Aéa Chapitre 1 : Qu’est-ce qu’une entreprise ?

Une entreprise est une affaire agricole, commerciale, industrielle dirigée par une personne morale ou
physique en vue de produire des biens ou des savoirs

Création imaginaire qui va nous servir à faire du commerce

Mais c'est également l'action de commencer quelque chose

L'entreprise à travers les âges
On distingue deux types d'entreprises.
- L’entreprise marchande (depuis l'Antiquité) => plus vieux texte date de + de 3000 ans av. J.C
(texte comptable)
Vendre des biens et des produits de façon local

Entreprise est née avec le commerce

- Limitée par la vision du travail = esclave

A la renaissance : imprimerie et développement des routes commerciales

Mark Zuckerberg : commencer par une idée, développé son idée dans sa chambre d’étudiant ->
commercialisé

« Mon objectif n’a jamais été de créer une entreprise. Mais de bâtir quelque chose susceptible de changer
le monde »

Entreprise -> statut juridique :

- Entreprise individuelle
- Microentreprise
- SARL
- SAS
- SCI

L’obligation d’avoir un statut juridique pour faire du commerce

Différentes entreprises pour différents niveaux de responsabilité

CONCLUSION :

Une entreprise c’est un ensemble de moyens réunis dans le but de produire un service ou un bien
C’est une structure qui va nous permettre de faire du commerce
L’existence des entreprises remontent à l’Antiquité
Pour avoir une entreprise, il faut absolument un statut juridique
De nombreuses formes d’entreprises existent

Chapitre 2 : de l’entrepreneur à l’entreprise

Un entrepreneur est quelqu’un qui va entreprendre, il va commencer à exécuter une action, en général
longue et complexe
Est une personne qui réunit des moyens humains et matériels pour réaliser un projet
On l’assimile au chef d’entreprise
Caractéristique de l’entrepreneur
- Un homme d’affaires (dit par Richard Cantillon)
Qui a envie de vendre, de s’enrichir
- Un homme de l’innovation (dit par Joseph Schumpeter)
Transformer l’ordre établi, bouleverser nos habitudes, changer le monde
- Un passionné (dit par David Mcclelland)
Il ne va pas compter ses heures, mettre toute son énergie dans le projet

Dans le monde, la première entreprise est créée avant les 30 ans du dirigeant

Statistiques françaises :

Entreprise créer avant les 36 ans

40% de femmes

Les entrepreneurs qui changent le monde :

- Bill Gates (créateur de Microsoft) -> entrepreneur philanthrope

Il a donné 50% de sa fortune à des causes humanitaires afin d’améliorer la condition de l’homme
dans le monde
- Xavier Niel (free) -> investisseur
Créer l’école 42-> école de développement informatique gratuite uniquement basée sur la
méritocratie
- Jeff Bezos (Amazon) -> le gérant du E-commerce

CONCLUSION :

Un entrepreneur est quelqu’un qui réunit :

- Des moyens humains
- Des ressources financières
Dans le but de réaliser un projet
Tout le monde peut entreprendre
Les entrepreneurs façonnent notre culture et notre style de vie

Chapitre 3 : les différentes tailles d’entreprise

Les entreprises sont classées par la taille en fonction de leur effectif

C’est un héritage de l’époque industrielle très facile à mettre en œuvre

4 classements de taille d’entreprise :

- Très petite entreprise (TPE) : 0 à 9 salariés
- Petite et moyenne entreprise (PME) : 10 à 499 salariés
- Entreprise de taille intermédiaire (ETI) : 500 à 4999 salariés
- Grande entreprise (GE) : + de 5000 salariés

Différents axes de mesure

Le niveau d’effectif est à relativiser avec les nouvelles technologies

Le chiffre d’affaire est un bon indicateur -> valeur des ventes réalisés sur une période donnée
A cause de l’inflation et du secteur d’activité, ce chiffre d’affaire ne permet pas une comparaison optimale
entre les entreprises

La valeur ajoutée permet de montrer la création de richesse

- La différence entre le chiffre d’affaire et les consommations intermédiaires c’est-à-dire toutes les
dépenses que nous avons engagées, qui nous ont permis de réaliser ce chiffre d’affaire
- Elle nous permet de montrer la création de valeur dans une entreprise donc de voir son impact
réel sur l’économie

Les entreprises en France

3,9 millions d’entreprises en France

- GE : 257
- ETI : 5722
- PME : 147 767
- TPE : 3 701 363

815 000 créations d’entreprises en 2019

- 218 000 sociétés (SARL, SAS…)
- 211 000 entreprises individuelles (avocat, médecin)
- 386 000 microentreprise

2/3 entreprises ne dépasseront pas leur 3ème année d’activités

Le chiffre d’affaire et la valeur ajoutée sont réalisés à 35% dans les grandes entreprises

Les petites entreprises ne réalisent que 15% de la valeur ajoutée et du chiffre d’affaire

CONCLUSION :

En France, lorsqu’on parle de taille d’entreprise on fait un classement par effectif

Il existe 4 millions d’entreprise en France
- 95% de microentreprise
815 000 créations en 2019

Chapitre 4 : le concept de la stratégie

Stratégie : l’art de s’organiser et de coordonner ses actions pour atteindre un but

2 approches de la stratégie :

- Séquentielle : processus en 4 étapes

 Mission, stratégie, la tactique
- Synthétique : SWOT (force, faiblesse, opportunité, menace)
 Nous permet de connaitre l’environnement et l’entreprise -> trop déterministe

La stratégie est un modèle d’allocation de ressourcer (dit pas Barnay)

- De savoir ou dépenser nos moyens humains, matériels, financier afin de maintenir l’entreprise ou
d’améliorer la performance de l’entreprise
Une bonne stratégie s’appuyant sur le modèle SWOT serait donc de neutraliser les menaces en exploitant
les opportunités. En capitalisant sur les forces de l’entreprise et en évitant de cristalliser les faiblesses de
cette dernière

Sun Tse, l’art de la guerre

 Texte fondateur de la stratégie militaire
 Applicable dans la vie des entreprises tous les jours, il met en avant l’importance du contexte
géographique et psychologique dans le choix de la stratégie
S’adapter et analyser les contextes afin de choisir la meilleure stratégie

La décision stratégique relève du chef d’entreprise = le capitaine du navire

La stratégie va être sa carte de navigation

Mais le dirigeant n’est pas seul
- Associé
- Comité de direction
- Conseil extérieur

CONCLUSION :

La stratégie est un terme militaire. C’est un modèle d’allocation des ressources pour atteindre des
objectifs. Décidée par le chef d’entreprise et ses conseillers
Les premiers textes stratégiques datent de l’Antiquité mais sont toujours d’actualité.

Chapitre 5 : Les 5 « P » de la stratégie

Les 5P pour réunir dans un même concept les différentes facettes de la stratégie

Entre le processus et la synthèse c.-à-d. approche séquentielle (=mission, objectif, tactique) et l’approche
synthétique (SWOT)

La stratégie est un cadre dans un flow d’action de décision qui va nous permettre d’améliorer ou de
maintenir la performance de l’entreprise

Les 5 P de la stratégie
- Un plan (une intention consciente adaptée à l’environnement, ce que le dirigeant veut faire)
- Un stratagème (la manœuvre d’évitement des concurrents, comment nous allons naviguer dans
l’environnement concurrentiel)
- Un modèle (un guide d’action, comment appliquer notre stratégie)
- Une position (la distance qui relie les entreprises à ses concurrents)
- Une perspective (la façon dont le dirigeant et son équipe ont se pouvoir dans le monde qui les
entoure)
Henry Mintzberg, comment enseigner ce que ne peut s’apprendre ?

Un pur déclencheur du génie civil qui n’a jamais travaillé dans l’industrie et qui rejette l’enseignement de
la stratégie d’un point de vue purement théorique
Il a donc formulé en concept dans lequel, il réunit approche théorique et approche quotidienne,
l’approche pratique

3 types de stratégie : intentionnelle (initiale du dirigeant) => comment va se comporter sa stratégie que
nous allons pouvoir mettre en œuvre qui n’exister pas jusque-là, réalisée et émergente
CONCLUSION :

5P : plan, stratagème, modèle, position et perspective

Réunir dans un même concept la théorie et la pratique
La stratégie est une discipline très difficile à enseigner car elle est basée sur l’application quotidienne sur
la pratique

Chapitre 6 : L’avantage concurrentiel : facteurs clés de succès et chaîne de valeur

Michael Porter : enseignant à Harvard

Un des auteurs les plus prolifiques sur la stratégie

Pour Porter, les entreprises doivent prendre des décisions stratégiques qui vont entrainer naturellement
des décisions opérationnelles

Une analyse en 3 étapes pour valider la stratégie

- Analyse de la structure de l’activité, mise en place de la chaine de valeur
- Identifier les différentes stratégies adapter à l’environnement
- Evaluer les performances de notre stratégie, c.-à-d. vérifier si l’entreprise à un avantage
concurrentiel

Une stratégie de coût, différenciation, concentration

L’avantage concurrentiel est une caractéristique qui différencie une entreprise de ses concurrents et lui
procure un avantage supplémentaire

L’entreprise doit analyser l’environnement pour découvrir quelles sont les avantages concurrentiels et
améliorer sa compétitivité

La mise en place de ce diagnostic va se faire par la création de la chaîne de valeur et la définition de

facteur clé de succès

3 stratégies concurrentielles :

- La domination par les coûts : axe utiliser dans les années 70 qui consiste à réduire les coûts par
des économies d’échelles pour être le moins chère possible sur son secteur
- La différenciation : permet d’être unique, perçu comme unique sur notre marché
- La concentration : catégorie spécifique de client à qui nous allons vendre nos services

La chaîne de valeur va être l’analyse de chaque activité de l’entreprise

Cela va nous permettre où accentuer notre travail par développer notre activité
Identifier où nous avons une véritable plus-value en analysant 2 types d’activité : l’activité principale qui
concours directement à la vente et l’activité de soutien et de support qui entoure le produit
Faire un diagnostic des activités pour trouver les forces, les axes d’amélioration de notre entreprise :
vérifier la performance globale de l’entreprise afin de voir si nous avons un avantage concurrentiel

Les facteurs clés de succès sont l’ensemble des éléments qu’une entreprise doit maîtriser pour dominer
son secteur
4 d’axes d’analyse :
- Macro-environnement : entoure l’entreprise, sa capacité à optimiser les coûts
- Industriel : comment est gérer l’entreprise au quotidien
- Concurrentiel : comment se comporte l’entreprise par rapport à ses concurrents et par rapport à
ses clients
- Temporel : les facteurs clés de succès ne sont pas définitif

Les FCS changent avec le temps, l’analyse doit être refaite régulièrement

CONCLUSION :

L’avantage concurrentiel est ce qui différencie une entreprise de ses concurrents et lui donne une position
de force
Il existe 3 types de stratégie concurrentielle (la domination par les coûts, la concentration et la
différenciation)
On utilise la chaîne de valeur pour analyser les différentes activités et déterminer les facteurs clés de
succès afin de voir si nous avons un avantage concurrentiel

Chapitre 7 : La loi de Pareto

Développé par Vilfiedo Pareto en Italie

80% des terres en Italie étaient détenue par 20% de la population
80% des résultats étaient produit par 20% des efforts
= la règle des 20/80
Applicable à tous les aspects de l’entreprise

Comment appliquer la loi ?

Ce qui ne se mesure pas ne se contrôle pas

Mettre en place des indicateurs de performance à suivre, notamment via le contrôle gestion
Choisir nos indicateurs en fonction du secteur de l’activité

3 indicateurs utilisés :
- Chiffre d’affaire d’un client (CA total)
- Retard de paiement d’un client / retard de paiement total
- Les salariés (CA fait par an)

Les limites de la loi :

Ce chiffre n’est pas constant mais une large part des effets résulte d’un nombre limité de causes
S’intéresser aux 20% se base sur l’hypothèse que tous les coûts sont les mêmes pour toutes les actions

Pas universel, il faut la pondérer à chaque activité

Elle va nous permettre d’avoir une base de travail afin d’être plus performant et d’optimiser la gestion

CONCLUSION :

La loi de Pareto : règle de 80/20 => la loi de l’optimisation maximum

Il est important de tout mesurer dans son entreprise pour optimiser
La loi de Pareto n’est pas immuable et est fragile
  Mais à défaut d’une autre loi, elle nous permet d’accroître et d’améliorer la performance de
l’entreprise au quotidien

Chapitre 8 : L’analyse SWOT

4 axes :
- Forces (interne)
- Faiblesses (interne)
- Opportunités (faire face l’entreprise dans le futur)
- Menaces (faire face l’entreprise dans le futur)
Diagnostic extrêmement important

Ce modèle est limité car il est déterminable. Ce n’est pas parce qu’une entreprise a forcément une
opportunité qu’elle va pouvoir la saisir
Le modèle est subjectif
L’analyse va déprendre de la personne

Le diagnostic interne

Forces :
- Domaine : l’entreprise est meilleure que ses concurrents
- Avantage concurrentiel
Faiblesses :
- Moins bons que les concurrents
- Lacune ou manquement

Le diagnostic externe

Opportunités
- Leviers extérieurs sur lesquels s’appuyer

Menaces
- Nouveaux règlements
- Evolution technologique
- Nouveaux concurrents

L’exemple des taxis UBER

Forces
- Force
- Bien emplanté
- Indispensable
Opportunités
- Utilisation des NTIC
- Taxi Low Cost
Faiblesses
- Tarif souvent trop élevé
- Service client délaissé
- Problèmes sur les moyens de paiement
Menaces
- Ouverture du monopole
- Concurrence disruptive
Chaque taxi a perdu 20 à 30 000 de chiffre d’affaire au cours des 10 dernières années

CONCLUSION :

Diagnostic indispensable pour l’entreprise

Une analyse même de l’entreprise et externe de son environnement
Une méthode qui s’applique pour tous les secteurs

Chapitre 9 : La matrice BCG

BCG = Boston Consulting Groupe

 Image à un instant donné de ce que vend l’entreprise
Cela nous permet de situer les activités des stratégies en fonction de la croissance et de la part de
marché

Une analyse rapide du potentiel de chaque produit et de chaque service rendu

Cette matrice est une aide à la prise de décision stratégique c.-à-d. à l’allocation de ressource

Taux de croissance du secteur

Etoiles : Les dilemmes :
Fort taux de croissance d’une grande part de Une petite part de marché mais une forte
marché croissance
Les vaches à lait : Les poids morts :
Grande part de marché mais aucune croissance Une petite part de marché et aucune croissance
Part de marché relative

Etoile : future vache à lait

Dilemme : potentiel de croissance important
Vache à lait : la machine à cash

Que faire ?

Etoile : investir
Vache à lait : rentabiliser
Poids mort : abandonner ou laisser mourir
Dilemme : investir ou abandonner

Limites du modèle

Ne fonctionne pas sur tous les secteurs d’activités

Modèle basé sur l’autofinancement c.-à-d. qu’on considère l’entreprise va financer un produit
uniquement avec de l’argent des moyens humains ou matériel qu’elle aurait déjà dans l’entreprise

Absence de prise en compte des synergies c.-à-d. par exemple entre un produit vache à lait et un produit
poids mort, il peut avoir des synergies c.-à-d. des économies d’échelles qui sont réalisés
CONCLUSION :

Une image de produits ou services de l’entreprise à un instant donné

Un moyen d’allouer ses ressources rapidement
Un système à pondérer par d’autres analyses car limité

Chapitre 10 : Le dirigeant : rôle et évolution

Dirigeant : celui qui donne la direction de l’entreprise

Dans les petites structures -> c’est le créateur, son rôle principal va être de choisir la stratégie c.-à-d.
l’allocation des bonnes ressources sur les bonnes activités
 Incarne les valeurs de l’entreprise
 Représente l’entreprise au quotidien
Il n’est pas seul il peut se faire accompagner par des conseillers extérieurs, des avocats, des experts
comptables, un comité de direction ou associés

Chacun des services de l’entreprise peut être diriger par des sous-directeurs

Le rôle du dirigeant :

Un rôle qui évolue avec la taille de la structure

- Un « touche à tout » dans les petites entreprises
- Un rôle uniquement stratégique dans les ETI/GE

Donner l’orientation stratégique donc de choisir nos ressources humaines, matériels et financières

Sans dirigeant, il n’y a pas de projet d’entreprise

Steve Jobs, du concepteur au stratège (fondateur d’Apple)

Dans les années 80, il a créé avec un associé Apple dans un garage
Il avait tous les rôles : commercial, production, il vendait.

Après quelques années, Apple a pris une autre direction, il s’est fait licencier

Dans les années 2000, il a été rappelé à un post uniquement stratégique

Les risques du dirigeant :

- Une absence de chômage
- Une responsabilité pénale (faute de gestion à votre actif-> responsable pour le compte de votre
entreprise) et civile
- Une responsabilité psychologique -> garant de la santé de ses employés

Le projet de Monsieur Yves

Monsieur Yves est un entrepreneur. Il souhaite vendre des pâtes avec de la sauce secrète de sa grand-
mère
Il va donc créer une structure de petite taille (TPE) pour débuter
Il va appliquer une stratégie de différenciation
CONCLUSION :

Le dirigeant donne la direction stratégique de l’entreprise

Incarne les valeurs de l’entreprise et la représente
Peut avoir incarner toutes les fonctions dans les petites structures
Une responsabilité pénale, civile et psychologique

Chapitre 11 : La croissance d’une entreprise et son organisation

L’organigramme des entreprises

Schéma de l’organisation de l’entreprise
Evolue avec la taille de la structure
Dépend du secteur d’activité

La croissance de l’entreprise

La TPE : le dirigeant comme point central

La PME : une équipe qui répartit les tâches
ETI et GE : un dirigeant et des secteurs bien distincts

Le comité social et économique

Obligatoire à partir de 11 salariés

 Une instance de représentation des salariés qui va devoir s’assurer du respect des salaires
minima, de l’application du code du travail, de la convention collective qui va travailler sur la
pénibilité des tâches, sur la formation professionnelle
Un rôle qui s’accroît avec la taille de la structure

Une organisation évolutive

L’organigramme de l’entreprise n’est jamais figé

Le secteur d’activité a une grande influence
La séparation des tâches comme secteur de croissance

Monsieur Yves et son organigramme

Il vient de démarrer se TPE. Pour le moment, il assure seul les fonctions : production, commercial et
marketing
Il se fait assister par un expert-comptable pour la partie financière et un avocat pour le juridique
Mais avec le temps, son chiffre d’affaires grossit

CONCLUSION :

Une entreprise : c’est un organigramme c.-à-d. un schéma d’organisation

Qui évolue avec le temps et la taille
Qui dépend d’un secteur d’activité
Qui peut être influencée par une obligation légale : le CSE
 Chapitre 12 : Le service et la relation avec les fournisseurs

Le service de production est le cœur de la société

La production peut prendre de nombreuses formes
Une production de biens ou de services
Un échelon central de l’entreprise car sans production, il n’y a rien à vendredi

Qui exerce la fonction production ?

Le dirigeant
Un directeur de production
Les salariés
Un sous-traitant

Les fournisseurs

Personne ou entreprise qui vend un produit ou un service

Personne qui travaille avec notre entreprise
Relation client-fournisseur

La relation avec les fournisseurs

Relation gérée par :

- Le dirigeant
- Le commanditaire
- Le service financier

Partenaire essentiel de l’entreprise :

- Remplace le recrutement
- Augmente l’agilité
- Plus chère qu’une ressource à respecter
Des délais de règlement à respecter

Monsieur Yves s’agrandit :

Il rencontre un succès fulgurant
Mise en place de processus : délégation à son service production
Embauche d’un directeur de production et de 3 salariés
Il gère les relations avec ses fournisseurs de matières premières

CONCLUSION :

Le service production sur l’échelon central de l’entreprise

Production permet de générer du chiffre d’affaires
La production est directement liée à des fournisseurs
Les fournisseurs sont un partenaire vital de l’entreprise
 Chapitre 13 : Le service commercial et la gestion de la relation client

- Vendre des produits

- Gérer la relation client -> offre commerciale
- Assurer le SAV

La politique commerciale : décisions de l’entreprise pour atteindre des objectifs

Pour permettre d’améliorer le chiffre d’affaire, d’accroître nos ventes, rentabilité

4 grandes étapes pour la politique commerciale :

- Définir les besoins clients
- Définir nos clients
- Quel produit nous allons proposer à quel client
- A notre placement par rapport à nos concurrents

CRM= Customer Relationship Management (gestion de la relation client)

 Système global de gestion des contacts, de suivi, des ventes, des commandes
Dans le but d’améliorer les performances

Monsieur Yves se développe

Recrutement de 3 commerciaux pour développer la vente dans les grandes surfaces

Les missions : démarchage, suivi du référencement sur des commandes, réclamations et SAV
Veille de la fidélisation -> proposent des offres, pour pousser les clients à acheter

CONCLUSION :

Un service commercial pour :

- Vendre des produits
- Gérer la relation client
- Assurer le SAV
La politique commerciale sert à atteindre des objectifs de volume, de CA ou de rentabilité
Un logiciel de CRM permet d’accroître l’efficacité

Chapitre 14 : Le service marketing

Marketing : action pour analyser et stimuler le besoin du consommateur

Etude des besoins du consommateur

Outils pour influencer le consommateur

Les 2 grandes stratégies marketing :

- Marketing entrant (=inbound marketing) -> proposer une information à votre cible
- Marketing sortant (=outbound marketing)
Le marketing mis est regroupée en 4 axes appelés les 4P
- Produit
- Prix
- Communication
- Distribution
L’ensemble des décisions prises pour assurer le succès du produit, d’un service ou d’une marque

Le rôle du service marketing

- Propose et implémente la stratégie marketing
- Réalise des études de marché
- Analyse et observe les besoins des clients
- Compose et prépare les actions de communication

Monsieur Yves communique

Il veut augmenter son CA
Lancement d’une campagne de communication
Etude de faisabilité avant la commercialisation d’un nouveau produit

CONCLUSION :

Le marketing pour analyser et stimuler le besoin client

Le marketing mix : les décisions prises pour assurer le succès : les 4P
Un service marketing pour mettre en place cette stratégie et la gérer
Deux grandes stratégies marketing
- Inbound marketing
- Outbound marketing

Chapitre 15 : Du prospect au client

Le prospect : un client potentiel de l’entreprise

La prospection : l’ensemble des actions qui vise à identifier et à contacter les clients potentiels et à les
transformer en client réel

2 types de prospect :
- Prospect chaud : client potentiel ayant un intérêt favorable pour notre offre
- Prospect froid : les individus qui pouvaient avoir un intérêt pour l’offre mais qui ne la connaisse
pas encore

Du prospect au client :

4 étapes :
- Définir votre client idéal
- Créer un processus standardisé
- Notez vos prospects
- Identifier les prospects intéressants (chauds) des autres (froids) et rester en contact

La stratégie marketing d’Apple

Stratégie de différenciation internationale c.-à-d. qu’Apple a choisi une cible : les jeunes
Il re fait pas de distinction entre les pays
Les 5 préceptes marketing d’Apple
- Le storytelling
- Les influenceurs
- Le bénéfice produit -> unique
- L’innovation à posteriori -> renouvelle son produit
- La création du désir

Monsieur Yves et ses prospects

Il a identifié son client idéal en B2B :
- Supermarché de + de 1000m2
- Population qui le fréquente > 50 ans
Pour convaincre, il va faire appel à :
- L’émotion : la recette de sa grand-mère
- La raison : un produit de qualité
Relance régulière des prospects par l’envoi d’échantillon gratuit et de documentation

CONCLUSION :

Un prospect est un client potentiel de l’entreprise

Une méthode de conversion en 4 étapes
La stratégie d’acquisition de client par la création du besoin : Apple

Chapitre 16 : Le service des ressources humaines

Gérer tout ce qui concerne l’entreprise, recrutement, rémunération, absences, formation, licenciement

La GPEC = gestion prévisionnelle des emplois et compétences

 Analyser l’impact sur l’emploi des facteurs suivants : économique, technologique, médicaux et
sociaux, démographique

Prévoir les impacts des facteurs extérieurs sur les RH

Anticiper l’avenir et adapter les compétences des employés
Obligatoire entreprise de + de 3000 salariés

La qualité de vie au travail (QVT) : un enjeu incontournable

Le stress est le 1er facteur de risque professionnel
5% des maladies cardio-vasculaire -> à cause du stress

La QVT va donc devoir concilier l’amélioration des conditions de travail et la performance des entreprises
occupant des sujets suivants :
L’égalité des chances, la relation entre les collègues, la santé, la formation professionnelle

Le rôle et coût d’un salarié

Un travail = un salaire
Une relation de subordination
Une obligation de loyauté
Un coût variable allant jusqu’à 2 fois le salaire net perçu

Monsieur Yves recrute

Il a publié une offre d’emploi chez Pole emploi pour un poste de commercial
Après avoir trié les candidatures, il en sélectionne plusieurs
Son directeur des RH fait passer un premier entretien
Monsieur Yves fait passer un second entretien et décidera avec le directeur commercial

CONCLUSION :

La gestion de la vie des salariés

Une gestion encadrée par la loi GPEC
Un rôle de + en + important pour garantir la QVT
Un coût à ne pas négliger dans une entreprise

Chapitre 17 : Le service financier

Service dirigé par un directeur financier (DAF) ou responsable financier (RAF)

Service « rationnel » de l’entreprise

Aider ou contrôle et à la prise de décision

Il va utiliser la comptabilité, s’occuper des déclarations finales

Il va aider au pilotage de l’entreprise

Le contrôle de gestion

 Contrôle des performances

 Etablir des budgets
 Suivi des indicateurs
Poste désormais essentiel
Le service financier : le cerveau gauche de l’entreprise = logique, rationnel
Le service commercial : le cœur (qui pompe l’énergie)
Le service de production : le sang (qui va nourrir le corps)
Le service RH : les muscles
Le dirigeant : système nerveux : celui qui envoie l’information
Le service marketing : le cerveau droit : la créativité et les sentiments

Relation avec l’expert-comptable

Premier allié du dirigeant -> s’occuper des démarches fiscales et sociales dans les TPE
= seront reprise par le directeur financier dans les + grandes entreprises
Un rôle multiple : soutien psychologique, qui va lui donner des données factuels et précises Afin de
pouvoir orienter sa stratégie
Attention aux fraudeurs

Monsieur Yves se concentre

Il n’a plus de temps de suivre tous ses indicateurs
Il a embauché un DAF qui lui fait un reporting mensuel et lui donne des prévisions à 3 mois
Il a rdv 1 fois par trimestre avec son expert-comptable
Régulièrement, il anime des réunions de synthèse avec l’ensemble des directeurs
CONCLUSION :

Le service financier, acteur central de l’entreprise

Le DAF va suivre les performances et faire des prévisions
Le contrôle de gestion comme mission principale
L’expert-comptable, le 1er conseiller

Chapitre 18 : Les étapes de la création d’entreprise : définir les objectifs du dirigeant

La création d’une entreprise : un processus à respecter

La 1ère étape : un questionnement interne

Des outils d’aide à la décision

« Penser grand et n’écouter pas les gens qui vous disent que ce n’est pas réalisable. La vie est trop courte
pour penser petit » Tim Ferris

Poser le « camp »
- Réfléchir à ses envies
- Trouver sa motivation

La motivation pour démarrer l’action pour continuer

Les questions principales

Dans quel secteur d’activité je souhaite m’engager ?
Est –ce que j’ai des connaissances ou des relations pour développer un réseau professionnel ?
Etes-vous prêt à déménager ?

Méthode japonaise : IKIGAI = joie de vivre et raison d’être

- Passion
- Mission
- Profession
- Vocation

La méthode SMART :
- Spécifique
- Mesurable
- Ambitieux
- Réaliste
- Temporellement défini

CONCLUSION :

Définir ses objectifs : une étape indispensable

Prendre des décisions efficaces et rationnelles
Fondation du projet entrepreneurial
 Chapitre 19 : Les étapes de la création d’entreprise : l’étude du marché

L’étude du marché

Déterminer les éléments essentiels de son projet

Répondre aux 4P
- Produit
- Prix
- Communication (promotion)
- Distribution (placement)

Disrupter : le mot est utilisé par tous les entrepreneurs et signifie « bouleverser l’ordre établi »
Peut agir par 4 biais :
- Mécontentement des clients
- Vide juridique
- Réponse à un problème spécifique
- Tomber un monopole

La réalisation d’une étude de marché

- Recherche documentaire
- Etudes terrain
- Rédaction

La recherche documentaire

Documenter le sujet
- Presse
- Base de données
- Sites web
Définir :
- Marché
- Concurrence
- Fournisseurs
- Réglementation

Les études terrain et la rédaction

Qualitative : interroger un petit groupe de personne pour déterminer le comportement et les habitudes
Quantitative : interroger un grand nombre de personne

CONCLUSION :

Etude de marché : valider ses objectifs avec du concret

Répondre aux 4P
Une méthodologie en 3 étapes :
- Recherche documentaire
- Etudes terrain
- Rédaction
 Chapitre 20 : Les étapes de la création d’entreprise : présentation des structures d’exercice

Un environnement juridique vaste

Des dizaines de sociétés

Des sociétés différentes pour des objectifs bien définis
Des incompatibilités avec certaines activités

Les 4 structures les + utilisées

- Microentreprise
- SARL – EURL
- SAS/ SASU
- Entreprise individuelle

Des spécificités juridiques

De la personne physique à la personne morale

La responsabilité du dirigeant
- De la responsabilité totale -> microentreprise
- A la responsabilité limitée -> SARL, SAS

Une protection de l’entrepreneur

Des spécificités fiscales

TVA
- Franchise
- Réel ou simplifié
Impôt sur le revenu vs impôt sur les sociétés
Des déclarations spécifiques seront à déposé

Des spécificités sociales

Le statut dirigeant va changer en fonction de chaque activité

Des charges sociales variant du simple au triple
Une protection différente en fonction de chaque activité

CONCLUSION :

Des dizaines de structures possibles

Utilisation récurrente des 4 mêmes
- Microentreprise
- Entreprise individuelle
- SARL
- SAS
Des spécificités liées à chaque société
 Chapitre 21 : Les étapes de la création d’entreprise : les documents prévisionnels

Des documents prévisionnels : pour quoi faire ?

La partie du business plan

La synthèse des recherches
Un premier outil de gestion

Les éléments essentiels

Le chiffre d’affaire : ensemble des ventes réalisées sur une période donné
Les taux des charges variables : ensemble des charges engagées par l’entreprise pour la réalisation du CA
Les charges fixes : systématique et toujours les mêmes (loyer)

Le compte de résultat prévisionnel

Réserver l’ensemble des dépenses et des recettes

Vérifier la rentabilité du projet
Calculer les premiers SIG (comme la VA)

Le plan de théorie

Etat mensuel sur 12 mois des entrées et sorties d’argents

Egalement appelé budget prévisionnel
Pour mettre avant les « creux » de trésorerie
Utile même après le lancement de l’activité

Le plan de financement

Identifier facilement les besoins du projet

Faire apparaître en face les ressources disponibles
Besoin en fond de roulement et capacité d’autofinancement

Le bilan prévisionnel

Etat du patrimoine à l’ouverture et après un an d’activité

Dettes = passif
Investissements, créances et stock = actif
Différence avec le plan de trésorerie = charges à payer

CONCLUSION :

Des documents pour synthétiser de façon chiffrée les recherches

Une validation de la rentabilité du projet
Des documents comme premier outil de gestion pour suivre son activité
 Chapitre 22 : Les étapes de la création d’entreprise : l’accompagnement du créateur

L’accompagnement

Créer une entreprise = se retrouver confronté à de nouveaux défis !

L’accompagnent va nous permettre de rien oublier, nous servir de coaching
Beaucoup d’informations
De nombreuses étapes essentielles

Les différents types d’accompagnement

Accompagnement possible aux différentes étapes du projet

De nombreux acteurs :
- agence de marketing et de communication
- coach
- expert-comptable
- avocat
Réalisation d’un bilan de compétence

Le cout de l’accompagnement

Un cout en fonction des demandes

Exemples :
L’accompagnement d’un expert-comptable pour une création de société : à partir de 800$
Une étude de marché complète sur un secteur spécifique : à partir de 2000$

CONCLUSION :

Un accompagnement peut être utile pour ne rien oublier

Une orientation dans la bonne direction
Une multitude d’intervenants : du coach à l’expert-comptable
Possibilité de tout faire soi-même

Chapitre 23 : les principales structures d’exercices : la microentreprise

Principes généraux : positif

Facile à créer et à gérer

Pour une activité régulière ou ponctuelle (en complètent d’un autre travail)

Cotisations bien définies

Création gratuite
Principes généraux : négatif

Responsable indéfiniment (sauf sur la résidence principale) : si dette, payer avec son argent personnel
Certaines professions exclues (agricole, professions réglementées, artiste)
Compétences et diplôme obligatoire (notamment dans l’artisanat)

Le régime fiscal :

Seuil de chiffre d’affaires (170 000$ pour la vente de marchandise, 70 000 pour la prestation de service
-- > si vous dépasser, entreprise individuelle

Une déclaration par rapport aux encaissements sur lequel nous allons calculer notre chiffre d’affaires

TVA : franchise en base

CFE (contribution foncière des entreprises) : dès la deuxième année (forfait)

Le régime social :

Un monde de calcul simplifié

Un taux de charge unique en fonction de l’activité

Exemple : prestataire de service : 22,2% en 2020

Une déclaration mensuelle ou trimestrielle sur laquelle nous allons reporter nos encaissements et nous
allons donc calculer nos cotisations sociales qui seront faciles à prévoir

L’ACRE (l’aide au créateur et repreneur d’entreprise) permet de bénéficier d’un taux minoré pendant 1
an.
Cette aide est automatique et doit être demandée dans les 45 jours suivants la création de votre activité.
Comment créer une microentreprise ?

Une création simplifiée et gratuite

Site internet : [Link]

Compléter le formulaire et choisir votre activité dans la liste déroulante

Ne pas oublier de formuler la demande d’ACRE

CONCLUSION :

La microentreprise pour débuter une activité indépendante

Une responsable illimitée donc attention aux dettes
Une gestion simple et autonome
Attention aux seuils !
 Chapitre 24 : Les principales structures d’exercices : l’entreprise individuelle

Principes généraux : positif

Création gratuite
Toutes les activités sont possibles
Aucun seuil de chiffre d’affaire

Principes généraux : négatif

Responsable indéfiniment (sauf sur la résidence principale) : attention aux dettes

Forfait minimum à payer tous les mois pour les charges sociales
Des obligations comptables

Pensez à adhérer à un centre de gestion agréé !

Le régime fiscal

Impôt sur le revenu

Le choix entre encaissements/ décaissements ou créances/dettes
CFE : dès la deuxième année (forfait)

Le régime social

Le résultat comme base de calcul

Un taux de charge social variable en fonction de la rémunération (43%)
Un forfait minimum même en absence de chiffre d’affaires
Trois trimestres de retraite validé

CONCLUSION :

Une évolution de la microentreprise

Une responsabilité illimitée
Des obligations comptables
Un forfait minimum
Un choix intéressant en fonction des charges de l’entreprise

Chapitre 25 : Les principales structures d’exercices : la SARL

Principes généraux

Société commerciale (personne morale) : une entité qui a une personnalité juridique et qui va être
titulaire de droit et de devoir, un peu de vocabulaire

- Le nom = dénomination sociale

- L’adresse = siège social
- L’argent donné par les fondateurs = capital
 - Le dirigeant = représentant légal
- Fonctionnement de la société = statuts
- La pièce d’identité de la société = KBIS

Le fonctionnement de la SARL

Limitation de la responsabilité (attention aux A.B.S : abus de bien social)

1 ou plusieurs associés

Apport : numéraire ou nature (industrie possible mais non valorisé)

AGO obligatoire une fois par an (majorité)

AGE pour modifier les statuts : 2/3 des droits de votes (1/4 des parts puis 1/5 en cas de seconde
convocation)

Le régime fiscal

TVA applicable (sauf franchise en base)

Impôt sur les sociétés (à partir de 15%)

- Option pour l’impôt sur le revenu : SARL de famille et petite SARL contrôlée par des personnes
physiques

C.E.T (contribution économique territoriale) : C.F.E (contribution foncière des entreprises) et C.V.A.E
(contribution sur la valeur des ajoutées des entreprises)

Le régime social du dirigeant

Dirigeant minoritaire ou égalitaire < ou = 50% des parts sociales

Dirigeant majoritaire > 50% des parts sociales

Le dirigeant majoritaire (ou collège de gérants)

Régime T.N.S (travailleur non-salariés) (« RSI »)

Taux de charge social d’environ 43%

Imposition des dividendes = charges sociales

- Fraction de 10% du capital = prélèvements sociaux 17,20%

- 90% aux charges TNS (43%°
- Acompte IR de 21%
- Abattement de 40%

Le dirigeant minoritaire ou égalitaire

Régime « assimilés salariés » (régime des cadres)

Entre 70% et 80% de charges sociales sur le salaire net

Pas de chômage

Imposition des dividendes = flat TAX (prélèvement forfaitaire unique)

CONCLUSION :

Responsabilité limitée aux apports

Un capital de départ
Des obligations juridiques et comptables
Moins souple qu’une entreprise individuelle
Des régimes sociaux différents

Chapitre 26 : les principales structures d’exercices : la SAS

Le fonctionnement de la SAS

Limitation de la responsabilité (attention aux A.B.S)

1 ou plusieurs associés

Dirigeant = président (qui peut être une personne morale)

Liberté organisationnelle pour les décisions collectives

Le régime fiscal

TVA applicable (sauf franchise en base)

Impôts sur les sociétés (à partir de 15%)

- Option pour l’impôt sur le revenu

C.E.T : C.F.E et C.V.A.E

Le régime social du dirigeant

Président et directeur général sont « assimilés salariés »

- Entre 70% et 80% de charges sociales sur le salaire net

Pas de droit au chômage sauf cumul avec contrat de travail pour des fonctions techniques

La transmission de la SAS

La transmission
- Droits d’enregistrement = 0,1% (3% en SARL)
- Imposition des plus-values à l’IR

Attention aux clauses d’agrément et d’inaliénabilité !

CONCLUSION :

Responsabilité limitée aux apports

Un capital de départ
Des obligations juridiques et comptables
Une liberté juridique
Un régime de transmission favorable

Chapitre 27 : La croissance interne d’une entreprise

Définition :

Une stratégie de développement basée sur l’utilisation de ses propres ressources

2 façons :
- Ajout de nouvelles activités
- Augmentation des capacités de production

Quelques exemples :

- Investissement en recherche et développement

- Acquisition de nouvelles machines de production
- Achat d’un brevet
- Embauche de salariés

Les avantages de la croissance interne

Peu risque à court terme (aucun financement extérieur)

Economie d’échelle (mutualisant certains secteurs)
Indépendance
Stabilité organisationnelle (pas de modification du management)
Motivation des équipes

Les inconvénients

Résultat sur le long terme (la croissance interne ne donne pas de résultats à court terme)

Risque face à la concurrence (bousculer votre marché le temps du développement)

Stratégie de spécialisation (centrer sur votre activité sans vous ouvrir à d’autre marché)

Ressources financières nécessaires plus importantes

CONCLUSION :

Stratégie de développement utilisant les ressources déjà disponibles

Indépendance et maîtrise du développement
Croissance sur le long terme et résultat incertain
 Chapitre 28 : La croissance externe d’une entreprise

Définition : Acquisition rapprochement avec une autre entreprise (racheter une autre structure afin
d’ajouter son activité à la notre)

Réaliser des économies d’échelles

Accroître rapidement ses parts de marché

La croissance externe passe 3 axes :

1. Prise de participation (contrôler moins de 50% de la société, de l’influencer sur ses décisions
stratégiques mais pas la posséder entièrement)
2. Fusion (absorber, acheter et à prendre l’entreprise et l’intégrer dans notre propre société)
3. Fusion-absorption

Les différents types de croissance

- Croissance verticale (acquisition de nouvelle capacité)

- Croissance horizontale (racheté un concurrent)
- Croissance conglomérale (activité différente afin d’accroitre notre porte feuille)

Avantages de la croissance externe

Croissance instantanée (en rachetant une entreprise, on rachète son activité : résultat immédiat)
Elimination de la concurrence (plus performant sur votre marché)
Meilleur contrôle de l’approvisionnement et de la distribution (remonter ou redescendre la chaine de
valeur)
Pouvoir de négociation
Économie d’échelle (fusionner 2 entreprises, certains postes seront en double, donc on peut éliminer 1
des 2)

Les risques

Inadaptation des équipes au nouveau management

Climat social dégradé
Des ressources financières très importantes rapidement (sortir de l’agent immédiatement)
Un retour en arrière impossible

CONCLUSION :

Stratégie de développement utilisant d’autres acteurs présents

3 types de croissances : verticale, horizontale et conglomérale
Une croissance rapide
Des risques sociaux et un climat social dégradé
 Chapitre 29 : La comptabilité : présentation

Les principes généraux :

La comptabilité pour piloter son entreprise :

- Décisions courantes
- Décisions stratégiques (investir ?)

La comptabilité est un système d’organisation et de classement de l’information financière

Les principes généraux de la comptabilité :

Un outil de contrôle de l’activité (savoir si on est performant ou non)

Un moyen de preuve juridique en cas de litige

Une obligation légale

Un moyen de calcul des impôts

Une source d’information sur la situation de l’entreprise

Une aide à la prise de décision

La comptabilité est, avant tout, une histoire de flux !

Pour chaque entrée dans la société, il y a de la sortie
Exemple : on achète du matériel (entrant), il faut payer (sortant)

Les principes comptables

- Image fidèle
- Comparabilité (plan comptable commun pour pouvoir les comparer entre elle, et suivant les
années)
- Continuité d’exploitation (savoir si elle gagne suffisamment d’agent)
- Régularité
- Sincérité
- Prudence
- Permanences des méthodes

La codification comptable

Un système unique
- Deux classes de compte : bilan et compte de résultat
- Une numérotation spécifique

Une subdivision maximale de 6 chiffres afin de créer des comptes qui correspondent à notre activité

Les acteurs de la comptabilité

La comptabilité, outil indispensable pour

- Le chef d’entreprise
 - Les pouvoirs publics
- Les partenaires de l’entreprise

Obligation légale

Banques : prêts/ remboursements

Etat et collectivités : services publics / impôts

Propriétaires de l’entreprise : apport de capitaux/ prélèvements et dividendes

Les documents comptables

- Bilan
- Balance
- Compte de résultat
- Annexes
- Grand livre

CONCLUSION :

La comptabilité est un outil de gestion à destination du chef d’entreprise

Reflet chiffré de l’activité et du patrimoine de l’entreprise
Obligation légale
Présentée dans les états financiers (bilan et compte de résultat)
 Chapitre 30 : Le bilan : image du patrimoine de l’entreprise

Pour fonctionner, une entreprise a besoin de ressources pour effectuer des emplois !
Les ressources sont ce qui permettent d’obtenir de l’argent, des marchandises ou des prestations
Les emplois sont des investissements, matériels, stocks, logiciels.

Le patrimoine de l’entreprise

Ce que possède la société = actif

- Actif immobilisé
- Actif circulant

Ce que doit la société = passif

- Capitaux propres
- Dettes

Ce que possède la société : l’actif

Actif immobilisé
- Actif incorporel (brevet)
- Actif corporel (mobilier)
- Actif financier (titre de participation)

Actif circulant
- Stock
- Créances clients (combien vous doit vos clients)
- Trésorerie (combien d’argent disponible sur votre compte en banque)

Amortissement

Perte de valeur d’une immobilisation

Plusieurs méthodes d’amortissement

- Linéaire (tous les ans diminué la valeur pour le même montant)
- Dégressif (le bien perd plus de valeur au début)
- Economique (le bien perd de la valeur en fonction de son utilisation exacte)

Ce que doit la société : le passif

Capitaux propres
- Capital (l’argent qui a été mis par les associés au début)
- Réserve (les résultats non distribues des années précédentes)
- Résultats (+/-)
Dettes
- Financières (emprunt bancaire)
- Exploitation (dettes que l’on doit à nos fournisseurs)
- Diverses (état, organisme sociaux)

Le bilan doit toujours être équilibré

Le total de l’actif doit être égale au total du passif.

CONCLUSION :

Image de l’entreprise à un instant T

Actif : ce que la société possède
Passif : ce que la société doit
Actif = passif

Chapitre 31 : Le compte de résultat : reflet de l’activité de l’entreprise

Le compte de résultat est un outil primordial pour le chef d’entreprise

Il va lui permettre de vérifier si son entreprise va dans la bonne direction.
Il va lui permettre de prendre des décisions (augmenter les prix de ventes, recruter…)
Vérifier les marges
Contrôler les dérapages et ses impacts opérationnels

Activité d’exploitation :

Produits d’exploitation : recettes

- Chiffres d’affaires (ensemble des revenues que l’entreprise a générer)

Charges d’exploitation : dépenses

Le chiffre d’affaires :

- Les revenus d’une entreprise

- Montant des ventes de produits et de prestations

- Sur une période donnée

Activité financière :

Produits financiers
- Placements
- Escomptes obtenus

Charges financières
- Intérêts des emprunts
- Escomptes accordés

Escomptes : remise de prix que vous allez faire à vos clients, s’ils vous payent avant (rapidement)

Activité d’exploitation + activité financière = activité courante

Activité exceptionnelle
Activité « anormale » de l’entreprise
- Vente d’une immobilisation
- Amendes et pénalités
- Indemnités d’assurance

L’impôt sur les sociétés

Toute les sociétés ne sont pas concernées

Prélevé sur les bénéfices de la société (si pertes, rien à payer)

Calcul par tranche : de 15% à 31%

La base de calcul : le résultat fiscal

CONCLUSION :

Reflet de l’activité sur une période donnée

Activité d’exploitation
Activité financière
Activité exceptionnelle

Chapitre 32 : Le tableau de bord : outil de pilotage

Outil de pilotage financier

Vision synthétique de l’entreprise (comprendre son fonctionnement, les données sont à usages internes
de l’entreprise)

Plus « digeste » que le compte de résultat

Moins précis que les états financiers

Le tableau de bord est bien plus qu’un outil de contrôle !

Permet de mesurer le résultat des actions que nous avons mis en place, contrôler la conformité de l’effort
par rapport à nos prévisions, d’évaluer la performance de l’entreprise
Démarche pro active, pouvoir anticiper ce qui va nous arriver

Mesure de la performance

La performance : efficacité (poursuivre les bonnes actions pour atteindre des objectifs réelles) et
efficience (s’assurer qu’on utilise au mieux nos moyens)

Choix des indicateurs en fonction de l’activité et des objectifs fixés

Qui ?
Le dirigeant
Le directeur financier
L’expert-comptable

Le format

A partir d’un tableur

- Tableau de bord « fait maison »

A partir d’un logiciel

- Une présentation plus agréable
- Un paramétrage sécurisé

CONCLUSION :

Outil de pilotage au quotidien

Mesure de la performance grâce à des indicateurs clés
Réalisé en interne ou en externe
Une présentation graphique et synthétique

Chapitre 33 : les indicateurs financiers : le seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité
Montant minimum de chiffre d’affaires pour atteindre l’équilibre

Point mort (chiffre d’affaire minimal à faire pour une entreprise)

Méthode de calcul en 3 étapes :

Etape 1 : déterminer les charges variables et les charges fixes

Etape 2 : calculer le taux de charges variables (charges variables / chiffres d’affaires)
Etape 3 : appliquer la formule suivante : charges fixes/ (1 - taux de charges variables)

Charges variables vs charges fixes

Les charges variables : une dépense directement liée au niveau d’activité

Exemple : achat de matière première

Les charges fixes : des dépenses constantes quel que soit le chiffre d’affaires

Améliorer le seuil de rentabilité

- Augmenter le taux de marge sur charges variables (réduire nos coûts de charges variables)
- Diminuer les coûts fixes

CONCLUSION :

Seuil de rentabilité = point mort

Chiffres d’affaires minimum à réaliser pour être à 0
Une méthode de calcul en 3 étapes
Deux leviers pour améliorer le seuil

Chapitre 34 : les indicateurs financiers : la capacité d’autofinancement

La capacité d’autofinancement

Capacité d’une entreprise à générer de la trésorerie

Montant de la trésorerie potentielle supplémentaire
Une entreprise doit financer des investissements, des remboursements d’emprunt, des paiements de
dette fournisseurs, des versements de dividendes aux associés
Déterminer la capacité d’autofinancement va nous permettre de connaitre le flux potentiel de trésorerie
dont dispose l’entreprise

La capacité d’autofinancement est l’indicateur systématiquement contrôlé par les banques

Méthode de calcul

C.A.F = produits encaissables – charges décaissables

Résultat net – autres produits non encaissables – produits de cession d’actifs + autres charges non
décaissables + valeur nette d’actifs cédés – quote part des subventions
D’investissements virées au résultat de l’exercice

Idée principale : enlever les éléments uniquement « comptables »

Tous les ans nous allons calculer des amortissements, la perte de valeur d’un investissement d’une
entreprise

Analyse de la C.A.F :

Une CAF positive = une augmentation de la trésorerie

- Réaliser des investissements
- Rembourser un emprunt
- Payer des dividendes
- Assurer l’exploitation de l’entreprise
Positive ne veut pas dire qu’il y a forcément de l’argent sur le compte

Une CAF négative est un indicateur de danger

 Moins de trésorerie

Améliorer la CAF : pour quoi faire ?

Augmenter la marge de la société (plus de profit)

Réduire la rémunération du dirigeant
Réduire les coûts fixes

CONCLUSION :

CAF = capacité à générer de la trésorerie

Produits encaissables – charges décaissables
Indicateur très surveillé
3 leviers pour améliorer ce point

Chapitre 35 : les indicateurs financiers : le fonds de roulement

La deuxième cause d’échec des entreprises : les carences en gestion

Une entreprise va échouer car elle ne met pas en œuvre d’indicateur financier précis car le dirigeant ne
s’intéresse pas à la gestion quotidienne

Le fonds de roulement (FR)

Évaluer la santé financière d’une société

Une entreprise est composée de ressources durables et d’emplois stables

Le FR c’est la différence entre les ressources durables et les emplois stables

Méthode de calcul

FRNG (fonds de roulement net global) = ressources durables – emplois stables

Ressources durables : capitaux propres et emprunts

Emplois stables : investissements (actif immobilisé)

Le fonds de roulement est l’équilibre de la structure financière

Vérifier qu’à minima les investissements est couverts par les ressources disponibles à long terme

Analyse du fonds de roulement

Objectif = un fonds de roulement positif

- Les ressources durables (capitaux propre et emprunt) permettent de financer les investissements

Un fonds de roulement négatif : entreprise sous-capitalisée

Elle doit faire appel à différent moyens pour pouvoir financer ses investissements
Améliorer le fonds de roulement

Augmenter les ressources stables

 - Emprunt
- Augmentation de capital

Baisser l’actif immobilisé

- Crédit-bail
- Lease back

CONCLUSION :

Fonds de roulement = équilibre financier de l’entreprise

Ressources durables – emplois stable
Important qu’il soit positif
2 moyens de l’améliorer
- Augmenter les ressources durables
- Diminuer les emplois stables

Chapitres 36 : Les indicateurs financiers : le besoin en fonds de roulement

Montant nécessaire pour gérer le décalage entre encaissements et décaissements

Le besoin en fonds de roulement (B.F.R)

Evaluer le besoin de trésorerie à court terme

« Bas de bilan » = actif et passif circulant

Le BFR c’est la différence entre l’actif et le passif circulant (moins d’un an)

Méthode de calcul

BFR = actif circulant – passif circulant

Actif circulant : créances clients + créances fiscales et sociales + stock + autres créances à court terme

Passif circulant : dettes fournisseurs – dettes fiscales et sociales – autres dettes à court terme

Analyse du besoin en fonds de roulement

Objectif = un besoin en fonds de roulement négatif

Les clients payent plus vite que vous payez vos fournisseurs
Dégager de la trésorerie supplémentaire pour financer les investissements ou mettre la trésorerie de côté

Un fonds de roulement positif : l’entreprise doit trouver des ressources supplémentaires

Améliorer le B.F.R

Diminuer son actif circulant

- Abaisser le délai de règlement client (payer plus vite)
- Diminuer son stockage (commande en fonction des besoins)

Augmenter son passif circulant

- Augmenter le délai de règlement des fournisseurs

CONCLUSION :

Besoin en fonds de roulement = besoin de financement à court terme

Actif circulant – passif circulant
Positif = besoin de financement
Négatif : ressource supplémentaire
Plusieurs leviers : augmenter le délai de règlement fournisseurs, diminuer celui des clients ou travailler en
flux tendu

Chapitre 37 : les indicateurs financiers : la trésorerie

La trésorerie est le nerf de la guerre

Une entreprise sans trésorerie pendant plus de 45 jours = cessation des paiements, redressement
judiciaire

La trésorerie d’entreprise

Liquidité disponible et utilisable

Un indicateur de gestion
La différence entre le F.R et le B.F.R

Méthode de calcul

Trésorerie = tréso. Positive – tréso. Négative

Trésorerie = fonds de roulement – besoin en fonds de roulement

Tréso. Positive : compte courant bancaire, V.M.P, caisse…

Tréso. Négative : découverts

Analyse de la trésorerie

Objectif = une trésorerie positive

De nombreux moyens pour améliorer la trésorerie :

- Emprunt bancaire
- Allongement des délais de règlement
- Affacturage (donner à une banque une facture d’un client, et la banque la paye en avance)

Gérer la trésorerie

Le dirigeant doit y faire attention au quotidien

Ne pas confondre trésorerie et rentabilité
Mettre en place des indicateurs pour savoir si l’entreprise est rentable

Mettre en place des outils de suivi : le plan de trésorerie

CONCLUSION :

Trésorerie : argent disponible immédiatement

Fonds de roulement – besoin en fonds de roulement
Positif =argent disponible pour payer dettes
La trésorerie est le nerf de la guerre et doit être gérer au quotidien