Théorie des organisations

Timothée GOMOT – [Link]@[Link]

3) Les facteurs de contingence

Timothée GOMOT – [Link]@[Link]

 Plan du cours

1) Introduction
2) Les facteurs de contingence externes
3) Les facteurs de contingence internes
4) Diagnostic stratégique
1. Introduction
L’entreprise et son environnement

Ecole des Théories de

Ecole
relations la
classique
humaines contingence

Con$ngent = Qui peut indifféremment être ou ne pas être

Introduction

Contingent = Qui peut indifféremment être ou ne pas être

• Absence de déterminisme (vs One best way)

• Rejoint, en philosophie, l’existentialisme
 L’entreprise et son environnement

• Facteurs de contingence internes à environnement interne

• Facteurs de contingence externes à environnement externe

L’entreprise et son environnement

Environnement

Entreprise

Environnement interne

Environnement externe
L’entreprise et son environnement

Environnement

Entreprise

Organisation

Management

Stratégie
2. Les facteurs de
contingence externes
L’environnement externe

…Environments matter
L’environnement externe

L’environnement d’une organisation

 L’environnement externe

Environnement politique

Environnement économique
Environnement légal

Entreprise

Environnement social
Environnement écologique

Environnement technologique
 L’environnement externe

La matrice SWOT à Opportunités et Menaces

 L’environnement externe

• Le diamant de Porter

Chance Firm strategy,

structure and rivalry

Factor conditions Demand conditions

Related and
supporting Government
intdustries
L’environnement externe

Les 5 forces de Porter (1979)

 Les outils stratégiques

Océan bleu VS Océan rouge

 L’environnement externe

• Burns et Stalker (1961) :

• Les structures mécanistes sont bien adaptées aux environnements stables.
• Les structures organiques sont bien adaptées aux environnements instables.

• Dans la réalité, les structures ne sont jamais totalement mécanistes ou

organiques à un continuum entre les deux types.
 L’environnement externe

Environnement
Stable Changeant
Structure mécaniste Structure organique

-Centralisation -Décentralisation
-Forte division des tâches -Faible spécialisation
-Forte différentiation des tâches -Peu de standardisation des tâches
-Structure hiérarchique de contrôle, d’autorité et de communication -Fonctionnement en réseau pour le contrôle, l’autorité et la communication
-Fort respect de la hiérarchie -Prestige lié aux compétences personnelles
-Loyauté marquée à l’organisation -Loyauté vis-à-vis du groupe et des projets menés

Adapté de Burns et Stalker (1961)

 L’environnement externe

CEO

Directeur Europe

Finance -
Logistique Commercial Communication RH
Comptabilité

A B C D E F G

Environnement stable à Structure mécaniste

 L’environnement externe

-Logistique
-Communication
-Comptabilité
-Back office
C -Finance
-Code -Commercial
-Gestion du CRM B
D

Startup

A -Recrutement
E -Business development
-Communication
-Service client

Environnement changeant à Structure organique

2. Les facteurs de
contingence internes
 L’environnement interne

• La contingence par des facteurs externes est remise en cause à partir

des années 1970 : on conteste le caractère déterministe de
l’environnement.

• Envisager d’autres facteurs de contingence, liés aux manœuvres, aux

choix, aux décisions internes aux entreprises
 L’environnement interne

• A) L’âge et la taille de l’organisation :

• L’âge d’une organisation va favoriser la tendance à la formalisation dans le mode

d’organisation :
• Routinisation
• Bureaucratisation

• La structure d’une organisation reflète également l’âge de son secteur :

Période pré- Début de la Apogée de la Période

industrielle révolution révoluIon moderne
industrielle industrielle

• Travail • Structure • Bureaucratie • Départements

indépendant bureaucratiqu complète et en dehors des
et artisanal e ou familiale direction lignes
salariale hiérarchiques
L’environnement interne

2,3 millions d’employés

x28 stade de France
 L’environnement interne

• B) La technologie

• Joan Woodward (1958, 1965) : le type d’organisaPon dépend du type

de technologie employée
 L’environnement interne

Les relations entre la technologie et la structure chez Woodward (1958, 1965)

Technologie Production unitaire Production de masse Production en continu

ou en petites séries ou en grande série

Complexité Faible Moyenne Élevée

technologique
Structure générale Organique : Mécaniste : Organique :

-peu de niveaux -supervision d’un nombre -nombreux niveaux

hiérarchiques élevé de personnes hiérarchiques
-peu de formalisation, -formalisation élevée -faible centralisation
faible centralisation -centralisation élevée -peu de formalisation
-organisation par petits -faible qualification des -organisation par petits
groupes travailleurs groupes

Fonction clé Développement Production Marketing

Secteurs d’activité Artisanat, prototypes Automobile, aciérie Raffinage, traitement des
d’ingénierie déchets
 L’environnement interne

• C) La stratégie

• Alfred Chandler (1962) a montré que la stratégie influence la

structure organisationnelle = c’est la stratégie des organisations qui
détermine leur structure.

• Les choix stratégiques doivent conduire à des modifications de la

structure, sans quoi l’organisation n’est plus efficace et conduit à de
mauvais résultats.
 L’environnement interne

• C) La stratégie… Hybride entre l’interne et l’externe :

• Herbert Simon (1955) à facteurs de contingence de la décision

àLe décideur adopte souvent la solution qu’il va juger satisfaisante et

non la solution parfaite/optimale.

àThèse de la rationalité limitée

3. Le diagnostic stratégique
 3. Stratégie

Environnement Interne Environnement Externe

L’ORGANISATION L’ENVIRONNEMENT

• Ressources • Acteurs du marché

• Compétences STRATÉGIE • Le secteur
• Structure en elle- • Facteurs
même macroéconomiques
 3. Stratégie

• Points de réflexion de la stratégie :

• Comment se fait la stratégie ?

• Qui fait la stratégie ?
• Où se fait la stratégie ?
 3. Stratégie

Le processus du management stratégique :

Vision, Mission, Valeurs

Analyse externe
Objectifs (SMART)

Analyse interne
Analyse stratégique

Stratégie concurrentielle (business strategy)

Choix stratégiques

Stratégie de croissance (corporate strategy)

Mise en œuvre de la stratégie

Avantage concurrentiel

Adapté de Johnson, Scholes & Whittington (2008)

 3. Stratégie

Le processus du management stratégique :

Vision, Mission, Valeurs

Analyse externe
ObjecOfs (SMART)

Analyse stratégique • Identification des variables/paramètres PESTEL

• Méthode des scénarios
• Identification des variables du diamant de Porter
Choix stratégiques • Ajustement des scénarios
• Analyse des 5 forces de Porter
Mise en œuvre de la stratégie • Ajustement des scénarios
• Analyse de l’offre et de la demande
(segmentation du marché)
Avantage concurrentiel • Ajustement des scénarios

Adapté de Johnson, Scholes & Whittington (2008)

 3. Stratégie

PESTEL Variable Analyse des paramètres Meilleur #1 #2 #3 Pire

(directions/valeurs possibles pour chaque scénario scénario
variable)
P P1, P2, P3… Ex: P1 entre -3% et +10% sur les ventes ; P2 P1 + 10% P1 = P1 = P1 = P1 = -3% ;
= effet négatif ou empêche le commerce sur les 0% ; +10% 10% P2 =
avec la Chine… ventes ; P2 = P2 = mais mais commerce
négatif… 0 P2 = P2 = avec la
0 sans Chine
effet impossible
…
E E1, E2, E3… … … … … … …

S S1, S2, S3… … … … … … …

T T1, T2, T3… … … … … … …

E E1, E2, E3… … … … … … …

L L1, L2, L3… … … … … … …

Histoire pour chaque scénario Résumé Rés. Rés. Rés. Résumé

Go / No go ? Go? Go? Go? Go/No go ?

Conclusions stratégiques
Pourquoi ? … … … …
 3. Stratégie

Le processus du management stratégique :

Analyse externe
Vision, Mission, Valeurs

Analyse interne
Objectifs (SMART)
• Identification des ressources stratégiques (VRIST)
Analyse stratégique • Ajustement des scénarios
• Identification du seuil minimal de ressources et de
compétences + des compétences clés
Choix stratégiques • Ajustement des scénarios
• Identification des capacités dynamiques
• Ajustement des scénarios
Mise en œuvre de la stratégie

Avantage concurrentiel

Adapté de Johnson, Scholes & Whittington (2008)

 3. Stratégie

Modèle du filtre VRIST = distinguer et exploiter les ressources

stratégiques
Ressource ou aptitude

Valorisable

Rare

Inimitable

Non-Substituable
Ressource ou aptitude
Non Transférable stratégique
 3. Stratégie

Hamed et Prahalad (1990) = L’analyse des compétences pour l’avantage concurrentiel

Fruits/fleurs = Produits finaux

Nombre de branches = Nombre

d’unités commerciales

Tronc = Produits clés

Racines = Compétences clés

 3. Stratégie

• Des compétences individuelles :

• Savoir
• Savoir-faire
• Savoir-être
 3. Stratégie

• Des compétences collectives :

• Compétences spécifiques

• Compétences transversales

• Compétences managériales
 3. Stratégie

• Identifier les compétences pour obtenir un avantage concurrentiel :

RESSOURCES COMPÉTENCES

Seuil minimum à obtenir

Compétences pour
obtenir un réel avantage
concurrentiel
 3. Stratégie

• Des capacités dynamiques (dynamic capabilities) : D. Teece (1997)

• Sensing (percevoir)

• Seizing (saisir)

• Reconfiguring (reconfigurer)
 3. Stratégie

• Du grec « Strategos » = le général, chef de l’armée

• Stratos = armée en ordre de bataille

• Ageîn = conduire

• Métaphore = mener une guerre

• Guerre à contre les concurrents
• Conduire une armée à dirigeant, leadership
• Une armée bien organisée à l’entreprise
• Les soldats à les salariés
• La victoire à la performance économique
 3. Stratégie

• Stratégie = Détermination des buts et objectifs à long

terme, des actions et de l’allocation des ressources
nécessaires pour les atteindre

• Long terme = 3-5 ans désormais (pouvait être 15

auparavant)
 3. Stratégie

• Différents types de décisions, avec différentes échéances (Ansoff, 1965) :

 3. Stratégie

• Tensions de la stratégie :

• Action VS Réflexion • Analyse VS Intuition

Proactivité Passivité Surinterprétation Précipitation

• Solitude VS Partage • Vision exogène VS endogène

Autocratie Inefficience Environnement L’organisation

 3. Stratégie

Quelles interactions avec les

autres entreprises ?

Coopération

Coopétition Entente

Affrontement Évitement
Différenciation Distinction

Koening (1996)
3. Stratégie
 3. Stratégie

Blablacar
Niveau relatif de l’attribut

Trajet en train

e
ge ix
ag pr s jets
vo
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du ité lité e
d tra
vo a
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é ur ivi té
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té tr d éc nv ix b es
di o ct S o r
pi nf t ra C Fle orai
Ra Co At h
 3. Stratégie

• Plusieurs écoles de pensée, avec chacune une définition

de la stratégie…

…mais 3 piliers fondamentaux (Lehmann-Ortega et al.,

2016) :

• La création de valeur
• L’affrontement concurrentiel
• Le choix du périmètre des activités
 3. Stratégie

• 2 niveaux de décision stratégique : Exemple avec le groupe LVMH - Moët Hennessy

 3. Stratégie

• Ex : Groupe LVMH (Louis Vuitton – Moët Hennessy)

CORPORATE Niveau du groupe -Quelle cohérence du portefeuille d’ensemble ?

Strategy -Faut-il entrer dans d’autres secteurs du luxe (hôtellerie,
(=stratégie de bateaux…) ? Faut-il céder certains pans d’activité qui
croissance) contribuent moins à la création de valeur ?

BUSINESS Strategy Niveau de chaque -Quels sont les facteurs clés de succès pour les entreprises
du groupe du secteur « Vins et spiritueux » ?
(=stratégie activité
concurrentielle) -Comment obtenir un avantage concurrentiel pour les
montres Tag Heuer ?
 Conclusion

• Etude de cas à IAE Paris-Est

Vision, Mission, Valeurs

Analyse externe
Objectifs (SMART)

Analyse interne
Analyse stratégique

-1 ressource stratégique (VRIST)

-PESTEL -Ressources physiques, humaines,
-Vision -Opportunités/menaces du SWOT financières
-Mission -Diamant de Porter -Seuil de compétences et de
-Valeurs -5 forces de Porter ressources
-Résumé de l’offre et de la demande -Compétences pour un avantage
concurrentiel
 Bibliographie

Burns, T., et Stalker, G.M., (1961), The management of innovation, Tavistock, Londres.
Chandler, A. (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of Industrial Enterprise.
Cambridge, Mass.: MIT Press.
Hamouti, R., Robert, F., Le Roy, F., (2014), « Stratégie individuelle, stratégie de coopération verticale
ou stratégie de coopétition. Quelle est la meilleure stratégie pour l'innovation produit ? »,
Innovations, 1(43), p.135-161.
Landrieux-Kartochian, S. (2020). Théorie des organisations. Editions Gualino, 5e édition.
Lehmann-Ortega, L., Le Roy, F., Garrette, B., Dussauge, P., Durand, R., (2016), Strategor : Toute la
stratégie d’entreprise. Dunod. 7e édition, Paris.
Le Roy, F., (2004), « L’affrontement dans la relation de concurrence », Revue Française de Gestion,
1(158), p.179-193.
Porter, Mi., (1979), « How Competitive Forces Shape Strategy », Harvard Business Review, Mars-
Avril 1979.
Rojot, J. (2005), Théorie des organisations, MA Editions, 2e édition – 3e tirage.
Roy P. (2010), Les nouvelles stratégies concurrentielles, La Découverte.
Simon, H., (1955), A Behavioral Model of Rational Choice, Quaterly Journal of Economics, Vol.69,
99-118.
Woodward, J., (1958), Management and Technology, H.M.S.O, Industrial organization: theory and
practice, 1965, Oxford University Press.
CAMPUS DE CRÉTEIL

Université Paris-Est Créteil

Place de la Porte des Champs
94010 Créteil cedex
01 41 78 46 00

CAMPUS MARNE-LA-VALLÉE

Université Gustave Eiffel

Cité Descartes - Champs-Sur-Marne
Bâtiment Bois de l’étang
5 rue Galilée
77454 Marne-La-Vallée cedex 2
01 60 95 70 48

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