ammonium, etc.) ainsi que les équipements de soudage et équipements médicaux.
Elles sont passées de 51% en 2012 à 53% en 2013 sur l’ensemble des achats.
La part croissante des importations de Maghreb Oxygène dans le total des achats s’explique par
l’importation du CO2 depuis 2005. En effet, à partir de 2005, la production de CO2 par Maghreb Oxygène
ne couvrait plus la demande croissante, notamment celle des limonadiers. Dans ce contexte, la société n’a
pas eu recours à l’extension de sa capacité de production compte tenu de l’activité saisonnière du CO2. Par
ailleurs, le processus de production du CO2 est étroitement corrélé au cours des hydrocarbures qui peuvent
flamber et engendrer un coût de production important.
Document 1.2 : Politique de stockage
Maghreb Oxygène stocke les gaz soit au niveau des sites de production (Berrechid et Had Soualem) soit au
niveau des centres emplisseurs. Le transport vers ces derniers se fait également sous forme liquide. Les
centres emplisseurs fonctionnent en flux tendus avec les usines de production, assurant ainsi une gestion
optimisée des stocks et limitant également la déperdition de gaz.
Concernant les stocks de produits revendus, Maghreb Oxygène importe les gaz en fonction des commandes
réalisées ce qui permet à la société de réduire et de rationaliser ses stocks.
Source : [Link]
Document 1.3 : Processus de production d’Oxygène et d’Azote

Compression de l’air Epuration de l’air Réfrigération Production liquide

Source : [Link]

Travail à faire N°1 / (03.25 pts)

N° Questions Barème
a) Déterminer la part des achats locaux dans le total des achats en 2013 de Maghreb 0.25 pt
1 Oxygène ;
b) Lire le résultat obtenu ; 0.25 pt
c) Dégager les raisons de l’importation du CO2 par Maghreb Oxygène. 0.50 pt
2 Relever deux objectifs de gestion de stocks pour Maghreb Oxygène. 0.25 pt
a) Identifier le mode d’approvisionnement adopté par Maghreb Oxygène pour les 0.25 pt
3 produits revendus ;
b) Illustrer à partir du document votre réponse ; 0.50 pt
c) Indiquer un avantage et une limite de ce mode d’approvisionnement. 0.25 pt
a) Préciser le mode de production d’oxygène et d’azote selon les contraintes 0.25 pt
4 techniques ;
b) Justifier votre réponse ; 0.50 pt
c) Citer un avantage et une limite de ce mode de production. 0.25 pt
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7 ‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬:‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫مادة‬ -
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Dossier N°2 : Mercatique
Document 2.1 : Une organisation au service des clients
Dans un souci d’efficacité optimale et afin de mieux répondre aux attentes de ses clients, Maghreb
Oxygène a scindé sa fonction commerciale en trois Directions d’activité définies, non en termes de produit,
mais en termes de typologie de clients afin de présenter à chaque utilisateur une offre globale (gaz et
produits) selon ses besoins et son pouvoir d’achat : la Direction d’activité Entreprise, la Direction d’activité
PME/Particuliers et la Direction d’activité Santé.
Source : [Link]
Document 2.2 : Les produits Gaz
Maghreb oxygène a pour activité principale la fabrication d'oxygène et d'azote par distillation de l'air. La
gamme des produits gaz Maghreb Oxygène comporte : l’oxygène, l’azote, l’acétylène, le gaz carbonique, le
protoxyde d'azote et l'hydrogène.
Cette gamme est complétée par une grande variété de gaz purs ou de mélanges sur demande. Tous les
produits de la gamme se déclinent sous différentes formes en fonction de leur destination finale.
Source : [Link]
Document 2.3 : Politique de distribution de gaz
L’organisation du réseau de distribution de Maghreb Oxygène découle d’un objectif simple : assurer les
livraisons de gaz dans les meilleurs délais sur l’ensemble du territoire national. Cette volonté de proximité
et de rapidité se traduit par une large couverture nationale.
La distribution est assurée à partir des agences régionales (Casablanca, Agadir, Marrakech, Fès et Tanger)
et du réseau de dépositaires. Les agences régionales assurent le suivi des ventes et des livraisons aux grands
clients et aux dépositaires.

Document 2.4 : Politique de prix

Pour la clientèle « au comptant », correspondant aux petits clients. Maghreb Oxygène essaie de se
positionner à travers une politique de prix agressive. Pour ce type de clientèle, le prix est fixe mais révisé
périodiquement. Cette révision dépend du niveau de l’inflation et de la croissance des prix des intrants
(main d’œuvre, énergie, gaz à l’import).
S’agissant des clients « à terme », les prix sont négociables en fonction des volumes demandés. Les gros
clients du secteur privé bénéficient de marge plus faible justifiée par des volumes importants. Ces marges
sont compensées par des délais de règlement courts de 60 jours.

Document 2.5 : Politique de communication

Les supports de communication utilisés varient selon les actions menées et les segments de marché. Ainsi,
Maghreb Oxygène privilégie, pour les grandes entreprises et les clients santé, la presse et l’organisation de
manifestations événementielles (forums, séminaires, etc.). Au niveau du marché des PME et particuliers, la
société opte pour des supports de marketing direct (mailing, animation sur point de vente).
Source des documents 2.3, 2.4 et 2.5 : [Link]
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RS 55 ‫ الموضوع‬- 5102 ‫ الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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7 ‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬:‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫مادة‬ -
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Travail à faire N°2 / (03.75 pts)

N° Questions Barème
a) Préciser l’objectif de la segmentation du marché de Maghreb Oxygène. 0.25 pt
1 b) Repérer les segments de marché ciblés par Maghreb Oxygène ; 0.25 pt
c) Relever les critères de segmentation retenus. 0.25 pt
a) Présenter la gamme des produits gaz commercialisés par Maghreb Oxygène ; 0.25 pt
2
b) Expliquer l’intérêt de l’élargissement de la gamme pour Maghreb Oxygène. 0.50 pt
a) Schématiser les canaux de distribution des produits de gaz chez Maghreb 0.50 pt
Oxygène ;
3
b) Nommer ces canaux de distribution. 0.25 pt
c) Identifier la politique de distribution adoptée par Maghreb Oxygène. 0.25 pt
a) Reproduire et compléter le tableau suivant : 0.50 pt
Types de client Facteurs déterminant le prix du gaz
 Petits clients
4
 Gros clients
b) Illustrer à partir du document 2.4 que Maghreb Oxygène adopte une politique 0.25 pt
de pénétration du marché.
a) Dégager deux supports de communication utilisés par Maghreb Oxygène ; 0.25 pt
5
b) Rappeler deux objectifs de la publicité pour une entreprise. 0.25 pt

Dossier N°3 : Fonction financière, stratégie et croissance

Document 3.1 : Engagements de Maghreb Oxygène
Forte d'une trentaine d'années d'expérience, le spécialiste des gaz industriels, des gaz médicaux et services
associés, Maghreb Oxygène s'engage au quotidien à apporter des solutions, des produits et services à ses
clients, partout à travers le Maroc. Elle offre ainsi une gamme complète de produits et services adaptés aux
besoins en fluides des clients de tous secteurs d'activité.
Source : [Link]
Document 3.2 : Maghreb Oxygène confirme son leadership
L’ampleur que prend le marché informel (concurrence déloyale) semble de moins en moins peser sur
Maghreb Oxygène. Et malgré la décélération de la demande, Maghreb Oxygène a su maintenir élevé le
niveau de son activité et de sa rentabilité. Ce n’est nullement le fruit du hasard puisqu’elle a poursuivi ses
efforts visant la maîtrise des charges et la sécurisation de son portefeuille de clients, ce qui lui a permis de
stabiliser ses revenus à 202,8 Millions MAD. En revanche, le résultat d’exploitation a subi les effets du
contexte difficile, forte pression concurrentielle, puisqu’il a perdu 17,3%, à 12,5 Millions MAD.
Source : Supplément de la vie économique du 24/04/2014
Document 3.3 : Marchés de Maghreb Oxygène
Les prévisions de Maghreb Oxygène sont confortées par l'évolution future du marché des gaz industriels et
médicaux et activités connexes qui est tirée par plusieurs facteurs de développement, tant dans le secteur
industriel que celui de la santé. D'une part, «les investissements prévus dans les différentes branches de
l'industrie devraient se traduire par une hausse sensible de la consommation des gaz industriels dans les
secteurs clients (chimie, métallurgie, etc.)», avancent les responsables de la société. De l'autre, les
multiples chantiers et projets de construction d'établissements hospitaliers à travers le royaume auront une
répercussion positive sur le marché des gaz médicaux et celui des installations de systèmes de distribution
des fluides médicaux, mais aussi sur le marché des équipements médicaux. «À cela s'ajoutent les projets
d'infrastructures, fortement consommateurs des gaz industriels et de matériel de soudure», souligne
Maghreb Oxygène.
Source : Les Eco du 19/11/2013
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7 ‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬:‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫مادة‬ -
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Document 3.4 : Axes de développement de Maghreb Oxygène
Pour accompagner cette dynamique, Maghreb Oxygène affiche une nouvelle politique de développement
qui s'articule autour de différents axes. Maghreb Oxygène compte d'abord sur le développement de
métiers en synergie avec les gaz industriels et médicaux, tel le matériel et le consommable de soudage
d'une part et le matériel et le consommable à usage médical d'autre part. Elle ambitionne également de
poursuivre la recherche d'opportunités de production de gaz «on-site» (*). Aujourd'hui, grâce à une
expérience pilote à Jorf Lasfar, la société est leader sur ce marché et compte asseoir son leadership grâce
au recrutement de nouveaux clients comme cela a été le cas notamment pour l'unité «on-site» installée
chez Maghreb Steel.
Le développement des unités « on-site » est mené via la filiale commune SODEGIM (Société de
Développement des Gaz Industriels au Maroc) créée avec un partenaire du secteur Air Liquide au Maroc.

(*) On-site : l’implantation d’une centrale de production d’oxygène et d’azote chez le client.
Source : Les Eco du 19/11/2013

Document 3.5: Indicateurs d’exploitation

En Millions MAD 2012 2013 2014

Chiffre d’affaires 204,2 202,8 217,3
Résultat d’exploitation 14,4 12,5 13,8

Source : Supplément de la vie économique du 24/04/2015

Document 3.6: Financement des investissements

Afin de financer sa croissance, Maghreb Oxygène a fait appel à des emprunts obligataires, entre autres
sources de financement. Dans ce sens, la société a levé 100 Millions MAD.
En plus des ressources propres de la société, une partie du produit de l’émission est destinée au
financement du programme d’investissements. Le montant global des investissements réalisé sur la
période 2010-2012 est d’environ 70 Millions MAD.
Source : Eco Plus du 09/07/2013

Document 3.7: Données financières

Eléments en Millions MAD 2012 2013

Capitaux propres 202,626 205,817

Résultat net 8,3 8,8

Source : [Link]
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Travail à faire N°3 / (09 pts)

N° Questions Barème
Préciser pour Maghreb Oxygène :
1 a) Les métiers ; 0.25 pt
b) La mission. 0.25 pt
a) Reproduire et compléter le tableau du diagnostic externe de Maghreb Oxygène : 1 pt
Deux opportunités Deux menaces
2
b) Rappeler l’intérêt du diagnostic stratégique pour une entreprise. 0.25 pt
3 Dégager deux facteurs clés de succès de Maghreb Oxygène. 0.25pt
a) Expliquer l’expression soulignée dans le document 3.4 ; 0.25 pt
4
b) Nommer la stratégie qui en découle. 0.25 pt
Justifier que Maghreb Oxygène poursuit :
5 a) Une stratégie de diversification ; 0.50 pt
b) Une stratégie de domination par les coûts. 0.50 pt
a) Calculer le taux de variation en 2014/2013 du chiffre d’affaires ; 0.25 pt
6 N.B : Retenir deux chiffres après la virgule.
b) Lire le résultat obtenu. 0.25pt
a) Montrer que Maghreb Oxygène a réalisé une : 0.50 pt
 Croissance interne ;
7
 Croissance externe.
b) Rappeler un avantage de chaque mode. 0.25 pt
a) Relever deux moyens de financement des investissements de Maghreb 0.50 pt
8 Oxygène ;
b) Citer un avantage de chaque moyen de financement de Maghreb Oxygène. 0.25 pt
a) Calculer le ratio de rentabilité financière en 2013; 0.25 pt
9 N.B : Retenir deux chiffres après la virgule.
b) Lire les résultats obtenus. 0.25 pt
Synthèse :
Maghreb Oxygène a pu maintenir sa rentabilité malgré les menaces que présente
son environnement. Vous êtes appelés à présenter dans une synthèse argumentée de
14 lignes, comportant une introduction, un développement et une conclusion, les 3 pts
10
facteurs explicatifs de cette réussite en traitant les points suivants :
 Les opportunités de l’environnement de Maghreb Oxygène ;
 Les facteurs clés de succès de Maghreb Oxygène ;
 Les actions menées par Maghreb Oxygène ;
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7 ‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬:‫ شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬- ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫مادة‬ -
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Dossier N°4 : Gestion des ressources humaines
Document 4.1 : Recrutement
2012 2013
Effectif en début d’année 168 170
Arrivées 18 ?
Départs 16 10
Effectif en fin d’année 170 183
Document 4.2 : Formation
La nécessité de mobiliser toutes les compétences actuelles et potentielles pour accompagner le
développement de Maghreb Oxygène a imposé la mise en place d’outils de management des ressources
humaines ciblés. En effet, un plan de formation annuel a été mis en place et repose sur 3 axes :
 La formation perfectionnement pour le développement des compétences ;
 La formation qualité pour améliorer les standards de qualité au sein de l’entreprise ;
 La mise à niveau technologique et managériale.

Document 4.3 : Gestion de carrières et rémunération

Un système d’appréciation et de rétribution des performances a été mis en place dès 1998. Il consiste en
l’identification d’objectifs et d’indicateurs de performance en début d’année, et en l’évaluation de la
réalisation de ces objectifs en fin d’année. Ce système permet une clarification des rôles et attributions, une
émulation (incitation au travail) au sein des équipes ainsi que l’adhésion aux objectifs de l’entreprise.
La politique de rémunération adoptée, intégrant une rémunération par objectifs et une prime de fin d’année
en fonction des résultats obtenus. Elle permet d’améliorer le dynamisme des salariés.
Source de tous les documents : [Link]

Travail à faire N°4 / (03.50 pts)

N° Questions Barème
Relever, à partir des documents, les domaines de GRH mis en œuvre par Maghreb 0.25 pt
1
Oxygène.
a) Calculer l’effectif des arrivées en 2013 ; 0.25 pt
2 b) Lire le résultat obtenu ; 0.50 pt
c) En déduire le mode de recrutement ; 0.25 pt
a) Citer trois éléments d’un plan de formation ; 0.25 pt
3
b) Relever les objectifs de la formation continue pour Maghreb Oxygène. 0.25 pt
a) Préciser les objectifs de la gestion de carrières chez Maghreb Oxygène ; 0.25 pt
4
b) Rappeler les techniques de gestion de carrières dans une entreprise. 0.50 pt
a) Relever l’objectif de la politique de rémunération chez Maghreb Oxygène ; 0.25 pt
5 b) Identifier la forme de rémunération mise en place par Maghreb Oxygène ; 0.50 pt
c) Rappeler deux autres formes de rémunération. 0.25 pt
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5 ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2015 ‫الدورة االتسددراية‬
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Corrigé indicatif
Cas : Maghreb Oxygène
Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production (19.50 pts)

1) a) La part des achats locaux dans le total des achats en 2013 de Maghreb Oxygène : (1.50 pt)
100% - 53% = 47%
b) Lecture du résultat obtenu : Les achats locaux représentent 47% du total des achats. (1.50 pt)
c) Les raisons de l’importation du CO2 par Maghreb Oxygène sont : (03 pts)
 Coût moins cher de l’importation du CO2 par rapport à sa production locale ;
 Activité saisonnière du CO2 ;
 Fluctuation des cours des hydrocarbures à l’échelle international.
2) Les deux objectifs de gestion de stocks pour Maghreb Oxygène : (1.50 pt)
 Limiter la déperdition de gaz (objectif de sécurité) ;
 Réduire et rationaliser ses stocks (objectif financier).
3) a) Le mode d’approvisionnement adopté par Maghreb Oxygène pour les produits (1.50 pt)
revendus : approvisionnement à la commande.
b) Illustration : Maghreb Oxygène importe les gaz en fonction des commandes réalisées. (03 pts)
c) Un avantage : (1.50 pt)
 Qualité meilleure des produits ;
 Absence de coûts de stockage,…
Une limite :
 Impossibilité de satisfaire la clientèle en cas de problème chez le fournisseur ;
 Les délais de livraison sont plus longs.
NB : Retenir un avantage et une limite.
4) a) Le mode de production selon les contraintes techniques d’oxygène et d’azote : (1.50 pt)
La production en continue.
b) Justification : les opérations de production d’oxygène et d’azote sont enchaînées sans (03 pts)
interruption dans les lieux et dans le temps.
c) Un avantage : (1.50 pt)
 Diminution du coût de stockage ;
 Réduction des coûts de production,…
Une limite :
 Coûts d’investissements très élevés ;
 Forte automatisation, …
NB : Retenir un avantage et une limite.
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Dossier N°2 : Mercatique (22.5 pts)

1) a) L’objectif de la segmentation du marché de Maghreb Oxygène : (1.50 pt)

Mieux répondre aux attentes de ses clients.
b) Les trois segments de marché ciblés par Maghreb Oxygène sont : (1.50 pt)
 Entreprise ;
 PME/Particuliers ;
 Santé.
(1.50 pt)
c) Les critères de segmentation retenus par Maghreb Oxygène sont :
 Les besoins du client ;
 Le pouvoir d’achat du client.
2) a) La gamme des produits gaz Maghreb Oxygène comporte : l’oxygène, l’azote, (1.50 pt)
l’acétylène, le gaz carbonique, le protoxyde d'azote et l'hydrogène.
b) L’intérêt de l’élargissement de la gamme pour Maghreb Oxygène : (03 pts)
 Toucher le plus large éventail de clientèle ;
 Accroître ses parts de marché.
3) a) Les canaux de distribution des produits de gaz chez Maghreb Oxygène : (03 pts)

Maghreb Oxygène (agences régionales) Grands clients

Maghreb Oxygène (agences régionales) Réseau de dépositaires Clients

b) Les canaux de distribution de Maghreb Oxygène : (1.50 pt)

 Canal direct ;
 Canal court.
c) La politique de distribution adoptée par Maghreb Oxygène : Distribution sélective. (1.50 pt)
4) a) (03 pts)
Types de client Facteurs déterminant le prix du gaz
Le niveau de l’inflation,
 Petits clients Le prix des intrants (main d’œuvre, énergie, gaz à
l’import).
Le volume de la demande.
 Gros clients
Les délais de règlement.
b) Illustration : (1.50 pt)
Maghreb Oxygène essaie de se positionner à travers une politique de prix agressive.
5) a) Deux supports de communication utilisés par Maghreb Oxygène : (1.50 pt)
 La presse ;
 L’organisation de manifestations événementielles (forums, séminaires, etc.) ;
 Mailing.
b) Deux objectifs de la publicité pour une entreprise : (1.50 pt)
 Améliorer l’image de marque et développer la notoriété ;
 Booster les ventes (augmenter le chiffre d’affaires) ;
 Agir sur le comportement d’achat des clients ;
 Faire connaître, faire aimer, faire acheter les produits de Maghreb Oxygène.

NB : Retenir deux objectifs corrects.

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Dossier N°3 : Stratégie, croissance et fonction financière (54 pts)
1) a) Les métiers de Maghreb Oxygène : (1.50 pt)
 Production, conditionnement et commercialisation des gaz industriels, médicaux,
alimentaires et spéciaux.
 Commercialisation des produits et matériels de soudage, …
b) La mission de Maghreb Oxygène : (1.50 pt)
 Apporter des solutions, des produits et services à ses clients, partout à travers le
Maroc.
NB : Accepter également :
 Offrir une gamme complète de produits et services adaptés aux besoins en
fluides des clients de tous secteurs d'activité.
2) a) Le diagnostic externe de Maghreb Oxygène : (06 pts)
Deux opportunités Deux menaces
- Les investissements prévus dans les - L’ampleur du marché informel
différentes branches de l'industrie ; (concurrence déloyale) ;
- les multiples chantiers et projets de - La décélération de la demande ;
construction d'établissements - La forte pression concurrentielle.
hospitaliers à travers le royaume ;
- les projets d'infrastructures, fortement
consommateurs des gaz industriels et de
matériel de soudure.
NB : Retenir deux opportunités et deux menaces.
b) Le diagnostic stratégique est une démarche du processus stratégique qui permet à (1.50 pt)
l’entreprise de choisir judicieusement ses orientations et ses objectifs à long terme et
d’élaborer un plan stratégique.
NB : Accepter toute réponse logique.
3) Deux facteurs clés de succès (FCS) de Maghreb Oxygène : (1.50 pt)
 L’effet d’expérience (30 ans d’existence) ;
 Une gamme complète de produits et services adaptés aux besoins ;
 La maîtrise des coûts ;
 La sécurisation du portefeuille clients.
NB : Retenir deux FCS.
4) a) La filiale commune : Joint venture, une entreprise dont le capital est détenu à parts (1.50 pt)
égales par deux ou plusieurs entreprises.
b) La stratégie qui en découle : Impartition. (1.50 pt)
5) a) Stratégie de diversification : Maghreb Oxygène développe des métiers en synergie (03 pts)
avec les gaz industriels et médicaux, tels le matériel et le consommable de soudage
d'une part et le matériel et le consommable à usage médical d’autre part.
b) Stratégie de domination par les coûts : Maghreb Oxygène poursuit ses efforts visant (03 pts)
la maîtrise des charges.
6) a) Calcul du taux de variation en 2014/2013 du chiffre d’affaires : (1.50 pt)
((217,3 – 202,8) / 202,8) * 100 = 7,14 %
b) Lecture du résultat : (1.50 pt)
Le chiffre d’affaires a connu une augmentation de 7,14 % en 2014 par rapport à 2013.
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7) a) Maghreb Oxygène réalise : (03 pts)
 Une croissance interne :
Réalisation des investissements de 70 Millions MAD sur la période 2010-2012
 Une croissance externe : Création de la filiale commune SODEGIM.
(1.50 pt)
b) Un avantage :
 Pour la croissance interne : N’impose pas de bouleversement structurel ;
 Pour la croissance externe : Croissance rapide en générale.
NB : Accepter toute réponse logique.
8) a) Deux moyens de financement des investissements de Maghreb Oxygène : (03 pts)
 Emprunt obligataire;
 Autofinancement (ressources propres).
b) Un avantage de chaque moyen de financement de Maghreb Oxygène : (1.50 pt)
Emprunt obligataire Autofinancement
- Permet le maintien du contrôle de - Permet d’améliorer l’autonomie
gestion de la firme ; financière de la firme ;
- Possibilité de lever des sommes - Absence de coûts de financement.
importantes.
9) a) Calcul du ratio de rentabilité financière en 2013 : (1.50 pt)
Ratio de rentabilité financière = Résultat net / capitaux propres = 8,8 / 205,817= 0,04
b) Lecture : En 2013, chaque 100 DH de capital apporté rapporte à Maghreb Oxygène 4 (1.50 pt)
DH de bénéfice.
10) Synthèse : (18 pts)
Introduction : (03 pts)
Maghreb oxygène est une entreprise dotée d’une longue expérience en matière de
production des gaz industriels et médicaux. Elle a pu maintenir sa rentabilité malgré un
environnement difficile. Quels sont donc les facteurs explicatifs de cette réussite ?
Développement :
1) Opportunités de l’environnement de Maghreb Oxygène : (04 pts)
- Les investissements prévus dans les différentes branches de l'industrie ;
- Les multiples chantiers et projets de construction d'établissements hospitaliers à
travers le royaume ;
- Les projets d'infrastructures, fortement consommateurs des gaz industriels et de
matériel de soudure ;
2) Les facteurs clés de succès (FCS) de Maghreb Oxygène : (04 pts)
- Une trentaine d'années d'expérience ;
- Une gamme complète de produits et services adaptés aux besoins ;
- La maîtrise des coûts (charges) ;
- La sécurisation du portefeuille clients.
3) Les actions menées par Maghreb Oxygène : (04 pts)
- Le développement de métiers en synergie avec les gaz industriels et médicaux ;
- Développement des unités « on-site » via la filiale commune SODEGIM ;
Conclusion : (03 pts)
Maghreb Oxygène a su exploiter les opportunités de son environnement et ses FCS pour
maintenir le niveau de son activité et sa rentabilité malgré l’évolution défavorable de son
environnement, mais cette performance n’est durable que si l’entreprise développe ses
efforts sur le plan technique et marketing pour faire face aux changements éventuels de
son environnement…
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Dossier N°4 : Gestion des Ressources Humaines (21 pts)
1) Les domaines de GRH : (1.50 pt)
 Gestion du personnel : Recrutement, gestion des carrières ;
 Formation ;
 Rémunération.
2) a) Calcul de l’effectif des arrivées en 2013 : (1.50 pt)
Effectif en fin d’année = Effectif en début d’année + les arrivés – les départs.
183 = 170 + les arrivés – 10
L’effectif des arrivées = 23
b) Lecture du résultat obtenu : (3 pts)
En 2013, Maghreb Oxygène a procédé au recrutement de 23 nouveaux collaborateurs.
c) Le mode de recrutement : externe. (1.50 pt)
3) a) Trois éléments d’un plan de formation : (1.50 pts)
 Les objectifs de la formation ;
 Les programmes et actions de formation ;
 Les personnes ciblées par la formation ;
 Le budget de formation.
NB : Retenir trois éléments corrects.
(1.50 pts)
b) Les objectifs de la formation continue pour Maghreb Oxygène :
 Développement et perfectionnement des compétences des collaborateurs ;
 Mise à niveau des compétences des collaborateurs sur le plan technologique et
managérial ;
4) a) Les objectifs de la gestion de carrières chez Maghreb Oxygène : (1.50 pts)
 Incitation au travail au sein des équipes ;
 Adhésion aux objectifs de l’entreprise.
b) Les techniques de gestion de carrières dans une entreprise : (03 pts)
 L’entretien annuel d’évaluation ;
 Le bilan des compétences.
5) a) L’objectif de la politique de rémunération chez Maghreb Oxygène : (1.50 pt)
Améliorer le dynamisme des salariés.
b) La forme de rémunération mise en place par Maghreb Oxygène : Salaire à prime. (3 pts)
NB : Accepter également rémunération au mérite.
c) Deux autres formes de rémunération : (1.50 pt)
 Salaire au temps ;
 Salaire au rendement.

Une note de 30pts sur 120, sera consacrée à la présentation soignée de la copie de l’élève.
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‫االمتحان الوطني الموحد‬

1
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‫للبكالوريا‬ ‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات والتوجيه‬

4102 ‫الدورة العادية‬ NS 55

Page
‫الموضوع‬
3 ‫مدة اإلنجاز‬ ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬: ‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬ ‫الشعبة‬

86 ‫المعامل‬ ‫و المسلك‬

Consignes
 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée.
 Aucun document n’est autorisé.
 La présentation de la copie doit être soigné : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte, numéroter
les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème
 Dossier N° 1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production 2 03.50 pts
 Dossier N° 2 : Mercatique 3-4 03 pts
 Dossier N° 3 : Stratégie, croissance et fonction financière 4-6 08 pts
 Dossier N°4 : Gestion des ressources humaines 7-8 05 pts
 Présentation de la copie 0.50 pt
 Note totale 20 pts

Présentation de l’entreprise

Raison sociale COSUMAR (Compagnie Sucrière Marocaine)

Siège social 8, Rue El Mouatamid Ibnou Abbad. BP : 3098 Casablanca
Secteur d’activité Agroalimentaire
Activité Raffinage et conditionnement du sucre importé ou produit localement.
Capital 419 105 700 MAD
Effectif 1 800 salariés permanents
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Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production

Document 1.1 : Capacité de production
L’outil industriel permet d’assurer la transformation des plantes sucrières locales d’une part et le raffinage du
sucre brut importé d’autre part. Il a une capacité de production annuelle de traitement des plantes sucrières
estimée à 4,5 millions de tonnes.
Pour le raffinage, la capacité de traitement est de 1 million de tonnes par an de sucre brut. La capacité de
traitement installée totale est de 1, 65 millions de tonnes de sucre blanc par an.
La filière sucrière regroupe 80 000 agriculteurs, et 80 000 hectares d’exploitation à l’échelle nationale.

Document 1.2 : Processus de production

La sucrerie est une industrie de séparation qui permet d’isoler le sucre des autres constituants de la betterave
et de la canne. Cette séparation est rendue possible grâce à la succession d’opérations :
- Le pesage : une fois récoltées, les cannes à sucre comme les betteraves vont être pesées et leur teneur en
sucre estimées.
- La réception et le lavage : ils permettent d’éliminer les impuretés extérieures (pierres, herbes,...).
- Le découpage : les racines sont découpées en « cossettes » de 1 à 2 millimètres d’épaisseur.
- La diffusion : c’est l’extraction du sucre des cellules de la canne et des betteraves en limitant le transfert des
impuretés.
- L’épuration et la filtration : elles permettent d’éliminer les impuretés dissoutes. Ce processus se fait
généralement par chaulage (*) simple dans le cas de la canne à sucre et ou de chaulage et carbonatation dans
le cas de la betterave.
- L’évaporation et la cristallisation : elles permettent d’éliminer l’eau et aboutissent au sucre tel que nous le
consommons. Le dégagement de vapeur d’eau va entraîner la concentration du jus sous forme de sirop. Le
sirop continue de se concentrer jusqu’à la formation des cristaux.
- Le séchage et le conditionnement : ils parachèvent ce long chemin parcouru. Les cristaux appelés aussi sucre
de premier jet sont finalement séchés sous vide.
- Les dernières étapes avant la vente sont le tamisage, le classement, le pesage, ainsi que le stockage du sucre
sous des formes variées.
(*) Chaulage : Epuration par la chaux.
Source des documents : Resagro de février 2013

Travail à faire N°1 (03.50 pts)

N° Questions Barème
1 Préciser les sources d’approvisionnement de COSUMAR. 0.50 pt
2 Rappeler l’intérêt de la diversification des sources d’approvisionnement. 0.50 pt
3 Citer deux critères de sélection des fournisseurs. 0.50 pt
Schématiser le processus de production du sucre à base de canne à sucre et de 0.75 pt
4
betterave.
a) Identifier le mode de production de sucre selon les contraintes commerciales ; 0.50 pt
5 b) Justifier votre réponse ; 0.25 pt
c) Donner un avantage et une limite de ce mode de production. 0.50 pt
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Dossier N° 2 : Mercatique
Document 2.1 : Marché du sucre
La consommation du sucre au Maroc est de 1,2 millions de tonnes par an à raison d’une moyenne de 35 kg/an
par habitant, avec une progression annuelle de 1,8 %. (...)
Le groupe COSUMAR a la responsabilité d’assurer l’approvisionnement régulier du pays en sucre à hauteur de
1,2 million de tonnes par an (besoins du marché). Il garantit la disponibilité du sucre sur le marché national
dont 45 % issu de la production locale et 55% à partir du raffinage du sucre brut importé. (...)
COSUMAR conditionne le sucre sous quatre formes : le pain de sucre, le lingot, le morceau et le granulé en
plusieurs formats. Le groupe COSUMAR accorde également de l’importance aux valeurs culturelles
traditionnelles marocaines notamment pour le pain de sucre qui véhicule une forte symbolique et qui a fait
l’objet au courant de ces dernières années d’une modernisation du procédé de fabrication et d’un remplacement
progressif des anciens procédés manuels.
Source : Resagro de février 2013
Document 2.2 : Produits de COSUMAR
Pain de sucre Granulé Lingot Morceaux

Le pain de sucre est servi Forme utilisée par les Le lingot est utilisé pour Le morceau de sucre est
lors de la cérémonie industriels comme par préparer le thé à la menthe la forme moulée la plus
traditionnelle du thé mais les ménages, le granulé mais également le café. Il connue dans le monde.
également donné comme est commercialisé en est commercialisé en Commercialisé en boîtes
offrande lors d’événements plusieurs sachets. boîtes et en fardeau. et en fardeau, il est
comme le pélerinage, les utilisé le plus souvent
mariages et les naissances. dans le café.
Source : [Link]
Document 2.3 : Tarification
Concernant la tarification, il y a lieu de noter que le système réglementaire appliqué au sucre prévoit une
protection aux frontières en vue de protéger l’amont agricole. Ce principe de protection est pratiqué dans les
pays producteurs de sucre de betteraves.
De ce fait, le système de tarification douanière est basé sur un prix de référence 5051 MAD/tonne. En cas de
dépassement de ce prix en raison de la flambée des cours de sucre sur le marché international, la différence est
prise en charge par la caisse de compensation en vue d’éviter la répercussion sur le prix de vente au
consommateur qui reste constant. Cette subvention vient s’ajouter à la subvention à la consommation qui
permet aujourd’hui au consommateur marocain d’accéder au sucre à des prix parmi les plus bas au monde.
Source : Resagro de février 2013

Document 2.4 : Circuit de distribution des produits COSUMAR

COSUMAR

Industriels Grossistes Grandes et Administrations

Moyennes Surfaces publiques
(GMS)
Semi grossistes

Détaillants Source : [Link]

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Travail à faire N°2 (03 pts)

N° Questions Barème
1 Présenter la gamme de produits de COSUMAR. 0.50 pt
2 Expliquer la phrase soulignée dans le document 2.1. 0.50 pt
a) Rappeler l’intérêt de la segmentation du marché pour l’entreprise ; 0.25 pt
3
b) Préciser les segments ciblés par COSUMAR à travers le sucre granulé. 0.25 pt
4 Dégager les contraintes de fixation du prix du sucre. 0.25 pt
a) Identifier les canaux de distribution des produits de COSUMAR ; 0.50 pt
b) Nommer la politique de distribution adoptée par COSUMAR; 0.25 pt
5
c) Justifier votre réponse ; 0.25 pt
d) Donner deux avantages de cette politique de distribution. 0.25 pt

Dossier N° 3 : Stratégie, croissance et fonction financière

Document 3.1 : COSUMAR, 84 ans d’existence
Premier producteur de sucre national et troisième capacité de production en Afrique, le groupe affirme sa
volonté et son engagement dans le développement de la filière sucrière marocaine grâce à plus de 84 années
d’existence, COSUMAR dispose d’une expertise industrielle, agricole et humaine unique dans ses différents
métiers qui constitue un atout dans un environnement qui s’annonce de plus en plus concurrentiel.

Source : [Link]
Document 3.2 : Qualité Sécurité Environnement (Q.S.E)
La démarche RSE (*) est basée sur une culture de la performance Qualité Sécurité Environnement. Le groupe
s’est fixé plusieurs objectifs afin de gérer l’impact de ses activités sur l’ensemble des parties intéressées.
Avec le projet d’entreprise « INDIMAGE 2012 » et sa continuité « CAP VERS L’EXCELLENCE 2016 »,
plusieurs actions concrètes ont été mises en œuvre et ce afin de concilier compétitivité industrielle et respect
des engagements et valeurs morales du groupe. Ces actions ont été couronnées par la reconnaissance de
l’ensemble des filiales de COSUMAR comme œuvrant en conformité avec les référentiels ISO 9001, ISO
14001 et OHSAS 18001.
Les grands axes de notre stratégie QSE sont :
 La garantie de la sécurité des consommateurs ;
 la garantie de la santé et de la sécurité du personnel et un niveau élevé de sûreté des installations ;
 la protection de l’environnement et la bonne gestion des ressources naturelles ;
 l’amélioration de la performance industrielle ;
 amélioration des compétences de notre capital humain.

(*) RSE : Responsabilité sociale de l’entreprise

Source : [Link]
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Document 3.3 : Environnement et perspectives de développement
« (…) Le marché marocain est appelé à devenir plus exigeant mais le groupe COSUMAR a déjà intégré cette
perspective parmi ses grandes orientations stratégiques notamment par :
- Le renforcement progressif de notre orientation marché par l’adoption d’une organisation métiers basée, en
plus de l’amont agricole et l’extraction du sucre, sur le conditionnement et la commercialisation;
- La poursuite de nos investissements dans l’extension et l’amélioration de l’outil industriel pour garantir une
offre plus flexible de produits en quantité et en qualité conformément aux standards et aux exigences du
marché. »
Source : [Link] (extrait d’une interview du PDG de COSUMAR)

Document 3.4 : WILMAR, nouvel actionnaire de COSUMAR

L’ambition du groupe est de devenir un acteur majeur de l’agroalimentaire en Afrique. Notre nouveau projet
d’entreprise « CAP VERS L’EXCELLENCE 2016 » intègre cet objectif par le renforcement de notre
orientation marché en plaçant le client au centre de nos préoccupations.
(…) Ainsi notre stratégie vise le renforcement de la position du groupe tant sur le plan national que régional.
Par ailleurs, le plan de cession de COSUMAR décidé par notre actionnaire de référence, la SNI (Société
Nationale d’Investissement), est favorable à ces ambitions. En effet, le choix s’est porté sur un partenaire
stratégique groupe agro-industriel de taille mondiale et professionnel du secteur sucrier en l’occurrence le
groupe WILMAR. Ce nouvel actionnaire est en mesure d’apporter une expertise métier et un projet de
développement créateur de valeur ajoutée pour COSUMAR et son environnement, mais aussi accompagner
nos perspectives de croissance à l’international notamment en Afrique et dans la région MENA (Middle East
and North Africa).

Source : Rapport d’activité publié sur [Link]

Document 3.5 : Projet de la Stevia

Sous la demande croissante du marché pour des produits de substitution au sucre naturel, le groupe COSUMAR
a mené une réflexion pour le développement des produits innovants et d’origine naturelle répondant à ce
marché spécifique.
(…) COSUMAR s’est intéressé à la Stévia, plante naturelle suscitant un intérêt croissant auprès des grandes
sociétés en raison du pouvoir sucrant de ses extraits et sa teneur nulle en calorie.
Le groupe COSUMAR cherche, à travers son programme d’innovation et marketing, à développer toute une
gamme de produits à teneur réduite et/ou nulle en calorie.
Source : Note d’information publiée sur [Link]
(texte adapté )

Document 3.6 : Informations financières de COSUMAR

En millions MAD 2012 2013

Chiffre d’affaires 5 983,70 5 975,10
Résultat d’exploitation 976 993

Source: Supplément à la vie éco du 25 – 04 –2014

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Travail à faire N°3 (08 pts)

N° Questions Barème
Préciser pour COSUMAR :
1 a) Le métier ; 0.50 pt
b) La mission. 0.50 pt
Justifier que COSUMAR vise la réalisation des finalités suivantes :
2  Economique ;
0.75 pt
 sociale ;
 sociétale.
3 Relever deux facteurs clés de succès de COSUMAR. 0.50 pt
4 Présenter les menaces auxquelles doit faire face COSUMAR sur le marché. 0.50 pt
Montrer que COSUMAR opte pour les stratégies suivantes :
5  Stratégie de niche ; 1.50 pt
 stratégie d’internationalisation.
a) Calculer le taux de variation entre 2012 et 2013 du : 0.25 pt
 Chiffre d’affaires;
 résultat d’exploitation.
6
b) Calculer le ratio de la rentabilité commerciale en 2013 ; 0.25 pt
N.B. Retenir deux chiffres après la virgule.
c) Lire chaque résultat obtenu. 0.50 pt
a) Identifier le mode de croissance adopté par COSUMAR ; 0.25 pt
7
b) Justifier votre réponse. 0.25 pt
8 Relever, pour COSUMAR, un indicateur quantitatif de croissance. 0.25 pt
Synthèse :
La SNI a cédé 27% de sa part dans le capital de COSUMAR au groupe
WILMAR.
9 Vous êtes appelé à rédiger une synthèse en 10 lignes traitant les points suivants : 02 pts
 Les contraintes du marché de sucre au Maroc ;
 les apports de WILMAR à COSUMAR pour surmonter ces contraintes;
 les résultats escomptés.
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Dossier N°4 : Gestion des ressources humaines

Document 4.1 : Politique dynamique de Gestion des Ressources Humaines
Le groupe COSUMAR a mené une réflexion approfondie pour optimiser la gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences, afin d’anticiper l’évolution des métiers et des qualifications et d’adopter une offre de
formation adéquate.
Document 4.2 : Offre d’emploi
COSUMAR recrute pour sa Direction Etudes et Ingénierie, un ingénieur projet, basé à Casablanca.
Contrat : CDI (Contrat à durée indéterminée)
Fonction : Etude et Ingénierie
Profil recherché :
Ingénieur d’Etat en génie mécanique ou industriel, vous justifiez d’une première expérience réussie dans
un poste similaire ou au sein d’un bureau d’études ;
vous disposez de connaissances solides en ingénierie d’études ;
organisé et méthodique, vous avez l’habitude de travailler en équipe et dans un environnement
procédural ;
vous êtes doté d’un esprit d’analyse et de synthèse développé ;
communiquant et sociable, vous êtes outillé de bonnes qualités relationnelles ;
vous maîtrisez obligatoirement l’outil informatique ainsi qu’Autocad ;
une bonne maîtrise de la langue française et anglaise est indispensable.
Document 4.3 : Politique d’intégration
L’intégration des nouveaux collaborateurs est à la fois la dernière phase du recrutement et la première phase de
la fidélisation. COSUMAR a mis ainsi en place une véritable politique d’intégration des nouvelles recrues à
travers leur accueil au sein de leur service et l’accompagnent dans leur prise de fonction durant leur période
d’essai. Dans ce cadre, la politique mise en place va les rendre plus rapidement opérationnels, productifs et
autonomes et leur permettre une implication, un engagement durable, une adhésion à la culture et aux valeurs
du groupe, voire un sentiment d’appartenance à l’entreprise dès les premiers mois de leur collaboration.
Document 4.4 : Gestion de carrières
(...) Chaque collaborateur du groupe bénéficie de façon adaptée d’un accompagnement de carrière : entretien
annuel, détection des potentiels, points carrière avec la direction des ressources humaines (DRH), modules
personnalisés d’accompagnement lors d’une mobilité professionnelle. Une politique de mobilité est déployée et
le groupe offre des évolutions de carrière grâce à la diversité des métiers.

Document 4.5 : Formation continue

L’année 2012 a fait l’objet de nombreuses actions de formation répondant toujours à des besoins exprimés par
les collaborateurs mais également exigés par l’évolution du contexte environnemental de COSUMAR. Plus de
3 300 jours hommes de formation ont été réalisés dans tous les métiers. Des cycles longs spécifiques ont
également été planifiés et destinés aux collaborateurs cadres. Afin d’accompagner les projets en cours, des
journées de sensibilisation ont concerné l’ensemble des agents de maîtrise.

Document 4.6 : Cycle dédié aux cadres à haut potentiel

Le programme de formation dédié aux managers du groupe a été conçu en collaboration avec l’Université du
groupe ONA, afin de répondre à des attentes révélées par les baromètres sociaux. En 2012, COSUMAR a
proposé aux jeunes et futurs managers la deuxième édition de ce programme sur une durée de 9 jours répartis
sur 4 modules, ce cycle leur permet d’améliorer leurs compétences comportementales et managériales :
pouvoir, leadership, collaboration, confiance, autonomie, reconnaissance… Ainsi, ces futurs managers pourront
maîtriser leur périmètre d’action et accompagner le changement en entreprise. Le cycle est conclu par la remise
d’un certificat aux participants.
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NS 55 ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري‬: ‫ مادة‬-‫ الموضوع‬- 2014 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
8 ‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬:‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬ ‫للمقاوالت‬
8
8
Document 4.7 : Baromètre social « un outil de veille et de pilotage incontournable »
Organisée chaque année dans l’ensemble des sites du groupe, l’enquête du baromètre social place les ressources
humaines au cœur de la stratégie de développement du groupe et permet aux collaborateurs de s’exprimer de
façon confidentielle sur leurs besoins et leurs attentes. Les résultats sont communiqués à l’ensemble du
personnel et ce en toute transparence, favorisant ainsi les prises de décisions opérationnelles et stratégiques,
l’échange d’expérience et le partage des bonnes pratiques.
Source de tous les documents : [Link]

Travail à faire N°4 (05 pts)

N° Questions Barème
Dégager les objectifs de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 0.25 pt
1
chez COSUMAR.
a) Identifier les modes de recrutement adoptés par COSUMAR ; 0.25 pt
2 b) Justifier votre réponse ; 0.50 pt
b) Rappeler un avantage et une limite pour chaque mode de recrutement. 0.50 pt
Classer, à partir du document 4.2, les éléments du profil recherché en : 0.50 pt
 Qualités personnelles ;
3
 compétences professionnelles.
a) Montrer l’intérêt de la phase d’intégration pour COSUMAR ; 0.50 pt
4
b) Enumérer les moyens d’intégration mis en œuvre par COSUMAR. 0.25 pt
5 a) Rappeler l’intérêt de la gestion de carrière pour : 0.25 pt
 Le salarié ;
 l’entreprise.
b) Relever une technique d’évaluation des collaborateurs utilisée par COSUMAR. 0.25 pt
6 Relever deux éléments essentiels du plan de formation de COSUMAR. 0.25 pt

7 Montrer l’impact de la formation continue sur la compétitivité de l’entreprise. 0.50 pt

Qualifier, en vous basant sur le document 4.7 et vos connaissances personnelles, 1 pt

8
le style de commandement adopté par COSUMAR.
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‫االمتحان الوطني الموحد‬

1
4

‫للبكالوريا‬ ‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات والتوجيه‬

4102 ‫الدورة العادية‬ NR 55

Page
‫عناصر اإلجابة‬
3 ‫مدة اإلنجاز‬ ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬: ‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬ ‫الشعبة‬

46 ‫المعامل‬ ‫و المسلك‬

Corrigé indicatif

Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production (21 pts)

1) Les sources d’approvisionnement : (03 pts)

 Source locale (nationale) ;
 source internationale.
2) L’intérêt de la diversification des sources d’approvisionnement : (03 pts)
 Mettre en concurrence les fournisseurs ;
 bénéficier de bonnes conditions en termes de prix, délai de livraison et paiement ;
 meilleure qualité des matières premières ;
 …;
N.B. Accepter toute réponse logique
3) Les critères de sélection des fournisseurs : prix, qualité, situation financière ; … (03 pts)
4) Le processus de production du sucre à base de canne à sucre et de betterave : (04.50 pts)

Pesage Lavage Découpage Diffusion

Tamisage, pesage Séchage et Evaporation et Epuration et

et stockage conditionnement cristallisation filtration

5) a) Le mode de production du sucre selon les contraintes commerciales : (03 pts)

 Production pour le stock
b) Justification : (1.50 pt)
Le sucre est produit pour être stocké sous des formes variées.

c) Avantage et limite de ce mode de production : (03 pts)

Avantage Limite
Disponibilité des produits à la demande Coûts de stockage élevés
des clients.

N.B. Accepter toute réponse logique

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NR 55 ‫ االقتصاد‬: ‫ مادة‬- ‫ – عناصر اإلجابة‬2014 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2 ‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬:‫والتنظيم اإلداري للمقاوالت – شعبة علوم االقتصاد و التدبير‬
4
4
Dossier N°2 : Mercatique (18 pts)
1) La gamme de produits de COSUMAR : Le pain de sucre, le granulé, le lingot et le (03 pts)
morceau.
2) Explication de la phrase soulignée : (03 pts)
Le pain de sucre occupe une place considérable dans les traditions et les moments forts de
la vie des marocains comme le pèlerinage, les mariages, les naissances…ce qui explique
l’intérêt particulier accordé par COSUMAR à cette forme de sucre.
N.B. accepter toute explication logique.
3) a) L’intérêt de la segmentation : (1.50 pt)
 Créer des produits adaptés aux besoins spécifiques de chaque segment ;
 diversifier l’offre commerciale ;
 augmenter la part de marché ; …
b) Les segments ciblés : (1.50 pt)
 Les ménages ;
 les industriels.
4) Le prix du sucre est fixé en respectant les contraintes suivantes : (1.50 pt)
 Protection de l’amont agricole, protection du pouvoir d’achat du consommateur,
et réglementation
5) a) Les canaux de distribution des produits de COSUMAR : (03 pts)
 Canal direct : COSUMAR vend directement aux industriels et aux administrations
publiques ;
 canal court moderne : COSUMAR vend à travers les GMS ;
 canal long classique : COSUMAR vend à travers les grossistes.
b) La politique de distribution de COSUMAR : la distribution intensive (1.50 pt)
c) Justification : diversification des canaux de distribution (1.50 pt)
d) Deux avantages de cette politique de distribution : (1.50 pt)
 Large couverture du marché ;
 augmentation de la part de marché ; …

Dossier N°3: Stratégie, croissance et fonction financière (48 pts)

1) a) Le métier de COSUMAR : le raffinage et le conditionnement du sucre (production du (03 pts)

sucre)
b) La mission de COSUMAR : (03 pts)
 Garantir la sécurité aux consommateurs.
 Garantir une offre plus flexible des produits en quantité et en qualité conformément
aux standards et aux exigences du marché.
2) Les finalités de COSUMAR : (4.50 pts)
Finalité visée par COSUMAR Justification
Economique Amélioration des performances industrielles ;
devenir un acteur majeur de l’agroalimentaire.
Sociale Garantie de la santé et de la sécurité du personnel.
Sociétale Protection de l’environnement et la bonne gestion
des ressources naturelles.
3) Deux FCS de COSUMAR : (03 pts)
 Expérience grâce à ses 84 ans d’existence ;
 expertise industrielle, agricole et humaine.
4) Les menaces auxquelles doit faire face COSUMAR sur le marché : (03 pts)
 Marché marocain est appelé à devenir plus exigeant ;
 environnement qui s’annonce de plus en plus concurrentiel, …
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NR 55 ‫ االقتصاد‬: ‫ مادة‬- ‫ – عناصر اإلجابة‬2014 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
3 ‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬:‫والتنظيم اإلداري للمقاوالت – شعبة علوم االقتصاد و التدبير‬
4
4
5) Stratégie Justification (09 pts)
Niche COSUMAR est en train de développer une gamme de produits
à teneur réduite et/ou nul en calorie à base de Stevia pour cibler
un marché spécifique.
Internationalisation Renforcement de la position du groupe en Afrique et dans la
région.

6) a) Le taux de variation du chiffre d’affaires = ((5 975,10-5 983,70)/5 983,70)*100 = - 0,14% (1.50 pt)
Le taux de variation du résultat d’exploitation = ((993 - 976)/ 976,0)*100 = + 1,74%
b) Le ratio de la rentabilité commerciale : (1.50 pt)
 En 2013 = (993/5 975,10) * 100 = 16,61%
c) Lecture des résultats obtenus : (03 pts)
 Le chiffre d’affaires a connu une baisse de 0,14% en 2013 par rapport à 2012 ;
 le résultat d’exploitation a connu une augmentation de 1,74% en 2013 par rapport à
2012 ;
 en 2013, chaque 100 DH de vente réalisée rapporte 16,61DH de résultat
d’exploitation.
N.B. Accepter toute autre lecture juste
7) a) Le mode de croissance adopté par COSUMAR : Croissance interne (1.50 pt)
b) Justification : COSUMAR se développe par la poursuite des investissements dans (1.50 pt)
l’extension et l’amélioration de l’outil industriel.
8) Un indicateur quantitatif de croissance : (1.50 pt)
 Augmentation du résultat d’exploitation de 1,74% entre 2012 et 2013.
9) Synthèse : (12 pts)
L’élève doit être capable de rédiger une synthèse argumentée traitant les points
suivants :
1) Les contraintes du marché de sucre au Maroc :
 Marché marocain de plus en plus exigeant ;
 concurrence des produits d’importation ;
 dépendance au marché international en ce qui concerne l’approvisionnement en
matières premières.
2) Les apports de WILMAR à COSUMAR pour surmonter ces contraintes:
 Expérience et expertise capitalisées ;
 professionnalisme ;
 apport d’un projet de développement ; …
3) Les résultats escomptés :
 Diversification des produits ;
 rayonnement international ;
 meilleure satisfaction des clients ;
 amélioration de l’image de marque et de la compétitivité de COSUMAR ; …

DOSSIER N°4 : Gestion des Ressources Humaines (30 pts)

1) Les objectifs de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences chez COSUMAR (1.50 pt)
sont :
 Anticiper l’évolution des méthodes et des qualifications ;
 adopter une offre de formation adéquate.
2) a) Les modes de recrutement : (1.50 pt)
 Recrutement externe ;
 recrutement interne ; …
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NR 55 ‫ االقتصاد‬: ‫ مادة‬- ‫ – عناصر اإلجابة‬2014 ‫ الدورة العادية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
4 ‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬:‫والتنظيم اإلداري للمقاوالت – شعبة علوم االقتصاد و التدبير‬
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4
b) Justification : (03 pts)
 Recrutement externe : COSUMAR recherche les candidats pour le poste à pourvoir
à travers une annonce d’offre d’emploi ;
 recrutement interne : COSUMAR recherche les candidats pour le poste à pourvoir à
travers une mobilité professionnelle qui offre une possibilité d’évolution de carrière.

c) Les avantages et les limites : (03 pts)

Mode de recrutement Avantage Limite

Externe Rajeunissement de la Nécessité d’intégration des
pyramide des âges des nouvelles recrues,…
salariés,…
Interne Economie de coût et de Choix limité
temps

3) Qualités personnelles Compétences professionnelles (03 pts)

Organisé et méthodique ; Ingénieur d’Etat en génie mécanique ou
doté d’un esprit d’analyse et de industriel ;
synthèse développé ; une expérience réussie ;
communiquant et sociables ; connaissances solides en ingénierie d’étude ;
bonnes qualités relationnelles. maîtrise de l’outil informatique ;
maîtrise de la langue française et anglaise.
4) a) L’intérêt de la phase d’intégration pour COSUMAR : (03 pts)
 Rendre les nouvelles recrues rapidement opérationnelles, productives, et autonomes ;
 faciliter l’implication et l’adhésion à la culture et aux valeurs du groupe ;
 développer un sentiment d’appartenance.
b) Les moyens d’intégration chez COSUMAR : (1.50 pt)
 L’accueil, l’accompagnement pendant la période d’essai.
5) a) L’intérêt de la gestion de carrière : (1.50 pt)
 Pour le salarié : satisfaction des besoins d’estime, amélioration de son statut social,
possibilité d’améliorer son revenu ; …
 pour l’entreprise : motivation, fidélisation du personnel, prendre des décisions
sociales objectives, préparation d’un plan de formation ; …

b) La technique d’évaluation des collaborateurs : (1.50 pt)

 Entretien annuel d’évaluation.
6) Deux éléments essentiels du plan de formation de COSUMAR : (1.50 pt)
 Les personnes ciblées : collaborateurs cadres, agents de maîtrise ;
 la durée : 3 300 jours hommes de formation, 9 jours (cadres)
N.B. Accepter également :
Les objectifs de la formation : accompagner les projets en cours, améliorer leurs
compétences comportementales et managériales.
7) La formation permet à l’entreprise de perfectionner les compétences des salariés, (03 pts)
d’augmenter la productivité, d’améliorer la qualité et par conséquent de maintenir et de
renforcer sa compétitivité.
8) Le style de commandement démocratique : grâce au baromètre social, COSUMAR permet à (06 pts)
ses salariés de s’exprimer sur leurs besoins et leurs attentes favorisant ainsi les prises de
décisions stratégiques et opérationnelles.
N.B. Accepter également style participatif.

Une note de 30 pts sur 120, sera consacrée à la présentation soignée de la copie de l’élève.
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‫االمتحان الوطني الموحد‬

1
7

‫للبكالوريا‬ ‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات والتوجيه‬

2410 ‫الدورة االتستدراكي‬ RS 55

Page
‫الموضوع‬
3 ‫مدة اإلنجاز‬ ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬: ‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬ ‫الشعبة‬

76 ‫المعامل‬ ‫و المسلك‬

Consignes

 L’utilisation de la calculatrice non programmable est autorisée ;

 aucun document n’est autorisé ;
 la présentation de la copie doit être soignée : Eviter les ratures et surcharges, aérer le texte, numéroter
les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage des tableaux.

Barème et numéros de pages

Dossiers N° de pages Barème
 Dossier N° 1: Organisation de l’approvisionnement et de la production 2-3 04 pts
 Dossier N° 2 : Mercatique 3-4 03 pts
 Dossier N° 3 : Stratégie, croissance et fonction financière 4-5 07.50 pts
 Dossier N°4 : Gestion des ressources humaines 6-7 05 pts
 Présentation de la copie 0.50 pt
 Note totale 20 pts

Présentation de l’entreprise
Dénomination sociale NESTLE MAROC
Forme juridique Société anonyme
Unité de production L’usine d’El Jadida
Activité Production et conditionnement des produits laitiers, du café soluble, des
produits culinaires (soupe et bouillons), des farines lactées et des céréales.
Marques MAGGI, NESCAFE, NIDO, CERELAC
Marchés Pays du Maghreb Arabe, Egypte, Liban, Arabie Saoudite, France,
Hollande, Espagne, Chypre, Malte
Capital 1 569 330 000 MAD
Chiffre d’affaires 1 379 250 779 MAD en 2012
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RS 55 ‫ االقتصاد‬: ‫ مادة‬- ‫ الموضوع‬- 2014 ‫ الدورة االتستدراية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2 ‫ مسلك علوم التدبةر المحاتسباتي‬:‫والتنظةم اإلداري للمقاوالت – شعب العلوم االقتصاد و التدبةر‬
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Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production

Document 1.1 : Fournisseurs de lait
Le lait est fourni grâce à un réseau de 16.000 éleveurs-producteurs de la région Doukkala-Abda et Chaouia.
Une convention d’agrégation (*) a été signée entre NESTLE MAROC d’une part et l’Agence pour le
développement agricole et la Direction régionale de l’agriculture de Doukkala-Abda d’autre part. Une aide
financière est octroyée pour permettre la construction de centres de collecte. Dans ces centres, NESTLE
MAROC met à la disposition des producteurs des équipements de pointe tel que le matériel de refroidissement
du lait. La société organise régulièrement des réunions de formation et de sensibilisation afin d’impliquer les
producteurs locaux aux standards de qualité de Nestlé MAROC.
(*) Agrégation : Un modèle d’organisation des agriculteurs autour d’acteurs privés ou publiques (un partenariat entre
l’amont productif de matières premières et l’aval commercial et industriel).
Source : [Link] /27-03-2013
Document 1.2 : Contrôle qualité du lait
Selon les responsables, les opérations de réception du lait sont soumises à des normes très strictes de contrôle
de qualité pour assurer de hautes normes de la production. L’unité de production de lait dispose de son propre
laboratoire d’analyse et de contrôle. Sur le plan technologique, une mise à niveau continue est effectuée pour
garder la conformité par rapport aux exigences de qualité du groupe NESTLE Monde. Une technologie qui a
permis à l’usine d’El Jadida d’accroître ses capacités de production passant de 6,6 millions de litres de lait
collectés en 1993 à près de 80 millions en 2012 et de 2 600 tonnes produites de lait en poudre en 1993 à 16 000
tonnes en 2012.
Source : [Link] /27-03-2013
Document 1.3 : Processus de production de lait en poudre
Un processus industriel conforme aux normes sanitaires. Une fois le lait analysé, il sera d'abord pasteurisé, c'est
à dire chauffé puis refroidi, afin de tuer les germes et bactéries qu'on retrouve dans tout produit vivant. Le
processus continue par le traitement du lait avant que ce dernier ne soit lyophilisé (vidé de son eau) par un
mécanisme de chauffage pendant qu'il transite dans des tuyauteries qui le mèneront à l'état de poudre. Ce n'est
qu'ensuite qu'il sera enrichi, puis conditionné (mis en boîtes) dans un environnement toujours stérile. Ce n'est
qu'au terme de toutes ces opérations que le lait NIDO émerge. Les boîtes qui contiennent le produit sont alors
rangées et stockées, prêtes à être expédiées dans les différents centres de distribution.
Source : Challenge du 06 – 04 – 2013
Document 1.4 : Indicateurs de production de l’usine d’El Jadida

Eléments Chiffres en 2008

Volume produits 15000 tonnes
Personnel usine 450 personnes
Source : Food Magazine /Octobre 2009
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RS 55 ‫ االقتصاد‬: ‫ مادة‬- ‫ الموضوع‬- 2014 ‫ الدورة االتستدراية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
3 ‫ مسلك علوم التدبةر المحاتسباتي‬:‫والتنظةم اإلداري للمقاوالت – شعب العلوم االقتصاد و التدبةر‬
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Travail à faire N°1 (03.50 pts)

N° Questions Barème
a) Préciser la source d’approvisionnement en lait chez NESTLE Maroc ; 0.25 pt
1
b) Expliquer le recours de NESTLE MAROC à cette source d’approvisionnement. 0.50 pt
2 Expliquer la nécessité du contrôle qualité du lait pour NESTLE Maroc. 0.50 pt
3 Montrer l’impact de l’utilisation de la technologie sur la production. 0.50 pt
4 Schématiser le processus de production du lait en poudre. 0.50 pt
a) Identifier le mode de production selon les contraintes techniques ; 0.25 pt
5 b) Justifier votre réponse ; 0.25 pt
c) Rappeler deux avantages de ce mode de production. 0.25 pt
a) Calculer la productivité physique de l’usine d’El Jadida en 2008 ; 0.25 pt
6
b) Lire le résultat obtenu. 0.25 pt

Dossier N°2 : Mercatique

Document 2.1 : Portefeuille produits de NESTLE MAROC
L’unité industrielle d'El Jadida est divisée en 5 pôles fabriquant chacun des produits spécifiques de NESTLE
MAROC. Le premier regroupe les produits laitiers (NIDO, NIDO fraise et NIDO1+), le deuxième, le café
soluble (NESCAFE), le troisième s'occupe des produits culinaires (soupe et bouillons MAGGI bœuf, mouton,
poulet), le quatrième pôle la fabrication des farines lactées (CERELAC blé, fruits, miel et dattes) et le
cinquième, englobe les céréales pour enfants et adultes.
Source : Challenge du 06 - 04 – 2013
Document 2.2 : Etude de marché
Avant de commercialiser ses nouveaux produits, NESTLE MAROC a réalisé plus de 7500 heures de recherche,
comprenant, entre autres, un travail d’analyse sensorielle mené au centre de recherche d’Orbe en Suisse qui a
nécessité un panel de près de 150 testeurs marocains.
(…) Des études visant à identifier les carences nutritionnelles (*) des marocains et s’appuyant sur des données
du ministère de la santé ont également été conduites pour que la composition des nouvelles recettes soit
adaptée à une cible marocaine.
(*) La carence nutritionnelle : un manque de nutriments ou une insuffisance alimentaire.
Source : [Link] /26 -03 -2013
Document 2.3 : Distribution de NIDO
Le groupe NESTLE est en train de rénover le portefeuille produit, relooker les packagings et renouveler les
formules. Au Maroc, cette stratégie s'est traduite par une relance de nouveaux produits NIDO.
(…) C'est ainsi que la marque NIDO est présente dans toutes les moyennes et grandes surfaces, de même que
50 à 60% du circuit traditionnel (grossistes) est approvisionné. Parallèlement, pas moins de 70 personnes sont
mobilisées comme force de vente d'appoint de la marque.
Source : [Link] (les histoires des marques)
Document 2.4 : Prix de NIDO
Le prix de NIDO, 20 à 33 % plus élevé que celui du lait naturel, est un handicap. Cette cherté est due
principalement aux droits de douanes élevés perçus sur les matières premières.
(…) Le lait est une source importante de revenus pour de nombreux éleveurs locaux. Or, la sensibilité de cette
tranche de la population est telle que les responsables sont peu disposés à toucher au prix. Même si c'est le
consommateur final qui en pâtit en fin de compte.
Source : [Link] (les histoires de marques)
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RS 55 ‫ االقتصاد‬: ‫ مادة‬- ‫ الموضوع‬- 2014 ‫ الدورة االتستدراية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
4 ‫ مسلك علوم التدبةر المحاتسباتي‬:‫والتنظةم اإلداري للمقاوالت – شعب العلوم االقتصاد و التدبةر‬
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Document 2.5 : Communication

La communication est un autre pilier en matière de soutien de NESTLE MAROC à la marque. «Nous agissons
par la promotion. Nous visons tous les canaux audiovisuels et autres, sans exception», explique Christian
Abboud. C'est ainsi que les médias de masse comme la télévision et la radio côtoient l'affichage 4x3, et la
publicité mobile. Cependant, l'effort reste mesuré, ce qui est probablement dû à la situation de quasi-monopole
que détient la marque sur la niche du lait en poudre.
Source : [Link] (les histoires de marques)

Travail à faire N°2 (03.50 pts)

N° Questions Barème
1 Schématiser les lignes de chaque gamme de produits de NESTLE MAROC ; 0.50 pt
a) Indiquer l’objectif de l’étude de marché réalisée par NESTLE MAROC ; 0.25 pt
b) Reproduire et compléter le tableau suivant : 0.50 pt
2
Types d’étude de marché Justification

a) Expliquer : packaging 0.25 pt

3
b) Citer deux rôles commerciaux du packaging. 0.25 pt
a) Schématiser les canaux de distribution du produit NIDO choisis par NESTLE 0.50 pt
4 MAROC ;
b) Nommer la politique de distribution poursuivie par NESTLE MAROC. 0.25 pt
a) Expliquer la cherté du prix de NIDO ; 0.25 pt
5
b) Proposer une action permettant à NESTLE MAROC d’y faire face. 0.25 pt
a) Relever les supports de publicité utilisés par NESTLE MAROC ; 0.25 pt
6
b) Expliquer l’impact de la publicité sur NESTLE MAROC. 0.25 pt

Dossier N°3 : Stratégie, croissance et fonction financière

Document 3.1 : Certifications Obtenues
L’unité industrielle d’El Jadida, qui est certifiée OHSAS 18001 dans le domaine de la santé et sécurité au
travail, et certifiée ISO 14001 sur l’environnement, surveille en permanence tous les rejets solides, liquides et
gazeux. En suivant ses modes de contrôle, en quatre ans, NESTLE MAROC a pu réduire sa consommation
d’eau de 42% par tonne de produit fabriqué, de 30% sa consommation d’énergie et de 34% ses émissions de
gaz à effet de serre.
Source : L’économiste du 24 -11 -2011
Document 3.2 : Marché de Céréales
Le marché des céréales petit-déjeuner au Maroc est encore très jeune et modeste du fait
d’une pénétration et d’une fréquence de consommation encore très faibles. Toutefois, ce marché
connaît une forte progression. Aujourd’hui NESTLE MAROC se positionne comme le leader dans
cette catégorie sur le marché marocain avec l’engagement à la développer.
Source : [Link]/ 15 - 03 - 2013
Document 3.3 : Recherche-Développement (R&D) au service de la stratégie
NESTLE MAROC mise sur l’innovation. Elle annonce le lancement d’un tout nouveau produit sous forme de
boisson céréalière : « NESTLE MAROC s’apprête à lancer au courant du mois de mai une nouveauté sur le
marché, qui prendra la forme d’une boisson à base de céréales à laquelle on ajoute du lait. Ce sachet
contiendra une poudre de céréales avec la possibilité d’une conservation plus longue», explique Omar
Benchekroun, Directeur Général de NESTLE MAROC.
Source : [Link]/ 05-05-2013
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RS 55 ‫ االقتصاد‬: ‫ مادة‬- ‫ الموضوع‬- 2014 ‫ الدورة االتستدراية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
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Document 3.4 : Projets de NESTLE MAROC
Au Maroc, un projet de grande importance est de retrouver une forte présence dans le commerce. Auparavant,
NESTLE MAROC avait plus de visibilité en rayon. Même si nous avions moins de produits, il y avait peut-
être plus d’attention portée au commerce de détail, au merchandising, à la visibilité sur l’étagère, etc.
La situation au Maghreb est passionnante car nous avons vraiment une diversité de challenges. Nous croyons
fortement au potentiel de développement du marché maghrébin et nous avons des plans ambitieux pour la
région. Nous avons les produits et le savoir-faire pour développer davantage notre présence au Maghreb, d’où
l’objectif de doubler notre chiffre d’affaires dans les cinq années à venir.
Source : Food Magazine / Octobre 2009
Document 3.5 : Programme d’investissements
Ce sont 500 millions MAD qui ont été investis pour la construction initiale de l’usine de NESTLE à El Jadida.
Et depuis cette année, une enveloppe de 270 millions de DH a été injectée au fur et à mesure dans les
infrastructures et les technologies.
(…) Les derniers investissements datent de 2008. Le premier a servi à l’extension de la capacité de séchage du
lait, qui est passée de 250 000 à 300 000 litres par jour pour un montant de 18 millions MAD. Et le second
concernait la rénovation totale de l’atelier café dans sa partie process pour un montant de 25 millions MAD.
Source : Food magazine / Octobre 2009

Travail à faire N°3 (07.50pts)

N° Questions Barème
1 Préciser le métier de NESTLE MAROC 0.25 pt
Dégager pour NESTLE MAROC :
2 a) Une finalité sociale ; 0.25 pt
b) Une finalité sociétale. 0.25 pt
a) Identifier une opportunité offerte sur le marché de céréales au Maroc ; 0.25 pt
3
b) Placer l’activité « céréales » dans la matrice BCG, justifier votre réponse. 0.50 pt
Dégager des documents 3.3 et 3.4, deux facteurs explicatifs de l’avantage 0.25 pt
4
concurrentiel de NESTLE MAROC.
Relever dans le document 3.4 :
5 a) Un objectif économique ; 0.25 pt
b) Une finalité économique. 0.25 pt
a) Identifier les options stratégiques de NESTLE MAROC ; 0.25 pt
6
b) Justifier votre réponse. 0.50 pt
a) Dégager les investissements réalisés par NESTLE MAROC ; 0.50 pt
7 b) Préciser la nature de ces investissements ; 0.25 pt
c) Classer ces investissements selon l’objectif recherché. 0.50 pt
a) Proposer deux moyens de financement des investissements auxquels peut 0.25 pt
8 recourir NESTLE MAROC ;
b) Indiquer un avantage et une limite pour chaque moyen. 0.50 pt
a) Identifier le mode de croissance adopté par NESTLE MAROC; 0.25 pt
9 b) Justifier votre réponse ; 0.50 pt
c) Citer un avantage et une limite de ce mode de croissance. 0.25 pt
Synthèse :
NESTLE MAROC est leader dans le segment de la nutrition infantile. Dans un
contexte de concurrence sur ce segment, elle cherche en permanence à maintenir 01.50 pt
une bonne position sur le marché marocain. Vous êtes chargé de rédiger une
10
synthèse en 10 lignes traitant les points suivants :
 Les défis à relever par NESTLE MAROC sur le marché marocain ;
 Les actions à mettre en œuvre par NESTLE MAROC pour maintenir
et améliorer sa position concurrentielle.
‫الصفحة‬
RS 55 ‫ االقتصاد‬: ‫ مادة‬- ‫ الموضوع‬- 2014 ‫ الدورة االتستدراية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
6 ‫ مسلك علوم التدبةر المحاتسباتي‬:‫والتنظةم اإلداري للمقاوالت – شعب العلوم االقتصاد و التدبةر‬
7
7

Dossier N°4 : Gestion des ressources humaines

Document 4.1 : Annonce d’offre d’emploi

Le groupe NESTLE MAROC tient à renforcer sa position de pointe en matière de recherche et d’innovation
pour assurer sa croissance future. Il s’appuie pour cela sur la compétence de ses collaborateurs.
Dans le cadre de son plan de développement au Maghreb, NESTLE MAROC recherche un chef de Zone.
Poste :
Votre mission consiste à apporter le support nécessaire pour le développement des ventes au sein de votre
région.
Profil recherché :
Vous êtes diplômé d’une grande école de commerce et vous justifiez d’une expérience réussie d’au moins
trois années dans une fonction similaire au sein d’une grande structure opérant dans le secteur de
l’agroalimentaire ou la grande distribution.
 Vous êtes dynamique, enthousiaste et autonome ;
 Vous avez le sens de la communication et de grandes capacités organisationnelles ;
Si vous vous reconnaissez dans cette description et souhaitez rejoindre dès à présent une organisation où les
collaborateurs représentent le premier capital de l’entreprise. Adressez votre dossier de candidature.

Source : [Link] /26-02-2014

Document 4.2 : Echange des compétences
L’échange des compétences entre la maison mère et les filiales est constant, et peut porter sur tous les domaines
(techniques, innovation, leadership…). La participation de nos employés à des séminaires internationaux, ainsi
que la visite d’experts du siège, permet de nous assurer que nous adoptons et développons les meilleures
pratiques actuellement en vigueur au sein de notre groupe, ceci avec l’objectif de consolider notre position
mondiale de leader dans notre domaine d’activité.
Source: L'Economiste du 26 - 04 -2011
Document 4.3 : Politique de formation
Ils sont près de 253 permanents et 191 intérimaires à donner, quotidiennement, le meilleur d’eux même afin de
satisfaire le consommateur. Une formation continue et spéciale, en qualité et en sécurité alimentaire, leur est
prodiguée dans les différents centres de formation ou les universités avec lesquelles l’entreprise a établi des
conventions.
Source : Al Bayane du 27- 03 -2013
Document 4.4 : Compagne de sensibilisation des employés
Face au fléau du diabète et à l’occasion de la journée mondiale du diabète célébrée chaque année le 14
Novembre, NESTLE MAROC a sensibilisé son personnel sur les risques et les dangers de cette maladie
« silencieuse ».
Ainsi, une série d’actions a donc été organisée. Une opération « test de glycémie » a été effectuée parmi les
employés NESTLE MAROC , de même qu’un séminaire de sensibilisation a été tenu pour informer autour des
préventions de cette maladie, les risques et les causes de la maladie ainsi que les moyens de s’en prémunir et
l’importance des bilans annuels.
Cette opération de sensibilisation a touché près de 160 employés de NESTLE MAROC qui ont tous été invités
à produire un flash mob (*) en clôture de cette journée afin de véhiculer l’image de l’importance et la valeur
ajoutée des activités sportives sur le corps humain.

(*) Flash mob : Rassemblement de courte durée de personnes dans un lieu public pour mener une action concertée.
Source : www. [Link] /10-12-2013
‫الصفحة‬
RS 55 ‫ االقتصاد‬: ‫ مادة‬- ‫ الموضوع‬- 2014 ‫ الدورة االتستدراية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
7 ‫ مسلك علوم التدبةر المحاتسباتي‬:‫والتنظةم اإلداري للمقاوالت – شعب العلوم االقتصاد و التدبةر‬
7
7

Document 4.5 : Récompense des salariés

En guise de récompense, NESTLE MAROC fait profiter les salariés d’un programme d’estivage, de l’envoi de
quelques employés en pèlerinage à la Mecque, comme elle leur accorde des primes annuelles à l’occasion de
l’Aïd al Kébir ou de l’Achoura, des aides spécifiques aux logements et des aides sociales aux cas médicaux
particuliers. Enfin, une convention de partenariat de formation et d’accompagnement entre NESTLE MAROC
et l’Ecole Nationale des Ingénieurs d’Agriculture de Meknès a été signée.
Source : Al Bayane du 27- 03 -2013

Travail à faire N°4 (05pts)

N° Questions Barème

Dégager, du document 4.1, les éléments suivants :

a) Le poste recherché ; 0.25 pt
1 b) La mission du poste ; 0.25 pt
c) Les compétences professionnelles ; 0.25 pt
d) Les qualités personnelles. 0.25 pt
a) Préciser le mode de recrutement adopté par NESTLE MAROC ; 0.25 pt
2 b) Justifier votre réponse ; 0.25 pt
c) Indiquer deux avantages et deux limites de ce mode de recrutement. 0.50 pt
a) Identifier les actions de formation dispensée par NESTLE MAROC ; 0.25 pt
3 b) Préciser les modes de réalisation de la formation adoptés par NESTLE MAROC ; 0.25 pt
c) Justifier votre réponse. 0.50 pt
Présenter deux idées justifiant le recours de NESTLE MAROC aux salariés 0.25 pt
4
intérimaires.
a) Dégager les moyens de communication interne utilisés par NESTLE MAROC ; 0.25 pt
5
b) Préciser le rôle de la communication interne pour NESTLE MAROC. 0.25 pt
6 Relever les facteurs de motivation mis en œuvre par NESTLE MAROC. 0.50 pt
a) Expliquer : prime 0.25 pt
b) Préciser l’intérêt des primes accordées pour : 0.50 pt
7
 Le salarié ;
 L’entreprise.
 ‫الصفحة‬

‫االمتحان الوطني الموحد‬

1
5

‫للبكالوريا‬ ‫المركز الوطني للتقويم واالمتحانات والتوجيه‬

4102 ‫الدورة االتستدراكي‬ RR 55

Page
‫عناصر اإلجاب‬
3 ‫مدة اإلنجاز‬ ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬ ‫المادة‬

‫ مسلك علوم التدبير المحاسباتي‬: ‫شعبة علوم االقتصاد والتدبير‬ ‫الشعبة‬

56 ‫المعامل‬ ‫و المسلك‬

Corrigé indicatif

Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production (21 pts)

1) a) La source d’approvisionnement en lait chez NESTLE Maroc : (1.50 pt)

 Source nationale (locale) : recours de l’entreprise aux éleveurs de la région d’El
Jadida.
b) Le recours de NESTLE MAROC à cette source d’approvisionnement s’explique par (03 pts)
sa volonté de garantir la régularité des approvisionnements, obtenir des matières
premières de qualité adéquate, disposer d’une quantité suffisante… ;
2) Le contrôle qualité du lait est nécessaire pour NESTLE Maroc dans la mesure où, il (03 pts)
permet de :
 Avoir un produit fini de qualité adéquate aux besoins des clients ;
 Diminuer les coûts liés à la non conformité des produits aux normes de qualité ;
 Préserver son image de marque ;
 Acquérir des avantages concurrentiels…
3) L’impact de l’utilisation de la technologie sur la production : (03 pts)
 Amélioration de la productivité ;
 Régularité et continuité de production ;
 Economie de temps ;
 Obtention de produits d’une qualité constante et élevée …
4) Le processus de production de lait en poudre : (principales étapes) (03 pts)
Pasteurisation Traitement Lyophilisation Enrichissement Conditionnement

5) a) Le mode de production selon les contraintes techniques : (1.50 pt)

 Mode de production en continu.
b) Justification : les différentes étapes de production sont enchaînées sans rupture de (1.50 pt)
temps ou de lieu.
c) Deux avantages : (1.50 pt)
 Absence de temps mort ;
 Réalisation des économies d’échelle grâce à la production de masse …

6) a) Calcul de la productivité physique de l’usine de Jadida en 2008 : (1.50 pt)

Formule : le volume de production réalisée / effectif salarié
Application numérique : 15000/450 = 33, 34 tonnes / salarié
b) Lecture : (1.50 pt)
Chaque ouvrier de l’usine d’El Jadida a produit en moyenne 33,34 de tonnes en 2008.
‫الصفحة‬
RR 55 ‫ االقتصاد و‬: ‫ مادة‬- ‫ – عناصر اإلجاب‬2014 ‫ الدورة االتستدراية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2 ‫ مسلك علوم التدبةر المحاتسباتي‬:‫التنظةم اإلداري للمقاوالت – شعب علوم االقتصاد والتدبةر‬
5
5

Dossier N°2 : Mercatique (21 pts)

1) Les lignes de chaque gamme de produits de NESTLE MAROC : (03 pts)
Les produits Le café Les produits Les farines Les céréales
laitiers soluble Culinaires lactées

NIDO NESCAFE MAGGI bœuf CERELAC Blé Enfants

blé,fruits, miel
NIDO fraise MAGGI mouton et dattes
CERELAC fruits Adultes
NIDO1+ MAGGI miel et dattes
NIDO1+ MAGGI Poulet CERELAC miel
mouton poulet et dattes
2) a) L’objectif de l’étude de marché réalisée par NESTLE MAROC : (1.50 pt)
 Collecter des informations sur les carences nutritionnelles des marocains.
b) Types d’études de marché : (03 pts)
Type d’étude de marché Justification
Documentaire Collecte d’information à partir des données du
ministère de la santé.
Qualitative Recherche d’information à caractère qualitatif
(carences nutritionnelles)
3) a) Packaging : Ensemble des éléments matériels qui sont vendus avec le produit (1.50 pt)
(contenant et décor)
b) Deux rôles commerciaux du packaging : (1.50 pt)
 Communiquer les caractéristiques du produit ;
 Différencier le produit par rapport aux produits concurrents ;
 …. ;
4) a) Les canaux de distribution du produit NIDO choisis par NESTLE MAROC : (03 pts)
 Canal long classique :

NESTLE MAROC Grossiste Semi grossistes /Détaillants Utilisateur final

 Canal court moderne :

NESTLE MAROC GMS Utilisateur final

b) La politique de distribution poursuivie par NESTLE MAROC : distribution intensive (1.50 pt)
5) a) La cherté du prix de NIDO s’explique par le renchérissement du prix des matières (1.50 pt)
premières suite aux droits de douane élevés.
b) Une action permettant de faire face à cette cherté du prix : (1.50 pt)
 Réduire la marge bénéficiaire ;
 Recourir à des fournisseurs locaux ;
 Développer les techniques de promotion des ventes…;
N.B. accepter toute réponse logique

6) a) Les supports de publicité utilisés par NESTLE MAROC : (1.50 pt)

 Affichage, Publicité mobile, Télévision, Radio.
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RR 55 ‫ االقتصاد و‬: ‫ مادة‬- ‫ – عناصر اإلجاب‬2014 ‫ الدورة االتستدراية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
3 ‫ مسلك علوم التدبةر المحاتسباتي‬:‫التنظةم اإلداري للمقاوالت – شعب علوم االقتصاد والتدبةر‬
5
5
b) L’impact de la publicité sur NESTLE MAROC : (1.50 pt)
 Agir sur le comportement d’achat des consommateurs ;
 Faire connaître, faire aimer, faire acheter les produits NESTLE ;
 Augmenter le chiffre d’affaires et améliorer la notoriété …

Dossier N°3 : Stratégie, croissance et fonction financière (45pts)

1) Le métier de NESTLE MAROC : (1.50 pt)
Production et conditionnement des produits laitiers, du café soluble, des produits
culinaires, et des farines lactées.
2) a) Une finalité sociale : sécurité et santé au travail (1.50 pt)
b) Une finalité sociétale: protection de l’environnement (1.50 pt)
3) a) Une opportunité offerte sur le marché de céréales au Maroc : (1.50 pt)
 Marché en croissance ;
b) L’activité « céréales » est : vedette (star) (03 pts)
Justification :
 La position concurrentielle forte (leader sur le marché de céréales) ;
 Marché en croissance.
4) Deux facteurs explicatifs de l’avantage concurrentiel de NESTLE MAROC (1.50 pt)
 Savoir faire ;
 Innovation.
5) a) Un objectif économique: doubler le chiffre d’affaires dans les cinq années à venir. (1.50 pt)
b) Une finalité économique: développer la présence au Maghreb (1.50 pt)
6) a) Les options stratégiques de NESTLE MAROC : (1.50 pt)
 Différenciation ;
 Internationalisation.
b) Justification : (03 pts)
 Différenciation : NESTLE MAROC axe sa stratégie sur l’innovation pour
développer le nombre de consommateurs et se distinguer de la concurrence ;
 Internationalisation : NESTLE MAROC développe ses activités hors le
marché national (pays du Maghreb).
7) a) Les investissements réalisés par NESTLE MAROC : (03 pts)
 La construction de l’usine à El Jadida ;
 l’extension de la capacité de séchage du lait ;
 la rénovation de l’atelier café.
b) La nature des investissements : Investissements matériels (corporels) (1.50 pt)
c) Classement des investissements selon l’objectif recherché: (03 pts)
 Investissement de création : La construction de l’usine à El Jadida
 Investissement de capacité : L’extension de la capacité de séchage du lait
 Investissement de modernisation : La rénovation de l’atelier café
8) a) Deux moyens de financement : (1.50 pt)
 Autofinancement ;
 Emprunt bancaire ….
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RR 55 ‫ االقتصاد و‬: ‫ مادة‬- ‫ – عناصر اإلجاب‬2014 ‫ الدورة االتستدراية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
4 ‫ مسلك علوم التدبةر المحاتسباتي‬:‫التنظةم اإلداري للمقاوالت – شعب علوم االقتصاد والتدبةر‬
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b) Un avantage et une limite pour chaque moyen. (03 pts)
Avantage Limite
Autofinancement Coût nul Parfois insuffisant pour financer
des investissements coûteux
Emprunt bancaire Intérêts fixes et connus dès Charges financières élevées
le début.

9) a) Le mode de croissance poursuivi par NESTLE MAROC: croissance interne ; (1.50 pt)
b) Justification : NESTLE MAROC se développe par ses propres moyens en réalisant de (03 pts)
nouveaux investissements (recherche-développement ; investissements matériels réalisés,
certifications obtenues).
c) Un avantage : Préserve l’indépendance de gestion ; (1.50 pt)
Une limite : Processus lent.

10) Synthèse : (09 pts)

L’élève doit être capable de rédiger une synthèse argumentée traitant les points suivants :
Les défis à relever par NESTLE MAROC sur le marché marocain :
 Faire face à l’évolution des exigences des clients ;
 Consolider son positionnement sur la marché marocain ;
 S’adapter aux évolutions technologiques et économiques sur le marché …
Les axes stratégiques à mettre en œuvre par NESTLE MAROC :
 Domination par les coûts : réduire les coûts de production pour mettre sur le
marché des produits à des prix compétitifs ;
 Différenciation : créer des produits à forte valeur ajoutée ;
 Développement du marché : diversifier les zones d’intervention pour attirer de
nouveaux clients;
N.B. accepter toute réponse logique
Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines (30pts)
1) Les éléments :
a) Le poste recherché : chef de zone ; (1.50 pt)
b) La mission du poste : apporter le support nécessaire pour le développement des ventes (1.50 pt)
au sein de votre région ;
c) Les compétences professionnelles : diplôme d’une grande école de commerce ; (1.50 pt)
expérience d’au moins 3 années dans une fonction similaire.
d) Les qualités personnelles : dynamisme, autonomie, sens de communication, capacités (1.50 pt)
organisationnelles.
2) a) Le mode de recrutement adopté par NESTLE MAROC: (1.50 pt)
 Recrutement externe
b) Justification NESTLE MAROC recherche les candidats pour le poste à pourvoir sur le (1.50 pt)
marché d’emploi (offre d’emploi).
c) Un avantage et une limite de ce mode de recrutement : (03 pts)
Avantage Limite
Intégration de nouvelles compétences Coût élevé
Rajeunissement de la pyramide d’âges Problème d’intégration
‫الصفحة‬
RR 55 ‫ االقتصاد و‬: ‫ مادة‬- ‫ – عناصر اإلجاب‬2014 ‫ الدورة االتستدراية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
5 ‫ مسلك علوم التدبةر المحاتسباتي‬:‫التنظةم اإلداري للمقاوالت – شعب علوم االقتصاد والتدبةر‬
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3) a) Les actions de formation dispensée par NESTLE MAROC : (1.50 pt)
 Séminaires ;
 visites d’experts.
b) Le mode de réalisation de la formation adoptés par NESTLE MAROC : (1.50 pt)
 Formation interne ;
 Formation externe.
c) Justification : (03 pts)
 Formation interne : NESTLE MAROC assure la formation de son personnel par
ses propres moyens humains et matériels (la visite d’experts du siège)
 Formation externe : NESTLE MAROC assure la formation de son personnel par
des moyens externes (séminaires internationaux, conventions établies avec des
centres de formation ou les universités).
4) Deux idées justifiant le recours de NESTLE MAROC aux salariés intérimaires : (1.50 pt)
 Adapter les ressources aux besoins en compétences et en effectifs ;
 répondre à la demande croissante et saisonnière de la demande ;
 économie de coûts liés au recrutement ;
5) a) Les moyens de communication interne utilisée par NESTLE MAROC : (1.50 pt)
 Séminaires ;
 Flash-mob.
b) Le rôle de la communication interne pour NESTLE MAROC : (1.50 pt)
 Informer le personnel sur les risques et les dangers de la maladie du diabète.
6) Les facteurs de motivation mis en œuvre par NESTLE MAROC : (03 pts)
 Le programme d’estivage ;
 L’envoi de quelques employés en pèlerinage à la Mecque ;
 Les primes annuelles ;
 Les aides spécifiques aux logements et des aides sociales ;
 Formation et d’accompagnement.
7) a) Prime : supplément de salaire accordé par l’entreprise pour récompenser ou (1.50 pt)
encourager le personnel.
b) L’intérêt des primes accordées pour : (03 pts)
 Le salarié : récompenser ses performances, satisfaire ses besoins d’estime, possibilité
d’augmenter sa rémunération… ;
 L’entreprise : motiver le personnel, stimuler la productivité … ;

Une note de 30 pts sur 120, sera consacrée à la présentation soignée de la copie de l’élève.
‫الصفحة‬
1
3102 ‫الدورة االستدراكية‬
8

‫املوضوع‬ RS55

3 ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬

‫ مسلك علوم التدبري احملاسبايت‬: ‫شعبة العلوم االقتصادية والتدبري‬

6

 L’utilisation de la calculatrice est autorisée ;

 Aucun document n’est autorisé ;
 0.5 point de la note sur vingt sera consacré à la présentation soignée de la copie : Eviter les ratures et
surcharges, aérer le texte, numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage
des tableaux et des graphiques.
L’épreuve est composée de 8 pages et se présente sous la forme suivante :

Dossiers et documents Page N° Barème

 Page de garde ………………………………………………… 1

 Présentation de l’entreprise …………………………………… 2

 Dossier N° 1: Organisation de l’approvisionnement et de la production

Document 1.1 ………………………………………… 2 04 pts

Document 1.2 ………………………………………… 3
Document 1.3………………………………………… 3
 Dossier N° 2 : Fonction financière et Mercatique

Document 2.1 ………………………………………… 4

Document 2.2………………………………………… 4 05pts
Document 2.3………………………………………… 4
Document 2.4………………………………………… 4
Document 2.5………………………………………… 5
 Dossier N° 3 : Stratégie et Croissance

Document 3.1 ………………………………………… 5

Document 3.2 ………………………………………… 06 pts
6
Document 3.3 ………………………………………… 6
Document 3.4………………………………………… 6
 Dossier N°4 : Gestion des ressources humaines (GRH)

Document 4.1 ………………………………………… 7

04.50 pts
Document 4.2 ………………………………………… 8
Document 4.3 ………………………………………… 8
Document 4.4 ………………………………………… 8
 Présentation et soin ……………………………………………. 0.50 pts
 Note totale …………………………………………………….. 20 pts
‫الصفحة‬
RS55 ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري‬:‫ مادة‬-‫ –املوضوع‬2013 ‫الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2 ‫ مسلك علوم التدبري احملاسبايت‬: ‫ شعبة العلوم االقتصادية والتدبري‬- ‫للمقاوالت‬
8

Présentation de l’entreprise

Dénomination sociale Société de Promotion Pharmaceutique du Maghreb,

Promopharm S.A.
Siège social Rue 7, zone industrielle du Sahel. BP 96/97 - 26.400. Had
Soualem. Maroc
Forme juridique Société Anonyme à Conseil d’Administration
Date de constitution 28 août 1947
Introduction en bourse 15 juin 2007
Capital social au 30/06/2011 100.000.000 MAD
Effectif 343 (en 2011)
Evénement 2011 Acquisition par HIKMA Pharmaceuticals, groupe international
Jordanien, de 63,9% du capital de Promopharm.
Activité de la société Promopharm S.A. est un établissement pharmaceutique industriel
spécialisé dans la production, la commercialisation, la
représentation, l’importation et l’exportation de toutes spécialités
pharmaceutiques et de tous produits parapharmaceutiques, de
dermo-pharmaceutiques et de cosmétologie.

Dossier N°1: Organisation de l’approvisionnement et de la production

Document 1.1 : Approvisionnement

Pour les besoins de sa production, Promopharm S.A. consomme principalement des principes actifs*, des
excipients*, ainsi que des articles de conditionnement primaires et secondaires.
La Société s’approvisionne en principes actifs auprès des établissements pharmaceutiques industriels
pourvoyeurs de licences ou librement sur le marché international. Les prix d’achat de ces produits sont,
généralement, évalués sur la base des prix spots*. Les excipients sont achetés principalement auprès de
fournisseurs étrangers, tandis que les articles de conditionnement (Etuis, notices, cartons, tubes en aluminium)
sont achetés sur le marché marocain auprès de fournisseurs de premier ordre.
Les termes de paiement octroyés par les fournisseurs varient en fonction de l’origine de ces derniers. Ainsi les
fournisseurs locaux accordent en moyenne 60 jours de délai de paiement à Promopharm S.A., les fournisseurs
étrangers lui octroient 130 jours en moyenne.
En vue de se conformer aux dispositions légales en vigueur, stipulant l’obligation pour les producteurs
pharmaceutiques de disposer d’un stock minimum réglementaire de 3 mois de chiffre d’affaires pour les
produits finis et pour les matières premières, Promopharm S.A. a adopté une politique d’approvisionnement
efficiente. En effet, les achats sont déterminés à l’aide d’un ERP* (Adonix 3) implémenté depuis début 2006.
Ainsi, sur la base des prévisions de ventes et des consommations sous-jacentes, le logiciel détermine les plans
d’approvisionnement et d’achat des matières premières, les niveaux de stocks et les délais de livraison.

* Principe actif : substance active connue pour prévenir ou guérir une maladie.
*Excipient : toute espèce chimique présente dans la composition du médicament.
*Prix spot : c’est le prix d’une marchandise payée dans un marché au comptant.
*ERP : Logiciel de gestion (planification des ressources de l’entreprise).
‫الصفحة‬
RS55 ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري‬:‫ مادة‬-‫ –املوضوع‬2013 ‫الدورة االستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
3 ‫ مسلك علوم التدبري احملاسبايت‬: ‫ شعبة العلوم االقتصادية والتدبري‬- ‫للمقاوالت‬
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Document 1.2 : Description des sites de production
Promopharm S.A. dispose d’une usine dans la zone industrielle de Had Soualem, facilement accessible grâce à
une autoroute, et suffisamment proche du port de Casablanca et de l’aéroport Mohammed V pour optimiser la
circulation des marchandises (…).Tous les locaux bénéficient d’un traitement de l’air (température, humidité,
filtration et propreté), adapté aux besoins des activités qui s’y déroulent. Ces bâtiments sont construits avec les
matériaux compatibles avec la production pharmaceutique (entretien et nettoyage faciles, protection des
produits, etc.). Les accès aux locaux de production sont tous contrôlés et se font au travers de zones d’échange
où le personnel ou les visiteurs revêtent des tenues adaptées aux locaux à visiter.

Document 1.3 : Processus de production

La première étape consiste à peser les matières premières et à fractionner les articles de conditionnement qui
vont être utilisés par la production. Ces produits sont ensuite livrés pour leur mise en œuvre (…).
Les matières premières subissent un traitement spécifique indiqué dans un protocole de fabrication précisant
non seulement les différentes étapes du processus, mais également les conditions de température, de pression,
de filtration d’air, de stérilisation, à respecter.
Le produit semi-ouvré obtenu est ensuite réparti dans son conditionnement primaire (…), puis emballé dans son
conditionnement secondaire. Le produit est ainsi mis en étui et ensuite en carton.
Les lots de produits finis sont ensuite transférés en quarantaine au magasin de distribution, en attente de
libération par le pharmacien responsable ou son délégué ; ils seront alors disponibles pour la vente.
Source de tous les documents : [Link]

Travail à faire N°1 (/04 pts)

N° Questions Barème
Reproduire et compléter le tableau suivant caractérisant la politique
d’approvisionnement de la société Promopharm.
Types d’articles Origine des Termes de paiement
1 achetés fournisseurs 0.75 pt
…………… ………... …………………..
……………. ………… ……………………
……………… ……………… …………………….
Montrer, en se basant sur le document 1.1, l’apport de l’informatique dans la gestion
2 0.50 pt
de l’approvisionnement.
Relever dans le document 1.2 :
a. Les raisons du choix de la zone industrielle de Had Soualem par la société 0.50 pt
3 Promopharm ;
b. Les conditions selon lesquelles sont conçus les locaux de fabrication de la société 0.50 pt
Promopharm.
4 Schématiser le processus de production de la société Promopharm. 0.75 pt
a. Préciser le mode de production selon les contraintes commerciales adopté par la 0.50 pt
5 société Promopharm ;
b. Donner un avantage et une limite de ce mode. 0.50 pt
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4 ‫ مسلك علوم التدبري احملاسبايت‬: ‫ شعبة العلوم االقتصادية والتدبري‬- ‫للمقاوالت‬
8

Dossier N° 2 : Fonction financière et Mercatique

Document 2.1 : Financement de Promopharm
Au titre de l’exercice 2008, l’autofinancement de Promopharm S.A. contribue à plus de 99% dans le niveau des
ressources stables qui s’établissent à 47,8 M MAD* et lui permet de financer ses investissements annuels (…).
La capacité bénéficiaire de Promopharm S.A. lui permet :
 de satisfaire les exigences de ses actionnaires en procédant de manière régulière et croissante au versement
de dividendes ;
 de faire face aux besoins de financement de l’exploitation ;
 et de sécuriser le financement de son développement (…).
En 2010, Promopharm S.A. maintient un autofinancement cohérent (avec les précédentes réalisations) de
l’ordre de 44,7 M MAD.
* Millions de Maroc dirham.
Source : [Link]
Document 2.2 : L’équilibre financier de Promopharm sur la période 2011-2012

En milliers de MAD 31/12/2011 31/12/2012

Fonds de roulement 287 522 316 758
Besoin en fonds de 220 452 245 298
roulement
Trésorerie nette ……………. ? …………… ?
Source : L’économiste du 27 mars 2013

Document 2. 3 : Système de fixation des prix des médicaments fabriqués au Maroc

Coût de revient indutriel

Prix de vente HT
+ TVA (7%)
Prix grossiste TTC
+ marge distributeurb(10%)
Prix pharmacien TTC
+ marge pharmacien (30 %)
Prix Public Maroc ( prix fixé en accord
avec le ministère de la Santé)

Source : [Link]
Document 2.4 : Stratégie commerciale de Promopharm S.A.
Promopharm S.A a misé sur un positionnement fort sur les maladies chroniques* les plus répandues au Maroc,
des produits fortement concurrentiels, une large gamme de produits notamment des médicaments de première
nécessité et accessibles au plus grand nombre et ce au juste prix.
Promopharm S.A. détient un portefeuille de produits où les génériques* représentent une forte proportion
(67,2%) par rapport aux princeps* (32,8%). Cette segmentation des produits est importante pour Promopharm
S.A., dans la mesure où la demande locale s’orientera de plus en plus vers les génériques afin de répondre aux
objectifs du gouvernement d’accroître la couverture de santé de la population marocaine.
(…) Les ventes de Promopharm S.A. se concentrent essentiellement sur le marché privé marocain représenté
par le marché privé grossiste d’une part et par le marché des cliniques et des officines (pharmacies) d’autre part.

Source : [Link]
* Maladies ciblées de manière prioritaire par l’AMO et la RAMED.
* Génériques : ce sont des copies des médicaments d’origine, normalement moins chers.
* Princeps : médicament original ou de marque.
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Document 2.5 : La promotion des ventes
Promopharm S.A. a confié, en date du 01/01/2004 et pour une durée de 5 ans renouvelable par tacite
reconduction*, l’exclusivité de la promotion sur tout le territoire du Maroc de l’ensemble des spécialités
pharmaceutiques commercialisées à une société externe qui assure des visites régulières aux médecins tant
privés que publics. Aux fins de cette promotion, cette société prend à sa charge : l’encadrement de la force de
vente, l’élaboration et contrôle d’exécution des plans marketing, la préparation et l’animation des réunions de
cycle, la formation des délégués médicaux sur le terrain, la réalisation des aides de visite, les frais d’agence et
d’impression des aides de visite, le contrôle et le suivi des niveaux de stock chez les grossistes répartiteurs et
enfin le contrôle de la disponibilité physique des produits Promopharm S.A. dans les officines (…).
* Renouvellement spontané.
Source : [Link]

Travail à faire N°2 (/05 pts)

N° Questions Barème
a. Identifier le moyen de financement adopté par la société Promopharm ; 0.25 pt
1 b. Préciser, en se basant sur le document 1.1, l’intérêt d’une bonne capacité bénéficiaire 0.50 pt
pour Promopharm.
a. Calculer la trésorerie nette (doc 2.2) ; 0.50 pt
2
b. Interpréter l’évolution de la trésorerie nette sur la période 2011 - 2012. 0.50 pt
Décrire, à partir du document 2.3, la méthode de fixation du prix des médicaments 0.75 pt
3 fabriqués au Maroc.

a. Relever, dans le document 2.4, les segments ciblés par la société Promopharm ; 0.25 pt
4 b. Citer les raisons sur lesquelles repose le choix de production des génériques. 0.50 pt
5 a. Identifier la taille du canal de distribution des produits de Promopharm ; 0.25 pt
b. Schématiser ce canal de distribution. 0.75 pt
6 Expliquer : promotion des ventes. 0.25 pt
Dégager, du document 2.5, les actions utilisées par la société dans le cadre de la 0.50 pt
7
politique de promotion des ventes.

Dossier N° 3 : Stratégie et Croissance

Document 3.1 : Un nouveau modèle de l’industrie pharmaceutique mondiale
Un nouveau modèle s’impose à l’industrie pharmaceutique :
 Les multinationales tendent à sous traiter certaines activités comme la recherche et développement et la
production ;
 La croissance du marché des génériques est plus forte que celles des princeps ;
 La croissance est tirée par les marchés « émergents » ;
 La demande est freinée par une régulation croissante à l’instar d’instauration de barrières à l’entrée.
Une forte tendance de concentration :
La tendance à la concentration dans l’industrie pharmaceutique a pour principal objectif d’atteindre une taille
critique permettant de réaliser des économies d’échelles compte tenu des coûts élevés de Recherche et de
Développement. La pression sur les prix et l’acquisition de nouvelles technologies motivent aussi des
opérations de fusions et acquisitions.
Source : [Link]
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Document 3.2 : L’environnement économique national
Par rapport aux chiffres, le secteur pharmaceutique marocain occupe, par sa taille, la deuxième place à l’échelle
du continent africain, après l’Afrique du Sud. La consommation nationale reste cependant relativement faible.
(…) « La consommation est de 24 euros par an et par personne au Maroc et de 41 euros en Tunisie soit une
différence de 70 % », a expliqué Patrice Fuster, directeur général de Sanofi Aventis. En effet, le faible niveau
de consommation par habitant s’explique en partie par la tarification des médicaments, dont le prix de vente au
détail est une préoccupation constante pour les clients, explique le cabinet Oxford Business Group.
Source : [Link]

Document 3.3 : Evolution des C.A.

Evolution du chiffre d’affaires du secteur Evolution du chiffre d’affaires de Promopharm

pharmaceutique en milliards de MAD en millions de MAD

Source : [Link]

Document 3.4 : L’acquisition de Promopharm S.A. par Hikma Pharmaceuticals

L’industrie pharmaceutique marocaine a connu un développement important ces dernières années suite à
l’entrée en vigueur de l’assurance maladie obligatoire (A.M.O) et à l’essor des médicaments génériques. (…)
Les pouvoirs publics en l’occurrence le Ministère de la Santé entreprennent d’instaurer une règlementation
obligeant les acteurs du marché à effectuer des tests de bioéquivalence afin de prouver l’efficacité des
médicaments génériques (…).
Fort de ce constat, l’acquisition de Promopharm S.A. par Hikma Pharmaceuticals (63,9% du capital de
Promopharm) a pour principaux objectifs :
 L’adossement* de Promopharm S.A. à un acteur industriel de premier plan dans le secteur
pharmaceutique dans la région MENA* (…) ;
 Le positionnement de Hikma Pharmaceuticals comme fabricant local au Maroc en bénéficiant de
capacités de production de qualité et de ressources humaines expérimentées et qualifiées ;
 La création d'opportunités d'export pour les produits de Promopharm S.A, en profitant des réseaux de
distribution et de marketing de Hikma Pharmaceuticals PLC dans la région MENA;
 La fourniture d'une plateforme pour la fabrication et la distribution au Maroc des produits stratégiques
de Hikma Pharmaceuticals PLC, aussi bien génériques que sous licences.
Source : [Link]

* Adossement : soutien, appui.

* MENA : Moyen Orient et Nord d’Afrique.
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Travail à faire N°3 (/06 pts)

N° Questions Barème
1 Préciser le métier de la société Promopharm. 0.25 pt
a. Expliquer la notion de sous-traitance ; 0.25 pt
2
b. Citer deux raisons de la sous traitance. 0.25 pt

Dégager, des documents 3.1 et 3.2, deux opportunités et deux menaces du marché de la 0.75 pt
société Promopharm (reproduire et compléter le tableau suivant) :
3
Opportunités Menaces

a. Calculer à partir du document 3.3, le taux de variation en 2010 par rapport à 2006 :
- du chiffre d’affaires global du secteur pharmaceutique ; 0.25 pt
- du chiffre d’affaires de la société Promopharm. 0.25 pt
4
N.B. retenir deux chiffres après la virgule.
b. Interpréter l’évolution du chiffre d’affaire de la société Promopharm en la comparant 0.50 pt
à celle constatée dans le secteur pharmaceutique.
a. Identifier, à partir du document 3.4, la modalité juridique de croissance du groupe 0.50 pt
Hikma Pharmaceuticals ;
5
b. Relever, dans le document, les objectifs recherchés par Promopharm à travers cette 0.50 pt
opération.
6 Identifier l’option stratégique poursuivie par la société Promopharm. 0.50 pt
Synthèse :
La société Promopharm a conclu un accord visant à céder 63,9% de son capital au
groupe pharmaceutique Jordanien Hikma.
02 pts
Rédiger une synthèse de 10 lignes traitant les points suivants:
 Une analyse du contexte économique national et international de la société
7
Promopharm ;
 Une explication de la notion de concentration ;
 Les effets positifs attendus par la société Promopharm ;
 Les risques éventuels d’un tel accord.

Dossier N°4 : Gestion des ressources humaines (GRH)

Document 4.1 : Structure de l’effectif

(…) La spécificité du métier pharmaceutique exige des ressources humaines qualifiées et un taux
d’encadrement relativement élevé. En effet, l’organisation de Promopharm S.A. se caractérise par un taux
d’encadrement important de près de 49,6% sur le premier semestre 2011 contre 45,5% en 2008 (cadres
supérieurs, cadres et cadres assimilés et délégués médicaux). Cette évolution du taux d’encadrement provient
essentiellement du recrutement des délégués médicaux (…).
Promopharm S.A. compte dix pharmaciens parmi ses effectifs. La Société se conforme au nombre minimum de
pharmaciens exigé par la loi et fait l’objet, d’une inspection régulière, par la Direction de l’inspection du
Ministère de la Santé Publique. Par ailleurs et conformément à la législation en vigueur, Promopharm S.A.,
compte 9 pharmaciens assistants.
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Document 4.2 : Répartition du personnel par tranche d’âge
Répartition du personnel Effectif
par tranche d’âge
20 – 30ans 62
31 – 40ans 133
41 – 50ans 94
51 – 60ans 53
61 – 70ans 1
TOTAL 343
Document 4.3 : Formation
(…) Les formations sont dispensées par une équipe de formateurs internes ou externes, sur le site même ou à
l’extérieur à l’occasion de cycles de formation adaptés. Les besoins en formation sont identifiés par les
différents responsables et communiqués au responsable des formations qui établit un plan global de formation.
Chaque formation est dispensée grâce à un support et fait l’objet d’un rapport d’évaluation.

Document 4.4 : Institutions représentatives du personnel

Il existe deux institutions représentatives du personnel. D’une part, le collège cadre représenté par 3 délégués
titulaires et 3 délégués suppléants. D’autre part, le collège ouvriers qui est représenté par 4 délégués titulaires et
4 délégués suppléants (…). Selon le dernier protocole d’accord entre la société et les représentants du collège
ouvriers et assimilés, il a été convenu pour l’ensemble du personnel faisant partie des collèges ouvriers et
assimilés que seront accordées : des primes de logements supplémentaires, une prime de rendement (=25% du
salaire de base) et une revalorisation des salaires selon une grille bien précise et une augmentation des primes
de l’Aid Kébir et celles de scolarité. Ce protocole ne pourra être renégocié qu’à compter du 1er janvier 2015 et
les représentants du collège ouvriers et assimilés s’engagent à ne plus porter de revendications collectives d’ici
là, tant sur les salaires que sur les primes et autres avantages.
Source de tous les documents : [Link]

N° Travail à faire N°4(/04.50 pts) Barème

Dégager du document 4.1 :
a. La principale caractéristique des ressources humaines de la société 0.25 pt
1 Promopharm ;
b. La contrainte qui pèse sur la politique de recrutement de la société. 0.50 pt

a. Calculer le pourcentage des effectifs ayant un âge inférieur à 41 ans. 0.25 pt

2 N.B. Retenir deux chiffres après la virgule.
b. Interpréter le résultat obtenu. 0.50 pt

3 Dire comment sont identifiés les besoins en formation de la société Promopharm. 0.25 pt
4 Préciser le ou les modes de formation adoptés par la société Promopharm. 0.50 pt
a. Relever, dans le document 4.4, l’instance de représentation du personnel de la 0.50 pt
5 société Promopharm ;
b. Rappeler le rôle de cette instance. 0.50 pt
a. Dégager du document les compléments de salaire octroyés par Promopharm à 0.75 pt
6 ses ouvriers.
b. Montrer leur effet sur le climat social interne de la société. 0.50 pt
 ‫الصفحة‬
1
3102 ‫الدورة االستدراكية‬
4

‫عناصر اإلجابة‬ RR55

3 ‫االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬

‫ مسلك علوم التدبري احملاسبايت‬: ‫شعبة العلوم االقتصادية والتدبري‬

6

Cas Promopharm
Corrigé indicatif (/120 pts)
DOSSIER 1: Organisation de l’approvisionnement et de la production (/24 pts)

(04.50 pts)
1.
Types d’articles achetés Origine des fournisseurs Termes de paiement
Principes actifs Fournisseurs étrangers 130 jours en moyenne
Excipients Fournisseurs étrangers 130 jours en moyenne
Articles de conditionnement Fournisseurs marocains 60 jours en moyenne

2. L’apport de l’application de l’informatique dans la gestion de l’approvisionnement :

 Etablir les prévisions des ventes ;
 Déterminer les plans d’approvisionnement et d’achats des matières premières ;
 Gérer les niveaux de stocks et les délais de livraison,… (03 pts)
3.
a. Les raisons du choix par la société Promopharm de la zone industrielle de Had Soualem sont :
 C’est une zone facilement accessible grâce à une autoroute suffisamment proche du port de
Casablanca et de l’aéroport Mohammed V ;
 Ce placement géographique permettra une réduction du coût de transport et une optimisation de
la circulation des marchandises. (03 pts)
b. Les ateliers de la société Promopharm sont conçus selon les conditions suivantes :
 Tous les locaux bénéficient d’un traitement de l’air adapté aux besoins des activités
pharmaceutiques ;
 Les bâtiments sont construits avec des matières compatibles avec la production
pharmaceutique ;
 Le contrôle de l’accès aux locaux de la production (tenus à porter, douches à air,…). (03 pts)

4. Le processus de production de la société Promopharm : (04.50 pts)

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4
5. a. Le mode de production selon les contraintes commerciales adopté par la société Promopharm est la
production pour le stock. (03 pts)

b. Un avantage : disponibilité immédiate des produits pour les clients.

Une limite : le coût de stockage augmente le coût de production. (03 pts)

DOSSIER 2: Fonction financière et mercatique (/ 30 pts)

1. a. Le moyen de financement adopté par la société Promopharm est l’autofinancement. (01.50 pt)
b. L’intérêt d’une bonne capacité bénéficiaire pour la société : versement régulier des dividendes aux
actionnaires, faire face aux besoins de financement, préservation de l’autonomie financière de
l’entreprise. (03 pts)
2. a. Calcul de la trésorerie nette en milliers de MAD :
- pour 2011: 287 522 – 220 452 = 67 070.
- pour 2012: 316 758 – 245 298 = 71 460. (03 pts)
b. On remarque qu’entre 2011 et 2012 la trésorerie nette de la société Promopharm a enregistré une
nette amélioration passant de 67 070 milliers de MAD à 71 460 milliers de MAD, ce qui signifie que le
fonds de roulement est toujours resté supérieur au besoin de fonds de roulement. La société dispose de
suffisamment de ressources pour satisfaire ses besoins. (03 pts)
3. Le prix des médicaments fabriqués au Maroc est calculé à partir du coût de revient industriel, lequel est
majoré d’une TVA de 7%. Le prix ainsi obtenu constitue le prix de vente TTC auquel on ajoute la
marge bénéficiaire des grossistes et celle des pharmaciens. (04.50 pts)
4.
a. Les segments ciblés par la société Promopharm : les personnes ayant les maladies chroniques et les
personnes à revenus bas. (01.50 pts)
b. La société a opté plus pour la production des génériques suite à l’accroissement de la demande
intérieure de ces produits, amorcée par la volonté du gouvernement marocain qui souhaite élargir la
couverture médicale de la population. (03 pts)
5.
a. Le canal de distribution mis en place par la société Promopharm est un canal long. (01.50 pt)
b. Le canal de distribution : (04.50 pts)

officines
Fabricant Grossiste
Cliniques

6. La promotion des ventes : c’est l’ensemble de techniques utilisées exceptionnellement dans le but
d’accroître les ventes pour une période courte en offrant aux distributeurs et aux consommateurs un
avantage exceptionnel. (01.50 pt)

7. Les actions utilisées par la société Promopharm dans le cadre de la promotion des ventes sont :
l’encadrement des délégués médicaux sur le terrain, préparation et animation des réunions de cycle,
contrôle et suivi des niveaux de stock chez les grossistes, visites régulières aux médecins,… (03 pts)
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DOSSIER 3 : Stratégie et croissance (/ 36 pts)
1. Le métier de la société Promopharm: la production, la commercialisation, l’importation et l’exportation
de toutes spécialités pharmaceutiques et de tous produits parapharmaceutiques, de dermo-pharmaceutiques et
de cosmétologie. (01.50 pt)

2.
a. Sous – traitance : c’est un moyen qui permet à l’entreprise de déléguer certaines tâches à une entité tierce
et dont le cœur de métier s’articule autour de ces tâches. (01.50 pt)
b. Les entreprises ont tendance à sous traiter certaines activités pour réduire le coût de production et
bénéficier du savoir faire des entreprises spécialisées. (01.50 pt)

3.
Opportunités Menaces
 Introduction du générique à faible coût ;  Marché très concurrentiel avec l’entrée
 Elargissement de la liste des des pays émergents ;
médicaments remboursables dans le  La faible consommation par habitant des
cadre de l’AMO et de RAMED,… médicaments au Maroc,….

(04.50 pt)
N.B. : Accepter toute réponse logique.

4. a.
- Calcul du taux de variation du chiffre d’affaires global du secteur pharmaceutique en 2010 par rapport à
2006: 7,9 – 5,3 / 5,3 * 100 = 49,06 %. (01.50 pt)
- Calcul du taux de variation du chiffre d’affaires de la société Promopharm en 2010 par rapport à 2006 :
376 – 297 / 297 * 100 = 27,60 %. (01.50 pt)
a. La société Promopharm réalise un chiffre d’affaires de 376 millions de MDH enregistrant une
progression de 27,60% en 2010 par rapport à 2006. Par contre, le taux de croissance réalisé par le
secteur pharmaceutique marocain est presque deux fois supérieur atteignant 49,06% dans la même
période.
(03 pts)
5.
a. La modalité juridique de croissance du groupe Hikma Pharmaceuticals : Prise de participation. (03 pts)
b. Cette opération devrait permettre à la société d’améliorer ses exportations par le biais de réseaux de
distribution et marketing du groupe Jordanien Hikma et de renforcer sa position dans la région MENA.
(03 pts)
6. L’option stratégique poursuivie par la société Promopharm : la stratégie d’internationalisation. (03 pts)

7. La synthèse : elle doit comporter les éléments suivants :

- Une introduction décrivant le contexte national et international dans lequel s’inscrit l’accord de
coopération signé entre la société Promopharm et le groupe jordanien Hikma : l’ouverture des marchés
et l’intensification de la concurrence, l’émergence des nouveaux pays industrialisés, le mouvement de
concentration constaté dans le secteur pharmaceutique, l’entrée en vigueur de l’assurance maladie
obligatoire… ;
- Une explication de la notion concentration ;
- Les effets attendus par la société Promopharm : pénétrer des marchés extérieurs notamment le marché
africain et du moyen orient, bénéficier de l’effet expérience du groupe Hikma et de son savoir-faire,
améliorer son positionnement sur le marché local notamment le marché des produits énergétiques,
réaliser des économies d’échelle,…
- Les risques liés à cet accord : risque de perte de l’identité la société, coût humain et financier de la
restructuration,… (12 pts)
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DOSSIER 4 : Gestion des ressources humaines (/ 27 pts)

1.
a. La principale caractéristique des ressources humaines de la société Promopharm : Un taux
d’encadrement relativement élevé (part importante des cadres, des agents de maîtrise et des délégués
médicaux). (01.50 pt)
b. La société doit recruter des pharmaciens pour se conformer à la loi en vigueur dans le domaine
pharmaceutique (contrainte juridique). (03 pts)
2.
a. Pourcentage des effectifs inférieurs à 41 ans = (62 + 133)/343 * 100 = 56,85 %. (01.50 pts)
b. La majorité des effectifs (56,85%) ont un âge inférieur à 41 ans. Cela signifie que la pyramide des âges
de la société Promopharm est jeune. (03 pts)

3. Les besoins en formation sont identifiés par les différents responsables puis communiqués au responsable
des formations qui établissent un plan global de formation. (01.50 pt)

4. Les modes de formation mis en place par la société Promopharm : la formation interne et formation
externe. (03 pts)
5.
a. L’instance de représentation du personnel :
 le collège cadre représenté par 3 délégués titulaires et 3 délégués suppléants.
 le collège ouvrier qui est représenté par 4 délégués titulaires et 4 délégués suppléants. (03 pt)
b. Le rôle des délégués du personnel consiste à présenter les revendications des salariés à la direction de la
société. (03 pts)
6.
a. Les compléments de salaire octroyés par la société Promopharm à ses ouvriers:
 des primes de logements supplémentaires;
 une prime de rendement équivalente à 25% d’un mois de salaire de base ;
 une revalorisation des salaires selon une grille bien précise ;
 une augmentation des primes de l’Aid Kébir et celles de scolarité. (04.50 pts)
b. Ces compléments de salaire pourraient avoir comme effet une stabilité du climat social interne de la
société puisque les salariés s’engagent à ne plus porter de revendications collectives d’ici 2015.
(03 pts)

Une note de 30 pts sur 123, sera consacrée à la présentation soignée de la copie de l’élève.
 ‫الصفحة‬
1
1

6 RS55

 L’utilisation de la calculatrice est autorisée ;

 Aucun document n’est autorisé ;
 0.5 point de la note sur vingt sera consacré à la présentation soignée de la copie : Eviter les ratures et
surcharges, aérer le texte, numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage
des tableaux et les graphiques.

L’épreuve est composée de 7 pages et se présente sous la forme suivante :

Dossiers et documents Page N° Barème

 Page de garde ………………………………………………… 1

 Présentation de la société…………………………………… 2
 Dossier N° 1: Organisation de l’approvisionnement et de la production
- Document 1.1 ………………………………………… 2
- Document 1.2 ………………………………………… 2 03.75 pts
- Document 1.3………………………………………… 2
- Document 1.4………………………………………… 2
 Dossier N° 2 : Fonction financière et Mercatique
- Document 2.1 ………………………………………… 3
- Document 2.2………………………………………… 3
- Document 2.3………………………………………… 3 04.25 pts
- Document 2.4………………………………………… 4
- Document 2.5………………………………………… 4
- Document 2.6………………………………………… 4
 Dossier N° 3 : Stratégie et Croissance
- Document 3.1 ………………………………………… 5
- Document 3.2 ………………………………………… 5
- Document 3.3 ………………………………………… 5 07 pts
- Document 3.4………………………………………… 5
- Document 3.5………………………………………… 5
 Dossier N°4 : Gestion des ressources humaines (GRH)
- Document 4.1 ………………………………………… 6
- Document 4.2 ………………………………………… 6 04.50 pts
- Document 4.3………………………………………… 7
- Document 4.4………………………………………… 7
 Présentation et soin ……………………………………………. 0.50 pts
 Note totale …………………………………………………….. 20 pts
‫الصفحة‬ 2012
2 RS55
-
2

CAS STROC INDUSTRIE (S.I)

Présentation de l’entreprise

Raison sociale : Société de Travaux de Réalisation d’Ouvrages et de Construction Industrielle ;

Capital social : 48 000 000 Dh, divisé en 960 000 actions de 50 Dh chacune ;
Activités : La Société a pour objet, au Maroc et à l’étranger, l’étude, la conception et la
réalisation ainsi que la maintenance, la réparation et l’entretien d’équipements
et d’installations à usage industriel ou collectif.

Dossier 1: Organisation de l’approvisionnement et de la production

Document 1.1 : Processus d’approvisionnement

L’approvisionnement est réalisé conformément à la procédure « Achats et sous-traitance ». Il commence par

une expression du besoin qui est validée par la hiérarchie pour confirmer la nécessité du besoin exprimé(…).
L’expression peut parvenir du service méthodes et planning pour les besoins d’un projet donné, du service
magasin suite à une insuffisance des stocks ou d’un demandeur pour un besoin déterminé.
Par la suite, cette demande est traitée selon les modalités de sélection des fournisseurs et des sous-traitants, en
choisissant le meilleur rapport Qualité /Prix. A la réception de la commande, un contrôle est effectué
systématiquement et en cas de détection d’une non-conformité du produit ou du service réceptionné, une fiche
de réclamation fournisseurs est remplie et est communiquée directement à ces derniers
Source : [Link]
Document 1.2 : Origine des achats

Le tableau suivant présente les achats consommés par origine en 2010 :

Origine Montant en KDH

Maroc 248 637
Etranger 24 736
Source : [Link]

Document 1.3 : Production

Conçu pour des fabrications spécialisées d’équipements chaudronnés et doté de moyens de production
entièrement informatisés qui permettent une grande flexibilité , l’outil industriel a une capacité annuelle de
1.800 milliers d’heures et un potentiel de production de 9000 tonnes.
(….) En 2002, pour améliorer sa capacité de production, Stroc Industrie s’est équipé d’une unité automatique
pour la fabrication de charpente métallique d’une capacité mensuelle de 300 à 500 tonnes.
Source : [Link]
Document 1.4 : Productivité
Eléments 2009 2010
Effectif global permanent 1 065 1 081
Valeur ajoutée en KDH 95 063 13 4958

Source : [Link]
KDH : 1 000 DH (kilo DH).
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-
3

Travail à faire N°1 (/03.75 pts)

N° Questions Barème
Relever, dans le document 1.1, le critère de sélection des fournisseurs chez Stroc
1 Industrie (S.I). 0.25 pt

Schématiser le processus d’approvisionnement de S.I.

2 01 pt
a) Calculer la part de l’approvisionnement local chez S.I (Retenir 2 décimales) ;
0.50 pt
3
b) Lire le résultat obtenu.

Identifier, du document 1.1, les modes d’approvisionnement chez SI ; justifier.

4 0.50 pt
a) Montrer que S.I recourt à l’automatisation. 0.25 pt
5
b) Rappeler deux effets positifs de l’automatisation. 0.25 pt

a) Calculer la productivité apparente du facteur travail réalisée en 0.50 pt

2009 et 2010.
6
b) Expliquer l évolution constatée. 0.50 pt

Dossier 2 : Fonction financière et Mercatique

Document 2.1 : Introduction en Bourse

L’inscription à la cote (*) de Stroc Industrie renforcera les fonds propres de la société et ce, par augmentation
de 23% du capital. Le financement du programme d’investissement visé par cette opération s’étalera sur une
période de 6 ans et compte pas moins de 133 millions de DH. Pour 2011, plus que la moitié du montant de
l’investissement (74.6 millions de DH) sera débloquée. Une augmentation de la capacité de production est
prévue et portera sur la construction de deux nouvelles unités industrielles dédiées à la chaudronnerie et aux
charpentes métalliques.
(*) Cote : Bourse de Casablanca L’économiste du 17/06/2011

Document 2.2 : Investissement

En plus des investissements industriels, la société prévoit également des investissements relatifs à la direction
d’un montant total de 5.1 MDH ainsi que d’autres investissements de renouvellement à partir de l’année 2013,
pour un montant total de 17.9 MDH. L’ensemble de ces investissements totalisent 127.61 MDH et seront
financés en partie à travers la présente augmentation de capital. Le reste sera couvert par l’autofinancement
généré par l’activité.
Source : [Link]

Document 2.3 : Données comptables en 2010

Eléments Montants en KDH
Résultat d'exploitation 37 132
EBE 41 254
Chiffre d’affaires 462 589
Actif immobilisé 58 821

Source : [Link]
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-
4

Document 2.4 : Principaux acteurs du marché de transformation métallique

Chiffres d’affaires de DELATTRE LEVIVIER MAROC (DLM) et STROC Industrie

Entreprises 2 008 2009 2010
DLM (principal concurrent) 472 642 532 331 563 231
Stroc Industrie 221 503 402 652 462 590

Source : [Link]
Document 2.5 : Politique tarifaire
De manière générale, la politique tarifaire de STROC Industrie vise à augmenter ses parts de marché et à
maximiser le taux d’occupation horaire du personnel et des ateliers de fabrication. Pour cela, un effort sur les
marges a été opéré au cours de l’année 2009. Cet effort a été initié par une baisse des prix facturés en 2009,
engendrant une baisse du taux de la marge opérationnelle (7.7% en 2008 contre 6.1% en 2009), malgré
l’augmentation de la valeur absolue de la marge entre 2008 et 2009 (24 658 KDH à 17 076 KDH).
Source : [Link]
Document 2.6 : Charges de communication
En 2009, les frais de publicité et de relation représentent des frais de publicité institutionnelle et des frais de
séminaires et sponsoring. En 2010, ces charges de publicité augmentent principalement du fait de l’adoption
d’une nouvelle campagne institutionnelle (brochures, insertions presse et film institutionnel).
Source :[Link]

Travail à faire N°2 (/04.25 pts)

N° Questions Barème
1 Préciser, selon l’objectif, les types d’investissement de S.I. 0.50

a) Relever dans les documents 2.1 et 2.2, les moyens de financement de 0.25
l’investissement choisis par S.I ;
2
b) Rappeler l’intérêt de chaque moyen. 0.25

a) Calculer la rentabilité commerciale de S.I en 2010 ; 0.25

b) Calculer la rentabilité économique de S.I en 2010 ; 0.25

3
c) Interpréter les résultats obtenus. 0.50
a) Calculer, à partir du document 2.4, la part de marché de S.I par rapport à son 0.75

4 principal concurrent pour 2008, 2009 et 2010 (Retenir 2 décimales);

b) Interpréter l’évolution de la position concurrentielle de S.I. 0.25
Préciser la méthode de fixation des prix adoptée par S.I ; justifier. 0.50
5
Indiquer l’effet de la baisse du taux de la marge sur le prix de vente pratiqué par S.I. 0.50
6
Citer deux moyens de communication utilisés par S.I. 0.25
7
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-
5

Dossier 3 : Stratégie et croissance

Document 3.1 : Environnement de SI

De par la nature de son activité, Stroc Industrie évolue dans un environnement en constante mutation qui
expose la société à divers risques. Le plus important est celui de la dépendance par rapport à un seul marché
client : Le groupe OCP et ses filiales représentent plus de 55% du chiffre d’affaires de Stroc réalisé en 2009.
Cette situation semble présenter un risque de dépendance envers le phosphatier. Cependant, les grands projets
d’investissements futurs de l’OCP laissent présager des perspectives intéressantes de marché à prendre par les
différents opérateurs. Un risque de réglementation est également présent. Les éventuels changements liés aux
textes de loi qui régissent le secteur dans lequel évolue Stroc risquent d’impacter l’activité.
Source : l’Economiste du 17/06/2011
Document 3.2 : S.I à l’international

L’orientation stratégique de l’entreprise se traduit par l’expansion à l’international et notamment en Afrique du

Nord, de l’Ouest et Centrale. Cette orientation stratégique s’est concrétisée depuis fin 2009 par la création de 2
filiales en Mauritanie et en Guinée Equatoriale. Ces deux pays connaissent un développement soutenu ces
dernières années grâce notamment à des politiques publiques favorisant l’investissement en infrastructures.
Ainsi, d’une part, le secteur des travaux publics et de la construction en Guinée équatoriale, comptant pour
7.5% dans le PIB du pays, s’est développé rapidement au cours des dernières années.(…). D’autre part,
l’économie de la Mauritanie est basée essentiellement sur le secteur minier qui constitue son fer de lance ; la
contribution du secteur dans le PIB est estimée à 36.5% en 2009.
Source : [Link]

Document 3.3 : Acquisition de Handassa

Dans le cadre de sa politique de diversification des activités, Stroc Industrie envisage le développement de la
maintenance industrielle et du génie civil afin de compléter son portefeuille de prestations. C'est dans ce cadre
que s'inscrit l'acquisition, en 2010(...) de la société Handassa, entreprise spécialisée dans la construction de
bâtiments et des travaux publics, (…) Cette entité opère dans la perspective de répondre aux consultations et
marchés impliquant une offre globale qui intègre à la fois la construction en acier et le génie civil.
Source : Le Matin du 27/01/2012
Document 3.4 : Dates clés de S.I.

1989 : Création de l’entreprise en tant que société de maintenance d’unités industrielles ;

2004 : Obtention de la certification ISO 9001 ;
2009 : Renouvellement de la certification ;
2010 : Certification OHSAS(*) 18001 pour le respect de la sécurité et de l’hygiène ainsi que le label RSE(*)
de CGEM ;
2011 : Introduction en Bourse.
Source : l’économiste du 05/07/2011. (Texte adapté)
(*)- OHSAS : Occupational Health and Safety Assessment Series.
- RSE : Responsabilité Sociale de l’Entreprise.

Document 3.5: Réalisations de S.I

Au terme du mois de juin 2011, la société a réalisé un chiffre d’affaires de 283.8 millions dh, en progression de
38% par rapport à la même période de l’année précédente. Cette performance est due notamment à
l’augmentation de la production de 49% sur la même base comparable (….).
Pour sa part le résultat d’exploitation a connu un saut remarquable de 121 % pour s’établir à 40.2 millions dh
suite à l’évolution favorable de l’activité de la société et à la bonne politique de maîtrise des charges.
Source : finances news du 30/09/2011.
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-
6

Travail à faire N°3 (/07pts)

N° Questions Barème
Préciser le métier de base de S.I.
1 0.25
Elaborer, à partir des documents 3.1 et 3.2, le diagnostic stratégique externe de SI.
2 1
Préciser deux options stratégiques poursuivies par S.I ; justifier.
3 1
Donner deux raisons qui poussent S.I à choisir le marché africain.
4 0.5
Reproduire et compléter le tableau ci-après :
5 2 Indicateurs quantitatifs 2 Indicateurs qualitatifs 1

Déterminer le (ou les) mode (s) de croissance opérée par S.I; justifier.
6 1
Dégager, à partir du doc 3.4, deux finalités de S.I.
7 0.25
Synthèse : S.I est une entreprise en forte croissance, elle se développe dans un
environnement en mutation. Rédiger une synthèse argumentée en mettant l’accent
sur :
8 2
- Les perspectives d’évolution nationales et internationales ;
- Les choix stratégiques de S.I.

Dossier 4 : Gestion des Ressources Huumaines

Document 4.1 : Recrutement
- l’économiste : quels sont les profils que vous recherchez pour votre activité ?
- Aziz TAIB DRH Stroc Industrie : Principalement, les profils que nous recherchons sont les ingénieurs et les
techniciens spécialisés, entre autres, en fabrication mécanique. Notre politique de recrutement est basée sur
deux composantes: la mobilité interne qui consiste à faire de la prospection interne en permettant à nos
collaborateurs de développer la polyvalence et l’employabilité et/ou d’être promus à des postes à
responsabilités plus élevés, et le recrutement externe qui consiste à faire de la prospection externe pour
embaucher les meilleures compétences. Pour le recrutement externe, nous avons recours à plusieurs voies: les
cabinets spécialisés, les recrutements en ligne et les forums de recrutement.

Document 4.2 : Gestion de carrière

- l’économiste : quelles opportunités offrez-vous en matière de mobilité interne ?
- DRH : le développement que connaît Stroc Industrie et sa présence à l’international offrent des opportunités
intéressantes en matière de mobilité interne. Nous avons mis en place les matrices des objectifs que nous
sommes en train de généraliser pour l’ensemble du personnel. Nous avons instauré deux niveaux de suivi de la
performance: l’un individuel, l’autre collectif. Le premier est relatif aux entretiens de progrès organisés en juin
et en décembre de chaque année et qui constituent un espace d’échange et de partage entre le manager et son
collaborateur et permettent de s’assurer que les objectifs fixés sont atteints. Le second concerne l’organisation
d’une rencontre annuelle regroupant la totalité du personnel, pour communiquer sur le niveau d’atteinte des
objectifs de l’année «N-1» et annoncer les nouveaux défis et objectifs de l’année «N». Le but étant de renforcer
la cohésion des équipes et de les fédérer autour des projets de l’entreprise.
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-
7
Document 4.3 : Actions de motivation
L’économiste : quelles ont été les actions RH pour accompagner l’ouverture du capital ?
DRH : L’introduction en Bourse constitue un événement majeur dans la vie de l’entreprise et bien entendu des
hommes et des femmes qui la font. Le processus de préparation a été accompagné par des actions de
communication interne afin que les collaborateurs soient informés au moment opportun de l’évolution de
l’introduction. Rejoindre la Bourse a été considéré comme une reconnaissance de la contribution de chaque
collaborateur, cela a produit un véritable effet pour la motivation et le renforcement de l’esprit
d’appartenance. Dans ce sens, notre personnel a bénéficié de 5% du montant total de l’opération, soit 14 426
actions nouvelles avec une décote de 15% par rapport au prix public offert.
Source des documents (4.1, 4.2, 4.3) : l’Economiste du 05/07/2011.
Document 4.4 : formation
STROC Industrie a fait de la gestion des ressources humaines une de ses priorités. En effet, les différents
métiers de la société nécessitent beaucoup de main d’œuvre demandant une formation et une motivation
essentielles à la réalisation des objectifs fixés par la direction.
La croissance du secteur d’activité de la société engendre des tensions au niveau de la disponibilité en main
d’œuvre qualifiée sur le marché du travail et des hausses de salaires significatives encouragées par la
transhumance(*) du personnel. La fidélisation du personnel devient ainsi prépondérante à travers les budgets
importants alloués à la formation.
(….) STROC Industrie accorde une attention particulière à la formation en continue de ses employés afin
d’assurer un niveau de technicité adapté à tous les types d’activités exercées par ses collaborateurs.
(*)Transhumance : déplacement. Source : [Link]

Travail à faire N°4 (/04.50 pts)

N° Questions Barème
Identifier les modes de recrutement adoptés par S.I ; Justifier.
1 01
Dégager trois moyens de recrutement utilisés par S.I.
2 0.25
Montrer deux avantages de la mobilité interne pour les collaborateurs S.I.
3 0.50
a) Relever dans le doc 4.2, les techniques d’évaluation du personnel S.I ; 0.25
4
b) En déduire le domaine GRH correspondant. 0.25

Dégager du doc 4.3 la forme de participation appliquée par S.I ; justifier.

5 0.50
Relever dans le doc 4.3, deux rôles de la communication interne chez S.I.
6 0.50
Identifier le style de commandement adopté par S.I; Justifier.
7 0.50
a) Préciser la modalité de formation réalisée par S.I ; 0.25

8 b) Dégager deux objectifs de formation poursuivis par S.I. 0.50

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1

6 RR55

CAS STROC INDUSTRIES

CORRIGE INDICATIF

Dossier 1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production ( /22.5 pts)

1) Le critère de sélection des fournisseurs de Stroc Industrie est : le meilleur rapport

qualité – prix. (01.50 pt)

2) Processus d’approvisionnement : (06 pts)

Expression Traitement Choix des Réception

des besoins de la fournisseurs de la Cde Contrôle
demande
3)
a) La part des approvisionnements locaux :
248 637/(248 637 +247 736 )= 0.9095 soit 91 % (01.50 pt)

b) Les approvisionnements locaux représentent 91 % du total des approvisionnements de S.I (01.50 pt)

4) Les modes d’approvisionnement chez S.I :

- Approvisionnement pour le stock ; justification : les besoins sont exprimés par les services
magasin. Stroc Industrie s’approvisionne lorsqu’il y a insuffisance des stocks ;
- Approvisionnement à la commande lorsqu’il s’agit d’un projet nécessitant un besoin
déterminé. (03 pts)

5) a) S.I recourt à l’automatisation ; puisqu’elle utilise des moyens de production informatisés

et automatiques. (01.50 pt)
b) Flexibilité du système productif, augmentation des cadences de production, qualité constante
et de niveau élevé, réduction des coûts notamment coût de stockage, économie de main
d’œuvre non qualifiée. (01.50 pt)
6) a) Productivité apparente 2009 : valeur ajoutée /effectif employé
95063/1065 = 89.26kdh/travailleur.
Productivité apparente 2010 : 134958/1081 = 124.84 kdh /travailleur. (03 pts)

b) L’évolution de la productivité apparente s’explique par le progrès technique et le recours

de S.I à l’automatisation et par la réalisation des gains de productivité. (03 pts)
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-
2

Dossier 2 : Fonction financière et Mercatique (/25.50 pts)

1) Types d’investissement selon l’objectif : investissement de capacité, investissement

de renouvellement. (03 pts)

2)
a) Les moyens de financement de l’investissement : augmentation du capital et
autofinancement. (01.50 pt)
b) L’intérêt de chaque moyen de financement :
- Augmentation du capital : Augmentation rapide des fonds propres, pas de remboursement
des fonds collectés, rémunération variable en fonction des bénéfices ;
- Autofinancement : Eviter le recours à l’emprunt, consolider son autonomie financière,
gratuité de financement. (01.50 pt)

3)
a) La rentabilité commerciale = (résultat d’exploitation / Chiffre d’affaires) X 100 (01.50 pt)

37132
= x100 = 8.02%
462589
EBE
b) La rentabilité économique = x100 (01.50 pt)
ACTIFIMMOB ILISE
41254
= x100  70 .13 %
58821
c) Interprétation :
Les ventes contribuent à hauteur de 8.02% dans la réalisation des résultats.
Le rendement des capitaux investis égale à 70.13%. (03 pts)
N.B. Retenir toute autre interprétation logique.

4) a) Part de marché de SI par rapport à son principal concurrent : PDM relative

(C.A de l’Epse / C.A du principal concurrent)x 100
2008 : PDMr = 46.86%
2009 : PDMr = 75.63%
2010 : PDMr = 82.13% (04.50 pts)

b) Interprétation : la position concurrentielle de S.I s’est améliorée de 2008 à 2010, en effet, S.I
se rapproche du principal concurrent, du moment que sa part de marché relative est passée
de 46.86% à 82.13%. (01.50 pt)

5) La méthode de fixation des prix utilisée par S.I : fixation des prix à partir des coûts.
S.I détermine les prix en ajoutant une marge au coût de revient. (03 pts)

6) La baisse du taux de la marge entraine une baisse des prix de vente. (03 pts)

7) Les moyens de communication utilisés par S.I sont : publicité, sponsoring. (01.50 pt )
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-
3

Dossier 3 : Stratégie et croissance (/42 points)

1) Le métier de base de S.I : la conception, la réalisation, la maintenance, la réparation

et l’entretien d’équipement et d’installation à usage industriel ou collectif. (01.50 pt )

2) Diagnostic stratégique externe : (06 pts)

Opportunités Menaces

- Perspectives de développement soutenu - Dépendance par rapport à un seul marché

des pays d’Afrique ; client : OCP ;

- Grands projets futurs de l’OCP - Risque d’éventuels changements de la

Réglementation.

3) Les options stratégiques adoptées par S.I : (06 pts)

Option stratégique Justification

- Internationalisation ; - Création de deux filiales en Mauritanie et

en Guinée équatoriale ;

- Intégration ; - Acquisition de l’entreprise Handassa ;

- Domination par les coûts. - Maîtrise des charges.

N.B Accepter également la diversification.

4) Les raisons qui poussent S.I à choisir le marché Africain :

- profiter de la demande croissante du marché africain ;

- politiques publiques favorisant les investissements en infrastructure. (03 pts)

5) Les indicateurs de croissance : (06 pts)

Indicateurs quantitatifs Indicateurs qualitatifs

- Augmentation du chiffre d’affaires de 38% ; - Certification ISO 9001, OHSAS ;

- Accroissement de la production de 49% ; - Introduction en Bourse.

- Croissance du résultat d’exploitation de 121%. - …..

6) Croissance interne : développement par ses propres moyens en réalisant des investissements.
Croissance externe : développement par acquisition d’entreprises, achat de Handassa. (06 pts)
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-
4
7) Finalités : hygiène et sécurité, qualité. (01.50 pt )

8) Synthèse : l’élève doit traiter les points suivants :

- Les perspectives au niveau national : les projets de l’OCP et le développement de construction.
- Les perspectives au niveau international : développement du marché africain.
- Les choix stratégiques : internationalisation, intégration, domination par les coûts. (12 pts)

Dossier 4 : Gestion des Ressources Humaines (/27points)

1) S.I adopte deux modes de recrutement : recrutement interne et recrutement externe.
Justification : - recours à la mobilité interne ;
- recours au marché de l’emploi. (06 pts)

2) Trois moyens de recrutement : cabinets spécialisés, internet, forum de recrutement. (01.50 pt)

3) Deux avantages de la mobilité interne pour les collaborateurs de S.I : la mobilité interne est un facteur de
motivation pour les collaborateurs ; elle leur permet d’acquérir de la polyvalence, d’accroître leur
employabilité , d’accéder à des postes de responsabilités plus élevés et d’augmenter sa rémunération.

(03 pts)

4) a) Les techniques d’évaluation du personnel de S.I : Entretien individuel et rencontre annuelle. (01.50pt)

b)Le domaine GRH correspondant : La gestion de carrière ou gestion du personnel (01.50 pt)

5) La forme de participation citée : les stocks options : actionnariat salarial ; le personnel a bénéficié
de 14 426 actions nouvelles de S.I. (03 pts)

6) Deux rôles de la communication interne :

- Informer les salariés sur l’évolution de l’introduction en Bourse ;

- Motiver et renforcer l’esprit d’appartenance. (03 pts)

7) Le style de commandement adopté par S.I : style démocratique, délégatif ; participatif

Justification : communication interne, objectifs partagés. (03 pts)

8) a) La modalité de formation : continue. (01.50 pt)

b) Deux objectifs de formation poursuivis par S.I : fidélisation des collaborateurs, acquisition d’un niveau
de technicité adapté à tous les types d’activité, polyvalence…. (03 pts)

Une note de 03 pts sur 120, sera consacrée à la présentation soignée de la copie de l’élève.
 ‫الصفحة‬
1
7

6 RS55

 L’utilisation de la calculatrice est autorisée ;

 Aucun document n’est autorisé ;
 0.5 point de la note sur vingt sera consacré à la présentation soignée de la copie : Eviter les ratures
et surcharges, aérer le texte, numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le
traçage des tableaux et les graphiques.

L’épreuve est composée de 7 pages et se présente sous la forme suivante :

Dossiers et documents Page N° Barème

 Page de garde ………………………………………………… 1

 Présentation de la société…………………………………… 2
 Dossier N° 1: Organisation de l’approvisionnement et de la production
- Document 1.1 ………………………………………… 2
- Document 1.2 ………………………………………… 2 04 pts
- Document 1.3 ………………………………………… 2

 Dossier N° 2 : Fonction financière et Mercatique

- Document 2.1 ………………………………………… 3
- Document 2.2………………………………………… 3
05 pts
- Document 2.3………………………………………… 4
- Document 2.4………………………………………… 4

 Dossier N° 3 : Stratégie et Croissance

- Document 3.1 ………………………………………… 5
- Document 3.2 ………………………………………… 5
05.50 pts
- Document 3.3 ………………………………………… 5
- Document 3.4 ………………………………………… 5

 Dossier N°4 : Gestion des ressources humaines (GRH)

- Document 4.1 ………………………………………… 6

05 pts
- Document 4.2 ………………………………………… 6
- Document 4.3 ………………………………………… 7

 Présentation et soin …………………………………………. 0.50

 Note totale …………………………………………. 20 pts
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2 RS55
-
7
Cas Nexans Maroc

Fiche de présentation :
Dénomination sociale : Nexans Maroc S.A.
Siège social : Boulevard Ahl Loghlam, Sidi Moumen, 20.400 Casablanca.
Site Web : [Link]
Forme juridique : Société Anonyme à Conseil d’Administration,
Date de constitution : 10 février 1947
Objet social : La fabrication et vente de câbles électriques, de transformateurs,
d’équipement, électriques et batteries.
Capital social : 224 352 000 MAD

DOSSIER N°1 : Organisation de l’Approvisionnement et de la Production

Document 1.1 : Politique d’approvisionnement

(…)Le cuivre, l’aluminium, le plomb et les plastiques sont les principales matières premières utilisées par
Nexans Maroc.
Concernant les métaux et surtout le cuivre, c’est Nexans France qui assure la gestion centralisée des
approvisionnements de ses filiales à travers le monde entier. Ceci en vue de réaliser des économies sur les
quantités commandées (effet volume).
À ce jour, le Groupe Nexans a toujours été en mesure d’obtenir des approvisionnements suffisants, à des prix
commercialement raisonnables. La politique adoptée par le Groupe Nexans consiste à élargir ses sources
d’approvisionnement, dans la mesure du possible ; et donc d’avoir toujours au moins deux fournisseurs pour
toute matière première ou composant utilisé dans la fabrication des produits. Il existe néanmoins quelques
cas isolés d’approvisionnement en source unique, notamment dans les matières utilisées pour la fabrication
des câbles haute tension.
A noter que pour certaines matières ou composants, lorsque le prix est compétitif, la priorité est donnée aux
achats au Maroc en vue de s’affranchir des coûts douaniers. C’est le cas notamment du plomb qui est
exclusivement approvisionné par des fournisseurs locaux.

Document 1.2 : Principaux fournisseurs de Nexans

Pour ce qui est des délais de livraison, ils oscillent entre un minimum de 30 jours et un maximum de 45 jours
pour les métaux et tournent autour de 60 jours pour les matières plastiques.
Compte tenu de ces courts délais de livraison et vu la forte volatilité des prix des métaux, la politique
d’approvisionnement de Nexans Maroc, à l’instar de celle adoptée par toutes les filiales du Groupe Nexans,
est basée sur des commandes fermes des clients. Autrement dit, tout engagement de Nexans Maroc auprès
des fournisseurs est précédé d’une commande client. Par conséquent, le niveau des stocks de matières
premières reste relativement bas avec une importante rotation.

Document 1.3: Production de câbles

Nexans Maroc est spécialisé dans la fabrication de câbles. Ses produits couvrent les secteurs les plus divers,
depuis le transport et la distribution d’énergie (câbles industriels et domestiques), aux télécommunications
(câbles téléphoniques), en passant par l’automobile (câbles automobiles), le ferroviaire (câbles industriels) et
les câbles aéronautiques…
Les câbles sont fabriqués à partir de fils de cuivre ou d’aluminium, selon la densité recherchée du câble. Ces
fils sont ensuite étirés pour constituer des cordes ; et ces dernières sont « câblées », c’est-à-dire torsadées afin
de composer différentes épaisseurs de câbles. Enfin, les câbles ainsi obtenus sont isolés à l’aide de matières
PVC.
Source de tous les documents : [Link]
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Travail à faire N°1 (/04 pts)

N° Questions Barème
a. Relever dans le document 1.1, les sources d’approvisionnement pour Nexans 0.50 pt
Maroc ;
b. Montrer l’utilité de la diversification des sources d’approvisionnement pour 0.50 pt
1 Nexans Maroc ;
c. Rappeler deux critères de sélection de fournisseurs. 0.25 pt

2 Expliquer la phrase soulignée. 0.75 pt

3 Schématiser le processus de production des câbles pour Nexans Maroc. 0.75 pt
a. Préciser le mode de production de Nexans Maroc selon les contraintes 0.75pt
4 commerciales, justifier votre réponse ;
b. Citer un avantage et une limite de ce mode de production ; 0.50 pt

DOSSIER N°2 : Fonction financière et Mercatique

Document 2.1 : Chiffres clés de Nexans Maroc (comptes consolidés)

En milliers MAD 2010

Financement permanent 927.714
(dont les capitaux propres) 684.274
Actif immobilisé 230.359
Passif circulant (HT) 435.968
Actif circulant (HT) 1.130.894
Chiffre d’affaires 1.631.984
Résultat net 54.526

Source : finances news (24/03/2011)

Document 2.2 : Politique de distribution

Les produits de Nexans Maroc sont destinés aussi bien au marché local qu’à celui de l’export. Au
terme de l’exercice 2009, le chiffre d’affaires export de Nexans Maroc représente près de 25% de ses
ventes.
(…) Concernant la politique commerciale adoptée par Nexans Maroc sur le marché local, la plupart
des ventes sont effectuées directement auprès des clients finaux :
 Sur le marché du bâtiment, Nexans Maroc vend essentiellement aux gros et moyens distributeurs.
Ces distributeurs, dont on peut citer le Groupe SOFA, la filiale Sirmel, le Groupe SELFA,
LUMAFRIC, etc., assurent l’acheminement des produits de la société vers les revendeurs et ces
derniers vers les installateurs et électriciens jusqu’au client final.
 Sur le marché de l’infrastructure, Nexans Maroc s’adresse principalement aux offices et régies (à
l’exemple de l’ONE, les régies de distribution d’électricité, IAM, OCP, etc.) ainsi qu’aux installateurs
(Cegelec, Elecam (Spie), etc.)
 Les clients industriels sont également démarchés directement par Nexans Maroc (VALEO
SONOCABLE, LABINAL, MATIS…)
Source : [Link]
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4 RS55
-
7

Document 2.3 : Politique de prix

Les prix de vente pratiqués par Nexans Maroc sont fonction des cours des matières premières, qui selon les
produits présentent 20 à 80% du prix de vente, majorés des coûts directs et indirects de fabrication en plus
d’une marge commerciale.
(.. .) Plusieurs facteurs sont pris en considération dans la politique de prix de Nexans Maroc : sa position de
leader du marché, les prix de la concurrence, la fluctuation des cours…C’est ainsi que les offres sont révisables
le jour de la commande. Cela est obligatoirement indiqué sur les contrats et notamment les contrats long terme
pour lesquels les approvisionnements et donc la livraison de chantiers sont échelonnés sur le temps.
Source : [Link]
Document 2.4 : Politique de produit
La production de câbles draine de l’ordre de 70% du chiffre d’affaires de Nexans Maroc sur la période allant de
2007 à 2009.
La concurrence sur le marché des câbles est représentée essentiellement par les Câbleries du Maroc, Imacab,
Medi Câble, Africâble, Coficab et Tumab.
Concernant les câbles industriels et domestiques, les ventes restent relativement stables en 2009, avec une
légère progression de 0,9% par rapport à l’exercice précédent et ce, malgré le report de nombreux projets
d’infrastructures de l’ONE et la chute du marché marocain de l’électrification rurale.(….)
En ce qui concerne le segment des câbles automobiles, le volume des ventes de Nexans Maroc, en 2009, a
régressé de 55% sur l’année, en raison des effets de la crise combinés à la perte du client Sumitomo/Cabind.

(…)Nexans Maroc produit également des transformateurs de distribution et des transformateurs de puissance.
Les transformateurs de puissance permettent d’élever la tension de l’électricité afin de pouvoir la transporter de
la centrale électrique aux différentes agglomérations et consommateurs d’énergie. (…)
La production des cellules électriques génère 5% du chiffre d’affaires de 2009 à prix métal courant.
Les cellules électriques distribuées par Nexans Maroc sont fabriquées sous licence AREVA. Elles sont utilisées
comme protection des transformateurs.
Source : [Link]

Travail à faire N°2 (/05 pts)

N° Questions Barème
a. Calculer pour l’année 2010, le fonds de roulement et le besoin en fonds de 0.50pt
1 roulement;
b. En déduire la trésorerie nette. 0.25pt
a. Calculer pour l’année 2010, le ratio de rentabilité commerciale et le ratio de 0.50pt
2 rentabilité financière ;
b. Interpréter les résultats obtenus. 0.50pt
a. Identifier les canaux de distribution de Nexans Maroc ; 0.50pt
3 b. Dégager la politique de distribution adoptée par Nexans Maroc ; justifier. 0.50pt
a. a .citer deux critères de détermination des prix chez Nexans Maroc ; 0.50pt
4 b. justifier la révision des prix pour Nexans Maroc. 0.50pt
a. Préciser, à partir du document 2.4, les lignes de la gamme de produits de 0.50pt
5 Nexans Maroc ;
b. Montrer l’intérêt de cette politique de gamme pour Nexans Maroc. 0.75pt
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5 RS55
-
7

DOSSIER N°3 : Stratégie et Croissance

Document 3.1 : Les engagements de Nexans Maroc

Nexans a mis en place un certain nombre d'actions concrètes, claires et efficaces au service de ses
clients, ses actionnaires, ses collaborateurs et l’environnement.
Nexans accompagne ses clients dans leurs projets à moyen et long terme avec des solutions sur mesure ;
il anticipe leurs besoins et mène des programmes de Recherche et Développement en prise avec les
évolutions technologiques et les marchés. Le Groupe veille à développer les compétences de ses
collaborateurs, encourage leur créativité et stimule leur performance commerciale tout en renforçant leur
attachement à l'entreprise. Enfin, Nexans participe à la vie citoyenne et au respect de l’environnement.
Son expertise s’étend à la sécurité, à la réduction de l’impact de ses productions et aux économies
d’énergie ainsi qu’au recyclage.
Source : [Link]

Document 3.2 : une vision pour l’avenir

Nexans a défini des orientations sur lesquelles il entend fonder son action et développer sa culture
d’entreprise à moyen terme. Ces orientations qui vont permettre d’accompagner le développement de
Nexans Maroc, tant sur le plan local que sur son expansion économique en Afrique, sont les suivantes :
1. Construire une rentabilité durable, en anticipant les évolutions de ses marchés, en poursuivant aussi
l’optimisation des coûts opérationnels et de structure, en investissant pour proposer à ses clients les
solutions et les services qui lui permettront de se différencier de ses concurrents.
2. Développer les moteurs de croissance, en privilégiant et en développant les investissements sur les
segments de marché en développement comme le secteur automobile et en favorisant les échanges avec
les pays de la zone d’influence de Nexans Maroc. (…). Nexans concentrera ses forces sur ces marchés, y
favorisera les investissements et renforcera sa capacité d’innovation.
3. Renforcer l’attrait de Nexans auprès de ses clients et de ses salariés grâce à l’innovation, à des actions
de formation et une gestion active des ressources humaines et des compétences.

Source : [Link]

Document 3.3: Nexans Maroc mise sur son activité export

(…) «La principale priorité pour 2011 sera d'accentuer notre développement à l'export, nous concentrer
sur nos performances industrielles et continuer d'être innovateur sur le marché en y introduisant de
nouveaux produits», annonce Azzeddine Kettani, directeur marketing et ventes.
La filiale marocaine a démarré, depuis quelques mois, l'activité de sa nouvelle unité de câblage
aéronautique basée à Mohammédia. Fruit d'un investissement de 110 millions de DH, le site produira
annuellement 21.000 km de câbles, soit l'équivalent de 150 tonnes.
Nexans, rappelons-le, s'est récemment séparée de ses activités batteries de démarrage et batteries
industrielles au profit de la société Almabat. Cette activité ne représentait que 8% du chiffre d'affaires.
L'enjeu de cette cession est de permettre à la société de se recentrer sur ses métiers de base: câbles et
équipements électriques en l'occurrence.
Source : L'Economiste (28 - 12 – 2010)

Document 3.4 : Evolution du chiffre d’affaires consolidé de Nexans Maroc

En millions de DH 2008 2009 2010

Chiffre d’affaires 1839.4 1463.3 1631.9

Source : finances news (24/03/2011)

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Travail à faire N° 3 (/05.50 pts)

N° Questions Barème
1 Préciser le métier de Nexans Maroc. 0.25 pt

Dégager du document 3.1et 3.2: 0.75 pt

a. une finalité économique ;
2
b. une finalité sociale ;
c. une finalité sociétale.
3 Relever dans le document 3.2, deux facteurs clés de succès de Nexans Maroc. 0.50 pt

4 Identifier, à partir des documents 3.2 et 3.3; les stratégies de Nexans Maroc ; justifier 02 pts
votre réponse.

c. a. Justifier la croissance interne de Nexans Maroc ; 0.50 pt

5
d. b. Donner un avantage et une limite de ce mode de croissance. 0.50 pt
6 a. Calculer le taux de croissance du chiffre d’affaires de Nexans Maroc : 0.50 pt
 entre 2008 et 2009
 entre 2009 et 2010
0.50 pt
b. Interpréter les résultats obtenus.

DOSSIER N°4 : Gestion des Ressources Humaines

Document 4.1 : Anticiper les besoins

Pour accompagner sa croissance et préparer l’avenir, Nexans s’attache à valoriser ses équipes, en
développant les compétences adaptées à ses besoins et en favorisant la mobilité des managers.
La direction des ressources humaines du Groupe définit les politiques et procédures communes, coordonne
certains domaines comme la gestion des équipes de direction, les principes de rémunération, la sécurité au
travail, et met en place des systèmes d’information et de contrôle.
La gestion prévisionnelle des compétences et des carrières est étendue. Elle s’appuie sur un Comité de carrières
au niveau du Groupe et favorise la mise en place de comités équivalents dans chaque pays, ainsi que des
entretiens annuels d’évaluation pour chaque salarié.
Source : [Link]

Document 4.2 : Le DRH de la semaine Mohammed Khedif de Nexans Maroc

Votre secteur, dont les compétences sont pointues, souffre-t-il de turn-over des équipes?
Notre image et notre notoriété fait que nos ressources humaines sont ciblées par les sociétés opérantes dans le
même secteur d’activité ou similaire. La transparence vis-à-vis de la carrière des gens accompagnée d’un plan
de développement et d’une politique de management des talents, nous permettra de retenir les compétences au
sein de notre organisation. C’est ainsi qu’un plan triennal spécifique de développement managérial a été élaboré
et sera communiqué et déployé dans les jours qui viennent.
Quels sont vos sources de recrutement?
Notre source prioritaire est la promotion et la mobilité interne. Toutefois, nous considérons que le recrutement
de candidats en externe ayant un fort potentiel ou l’intégration des expatriés de la maison mère permettront à
Nexans Maroc d’enrichir son vivier de compétences et d’améliorer son niveau de performance.

Source : l’Economiste édition électronique N° 3486

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7 RS55
-
7

Document 4.3 : Rémunération et Formation

La rémunération comprend une partie fixe (salaire) et une partie variable (prime annuelle). La prime annuelle
est fixée en fonction du résultat de la société et des objectifs réalisés par les salariés.
Les augmentations de salaire se font une fois par an et sont fonction des efforts de chacun.
Le budget dédié à la formation en 2009 s’est élevé à 1 MMAD pour 7.768 heures de formation. Les
formations dispensées par Nexans Maroc incluent :
 Les formations commerciales pour développer les compétences de la force de vente.
 Les formations managériales au profit des responsables pour développer des compétences de gestion et
pilotage des équipes.
 Les formations techniques pour accompagner les projets de développement de l’activité de Nexans ainsi que
pour pérenniser et partager son savoir-faire par des formations métiers internes.
 Les formations en management de la qualité pour améliorer en continu le système qualité et consolider les
acquis de la certification ISO 9001.
Source : [Link]

Travail à faire N °4 (/05 pts)

N° Questions Barème
 a. Dégager du document 4.1, la technique utilisée par Nexans Maroc pour la 0.25 pt
1 gestion des carrières des salariés ;
 b. Citer une autre technique. 0.25 pt
 Montrer l’intérêt de la gestion prévisionnelle des compétences pour l’entreprise. 0.50 pt
2
a. Relever dans le document 4.2, les modes de recrutement chez Nexans Maroc ; 0.50 pt
3 Justifier ; 0.50 pt
 b. Donner un avantage de chaque mode.
4 Identifier la politique de rémunération adoptée par Nexans Maroc ; justifier. 0.50 pt

 a. Ressortir du document 4.3, les éléments du plan de formation de Nexans 0.50 pt

5 Maroc ;
b. Préciser l’utilité de la formation pour Nexans Maroc. 0.50 pt
 Synthèse :
 Nexans Maroc mène une politique de GRH s’articulant autour de plusieurs actions.
dans une synthèse (entre 6 et 8 lignes), traiter les points suivants :
6  Les liens qui pourraient exister entre ces différentes actions ; 1.50 pt
 Les effets favorables de ces actions sur : le climat social et la compétitivité.
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1
4

6 RR55

Eléments de corrigés
Cas : Nexans Maroc :
DOSSIER N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production (/24 pts)
1. a) Les sources d’approvisionnement de Nexans Maroc : (03pts)
 étrangère : le cuivre, aluminium
 locale : plomb
b) l’intérêt de la diversification des sources d’approvisionnement pour Nexans Maroc : (03pts)
 profiter de meilleures offres disponibles (prix, qualité, réduction….)
 sécuriser les approvisionnements (éviter la défaillance d’un fournisseur)
c) deux critères de sélection : réduction commerciale, délai de livraison, localisation géographique.(01.50 pt)

N.B : Retenir toute réponse adéquate

2. Le niveau relativement bas des stocks s’explique par le mode de production adopté par Nexans (04.50 pts)
Maroc qui consiste à ne s’approvisionner qu’après avoir reçu une commande du client, ce qui augmente
la rotation des stocks.
3. Schématisation du processus de production des câbles chez Nexans Maroc : (04.50 pts)

Étirage des fils Câblage des cordes Isolation des câbles

4. a) le mode de production adopté par Nexans Maroc, c’est une production à la commande (04.50pts)
Justification : la production est déclenchée par la commande du client.
b) Avantage et Limite de ce mode de production : (03 pts)
Avantages Limites
 La personnalisation du produit garantit la  L’entreprise doit se doter d’un matériel et
satisfaction du client avoir une main d’œuvre flexible
 La qualité de la production est meilleure.  Les délais de livraison sont plus longs.
 La minimisation du coût de stockage des  L’impossibilité de satisfaire la clientèle
produits finis. (absence de stocks) en cas de problème chez le fournisseur.
 L’absence d’invendus. (vente assurée à
l’avance)

N .B : Retenir un avantage et une limite

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DOSSIER N°2 : Fonction financière et Mercatique (/30pts)

1. Calcul du FR et BFR : (03 pts)

a) FR = 927.714 – 230.359 = 697.355dh

BFR = 1.130.894 – 435.968 = 694.926 dh

b) TN = 697.355 – 694.926 = 2429 dh (01.50 pt)

2. a) Le ratio de rentabilité commerciale = (54.526 / 1.631.984) = 0.033 (03 pts)
soit 3.3%
Le ratio de rentabilité financière = (54.526 / 684.274)=0.079
Soit 7.9%

b) interprétation : (03 pts)

 Rentabilité commerciale : Chaque dh de vente rapporte 0,033 DH de bénéfice.
 Rentabilité financière : chaque dh de capital investi rapporte 0,079 DH de bénéfice.

N.B : Retenir toute autre interprétation correcte.

3. a) Les canaux de distribution de Nexans Maroc : (03 pts)

 canal long : sur le marché de bâtiment, Nexans Maroc vend essentiellement au gros et moyen
distributeur.
 canal direct (ultra court) : sur le marché des infrastructures et clients industriels, Nexans Maroc vend
directement.
b) La politique de distribution adoptée par Nexans Maroc est intensive, vu la multiplicité (03 pts)
des canaux utilisés.
4. a) Les critères de détermination des prix chez Nexans Maroc : (03 pts)
 Les coûts
 Le prix de la concurrence
b) La raison de la révision des prix : prise en compte des variations des coûts de la matière (03 pts)
première.
5. a) Les lignes de la gamme de produits de Nexans Maroc : (03 pts)
 Les câbles industriels, domestiques, et automobiles ;
 Les transformateurs de puissance et de distribution ;
 Les cellules électriques.
b) l’intérêt de la politique de gamme de produits : (04.50 pts)
 Cibler plusieurs segments de clients ;
 Proposer des produits adaptés à la demande ;
 Réduire le risque commercial lié à un seul segment ;
 Diversifier l’offre commerciale pour se différencier de la concurrence.

N.B : Retenir toute autre réponse adéquate.

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4
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DOSSIER N°3 : Stratégie et croissance (/33pts)

1. Le métier de Nexans Maroc : (01.50 pt)

La fabrication et vente de câbles électriques, de transformateurs, d’équipements électriques et batteries.
2. Les finalités de Nexans Maroc : (04.50 pts)
 Economique : assurer une rentabilité durable
 Sociale : développer les compétences des collaborateurs
 Sociétale : protéger l’environnement
3. Deux facteurs clés de succès : (03 pts)
 capacité d’innovation.
Gestion active du personnel
4. Les options stratégiques de Nexans Maroc : (12 pts)

Stratégies Justification
Stratégie de domination par les coûts Nexans Maroc vise une rentabilité durable par
une optimisation des coûts.
Stratégie de différenciation Nexans Maroc réalise des investissements pour
offrir des produits différenciés.
Stratégie d’internationalisation Nexans Maroc développe son activité à l’export
Stratégie de recentrage Nexans Maroc se retire de ses activités batteries
de démarrage et batteries industrielles.

5. a) La croissance interne de Nexans Maroc est justifiée par la création d’une nouvelle (03 pts)
unité de câblage aéronautique basée à Mohammedia.
b) un avantage et une limite de la croissance interne : (03 pts)
Avantages Limites
 Préserve l’autonomie de  Croissance lente ;
l’entreprise ;  Gros besoin de financement ;
 Améliore le climat social ;  Dépendance à un seul marché
 Crée de l’emploi ; (en cas de spécialisation) ;
 Développe le savoir faire.

N.B : Retenir un avantage et une limite .

6. a) Le taux de croissance du chiffre d’affaires de Nexans Maroc : (03 pts)

 Entre 2008 et 2009 : Le taux de croissance du CA : (1463.3 - 1839.4/1839.4)* 100 = -20,45%
 Entre 2009 et 2010 : Le taux de croissance du CA : (1631.9 - 1463.3/ 1463.3)*100 = 11,52%
b) Interprétation : (03 pts)
Le chiffre d’affaires réalisé en 2009 a reculé de 20,45% entre 2008 et 2009. Par contre, il a cru de 11,52%
l’année d’après.
N.B : Retenir toute interprétation correcte.

DOSSIER N°4 : Gestion des Ressources Humaines (GRH) (/30pts)

1. a) la technique utilisée par Nexans Maroc pour la gestion des carrières des salariés : entretien annuel
d’évaluation. (01.50 pt)
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-
4
b) Autre technique- : le bilan de compétences. 1022 (01.50 pt)

2. L’intérêt de la gestion prévisionnelle des compétences pour l’entreprise : (03 pts)

 Ajuster les ressources aux besoins en effectifs et en compétences.
 Prévoir les besoins en personnel
3. a) Les modes de recrutement chez Nexans Maroc : (03 pts)
 Le recrutement interne : Nexans Maroc recherche le personnel à l’intérieur (mobilité interne)
 Le recrutement externe : recherche des candidats à l’extérieur de l’entreprise.
b) Avantage de chaque mode de recrutement : (03 pts)
Modes de recrutement Avantages
Recrutement interne Moyen de motivation
Absence de problème d’intégration
Recrutement externe Intégration de nouvelles compétences
4. La politique de rémunération : Salaire au mérite (salaire individualisé, ou à prime) (03 pts)
Justification : le salarié reçoit un salaire comportant une partie fixe et une autre variable qui dépende de sa
performance individuelle.
5. a) Les éléments du plan de la formation de Nexans Maroc : (03 pts)
 Le budget alloué à la formation : [Link] ;
 La durée de formation : 7768 heures de formation ;
 Le Contenu de formation : la formation touche tous le domaine commercial, managérial, technique, et le
management de qualité .
b) L’utilité de la formation pour Nexans Maroc : (03 pts)
 Développer les compétences de la force de vente ;
 Accompagner les projets de développement ;
 Pérenniser et partager son savoir faire ;
 Améliorer le système de qualité

6. Synthèse : (09 pts)

Nexans Maroc mène une politique de GRH ambitieuse s’articulant autour des axes suivants :
La gestion prévisionnelle des compétences, le recrutement, la gestion des carrières, la rémunération et la
formation du personnel.
Nexans Maroc pratique une politique de GPEC lui permettant d’anticiper ses besoins en compétences et
en effectifs et d’ajuster les compétences en conséquence par des actions de : Formation, recours aux
nouvelles recrues, mobilité interne.
Par ailleurs, l’entreprise met en place un système d’évaluation des compétences des collaborateurs lui
permettant de prendre des décisions sociales comme la rémunération au mérite ou la formation du personnel.
En outre, ces actions mises en place par Nexans Maroc pourraient avoir des effets favorables :
Sur l’amélioration du climat social, du fait qu’elles contribuent à la satisfaction des besoins des
collaborateurs (rémunération à prime, formation, mobilité interne), et à la réduction du turn-over.
Sur la compétitivité de l’entreprise, grâce aux actions entreprises, Nexans Maroc pourrait améliorer sa
flexibilité, sa qualité de production, diminuer ses coûts, développer sa capacité d’innovation….

N.B : Retenir toute synthèse structurée et argumentée.

Une note de 33 pts sur 120, sera consacrée à la présentation soignée de la copie de l’élève.
 ‫الصفحة‬
1
7

6 :‫المعامل‬ RS55 :‫المـــــــــــادة‬

3 ‫مدة‬ )‫الشعـــــب(ة‬
:‫اإلنجاز‬ : ‫أو المسلك‬

 L’utilisation de la calculatrice est autorisée ;

 Aucun document n’est autorisé ;
 0.5 point de la note sur vingt sera consacré à la présentation soignée de la copie : Eviter les ratures et
surcharges, aérer le texte, numéroter les réponses, encadrer les résultats, utiliser la règle pour le traçage
des tableaux.

L’épreuve est composée de 7 pages et se présente sous la forme suivante :

Dossiers et documents Page N° Barème

 Page de garde ………………………………………………… 1

 Présentation de l’entreprise ………………………………… 2
 Dossier N° 1: Organisation de l’approvisionnement et de la production
- Document 1.1 ………………………………………… 2
- Document 1.2 ………………………………………… 2 et 3 04

 Dossier N° 2 : Fonction financière et mercatique

- Document 2.1 ………………………………………… 4
- Document 2.2………………………………………… 4 04.50
- Document 2.3………………………………………… 4

 Dossier N° 3 : Stratégie et croissance

- Document 3.1 ………………………………………… 5
06
- Document 3.2 ………………………………………… 5 et 6

 Dossier N°4 : Gestion des ressources humaines (GRH)

- Document 4.1 ………………………………………… 7 05

- Document 4.2 ………………………………………… 7

 Présentation et soin ……………………………………………. 0.50

 Note totale …………………………………………. 20 pts
‫الصفحة‬ - ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬- ‫ – الموضوع‬0202 ‫الدورة ااالستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
2 RS55
7

Cas LGMC SA
Présentation de l’entreprise :
 Dénomination sociale : Les Grandes Marques et Conserveries Chérifiennes Réunies
 Siège social : 37 rue des Aït Ba Amrane, 20300 Casablanca
 Téléphone : 05 22 77 72 99
 Fax : 05 22 98 43 36
 Site web : [Link]
 Forme juridique : Société anonyme à conseil d’administration
 Date de constitution : 1 er juillet 1946
 Exercice social : Du 1er avril au 31 mars
 Capital social : 119 017 600 dirhams entièrement libéré, composé de
915 520 actions (au 31/03/2009) d’une valeur de 130
dirhams chacune.
 Activité principale : La fabrication, l’achat, la vente, l’importation et
l’exportation de tous produits alimentaires (conserves de
poissons et d’abricots)

Dossier N° 1: Organisation de l’approvisionnement et de la production

Document 1.1 : Approvisionnement en poissons

LGMC SA s’approvisionne auprès de mareyeurs (*) et d’armateurs (*). La société doit obligatoirement passer
par l’Office National des Pêches (ONP) pour gérer sa relation avec les armateurs. L’ONP retient une caution
bancaire auprès de la société puis se charge du règlement des armateurs. Les approvisionnements auprès des
mareyeurs se font de manière plus flexible puisque la société traite directement avec eux , les mareyeurs se
chargent de l’interaction avec l’ONP. De plus, les mareyeurs offrent la plupart du temps un service complet qui
inclut le transport de la matière première jusqu’à l’usine.
Afin de se prémunir des aléas liés à la saisonnalité des approvisionnements, LGMC SA a recours à l’achat de
poissons congelés. La société dispose, par ailleurs, d’entrepôts frigorifiques de grande capacité au sein de ses
usines qui lui permettent en cas d’approvisionnements très importants de conserver pendant la période voulue
un stock tampon (*) de matières premières permettant de réguler les flux de production.
Source ( de tous les documents) : [Link]
(*) Mareyeur : Grossiste qui vend du poisson et des fruits de mer.
Armateur : Celui qui équipe un navire de pêche ou marchand.
Stock tampon : Matières ou produits qui sont conservés pour faire face à une soudaine augmentation de la
demande.

Document 1. 2 : Production

Préparation
Il existe deux types de préparation, une préparation manuelle et une préparation par filetage :
 Préparation manuelle : le poisson est d’abord étêté et éviscéré manuellement par des ouvrières. Puis il est
immergé dans de l’eau saumurée avant d’être mis dans des boîtes ouvertes. Généralement, et suivant les
programmes de production, la préparation manuelle est privilégiée lorsque le poisson est de moindre qualité et
nécessite un temps de traitement court. …/..
‫الصفحة‬ - ‫ االقتصاد والتنظيم اإلداري للمقاوالت‬:‫ مادة‬- ‫ – الموضوع‬0202 ‫الدورة ااالستدراكية‬- ‫االمتحان الوطني الموحد للبكالوريا‬
3 RS55
7
../…
 Préparation par filetage : le poisson est mis dans des machines fileteuses d’une capacité de 2 tonnes par
heure (la tête et la queue sont coupées avant d’enlever les arêtes, le poisson est disposé sous forme de papillons
ou de filets). Ce procédé est privilégié pour le poisson le plus frais, destiné à des produits de forte valeur ajoutée
(SPSA, filets de poisson, sardines avec préparations spéciales,…).

Cuisson
Deux types de cuisson sont pratiqués :
Cuisson continue : le poisson défile à vitesse constante à l’intérieur d’un four en inox à 90°C, pendant une
durée de 40 minutes. Ce procédé moderne est adapté à tous types de préparation. Il présente aussi l’avantage de
permettre plusieurs réglages de cuisson en fonction de la température de chauffage et de la vitesse de
défilement.
Cuisson statique : le poisson est mis dans des fours en acier pendant une durée courte (quelques minutes). Ce
procédé présente des risques importants lors des manipulations (températures élevées) et l’obsolescence de sa
technologie. Il reste néanmoins adapté à la cuisson de filets de poisson.
Sertissage et lavage de boîtes
Les boîtes ouvertes sont d’abord entièrement remplies d’huile (ou de sauces selon le produit fabriqué) avant
d’être serties, c'est-à-dire fermées par pression sur la face supérieure.
Les boîtes sont ensuite lavées à l’eau chlorée avant d’être savonnées et rincées. La durée maximum entre le
sertissage et la stérilisation est de 4 heures.
Stérilisation
La stérilisation des boîtes de conserves dure environ 55 mn à des températures comprises entre 115° et 120 °C.
Les boîtes stérilisées sont alors stockées pendant 12 heures pour refroidir.
Conditionnement
Le conditionnement consiste en la mise sous étui des conserves de sardines ainsi que la mise en carton de ces
conserves.
Système de contrôle de qualité
LGMC SA s ’inspire du procédé HACCP (Hazard Analytic Critical Control Point) pour assurer la qualité de ses
produits. (…).

N° Travail à faire : (04pts) Barème

Préciser le type d’approvisionnement en poissons de la LGMC ;

1. 0.50 pt
justifier votre réponse.
2. Reproduire et compléter le tableau ci-dessous, en vous aidant du
document 1.1.
Fournisseurs de
Avantages Limites
LGMC en poissons 01 pt

3. Relever le(s) objectif(s) de la gestion de stocks de poissons pratiquée

par LGMC ; justifier. 0.50 pt
4. Schématiser les principales étapes du processus de production de
conserves de poissons chez LGMC. 0.25 pt

5. - a - Déterminer le mode de production selon les contraintes

Commerciales ; Justifier. 01.75 pt
- b - En rappeler deux avantages et deux inconvénients.
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Dossier N° 2 : Fonction financière et mercatique

Document 2.1: Données financières de LGMC. SA

Exercice2008/2009
Eléments Montants en K DH
Financement 168 411
permanent
Actif immobilisé 58 065

Fonds de roulement ?

B.F.R ?
Trésorerie nette - 19154
KDH : kilo dirhams (1 000 dh)

Document 2.2 : Marché et distribution

(…) La typologie des clients de LGMC SA à l’export est la suivante :

- Agents qui font office d’intermédiaires mais aussi de prescripteurs des produits LGMC SA ;
- Importateurs ;
- Centrales d’achats ;
- Industriels étrangers qui sous-traitent leur production.
En ce qui concerne le marché local, LGMC SA commercialise ses produits exclusivement par le biais de la
société SOJAMFI.(…).

Document 2.3 : Politique de produits

L’activité principale de LGMC SA consiste en la production et la commercialisation de conserves de poissons,

et notamment de sardines. De fait, les conserves de sardines représentent en moyenne 93% du chiffre d’affaires
total sur la période 2006/2007-2008/2009.
Par ailleurs, la société est également présente dans la conserverie végétale à travers la production et la
commercialisation de conserves d’abricots. Cette activité reste cependant marginale et représente en moyenne
2% du chiffre d’affaires sur les trois derniers exercices. Le chiffre d’affaires de la société est également
constitué de ventes de déchets (rubrique autres). Chacun des produits, et notamment les conserves de sardines et
de maquereaux, est décliné en produits « classiques » (poissons entiers) et en produits à plus haute valeur
ajoutée. Ainsi, en ce qui concerne la conserve de sardines, LGMC SA présente la gamme suivante :
- Sardines « classiques » à l’huile (huile de soja, huile d’olive, huile de tournesol) ;
- Sardines « classiques » à la tomate ;
- Sardines sans peau et sans arêtes à l’huile, à la tomate, au citron, à l’ail, au basilic.
En ce qui concerne la conserve de maquereaux, la gamme de produits se décline comme suit :
- Maquereaux « classiques » au naturel, à la sauce tomate ou à l’huile ;
- Filets de maquereaux.
Le segment des conserves végétales est décliné en deux produits :
- Des oreillons d’abricots au sirop ;
- De la confiture d’abricots.
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N° Travail à faire : (04.50 pts) Barème

Calculer :
1. a. Le fonds de roulement ; 0.50 pt
b. Le besoin en fonds de roulement.
2. Interpréter
a. Le fonds de roulement ; 01.50 pt
b. Le besoin en fonds de roulement ;
c. La trésorerie nette .

3. Relever les catégories de clients de LGMC. 0.50 pt

4. Préciser la nature des canaux de distribution des produits de LGMC ;
justifier votre réponse. 01 pt

5. Expliquer le terme souligné (document 2.3). 0.25 pt

6. Présenter la gamme de produits de LGMC . 0.75 pt

Dossier N° 3 : Stratégie et croissance

Document 3.1 : Stratégies de développement

Les prévisions d’exploitation de la société sont basées sur trois orientations stratégiques principales :
- Exporter vers de nouveaux marchés et développer les marchés où LGMC SA est peu présente ;
- Développer des produits à forte valeur ajoutée ;
- Moderniser l’outil industriel afin d’améliorer le niveau de qualité actuel.
Le premier axe de développement de LGMC SA se trouve dans les pays où la société est aujourd’hui peu ou
pas présente, comme par exemple l’Europe de l’est, la France ou encore les Amériques. Le management de
LGMC SA a d’ores et déjà mis en œuvre cette politique de diversification géographique et a réussi à
s’introduire sur de nouveaux marchés porteurs d’avenir tels que l’Europe de l’Est.
Le deuxième axe de développement réside dans l’accroissement des produits à forte valeur ajoutée dans le
chiffre d’affaires global, tels que les conserves de sardines sans peau et sans arêtes. Un des objectifs annoncés
de la société est d’augmenter la part de ces produits, ce qui lui permettra d’un côté d’améliorer le taux de marge
global et de l’autre côté d’augmenter les volumes produits grâce au gain de nouveaux marchés demandeurs de
ce type de produits.
Enfin, la société envisage de continuer à investir dans son outil de production afin de le moderniser et
d’améliorer les rendements quantitatifs et qualitatifs de ses produits.

Document 3.2 : Croissance

En 2007/2008, dans un contexte de stagnation des exportations marocaines de conserves des produits de la mer,
LGMC SA a accru ses parts de marché pour représenter près de 12% des exportations marocaines de la filière.
Les principaux événements qui ont permis à la société de réaliser cette performance sont :
- L’entrée sur le marché nigérian, qui a permis d’accroitre le chiffre d’affaires de près de 29 MDH ;
- L’accroissement des ventes sur le marché allemand, lié notamment au contrat conclu avec l’enseigne
LIDL ;

.. /…
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../…
Ainsi, en 2007/2008, le chiffre d’affaires total de la société s’établit à 406 MDH, soit une progression de 8.2%
par rapport à l’exercice précédent.
En 2008/2009, les ventes de LGMC SA affichent une baisse de 10.4% en raison d’un effondrement des ventes
au deuxième semestre de l’exercice (-38.4% par rapport au deuxième semestre de l’exercice 2007/2008) et ce,
en dépit de la très bonne tenue des ventes durant le premier semestre de l’exercice ( +35.6% par rapport au
premier semestre de l’exercice 2007/2008). Cette évolution négative des ventes s’explique par une multitude de
facteurs :
- Le retournement de la conjoncture économique mondiale à partir du deuxième semestre entraînant une
baisse de la demande en Europe de l’Ouest et dans certains pays africains dont les performances
économiques sont corrélées aux cours des matières premières ;
- La très forte baisse du cours de la livre sterling sachant que le marché anglais représente le premier
marché européen de LGMC SA.
- Les difficultés sur le marché allemand en raison de l’arrêt d’un important contrat, conséquence de la
livraison à LGMC SA par un fournisseur d’huile impropre à la consommation ayant généré des retards
importants de livraison de produits finis. L’arrêt de ce contrat a représenté un manque à gagner en terme
de chiffre d’affaires d’environ 23 MDH.

N° Travail à faire : (06 pts) Barème

Identifier les choix stratégiques de LGMC ; justifier votre réponse.

1. 01.50 pt
2. Préciser l’intérêt de chaque choix stratégique pour LGMC ; 01.50 pt

3. a. Relever un indicateur de croissance de LGMC pour la campagne

2007/2008. 0.75 pt
b. Déterminer les facteurs explicatifs de cette croissance.

4. En 2008/2009, les ventes de LGMC ont affiché un recul par rapport à

la campagne 2007/2008. Indiquer les principales causes de ce recul. 0.50 pt

5. Vous êtes chargé (e) de la promotion des ventes chez LGMC.

Proposer les actions stratégiques que doit mener LGMC pour renforcer 01.75 pt
sa place sur le marché européen en général et pour soigner son image
sur le marché allemand en particulier.
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Dossier N°4 : Gestion des Ressources Humaines

Document 4.1 Ressources humaines

L’effectif global de LGMC SA est composé de personnel permanent et saisonnier.
Permanents
Le personnel permanent compte un total de personnes réparties entre le siège à Casablanca, et les services
administratifs des usines de Safi et d’Agadir.
La moitié des cadres et cadres supérieurs sont des femmes traduisant la politique de promotion de l’équité en
milieu professionnel.
LGMC SA encourage également le développement des compétences de ses salariés en participant au
financement de leur formation à court ou à long terme, avec une quote-part assumée par LGMC SA pouvant
atteindre 100% du coût de la formation, et en accordant des congés payés pour les périodes des formations.
L’ancienneté moyenne des salariés permanents est de 16.5 années.
Saisonniers :
Les saisonniers représentent la masse la plus importante du personnel de LGMC SA, ce qui se justifie par la
nature de l’activité. Leur nombre est variable et peut atteindre 2000 personnes lors des périodes de disponibilité
de la matière première.
La nature de l’activité et la culture du secteur font que la main d’œuvre est quasi exclusivement féminine.
LGMC SA accorde une attention particulière à la formation de cette catégorie, qui affiche généralement une
technicité limitée et un taux d’analphabétisme atteignant 89%.
Ainsi et au moment de leur recrutement, les ouvrières reçoivent une formation sur l’hygiène et la sécurité sur
les lieux de travail, une formation sur le respect des normes de la qualité, sur les procédures de réclamation au
sein de l’usine et sur la lecture des bulletins de paie. Ce personnel reçoit également une formation sur
l’utilisation des cartes bancaires prépayées.

Document 4.2 : Charte éthique

LGMC SA a traduit ses valeurs sur une charte éthique pour formaliser ses engagements en matière de
responsabilité sociale vis-à-vis de son capital humain. L’entreprise bannit le travail des enfants, la
discrimination de tout genre, en favorisant l’emploi des handicapés. Elle améliore continuellement les
conditions de travail, en assurant une couverture sociale et médicale à l’ensemble de ses employés, et une
couverture contre les accidents de travail. Aussi, elle reconnaît le droit à l’appartenance syndicale et à la
négociation collective, en respectant le minimum légal des salaires, et en veillant à la conformité de ses
pratiques, en matière de ressources humaines, aux lois nationales et aux conventions internationales.

N° Travail à faire : (05 pts) Barème

Relever les objectifs de la formation pour chaque catégorie de

1. personnel de LGMC. 01 pt

2. Rappeler brièvement les principales étapes d’un plan de formation. 01 pt

. 3. Identifier les domaines de GRH mis en œuvre par LGMC. 01 pt

4. Indiquer les mesures prises par LGMC pour instaurer un bon climat
social. 01 pt

5. Présenter les conséquences d’un mauvais climat social sur :

- a - l’entreprise ; 01 pt
- b - Le salarié.
 ‫الصفحة‬
1
4

6 :‫المعامل‬ RR55 :‫المـــــــــــادة‬

3 ‫مدة‬ )‫الشعـــــب(ة‬
:‫اإلنجاز‬ : ‫أو المسلك‬

CORRIGE INDICATIF (/120 pts)

Dossier N°1 : Organisation de l’approvisionnement et de la production ( /24 pts)

1. Il s’agit d’un approvisionnement pour le stock. (01.50 pt)

Justification : L’entreprise dispose d’entrepôts frigorifiques de grande capacité pour conserver un
stock de matières premières. (01.50 pt)

2. (06 pts)
Fournisseurs de Avantages limites
LGMC en poissons
- Mareyeurs Flexibles, Absence de garantie (Ne
Service complet traite pas directement avec
l’ONP)
- Armateurs Passe par l’ONP Caution bancaire
(présente plus de
garantie)
3. Les objectifs de gestion de stocks de poissons pratiquée par LGMC sont : (03 pts)
- Se prémunir des aléas liés à la saisonnalité des approvisionnements ;
- Réguler les flux de production.

4. Schéma de production : (01.50 pt)

Prépara- Cuisson Sertissage Stérilisation Condition- [Link]

tion et lavage nement

5. a – Mode de production pour le stock ; (04.50)

Justification : Produits de grande consommation ;
Demande anticipée.
b - Les avantages : (06 pts)
- Satisfaction immédiate de la demande ;
- Rentabilisation plus facile des équipements coûteux ;
- Grandes quantités ( Economies d’échelle).
- Les inconvénients :
- Frais de stockage ;
- Client non satisfait parfaitement ;
- Risque de mévente de la totalité du stock ;
- Les produits stockés risquent d’être périmés.
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Dossier N° 2 : Fonction financière et mercatique (/ 27 pts)

1. Calcul : (03 pts)

FR = Financement Permanent – Actif Immobilisé
= 168 411 -58 065
= 110 346 KDH

FR = BFR + Trésorerie Nette

BFR = FR – TN
= 110 346 – (-19 154 )
BFR = 129 500 KDH

2. Interprétation : (09 pts)

- FR = 110 346
Cela signifie que les ressources à long terme financent la totalité des immobilisations et laissent un
excédent de 110 346 pour participer au financement du cycle d’exploitation.

- BFR = 129 500

On constate que le BFR n’est pas totalement couvert par le FR (BFR ˃FR). Pour faire face à ce déficit
(besoin), l’entreprise recourt aux dettes de trésorerie.

- TN ˃0 donc TP ˃ TA. Elle représente une dette de trésorerie pour faire face aux besoins de
financement global.

3. Le marché de LGMC S.A : (03 pts)

- Le marché local : les produits sont exclusivement commercialisés par la SOJAMFI.
- Le marché étranger : les intermédiaires, importateurs, centrales d’achat, industriels étrangers
qui sous-traitent leurs productions.

4. Canaux de distribution : (06pts)

- canal long classique : agents qui font office d’intermédiaires…
- canal intégré (long moderne) : centrales d’achat…

5. Gamme : Portefeuille de produits identiques ; (01.50 pt)

6. Les produits de la Gamme LGMC S.A : (04.50 pts)

 Conserves de poissons :
-Sardines : sardines classiques à l’huile, sardines classiques à la tomate, sardines sans peau et sans
arêtes.
-Maquereaux : maquereaux classiques à l’huile ou à la tomate ; filets de maquereaux.
 Conserves végétales : Abricots (oreillons au sirop, confiture).
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Dossier N° 3 : Stratégies et croissance (/36 pts)

1. (09 pts)
Choix stratégiques Justification
L’internationalisation Exporter vers de nouveaux marchés étrangers ;
Différenciation Développement des produits à forte valeur ajoutée ;
Domination globale par les coûts Modernisation de l’outil industriel afin d’améliorer les
rendements quantitatifs et qualitatifs des produits .

2.
(09 pts)
Choix stratégiques Intérêt
Internationalisation Conquérir de nouveaux marchés ;
Différenciation Se démarquer par rapport aux concurrents ;
Domination globale par les coûts Améliorer la compétitivité de l’entreprise.

3.a - L’indicateur de croissance pour la campagne 2007/2008 : progression du C.A de 8.2% ; (01.50 pt)
b – Cette croissance s’explique par :
- L’entrée sur le marché nigérian ;
- L’accroissement des ventes sur le marché allemand. (03 pts)

4. Les principales causes de ce recul :

- Baisse des demandes européenne et africaine suite à la crise financière internationale ;
- Baisse du cours de la livre sterling ;
- Arrêt d’un important contrat d’exportation vers le marché allemand. (03 pts)

5. L’élève doit exposer les difficultés rencontrées par LGMC sur le marché européen, ensuite proposer
les actions stratégiques qui pourraient renforcer sa position sur ledit marché et notamment, soigner son
image sur le marché allemand. (10.50 pts)
N.B. Accepter toute réponse adéquate.

Dossier N°4 : Gestion des Ressources Humaines (/30 pts)

1. (06 pts)
Catégorie de personnel Objectifs de formation
Cadres supérieurs et cadres moyens Développement des compétences
Saisonniers Initiation des ouvrières aux mesures
d’hygiène, de sécurité…

2. Les étapes d’un plan de formation : (06 pts)

 1 ère étape : Détermination des besoins en formation ;
 2 ème étape : Présentation du plan de formation ;
 3 ème étape : Réalisation et contrôle du plan de formation.

3. Les domaines de GRH : (06 pts)

 formation ;
 Gestion de carrières ;
 Gestion sociale.
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4. Mesures prises par LGMC pour instaurer un climat social favorable : (06 pts)
Respect d’une charte éthique : pour être conformes aux lois nationales et conventions internationales en
matière de R.H : dialogue social, négociation collective, appartenance syndicale.

5. Les conséquences d’un mauvais climat social : (06 pts)

 Sur l’entreprise : - Perte financière à cause des dysfonctionnements et des arrêts de travail ;
- Baisse de la productivité.
- ….
 Sur le salarié : - Risque de perte de son emploi ;
- Stress….