Les fondements et les processus de l'intégration

organisationnelle : la banque de détail France du Crédit

Agricole
Hélène Bovais
Dans Vie & sciences de l'entreprise 2014/1 (N° 197), pages 35 à 59
Éditions ANDESE
ISSN 2262-5321
DOI 10.3917/vse.197.0035
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

Article disponible en ligne à l’adresse

[Link]

Découvrir le sommaire de ce numéro, suivre la revue par email, s’abonner...

Flashez ce QR Code pour accéder à la page de ce numéro sur [Link].

Distribution électronique [Link] pour ANDESE.

La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le
cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque
forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est
précisé que son stockage dans une base de données est également interdit.
 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE 35
__________________________________________________________________________________

LES FONDEMENTS ET LES PROCESSUS DE L’INTEGRATION

ORGANISATIONNELLE : LA BANQUE DE DETAIL FRANCE DU
CREDIT AGRICOLE
Par Hélène BOVAIS
Professeur au CEDEP - Fontainebleau
Accessit ex æquo du Prix de Thèse Andese 2013.
Thèse dirigée par le Professeur Jean-Claude THOENIG,
Université Paris Dauphine

Résumé :
L’intégration figure parmi les concepts clés de la théorie des organisations.
Constatant la difficulté de fédérer les ensembles humains, les chercheurs ont
exploré les conditions de l’unité, de la coopération, et de la formulation d’un
accord. Leurs travaux ont dévoilé la complexité et les multiples facettes de
l’intégration, ainsi que la variété de ses fondements. Pourtant, l’usage
contemporain réduit l’intégration au contrôle, lui prêtant les attributs
d’homogénéité, de discipline et d’harmonie relationnelle. L’étude longitudinale du
pluralisme intégré de la banque de détail du Crédit Agricole corrige ces
déformations. (1) Elle rappelle la fonction fondamentale de l’intégration, qui
consiste à rendre compatibles des logiques hétérogènes et à concilier la diversité,
afin de permettre le fonctionnement collectif. (2) Elle fournit une base à
l’actualisation des théories de l’intégration et à la formalisation d’une méthode
d’analyse. (3) Enfin, elle esquisse un modèle prescriptif généralisable à toute
organisation qui souhaite accroître son pluralisme sans pénaliser sa cohésion.

Mots clés : Intégration, pluralisme, logiques, organisation hybride

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

Abstract:
Integration appears as a core concept of organizational theories. Facing the
challenge of collective actions, researchers have been thoroughly studying the
underlying conditions for unity, cooperation and agreement. Their findings unveiled
the multiplicity, the complexity and the various foundations of integration. Yet,
contemporary use restricts integration to control and ascribes to it properties such
as homogeneity, discipline and relational harmony. The achieved longitudinal study
of the integrated pluralism of Crédit Agricole sets things right. (1) It emphasizes the
fundamental functions of integration, which consists in making compatible
heterogeneous logics of action and conciliating diversity in order to facilitate
collective functioning. (2) It provides the basis for the actualization of integration
theories and its methods of analysis. (3) Lastly, it outlines a prescriptive model
applicable to organizations seeking to increase pluralism while protecting their
cohesion.

Keywords : Integration, pluralism, logics, hybrids

 36 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE
__________________________________________________________________________________

INTRODUCTION
Les conflits de logiques, inhérents aux systèmes sociaux, constituent un sujet
d’intérêt inépuisé des sciences de l’organisation (March, 1962; Crozier, Friedberg,
1977; Poole, Van de Ven, 1989). Au siècle dernier, ils suscitèrent une recherche
féconde sur l’intégration sociale, systémique et organisationnelle. En effet, la
multiplication des logiques tend à accroître la conflictualité des systèmes, et ce
faisant, entrave l’action collective (Mintzberg, 1990). L’intégration organisationnelle
est alors envisagée comme le moyen de surmonter ces tensions et d’assurer la
coordination cohérente des composantes de l’organisation (March, 1999).
La recherche contemporaine considère cependant la variété de logiques comme
une propriété désirable pour les entreprises. Dans le sillage de travaux sur le
couplage d’intégration et de différenciation (Lawrence, Lorsch, 1967), sur les
systèmes peu liés (Weick, 1976), sur l’efficacité de la recherche (Cohen, 1984) ou
sur le stimulant paradoxe exploitation / exploration (March, 1991), les systèmes
hétérogènes captivent l’attention des chercheurs. Ils sont loués pour leurs
bénéfices d’innovation (Stark, 2009), pour la précision et la robustesse de leurs
décisions (Page, 2007), pour leurs qualités d’ambidextrie (Gibson, Birkinshaw,
2004; O’Reilly, Tushmann, 2007) ou pour l’hybridation socio-économique qu’ils
autorisent (Battilana, Dorado, 2010). Les travaux sur les paradoxes prônent
d’ailleurs la conciliation des pôles contradictoires (Smith, Lewis, 2011), estimant
qu’ils incarnent des facettes complémentaires de la performance.
La coexistence du pluralisme et de l’intégration constitue donc un enjeu majeur
pour les organisations. Or à première vue, ces propriétés semblent varier en sens
opposé. Cette recherche vise à résoudre ce dilemme. Partant de l’étude de
l’intégration d’une organisation pluraliste : le Crédit Agricole, il s’agit d’identifier les
conditions qui permettent à une organisation de concilier des priorités et logiques
variées tout en maintenant la cohésion nécessaire à son fonctionnement.
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

Cette banque hybride, mi-mutualiste mi-capitaliste, réunit en son sein une grande
variété de logiques. Pour un profane, ses dynamiques internes semblent
chaotiques et conflictuelles. Pourtant, l’étude de son fonctionnement sur une
décennie révèle des processus d’intégration originaux, qui produisent des élans
collectifs robustes, coopératifs et unitaires, sans réduire la variété des
perspectives. Ce modèle de « pluralisme intégré » éclaire sous un nouveau jour les
conditions de conciliation de la variété et de la cohésion. Il infirme l’hypothèse d’un
antagonisme entre pluralisme et intégration et débusque les idées fausses sur la
question. Plus fondamentalement, cette recherche reconsidère les théories de
l’intégration : la définition du concept, sa méthode d’analyse ainsi que ses
fondements et processus de construction. En bousculant les cloisons entre les
théories cognitives, culturelles et de l’agence, elle aide à mieux appréhender la
complétude du phénomène, sa complexité, et ses formes contre-intuitives. Enfin,
ce travail esquisse les conditions de réalisation du pluralisme intégré. Il montre
comment un équilibre de forces centrifuges et centripètes favorise tout à la fois
l’unité et la différenciation des perspectives.
La première section introduit la théorie de l’intégration et ses controverses. Puis
sont présentés le design de la recherche et les points clés de la méthode. Une
troisième section décrit les processus d’intégration qui permettent à la banque
 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE 37
__________________________________________________________________________________

mutualiste de concilier en son sein les buts sociaux du mutualisme, les priorités
économiques communes au monde de l’entreprise et les perspectives des
marchés financiers plus spécifiques aux entreprises cotées. Enfin, la discussion
souligne les enseignements utiles pour les théories de l’intégration et les
conditions de conciliation du pluralisme et de la cohésion.

1. INTEGRATION ET VARIETE

All organization is founded on paradox: on the one hand, it contains free,

creative, independent human subjects; on the other hand the relation between
subjects aspires to be one of organization, order and control. The paradox is
evident: how does the freedom of individual subjectivity accommodate the
structures of organization? How does the structure of organization envelop the
freedom of individual subjectivity?
(Clegg, Viera da Cunha, Pinha e Cunha, 2002)

La reconnaissance de l’agence forme le socle commun aux théories de

l’intégration. Celle-ci est en effet rendue nécessaire par la relative indétermination
des comportements des acteurs et la difficulté qui en résulte de fédérer leur action
pour produire une action collective organisée. Clegg et als. (2002) résument en
quelques phrases le problème. D’un côté, des acteurs autonomes portent leurs
propres aspirations dans un ensemble organisé ; de l’autre, le projet collectif
implique organisation, ordre et contrôle. Ces préférences individuelles peuvent
servir des objectifs particuliers (Crozier, Friedberg, 1977) influencés par la
différenciation des fonctions (Blau, 1970), ou faire écho à des logiques
institutionnelles et professionnelles importées dans l’organisation (Spicer, Sewell,
2010).
Pour les sciences de l’organisation, l’intégration organisationnelle constitue le lien
qui relie l’individu au projet collectif ; un contrepoids aux tendances centrifuges des
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

systèmes. Mais malgré sa popularité, beaucoup d’imprécisions entourent le
concept d’intégration. Le consensus porte sur le caractère relationnel du
phénomène (Feldman, 1968) ainsi que sur ses finalités de coopération (Lawrence,
Lorsch, 1967) et d’agencement cohérent des contributions (March, 1999). Par
contre, sa définition, ses fondements, ses modalités d’action et ses manifestations
varient significativement selon les avancées de la science et les biais ontologiques
des courants de recherche. La controverse s’articule autour du rapport entre, d’une
part, l’intégration et d’autre part, le contrôle, la similarité et l’ordre.

1.1 L’INTEGRATION ET LE CONTROLE

Des premiers travaux sur l’intégration à nos jours, celle-ci fut souvent considérée
comme un équivalent du contrôle. Dans cette optique, l’intégration vise à faire
converger les buts des acteurs et ainsi, à réduire la dissonance (Fayol, 1916 ;
Weber, 1921 ; Barnard, 1938) par des moyens incitatifs ou coercitifs de nature
essentiellement formelle. Les dispositifs de gestion et d’incitation, les systèmes
d’information ou les processus aident alors à canaliser et contrôler l’action. Cette
conception se retrouve aujourd’hui plutôt dans la littérature sur les ERP, sur la
 38 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE
__________________________________________________________________________________

comptabilité et le contrôle de gestion, ou sur la normalisation. Son usage, répandu

en sciences de gestion, domine le monde de l’entreprise et du consulting.

Le concept d’intégration organisationnelle se traduit ici donc par la volonté de

faire entrer chaque élément de l’organisation dans un système de contrôle
généralisé c’est-à-dire d’établir des relations entre les éléments de l’organisation
de telle sorte qu’une demande de la direction soit répercutée sans distorsion aux
niveaux inférieurs et que les informations de la base puissent remonter avec le
moins de déperdition et de distorsion possibles jusqu’à la direction.
(Maurand-Valet, Pedra, 2007)

Un versant alternatif provient des sciences sociales qui, au milieu du XXème

siècle, s’emparèrent de la question de l’intégration pour mieux comprendre les
conditions de l’action collective. Tour à tour, l’intégration fut rapprochée du désir
d’association (Blau, 1960), de la coopération (Feldman, 1968), de la soumission
aux normes sociales (Festinger, Schachter, Back, 1950) ou de la formulation
d’accords (Bidwell, 1966). Des typologies d’intégration furent constituées selon
leurs antécédents : culturels, normatifs, fonctionnels ou relationnels (Landecker,
1951). Les fondements de l’intégration furent recensés : le partage de valeurs
(Parson, 1951), la pression normative (Asch, 1955), les interdépendances
fonctionnelles (Durkheim, 1893), la proximité relationnelle (Hagstrom, Selvin,
1965), le pouvoir et l’intérêt des acteurs (Crozier, 1963) ou les effets des identités,
du sentiment d’appartenance et le la loyauté (Holzner, 1967). La contribution des
réseaux sociaux (Josserand, 1998) et des dimensions cognitives (Weick, 1995 ;
Eden, Spender, 1999 ; Michaud, Thoenig, 2009) à l’unité des systèmes fut mise en
exergue plus tardivement.

Figure 1 :
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

Les dimensions sociales mobilisables par les processus d’intégration

Source : Hélène Bovais.

 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE 39
__________________________________________________________________________________

Ainsi, deux perspectives coexistent aujourd’hui sur l’intégration. Toutes deux visent
la cohésion du système. Mais la première assimile l’intégration au contrôle et parie
sur le pouvoir des structures et des dispositifs pour canaliser les préférences,
aligner les buts et réguler les comportements. La seconde privilégie le libre arbitre,
le partage culturel et l’influence subtile, bien que contraignante, qui découle des
processus d’affiliation identitaires et relationnels. Notons que pour les sciences
sociales, l’alignement des buts constitue une occurrence exceptionnelle fondée sur
des processus sociaux très engageants. Aussi, l’effort est plutôt mis sur la création
de conditions favorisant la coopération, la communication, et l’accord.

1.2 L’INTEGRATION ET LA SIMILARITE

L’hypothèse d’une exigence de proximité entre les partenaires de la relation forme

la seconde ligne de partage des théories de l’intégration. Les divergences de but
apparaissent souvent comme une menace à l’unité, de même que les différences
culturelles, cognitives, institutionnelles ou sociales (Boschma, 2005). Mais dans
quelle mesure la similarité est-elle nécessaire à l’intégration ? Faut-il renoncer à la
variété de logiques et rapprocher les perspectives pour se coordonner
efficacement ?
La littérature managériale fait souvent appel à l’idée d’alignement, suggérant que
les convergences de buts, de méthodes de travail et de conceptions constituent un
préalable à la coordination de l’action. Plus nuancées, les sciences sociales
constatent la dé-corrélation des paramètres de cohésion et d’homogénéité. Plus
précisément, les proximités culturelles et les convergences de but facilitent
l’intégration, mais ne la garantissent pas. Inversement, l’intégration existe aussi
entre des sous-groupes hautement différenciés formellement, culturellement,
cognitivement, et en termes de priorités (Chisholm, 1989).
Cette dé-corrélation s’explique par la complexité du phénomène. Landecker (1952)
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

soulignait déjà que l’intégration n’est pas uniforme au sein d’une organisation :
forte à l’intérieur et entre certains sous-groupes, elle peut se révéler inexistante
ailleurs. Un système hétérogène et découplé parvient alors à se coordonner si
l’intégration existe aux endroits décisifs pour l’unité d’ensemble. De même, les
processus d’intégration s’appuient sur des antécédents qui n’impliquent pas
nécessairement la ressemblance des acteurs. L’atténuation du poids de l’agence
par la similarité est manifeste dans les cas de partage de valeurs, de contrôle
social, de la socialisation organisée (Alvesson, Robertson, 2006), des identités
sociales (Tajfel, 1981), de la standardisation ou du partage cognitif. Inversement,
d’autres antécédents génèrent des dynamiques collectives tout en préservant la
diversité : les accords instrumentaux et normatifs (Bidwell, 1966 ; Crozier,
Friedberg, 1977), certaines normes relationnelles (de Bony, 2007), les réseaux
sociaux (Lazega, 2001), les interdépendances, le pouvoir distribué (Heldlund,
1994), la démocratie (Lehmbruch, 1993), la tolérance à la confrontation (Lawrence,
Lorsch, 1967), la compatibilité des cadres cognitifs (Michaud, Thoenig, 2009) ou
encore les régulations sociales (Reynaud, 1988). De surcroît, des sentiments tels
que le sens de l’appartenance, la confiance et la réciprocité renforcent les
possibilités d’articulation de buts hétérogènes, voire opposés.
 40 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE
__________________________________________________________________________________

1.3 L’INTEGRATION ET L’ORDRE

Un dernier malentendu porte sur les formes apparentes de l’intégration. La quête

explicite ou implicite de cohérence et d’ordre associée à l’intégration induit une
représentation du phénomène proche de l’idéal type bureaucratique wébérien.
Quelle que soit leur sensibilité, les chercheurs et praticiens mettent l’emphase sur
les notions d’organisation optimisée, de cohérence et d’ordre.

Integration implies changing relations among components units so that the

components become more organized into a whole in terms of interdependence,
contact, and structural connectedness, and common objectives and consistency.
(March, 1999, p. 134)

Pourtant, les travaux conduits sur les modèles organiques tels que les systèmes
peu liés (Orton, Weick, 1990), les entreprises décentralisées et en réseau
(Josserand, 1998), les hétérarchies à pouvoir distribué (Heldlund, 1994), ou les
systèmes démocratiques et collégiaux (Lazega, 2001) invitent à dissocier
l’intégration des propriétés d’ordre et de fonctionnement cohérent. Ces types
d’organisation ont en commun de favoriser l’autonomie de leurs unités, de peu
recourir au formalisme, d’encourager la variété des logiques et de privilégier la
négociation et l’arrangement pour organiser les relations transversales et la prise
de décision. Les processus opérationnels et la décision y sont : sous-organisés,
laissés à l’initiative locale, et souvent imprévisibles ou chaotiques, à l’instar des
anarchies organisées (March, Olsen, Cohen, 1972). Dans le même temps, ces
organisations démontrent des aptitudes surprenantes à combiner des logiques
variées. Elles produisent les coopérations et accords nécessaires à leur
fonctionnement sur la base d’arrangements informels solides bien que peu
respectueux des canons de l’organisation rationnelle. Ces systèmes se montrent
donc intégrés, incohérents dans leurs fonctionnements, mais cohérents en termes
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

de résultats, grâce à des pratiques adaptatives d’ajustement mutuel.
Ainsi, à côté de la conception du contrôle, qui prête à l’intégration les attributs
d’homogénéité, de discipline, d’ordre et d’harmonie relationnelle, existe une
version empiriquement et théoriquement fondée, qui considère le pluralisme et
l’ajustement mutuel comme un scénario d’intégration viable et efficace.

2. METHODOLOGIE

Cette recherche doctorale porte sur le thème de l’intégration organisationnelle. Son

premier objectif est de comprendre comment l’intégration s’effectue dans une
organisation différenciée et pluraliste telle que le Crédit Agricole. Pour répondre à
cette question, il est rapidement apparu nécessaire de mieux spécifier ce
phénomène devenu ambigu au fil du temps. Aussi, à la question de la coexistence
de pluralisme et d’intégration s’est ajoutée l’ambition théorique d’actualisation des
théories de l’intégration organisationnelle.
 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE 41
__________________________________________________________________________________

2.1 UN TERRAIN PLURALISTE

Plusieurs facteurs contribuent à faire du Crédit Agricole une organisation pluraliste,

investie de logiques variées et parfois contradictoires.

Figure 2 :
L’organisation de la banque de détail du Crédit Agricole

En premier lieu, il s’agit d’une organisation hybride. Sur la moitié de son périmètre
(figure 2), l’entreprise se compose de Caisses régionales, banques mutualistes de
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

statut coopératif, qui répondent à une double vocation économique et sociale.
Propriétés de clients sociétaires, les Caisses régionales sont dirigées par des
administrateurs élus, qui représentent les groupes sociaux les plus influents sur le
plan local et qui défendent âprement les intérêts de leurs électeurs. Pour la gestion
des opérations, les mutualistes s’appuient sur des banquiers de profession, plus
sensibles aux enjeux économiques et techniques de la banque. Ainsi, chaque
Caisse régionale est dirigée par un président, représentant du mutualisme, et un
directeur général banquier, chacun poussant des priorités distinctes. Face au
monde coopératif se trouve l’organe central coté en bourse, Crédit-Agricole S.A.
Les banques mutualistes et la S.A. s’ancrent chacune dans des champs
institutionnels éloignés en termes de préoccupations : le tissu socio-économique
local pour les banques régionales, et la finance mondiale globalisée pour la tête de
réseau. Dès lors, au Crédit Agricole coexistent les logiques mutualistes de
développement des acteurs du territoire, des logiques business centrées sur la
performance et la rentabilité, et les logiques déterritorialisées des marchés
financiers (Ho, 2009).
En second lieu, la non-centralisation du groupe et sa construction par le bas créent
de puissantes forces centrifuges. Les Caisses régionales, entreprises
indépendantes, furent créées à la fin du 19ème siècle. Pour coordonner leur activité,
 42 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE
__________________________________________________________________________________

l’état constitua en 1920 un organe central de statut public. En 1948, les Caisses
régionales se dotèrent d’un troisième niveau de structure : la Fédération Nationale
du Crédit Agricole (FNCA) chargée de les représenter. Finalement, en 1988, les
Caisses régionales rachetèrent à l’Etat la tête de réseau, parachevant ainsi la
constitution tripartite de l’entreprise et sa forme en pyramide inversée. Ce n’est
qu’à fin 2001 que la tête de réseau fut cotée sur les marchés financiers. Il résulte
de cela que l’organe central est la filiale partagée de banques régionales
indépendantes. Il ne dispose par conséquent d’aucune autorité hiérarchique sur
les banques locales indépendantes. En outre, chaque société du groupe dispose
de son conseil d’administration, de son compte de résultat, de sa stratégie et de
ses moyens propres. Les Caisses régionales comme les filiales nationales
constituent ainsi des entreprises différenciées quant à leur stratégie, leur structure,
leurs outils, leurs méthodes de travail et leur culture. Plus globalement, chaque
entité est structurellement incitée à optimiser sa performance unitaire.
Enfin, la gouvernance collégiale et démocratique du groupe entretient ce
pluralisme. Tous les mois, les 78 dirigeants mutualistes et banquiers des Caisses
régionales se réunissent dans les instances fédérales pour décider des projets qui
engagent le groupe. La SA soumet à ses actionnaires majoritaires ses
propositions, qu’elle ajuste ensuite au fil de cycles itératifs de présentations,
jusqu’à ce que les décideurs atteignent un consensus. Le fonctionnement a-
hiérarchique du monde collégial et l’égalité statutaire de ses membres pousse
chacun à respecter les différences. D’ailleurs, les Caisses régionales conservent
une entière liberté de mise en œuvre des décisions collectives. Enfin, des clubs
statutaires, des comités métiers, ou des amicales géographiques, élargissent
l’espace de concertation, de confrontation des opinions et d’ajustement.

2.2 UN DESIGN QUALITATIF ET LONGITUDINAL

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

Ce travail adopte la posture de la théorie enracinée (Glaser, Strauss, 1967)1 et
s’inscrit dans la tradition interprétative. Nous partageons avec Weick, Crozier,
Giddens et beaucoup d’autres, une conception de l’humain agissant, réflexif,
émotionnel et non déterminé, bien qu’influencé par le contexte social et matériel où
ils se situent. De ces auteurs les trois modes d’action complémentaires sont
retenus (le sense-making, la stratégie d’acteur, et la routine). Ce positionnement
épistémologique et la question de recherche invitent à privilégier des démarches
qualitatives approfondies.
La recherche exploite des données collectées sur la banque de détail France du
Crédit Agricole sur la période allant de 2000 à 2010. Elle combine les techniques
d’observation participante, d’analyse documentaire et d’entretiens semi-directifs.
Grâce aux fonctions diverses occupées à Crédit Agricole S.A2., de nombreux
matériaux étaient disponibles : prises de notes (réunions), documents officiels

1
Les observations empiriques ont guidé l’étude de la littérature ; chaque découverte nous
amenait à explorer de nouveaux champs de la connaissance, puis à formuler des hypothèses
analytiques ensuite mises à l’épreuve du terrain.
2
Manager à Crédit Agricole S.A. de 1999 à mi 2001, j’ai eu la charge de coordonner les
structures centrales et locales autour de projets soumis aux décisions collégiales dans les
domaines de la distribution, des nouvelles technologies et de l’industrialisation.
 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE 43
__________________________________________________________________________________

(présentations, comptes rendus, communications internes), benchmarks et

entretiens semi-directifs. Ces éléments furent réutilisés pour documenter la
recherche, pour reconstituer la chronologie des évènements et pour suivre les
évolutions des discours et argumentations. En complément, une centaine
d’entretiens furent réalisés : tantôt dans un but exploratoire, tantôt pour vérifier et
approfondir les analyses.
Plusieurs subterfuges furent mobilisés pour limiter les risques de partialité
découlant d’une trop grande intimité avec l’objet d’étude : un congé sabbatique
dédié à l’exploration de la banque mutualiste, territoire mal connu des cadres
centraux, une mobilité hors du périmètre étudié, le démarrage de la recherche par
l’analyse des métiers et projets les moins familiers, la triangulation des sources et
des interactions régulières avec des représentants des différents mondes de
l’entreprise pour vérifier les analyses.

2.3 LA METHODE D’ANALYSE DE L’INTEGRATION

Pour apprécier et comprendre l’intégration organisationnelle de la banque de détail

du Crédit Agricole, les relations à l’intérieur et entre chacun des trois niveaux de
structure de l’entreprise ont été analysées:

- les caisses régionales dont le mutualisme engendre régulièrement des

tensions entre les logiques sociales et économiques,
- la maille fédérale où les instances collégiales organisent la prise de décision
avec l’obligation d’atteindre un consensus entre pairs,
- le niveau central, Crédit Agricole S.A., composé de nombreux départements
et filiales.

Le profil de la banque mutualiste s’appuie sur l’exploration en profondeur d’une

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

Caisse régionale connue pour son mutualisme et comparée aux autres Caisses
grâce aux matériaux collectés par ailleurs.
Pour chaque niveau de structure ont été couvert :

- les différents métiers : finance, risques, marketing, distribution, stratégie,

informatique, back offices, nouvelles technologies, contrôle.
- les activités phares de la banque de détail : crédit, épargne, assurance,
- ainsi que des projets emblématiques des controverses qui divisèrent les
mondes du Crédit Agricole sur la période : la fermeture d’agences, la
tarification, la différenciation des taux et des marchés, les projets internet, le
projet industriel, les projets risque et contrôle permanent…

Au total, l’échantillon comprend des représentants de chaque population et niveau

hiérarchique : les élus du mutualisme (10), les membres du corps des cadres
dirigeants (34), et les cadres impliqués à la gestion des projets (51) dont des
nouveaux venus dans l’entreprise (15). Certains interviewés ont été rencontrés
plusieurs fois à quelques mois ou années d’intervalle.
En entretien, les acteurs étaient invités à décrire les pratiques et les relations qu’ils
développaient dans le cadre de leur travail, ainsi que sur des cas précis, les
 44 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE
__________________________________________________________________________________

processus de décision, les argumentations, leur évolution dans le temps, et les

décisions finales. A cette occasion l’expression des croyances, des raisonnements
et des références légitimes pour les interviewés ont été encouragés. Les données
biographiques permirent la mise en perspective des opinions avec les contenus
identitaires, aspirations personnelles et expériences antérieures de chacun.
L’analyse s’est appuyée sur une description minutieuse des pratiques et relations
des acteurs en situation ainsi que sur le codage ouvert puis axial des discours. Elle
s’est effectuée en trois temps. (1) Une première étape consista à caractériser la
variété des logiques en présence, à décrire les dynamiques collectives, les
pratiques et les relations permettant (ou non) de résoudre les tensions, et à en
observer les conséquences fonctionnelles. (2) Dans un second temps, il s’agissait
d’apprécier l’intégration du système à trois niveaux : intrinsèque à chaque sous-
groupe, extrinsèque (entre les groupes), puis au niveau du groupe combiné
(Landecker, 1952). Cette mesure fut effectuée par l’appréciation qualitative de cinq
critères que la littérature considère comme les indices de l’intégration : la
communication, la coopération, la coordination des opérations, l’aptitude à formuler
des accords et l’unité d’action. (3) Enfin, nous cherchions à reconstituer les
facteurs et processus contribuant à la communication, la coopération, la
coordination, la formulation d’accord et à l’unité d’action. Cette analyse
longitudinale et dynamique fut mise en perspective avec le savoir des sciences
sociales pour reconstituer les chaînes de causalité.

3. RESULTATS
Chaque niveau de la banque de détail du Crédit Agricole est le théâtre de tensions
spécifiques entre logiques distinctes. Cette section décrit l’expression de ce
pluralisme ainsi que les processus d’intégration qui assurent la coopération et la
formulation de l’accord.
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

3.1 L’HYBRIDATION DES CAISSES REGIONALES

En moyenne, une Caisse régionale est constituée d’une quarantaine de Caisses

locales, dotées d’un conseil d’administration constitué d’une quinzaine
d’administrateurs élus par les sociétaires. Les administrateurs sont cooptés de telle
sorte que chaque village et groupe social influent localement soit représenté. A
leur tour, ils élisent le conseil d’administration et le président de la Caisse
régionale, qui décident de la politique de la banque et de ses conséquences
pratiques. L’exécutif est délégué à un directeur général banquier de profession
choisi par le président. La densité des relations entre les six cents administrateurs
d’une Caisse régionale et les acteurs locaux rend les frontières de l’entreprise
extraordinairement perméables aux influences du territoire. De ce fait, les enjeux
de soutien à l’économie locale restent vivaces au sein de la population des
administrateurs. Dans le même temps, la réglementation bancaire impose aux
institutions financières d’adosser leurs activités de crédits sur des fonds propres et
donc, d’être profitables. Les banquiers, et parmi eux les membres du corps des
cadres dirigeants, se montrent particulièrement soucieux de ces équilibres
 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE 45
__________________________________________________________________________________

économiques. Ces derniers se livrent en effet à une concurrence de statut qui

repose beaucoup sur leur aptitude à améliorer les résultats de leur propre entité.
Pour une Caisse régionale au mutualisme actif, la difficulté consiste donc à
concilier les logiques sociales portées par les élus avec les impératifs de rentabilité
de la banque portés par les cadres dirigeants. Les frictions se manifestent sur des
sujets tels que : l’implantation d’agences en zones rurales, la différenciation des
taux par segments de clientèle, la politique tarifaire de la banque, la qualité de
service aux clients ou les prérogatives des institutions mutualistes. Pourtant,
malgré de fréquents désaccords, les équipes d’élus et de banquiers entretiennent
des relations complices, respectueuses, solidaires et coopératives. Lorsqu’il faut
trancher un litige, les options sont mises en regard pour parvenir à un accord :
parfois en faveur d’une des logiques, d’autres fois en cumulant les options, ou
encore sous forme de compromis. Ainsi, la Caisse régionale maintient son
hybridité en cumulant les logiques économiques et sociales dans un seul
ensemble, sans renoncer à aucune d’elles.
Cette dualité de la banque mutualiste repose principalement sur deux piliers : les
interdépendances entre les lignes mutualistes et bancaires, et les processus
d’intégration qui se sont constitués au fil du temps.
Si les institutions mutualistes clivent les mondes, elles contraignent aussi l’entente
entre les banquiers et les élus en créant des interdépendances au siège comme
en agences. Pour simplifier, les mutualistes disposent de l’autorité légale et de
réseaux relationnels denses et influents; mais ils exercent par ailleurs des activités
prenantes et maîtrisent parfois mal la technicité des sujets. A l’inverse, les
banquiers concentrent l’expertise métier, les ressources humaines, la
connaissance des dossiers techniques, et la disponibilité pour gérer les affaires.
Ainsi, les banquiers et les mutualistes ne peuvent en pratique rien sans le soutien
de l’autre. Ces interdépendances participent à la dualité en empêchant la
domination d’un groupe sur l’autre et en contraignant les acteurs à rechercher des
solutions acceptables de part et d’autre.
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

Trois modalités d’intégration participent au rapprochement des mondes. En
premier lieu, les élus et les banquiers ont développé des stratégies d’échange de
contrepartie. En acceptant l’influence mutualiste, les agences bénéficient
commercialement du capital social des élus et apprécient mieux les risques de
crédit. D’où des parts de marché équivalentes ou supérieures à 40 % dans les
zones où le mutualisme correspond à une réalité historique, et un profil de risque
bien maîtrisé en banque de détail. En second lieu, des normes non écrites fixent
les modalités de formation de l’accord. Par exemple, tout dossier sensible justifie
l’implication très en amont des élus. De même, les décisions de la Caisse reposent
nécessairement sur un consensus entre le président et le directeur général, ce qui
suppose des échanges réguliers entre les filières et la préparation conjointe des
dossiers en amont des conseils d’administration. Ces règles facilitent l’émergence
de solutions multi-rationnelles, qui cumulent les bénéfices sociaux et économiques
des logiques concurrentes. Elles garantissent aussi en pratique la solidarité des
dirigeants et la discipline sociale de chaque groupe d’acteurs une fois la décision
prise.
 46 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE
__________________________________________________________________________________

Tableau 1 :
Les cadres cognitifs des dirigeants de Caisses régionales3

Principes Théories implicites Critères pertinents Porteurs

Solidarité Le banquier contribue à la richesse du territoire Impacts sociaux

La démocratie est plus efficace que la hiérarchie Débats, consensus
Le cercle vertueux du banquier Profitabilité
Responsabilité Le banquier contribue au développement local Economie locale
L’autonomie favorise l’efficacité Autonomie,
entreprenariat
Reconnaissance au mérite Mérite, résultats
Réciprocité Irréprochabilité due aux clients Equité
Devoirs vis-à-vis des salariés Equité
Loyauté et assistance mutuelle entre les entités Intérêts communs,
du groupe coopération
Proximité Santé de la banque = santé du territoire Economie locale
La proximité client est facteur d’efficacité et de Autonomie, diversité,
performance approches bottom-up
Modération Les bonnes solutions sont celles qui marchent Résultats
La diversité constitue un atout pour le collectif Partage d’expérience
Privilégier des solutions pragmatiques Simple, gérable
Privilégier les résultats stables Prudence et régularité
Profitabilité Recherche d’amélioration continue Plans d’amélioration
3 Utiliser les armes de la concurrence Veille marketing
Taille critique, croissance Profit, productivité

Légende Présidents Cadres dirigeants

Enfin, les proximités cognitives et les théories passerelles qui relient les
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

raisonnements des administrateurs et des cadres dirigeants se révèlent précieuses
pour régler les différends. Elles permettent de formuler des raisons recevables
pour chacun sur lesquelles bâtir l’accord. Le tableau 1 détaille les principes de
référence des deux populations, les théories implicites qui guident leurs
raisonnements, et les critères pris en compte dans la décision. En dépit de
préférences bien distinctes, les banquiers et les élus partagent un bon nombre de
conceptions communes. Sur le thème moins consensuel de la profitabilité, il existe
tout de même des théories passerelles qui aident à rendre compatibles les
préférences des acteurs et à fonder leurs positions communes. Par exemple, les
acteurs mobilisent volontiers une théorie implicite nommée « le cercle vertueux du
banquier » pour réinjecter les exigences économiques dans l’évaluation des
situations. Ce raisonnement, propre aux élus, conçoit la rentabilité comme un
préalable au financement et à la perpétuation de l’action mutualiste. Les banquiers
de leur côté rationalisent leurs devoirs à l’égard du territoire par une équation qui
lie indissociablement « santé de la banque et santé du territoire » : en substance, il
ne peut y avoir de banque prospère sans un tissu économique florissant. Ces
conceptions symétriques relient les perspectives antagonistes. Les banquiers ont

3
Les présidents de Caisses régionales intègrent la profitabilité comme principe structurant sans le
décliner en théories implicites ni critères de référence déterminants.
 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE 47
__________________________________________________________________________________

ainsi obtenu des élus des taux favorables à la clientèle haut de gamme au nom du
« cercle vertueux du banquier », en expliquant que sans cet alignement sur la
concurrence, la banque aurait perdu sa clientèle profitable ce qui aurait affaibli ses
équilibres financiers et réduit sa capacité de financer l’économie. Inversement,
l’équivalence entre la santé du territoire et la santé de la banque justifie que les
banquiers consacrent des budgets au soutien de l’économie locale en période de
crise, réattribuent une partie des revenus à l’action solidaire, ou maintiennent des
agences en zone rurale.

3.2 L’INTEGRATION DU MONDE COLLEGIAL

Au niveau inter-Caisses régionales, la difficulté est double. La structure en

constellation du groupe pourrait engendrer le repli des équipes sur leur périmètre
local, empêchant ainsi la coopération et la mise en commun de savoirs et de
moyens. En outre, la prise de décision collégiale exige la formation de consensus
entre des pairs égaux et indépendants, dont les priorités, les stratégies et les
contraintes opérationnelles sont toujours singulières. Or, contre toute attente, ce
niveau de structure présente un niveau d’intégration très élevé, caractérisé par des
réseaux de coopération et d’entraide denses, un partage d’expériences continu, et
l’organisation d’une coordination des activités pour compte commun. Les
consensus se forgent au gré des débats démocratiques. Et lorsque les
circonstances l’exigent, les Caisses développent des dynamiques de mise en
œuvre unitaire écrasantes.
Deux dispositifs formels agissent comme catalyseurs de l’intégration et entrainent
des effets en chaîne sur l’ensemble des dimensions sociales de l’action : la
démocratie collégiale, et le corps des cadres dirigeants (figure 3).

Figure 3 :
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

Fondements et processus d’intégration du monde collégial

s
 48 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE
__________________________________________________________________________________

Un corporatisme maison distingue en effet les cadres dirigeants de l’entreprise,

vivier au sein duquel sont recrutés les membres des comités de direction des
Caisses et leurs directeurs généraux. Ses règles de fonctionnement instituent une
interdépendance des destinées entre les membres du corps. Dispositif autogéré,
l’évaluation par les pairs détermine l’évolution dans l’entreprise comme dans la
hiérarchie du corps. En outre, l’accès sélectif au corps, après une succession
d’épreuves à l’issue incertaine, gratifie l’impétrant d’une identité d’élite qui, en
confortant l’estime de soi, renforce le sentiment d’appartenance, la confiance et la
loyauté. Au point que l’identité de soi, du corps et de l’entreprise semble fusionner.
Ces effets conjugués rendent les individus très sensibles au jugement de leurs
pairs et, par voie de conséquence, très respectueux des dispositifs normatifs.
Or comme le montre le tableau 2, les contenus normatifs définissent précisément
les règles d’arbitrage entre priorités individuelles et intérêts communs. Bien qu’ils
valorisent la singularité et l’initiative, ils bornent cette liberté individuelle en
imposant à ses membres une règle d’unité des positions sur tous les sujets jugés
d’intérêt commun. Ainsi, un cadre dirigeant ne prendra pas seul une décision en
matière de ressources humaines ou de finance s’il pressent qu’elle pourrait
présenter un risque de contagion à l’ensemble des Caisses. Il ne soutiendra jamais
un projet qui modifie les relations de pouvoir entre le central et le local ou menace
les équilibres financiers des Caisses. Il peut aussi se soumettre aux intérêts
supérieurs de l’entreprise lors d’un choix de mobilité. L’identité d’élite s’assortit
également d’une règle inviolable de solidarité à l’égard des pairs. La confiance et
l’entraide sont obligatoires et il faut dédier de son temps aux fonctionnements
collectifs du groupe. Les stratégies individuelles des membres du corps
apparaissent en conséquence assez stéréotypées ; un cadre dirigeant doit à la fois
se montrer coopératif envers ses pairs, mais rester singulier ; surperformer dans la
gestion de ses activités, tout en étant solidaire et en n’allant jamais à l’encontre
des intérêts des Caisses régionales et des membres du corps.
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE 49
__________________________________________________________________________________

Tableau 2 :
Contenus normatifs applicables aux cadres dirigeants

Relations de solidarité au sein du corps

• Rapports de confiance, transparence • Contribution aux fonctionnements
entre les dirigeants collectifs
• Entraide et coopération • Soutien et solidarité
Respect des singularités Exigences de cohésion
Légitimité des priorités individuelles des Les intérêts communs bornent la liberté
entités individuelle
• Principe d’autonomie des structures et • Problématiques communes et risques de
de liberté d’initiative contagion
• Adaptation aux enjeux du territoire et • Distribution du pouvoir entre les entités et
exigence de rentabilité équilibres financiers
Respect de la diversité des opinions • Intérêts du corps, gestion des carrières et
• Tolérance, absence de jugement intérêts supérieurs du groupe
personnel Unité des positions requise sur ces sujets
• Ouverture au débat démocratique et à d’intérêt commun
l’expression des différences

Parallèlement, la gouvernance collégiale et l’animation fédérale multiplient les

espaces de rencontre entre les cadres dirigeants et les présidents de Caisses
régionales. Tous consacrent une part importante de leur temps de travail à des
activités collectives : projets nationaux ou transversaux, clubs, mandats pour
compte commun. Ceci stimule la formation en tous sens de réseaux sociaux,
infrastructures sur lesquelles circulent l’entraide, la coopération, la diffusion de
pratiques et du savoir, ainsi que le contrôle social. Ces contacts continus entre les
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

membres du corps et les élus mutualistes engendrent également des contenus
cognitifs, des conceptions du monde et des savoirs tacites extrêmement proches.
Les dirigeants de Caisses partagent ainsi un même langage : des théories
implicites communes sur le monde, des interprétations partagées des situations,
une même conception des conditions de l’efficacité (tableau 1). En outre, ces
dispositifs participent à la fabrication des opinions dominantes, à l’évolution des
théories implicites et à la formulation de conceptions multi-rationnelles, qui
articulent les logiques en présence.

3.3 LE DIALOGUE ENTRE BANQUE MUTUALISTE ET CAPITALISTE

Inévitablement, l’unité du monde collégial, ses caractéristiques structurelles et sa

conception de la banque contraignent l’action centrale. La tête de réseau se trouve
prise en tenaille entre des champs de forces contraires. La commission bancaire et
autres organes de contrôle attendent de la tête de réseau qu’elle démontre son
aptitude à contrôler les risques et à garantir la conformité réglementaire des entités
du groupe. Or celle-ci ne dispose pas de l’autorité lui permettant d’imposer des
standards à son actionnaire majoritaire. Les analystes financiers comparent sa
rentabilité aux autres banques cotées et jaugent ses stratégies à partir de modèles
 50 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE
__________________________________________________________________________________

d’entreprises globales, homogènes, à gouvernance centralisée, en tous points

opposés au Crédit Agricole. L’autonomie et la diversité locale compliquent la tâche
des équipes qui doivent intégrer les spécificités locales si elles veulent convaincre
des décideurs nombreux et tous distincts. Enfin, les filiales nationales dépendent
des Caisses régionales pour commercialiser leurs produits et atteindre leurs
objectifs de chiffre d’affaires.
Face à ces contraintes, les structures centrales ne présentent pas un front uni.
Paradoxalement, le monde de la SA, rassemblé sous une même ligne d’autorité,
présente un profil d’intégration faible et précaire. En effet, concurrentes pour
l’accès aux réseaux commerciaux et directions de Caisses régionales, les équipes
de la SA font alliance avec ces dernières, - leurs clients internes -, aux dépens de
leur hiérarchie et des autres entités de la S.A. La coordination centrale est donc
faible, difficile et toujours contrainte. Cependant, la cohérence d’ensemble se
reconstitue grâce aux relations étroites que les unités centrales entretiennent en
verticalité avec le monde collégial, lui-même très uni et solidaire. Points focaux de
la concertation sur les projets nationaux, les Caisses régionales jouent les rôles
d’alerte et de coordination, d’ordinaire dévolus aux fonctions hiérarchiques. En
d’autres termes, l’intégration centrale se déporte vers les Caisses régionales et les
instances collégiales.
4
Bien que de vifs conflits opposent souvent les dirigeants centraux et locaux , la
qualité de la coopération entre les équipes régionales et nationales reste bonne.
Des stratégies d’alliance relient les niveaux de structure, qui partagent trois traits
communs. Tout d’abord, les cadres centraux se soumettent sans réserve à la
collégialité et associent très tôt les Caisses régionales aux projets nationaux. Ce
faisant, ils espèrent sécuriser le déroulement des projets, repérer de manière
anticipée les problèmes éventuels et ainsi, faciliter la prise de décision. Les
équipes nationales se mettent en outre au service des Caisses régionales et
enrichissent leur offre de services, rejetant une posture de tête de réseau
gouvernante. Enfin, elles investissent dans la constitution de réseaux sociaux,
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

multipliant les liens professionnels et personnels avec leurs interlocuteurs locaux.
Ces relations de coopération n’éradiquent cependant pas la confrontation des
opinions ni les tensions entre les mondes. Au contraire, la conflictualité, - jugée
dysfonctionnelle par les observateurs extérieurs -, apparait comme l’expression de
la gouvernance démocratique du groupe et de la négociation. Bien plus, les
équipes centrales entretiennent involontairement cette conflictualité. Car,
dépourvues d’autorité, elles fondent leur légitimité sur l’inclusion d’innovations,
l’adaptation du groupe aux changements réglementaires ou le développement du
PNB des Caisses par de nouvelles offres ou pratiques commerciales. Ce faisant,
elles bousculent les habitudes, les croyances, les règles de partage du résultat et
les fonctionnements du monde collégial. Ainsi, tout projet national est
structurellement générateur de tensions, jusqu’à ce qu’une solution consensuelle
se dessine.

4
Les conflits se multiplièrent à partir de 2006, après l’inclusion massive de cadres non socialisés
au fonctionnement démocratique et en pyramide inversée (fusion avec le Crédit Lyonnais). Deux
projets polarisèrent les tensions : le Projet Industriel Groupe et les projets Risques et Contrôle
Permanent. Les conflits atteignirent un paroxysme avec la crise des subprimes et de liquidités qui
affecta le monde bancaire en 2008.
 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE 51
__________________________________________________________________________________

Ces stratégies d’alliance répondent à une appréciation juste des rapports de force
et reposent sur des motivations utilitaires. Toutefois, elles impliquent une posture
et des compétences particulières de la part des cadres centraux : un savoir-agir
adapté à la démocratie collégiale, ainsi qu’une pensée hybride. La comparaison de
projets conduits par des cadres socialisés et non socialisés dans le monde Crédit
Agricole montre l’influence décisive de ces cadres cognitifs sur la capacité des
acteurs, d’une part à percevoir les manières de faire gagnantes dans le système,
et d’autre part, à mobiliser les argumentations légitimes, susceptibles de faciliter le
travail de co construction de nouvelles théories partagées (tableau 3). La pyramide
inversée contraint la tête de réseau à adopter une posture humble inhabituelle
pour une structure centrale. La collégialité exige en outre l’usage de méthodes
participatives et flexibles, aptes à prendre en considération de nombreux
ajustements au fil de l’avancement des projets. Les raisonnements deviennent
alors hybrides. Les cadres centraux socialisés au Crédit Agricole envisagent la
stratégie de la banque à la manière des S.A. : avec les références de leurs
concurrents et de leur environnement institutionnel. En revanche, ils conçoivent
l’action et l’efficacité à la manière des Caisses régionales, en privilégiant des
solutions locales non centralisées, le pragmatisme et l’expérimentation, les options
incrémentales et l’économie de moyens, le dialogue et la concertation, la mesure
des résultats et le benchmark permanent, la construction conjointe de la cible et
des solutions, la flexibilité et l’opportunisme, la négociation et l’exploitation des
réseaux sociaux. Les cadres centraux socialisés empruntent donc la pensée
stratégie au monde de la finance, et la combinent avec les modèles d’organisation
et d’action propres au mutualisme.
Inversement, leurs collègues socialisés dans des banques capitalistes
hiérarchisées s’arc-boutent sur des justifications et des méthodes empruntées à la
finance globale et à la bureaucratie rationnelle. Ils parlent le langage des analystes
et pour cela, se réfèrent aux modèles anglo-saxons, louent les bienfaits de la
standardisation et soutiennent que des plateformes centralisées seraient plus
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

économiques, efficaces et réactives que les organisations décentralisées et
redondantes des Caisses. Ils conduisent leurs projets par le haut, selon des
méthodes rigoureusement cadrées, et figent très tôt les finalités. S’échinant à
convaincre du bien-fondé de choix fondamentalement opposés à l’expérience
pratique des Caisses, leurs projets s’enlisèrent de 2006 à 2009 dans d’insolubles
conflits avant d’être repris avec succès par d’autres, selon des modalités plus
conformes aux traditions du groupe.
 52 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE
__________________________________________________________________________________

Tableau 3 :
Les cadres cognitifs des équipes de Crédit Agricole S.A.

CADRES SOCIALISES AU CA CADRES SOCIALISES AILLEURS

STRATEGIE BANCAIRE
Modèle de banque assurance universel globalisé impliquant : la croissance à l’international, le développement
des métiers spécialisés , des problèmes de taille critique et d’économies d’échelle
Un marché segmenté, des clients multicanaux, une désintermédiation bancaire croissante
Accroître la valeur pour l’actionnaire majoritaire Accroître la valeur pour les investisseurs
institutionnels
RÔLE DES STRUCTURES CENTRALES
Exercice maïeutique du rôle de la tête de réseau Un siège régalien, directif, ciment du groupe
Faire naître les réflexions Piloter et contrôler en centralisé
Aider à la formation des opinions Coordonner autour d’une orientation unique
Mettre en relation Industrialiser les fonctionnements
PROCESSUS DE DECISION
Décision diffuse et non incarnée Décision incombant à une autorité incarnée
Participation des différentes sphères d’influence Structuration de cascades de comités
Lenteur, maturation, appropriation Arbitrages hiérarchiques
Dimensions relationnelles clés Rapport au temps court

Processus itératif et adaptatif Processus rationnel et uniforme

Débat, lobbying, influence des décideurs, Analyse rationnelle, méthode séquentielle
négociation, consensus Participation régie par les procédures
Co-construction par itérations Lisibilité et prévisibilité du processus
METHODES DE TRAVAIL
Opportunistes et au cas par cas Méthodiques, normalisées, rationnelles
Méthodes adaptatives non standard Raisonnements logiques (étude, objectifs, moyens)
Initiative, entreprenariat, opportunisme, délégation Conduite de projet structurée et normée
Exploitation des réseaux et relations personnelles
L’ENTREPRISE IDEALE
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

L’entreprise idéale n’existe pas La bureaucratie libérale
Chaque médaille a son revers L’entreprise capitaliste globalisée
Nécessité d’adaptation aux contextes La puissance d’un groupe cohérent et unifié
Sources d’efficacité contingentes L’efficacité = stratégie pertinente et alignement

4. ENSEIGNEMENTS ET DISCUSSION
Incontestablement, ce cas réhabilite une conception de l’intégration non
homogène, aux formes variées, riche dans sa composition, ainsi que tolérante à
l’égard du pluralisme. Nous en déduisons des propositions théoriques utiles pour
l’étude de l’intégration, qui capitalisent sur la connaissance accumulée par les
sciences de l’organisation. En second apport, cette recherche éclaire les conditions
de réalisation du pluralisme intégré et propose un modèle généralisable à toute
organisation souhaitant accroître sa variété interne sans pénaliser sa cohésion.
 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE 53
__________________________________________________________________________________

4.1 L’ACTUALISATION DES THEORIES DE L’INTEGRATION

En cumulant les propriétés de pluralisme et d’intégration, le Crédit Agricole infirme

l’opposition supposée de ces deux termes. L’analyse montre en effet que la variété
de logiques d’une part, et l’intégration organisationnelle d’autre part, constituent
deux variables indépendantes l’une de l’autre. Bien plus, la confrontation empirique
et théorique conduit à l’actualisation des théories de l’intégration.
Sur la base des enseignements de ce cas, nous proposons de reconsidérer la
définition de l’intégration organisationnelle de la manière suivante :

(1) La finalité de l’intégration :

L’intégration organisationnelle recouvre l’ensemble des processus qui

concilient ou rendent compatibles les logiques d’action hétérogènes des
groupes humains, et ce faisant, autorisent leur fonctionnement collectif.

(2) Ses modes d’action et manifestations :

L’intégration règle les relations entre les membres d’un groupe et articule leurs
actions respectives. En pratique, elle favorise la communication entre les
acteurs, la coordination de leurs activités, la coopération, la capacité à formuler
des accords et l’unité d’action. Les processus d’intégration articulent les
diversités et gèrent les tensions, sans nécessairement les étouffer.
L’intégration organisationnelle n’exige donc ni objectifs communs, ni similarité,
ni suppression des conflits.

(3) Ses fondements et sa composition hétérogène :

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

L’intégration n’est pas homogène au sein d’un ensemble organisationnel et
peut prendre des formes distinctes selon les niveaux de structure. Elle s’appuie
en outre sur des processus variés qui combinent potentiellement de multiples
fondements :

- des éléments des dispositifs formels (gouvernance, structures,

interdépendances, règles, dispositifs de management, espaces de
négociation…),
- des dimensions culturelles (identités, cadres normatifs, valeurs,
idéologies…),
- des composantes des systèmes d’action (stratégies d’acteurs, pouvoir,
réseaux relationnels, régulations)
- ainsi que des dimensions cognitives (principes, théories implicites et
références partagés et/ou compatibles, théories passerelles…).

Ces contributeurs interagissent et produisent des effets d’enchaînements

idiosyncratiques.
 54 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE
__________________________________________________________________________________

(4) Ses conséquences individuelles et collectives :

Toutes les formes d’intégration n’engagent pas les individus de la même

manière dans le projet collectif : elles peuvent procéder par incitation -
coercition, susciter une adhésion volontaire ou inconsciente, conditionnelle ou
inconditionnée, et engendrer un engagement superficiel ou profond des
acteurs. De même, les conséquences collectives de l’intégration varient en
fonction de ses processus de construction et des dimensions sociales
mobilisées. Ainsi, elle peut accroître l’ordre ou s’effectuer dans le désordre,
pacifier les relations ou maintenir des tensions productives, accroître la
similarité entre les acteurs ou préserver la variété. Selon les propriétés
collectives accentuées, l’intégration peut induire des capacités
organisationnelles opposées : le conformisme ou l’innovation, la flexibilité ou la
rigidité, la rapidité ou la lenteur décisionnelle…

(5) Les relations entre l’intégration et la performance :

Les variations de ses conséquences fonctionnelles suggèrent qu’à elle seule,

l’intégration ne garantit ni l’efficacité, ni la pérennité d’une organisation. Il est
cependant probable, comme cela a souvent été souligné, que la préservation
de la variété interne constitue un critère décisif pour conférer à l’intégration des
propriétés fonctionnelles vertueuses (Lawrence, Lorsch, 1967).

Les conséquences méthodologiques d’une telle définition sont significatives. En

premier lieu, l’intégration d’un système ne peut se déduire d’une observation
superficielle et parcellaire. Les choix méthodologiques présentés en section II
peuvent à cet égard servir de fil conducteur aux chercheurs intéressés par le
phénomène. En second lieu, la variété des fondements de l’intégration et sa
complexité devraient les encourager à combiner les théories de l’action (théories
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

sociologiques de l’agence, théories cognitives, théories traitant les faits culturels),
tant les chemins conduisant à la cohésion d’un système sont variés.

4.2 LES CONDITIONS DU PLURALISME INTEGRE

Le pluralisme intégré du Crédit Agricole s’appuie sur la tension permanente entre

les forces centrifuges et centripètes du système. Les premières génèrent des
variations de logiques, tandis que les secondes encouragent ou autorisent la
coopération au quotidien et la formulation d’accords respectueux de la diversité. Le
tableau 4 spécifie les facteurs de différenciation et de cohésion repérés au Crédit
Agricole autour de 4 types de facteurs : les structures, les rapports de force, les
dimensions culturelles et les stratégies gagnantes dans le système.
 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE 55
__________________________________________________________________________________

Tableau 4 :
Facteurs contributeurs du pluralisme intégré au Crédit Agricole5

EFFETS CENTRIPETES FACTEURS EFFETS CENTRIFUGES

1. STRUCTURES
Organisations Autonomie des entités
Rôles Différenciées
Pilotage Non centralisé
Contrôle Lâche
Processus Hétérogènes
Collégiale et démocratique Gouvernance
Corporatisme maison GRH
Sensibilité aux résultats Elevée
2. RAPPORTS DE FORCE
Collégialité (vs. SA) Pouvoir Distribué (élus - banquiers)
Fortes (élus-banquiers & SA-CR) Interdépendances
3. CULTURE
Compatibilités et théories passerelles Cognitions Conceptions spécifiques aux sous-groupes
Banque mutualiste Identité organisationnelle Distincte SA et CR
Cadres dirigeants identités collectives
Corps des cadres dirigeants Prescriptions normatives
Exigences d'unité Contenus normatifs Valorisant la distinction

4. STRATEGIES GAGNANTES
Echanges et réseaux relationnels Optimisation locale

Ainsi, les spécificités structurelles du groupe encouragent majoritairement les

dynamiques centrifuges et la variété des préférences : l’autonomie des entités, les
rôles différenciés, le pilotage non centralisé, le contrôle lâche, les processus
hétérogènes ainsi que la sensibilité aux résultats. Toutefois, le corps des cadres
dirigeants et la gouvernance collégiale assurent l’unité de la banque mutualiste, et
plus globalement, l’intégration du groupe au niveau global.
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

Si la distribution du pouvoir favorise plutôt la banque mutualiste, des
interdépendances existent à tous les niveaux qui contraignent les différents
groupes à rechercher l’accord. Selon nous, ces interdépendances constituent une
condition nécessaire au pluralisme intégré et plus généralement, aux organisations
hybrides. En effet, elles interdisent une domination trop franche d’un groupe social
sur les autres et stabilisent durablement les arrangements sociaux.
Les dimensions culturelles participent aux deux mouvements centrifuges et
centripètes. Chaque catégorie d’acteurs présente par exemple des identités et des
théories implicites propres, cohérentes avec leur logique privilégiée. Toutefois, des
conceptions compatibles et théories passerelles existent qui aident à instaurer le
dialogue et à bâtir l’accord. Il semble d’ailleurs que la pratique répétée de la
négociation forge des contenus cognitifs hybrides.
Enfin, les structures, les rapports de force et les dimensions culturelles d’une
organisation déterminent les comportements gagnants en son sein. Dans le cas du
Crédit Agricole, les dispositifs formels incitent clairement les acteurs à optimiser

5
Ce tableau se lit en partant de la colonne centrale vers les colonnes latérales. Chaque facteur
peut exercer des effets centrifuges ou centripètes ; le contenu des colonnes latérales précise la
nature de ces forces.
 56 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE
__________________________________________________________________________________

des résultats d’unité ; mais les interdépendances multiples et les construits

culturels obligent à l’inverse à choisir la voie de la coopération, de l’échange de
contreparties et des réseaux relationnels.

CONCLUSION
Cette recherche adresse deux préoccupations centrales pour les entreprises. (1)
La première porte sur les conditions de l’intégration organisationnelle : autrement
dit, sur les processus qui assurent la cohésion et la collaboration des équipes à la
réalisation d’un projet collectif. Les managers savent à quel point il est difficile de
transcender les frontières des organigrammes pour établir les dynamiques de
coopération et d’apprentissage nécessaires à la performance, à l’innovation et au
changement. (2) Par ailleurs, elle aborde la question plus récente, mais cruciale,
de la coexistence du pluralisme et de l’intégration. La recherche n’a eu de cesse
de souligner les bienfaits de la variété au sein des organisations. Face à des
parties prenantes plus nombreuses, plus informées, mieux organisées et plus
exigeantes, savoir gérer simultanément des attentes paradoxales constitue
désormais un atout stratégique pour les entreprises.

Le modèle de pluralisme intégré de la banque de détail du Crédit Agricole éclaire

ce double questionnement. L’étude des processus grâce auxquels cette entreprise
articule et maintient ses logiques hétérogènes fournit en effet trois apports
significatifs. (1) Tout d’abord, la recherche infirme l’hypothèse implicite
d’antagonisme entre l’intégration et la variété. En fait, une organisation peut être
unie, cohésive et collaborative sans annihiler la variété interne ni étouffer le
pluralisme de logique. (2) Ensuite, elle rend le concept d’intégration plus
actionnable grâce à une définition plus précise et nuancée, à une meilleure
compréhension de ses fondements et processus de construction, et à la mise à
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

l’épreuve de quelques idées reçues. (3) Enfin, il est proposé un modèle prescriptif
généralisable à toute organisation qui souhaite accroître son pluralisme sans
pénaliser la cohésion interne.

S’agissant du Crédit Agricole proprement dit, il a connu des moments difficiles

dans le sillage de la crise qui secoua le monde bancaire à partir de 2008.
Néanmoins, ses atouts, liés au pluralisme intégré, restent solides : son efficacité
opérationnelle, l’engagement de ses équipes, sa solidité financière, la fiabilité des
décisions collégiales, sa flexibilité et son sens de l’innovation. Cependant, ses
fragilités pointent les écueils associés au pluralisme intégré. La coexistence de
logiques paradoxales provoque de l’inconfort et de l’inefficacité lorsque la
socialisation des équipes est insuffisante et que les règles du jeu sont méconnues.
Les frictions productives de la négociation peuvent alors dégénérer en conflits
endémiques et paralysants, ce qui fut le cas lors de l’arrivée massive de cadres
venant d’univers capitalistes centralisés. De même, les modèles décisionnels
pluralistes ont besoin, pour produire des décisions robustes, d’une maîtrise
suffisante des domaines appréhendés (Page, 2009). Cette condition est
amplement réunie sur le périmètre de la banque de détail, mais peut-être moins
sur certains métiers périphériques, ce qui affaiblit le contrôle collégial.
 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE 57
__________________________________________________________________________________

Concernant les pistes de recherche et prolongements possibles, nous pensons

que les organisations hybrides offrent un terrain prometteur d’application et
d’approfondissement du modèle de pluralisme intégré. En effet, la conciliation de
logiques différenciées, voire antagonistes, constitue une nécessité vitale pour ces
organisations (Battilana, Dorado, 2010). Ces dernières sont confrontées à deux
risques symétriques : la perte d’hybridité par la domination trop exclusive d’une
logique et la dissolution dans une conflictualité chronique et ingérable. Au Crédit
Agricole, le pluralisme intégré permet la coexistence des logiques mutualistes, de
banque commerciale et de capitalisme financier. De surcroît, le dilemme
intégration – pluralisme étant levé, les théories de l’intégration trouvent de
nouveaux terrains d’application : la gestion des paradoxes, l’ambidextrie, la
complexité institutionnelle, les hybrides, et plus globalement, le pluralisme et la
variété.

BIBLIOGRAPHIE

Alvesson, M., et Robertson, m. (2006), “The best and the Brightest: The
Construction, Significance and Effects of Elite Identities in Consulting Firms”,
Organization, vol. 13 n° 2, p. 195-224.
Asch, S. E. (1955), “Opinions and Social Pressure”, Scientific American, vol. 193
n° 5, p. 31-35.
Barnard, C. (1938), “The Functions of the Executive”. Cambridge, Harvard
University Press.
Battilana, J., et Dorado S. (2010), “Building Sustainable Hybrid and Organizations:
the Case of Commercial Microfinance Organizations”, Academy of Management
Journal, vol. 53, n° 6, p. 1419-1440.
Bidwell, C.E. (1966), “Values, Norms, and the Integration of Complex Social
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

Systems”, The Sociological Quarterly, vol. 7 n° 2, p. 119-136.
Blau, P. (1960), “A Theory of Social Integration”, The American Journal of
Sociology, vol. 65 n° 6, p. 545-556.
Blau, P. (1970), “A Formal Theory of Differentiation in Organizations”, American
Sociological Review, vol. 35 n° 2, p. 201-218.
Chisholm, D. (1989), Coordination without Hierarchy. Informal Structures in
Multiorganizational Systems, Berkeley, University of California Press.
Clegg, S., Viera da Cunha, J., et Pina e Cunha, M. (2002), “Management
paradoxes : A relational view”, Human Relations, vol. 55, p. 483-503.
Cohen, M., March, J. et Olsen, J. (1972), “A Garbage Can Model of Organizational
Choice”, Administrative Science Quarterly, vol. 17 n° 1, p. 1-25.
Cohen, M. (1984), “Conflict and Complexity: Goal Diversity and Organizational
Search Effectiveness”, The American Political Science Review, vol. 78 n° 2, p.
435-451.
Crozier, M. (1963), Le phénomène bureaucratique. Paris, Editions du Seuil.
Crozier, M. et Friedberg, E. (1977), L’acteur et le système. Paris, Editions du Seuil.
 58 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE
__________________________________________________________________________________

De Bony, J. (2007) « Le Consensus aux Pays-Bas : autonomie individuelle et

coopération », Revue Française de Gestion, n° 170, p. 45-58.
Durkheim, E. (1893), De la division du travail social. Réédition 1986, Paris,
Presses Universitaires de France.
Eden, C. et Spender, J.-C. (1998), Managerial and Organizational Cognition.
Theory, Methods and Research. London, Sage Publications.
Fayol, H. (1916), Administration industrielle et générale, réédition Dunod, 1999.
Festinger, L., Schachter, S. et Back, K. (1950) Social pressures in informal groups.
Cambridge: MIT Press.
Feldman, R.A. (1968), “Interrelationships Among Three Bases of Group
Integration”, Sociometry, vol.31 n° 1, p. 30-46.
Gibson, C., et Birkinshaw, J. (2004), “The Antecedents, Consequences, and
Mediating Role of Organizational Ambidexterity”, Academy of Management
Journal, vol. 47 n° 2, p. 209-226.
Glaser, B.G. et Strauss, A. R. (1967), The discovery of grounded theory, Chicago,
Adline.
Hagstrom, W.O. et Selvin H.C. (1965), “Two dimensions of Cohesiveness in Small
Groups”, Sociometry, vol. 28 n° 1, p. 30-43.
Heldlund, G. (1994), “A Model of Knowledge Management and the N-Form
Corporation”, Strategic Management Journal, vol. 15 special issue, p. 73-90.
Ho, K. (2009), Liquidated. An Ethnography of Wall Street. Durham: Duke University
Press.
Holzner, B. (1967), “The Concept “Integration” in Sociological Theory”, Sociological
Quarterly, vol. 8 n° 1, p. 51-62.
Josserand, E. (1998), L’intégration des unités périphériques dans l’entreprise en
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

réseau. Thèse de Doctorat, Université Paris-Dauphine, Sciences de Gestion.
Landecker, W.S. (1951), “Types of Integration and Their Measurement”, The
American Journal of Sociology, vol. 56 n° 4, p. 332-340.
Landecker, W.S. (1952), “Integration and Group Structure: An Area for Research”,
Social Forces, vol. 30 n° 4, p. 394-400.
Lawrence, P. et Lorsch, J. (1967), Adapter les structures de l’entreprise. (2e tirage,
1994) Paris, Les Editions d’Organisation.
Lazega, E. (2001), “The Collegial Phenomenon. The Social Mechanisms of
Cooperation among Peers in a Corporate Law Partnership”, New York, Oxford
University Press.
Lemhbruch, G. (1993), “Consociational Democracy and corporatism in
Switzerland”, Publius, vol. 23 n° 2, Communal and Individual Liberty in Swiss
Federalism, Oxford University Press, p. 43-60.
March, J. (1962), “The Business Firm as a Political Coalition”, The Journal of
Politics, vol. 24 n° 4, p. 662-678.
March, J. (1991), “Exploration and Exploitation in Organizational Learning”,
Organizational Science, vol. 2 n° 1, p. 71-87.
 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE 59
__________________________________________________________________________________

March J. (1999), “A learning perspective on the network dynamics of institutional

integration” in Organizing Political institutions, Ed. by Egeberg, M., Laegreid, P.,
Oslo, Scandinavian University Press, p. 129-155.
Maurand-Valet, A. et Pedra, L. (2007), « Une approche empirique de la clarification
et de l’intégration organisationnelle générées par l’analyse des processus »,
28ème congrès de l’Association Francophone de Comptabilité, Poitiers.
Michaud, C. et Thoenig, J.C. (2009), L’organisation et ses langages. Interpréter
pour agir, Québec, Presses universitaires de Laval.
Mintzberg, H. (1990), Le Management: Voyage au centre des organisations, Paris,
Editions d’Organisation.
O’Reilly, C. et Tuschman, M. (2007), “Ambidexterity as a Dynamic Capability:
Resolving the Innovator’s Dilemma”, Research Paper n° 1963, Research Paper
Series, Stanford.
Orton, D. et Weick K. (1990), “Loosely Coupled Systems: A Reconceptualization”,
The Academy of Management Review, vol. 15 n° 2, p. 203-223.
Parsons, T. (1951), The Social System, Glencoe, Free Press.
Page, S. (2007), The Difference. How the Power of Diversity creates better
Groups, Firms, Schools, and Societies. Princeton: Princeton University Press.
Poole, M. et Van de Ven, A. (1989), “Using Paradox to Build Management and
Organization Theories”, The Academy of Management Review, vol. 14 n° 4, p.
562-578.
Reynaud, J.-D. (1988), « Les régulations dans les organisations : régulation de
contrôle et régulation autonome », Revue Française de sociologie, vol. 29 n° 1,
p. 5-18.
Smith, W. et Lewis, M. (2011), “Toward a Theory of Paradox: a Dynamic
Equilibrium Model of Organizing”, Academy of Management Review, vol. 36 n°
© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

© ANDESE | Téléchargé le 08/11/2023 sur [Link] (IP: [Link])

2, p.281-403.
Spicer, A. et Sewell, G. (2010), “From National Service to Global Player:
Transforming the Organizational Logic of a Public Broadcaster”, Journal of
management Studies, p. 47-6.
Stark D. (2009), The Sense of Dissonance. Accounts of Worth in Economic Life.
Princeton: Princeton University Press.
Tajfel, LH. (1981), Human groups and social categories. Cambridge: Cambridge
University press
Weber, M. (1921), « La domination légale à direction administrative
bureaucratique » in Théories de l’organisation. Personnes, groupes, systèmes
et environnement (1991), ed. par Tessier, R., Tellier, Y., Québec : Les Presses
de l’Université du Québec, p. 23-32.
Weick, K. (1976), “Educational Organizations as Loosely Coupled Systems”,
Administrative Science Quarterly, vol. 21, p. 1-19.
Weick, K. (1995), Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage
Publications.