Séance 1 : Introductive

Séance 2 : 01/12/2020 10 :00

Notes à domicile :

CHAPITRE 1 : LE REFERENTIEL DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

Poste et emploi :

Définition du poste et de l’emploi et leurs outils :

- Poste : unité élementaire de la division de travail ( Fiche de Poste )

- Emploi : Un premier niveau de regroupement de l’organisation de travail ( Fiche d’emploi )

Auditeur Sénior et Auditeur

Mission, activité et tâches :

Définition de la mission , activité et tâches

- Mission : Quel est le but poursuivi ( Responsabilité totale « Assurer … » et partielle

« Contribuer » )
- Activité : Ensemble des tâches organisées et orientées vers un but précis
- Tâche : Différentes opérations pour réaliser une activité

Métier et famille professionnelle :

Définition du métier et famille professionnelle

- Métier : ensemble d’emploi lié par une même technicité

- Famille professionnelle : un niveau de regroupement de travail selon la technicité dominante
et la culture socioprofessionnelle commune

On a 2 approches :

- Une approche qui considère que le métier est un 2ème niveau de regroupement et la famille
professionnelle est un regroupement plus large
- Une approche qui dit que le métier et la famille professionnelle sont de même niveau mais
les critères diffèrent

Concept de compétence :

Définition de la compétence, caractéristique de la compétence et types de la compétence.

- Compétence : peut être envisagée sous l’angle des savoirs, du comportement professionnel,
de l’expérience ou encore du processus de résolution des problèmes à mettre en œuvre au
cours de l’action
- Compétence transversale et spécifique : la compétence transversale est universelle pour tous
les emplois et toutes les entreprises

Référentiel des emplois et des compétences :

Définition , Caractéristiques et démarches de construction

- Un référentiel : est un outil de la GRH qui permet de dresser un inventaire des ( emplois,
activités et compétences . Il est utile pour le recrutement, Mobilité, Formation …
Le référentiel des emplois est des compétences est un frein de la GPEC car ; il consomme beaucoup
d’énergie et d’effort , et il s’obsolète facilement donc il nécessite une mise à jour permanente

La démarche de construction du référentiel des emplois et des compétences :

Principe de base et les étapes

- Principes : Approche globale, mobilisation générale ..

- Etapes :
 Etape 1 : Recueil des données sur les emplois et activités

Recueil des données les plus objectives et concrètes sur l’emploi et son environnement ( Analyse
documentaire, Enquête, Entretiens … )

 Etape 2 : Analyse des donnés sur les emplois et activité

 Phase d’analyse : Les données relèvent de deux niveaux ( Niveau global ; cadre
générale d’emploi / Niveau fin ; détail d’activité )

Activité principale : en relation avec la mission et la fréquence

 Phase de regroupement : Déterminer les activité de référence ; les activités

commune à la plus grandes majorité , distinguer les activités principales et celles secondaires

Cartographie des emplois : (Un premier livrable) Proposer un document représentant l’ensemble des
emplois et déterminer les emplois cibles puis utiliser la fiche de description et le référentiel des
compétences pour affiner l’analyse

Description de poste ou d’emploi ? Cela dépend principalement de la taille de l’entreprise

 Phase de formalisation : Reporter les données sur différentes rubriques puis

constituer les fiches d’emploi/poste

Description de poste : c’est un document objectif et impersonnel qui rend palpable ce qu’une
personne doit faire

 Etape 3 : la déduction des compétences : référentiel des compétences

Traduire les activités contextualisées et finalisées définies au niveau de la 2ème étape en

compétences, puis définir la combinaison de savoirs, savoir-faire et savoir-être nécessaire à la
réalisation de chaque activité

I Expertise

II Maîtrise totale théorique et pratique

III Maîtrise des connaissances essentielles avec capacité de leur mise en oeuvre pratique dans le
contexte

IV Connaissance des éléments de base et leur application à des situations simples et répétitives

- Référentiel de compétences : se concentre sur les éléments requis par le poste

- Bilan de compétence : se concentre sur les éléments détenus par l’individu

Le bilan de compétence s’effectue en se basant sur un document de référence, qui est le référentiel
des compétences
Travail à domicile : Article Plaidoyer pour la conception et une réelle mise en œuvre d’un bilan
social marocain normalisé – Mr Omar BENAINI

I. Introduction

La raison et les motifs dérrièr l’écriture de cette article se résument dans le fait que la gestion sociale
doit s’intégrer dans les préoccupations stratégiques des organisations, elle doit sortir du subjectif et
du relatif, Parce que le potentiel humain est désormais considéré comme la ressource stratégique
première des Organisations .

II. Un bilan social marocain, pourquoi faire ?

Le bilan social selon la loi française « récapitule en un document unique les principales données
chiffrées permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social, d’enregistrer les
réalisations effectuées et de mesurer les changements intervenus au cours de l’année écoulée et des
deux années précédentes ».

- UN SUPPORT D'INFORMATION ET DE COMMUNICATION :

Le Bilan Social permet aux partenaires internes et externes de l'entreprise d'obtenir une image plus
complète et plus riche que celle obtenue à partir des seuls documents comptables. Ce qui permet
d'apprécier de façon concrète les conséquences de la gestion des Ressources humaines.

- UNE BASE DE CONCERTATION

Le Bilan Social est une base de concertation objective. Il constitue un élément de référence des
négociations sociales et il contribue à l'adoption d'un langage commun qui évite les
incompréhensions entre le partenaires sociaux.

- UNE AIDE LA DECISION

Le Bilan Social permet le calcul des écart entre objectifs fixés et résultats atteints , sert de base à
l'application des programmes annuels de l'entreprise et permet un réel pilotage de le fonction des
ressource humaines.

- UN OUTIL D’ANALYSE ET DE BENCHMARK

 Avoir à leur disposition un document standard utilisé en commun par toutes les entreprises
 Comparer entre entreprises appartenant à un même secteur d'activité.
 Adopter un langage commun envers les autres acteurs notamment les partenaires sociaux et
les pouvoirs publics
 Harmoniser et uniformiser certains outils RH
 Disposer d’un outil d’information et de communication pour fiabiliser la prise de décision en
matière de GRH
III. Principales rubriques du projet de bilan social

La prise en compte d’un nombre de considérations et critiques a permis de proposer un projet de

bilan social qui soit simple, contenant un nombre réduit d’indicateurs, intégrant aussi bien des
éléments factuels correspondants aux exercices écoulés que des indicateurs prévisionnels. Comme la
proposition suivante :

- EMPLOIS ET EFFECTIFS
- MOUVEMENTS ET COMPORTEMENTS
- REMUNERATIONS
- CONDITIONS D'HYGIENE ET DE SECURITE
 - FORMATION
- RELATIONS PROFESSIONNELLES
- OEUVRES SOCIALES ET CONDITIONS DE VIE

La majorité des entreprises n’arrivent pas à présenter un bilan social

Séance 3 : 04/12/2020 15 :45

Différence entre le contrôle de gestion et l’audit

- L'audit contrôle les processus alors que le contrôle de gestion analyse les résultats ;
- L'audit cherche les faits et interroge les collaborateurs tandis que le contrôle de gestion
utilise les informations produites par les systèmes informatiques ;
- L'approche Audit est analytique et détaillée alors que le contrôle de gestion va du global vers
le plus fin en se limitant aux principaux points ;
- L'activité du contrôle de gestion est rythmée par le reporting mensuel alors que l'audit est
ponctuel.

CHAPITRE 2 : LE CONTÔLE DE GESTION SOCIALE (Bilan social et tableau de bord RH)

Le système d’informations :

- Problème, information, décision

- Mesurer, interpréter et comprendre, imaginer des solutions, Agir ( C’est une démarche qui se
fait en boucle)

Le contrôle de gestion sociale :

- Système d’aide au pilotage social de l’organisation afin d’améliorer les performances de la

Gestion des Ressources Humaines
- Stades de culture progressivement : administrative, budgétaire, contrôle de gestion, pilotage
stratégique

La différence entre la culture budgétaire et celle de contrôle de gestion : la 2ème est plus globale que
la 1ère

- Le pilotage social permet de fixer les objectifs sociaux à tous termes et réguler les écarts
- Le contrôle de gestion sociale a pour but d’évaluer les performances et les coûts
- La mission dominante du CGS est de créer et gérer un budget frais de personnel
- Cycle de planification RH : diagnostic (Etats des lieux), stratégie sociale, prévisions, actions,
bilan social
- Moyens du SG : plan social (objectifs), budget social (moyens), bilan social (résultats), tableau
de bord social (écarts), audit social (corrections)

Le contrôle de gestion (les écarts) l’audit (les dysfonctionnement)

Le système d’informations RH :

- Ce système d’informations aide à la prise de décision et représente un outil de mesure et de

transparence

Les indicateurs du SIRH :

1- Indicateurs de structure
 Taux d’encadrement = (Effectif des cadres / Effectif total des salariés) x 100
Interprétation du tableau : l’augmentation des effectifs cadres ou la diminution des effectifs totale
de la fonction ou bien les 2 effectifs ont évolué de la même manière , mais on doit avoir un
complément d’information ( Nb d’effectifs par exemple)

Renseigner sur la masse salariale , Tx elevé= opportunité de développement des postes , politique
de l’entreprise ( Politique de promotion internes ou politique de recrutement externes )

 Taux de qualification = (Effectif de la maitrise + exécution qualifiée / Effectif total des

salariés) x 100

Interprétation du tableau : déterminer les effectifs qualifiés

 Taux de qualification des femmes = (Femmes cadres / Total des cadres) / (Total des
femmes / Effectif total) *100

Les charges et les responsabilité de foyers ou des enfants, Le plafonds de verre

2- Indicateurs de gestion des effectifs et de démographie

 La pyramide des âges : Champignon, Poire, Pelote de laine, Ballon de Rugby

Il n’y a pas de pyramide idéale dans l’absolu, Les pyramides doivent être étudiées par type de
fonction et niveau de responsabilité

Se renseigner sur des informations en rapport par exemple : la conduite de changement

3- Indicateurs de pilotage de la formation

 Impact relatif des formations = (Effectif formé / Effectif total des salariés) x 100

Idée sur la programmation des formations

 Durée moyenne de stage = (Nombre d’heures de stages / Nombre de stages)

 Coûts de la formation = (Budget réalisé (Coût total) / Nombre de stagiaires)

4- Indicateurs de climat social

 Micro-absentéisme = Nb d’absences de moins de 3 jrs / Nb d’heures travaillées

Nombre total d’heures d’absences exprimé en pourcentage des heures disponibles pour travailler.

 Départ des nouveaux entrants = Départs de moins d’un ans / Entrées

correspondantes
 Petits incidents affectant les salariés = Nombre sur le trimestre / Effectif moyens du
trimestre
 Micro-conflits , Revendications, déléguations = Nb sue le trimestre / Effectif Moy du
trimestre
 Image externe = Nb de candidatures / Nb de postes offerts
 Equilibre salariale = % de progression salariale dans l’environnement sur 6 mois / %
de progression dans l’entreprise

5- Indicateurs d’activité et de performance

  VA / Effectif ETP (Equivalent Temps Plein)
 Pourcentage de rétribution des performances individuelles et collectives/rétribution
globale ;
 Pourcentage de collaborateurs actionnaires de l’entreprise ;
 Fiabilité des ressources humaines : nombre d’incidents (production et
commercialisation) dus à un manque de fiabilité individuelle et collective des
ressources humaines en termes de compétences, disponibilité, motivation ;
 Nombre de projets innovants dans l’entreprise …
6- Indicateurs de coûts
 Salaire moyen = Total rémunérations annuelles / Nombre de salariés
 Poids relatif des salaires = Masse salariale / Chiffres d’affaires
 Poids relatif des salaires = Masse salariale / Valeur Ajoutée*
 Ecart rémunération par catégorie = Rémunération moyenne des cadres /
Rémunération
 moyenne ouvriers )
 Ecart par niveau de salaire = Rémunération moyenne des 10 salaires supérieurs /
Rémunération moyenne des 10 salaires inférieurs

Travail :

Interpréter taux d’encadrement , qualification , les autres indicateurs ( réflexion par rapport à
l’intérêt)

Séance 4 : 22/12/2020 11 :00 Séance de ratrappage :

Le contrôle de la masse salariale

Définition de la masse salariale :

Approche comptable : Addition de l’ensemble des comptes charges de personnel …. Au niveau du

CPC

Approche fiscale : L’addition des éléments directs imposables de rémunérations …

Au niveau du contrôle de gestion de la masse salariale :

Il faut les évaluer périodiquement et simplement possible de façon automatisée à partir de la paie

2 variables peuvent être prise en compte pour chaque salarié :

- Les rémunérations
- Les rémunérations élargies

Composantes de la masse salariale :

La masse salariale + les charges sociales patronales = La masse salariale chargée

La masse salariale chargée + Avantages en nature ….. = Coûts internes du personnel

Montant facturés par les société d’intérim = coûts sociales externe

Le contrôle de la masse salariale nous permet de prevoir l’évolution de kla masse salriale et l’isoler
des autres facteurs

L’effet de niveau :

Augmentation générale

Augmentation individuelle

L’effet de niveau = La masse salariale * Taux effet de niveau

Exercice d’application :

Taux d’augmentation : 2.1%

Masse salariale initiale : 142 500 000

Taux effet de niveau = Taux d’augmentation = 2,1%

Effet de niveau : 2 992 500

C’est la dépense supplémentaire suite à la politique d’augmentation générale

La masse salariale : 145 492 500

L’effet de masse :

C’est comme l’effet de niveau mais en application du prorata temporis

C’est pour mesurer l’impact réel sur l’année budgétaire encours

Exercice d’application :

Taux d’augmentation : 4.3%

Masse salariale initiale : 29 000 000

Taux effet de niveau = Taux d’augmentation = 4.3%

Taux effet de masse = Taux effet de niveau*9/12 = 4.3%*9/12 = 3,225%

Effet de niveau = 29 000 000*4,3% = 1 247 000

Effet de masse = 29 000 000*3,225% = 935 250 000

Masse salariale effet de niveau : Masse salariale*1,0.43= 30 247 000

Masse salariale effet de masse : Masse salariale*1,03225 = 29 935 250

L’effet de report :

Mesure l’incidence des décisions d’augmentation salariale prise en cours d’année N

L’effet de niveau = Effet de masse + Effet de Report

Exercice d’application :
Taux d’augmentation : 1,4%

Masse salariale initiale : 120 000 000

Taux effet de niveau = 1.4%

Dépense effet de niveau = 1 680 000

Taux effet de masse = 1.4%*7/12= 0,0081= 0.81%

Dépense effet de masse = 972 000

Taux effet de report = 1.4%-0.81% = 0.59%

Ou 1.4%*5/12 = 0.59

Dépense Effet de report = 700 000

Taux effet de report = Tx effet de niveau/Tx effet de masse

Effet facteur de structure

Effet Noria :

La variation suite un changement de rémunération entre un salarié partant et entrant

Exercice d’application

Somme des salaires des arrivants – somme des salaires des partants

Masse salariale ingénieur d’affaire = 3 240 000

Rémunérations des partants = 1 390 000

Rémunérations des arrivants = 1 240 000

Effet Noria = (Salaire moyen des arrivants – Salaire moyen des partant) * Nb de mouvement

Salaire des arrivants – salaires des partants

Effet Noria en Dhs = 1 240 000 - 1 390 000 = -150 000

Les mouvements des salariés a engendré une diminution de 150 000 Dhs au niveau de la masse
salariale

Taux effet Noria = Effet Noria/Masse salariale = -150 000/3240 000 = -0,046

Séance 5 : 25/12/2020 16 :15

Les 3 effets niveau, masse, Report concerne toutes sortes d’augmentation de salaire ( Révision de
salaire de base, sauf ( Ancienneté , performance , promotion , développement de compétence )

L’effet GVT :

Il englobe 3 effets, car on a ancienneté (Vielleissement), promotion (Glissement), performance,

développement de nouvelle de compétence (technicité)

Correction exercice 1 :

Etape 1 :
Savoir l’effectif stable :

DEPART
CAT EFFECTIF N S ENTREES EFFECTIF N+1
DG 1 0 0 1
DF 1 0 0 1
DC 1 1 1 1
COMM 3 1 0 2
SEC 1 0 0 1
COM
PROM 0 0 1 1
TOTAL 7

L’existant 2019 , sorties et entrées et effectif 2020

La mobilité est une sortie de la catégorie

Pour cela on va ajouter la catégorie « Commercial promu »

Directeur commercial ne fait pas partie de l’effectif stable car il fait un départ à la retraite

Etape 2 :

Faire le calcul indiciaire :

Indice de
Période Nbre Mois base Coef
Janvier / Mars 3 100 300
Avril / Septembre 6 101 606
Octobre / Décembre 3 102,515 307,545
Indice multiplicateur 1213,545
Soit un coefficient multiplicateur de 12,13545

Calcul de l’indice multiplicateur

Deviser l’année en périodes d’augmentation

On commence par la base = 100

Un salaire avec un indice 100 c’est le salaire de départ au début de l’année budgétaire

En Avril on a appliqué une augmentation de 1% , donc l’indice de la 2eme période est de 100*1.01 =
101

En octobre c’est 101*1.015 = 102.515

La méthode additive : Calculer l’augmentation du salaire sur le salaire de départ

La méthode multiplicative : la première augmentation est appliquée sur le salaire de janvier et la

deuxième qui calculée sur la base du dernier salaire.

Calcul du taux effet de niveau

(Indice après les augmentation /100) – 1 = 102.515/100 -1 = 2.515%

Autre méthode : (1.01*1.015) -1 = 2.515%

On doit calculer le nombre des mois par période puis multiplier les indices par le nombre des mois et
faire leur addition ce qui nous donne l’indice multiplicateur et on le devise par 100 pour avoir le
coefficient

Calcul du taux effet de masse :

(Indice multiplicateur/(100*12)) -1 (12 pour les 12 mois)

(1213.545/ (100*12)) – 1 = 0,0112875 = 1.12%

Etape 3 :

Calcul de la masse salariale effective stable :

EFFECTIF Salaire Décembre Coefficient Masse

CAT N+1 N multiplicateur salariale
DG 1 49000 12,13545 594 637.05
DF 1 40000 12,13545 485 418,00
SEC 1 15000 12,13545 182 031,75
COMM 2 25000 12,13545 606 772,5
TOTAL 1 868 859,30

Méthode ‫ الخشيبات‬:

49 000*3+ 49 000*1.01*6 + 49 000*1.015*3 = 594 637,05

Etape 4 :

L’influence des mouvements

Le personnel sortant y compris la mobilité

Nombre de mois
payés par indice
Mois Nbr de
de Mois *
départ Indic indice
(D. Durée de Indice e = Indice = Salaire
CAT Mois) rémunération = 100 101 102,515 Décembre N Coefficient Total
DC Juillet 6 3 3 0 603 40000 6,03 241 200,00
COMM 100
Promu Février 1 1 0 0 25000 1 25 000,00
TOTAL 266 200,00
 Le personnel entrant y compris la mobilité

Nombre de mois
payés par indice
Durée Nbr de Salaire
Mois de Indic Salaire mois *
d'arrivée rémuné e = Indice Indice = Décembre indice Coefficie
CAT (D. Mois) ration 100 = 101 102,515 N nt Total
3589,10891 610,545 35 891,089
DC Juillet 6 0 3 3 1 6,10545 1 219131,30
COM 1113,545 26 500
M
Promu Février 11 2 6 3 2650 11,13545 295 089 ,40
TOTAL 51 422,07

26 000 *2 + 26000 * 1.01*6 + 26 000*1.01*1.015*3 = 295 089.425

Pour calculer le salaire du DG on doit libérer son salaire de l’indice 101 car il a rejoint l’entreprise
dans la période de l’indice 101, donc on doit le retirer pour ne pas l’intégrer doublement

36 250 / 1.01 = 35 891,0891

L’année pleine : c’est la généralisation du salaire de Décembre sur toutes l’année (Salaire
décembre*12)

La masse salariale annuelle les salaires réellement perçus par les employés tout au long de l’exercice

Effet de report :

(MS année pleine / MS annuelle) – 1 = 1.432%

Effet Noria :

Salaire des arrivants – salaire des sortants

On n’intègre pas les augmentations (Traitement en séparation pour déterminer l’impact réel )

Si on veut savoir l’impact des effets combinés sur la masse salariale

On procède au calcul de la variation entre la masse de 2019 et la nouvelle masse

Effet GVT : augmentation*12 (on ne prends pas en considération le prorata )

Exercice 2 :

Effet de niveau 2%

Effet de masse 2%*9/12 = 1.5%

Mouvements

- Départ à la retraite (CDI)

- Ouvriers CDD

Calcul du coefficient multi

- On commence par les effectifs stables n’ayant subi aucun changement quatre que l’effet de
niveau
- Influence de mouvement (la retraite)
- Pour avoir la masse salariale 2021 on doit la faire subir les augmentations d’ancienté et de
promotions

1 119 613.50*1.03 = 1 153 201.91

- Effet GVT est donné car il est difficile à combiner dans un calcul l’ancienté l’expérience ..
- On va pas calculer l’effet Noria car on a pas de remplacement

CHAPITRE : LA REMUNERATION

Rémunération MT,LT, ou avantage en nature

La partie fixe : c’est une sorte de sécurité

Variable : c’est une incitation pour motiver

Total reward system :

Salaire fixe et varaible + avn en nature + avn intangible

3 équilibres :

- Equilibre financier
- Equilibre externe
- Equilibre interne

Une bonne politique de rémunération va garantir :

- Equité
- Motivation
- Compétitivité

En terme d’acteurs ; il y a 2

- Comité direction :

Sur le niveau globale validation et arbitrage (Cadrage et orientation stratégique pour la politique de
rémunération)

Pour des rémunération indivuduel ( DG CEO.. )

- DRH : Se charge du volets stratégique et opérationnel de la rémunération

Système de rémunération :

Système de rémunération classique :

La rémunération du personnel

A la compétence