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FONDEMENTS DU MANAGEMENT
(Licence 1 – UFR SED)

M. Augustin ANASSE
Professeur Titulaire
Agrégé en Sciences de Gestion

Février 2018
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FICHE 1 : QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE ?

1 – qu’est-ce qu’une organisation ?

Une organisation est :

- une dynamique = le fait de s’organiser ;

- un ensemble de méthodes et de techniques pour organiser ;

- un résultat = une collectivité, un groupe humain, des individus qui contribuent

à la réalisation d’un but.

2 – Quels sont les différents types d’organisation ?

- Organisation marchande = qui produit des biens et des services destinés à la

vente.

- Organisation non marchande = dont l’activité principale n’est pas de produire

des biens et des services pour le marché.

3 – Définition de l’entreprise

L’INSEE définit l’entreprise comme « une unité économique, juridiquement

autonome, organisée pour produire des biens ou des services pour le marché ».

L’entreprise est une entité complexe qui revêt à la fois une dimension
économique, humaine et sociétale.

Cependant, les entreprises sont de tailles et de formes juridiques variables et

appartiennent à des secteurs professionnels très divers.
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4 – L’entreprise, un acteur de l’économie

- L’entreprise contribue à la formation du PIB en dégageant de la valeur ajoutée

(VA) : elle crée donc des emplois et des richesses.

- L’entreprise est une unité de production qui transforme les intrants en produits
et services. Elle est aussi une unité de répartition : elle partage la VA créée entre
le personnel, l’Etat, les organismes sociaux, les prêteurs, les associés et elle-
même.

- L’entreprise est également une unité qui consomme en achetant des ressources
et en investissant afin de mener à bien le processus de production.

- L’entreprise étant une organisation marchande, elle est soumise à des

contraintes d’efficacité (elle doit atteindre les objectifs fixés) et d’efficience (elle
doit atteindre les objectifs fixés en optimisant la consommation des ressources).

Les « exigences » de l’entreprise

- La profitabilité : la capacité de l’entreprise à générer du profit.

- La productivité : la capacité de l’entreprise à générer de la production, calculée

par le rapport entre la production et les moyens mis en œuvre pour obtenir cette
production : volume de production/quantité de travail ou quantité de
production/quantité de capital).

- La solvabilité : la capacité de l’entreprise à rembourser ses dettes.

- La pérennité : la capacité de l’entreprise à garantir sa survie.

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5 – L’entreprise, une réalité humaine

- Le groupe humain de l’entreprise est la réunion d’individus qui doivent

coopérer, qui possèdent des compétences et qui doivent décider en toute
autonomie. La coordination du travail des individus est assurée par la mise en
place d’une structure et l’adoption de procédures de communication et de
contrôle.

- La dimension humaine et sociale est indispensable pour gérer le travail des

hommes dans l’entreprise. Les contraintes proviennent de la nécessité de faire
converger les objectifs de l’entreprise et les intérêts individuels. L’identité de
l’entreprise est le moyen de faire converger les comportements, d’assurer la
coopération et de proposer l’extérieur une vision unie et cohérente. L’identité
est l’ensemble des éléments distinctifs de l’entreprise : logo, organigramme,
mode de commandement, outil de production… Elle se révèle dans la culture
d’entreprise et se traduit dans le projet d’entreprise.

6 – L’entreprise, une réalité sociétale

- L’entreprise agit sur son environnement, son activité ayant des répercussions
sur l’activité d’autres agents économiques. Certains effets comme l’effet
d’entraînement sur l’économie d’une région, la création d’emplois sont
favorables à l’environnement, on parle d’externalités positives. D’autres, les
externalités négatives, ne le sont pas : nuisances, pollutions, maladies,
licenciements…

- On reconnaît aux entreprises une responsabilité, elles mènent alors certaines

actions, de façon spontanée ou sous la pression de l’environnement : conditions
de travail respectant la qualité de la vie, économie des ressources naturelles,
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comportement éthique, investissement dans l’intérêt général de la société

(investissements socialement responsables…).

7 – L’entreprise est un système

Un système est une structure organisée, ouverte sur l’extérieur et

réunissant un ensemble d’éléments en interrelation dynamique pour atteindre un
objectif commun, grâce à un dispositif de régulation.

On peut alors définir l’entreprise comme étant un système ayant les

caractéristiques suivantes :

- des éléments différenciés le composant : les fonctions et les services

décomposés eux-mêmes en sous-systèmes qui ont des objectifs et des ressources
propres mais qui doivent travailler ensemble (en interaction) ;

- une frontière avec son environnement : la structure qui sépare les acteurs
internes et externes de l’entreprise ;

- un environnement : les acteurs et éléments externes de l’entreprise, avec lequel

elle collabore et qui ne sont pas directement impliqués dans son fonctionnement
interne ;

- une finalité : un objectif de survie et de développement à long terme et des

objectifs économiques, sociaux et sociétaux à court terme ;

- des procédures de régulation : un système d’information lui permettant

d’atteindre constamment ses objectifs grâce à la prise de décision.
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8 – L’entreprise et les parties prenantes (stakeholders)

L’entreprise (et l’équipe qui la dirige) ne se contente pas d’interagir avec son
environnement : elle en est totalement dépendante. En termes de management,
on dit que l’entreprise dialogue avec ses parties prenantes. Ce terme désigne tout
groupe potentiellement affecté par les décisions et les orientations de
l’entreprise. Il peut notamment s’agir des pouvoirs publics, des syndicats, des
entreprises concurrentes, des employés, des fournisseurs, des clients, des leaders
d’opinion locaux ou de certaines associations en plus des actionnaires ou
propriétaires d’une entreprise.
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FICHE 2 : QU’EST-CE QUE LE MANAGEMENT ?

1 - Définition

Le management a été défini par de nombreux auteurs, parmi lesquels :

- Henri FAYOL (1916) - fondateur français du concept de management (alors

« administration de l’entreprise »), pour qui il repose sur une séquence de cinq
actions : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler (« PO3C »).

- Peter DRUCKER (1954), pour qui le management fixe des objectifs, organise
le travail, motive, communique, forme et se forme.

- Henry MINTZBERG (1986), pour qui le management unit les efforts.

De façon générale, le Management désigne « le processus par lequel des

résultats sont obtenus de façon efficace et efficiente, via et avec la coopération
d’autrui ».

Le terme processus correspond aux activités fondamentales d’un manager.

Le management concerne toutes les formes d’organisation, et

particulièrement l’entreprise. Il recherche la performance de l’organisation en
rapport avec ses objectifs :

- par l’efficacité (réalisation des objectifs) ;

- par l’efficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement).

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Le management a un périmètre d’action d’ampleur variable : groupe,

entreprise, filiale, projet, atelier, lieu de vente, etc.

Il recouvre la totalité des actes de conduite de l’organisation, dans tous

les domaines (technique, commercial, financier, …), mais ne correspond à
aucune cellule isolée de l’organigramme.

Le management utilise diverses techniques (psychologie appliquée,

gestion, techniques de « management » …) :

- Les techniques sont rassurantes, mais ne sont pas suffisantes. Elles doivent
être éclairées par les théories et la réflexion

- La qualité du management résulte d’une application pertinente des

techniques et théories, de la capacité à innover, et relève pour partie d’un
« art » qui s’acquiert par la pratique (d’où l’utilité pédagogique de la réflexion
sur des cas d’entreprise).

2 – Les activités du management

Au début du XXe, l’industriel français Henri Fayol énonce les 5 principales

activités exercées par les managers : il s’agit de prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrôler.

Aujourd’hui, on parle généralement de 4 activités : planifier, organiser, diriger et

contrôler.

- Planifier : la planification englobe la définition des finalités et des objectifs,

l’élaboration d’une stratégie globale pour les atteindre, et la mise au point d’un
ensemble de plans d’intégration et de coordination des activités.
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- Organiser : les managers doivent également proposer une structure, à savoir

une organisation. En organisant, ils définissent les tâches qui seront exécutées,
les personnes qui s’en chargeront, la manière de regrouper les missions, qui
rendra des comptes à qui et à quel niveau les décisions seront prises.

- Diriger : l’activité de direction (souvent qualifiée de leadership) consiste à

motiver les employés, diriger les activités des autres, choisir les canaux de
communication les plus probants et résoudre les conflits entre les personnes.

- Contrôler : les managers doivent surveiller les performances de l’organisation.

Celles-ci doivent être confrontées aux objectifs fixés : en cas d’écart constaté, il
revient au manager de remettre l’organisation sur les rails.

3 – Les rôles du manager

Selon Henry Mintzberg, les managers jouent dix rôles différents répartis en
trois catégories. La première porte sur les relations interpersonnelles (symbole,
leader, agent de liaison), la deuxième sur le transfert d’informations (observateur
actif, diffuseur, porte-parole) et la troisième sur la prise de décision
(entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources, négociateur).

4 – Les facteurs d’évolution des métiers du manager

Aujourd’hui, les managers sont aux prises avec de nombreux changements qui
affectent à la fois le lieu de travail, la relation de confiance avec les
collaborateurs, les nouvelles exigences éthiques, les incertitudes économiques et
politiques, et les changements technologiques.
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FICHE 3 : LES LOGIQUES ENTREPRENEURIALE

ET MANAGERIALE

1 – La logique entrepreneuriale

Dans la logique entrepreneuriale, une seule et même personne cumule les

fonctions de stratège, d’organisateur et de propriétaire.

L’entrepreneur est celui qui dirige l’entreprise ou qui la crée, qui possède
des qualités particulières, qui met en œuvre de nouvelles méthodes :

- Pour Schumpeter (1950), un entrepreneur est une personne qui veut et qui
est capable de transformer une idée ou une invention en une innovation
réussie ;
- Peter Drucker (1970) considère que l’entrepreneuriat consiste à prendre
des risques. L’entrepreneur est une personne qui est prête à mettre en jeu
sa carrière et sa sécurité financière pour mettre en œuvre une idée, à
mettre son temps et son capital dans une entreprise risquée ;
- L’entrepreneuriat implique une forme d’initiative : il consiste en un
processus de découverte, d’évaluation et d’exploitation d’opportunités.

2 – La logique managériale

Dans ce cas, les managers ne sont pas les concepteurs du projet

entrepreneurial.

L’essor de l’industrialisation et la complexité des affaires font apparaître

des managers non-propriétaires, professionnels du management. Le pouvoir de
gestion est alors dévolu, sous des formes juridiques diverses, au dirigeant
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(manager) par les propriétaires de l’entreprise. On parle de relation d’agence :

Jensen et Meckling (1976) la définissent comme un contrat par lequel une (ou
plusieurs) personne engage un agent pour exécuter en son nom une tâche
quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à
l’agent.

Les dirigeants déterminent la stratégie et la font avaliser par les

propriétaires. Ils la mettent en œuvre, déterminent et recherchent les ressources
en capital et en travail nécessaires pour atteindre les objectifs dans le cadre de la
stratégie choisie. Ils font le choix d’une structure et organisent l’activité.

Les propriétaires ont des droits (actions/parts sociales) dont ils cherchent à
tirer un revenu (les dividendes) et à accroître la valeur (plus-value). Les
propriétaires sont donc enclins à privilégier des choix peu risqués visant
l’accroissement des résultats de l’entreprise à court terme.

La délégation de pouvoir des propriétaires aux dirigeants conduit entre

eux à une relation de dépendance/indépendance et on peut dès lors s’interroger
pour savoir si le dirigeant dans l’intérêt de l’entreprise, dans celui des
propriétaires ou encore dans le sien propre, dans la mesure où le dirigeant
bénéficie d’un accès privilégié à l’information. Cette asymétrie d’information
nécessite de mettre en place un contrôle qui dépendent de la forme juridique de
l’entreprise et/ou par le marché financier.
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3 – Le Gouvernement d’entreprise

- Le gouvernement d’entreprise se définit comme « l’ensemble des mécanismes

organisationnels et de marché pour contrôler l’exercice du pouvoir tant en
termes de performances économiques que de responsabilité sociale et
sociétale (éthique, écologique, etc.) ».

- Dépassant le cadre du contrôle par le marché financier, l’analyse

contemporaine (proposée par G. Charreaux) en termes de « gouvernement
d’entreprise » cherche à répondre à l’évaluation de l’exercice du pouvoir dans
l’entreprise en fonction des différents intérêts en présence, y compris l’intérêt
général (intégrant la RSE).

- Ce qui est nouveau dans le concept de gouvernement d’entreprise, c’est

l’imbrication des mécanismes de contrôle par le marché et des mécanismes de
contrôle organisationnels internes à l’entreprise. La « dialectique du marché »,
c’est-à-dire les choix effectués du fait de la pression des clients ou des
actionnaires peut d’ailleurs remettre en cause la légitimité du pouvoir de la
hiérarchie.

- On peut dégager deux grands types de gouvernance d’entreprise : la valeur

actionnariale et la valeur partenariale. Le premier système privilégie la
création de valeur pour l’actionnaire. Il s’agit alors de maximiser le cours
boursier des titres détenus par les actionnaires. Les intérêts des dirigeants
s’alignent sur ceux des actionnaires et des investisseurs financiers : le rôle du
conseil d’administration et les procédures en matière de transparence et de
rémunération des dirigeants sont définis dans cet objectif. Le second système
valorise de préférence la création de valeur pour l’ensemble des partenaires. Il
s’agit alors de créer de la richesse entre les différentes ressources humaines et
matérielles en coopérant avec différentes parties prenantes : clients,
fournisseurs, employés, actionnaires, collectivités territoriales, etc. La
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performance est mesurée au regard de l’ensemble des partenaires. Cela favorise

à la fois le développement du capital financier et du capital humain (savoir-faire,
compétences, innovation) et valorise l’image de l’entreprise.
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FICHE 4 : L’ENTREPRISE SOCIALEMENT

RESPONSABLE

1 – Généralités

- L’entreprise a une finalité qui ne peut se réduire à la maximisation du profit.

Elle reflète les aspirations de la communauté humaine dans laquelle elle s’insère
et se décline également en termes de biens et services offerts à la clientèle.

- La mise en œuvre de cette finalité pose la question de la responsabilité sociale

de l’entreprise (RSE).

- La RSE est un concept dans lequel les entreprises ont des préoccupations
éthiques, sociales et environnementales dans leurs activités et dans leurs
relations avec les parties prenantes : salariés, actionnaires, clients, fournisseurs,
riverains… mais aussi dans leurs choix d’investissements.

- La RSE est la traduction pour l’entreprise du concept de développement

durable (DD) qui intègre les dimensions économique, sociale et
environnementale.

2 – Les responsabilités sociales de l’entreprise

On reconnaît à l’entreprise une responsabilité vis-à-vis du capital humain : elle

doit le faire fructifier (formation) et le rémunérer à sa juste valeur. Il s’agit d’une
responsabilité à l’égard des ressources qu’elle puise dans son environnement et
qui ne lui appartiennent pas et qui s’appuie sur trois piliers principaux :

- La prise de conscience du problème du chômage : l’entreprise doit

proposer du travail, éviter le plus possible de licencier, chercher à créer
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des emplois et adopter des combinaisons productives qui ne pénalisent pas

systématiquement l’emploi ;

- L’entreprise doit être à l’initiative de la formation des salariés : elle

doit s’impliquer notamment dans la formation des jeunes et des seniors
par des contrats d’apprentissage, des contrats de professionnalisation et en
leur proposant des stages de formation pour faciliter leur embauche.
L’entreprise doit également aider les salariés en poste dans leur
progression et leur adaptation professionnalisation en leur offrant la
possibilité de se recycler et de remettre régulièrement à jour leurs
connaissances ;

- L’entreprise doit être une force d’insertion : l’emploi offre aux salariés
un revenu mais aussi un statut social. Aussi, l’entreprise assumant sa
responsabilité sociale agit-elle en faveur des catégories exclues :
chômeurs de longue durée, travailleurs âgés, non qualifiés, handicapés…

3 – Les responsabilités environnementales de l’entreprise

- Les responsabilités de l’entreprise à l’égard de son environnement naturel

revêtent deux aspects principaux. (i) L’entreprise se doit de protéger la nature en
envisageant différentes actions : la lutte contre la pollution sous toutes ses
formes, la préservation des ressources naturelles et la protection des paysages.
Ce faisant, l’entreprise tend à retourner le risque d’image en avantage
concurrentiel, en orientant son offre vers des segments de clientèle sensibles au
développement durable ou encore en créant des produits correspondant à de
nouvelles attentes (nouveaux matériaux écologiques, offres de services
financiers socialement responsables…). (ii) De plus, des activités nouvelles
peuvent naître du développement durable qui constitue des axes de déploiement
et de réorientation des portefeuilles stratégiques des entreprises.
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- Certaines entreprises prennent en charge une responsabilité culturelle en

finançant des manifestations (expositions, pièces de théâtre…) ou encore en
aidant à la restauration de chef-d’œuvre en péril. La promotion des arts et des
lettres est un axe qui valorise l’image de l’entreprise mécène.

4 – L’entreprise et l’éthique

- L’entreprise socialement responsable développe en définitive une certaine

éthique qui réconcilie ses rôles économique et social. L’entreprise « citoyenne »
est un membre à part entière de la cité qui essaie de contribuer à la bonne
marche de la société, en tenant compte de ses contraintes de coût et de ses
objectifs de rentabilité et en limitant les dérèglements sociaux.

- L’éthique est pour l’entreprise la « recherche des fondements rationnels du

bien agir » ; elle doit donc apporter des solutions anticipant sur les problèmes
futurs en respectant les normes intellectuelles et morales universellement
reconnues.

- Au sein de l’entreprise, le respect du salarié est privilégié dans un climat de

transparence et de confiance. Dans ses rapports avec l’environnement, certaines
pratiques sont exclues : pots de vin, délits d’initiés…

- Une entreprise socialement responsable a également une démarche éthique

dans le cadre de sa politique d’investissement. L’investissement socialement
responsable se définit comme la composante financière du concept de DD par
lequel l’investisseur, au lieu de s’intéresser limitativement aux critères financiers
(rentabilité et risque) utilise également dans sa décision d’investissement des
critères extra-financiers : les critères à caractère éthique, de gouvernance, social
et environnemental. L’investissement socialement responsable peut prendre
quatre formes principales :
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- les fonds socialement responsables ou de développement durable qui

intègrent des critères sociaux et environnementaux pour évaluer les entreprises
cotées ;

- les fonds d’exclusion qui à l’inverse excluent certains secteurs comme

l’armement, le jeu, le tabac ;

- l’engagement actionnarial qui consiste, pour les investisseurs, à exiger

des entreprises une politique de responsabilité sociale plus forte par un dialogue
direct, mais aussi par l’exercice des droits de vote en assemblées générales ;

- les produits financiers solidaires et les fonds de partage qui en raison

du degré de perte financière élevé que les investisseurs sont prêts à accepter
pour satisfaire ce type de critère extra-financier.
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FICHE 5 : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET

LE MANAGEMENT OPERATIONNEL

1 – Généralités

- La stratégie d’entreprise est, selon Igor Ansoff, « le pilotage des modifications

de relations du système entreprise avec son environnement et la frontière de ce
système avec ce qui n’est pas lui ».

- Le management englobe l’ensemble des dimensions stratégiques et

opérationnelles de l’entreprise.

2 – Le management stratégique

Le management stratégique consiste à définir et à mettre en œuvre les

orientations stratégiques de l’entreprise. Les choix en matière de produits,
marchés, technologies sont réalisés en tenant compte des forces et des faiblesses
économiques, sociales, politiques et organisationnelles.

Les managers élaborent des diagnostics afin de confronter le potentiel de

l’organisation et les caractéristiques de l’environnement. Ils entendent ainsi
maîtriser l’incertitude et optimiser la prise de décision stratégique. Le diagnostic
stratégique concerne l’analyse de la concurrence proche de l’entreprise, des
caractéristiques du système industriel (partenariats envisageables), de la
technologie, et de l’organisation elle-même (forces et faiblesses des fonctions,
compétences…).
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Une fois le diagnostic réalisé, les dirigeants déterminent les alternatives

stratégiques qui permettent un positionnement de la firme. Ces alternatives sont
appréciées à deux niveaux en fonction de la finalité de l’entreprise :

- dans quels domaines l’organisation va-t-elle être présente ?

(détermination de la stratégie de groupe ou « Corporate stratégies »).
Plusieurs orientations sont possibles : spécialisation, diversification,
intégration, internationalisation.

- dans les domaines choisis, comment l’entreprise va-t-elle opérer et

avec quels moyens ? (détermination des axes de développement :
maintien, croissance, abandon). Logique de construction de l’avantage
concurrentiel : les stratégies concurrentielles (domination par les coûts,
différenciation, concentration).

Dans le cadre de stratégies de déploiement des activités, l’organisation peut

accroître ses capacités de différentes manières : par croissance interne ou
externe, ou encore par le biais de stratégies d’impartition (alliances ou
partenariats).

Lorsque les choix stratégiques ont été opérés, il convient de les mettre en
œuvre par la détermination de la structure organisationnelle et l’allocation des
ressources humaines, techniques et financières.

Enfin, le contrôle de la stratégie fait partie intégrante du management

stratégique : il comprend le contrôle des objectifs, des ressources et des résultats.

3 – Le management opérationnel

- Le management organisationnel a pour finalité première d’organiser la

mise en œuvre de la stratégie. Il convient de diviser et de coordonner les
tâches pour assurer le bon fonctionnement des différents processus de
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l’organisation. La division et la coordination des tâches se matérialisent dans la

structure. Cette dernière induit alors, en fonction des choix opérés une plus ou
moins grande spécialisation des tâches et un degré plus ou moins important de
centralisation du pouvoir de décision.

- La décision préalable à toute action est nécessaire au fonctionnement et au

développement de l’entreprise qui doit réagir à tous les événements qui
l’affectent ou qui interviennent au sein de son environnement. Les méthodes et
procédures de prise de décision au sein de l’entreprise sont propres à
l’organisation adoptée par les dirigeants. La prise de décision est ainsi plus ou
moins maîtrisée et relève ou non de processus présentant des degrés de
rationalité plus ou moins importants.

- Le management opérationnel prétend enfin diriger le mieux possible les

ressources humaines, le capital humain étant considéré comme une ressource
pouvant procurer à l’entreprise, un avantage concurrentiel. Le management
recherche ainsi la performance dans le recrutement, la formation, la
communication, la participation et la motivation des hommes.
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FICHE 6 : LES STYLES DE DIRECTION

1 – Généralités

- La fonction de direction se fonde sur l’exercice d’un pouvoir. Max Weber

distingue le pouvoir de l’autorité : le pouvoir est la capacité d’un individu ou
d’un groupe d’individus à forcer l’obéissance aux ordres ; il implique de ce fait
un système de sanction/récompense. L’autorité est l’aptitude à faire observer
les ordres volontairement et sans contrainte ; le subordonné les accepte parce
qu’il les considère comme légitimes.

- Tout dirigeant adopte un style de direction qui conditionne ses relations avec
ses subordonnés.

2 – Fondements et manifestations du pouvoir

A l’origine, le détenteur du pouvoir est le créateur, le propriétaire de

l’entreprise, c’est-à-dire l’entrepreneur, qui détient le capital et assume le risque.

L’essor de l’industrialisation, la complexité des affaires, les compétences

spécifiques font apparaître les dirigeants non-propriétaires, spécialistes du
management. Propriété et direction deviennent des fonctions séparées, et
apparaît ce que l’on appelle le pouvoir managérial, légitimé par la compétence
technique des dirigeants qui assurent le développement de l’entreprise,
garantissent le versement de dividendes aux détenteurs de capitaux et
contribuent à l’augmentation de la valeur patrimoniale.
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Max Weber montre que le pouvoir doit reposer sur une autorité pour que
la domination soit acceptée. Cette autorité se manifeste de trois façons
différentes :

- l’autorité charismatique : ce sont les qualités personnelles du leader qui

légitiment l’autorité. Elle est donc instable car elle disparaît avec
l’individu et pose alors le problème de la succession et de la pérennité du
système d’autorité ;

- l’autorité traditionnelle : ce sont les précédents et les usages qui

légitiment l’autorité ; elle est fixée par la coutume et peut donc à un
moment donné être contestée ;

- l’autorité rationnelle légale : ce sont des règles et des procédures

impersonnelles et non les caractéristiques propres à un individu qui la
légitime. Ce système d’autorité est la forme la plus efficace car la
structure est rationnelle (tout est prévu, calculé) et légale car les règles
s’appliquent à tous et l’incertitude est éliminée. Weber expose ainsi un
idéal-type, un modèle théorique d’organisation, qu’il baptise
bureaucratie.

3 – Les styles d’exercice du pouvoir

Le style de direction apparaît comme la résultante de différents

paramètres : certains traits de la personnalité qui distinguent les leaders des
non-leaders, une situation particulière (c’est l’occasion qui crée le leader), les
attentes du groupe. Le style de direction est un des éléments fondamentaux de la
performance de l’entreprise ; différents courants de recherche s’y sont en
conséquence intéressé.
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Rensis Likert a défini les styles de commandement en fonction de deux

variables : le degré de complexité de la technologie et les besoins d’être et de
devenir du personnel. En croisant ces deux critères d’analyse, Likert parvient à
distinguer quatre styles de direction :

- le style autoritaire : pas de consultation du subordonné, communication à

sens unique, incitation par la crainte et la sanction ;

- le style paternaliste : faible décentralisation pour les décisions, incitation par

un système de menaces/récompenses ;

- le style consultatif : consultation en faux-semblant, communication à double

sens, travail en équipe ;

- le style participatif : équipes d’individus contribuant à la prise de décision,

forte coopération, circulation libre de l’information.

D. Mac Gregor a démontré que le choix entre deux théories X et Y

dépend de la personnalité du chef, mais aussi de celle de ses subordonnés. La
théorie X correspond au fonctionnement proposé par l’OST et la théorie Y à
celui proposé par l’école des relations humaines :

- la théorie X considère que les salariés n’aiment pas leur travail, sont paresseux
et se soucient exclusivement de leur salaire. Elle conduit à un style de
commandement centralisé et autoritaire, avec des procédures de contrôle
tatillonnes ;

- la théorie Y considère que l’homme recherche l’épanouissement dans son

travail, qu’il souhaite avoir des responsabilités et participer à la gestion de
l’entreprise. Cette théorie conduit à instaurer une direction participative.
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La grille managériale de Blake et Mouton (1962) caractérisent les

différents modes de management en fonction de deux variables :

- l’intérêt pour la production qui se traduit par la qualité des décisions prises,
par le nombre de produits nouveaux lancés par l’entreprise, par la rationalité et
la répartition du travail ;

- l’intérêt pour le personnel qui se manifeste par le degré de motivation, par les
rapports de confiance établis entre le cadre et ses subordonnés, par la politique
salariale, par le bon climat social.

Ces deux variables ont été notées de 1 à 9 permettant de définir 81 types de

commandement. Cependant, Blake et Mouton ont axé leur conclusion sur cinq
types :

- le management appauvri (1,1) : qui constitue une source de conflit du fait de

la passivité du manager ;

- le management « country club » (9,1) : le leader s’attache particulièrement

aux problèmes du personnel sans trop se soucier des impératifs de la
production ;

- le management taylorien (1, 9): manifeste beaucoup d’intérêt pour les

problèmes de la production sans se soucier des besoins et attentes du personnel ;

- le management du travail en équipe (9, 9): mode de commandement idéal

capable de concilier les impératifs économiques et les impératifs sociaux ;

- le management institutionnel (5,5) : le leader établit un équilibre entre les

nécessités de la production et les attentes des individus.
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Les sept types de leadership de Tannenbaum et Schmidt (1958), sont

définis en fonction du style de direction et du niveau de centralisation de la prise
de décision, du leader despotique jusqu’au laisser-faire total :

- Style 1 : le dirigeant prend les décisions puis les annonce. Ceci correspond au
modèle autoritaire propre à l’OST ;

- Style 2 : le dirigeant « vend » ses décisions. Il s’agit plutôt d’un style

paternaliste ou charismatique ;

- Style 3 : le dirigeant présente ses idées et demande à chacun son avis. Cette
attitude correspond au modèle de la direction par objectifs (DPO) ;

- Style 4 : le dirigeant présente une décision conditionnelle qu’il se déclare prêt

à changer. Ce modèle correspond à l’utilisation élargie de la DPO ;

- Style 5 : le dirigeant présente les problèmes, obtient des suggestions et prend

sa décision. Ce modèle est très proche de la direction participative par objectifs
(DPPO) ;

- Style 6 : le dirigeant définit des limites et demande au groupe de prendre une

décision à l’intérieur de ces limites. Ce style correspond au modèle de la
cogestion et à l’utilisation des cercles de qualité ;

- Style 7 : le dirigeant laisse le groupe libre de choisir tant que certaines règles
sont respectées. Ce modèle correspond à l’autogestion.

Le style de direction n’est pas réellement choisi par le leader mais

résulte d’une interrelation entre :

- les compétences, la personnalité et le statut du leader ;

- les compétences, la personnalité, la motivation, l’adhésion et l’implication

des subordonnés ;
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- l’entreprise elle-même, le service, les habitudes, l’urgence et la nature de

la décision.

4 – Direction centralisée et direction décentralisée

Les modes de direction se subdivisent en deux catégories : les modes de

direction centralisée et les modes de direction décentralisée :

- la direction centralisée consiste à concentrer le pouvoir de décision dans les

mains d’un nombre limité de décideurs (OST, paternalisme). La centralisation
évite la dilution des responsabilités et favorise la prise de décisions cohérentes
avec la stratégie définie. En revanche, le personnel est peu impliqué, le temps de
réaction est long et l’information parfois biaisée du fait de la nécessité de
remonter toute la ligne hiérarchique ;

- la direction décentralisée consiste à répartir le pouvoir de décision en dehors

de la direction qui se trouve au sommet de la hiérarchie. Décentraliser signifie
développer la participation, les structures participatives sont ainsi les plus
dynamiques car elles favorisent l’initiative et la créativité. Quel que soit son
niveau, la décentralisation améliore la qualité des décisions prises, et motive le
personnel. En revanche, les prises de décision locales peuvent se révéler non
optimales au niveau général.

5 – La direction par objectifs (DPO)

L’entreprise est dirigée selon un ensemble d’objectifs. Ces objectifs sont, d’une
part, stratégiques et, d’autre part, tactiques. Ils sont intégrés dans le système de
planification de l’entreprise. La direction générale fixe ces objectifs et ils sont
ensuite assignés individuellement aux différents responsables.
 27

Une phase de dialogue se développe alors : les responsables peuvent accepter

intégralement ces objectifs et doivent les réaliser ou les refuser. Le refus
s’explique par l’insuffisance de moyens ou par le manque de réalisme des
objectifs arrêtés. Si les responsables refusent totalement ou partiellement les
objectifs, ils doivent expliquer leurs objections et la direction générale apprécie
si elle doit accorder des moyens supplémentaires pour réaliser l’objectif ou s’il
faut modifier ce dernier.

Dans ce modèle, la participation, reste peu importante dans la mesure où elle

intervient plutôt a posteriori et où elle est limitée à la réalisation des objectifs.

6 – La direction participative par objectifs (DPPO)

Dans ce modèle, les objectifs sont fixés avec l’accord du personnel, chaque
subordonné participant à la négociation. Dans la pratique, il apparaît que cette
participation concerne plutôt les objectifs tactiques.

La DPPO présente plusieurs avantages : il favorise le développement d’un projet

partagé et suscite la mobilisation et la responsabilisation du personnel, il permet
la recherche de la qualité totale, il facilite la communication interne et améliore
le climat social.
 28

FICHE 7 : LA DECISION DANS L’ENTREPRISE

1 – Généralités

La décision consiste à effectuer un choix lors d’une confrontation à un problème

afin de le résoudre. C’est aussi la solution apportée à un problème posé.

Les décisions sont nombreuses mais aussi différentes selon leur nature ou leur
portée pour l’entreprise dans le temps.

2 – La typologie des décisions

21 - Classification selon l’objet de la décision (Igor Ansoff)

Ansoff distingue :

- les décisions stratégiques : elles renvoient aux relations de l’entreprise avec

son environnement et portent essentiellement sur les marchés ciblés et les
produits proposés afin d’obtenir une « adaptation de la firme à son milieu ».
Elles ont des effets sur le développement et la pérennité de la firme ;

- les décisions tactiques : elles concernent la gestion des ressources dans une
optique d’efficience : acquisition, production, organisation et développement des
ressources. Elles concernent des choix de structure et de gestion non
productive ;

- les décisions opérationnelles : elles sont relatives à l’exploitation courante.

 29

22 – Classification selon l’échéance des décisions

On distingue :

- les décisions à long terme : elles engagent l’avenir de l’entreprise. Pour de

telles décisions, les actions correctives sont difficiles, coûteuses de telle sorte
que leurs effets peuvent être difficilement réversibles.

- les décisions à court terme : elles sont prises rapidement et leurs effets se font
sentir vite et sont peu durables. Dans ce cas, les actions correctives peuvent
intervenir dans un bref délai.

23 – Classification selon l’incidence de la décision

On distingue généralement :

- les décisions à portée restreinte : elles n’affectent qu’un seul service ;

- les décisions à portée intermédiaire : elles ont des répercussions sur plusieurs
fonctions de l’entreprise ;

- les décisions à portée générale : elles ont des répercussions sur l’ensemble de
l’entreprise.

24 – Classification selon la nature des variables de décision

Herbert Simon distingue :

- les décisions programmables : elles sont fortement répétitives. La nature

quantitative et le faible nombre de paramètres à prendre en compte permet de les
formaliser en s’appuyant sur des techniques modélisées et des procédures
standardisées de résolution de problèmes ;
 30

- les décisions non programmables : elles intègrent des paramètres trop

nombreux ou qualitatifs. Il est généralement impossible de les inclure dans un
modèle mathématique. Dans ce cas, on ne peut que dégager une procédure de
résolution par tâtonnement.

3 – Les modèles de comportement du décideur

- La théorie du décideur rationnel : elle considère que les individus sont

parfaitement rationnels. Ils possèdent une connaissance complète et précise des
conséquences des choix qui s’offrent à eux, ils jouissent d’une information
exhaustive sur les paramètres de la décision, ils ont une perception juste de la
situation dans laquelle ils évoluent. En conséquence, les décisions que les
décideurs rationnels sont amenés à prendre sont optimales.

- La théorie de la rationalité limitée (H. Simon) : elle observe, aussi bien dans
la collecte des données que dans leur traitement, les capacités intellectuelles de
l’homme sont limitées et l’être humain n’est pas en mesure de se former une
idée complète et exacte de toutes les possibilités de choix.

- Le modèle de la rationalité adaptative de Cyert et March : Les

responsables ne cherchent des solutions que sous la pression des problèmes qui
« demandent » des solutions. Ils disposent de répertoires de solutions ou
procédures standards qui ont « fait leurs preuves » dans le passé, grâce à
l’expérience de problèmes identiques ou proches. Enfin, si une première
tentative de solution du problème échoue, le décideur va chercher des solutions
« toutes faites » au voisinage du problème ou du premier essai.
 31

- Le modèle de la poubelle (Garbage can model) de Cohen, March et Olsen :

La « poubelle » contient des problèmes et des solutions non traités et auxquels le
décideur peut s’intéresser en fonction de circonstances diverses. La décision
apparaît dès lors plus comme le résultat de la rencontre fortuite de problèmes, de
solutions et de décideurs que comme celui d’un processus rationnel.

- La stratégie de l’acteur proposée par M. Crozier et E. Friedberg : Ces

deux auteurs considèrent que la décision résulte des jeux de pouvoir au sein de
l’organisation. Le pouvoir des dirigeants est en relation avec la « zone
d’incertitude » qu’ils contrôlent.

4 – Le processus de prise de décision

Selon H. Simon, le processus décisionnel passe par trois étapes successives

(IMC) :

- L’ « intelligence » s’appuie sur le système d’information de l’entreprise.

Sa qualité conditionne la pertinence de « l’intelligence » des situations
décisionnelles ;

- La « modélisation » des choix possibles consiste à recenser les

alternatives en utilisant éventuellement des outils normatifs ou descriptifs
qui expliquent comment se comportent les décideurs dans les
organisations ;

- Le « choix » vise à sélectionner une solution parmi celles obtenues par la

modélisation et à la mettre en œuvre. Il peut être suivi d’une phase
d’évaluation qui débouche soit sur la validation du choix effectué soit une
rétroaction qui réactive les phases précédentes.
 32

FICHE 8 : LE DIAGNOSTIC EXTERNE

1 – Généralités

- L’objectif du diagnostic externe est d’analyser les menaces et les

opportunités de l’environnement, d’évaluer les forces en présence qui
conditionnent la dynamique concurrentielle afin de positionner l’entreprise par
rapport à ses concurrents actuels ou potentiels.

- Ce diagnostic est réalisé sur un segment bien délimité qui correspond

généralement au secteur d’activité. Pour délimiter ce champ concurrentiel,
l’entreprise pratique une segmentation stratégique, en fonction de critères
internes et externes, qui aboutit à l’identification de domaines d’activité
stratégique (DAS).

- Sur un DAS, la performance de l’entreprise dépend de son degré de maîtrise

des facteurs clés de succès (FCS).

2 – La segmentation stratégique

Une entreprise multi-activités est présente sur différents marchés,

combine de nombreuses ressources et exploite des compétences multiples, ce
qui rend difficile la réalisation d’un diagnostic puis la formulation d’une action
stratégique unique.

Dans les grandes entreprises, avant d’effectuer un diagnostic puis de

formuler la stratégie, il est indispensable de réaliser une segmentation
stratégique c’est-à-dire de découper l’entreprise en unités homogènes appelées
domaines d’activités stratégiques (DAS).
 33

Généralement, on classe les critères de segmentation en deux catégories :

- Internes : coûts partagés, ressources et compétences mobilisées,

synergies ;

- Externes : clientèle, marché pertinent, réseau de distribution, concurrents,

technologie.

Sur un DAS, les FCS sont spécifiques. L’entreprise devra donc construire
son avantage concurrentiel en mettant en œuvre des stratégies spécifiques dans
le cadre d’un système d’offre particulier.

La synergie est un phénomène par lequel plusieurs facteurs agissant

ensemble créent un effet plus grand que la somme des effets attendus s’ils
avaient opéré indépendamment. (1 + 1 = 3)

3 – Les forces de la dynamique concurrentielle

La dynamique concurrentielle dans un DAS donné dépend de la

disponibilité des ressources et des stratégies des différents acteurs.

Le modèle d’analyse de la dynamique concurrentielle de Michael Porter

identifie les 5 forces en présence sur un DAS et permet de comprendre le niveau
de rentabilité d’un DAS. Cette approche considère que les structures de marché
influence la rentabilité globale du secteur et conditionnent la concurrence, le
comportement des entreprises et leurs performances. Les 5 forces sont :

- L’intensité de la rivalité entre les concurrents : dépend du dynamisme

de la demande, du nombre et de la taille des concurrents, du degré de
diversification des offres, du rythme et de la diffusion du progrès
technique, des barrières à l’entrée (l’expérience, les économies d’échelle,
 34

les besoins de capitaux, l’accès aux circuits de distribution, les pouvoirs

publics, etc.) et à la sortie (actifs très spécialisés, coûts fixes de sortie,
obstacles affectifs, etc.);

- Le pouvoir de négociation des fournisseurs : dans le secteur, les

fournisseurs des entreprises ont-ils la capacité d’exercer une pression sur
leurs clients pour leur « dicter » leurs conditions ?

- Le pouvoir de négociation des clients : les clients des entreprises du

secteur se trouvent-ils dans une situation privilégiée les autorisant à
s’imposer dans les échanger ?

- La menace de nouveaux entrants : elle est conditionnée par

l’importance des barrières à l’entrée (importance des économies d’échelle,
de l’effet d’expérience, de la masse critique de capitaux nécessaires pour
démarrer une activité, des systèmes de protection juridique et
commerciale), par les stratégies de dissuasion des entreprises déjà
implantées dans ce secteur et par le degré d’attractivité du secteur (par
exemple, taux de croissance) ;

- La menace des produits de substitution : peut-on imaginer que les

produits actuellement fabriqués ou les services aujourd’hui proposés
soient un jour concurrencés par d’autres produits ou services ?

Une 6ème force est également proposée :

Le rôle des pouvoirs publics : quels soient les pays ou les zones
d’implantation, les entreprises sont soumises au regard d’autorités régulatrices
diverses.
 35

4 – Les déterminants externes de la stratégie

Les caractéristiques de l’environnement d’un DAS conditionnent

fortement les choix stratégiques.

La phase du cycle de vie dans laquelle se trouve un DAS détermine

notamment les compétences clés à maîtriser et les ressources à mobiliser pour
pouvoir construire un avantage concurrentiel durable :

- Ainsi, dans la phase de démarrage, l’entreprise devra être suffisamment

réactive, flexible et accepter un niveau de risque élevé ;

- Lors de la phase de croissance, les capacités de production ne doivent

pas être saturées et l’entreprise doit disposer de ressources financières
suffisantes pour couvrir le besoin de financement lié à l’exploitation.
 36

En fonction de la nature de l’environnement concurrentiel, les actions

stratégiques, sources d’avantage concurrentiel, doivent être adaptées :

Type d’environnement Orientations stratégiques

Concurrence par le volume : Stratégie de croissance rapide

structure oligopolistique avec
prédominance des économies
d’échelle (secteur automobile)

Concurrence par spécialisation : Stratégie de focalisation puis de

différenciation de l’offre et domination d’une niche
positionnement sur des niches étroites
(voitures de luxe)

Environnement fragmenté : de Si possible, choisir entre une stratégie

nombreux concurrents avec une forte de domination par les coûts ou une
dynamique concurrentielle stratégie de différenciation.

L’impasse : secteur peu rentable car Tenter des stratégies d’alliance ou de

parts de marché trop atomisées partenariat ou des stratégies de
croissance externe.
 37

5 – Analyse du macro-environnement

Avant de formuler leur stratégie globale, les entreprises font le diagnostic

externe (macro-environnement) qui intègre les dimensions PESTEL (politique,
économique, sociologique, technologique, écologique et légale) :

- Politique : stabilité politique, orientation des politiques

gouvernementales…

- Economique : taux de croissance, taux d’intérêt, rythme d’inflation, taux

de change…

- Sociologique : démographie, climat social, normes et valeurs…

- Technologique : rythme d’innovation, intensité R/D, importance des

TIC…

- Ecologique : disponibilité des ressources naturelles, climat, catastrophe

naturelles…

- Légales : impacts des sources de droits (lois, règlements, décrets,

jurisprudence…).
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FICHE 9 : LE DIAGNOSTIC INTERNE

1 – Généralités

Le diagnostic interne consiste à évaluer les ressources et les

compétences de l’entreprise qui vont déterminer sa capacité à maîtriser les
FCS d’un secteur et à saisir les opportunités présentes sur l’environnement u à
agir sur ce dernier.

Grâce à ses compétences distinctives, l’entreprise peut construire

durablement son avantage concurrentiel en mobilisant ses ressources.

Le couple compétences distinctives et ressources est à la base du métier

de l’entreprise.

2 – Typologie des ressources/compétences et construction de l’avantage

concurrentiel

Les ressources sont les actifs de l’organisation qui ont en eux certaines
potentialités d’usage. Elles peuvent être déployées dans une activité de la chaîne
de valeur de l’entreprise.

Traditionnellement, on distingue cinq types de ressources dans l’entreprise : les

ressources sont : financières, humaines, physiques, organisationnelles,
technologiques et la réputation. Ces ressources peuvent être tangibles ou
intangibles.
 39

Une compétence est un ensemble d’aptitudes mobilisées qui utilisent un

ensemble de ressources. On distingue trois niveaux de compétences :

- Les compétences de base : à maîtriser pour survivre dans un secteur

d’activité ;

- Les compétences distinctives : elles permettent de construire un avantage

concurrentiel dans une logique de différenciation ;

- Les compétences émergentes : elles sont potentiellement sources

d’avantage concurrentiel dans le futur.

Les ressources et les compétences sont sources d’avantage concurrentiel

durable si elles sont difficilement imitables ou accessibles (par développement
interne ou acquisition) par les concurrents :

- Ainsi, les compétences de base ou les ressources facilement séparables

de l’entreprise (essentiellement les ressources matérielles) sont
faiblement créatrices d’avantage concurrentiel ;

- A l’opposé, le couple ressources intangibles difficilement séparables

de l’entreprise et compétences distinctives a un impact déterminant
sur l’avantage concurrentiel.

3 – Les outils de diagnostic

Traditionnellement, ce diagnostic des ressources et des compétences est

réalisé par fonction : après avoir défini un certain nombre de critères de
performance on évalue leur degré de maîtrise par chaque fonction. Cette
 40

évaluation se fait sur la base de critères de performance internes ou externe

(démarche d’étalonnage ou de benchmarking).

Une autre approche du diagnostic interne peut consister à évaluer le

degré de maîtrise des FCS par l’entreprise.

Plus récemment, M. Porter a développé une modélisation transversale de

la performance de l’entreprise qu’il schématise à l’aide de la « chaîne de
valeur ».

- La valeur : un concept générique recouvrant les performances, les

caractéristiques, les particularités, ou tout autre aspect d’un bien ou d’un service
pour lesquels le client se montre prêt à sacrifier certaines ressources.

- La chaîne de valeur : un concept décrivant la totalité des activités successives

qui, à chaque étape, depuis la manipulation des matières premières jusqu’au
produit fini placé entre les mains de l’utilisateur, ajoutent de la valeur.

La valeur créée pour le client provient de l’agencement de l’ensemble des

activités principales (directement en contact avec le produit ou le service) et de
soutien (mise à disposition des ressources et coordination des activités)
présentes dans l’entreprise.

Dans ce modèle, l’avantage concurrentiel de l’entreprise provient des

ressources organisationnelles et des compétences managériales. La
combinaison de ces deux éléments est difficilement imitable par les concurrents.

Pour piloter cette chaîne de valeur, les managers utilisent le management

par les activités : il consiste à optimiser le rapport entre la valeur créée et le
coût engendré par chaque activité.

Toutefois, la construction de l’avantage concurrentiel dépasse les frontières de

l’entreprise puisque selon Porter, la valeur créée au final dépend de la qualité
 41

des interconnexions entre la chaîne de valeur de l’entreprise et les chaînes en

amont (fournisseurs) et en aval (client).

Cette approche souligne bien la nécessité de dépasser la dichotomie

interne/externe pour réaliser le diagnostic et actionner les leviers de
performance. En effet, la valeur est appréciée par le client alors que les
coûts se pilotent en interne et, finalement, la valeur globale est Co-
construite par l’entreprise et ses partenaires via l’interconnexion de leurs
chaînes de valeur.