Université Mohamed V- Rabat ‫جامعة محمد الخامس – الرباط‬

Faculté des Sciences Juridiques, ‫كلية العلوم القانونية واالقتصادية واالجتماعية‬

Economiques et Sociales ‫أكـــدال‬
Agdal

Support de Cours
Management général

Filière : Sciences Economiques et Gestion

Semestre I

Professeur: Mme A. MRHARI

Section : B & C

Année universitaire : 2019-2020

 SOMMAIRE :
Partie I : Fondement de la réflexion managériale
Chapitre 1 : Délimitation du concept de Management
Section 1 : Le concept de management
Section 2 : Le rôle du manager
I. Selon FAYOL
II. Selon MINTZBERG
Section 3 : Le style de direction
I. Le pouvoir du manager
II. Différents styles de direction
Chapitre 2 : Notion d’entreprise
Section 1 : Comprendre l’entreprise
I. Concept d’entreprise
II. Objectifs de l’entreprise
Section 2 : Classification de l’entreprise
I. La classification par secteur
II. La classification par taille
III. La classification juridique
Section 3 : L’environnement de l’entreprise
I. Le micro environnement
II. Le macro environnement
Chapitre 3 : les écoles de la pensée managériale
Section 1 : L’école classique
I. Le courant scientifique
II. Le courant administratif
III. Le courant Bureaucratique
Section 2 : L’école des relations humaines
I. La théorie d’Elten MAYO
II. MASLOW et la pyramide des besoins
III. LEWIN et la dynamique de groupe
IV. HERSBERG et la théorie bifactorielle des besoins
Section 3 : Les écoles contemporaines
I. L’école néoclassique ou empirique

2
 II. L’école systémique
III. L’école japonaise du management de la qualité
Partie II : Processus de management
Chapitre 1 : Planification de la stratégie d’entreprise
Section 1 : Notion de stratégie
Section 2 : Notion de planification
Section 3 : Etapes de la planification
I. L’analyse de la situation
II. La formulation du plan stratégique
III. L’établissement des plans opérationnels
IV. La détermination du budget
V. L’évaluation des résultats et révision de la planification
Section 4 : Prise de décision
I. Les niveaux de décision
II. Le processus de prise de décisions
Section 5 : Outils de la planification
I. L’arbre de décision
II. Le diagramme de GANTT
III. Le planning PERT
Chapitre 2 : L’organisation
Section 1 : Concepts fondamentaux en organisation
Section 2 : L’organisation des structures
I. La structure hiérarchique
II. La structure fonctionnelle
III. La structure par divisions
IV. La structure matricielle
Chapitre 3 : La direction
Section 1 : Les théories de motivation
I. Les théories dites de contenu
II. Les théories dites de parcours
Section 2 : La nécessité d’un management participatif
I. Un engagement inconditionnel de la direction
II. L’évolution de la structure vers des modèles d’organisation
transversaux

3
 [Link] sensibilisation du personnel et son adhésion aux objectifs de
l’organisation
Chapitre 4 : le contrôle
Section 1 : La détermination des normes
Section 2 :La mesure des résultats
Section 3 : L’analyse et la communication des résultats
I. Analyse des résultats
II. Communication des résultats
Section 4 :L’action corrective

4
Partie I :
Fondement de la réflexion
managériale

5
 CHAPITRE 1 : DELIMITATION DU CONCEPT DE MANAGEMENT

Le verbe anglais « manage » et le terme « management » viennent du mot

français « ménager » signifiant l’action de bien régler, de bien disposer : c’est l’art
de conduire et de diriger.
Le management peut être défini aujourd’hui, de manière très générale, comme
l’ensemble des techniques d’organisation et de gestion de l’entreprise pour
conduire, piloter l’action des individus.
Il s’agit donc d’optimiser l’usage des ressources humaines d’une organisation
dans le cadre des objectifs visés.
Le management est-il une science ? Même si la conduite des individus a été
l’objet d’études et de théories comme l’organisation scientifique de Taylor, le
management ne peut être une science exacte car il touche l’humain. Il intègre
nécessairement des qualités intuitives, relationnelles, des sensibilités et des
expériences, ce qui peut permettre de dire que le management est un art et une
science, rassemblant des connaissances formalisées et des capacités personnelles
: c’est l’art de diriger.
Le management cherche donc à diriger le mieux possible les ressources humaines
en gérant toutes les dimensions du facteur « travail », de plus en plus considéré
comme le facteur « savoir » : le management recherche ainsi l’efficacité et
l’efficience dans le recrutement, la formation, la motivation et la participation, la
communication et les relations sociales, la mobilité et la gestion des
connaissances de tous les acteurs tout en exerçant un certain degré de pouvoir et
de direction.

Section 1 : Notion de management

Le management selon la vision anglo-saxon recouvre, au sens courant, les
activités de direction en liaison avec la conduite des Hommes. Les francophones
utilisent souvent le terme pour désigner la gestion.
Mais de manière générale, on peut dire que le management est un processus qui
permet une combinaison optimale (avec efficacité et efficience) des facteurs de
productions.

6
Efficacité : plus les résultats sont proches des objectifs, plus l’exploitation de
l’organisation est efficace. On peut donc dire qu’une gestion efficace est une
gestion qui permet de réaliser le maximum d’objectifs.
Efficience : s’intéresse à la quantité des facteurs utilisés pour atteindre les
objectifs de l’organisation. Une gestion efficiente est donc une gestion qui permet
d’atteindre les objectifs en réduisant le plus possible les ressources utilisées.

Section 2 : Le rôle du manager

Dans une organisation, on peut distinguer entre deux catégories de personnes :
 Employés non managers: qui exercent directement une tâche sans avoir
aucune responsabilité pour superviser le travail des autres.
 Managers : qui assurent un rôle d’encadrement du travail des autres.
Concernant les managers, on peut distinguer entre trois catégories :

7
 Top manager : Prend les décisions concernant la direction de l’organisation.
Exemple : le PDG, le vice-président…
 Middle manager : Dirige les activités des autres managers. Exemple : Chef de
direction ou de division…
ere
 1 ligne de management : Supervise les opérationnels. Exemple : chef
d’équipe…
Concernant le rôle qu’exerce le manager dans une organisation, on peut
distinguer entre deux types de classification de ces rôles :
 La première est celle d’Henry FAYOL ;
 La deuxième est celle de MINTZBERG.

I. Rôles du manager selon H. FAYOL :

Selon Henry FAYOL, tous les managers effectuent obligatoirement quatre taches
ou fonctions :

 La planification : consiste à Définir les objectifs de l’organisation et les moyens

de les réaliser.
 L’organisation : Structurer et affecter les taches à accomplir afin d’assurer la
réalisation des objectifs.
 La direction : Diriger l’activité des autres.

8
 Le contrôle : Observer, comparer et corriger le rendement après confrontation
du rendement aux plans.
L’analyse détaillée de ses quatre fonctions du management fera l’objet du cours
du deuxième semestre.

II. Rôles du manager selon H. MINTZBERG :

Henry MINTZBZRG dénombre dix rôles du manager regroupés en trois catégories :
 Rôles interpersonnels
 Rôles informationnels
 Rôles décisionnels

1. Les rôles interpersonnels :

 Symbole: En raison de sa position au sommet de l’organisation, le manager la
représente dans divers événements auxquels il doit assister. Son rôle de
symbole se traduit par des gestes à caractère cérémoniel.
 Leader: il s’agit de l’aptitude du manager à exercer efficacement son pouvoir
sur le terrain. Il doit chercher à concilier les besoins des individus et ceux du
groupe.
 Agent de liaison: D’une part, il doit assurer la communication entre tous les
niveaux hiérarchiques de son organisation, et d’autre part avec les acteurs
extérieurs

2. Les rôles liés à l’information :

 Observateur actif: il doit examiner à fond l’environnement en étant toujours
en quête d’information. Il s’agit en effet de pratiquer la « veille ».
 Diffuseur: c’est le manager qui décide de diffuser ou non les informations à
certaines personnes au sujet d’un événement, d’une situation ou d’une
décision…
 Porte-parole: le manager transmet l’information propre à son organisation à
l’extérieur: la presse, les actionnaires…

3. Les rôles décisionnels :

 Novateur: il conduit souvent les projets et les changements importants au sein
de son organisation. Il adapte cette dernière aux mutations de
l’environnement.
• Régulateur: Le manager doit consacrer une bonne partie de son temps à
résoudre les problèmes que rencontre son organisation.
9
• Distribution des ressources: Le manager est responsable de l’allocation des
ressources en fonction des objectifs poursuivis.
• Négociateur: Il présente l’entreprise dans les grandes négociations qui sont
une obligation de la profession de manager. (avec des fournisseurs, syndicat,
concurrents, clients…).
On peut résumer l’ensemble de ces rôles dans le tableau suivant :

Section 3 : Le style de direction :

I. Le leadership du manager
Le leadership c’est le pouvoir (dans le sens capacité, de possibilité) de donner
envie aux autres de s’impliquer et d’agir pour réaliser une ambition collective ou
atteindre un objectif commun.

On peut distinguer entre cinq sources de ce pouvoir qui peuvent être groupées en
deux catégories : le pouvoir lié au poste occupé et le pouvoir personnel.

10
 1. Le pouvoir lié au poste occupé
 Le pouvoir légitime: fondé sur l’autorité officielle accordée au manager dans
une organisation.
 Le pouvoir de récompense: est la capacité d’offrir un avantage quelconque à
une personne pour lui faire adopter une certaine conduite. La récompense
peut être tangible (augmentation de salaire, prime, promotion…) ou intangible
(reconnaissance, félicitation,…)
 Le pouvoir correctif: (par la force) est la capacité de punir ou de menacer.

2. Le pouvoir personnel
• Le pouvoir dû à la compétence: provient des connaissances, de l’expertise et
de la crédibilité que l’on possède.
• Le pouvoir charismatique: se traduit par une capacité d’influence naturelle
due à la forte personnalité et à l’admiration qu’un leader peut inspirer aux
autres.

II. Style de direction :

Il n’y a pas de style de management qui soit meilleur qu’un autre. Il convient
simplement de choisir le style le plus adapté en fonction de la situation. C’est
pour cela qu’on parle de management situationnel. Ainsi, Pour chaque situation il
y a un style de management qui s’avère plus efficace que les autres. Bien entendu
il ne correspond pas forcément à notre style prédominant, mais prend plutôt en
compte à la fois les personnes et les situations pour rentabiliser au mieux
l’énergie dépensée et maximiser le résultat obtenu.

1. Les styles de management :

11
On peut distinguer entre quatre grands styles de management :
 Style directif (diriger) :
Le manager directif veut que ses collaborateurs soient efficaces. Il est plus
particulièrement orienté vers la tâche à réaliser. Il organise, structure, donne des
consignes mais peu d’explications, limite les initiatives, contrôle et planifie. Ce
style de management génère de la sécurité.

 Style persuasif (entraîner) :

Le manager persuasif explique beaucoup. Il argumente, tente de convaincre. Il
fédère, encourage, accompagne, valorise. Il suscite la réflexion, les propositions,
les questions. Il veut que les collaborateurs adhèrent. Ce style de management
génère de la confiance.
 Style participatif (soutenir) :
Le manager participatif veut que les collaborateurs soient parties prenantes. Il
mobilise, implique, fait preuve d’ouverture. Il développe la participation active de
chacun, crée une ambiance de partage et de partenariat, il apporte assistance à
un collaborateur en difficulté, il écoute, analyse et conseille. Ce style de
management génère de l’engagement.

 Style délégatif (déléguer) :

Le manager délégatif est très peu présent, il fait confiance, il laisse faire. Il indique
les missions et les résultats à obtenir et laisse ses collaborateurs mettre en œuvre
leurs propres plans d’actions et leurs propres méthodes. Le suivi et le contrôle
sont ponctuels. Il responsabilise et favorise les initiatives. Ce style de
management génère du développement.

2. Relation : style de direction et compétence des collaborateurs :

Pour choisir le style de management le plus efficace, la question qu’il convient de
se poser est Quel est le niveau de développement des compétences des
collaborateurs ?
Ainsi pour adopter tel ou tel style de management, on observe plus
spécifiquement chez les collaborateurs leur niveau de compétence, qui comprend
en particulier le savoir, le savoir faire et le potentiel, et leur niveau d’engagement,
c’est à dire le bon vouloir, la motivation et la confiance en soi.

12
 Compétence faible et engagement fort :
Le niveau de compétence du collaborateur est faible. Il a une forte envie de faire
valider son implication. Il a une motivation forte et un bon niveau de confiance en
soi.

 Compétence faible à modérée et engagement bas :

Le niveau de compétence du collaborateur évolue. Il ne sait pas agir et travailler
sans accompagnement ou soutien. Il manque de motivation.

 Compétence modérée à forte, engagement variable :

Le collaborateur est capable et compétent. Il n’a pas toujours la confiance
suffisante pour agir avec autonomie. L’engagement et la motivation fluctuent
selon son degré de confiance.

 Compétence forte et engagement fort :

Le collaborateur à une bonne connaissance de son travail et il est confiant dans
ses propres capacités. Il peut éventuellement être plus compétent que le
manager.
Il y a une corrélation entre les styles de management et les niveaux de
développement des collaborateurs. Ainsi on peut lier les styles de direction et la
compétence des collaborateurs comme suite :

Compétences des collaborateurs Style de management

Compétence faible et engagement fort Management directif
Compétence faible à modérée et engagement Style persuasif
bas
Compétence modérée à forte, engagement Style participatif
variable
Compétence forte et engagement fort Style délégatif

Remarque :
 Il faut noter que cette présentation est schématique et laisse la place à une
certaine souplesse et une certaine sensibilité, selon les situations.
 Le management situationnel représente un défi pour le manager. En effet il
implique non seulement de connaître son style de management mais aussi

13
d’être capable d’aller contre celui-ci lorsque le contexte, et en particulier les
niveaux de développement des collaborateurs, le nécessite.

14
 AUTO-EVALUATION

Questions :

1. C’est quoi le management ?

2. Expliquer la notion d’une gestion rationnelle.
3. Quelles sont les différentes ressources d’une organisation ?
4. Qu’est ce qu’une organisation ?
5. Quelle est la différence entre efficacité et efficience ?
6. Quelles sont les différentes catégories du personnel dans une entreprise ?
7. Quels sont les différents rôle du manager ?
8. C’est quoi leadership du manager ?
9. Quelles sont les différentes sources du pouvoir du manager ?
10. Quelle est la différence entre un manager et un leader ?
11. Quels sont les différents style de management ?
12. Quel est le meilleur style de management pour diriger le personnel dans une
entreprise ?
13. Quels sont les effet d’un mauvais management ?
14. Comment déléguer avec efficacité ?
15. Ça veut dire quoi un management situationnel ?

Situation n° 1 :

Zineb est employée aux comptes fournisseurs au service de la comptabilité d’une

grande clinique. Depuis plusieurs mois, tous les employés du service travaillent
sans relâche. En effet, l’établissement a décidé de se procurer un nouveau logiciel
comptable, et les changements à effectuer ne sont pas sans embuches. Zineb doit
souvent travailler tard le soir, parfois même la fin de semaine. Bien que sa vie de
famille en souffre, Zineb se console en se disant qu’avec toutes ces heures
supplémentaires elle pourra gâter son fils à l’occasion de son anniversaire.
Ce lundi, à la cafétéria, les conversations tournent autour de la nouvelle du jour:
Yassine, le directeur du service, est en congé de maladie pour épuisement
professionnel. Zineb s’adresse à sa collègue Lina :
- Si le patron dit qu’il est fatigué, qu’est ce qu’on devrait dire, nous ? C’est nous
qui faisons tout le travail ! As-tu remarqué ? Nous sommes souvent restées à
travailler tard le soir, et lui n’était même pas au bureau !

15
- C’est ça, la réalité du travail, Zineb. Les patrons donnent des ordres, les
employés font le boulot, et ce sont les patrons qui sont fatigués.
- Ça doit être épuisant, donner des ordres !

Partagez-vous la façon de voir des deux employés ?

Situation n° 2 :

Fondée il y a une trentaine d’années par Monsieur X, la société GPB électrique se

spécialise dans la fabrication de petits moteurs électriques. Elle compte 40
employés et ses clients sont des entreprises du secteur manufacturier.
Après vingt ans de croissance soutenue, les ventes ont connu une période de
stagnation il y a une douzaine d’années et elles déclinent depuis deux ans.
Préoccupé par cette situation, Monsieur X a convoqué une importante réunion à
laquelle assistent son fils Jawad, coactionnaire et directeur des ventes, Youssef
directeur de la production, et Leïla responsable des finances. Voici un extrait de
leur discussion :
- Leïla : Tous les indicateurs le confirment, notre santé financière se détériore, je
vous ai préparé un rapport détaillé…
- Youssef : Pas étonnant, les ventes baissent, alors que les coûts ne cessent
d’augmenter. Si les vendeurs ne savent plus vendre, qu’on en engage d’autres !
- Jawad : Les vendeurs font de leur mieux. Mais la concurrence est plus forte et…
- Monsieur X: J’ai appris que nous avons perdu les outillages Brico. Ils ont été nos
clients pendant 22 ans. C’est un dur coup. Comment l’expliquez-vous celà?
- Jawad : Ça fait deux fois cette année qu’ils nous renvoient des moteurs
défectueux, ils préfèrent s’approvisionner ailleurs. Je l’ai dit, il faut chercher du
côté de la production.
- Youssef : Faux, j’ai examiné tous les dossiers de réclamation depuis 25 ans.
Notre taux de défectuosité est resté constant, autour de 2%. Le problème se
situe du côté de la vente.

D’où viennent les problèmes de la société GPB électrique ?

16
Situation n°3 :

17
1. Comment évaluez-vous l’autonomie ou la maturité de ce cadre?
2. Son boss a-t-il adopté le style de management adapté à son jeune salarié ?
3. Que préconiseriez-vous au supérieur de ce jeune salarié ?

18
 CHAPITRE 2 : NOTION D’ENTREPRISE

L’entreprise constitue pour les managers leur principal champ d’investigations,

d’où la nécessité de bien comprendre de quoi s’agit-il au juste et de maitriser
l’ensemble des intervenants qui peuvent influencer le bon fonctionnement de
cette entité.

Section 1 : Comprendre l’entreprise

I. Concept d’entreprise
On peut définir « l’entreprise » selon deux approches :
 L’approche économique ;
 L’approche systémique.

1. Définition de l’entreprise selon l’approche économique :

Selon cette approche, l’entreprise peut avoir deux type de définitions selon la
vision micro ou macroéconomique.
Ainsi, la macroéconomie considère l’entreprise comme l’agent économique
chargé, au niveau d’une nation, de la production des biens et services par
opposition aux ménages qui sont des consommateurs.
Quant à la microéconomie, elle considère l’entreprise comme une organisation
structurée et autonome qui combine des facteurs de production pour produire et
vendre des biens et des services sur un marché, en vue de réaliser un profit.
Pour produire, l’entreprise a besoin de se procurer différents facteurs de
production : travail, matières premières, produits semi-fini, capitaux,
équipements industriels, énergie… sur les différents marchés des facteurs de
production.
La combinaison de ces facteurs et leur transformation permettent de générer un
surplus de valeur.
On peut donc dire, selon l’optique microéconomique, que l’entreprise ajoute de
la valeur aux facteurs qu’elle achète. Cette valeur ajoutée est la différence entre
la valeur de la production et celle des consommations intermédiaires (matières
premières, produits semi-finis, énergie….)

Valeur ajoutée = Production – Consommations intermédiaires

19
Cette valeur ajoutée ou richesse créée par l’entreprise permet de rémunérer la
main d’œuvre, les apporteurs de capitaux, de financer les investissements futurs
et de payer les impôts.

Sur le plan macroéconomique, la valeur ajoutée constitue une mesure pertinente

quand on veut déterminer le « Produit Intérieur brut » d’un pays. Ainsi, pour
obtenir le PIB, on doit, à l’échelle nationale, calculer la somme des valeurs
ajoutée des différents agents économiques.

PIB = ∑ valeurs ajoutées

2. Définition de l’entreprise selon l’approche systémique :

Selon l’approche systémique, l’entreprise peut être définie comme un système
« ouvert » complexe interagissant avec un autre système plus large qui est
l’environnement (clients, fournisseurs, Etat, organismes sociaux, concurrents…).
Ce système est organisé et animé par des acteurs (actionnaires, managers,
personnel,…) en vue de réaliser trois fonctions essentielles :
 La fonction économique : création d’une valeur ajoutée, rentabilité,…
 La fonction sociale : création d’emploi, amélioration du mode de vie,…
 La fonction technique : développement industriel et technologique,…
On peut donc en déduire que l’entreprise est en fait un système social,
économique et technique :
 Un système social : puisque l’entreprise est composée d’individus qui se
répartissent des taches selon leurs rangs hiérarchiques et entre lesquels
s’établissent des relations de pouvoir.

20
 Un système économique : elle participe à la satisfaction de l’Homme en créant
des richesses (biens et services) à partir de ressources relativement rares
(naturelles, humaines,…).
 Un système technique : la transformation et la combinaison des facteurs de
production par l’entreprise engendrent des contraintes souvent impératives en
technologie, en main d’œuvre,…

Pour résumer, on peut dire que l’entreprise est un système ouvert en relation
avec l’extérieur (marché national et marché international) dont elle reçoit des flux
matériels (marchandises, matières premières) et immatériels (informations,
services…). Elle est donc fortement influencée par l’environnement économique,
social et culturel.
L’entreprise transforme ces flux d’entrées ou inputs (facteurs de productions)
selon une technique propre (exprimée dans sa fonction de production) en flux de
sorties ou outputs (produits, services).
Les résultats réalisés sont souvent exprimés en forme monétaire :

Recettes – dépenses = Profits ou Perte

II. Objectifs de l’entreprise

Pour assurer sa survie et son développement, l’entreprise doit se fixer une série
d’objectifs, qui peuvent être classés en deux catégories :

1. Objectifs apparents :
Ce sont les objectifs énoncés dans les statuts de l’entreprise. Exp. : fabriquer et
vendre les électroménagers, construire des bâtiments, vendre des produits
alimentaires… ce type d’objectifs peuvent évoluer avec le temps selon la réussite
de certains produits ou activités de l’entreprise.

2. Les finalités profondes :

On ne peut pas limiter la finalité de l’entreprise à la seule recherche du profit,
même si cette dernière est importante. D’autres objectifs peuvent être énoncés
concernant aussi bien l’entreprise que son environnement humain et social.
En effet, elle doit converger ses propres objectifs vers ceux des personnes qui y
travaillent ainsi que ceux de la société dans laquelle elle évolue.
 Les objectifs de l’entreprise : la plupart des entreprises cherchent à maximiser
leur profit, notamment la rentabilité des capitaux engagés par les propriétaires.

21
 Mais, d’autres objectifs peuvent être poursuivis comme la puissance, le
prestige, la croissance, la pérennité…
 Les objectifs des individus : il s’agit essentiellement de la stabilité d’emploi, le
niveau de rémunération, la promotion, la formation continue…
Il convient de noter que des conflits peuvent survenir entre les salariés et leur
entreprise concernant la réalisation de ces objectifs.
 Les objectifs de la société : les besoins de la société sont plus vagues :
prospérité économique et sociale, intérêt pour l’écologie… l’entreprise doit
participer directement ou indirectement à la réalisation de ce type d’objectifs
puisqu’elle fait partie de cette société. Elle peut agir sur son environnement par
sa politique de relations publiques, ses actions lobbying, ses actions
humanitaires, son respect de l’écologie, ses innovations…

Section 2 : Classification de l’entreprise

La classification des entreprises peut se faire selon plusieurs critères différents.
Parmi les principaux critères de classification on trouve :
 La classification par secteur ;
 La classification par taille ;
 La classification juridique.

I. La classification par secteur

Le secteur regroupe les entreprises ayant la même activité. On peut distinguer
entre trois secteurs d’activité :
 Le secteur primaire : qui comprend l’agriculture, les mines et la pêche.
 Le secteur secondaire : il s’agit de l’industrie et le bâtiment.
 Le secteur tertiaire : regroupe tous les services.

II. La classification par taille

Généralement, pour la classification par taille, on choisit le critère des « effectifs »
qui ne dépend d’aucun paramètre économique et permet facilement des
comparaisons internationales du fait de son indépendance au regard des taux de
change.
Ainsi, on considère la classification des entreprises selon l’effectif comme suit :
 La très petite entreprise de 0 à 9 salariés ;
 La petite entreprise de 10 à 49 salariés ;
 La moyenne entreprise de 50 à 499 salariés ;

22
 La grande entreprise plus de 500 salariés.

Remarques importantes :
 Le signe « PME » désigne toutes les entreprises dont l’effectif est inférieur à
500 personnes quelle que soit leurs activités : industrielles, commerciales ou
de services. Quant au signe « PMI », il désigne seulement les entreprises
industrielles.
 Il existe d’autres critères de classification selon la taille tels que : le niveau
de production, la valeur ajoutée, le chiffre d’affaires…

III. La classification juridique

La classification juridique des entreprises peut être résumée dans le schéma
suivant :

1. Les entreprises privées :

On peut distinguer dans cette catégorie entre trois types d’entreprises : les
entreprises individuelles, les sociétés de personnes et les sociétés de capitaux.

 L’entreprise individuelle : est une structure où une seule personne fournit à la

fois le capital, le travail et la direction. Elle prend deux formes :

23
 - L’entreprise individuelle en nom personnel : qui n’a ni statut ni capital
social. Dans ce cas l’entrepreneur est responsable de l’échec de son
entreprise.
- L’entreprise unipersonnelle à responsabilité limité (EURL): permet de
distinguer entre le patrimoine de l’entreprise et celui du propriétaire. La
responsabilité de l’associé unique est donc limitée à l’apport des capitaux.

 Les sociétés de personnes : comprennent la société en nom collectif (SNC) et la

société en commandite simple (SCS).
- Dans la SNC les associés apportent un capital divisé en parts sociales. Ils
sont indéfiniment et solidairement responsables des pertes de l’entreprise
sur leur patrimoine personnel.
- Quant à la SNS, elle comprend deux types d’associés ; les commandités
dont le statut est identique à celui des associés en nom collectif, et les
commanditaires qui ne sont responsable qu’à hauteur des apports.

 Les sociétés de capitaux : incluent notamment la société anonyme (SA) et la

société à responsabilité limitée (SARL).
- La SA est une société ouverte car les actions sont librement négociables.
Les actionnaires ne sont responsables des pertes de la société qu’à hauteur
de leurs apports.
- La SARL dans cette société, les parts des associés ne sont négociables à des
personnes étrangères à la société qu’avec le consentement des associés
(c’est une société fermée). L’engagement de ces derniers est limité à leurs
apports.

2. Les entreprises du secteur public

Le capital de ces entreprises ainsi que le pouvoir de décision appartiennent
totalement ou partiellement à l’Etat.

 Les entreprises publiques : on trouve dans le cadre de ces entreprises :

- Les régies : n’ont ni la personnalité morale, ni un budget autonome. Elles
sont gérées par des fonctionnaires.
- Les établissements publics industriels et commerciaux : disposent de la
personnalité morale et de l’autonomie financière, tout en état soumis au
pouvoir hiérarchique des fonctionnaires des administrations et organismes
de tutelle.
24
 - Les entreprises nationalisées : sont des sociétés privées à l’origine, dont la
propriété et le pouvoir de gestion ont été transférés à l’Etat pour des
raisons économiques ou politiques.

 Les entreprises semi-publiques : correspondent à des sociétés où le secteur

public et secteur privé coopèrent ensemble.

3. Les entreprises coopératives :

Elles se basent sur des rapports sociaux et humains et relèvent du secteur de
l’économie sociale. Les coopératives s’appuient sur des principes de solidarité, et
non sur la recherche exclusive de profit. Leurs membres partagent le pouvoir et la
décision d’une façon égalitaire.
On trouve une grande variété de coopératives : coopérative d’agriculteurs,
d’artisans, de pécheurs, de logements…

Section 3 : L’environnement de l’entreprise

L’environnement de l’entreprise est le milieu dans lequel elle évolue. Il est
composé de variables ayant une influence directe ou indirecte sur l’entreprise.
On peut distinguer entre deux grandes familles de variables :
 le micro-environnement : constitué des partenaires externes de l'entreprise ;
 et le macro-environnement : composé d'éléments plus généraux.

I. Le macro environnement
Il s’agit de l’ensemble des facteurs qui influencent l’entreprise et sur lesquels elle
n’a que très peu de pouvoir.
Il est composé de facteurs généraux, tel :
 Démographiques
 Sociaux et culturels
 Economiques
 Technologiques
 Politiques
 Ecologiques

1. La variable démographique :
Ce sont les changements qui affectent la population et par la suite, la politique de
production de l'entreprise. Par exemple: la taille de la population, l’évolution de la
pyramide des âges, les flux migratoires…
25
 2. Les facteurs sociaux-culturels :
Ce sont les valeurs et les attitudes des gens qui influencent la vie d’une
entreprise. Ils sont le résultat des spécificités culturelles de chaque société ou
groupement.

3. L’environnement économique :
La croissance économique, le taux du chômage, la mondialisation…. Sont tous les
facteurs liés à l’environnement économique qui peuvent influencer la situation de
l’entreprise ainsi que les revenus de ses consommateurs potentiels, et par la suite
le développement de son activité.

4. L’univers technologique :
Les innovations technologiques, les brevets technologiques, l’utilisation de
nouvelles énergies,… constitues des progrès techniques déterminants pour la
survie ou la disparition de l’entreprise dans la mesure où ce type de progrès peut
être un atout et un risque pour l’entreprise.

5. L’environnement politique:
Ce sont les lois ou les règlements adoptés par les gouvernements et qui pèsent
sur les décisions quotidiennes des entreprises.
C'est aussi les grandes idéologies sur lesquelles se fondent les gouvernements.

6. L’écologie :
Dans le but de préserver leurs images de marque, les entreprises ont tendance à
une prise de conscience des problèmes environnementaux puisque celles
polluantes sont montrées du doigt et appelées à l’ordre, en plus de la naissance
de groupes de pression pour la protection de l’environnement.

II. Le micro environnement

Il englobe les partenaires qui sont en relation directe avec l'entreprise :
 Les fournisseurs
 Les clients
 Les concurrents
 L'Etat
 Les institutions de crédit

26
 1. Les fournisseurs :
Ils livrent les consommations intermédiaires nécessaires à l'activité de l'entreprise
en contrepartie de flux financiers.

2. Les clients :
C’est la destination des biens et services produits par l'entreprise. Ils sont appelés
aussi débouchés.

3. Les concurrents
Les entreprises entretiennent entre elles des relations variées:
 D’une part: elles s’affrontent sur des marchés et se livrent à une concurrence
plus ou moins féroce, donc une relation de lutte.
 D’autre part: des relations complémentaires dans le but de minimiser les
contraintes environnementales.

4. L’Etat :
 Il définit le cadre juridique et institutionnel nécessaire au bon fonctionnement
du tissu économique.
 Il fournit les infrastructures de base.
 Il collecte en contrepartie des impôts et taxes.

5. Les institutions de crédit :

27
Permettent aux entreprises de se doter de moyens financiers, tout en jouant aussi
un rôle de conseiller.

28
 AUTO-EVALUATION

1. Donnez une définition des concepts suivant :

- Organisation
- Essaimage
- Environnement de l’entreprise
2. Qu’est ce qu’une entreprise ?
3. « L’objectif de l’entreprise est de satisfaire ses clients pour gagner de l’argent.
Cela permet de créer des emplois et de verser des salaires. Par le paiement
d’impôts et de taxes, l’entreprise participe aussi à la vie collective ». définition
de l’entreprise selon MEDEF. (Premier syndicat patronal français agissant dans
l’intérêt des entreprises).
- Commentez.
4. Quelles sont les différentes étapes du cycle de vie pour une entreprise ?
5. Expliquez le mécanisme de création de la valeur dans une entreprise.
6. Quelles sont les principales fonctions au sein d’une entreprise ?
7. Quelles sont les composantes de l’environement de l’éntreprise ?
8. Expliquez l’interaction entre l’entreprise et son environnement.

9. Exercice : Répartition de la valeur.

Pour produire 2 000 Chaussures, le mois de Décembre 2014 l’usine «BATTA» a
effectué les dépenses suivantes :
- Cuire : 30 000 dhs - Electricité : 5 600 dhs
-Téléphone : 1 500 dhs -Autres consommations intermédiaires: 26000dhs
- Semelles : 8 000 dhs -Talons : 17 000 dhs.

L’entreprise doit payer aussi :

 57.000 dhs de salaires
 2500 d’intérêts d’un emprunt de la BMCI
 L’impôt sur le résultat : 18 000 dhs
 Et elle décide de garder 25.000 dhs pour l’investir dans le mois
prochain, et elle va distribuer le reste entre les propriétaires.
1. Calculez la valeur de la production, sachant que le prix de vente de la paire
de chaussure est de 120 dhs
2. Calculez la consommation intermédiaire ?
3. Calculez la valeur ajoutée ?
4. Procédez à la répartition de la valeur ajoutée ?

29
 Chapitre 3 : Les écoles de la pensée managériale

Afin d’appréhender les pratiques managériales actuelles, il est important

d’examiner l’évolution de la pensée dans ce domaine.
Aussi, l’évolution de la pensée managériale a connu trois grands courants : l’école
classique ; l’école des relations humaines et l’école des théories modernes. Ces
trois courants sont liés au contexte socioculturel de leur propre époque, ainsi à
chacune de ces écoles correspond une conception différente du management.

Section 1 : L’école classique :

L’idée principale de l’école classique, c’est qu’il faut obtenir le meilleur
rendement des facteurs de production.
Les courants les plus marquants de cette école sont :
 Le courant scientifique : avec Taylor et Ford);
 Le courant administratif : avec Fayol;
 Le courant bureaucratique : avec Max Weber.

I. Le courant scientifique :
1. TAYLOR et l’organisation scientifique du travail :
Frederick W. Taylor est un ingénieur mécanicien américain. On peut le considérer
comme le précurseur du courant scientifique. Sa théorie présente des points forts
et des points faibles :

 Principes de l’OST :
On peut résumer les objectifs de Taylor par l’organisation scientifique du travail
comme suite :
- Etudier des relations entre l’Homme et les machines.
- Découvrir le geste le moins fatiguant et qui permet d’accomplir plus de
travail en moins de temps.
- Améliorer le mouvement qui conduit au fractionnement des tâches.
- Applique le principe du salaire au rendement.
- Compléter la division des taches par la proximité du contrôle.

 Les critiques de l’OST :

La principale critique de l’OST de Taylor réside dans la déshumanisation du travail.
Dans la mesure où les taches sont fractionnées, le travail devient sans intérêt

30
pour l’exécutant puisque sa mission devient un rôle passif et purement
mécanique.
Depuis les années 60, les critiques faites au taylorisme ont été prises en compte
dans ce que l’on appelle « l’enrichissement des tâches ». C.-à-d. former des
exécutants à plusieurs tâches pour assurer le travail par roulement et éviter la
lassitude. D’un autre coté, Le processus de contrôle peut être allégé si les
exécutants sont formés à l’autocontrôle.

2. FORD et son modèle de production :

Ford est un industriel américain qui poursuit l’œuvre de Taylor en introduisant les
méthodes de ce dernier dans ses usines de production automobile. L’objectif de
son mode de production était de développer une consommation de masse en
baissant les prix.
Cependant Ford a apporté des innovations à l’OST de Taylor. Ces innovations
s’articulent principalement autour de trois axes :
 Le travail à la chaine: se base sur la circulation automatique des pièces sur la
ligne de montage devant une série d’ouvriers fixés à leur poste de travail.
 La standardisation de production: consiste à produire de grandes séries de
biens grâce à des pièces standardisées, ce qui permet à la firme de réduire ses
coûts et de bénéficier d’économie d’échelle.
 Le principe de « five dollars a day »: le salaire moyen des ouvriers était de 3
dollars/jour. Ford a presque doublé cette rémunération à 5 dollars/j dans
l’objectif d’augmenter le pouvoir d’achat de ses propres ouvriers qui peuvent
devenir des clients potentiels pour les voitures qu’ils produisent.

II. Le courant administratif :

Le leader de ce courant est Henri Fayol, cadre français au secteur minier. Il a
distingué entre six fonctions essentielles dans l’entreprise, mais il accord une
importance particulière à la fonction administrative, qu’on appelle maintenant
« management ».

31
En se basant sur son expérience industrielle et administrative, Fayol met en
lumière les cinq principes essentiels de la gestion administrative :
 Prévoyance : prévoir l’avenir et dresser les programmes d’action.
 Organisation : constituer l’organisme matériel et social de l’entreprise.
 Commandement : fixer l’ordre de la hiérarchie et des responsabilités.
 Coordination : relier et harmoniser tous les efforts de l’entreprise.
 Contrôle : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies
d’avance.

Donc pour Fayol, la meilleure performance du personnel est atteinte grâce à la

qualité du commandement. D’où la détermination des quatorze principes
d’administration de Fayol :
1) Division du travail: la spécialisation augmente l’efficacité.
2) Autorité et responsabilité: le responsable doit avoir le pouvoir de donner
des ordres et d’être obéi.
3) Discipline: ce sont les règles d’une organisation, son application dépend
essentiellement de la valeur des chefs.
4) Unité de commandement: le subordonné ne reçoit d’ordre que d’un seul
chef. Pour Fayol, le commandement double est souvent source de conflits.
5) Unité de direction: les personnes travaillant dans un même but doivent avoir
non pas seulement un chef mais aussi un seul programme.
6) Subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt générale.
32
7) Rémunération équitable: elle doit être proportionnelle aux efforts fournis
pour l’entreprise.
8) Degré de décentralisation: selon Fayol, la centralisation est un fait naturel,
mais la décentralisation dépend de l’activité et surtout de la qualité du
personnel.
9) Hiérarchie: Fayol opte pour une structure pyramide.
10) Ordre: il signifie une place pour chacun, et chacun à sa place.
11) Equité: la justice complétée par la bienveillance.
12) Stabilité d’emploi du personnel.
13) Initiative: Fayol le considère comme un puissant stimulant que l’entreprise
doit encourager.
14) Esprit d’équipe: permet aux efforts de tous de tendre vers le même but.

C’est à partir de ces 14 principes du courant administratif qu’on a adopté à

l’époque contemporaine les quatre fonctions du management à savoir : la
planification, l’organisation, la direction et le contrôle.

III. Le courant bureaucratique :

Max WEBER est un juriste et sociologue allemand, fondateur du courant
bureaucratique. Selon son approche, l’établissement de procédures et règles
formalisées dans des documents participent à :
 L’application d’un système de gestion rationnel.
 L’utilisation efficace des ressources.

Les caractéristiques de l’organisation bureaucratique peuvent se présenter ainsi :

 La clarté et la hiérarchie;
 Le respect d’une discipline stricte;
 La liberté du personnel: il n’est soumis à l’autorité que pour le seul
accomplissement de ses fonctions officielles;
 La séparation entre la fonction et l’Homme: l’employé n’est ni propriétaire des
moyens de l’organisation ni de son poste;
 La sélection des candidats aux emplois par concours ou au vu de leurs
diplômes ou qualifications;
 Un salaire fixe: qui varie avec l’échelon hiérarchique;
 Les promotions: selon le jugement des supérieurs.

33
Les raisons de l’efficacité de l’organisation bureaucratique selon Weber
dépendent des éléments suivants :
 La définition claire du travail: et de l’autorité de chacun;
 La formalisation des règles: (sur supports écrits) avisant toutes les situations;
 Le refus de l’informel: (traditions et coutumes) et le rejet des préférences
personnelles du leader;
 Le contrôle par une structure hiérarchisée: de toute l’activité;
 La présence d’experts: maîtrisant leur fonction.

L’application des principes bureaucratiques de Weber permet une réalisation

efficace d’une énorme quantité de travail, laquelle n’est possible que si le
personnel respecte des instructions formelles. C’est pourquoi ces principes
demeurent encore très répondus dans plusieurs organisations, telles : les
banques, les assurances, les établissements publics, les universités, l’armée…

Remarque :
Les théoriciens de l’école classique perçoivent l’organisation comme une
machine et l’Homme comme un pion. Les deux fonctionnent avec des règles
rigides et strictes, permettant d’aborder rationnellement le quotidien.

Section 2 : L’école axée sur les relations humaines :

Contrairement à l’école classique, les adeptes de l’école des relations humaines
accordent une importance majeure au comportement de l’Homme au sein de
l’organisation.
Parmi les principaux leaders de cette école on peut citer :
 La théorie d’Elten Mayo ;
 Maslow et la pyramide des besoins.
 Lewin et la dynamique du groupe.
 Herzberg et la théorie « bi factorielle » des besoins.

I. La théorie d’Elten MAYO :

Elten MAYO était un professeur chercheur australien à l’université de Harvard. Il
est considéré comme le fondateur du courant des relations humaines et de la
sociologie du travail.

34
Avec un groupe de chercheur, il a effectué pendant 5 ans des expériences sur les
Hommes au travail.
Selon sa théorie, La productivité dépend fondamentalement des relations sociales
existant entre les membres du groupe, et entre le groupe et la direction. D’où la
détermination des apports de sa théorie :
 La productivité des ouvriers est déterminée par leur capacité sociale (c-à-d
l’intégration sociale) et non pas leur capacité physique.
 La motivation économique n’est pas le seul élément moteur du
comportement.
 La spécialisation de l’OST (de Taylor) n’est pas la forme la plus efficace de
l’organisation du travail.
 Les employés ne réagissent pas individuellement, mais en tant que membres
d’un groupe ayant sa propre logique de fonctionnement.

II. MASLOW et la pyramide des besoins

Abraham MASLOW est un psychologue américain qui est considéré comme l’un
des premiers chercheurs dans le domaine de la motivation de l’Homme au travail
par la hiérarchie des besoins.

Cette pyramide explique la motivation de l’individu: ce qui motive l’individu c’est

la satisfaction d’un besoin, et il n’est sensible aux paramètres d’un niveau que si
les niveaux précédents de besoins sont satisfaits.

35
Aussi, aucun besoin n’est absolu car dès que l’un d’eux est satisfait, il cesse d’être
important puisque la motivation ne découle pas d’un besoin satisfait.

III. Lewin et la dynamique du groupe

Kurt LEWIN était un professeur allemand en philosophie. Il est à l’origine de la
théorie de dynamique de groupe, selon laquelle il a pu distinguer entre trois
styles de leader :
 Le leader autoritaire: qui n’utilise que des ordres pour diriger son groupe tout
en restant loin de celui-ci.
 Le leader « laisser-faire »: qui s’implique très peu en participant au minimum
d’activités. Cependant, il reste à la disposition du groupe pour lui apporter son
savoir et son expertise.
 Le leader démocratique: qui participe dynamiquement aux activités du groupe
en s’appuyant sur des méthodes semi-directives, afin de motiver et
d’encourager ses membres à formuler des suggestions ou à faire preuve de
plus de créativité.

On conclusion, LEWIN annonce que le mode de management démocratique fondé

sur les méthodes semi-directives génère plus de satisfaction et de rendement
dans le groupe que les autres modes de commandement. Ces derniers
engendrent souvent chez les membres du groupe des réactions de frustration,
d’agressivité et de révolte.

IV. Herzberg et la théorie « bi factorielle » des besoins :

Frederick HERZBERG était un psychologue américain et professeur de
management. Ses recherches portent sur la motivation des Hommes au travail. Il
a affiné la théorie de MASLOW suite à plusieurs années d’expérience et d’analyse
de situations.
Ainsi, selon HERZBERG, l’humain dans son travail requiert deux types de besoins:
 Les facteurs extrinsèques: correspondent aux avantages que l’entreprise offre à
des collaborateurs: salaire, conditions de travail,… Ce sont des facteurs de
motivation à court terme.
 Les facteurs intrinsèques: répondent aux besoins internes permettant au
personnel de travailler de façon plus optimale: épanouissement, la
reconnaissance, la responsabilité, la participation,…

36
Herzberg estime que seuls les facteurs intrinsèques sont source de satisfaction.
Quant aux besoins d’hygiène, ils engendrent un mécontentement s’ils ne sont pas
satisfaits, en revanche leur satisfaction n’apporte aucun contentement
supplémentaire.

Remarque :
Le grand mérite de l’école des relations humaines est de mettre en relief
l’émergence de l’aspect humain dans les organisations. En fait, elle constitue
une transition entre l’école classique et les courants contemporains.
Toutefois, on lui reproche d’une part, la marginalisation des paramètres de
l’environnement, et d’autre part, son inefficacité opérationnelle.

Section 3 : Synthèse des courants contemporains du management :

Dans cette synthèse, on va détailler les apports de trois grands courants
modernes en matière de management à savoir :
 L’école néoclassique ;
 L’école systémique ;
 L’école japonaise.

I. L’école néoclassique :
Elle est considérée comme un prolongement de l’école classique dans la mesure
où les tenants de ce courant adoptent un ensemble de principes standards
valable pour toute organisation, tout en apportant des actions opérationnelles et
pratiques.
Les fondateurs de cette école sont des praticiens de l’organisation et leurs
apports théoriques découlent des expériences vécues dans l’entreprise.

1. SLOAN et le concept de la décentralisation :

Alfred SLOAN est un industriel américain qui a mis en évidence les concepts des
entreprises décentralisées et des structures multidivisionnelles, dans l’objectif de
rapprocher le système de décisions de l’action.
Ainsi, chaque division fonctionne comme une entreprise indépendante mais peut
toujours bénéficier du soutien financier et logistique de la compagnie.

37
Cette décentralisation du pouvoir peut avoir plusieurs avantages tels que: la
flexibilité, la créativité, la responsabilité, l’initiative, le gain du temps, l’autonomie
des décisions, la commodité du contrôle,…

2. Drucker et les taches principales du management:

Peter Ferdinand DRUCKER est un consultant et professeur en management aux
USA. Il est aujourd'hui considéré comme « le pape du management ».
Selon DRUCKER, les trois taches du management sont:
 La fixation d’objectifs claires: avoir des objectifs clairs à atteindre permettant la
répartition du travail.
 L’établissement d’un travail productif: grâce à la communication et la
motivation.
 La gestion des impacts et des responsabilités sociales: parce que l’entreprise se
trouve toujours dans une communauté.
Pour remplir ces taches, DRUCKER avait dressé cinq principes d’actions à
l’attention des managers :
 Déterminer les objectifs à atteindre ;
 Analyser et organiser le travail en une structure ;
 Adopter un comportement de communication et de motivation ;
 Diriger avec des normes élaborées ;
 Former des acteurs.
Ainsi Drucker est considéré comme l’un des auteurs qui ont remis en cause les
principes tayloriens en optant pour des méthodes de motivation et la direction
par objectifs.

3. Gélinier et les fondements de l’efficacité des entreprises:

Octave GELINIER est un ingénieur et consultant français en management. Il a
construit une nouvelle théorie de l’entreprise sur trois principales idées qui
assureront son efficacité: la concurrence, l’innovation et la finalité humaine.
Aussi, pour être efficace, il est utile de clarifier la politique générale de
l’entreprise, qui doit prendre en compte le type de la concurrence sur le marché,
le cycle de vie du produit, la capacité de financement, la rentabilité de l’activité et
le taux de croissance de l’économie.
 L’auteur souligne aussi que la pyramide des objectifs doit être adéquate à la
pyramide hiérarchique, c'est-à-dire qu’il faut fixer des objectifs propres à

38
 chaque niveau hiérarchique tout en étant complémentaires. Ces objectifs
permettent :
 La délégation réelle de l’autorité ;
 La définition réelle des responsabilités ;
 La détermination des services ;
 La définition de la structure ;
 La supervision hiérarchique ;
 La motivation.

4. BURNS & STALKER et la théorie de la contingence :

BURNS et STALKER sont considérés comme les auteurs qui ont une approche
contingente du management selon laquelle toute solution à un problème de
gestion dépend du contexte.
Ainsi, après des études faites sur 20 entreprises industrielles, BURNS et STALKER
montrent que la structure de l’organisation dépend essentiellement de facteurs
externes, en particulier l’incertitude et l’instabilité de l’environnement. C’est
pourquoi l’entreprise doit adapter sa structure, ses ressources humaines et
matérielles à la stabilité ou à la mouvance des dimensions de l’environnement
(technologie, marché,…).
Ils distinguent deux types d’organisation et de structures d’entreprises :
 Un système d’organisation mécanique adapté à des conditions
environnementales stables ;
 Un système d’organisation organique adapté à des conditions
environnementales dynamiques.

Remarque :
L’école néoclassique s’efforce de réaliser une synthèse d’une part, de l’école
classique en retenant la valeur d’une approche scientifique, et d’autre part, de
l’école des relations humaines en donnant une importance à l’aspect humain
au sein des organisations.
Ce courant a contribué à diffuser certaines pratiques managériales, tels que le
management par objectifs, la décentralisation, le contrôle par les résultats, la
responsabilisation,...

39
II. L’école systémique :
Selon cette approche, toute organisation est assimilée à un système ouvert
composé de différents éléments (hommes, capitaux, équipements,
informations,…), cherchant à réaliser des objectifs (croissance, rentabilité,
prospérité,…) et dont le fonctionnement dépend des interactions entre ses
éléments (flux financiers, physiques, d’information,…) avec les éléments de
l’environnement extérieur (concurrents, fournisseurs, clients, Etat,
partenaires,…).
Parmi les leaders de ce courant on trouve MITZBERG, qui conçoit l’organisation de
l’entreprise comme une interrelation dynamique de multiples éléments. Selon cet
auteur, l’efficacité d’une structure dépend essentiellement de:
 L’adaptation réciproque des éléments qui la composent;
 L’identification et la maîtrise des facteurs de contingence.
Il considère que les organisations sont constituées de cinq principales parties
comme le montre le schéma suivant :

D’après ce schéma, le centre opérationnel est relié au sommet stratégique par

une ligne hiérarchique, auxquels il faut associer une technostructure et un
soutien fonctionnel.
 Le centre opérationnel: accomplie le travail de base de l’entreprise (travail lié
directement à la production)
 Le sommet stratégique: composé des cadres supérieurs qui se préoccupent de
la globalité de l’entreprise et de ses relations avec l’environnement.

40
 La ligne hiérarchique: constituée de cadres assurant le lien entre le sommet
stratégique et le centre opérationnel.
 La technostructure: personnes clés de la production, des finances, de la
planification, du personnel…
 Le soutien fonctionnel: unités spécialisées qui fournissent un soutien à
l’entreprise en dehors du flot du travail (conseil juridique, relations publiques…
Ces cinq parties sont reliées par de multiples liens complexes que l’auteur décrit
comme suit :
 Le système d’autorité formelle: relevant de l’organigramme de l’entreprise.
 Les systèmes des flots régulés d’activités: comprenant le flot du travail
opératoire, le flot régulé de contrôle et le flot régulé d’informations.
 Le système de communications informelles: constitué de liens et de contacts
informels et spontanés entre les membres qui peuvent parfois court-circuiter
les canaux régulés pour l’information et la décision.
 Le système de constellations de travail: les liens entre les individus faisant
partie du même groupe de travail.
 Le système des processus de décisions: qui, selon la nature de la décision,
implique des individus à des niveaux différents de la hiérarchie.

III. L’école japonaise du management de la qualité :

Pour résumer ce courant révolutionnaire au japon, qui après la défaite de la
deuxième guerre mondiale était incapable de fournir des produits de qualité, on
peut souligner quatre principales idées sur lesquelles il se base :
 Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum
d’inspection, en intégrant la qualité dès la conception et la fabrication du
produit.
 85% des dysfonctionnements proviennent du système mis en place et non des
exécutants.
 Instituer une nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider les personnes
à mieux remplir leur mission.
 Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres
de la société.
Pour développer ce courant, les américains, qui occupaient le japon à cette
période, ont fait appel aux compétences de leur pays pour remettre sur pied
l’industrie japonaise. Parmi ces compétences on trouve le docteur DEMING qui a
animé plusieurs conférences sur le management de la qualité. Et c’est à DEMING
41
que les japonais ont emprunté le cycle de contrôle de la qualité qui devient le
point central du management de la qualité chez les japonais.
Le schéma suivant présente le cycle P.D.C.A.:

L'idée étant de répéter les 4 phases : Plan, Do, Check, Act tant que le niveau
attendu n'est pas atteint.
 Plan: Planifier et préparer le travail à effectuer. Etablir les objectifs, définir les
tâches à exécuter.
 Do: Faire, réaliser. Exécuter les tâches prévues. Il peut être intéressant de
limiter l'ampleur et la portée des tâches à exécuter afin de disposer d'un
meilleur contrôle (processus répétitif).
 Check: Vérifier les résultats. Mesurer et comparer avec les prévisions.
 Act: Agir, corriger, prendre les décisions qui s'imposent. Identifier les causes
des dérives entre le réalisé et l'attendu. Identifier les nouveaux points
d'intervention, redéfinir les processus si nécessaire.
L’application de ce cycle permet d’améliorer constamment la qualité du produit.
Ce qui permet de ne jamais faire la même erreur deux fois, puisque son
application permet d’évaluer le résultat final et à répéter le processus pour
chercher l’amélioration continue de la qualité.

42
Remarque :
Le management par la qualité, selon l’approche japonaise, ne se limite pas à la
mesure des éléments matériels, techniques, physiques, non humains comme
le fait le management issu du taylorisme.
Il s’agit avant tout d’une gestion qui permet d’exercer sans limites les diverses
facultés humaines des participants et qui a pour base une cession courageuse
aux subordonnés des pouvoirs de décision pour que ceux-ci puissent exercer
toutes leurs capacités.

43
 AUTO-EVALUATION

1. Quels sont les grands principes de l’approche classique concernant la pensée

managériale ?
2. Analysez les principales remises en cause de ce courant.
3. Expliquez le principe de « motivation » du personnel selon l’école axée sur les
relations humaines.
4. Qu’est ce que l’approche systémique ?
5. Faites un parallèle entre l’approche de l’école classique, celle de l’école axées
sur les relations humaines et l’approche de l’école contemporaine.
6. Expliquez les principaux apports de la pensée du management de la qualité ?
7. Analysez le cycle PDCA.

44
Partie II
Processus de management

45
 CHAPITRE 1 : LA PLANIFICATION DE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE

La planification est la première fonction de gestion. Elle représente le processus

par lequel on établit des objectifs et on prépare les plans de travail ainsi que les
mesures à prendre pour les atteindre.
Elle s’appuie généralement sur une analyse de l’organisation à partir des
éléments suivants:
 La situation antérieure de l’organisation;
 Sa situation actuelle;
 Ses ressourcese
 Ses objectifs visés.

Section 1 : Notion de la stratégie d’entreprise

I. Dédinition de la stratégie de l’entreprise:
La stratégie de l’entreprise consiste à allouer des ressources, ce qui engage
l’entreprise sur le long terme en configurant son perimettre d’activité, afin de
répondre aux attentes des parties prenantes et obtenir un aventage
concurrentiel.
1. Parties prenantes :
On peut distinguer entre :
 Parties prenantes internes : regroupent le fondateur, le dirigeant, les managers
et l’ensemble des salariés.
 Parties prenantes externes : actionnaires, clients, distributeurs, fournisseurs,
l’état.
Pour élaborer sa stratégie, l’entreprise doit repérer les attentes de chaque partie
prenante et les hiérarchieser en fonction de leur influence sur la création de la
valeur de l’entreprise. Les rapports de forces entre les différentes parties
prenantes influencent la stratégie de l’entreprise.
Par exemple : une pression dominante des actionnaires conduit à viser une
rentabilité à court terme parfois au détriment du développement de l’entreprise à
long terme.
2. Aventage conccurrentiel:
On parle d’un aventage conccurentiel lorsque, en cherchant à maitriser les
facteurs clés de succès de son secteur d’activité, l’entreprise gagne une longeur
d’avantce par rapport à ses concurrents, qui vont chercher, à leur tour, à l’imiter.

46
Aussi, l’entreprise doit avoir une vision dynamique de son avantage concurrentiel
et cherche à l’amplifier.
L’evantage concurrentiel doit être durable afin de permettre à l’entreprise
d’assurer sa pérennité.
II. La stratégie selon le modèle VIP (Valeur, Imitation, Périmètre)
Selon ce modèle, la stratégi consiste à répondre à trois grandes questions :
 Comment l’entreprise crée-t-elle de la valeur, ou quel est son modèle

d’affaires ? la réponse à cette question permet de déterminer l’avantage

concurrentiel de l’entreprise.
 Comment éviter que les conccurents imitent ce modèle de création de valeur ?

la réponse à cette question permet de conserver son avantage conccurentiel.

 Sur quel périmétre l’entreprise doit-elle agir ? la réponse à cette question

permet de déterminer la gamme de produit de l’entreprise, son étendue

géographique et les activités qu’elle va réaliser en interne par opposition aux
activités qu’elle confiera à des prestataires externes.

Section 2 : Notion de planification

Il s’agit donc d’un mode de résonnement qui consiste à décider dans le présent en
tenant compte de l’avenir. C’est un processus par lequel
on cherche à déterminer:
 les objectifs de l’organisation

 les actions à mettre en œuvre pour les atteindre

 les moyens et les ressources nécessaires pour les réaliser.

I. Les quatre questions principales de la planification:

La planification oblige les managers à se poser quatre questions principales:
1. Quelle est notre situation actuelle? Cette question aide à examiner les forces et
les faiblesses de l’organisation ainsi que les opportunités et les menaces de
l’environnement.
2. Que désirons nous accomplir? La réponse à cette question permet de
Déterminer les objectifs à atteindre et d’élaborer des plans échelonnés dans le
temps.
3. Comment faire pour combler l’écart entre notre position actuelle et celle que
nous désirons occuper? Cette question aide à déterminer objectivement la
nature des ressources et l’ampleur du travail nécessaires pour réussir la mise
en œuvre des plans.

47
4. Qui va mettre en œuvre les plans? De quelle manière et quand faut-il les
réaliser?
Ces questions portent sur l’affectation des responsabilités et les étapes à franchir.
II. Les avantages de la planification
 Elle permet d’indiquer l’évolution de l’organisation en mettant en évidence les

opportunités et les risques éventuels;

 Elle présente un cadre général de réflexion ainsi qu’un guide de décision pour

chaque membre de l’organisation;

 Elle assure la convergence des plans opérationnels (à cout terme) et des plans

stratégiques (à long terme);

 Elle permet de gérer les changements en s’adaptant aux transformations de

l’environnement et en saisissant les occasions offertes;

 Elle facilite les contrôles;

 Elle permet de réaliser des économies.

III. Les limites de la planification

 La prévision peut parfois s’avérer fausse à cause d’événements imprévisibles

(grève, guerre,…)
 La planification est un processus long et difficile qui nécessite une préparation

et une élaboration rigoureuse.

 Le coût de la mise en œuvre peut s’avérer très élevé;

 Certains membres de l’organisation peuvent résister au changement et

entrainer des résultats différents ou même négatifs.

Section 3 : Etapes de la planification

La planification stratégique de l’entreprise passe par un certain nombre d’étapes,
qu’on peut schématiser ainsi :

48
 I. L’analyse de la situation
C’est la première phase de la planification. Son objectif est de déterminer
les types d’activités dans lesquelles l’organisation doit investir d’avantage.
Pour ce faire, elle passe par:
 L’analyse de l’organisation

 Et celle de son environnement.

1. Analyse de situation externe de l’entreprise (l’environnement)

Elle procure à l’organisation des informations importantes lui permettant de juger
l’ampleur des opportunités et des menaces que dissimulent son environnement, il
s’agit essentiellement de:
 l’économie à court et long termes (conjoncture)

 la technologie pour être au courant des nouveautés

 la concurrence au niveau national et international

 le social par exemple le rôle des syndicats,…

 le juridique concernant les changement de réglementation…

 etc.

2. Analyse de la situation interne de l’entreprise :

Elle cherche à établir un diagnostic des forces et faiblesses de l’organisation. C.-à-
d.: des moyens (humains, matériels, financiers,…) dont elle dispose et de
ses limites. Il s’agit d’un véritable « audit » permettant:
 D’apprécier la fonction commerciale (l’importance de la qualité de la clientèle,

la force de vente, le réseau de distribution…);

49
 De mesurer les capacités de production en termes humain et technique;
 De contrôler la santé financière de l’entreprise (capacité d’autofinancement,

capacité d’endettement,…);
 D’apprécier le climat social au sein de l’organisation (entente du personnel,

conflit…);
 Etc.

II. La formulation du plan stratégique

Durant cette phase, les dirigeants cherchent:
 D’abord à déterminer les grandes orientations de l’organisation sous forme

d’objectifs généraux.
 Ensuite, ils établissent les politiques et les stratégies pour réaliser ces objectifs.

 Enfin, ils définissent la politique d’allocation des ressources nécessaires.

Il s’agit donc d’établir pour l’organisation une orientation générale qui porte sur
des besoins à long terme (3 ans et plus).
La planification stratégique se base essentiellement sur les prévisions. Qui
constituent des hypothèses sur lesquelles la stratégie se fonde. C’est pourquoi on
estime que: Les prévisions saines constituent les bases de la planification saine.
Elles représentent donc une extrapolation du passé en proposant un futur tel qu’il
peut exister si l’organisation n’entame aucune nouvelle action particulière.
L’écart qui résulte de la comparaison entre l’objectif qu’on désire atteindre et la
prévision qui est une extrapolation du passé s’appelle: Le gap stratégique. D’où la
nécessité d’identifier les moyens et les actions à mettre en œuvre pour
le combler.

III. L’établissement des plans opérationnels

50
L’élaboration des plans opérationnels consiste à transformer le plan stratégique
en programme d’action à moyen et à court terme (1 ans à 3 ans). Cette phase est
plus détaillée que la précédente qui cherchait à déterminer les orientations
stratégiques de l’organisation.
La planification opérationnelle définit les activités à accomplir dans des domaines
précis afin que la stratégie soit respectée. Elle a essentiellement pour but de:

 Dresser des objectifs tactiques et opérationnels, à partir des grandes lignes

 directives;

 Définir les étapes nécessaires pour la réalisation de ces objectifs;

 Articuler les actions à mettre en place;

 Évaluer le temps associé à chaque action ou étape;

Il s’agit d’une phase de programmation, qui est l’œuvre des cadres opérationnels
(directeurs de production, de marketing, de finance, des ressources humaines,…).
Les plans qu’ils établissent doivent avoir un caractère très détaillé et répondre
aux questions suivantes:
 Que faire en premier lieu?

 Qui fera quoi?

 De quels moyens a-t-on besoin et comment les procurer?

 A quel moment doit-on agir?

 De quelle manière doit-on agir?

IV. La détermination du budget

la phase budget vise à traduire les actions inscrites dans le cadre de la
planification:
 En termes quantitatifs: temps, équipements, espace, Hommes…

 En terme monétaires: dépenses, revenus

Et cela à court terme: de 6 mois à 1 an. Il s’agit de définir le cadre de l’action,

l’affectation des ressources, les moyens utilisés, ainsi que les performances
attendues.
L’intérêts de la détermination du budget:
1. Concrétisation: elle contraint les responsables à formuler, en termes concrets,
les objectifs et les moyens nécessaires inclus dans le plan;
2. Coordination: elle montre l’articulation et les liaisons, en termes numériques et
financiers, qui existent entre les actions à mettre en œuvre;
3. Contrôle: elle fournit une base de référence pour contrôler périodiquement les
performances effectivement réalisées.
51
Cependant, cette détermination du budget présente un inconvénient majeur,
à savoir le risque de rigidité et l’inflexibilité suscité par son caractère quantifié.
Parmi les mesures permettant d’assouplir cette contrainte, on trouve:
1. Les budgets additionnels: ou modificatifs de certaines aspects de cette
détermination du budget nécessaire pour la planification.
2. Les budgets de « contingence »: qui sont fondés sur différentes hypothèses
d’évolution de l’environnement.
3. Le budget à base zéro: qui permet d’éviter l’erreur d’extrapoler le budget de
l’année en cours pour en faire le budget de l’année suivante. Il attribue les
ressources au projet ou à l’activité en reportant à zéro à la fin de chaque cycle
budgétaire, sans renouvellement automatique.
V. L’évaluation des résultats et révision de la planification
1. L’évaluation des résultats:

Consiste à mesurer les écarts entre la réalisation et la prévision. La mesure

des écarts porte généralement sur 4 points:
 Les écarts par rapport aux objectifs;

 Les écarts par rapport aux moyens;

 Les écarts par rapport à l’environnement et son évolution;

 Les écarts par rapport au calendrier prévu pour l’exécution.

2. La révision de la planification:

Son objectif est de réduire les écarts entre le plan et la réalisation. La correction
d’un écart peut prendre deux formes:
 Le rattrapage: qui se fait par l’augmentation de la quantité ou de la qualité des

ressources utilisées.
 La révision du plan: qui peut être utilisée dans 3 cas:

1. Lors d’une erreur de prévision, il faut donc réajuster le plan

quantitativement (en baisse ou à la hausse) ou qualitativement ( si un
événement a été mal prévu).
2. Lorsque le plan initial se révèle dépassé, on établit un plan rectificatif qu’on
applique à la tranche restante à réalisée.
3. Lors du prolongement du plan: par exemple, le plan à 3 ans peut être
prolongé d’une année chaque fin d’année.

Section 4 : Prise de décision

52
La planification est un mode de raisonnement qui s’appuie essentiellement sur la
prise de décision en tenant compte du futur. C’est-à-dire, on utilise les
informations dont on dispose pour préparer des plans en fonction des problèmes
qui se posent.
I. Les niveaux de décision

 Les décisions stratégiques: relèvent des cadres supérieurs. Elles portent sur les
choix qui engagent totalement l’organisation à long terme.
 Les décisions tactiques ou administratives: sont du ressort des cadres moyens.
Elles sont nécessaires pour la gestion du « capital » dont dispose l’entreprise.
Il s’agit d’organiser et de développer les ressources disponibles de
l’organisation afin d’en assurer le bon fonctionnement aussi bien à court terme
qu’à moyen terme.
Elles se rapportent à une fonction particulière de l’organisation (telle la
production, la GRH, le Marketing…)
 Les décisions Opérationnelles ou de routine: sont plus répétitives, moins
risqués et prises presque quotidiennement par les niveaux inférieurs d’une
hiérarchie.
Elles concernent les opérations de routine, par exemple: passation de
commande, l’utilisation des matériaux de production, etc.…

53
 II. Le processus de prise de décisions

1. La phase de détection du problème

Les informations recueillies (portant sur l’environnement et sur les éléments
internes de l’organisation) permettent ainsi de cerner correctement le problème,
d’en mesurer toutes les composantes, d’en distinguer les intérêts. A cette étape,
la planification vise à évaluer la situation avec soin.

La manière dont le problème aura été défini au départ peut avoir des incidences
importantes sur sa résolution éventuelle. C’est pourquoi il faut éviter de
commettre des erreurs durant cette phase.

Remerque :

Les trois erreurs les plus courantes lors de la détermination d’un problème sont:

 La concentration sur les symptômes et non sur la cause: par exemple, essayer
de réduire le prix de vente pour faire disparaître les symptômes de la chute du
chiffre d’affaire, au lieu d’analyser leurs causes qui peuvent être: la non-
conformité aux attentes de la clientèle, une politique de marketing peu
efficace, une concurrence accrue…)
 La définition du problème de manière très générale.
 Le fait de se tromper dans le choix du problème à résoudre.

54
 2. La phase de conception de solution
Le décideur doit fournir un effort aussi bien d’imagination que de raisonnement
afin de concevoir une ou plusieurs solutions pour résoudre le problème défini. Il
doit réunir davantage de données, analyser les informations, énumérer et évaluer
les avantages et les inconvénients des opérations envisagées.

3. La sélection de la solution appropriée

Il s’agit d’établir un choix définitif entre les différentes alternatives déterminées
lors de la phase de conception. Dans la plupart des cas, la meilleure solution sera
choisie grâce à l’analyse des coûts-bénéfices, c.-à-d.: évaluer les coûts entrainés
par chaque solution envisagée comparativement aux retombées positives
escomptées.

Il faut noter que les avantages de la solution sélectionnée doivent être au moins
supérieurs à ses coûts.

Parmi les facteurs qui peuvent influencer le choix de décisions, on trouve:

 La pression d’un ou plusieurs acteurs qui ont une forte influence au sein de
l’organisation.
 L’allocation des ressources nécessaires à l’action

 La contrainte du temps.

4. L’action
Elle consiste à mettre en œuvre la solution choisie. C’est l’étape de résolution du
problème.

On distingue deux types de processus d’action:

1. Un processus rapide, nécessaire lorsque:

- Le problème est bien structuré par nature;
- L’organisation attribue à un seul acteur l’autorité et les responsabilités
nécessaires à la résolution du problème;
- La recherche d’informations concernant le problème et ses possibilités
d’action ne génère pas de grandes efforts.
2. Un processus d’action étiré dans le temps, nécessaire quand:
- Le problème par sa nature est non structuré;
- La solution exige une adaptation constante aux nouvelles données issues
de la dynamique de l’organisation et de l’environnement.

55
 5. L’évaluation des résultats
Cette phase, qui se rattache au contrôle, vise à comparer les résultats aux
objectifs.

Pour ce faire, on met en œuvre des systèmes de contrôle et d’évaluation au fur et

à mesure que se déroule le plan d’action.

Si les résultats visés n’ont pas été atteint, il faut reprendre le processus et
déterminer les mesures de redressement. Ce qui engendre des régulations au
niveau des phases précédentes du processus de décision.

Section 5 : Outils de la planification

Les managers font souvent recours à certaines techniques ou outils pour les aider
à réussir leur planification. Parmi ces outils, on trouve:

 L’arbre de décision;
 Le diagramme de GANTT;

 Le planning PERT (Performance, Evaluation and Review Technical…)

I. L’arbre de décision
C’est une technique d’analyse de décision dont la représentation graphique
ressemble à un arbre qui permet d’identifier toutes les solutions possibles d’un
problème.

Il indique aux dirigeants les orientations que les décisions peuvent entrainer à
partir du moment où elles sont prisent, tout en ayant une vue d’ensemble sur
tout l’historique de la prise de décision.

Exemple :

Dans le cadre de son travail associative, l’association ENOUR organise une vente
aux enchèrs. Les choix qui se présente aux résponsables de l’évenement se
présentent comme suit :

- Organiser l’évenement dans une grande salle de fêtes

- Organiser l’évenement dans un parc public

Evénements
possibles Pluie Beau Temps
Choix
possibles

56
 Parc public Désastre Réussite

Inconfort mais
Salle de fêtes Inconfort et regrets
Satisfaction

Question : établir l’arbre de décision

II. Le diagramme de GANTT

Il s’agit d’une conception simple dont l’élaboration nécessite la connaissance des
taches et le calcul du temps de leur traitement. Il se construit à partir d’un
tableau à double entrée comportant:

 En ligne les activités à effectuer;

 En colonnes les indications temporelles (jours, semaines, mois).

57
Exemple : Présentation du Diagramme de GANTT

Taches Temps T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 … Tn
Tache 1
Tache 2

Tache 3

Tache 4

…
Tache n

III. Le planning PERT

Le planning de PERT est une technique qui permet de décomposer un projet
complexe en taches élémentaires agencées en fonction des « antériorités » (que
faut il faire avant de passer à l’étape suivante?).
Cela permet de définir le cheminement permettant la réalisation du
projet dans les délais les plus courts.
Pour utiliser cet outil de planification, on doit répondre aux questions
suivantes:
 Quelles activités doivent être terminées avant que la suivante ne commence?

 Quelles activités peuvent être effectuées de manière parallèle?

 Quelles activités succèdent immédiatement les autres déjà finies?

Exemple :
Pour réaliser une enquête concernant la réactivité des jeunes au e-commerce, les
étudiants du semestre 2 filières sciences économiques et gestion section B &C ont
élaborer le tableau suivant :

Durée
Taches Descriptif Préalable
(en jours)

A Conception du questionnaire 10 -

B Elaboration d’échantillon 3 -

58
 C Formation des enquêteurs 2 A,B

D Enquête centre ville 9 C

E Enquête banlieues 15 C

F Dépouillement des questionnaires 12 D,E

G Analyse des résultats 6 F

Travail à faire : élaborer le planing PERT

1. Classement des taches par niveaux selon l’ordre d’exécution:

Niveau des tâches 1 2 3 4 5

Tâches A C D F G
B E

2. Pour chaque tâche, on indique les éléments suivants:

Ainsi, on peut élaborer le planning de PERT comme suit:

Explications :

Dans un planning de PERT, on peut souligner deux notions:

59
 La marge d’une tâche: c’est l’écart entre le début de la tâche au plutôt et son
commencement au plus tard.
Dans cet exemple:
- « B » a une marge de 7 jours et « D » en a 6 jours
- « A », « C », « E », « F » et « G »: ont des marges nulles.
Elles n’ont donc aucune liberté de manœuvre, tout retard
pour l’une de ces cinq engendre le même retard pour le projet.

 Le chemin critique: c’est l’enchaînement des activités qui comportent le moins

de flexibilité en terme de temps et dont les marges de manœuvre sont nulles.
Dans cet exemple, les tâche A,C,E,F et G sont les activités les plus contraignantes
concernant le temps de réalisation en formant ainsi « le chemin critique » du
projet. Ce cheminement détermine le temps total minimum de la réalisation de
cette étude de marché (45 jours).

60
 CHAPITRE 2 : L’ORGANISATION

Section 1 : Concepts fondamentaux en organisation

Afin de mieux appréhender l’activité de l’organisation, il convient d’abord de
délimiter quelques concepts fondamentaux en la matières:
 L’organigramme

 L’éventail de subordination

 La décomposition horizontale et verticale de l’organisation

 La coordination

 La décentralisation

 La spécialisation

 La formalisation

1. L’organigramme
C’est un graphique représentant de manière synthétique l’ensemble de la
structure d’une entreprise. Il permet de visualiser la place de chaque fonction et
les relations de travail existant entre celles-ci.
L’organigramme permet d’avoir un certain nombre d’informations sur
l’entreprise :
1. Division du travail: les postes et les titres des fonctions indiquent comment se
répartissent les responsabilités et les tâches.
2. Rapports d’encadrement: les traits reliant les postes illustres quelle est la
structure hiérarchique (c’est-à-dire qui relève de qui).
3. Voies de communication: les traits reliant les postes indiquent quelles sont les
voies de communication officielles (ordre donné par le supérieur au
subordonné, voie ascendante de la base vers la hiérarchie et enfin la
voie latérale entre acteurs opérant à un même niveau de la hiérarchie
organisationnelle).

2. L’éventail de subordination
Il peut être défini comme le nombre de subordonnés placés sous la supervision
directe d’un supérieur hiérarchique. On distingue généralement deux types de
structure:
1. La structure plate: plus la surface de contrôle est large (beaucoup de
subordonnés), plus la structure est dite « plate » ou « en râteau »:
61
2. La structure pointue: lorsque l’éventail de subordination est faible (peu de
subordonnés) on a une structure « haute » ou « pointue »:

3. La décomposition horizontale et verticale de l’organisation

L’organisation se structure autour de deux axes un horizontal et l’autre vertical:
 La décomposition verticale : se fait par la division du travail entre unités

spécialisées.
Celles-ci recouvrent les principales fonctions de l’entreprise:
- La fonction de production;
- La fonction d’approvisionnement;
- La fonction Marketing;
- La fonction administrative;
- La fonction comptable et financière;
- La fonction ressources humaines.
 La décomposition horizontale: est réalisée par la coordination des tâches et la

hiérarchisation des différents membres de l’entreprise. C’est-à-dire les

différents niveaux hiérarchiques. On distingue généralement quatre niveaux
hiérarchiques en fonction de l’importance de la décision et ses retombés sur la
vie de l’entreprise:

62
 - Niveau stratégique: pour les décisions engageant l’ensemble de l’Ese à long
terme.
- Niveau tactique: pour les décisions assurant le bon fonctionnement le
l’entreprise à CT et MT.
- Niveau opérationnel: pour les décisions quotidiennes.
- Niveau d’exécution: où on ne prend pas de décisions mais on exécute des
tâches quotidiennes tracées par la hiérarchie.
4. La décentralisation
La décentralisation consiste à déléguer une partie ou la totalité du pouvoir de
décision à des niveaux hiérarchiques inférieurs (décentralisation verticale), ou à
des niveaux hiérarchiques similaires (décentralisation horizontale).
Plusieurs facteurs incitent les entreprises à la décentralisation et
peuvent être résumés ainsi:
 La limite cognitive du dirigent: la complexité de l’activité de l’entreprise amène

souvent le dirigeant à déléguer une partie de ses pouvoirs, afin de réduire la

limite de ses compétences.
 L’environnement dynamique: la délégation à des personnes près du terrain

permet des adaptations rapides aux changements de l’environnement.

 La nécessité de motiver et de responsabiliser les collaborateurs.

5. La spécialisation
C’est le mode et le degré de division du travail dans une organisation. Elle
consiste à découper l’activité globale de celle-ci en postes de travail. Un poste de
travail est un ensemble de tâches ou de fonctions affectées à des individus.
La spécialisation répond à la question: quel individu fait quoi?
6. La formalisation
Ce terme fait référence à tout ce qui est désigné par écrit dans l’entreprise:
comptabilité, rapports, manuel de procédures,…
La formalisation s’impose aux organisations car elle présente:
 Un moyen de coordination parce que :

- Elle permet de limiter la marge de manœuvre des opérateurs;

- Elle permet à chacun de connaitre ce que l’autre peut ou ne peut pas faire
et s’adapter à son comportement.
 Un outil de contrôle efficace.

 Un moyen qui permet de traiter équitablement les membres de l’organisation.

63
Section 2 : L’organisation des structures
La structure peut être définie comme le cadre stable d’une organisation désignant
la répartition des tâches et les relations de coordinations entre les différents
niveaux hiérarchiques, en vue d’atteindre les objectifs déterminés.
Il existe différentes manières de construire les structures, dont les plus
importantes
sont:
 La structure hiérarchique;

 La structure fonctionnelle avec ou sans liens hiérarchiques;

 La structure par divisions;

 La structure matricielle.

I. La structure hiérarchique
Comme le note Fayol: la structure hiérarchique implique qu’« un subordonné ne
reçoit d’ordre que d’un seul chef, auquel il rend compte ». On parle alors de
l’unité de Unité de commandement

Cette structure peut être schématisée ainsi :

Les avantages Les inconvénients

- Simplicité et clarté de répartition des - Peu de participation → org. Autoritaire

responsabilités. - Mauvaise circulation des communications
- Rapidité de transmission des ordres, et → risque de transformation du contenu
des décisions. du message
- Facilité de contrôle - Coordination et collaboration difficile
- Surcharge de travail pour les cadre
supérieurs

64
 II. La structure fonctionnelle
Dans le cadre de cette structure, l’entreprise est découpée en directions
spécialisées: direction de production, direction commerciale, direction
financière…
Cette structure regroupe les personnes qui, ayant des compétences semblables,
réalisent des taches similaires.

Les avantages Les inconvénients

- Etant spécialiste, le personnel est L’inconvénient majeur de cette structure

compétent dans son domaine. se traduit par l’introduction d’un système
- Le regroupement de spécialistes de subordination multiple qui implique:
accroit leur efficacité et procure des « - Risque de conflits entre spécialistes
économie interne ». - Des structures de pouvoir peu claire
- La structure comprend peu de niveau - l’exécutant a plusieurs chefs potentiels.
hiérarchiques.

III. La structure par divisions

C’est une structure adoptée par les organisations de grande taille exerçant des
activités multiples et différenciées. Dans ce type de structure, l’entreprise est
découpée en divisions autonomes responsables chacune soit d’un territoire
géographique, ou d’une gamme de produits ou encore d’un groupe de clients…
Et chaque division possède les fonctions principales: production, marketing,
GRH…
ci-dessous des exemples de différentes structures par divisions :

65
66
67
 Les avantages Les inconvénients

- C’est une structure souple -La tendance à privilégier l’intérêt de

dans un environnement la division à celui de l’entreprise.
dynamique. -L’augmentation des coûts à cause du
- La facilité de modification de dédoublement des efforts et des
la taille de l’entreprise en ressources.
ajoutant ou en supprimant -risque de rivalité entre divisions pour
des divisions. s’emparer de plus de ressources et
d’attention de la direction.

IV. La structure matricielle

Elle consiste à croiser la structure par « fonction » qui favorise la spécialisation et
la structure par « division » favorisant la diversification.

Les avantages Les inconvénients

- La compétence prime sur la hiérarchie → les - Risque de conflits dû au
problèmes sont traités par les services et les croisement de deux fonction
spécialistes. - Insécurité des cadres face à la
- La direction générale déchargée. subordination multiple
- Une plus grande responsabilité des chefs de - Danger d’arrangements peu
divisions. satisfaisants.
- Coopération entre les divisions et les fonctions.

68
 CHAPITRE 3 : LA DIRECTION DE L’ENTREPRISE

La direction consiste à activer les membres d’une organisation afin qu’ils

accomplissent efficacement leur travail. Elle ne se limite pas à donner des ordres,
parce que les Hommes ne peuvent pas travailler avec acharnement, donner le
meilleur d’eux même et réaliser d’excellents résultats que s’ils sont motivés.

Section 1 : Les théories de motivation

On peut distinguer entre deux types de théories explicatives de la motivations des
Hommes au sein de l’entreprise:
 Les théories dites de contenu: qui s’intéressent au contenu de la motivation:

besoins, valeurs…
 Les théories dites de processus: qui en étudient la dynamique.

I. Les théories dites de contenu

Ces théories cherchent à répondre à la question suivante: Quels sont les éléments
qui incitent une personne à agir d’une certaine manière?
Ces théories cherchent à:
 Cerner les éléments intrinsèques (besoins, désirs, pulsions internes…) poussant

les personnes à accomplir une tâche particulière.

 Préciser les éléments extrinsèques conduisant à la gratification de leurs efforts

Théorie de la hiérarchie Théorie des deux facteurs de Théorie de l’accomplissement

des besoins de Maslow Herzberg de McClelland

Autoréalisation • Facteurs de motivation: • Besoin d’accomplissement

Estime - Promotion • Besoin de pouvoir
Besoins sociaux - Progression • Besoin d’appartenance
Besoins de sécurité - Accomplissement
Besoins physiologiques • Facteurs d’hygiène:
- Sécurité d’emploi
- Salaire
- Condition de travail
McClelland estime que les individus cherchent à assouvir trois besoins:
 Besoin d’accomplissement: traduit un puissant désir d’atteindre des objectifs

ambitieux et de relever de nouveaux défis. Il représentent un stimulant

important pour les personnes qui s’en remettent uniquement à leur volonté de
réussir.

69
 Besoin de pouvoir: représente le désir d’influencer et de diriger les autres. Les
individus qui sont motivés par ce désir font plus preuve d’assiduité et de
réussite.
 Besoin d’appartenance: correspond aux besoins sociaux de la théorie de

Maslow. Il s’agit du désir de nouer des relations familières avec les autres. Les
personnes qui manifestent ce besoin se font plus d’amis au travail et intègrent
un groupe.
II. Les théories dites de parcours
Les théories de motivation dites de processus incitent les managers à:
 Mettre chaque personne au poste qui lui convient le mieux;

 Rendre l’environnement de travail satisfaisant;

 Etablir des normes claires pour l’octroi des récompenses.

De nombreux auteurs ont développé des théories de motivations axées sur le

processus. Les plus importantes sont celles d’Adams, de Locke et celle de Mac
Gregor.
1. La théorie de l’équité d’Adams
Selon Adams, toute personne qui a l’impression d’avoir été traitée injustement
par rapport aux autres, agira pour rétablir une certaine justice et éliminer ce
sentiment d’inégalité. Donc tout ce qui est perçu comme une injustice devient,
selon Adams, un facteur de motivation.
Parmi les réactions que cette personne peut adopter:
 Fournir moins de contributions au travail pour surpasser l’iniquité;

 Réclamer un traitement plus favorable;

 Fausser les termes de comparaison en trouvant des justifications plus ou moins

apaisantes du malaise ressenti;

 Inciter d’autres individus à changer leur comportement;

 Démissionner ou demander une mutation.

2. La théorie des objectifs de Locke

Locke avait remarqué que les personnes qui se fixent des objectifs difficiles à
atteindre avaient un rendement plus haut que celles qui avaient choisi des
objectifs faciles à atteindre.
Ainsi il précise que la motivation du travailleur dépend essentiellement de sa
participation à l’établissement des objectifs de rendement parce que cela lui
permet d’appréhender les objectifs complexes, et l’aide à les accepter davantage
et à s’engager encore plus.

70
 3. Les théories X et Y de Mc Gregor
Mc Gregor distingue entre deux théories qui cataloguent le personnel au sein
d’une entreprise: la théorie X et la théorie Y.
 La théorie X: selon cette théorie:

- La plupart des Hommes ont un dégout du travail et cherchent donc à

l’éviter;
- Ils doivent être contrains et supervisés pour fournir des efforts;
- Ils fuient la responsabilité et préfèrent être dirigés.
Dans ce cas La direction développe un comportement autoritaire et
bureaucratique, axé sur le contrôle, le dirigisme, la sanction et la récompense:
« le bâton et la carotte ».
 La théorie Y: selon cette théorie l’Homme:

- Dispose d’un potentiel de créativité et d’imagination;

- Apprécie l’effort physique et intellectuel;
- Capable de se diriger et de se contrôler lui-même pour atteindre l’objectif
qui lui a été fixé;
- A le sens de responsabilité.
Influence positive du dirigeant qui va adopter un style de management
participatif favorisant le partage des problèmes, la délégation et la
décentralisation.

Section 2 : La nécessité d’un management participatif

Le succès de la mise en œuvre de tout programme de motivation, favorisant la
participation de tous, nécessite respectivement:
 Un engagement inconditionnel des dirigeants;

 Une transition vers une structure organisationnelle transversale;

 Une adhésion des membres aux objectifs d’amélioration concernant

l’organisation.

I. Un engagement inconditionnel de la direction

Il est souvent difficile pour les cadres dirigeants de renoncer à leurs rôles et leurs
pouvoirs dans le cadre d’un management autoritaire, pour adopter un
management participatif, ce qui peut mettre en péril les processus d’amélioration
continue dans les organisations.
 Pour les managers japonais, c’est cette hésitation qui entrainera la perte de

l’industrie occidental.

71
 Pour ces manager, pas uniquement les entreprises qui sont tayloriennes mais
aussi la mentalité des dirigeants.
Pour réussir le management participatif, l’intelligence de quelques technocrates
n’est pas suffisante pour relever les défis technologiques et économiques. Seule
l’intelligence de tous les membres de l’organisation peut permettre à celle-ci
d’affronter les turbulences et les exigences de son environnement.

II. L’évolution de la structure vers des modèles d’organisation transversaux

L’existence d’une structure très formalisés, longue et rigide ne peut pas motiver
et activer les Hommes au sein des organisations. Pour se faire, elles ont besoin de
revoir leurs structures, c.-à-d. assouplir les structures et développer des relations
transversales, en vue d’activer le potentiel humain et de le mobiliser autour des
objectifs de l’organisation.
Réduire les barrières entre les services, pour que tout le personnel travaille en
équipe.

III. La sensibilisation du personnel et son adhésion aux objectifs de

l’organisation
La mobilisation du personnel d’une organisation peut se faire par le biais d’une
série d’attitudes que l’on peut résumer de la façon suivante:
 Sensibiliser;

 Informer et former;

 Responsabiliser;

 Et surtout faire adhérer le personnel à l’esprit d’amélioration continue.

72
 CHAPITRE 4 : LE CONTROLE STRATEGIQUE

Il s’agit d’un processus qui permet d’évaluer le rendement des actions mises en
œuvre et d’intervenir afin d’obtenir les résultats désirés. Il vient donc boucler le
processus de gestion puisqu’il a pour but de s’assurer que toutes les fonctions de
ce dernier contribuent d’une manière efficace, à la réalisation des objectifs.
Les quatre étapes du processus du contrôle

1. La détermination des normes

Les normes sont des éléments de référence auxquels sont comparés les résultats.
Ils sont déterminés à partir des objectifs initialement fixés lors de la planification.
On peut distinguer entre quatre catégories de normes:
 Norme de production: définir le nombre d’unités à produire par personne ou

par groupe;
 Norme de qualité: Déterminer le niveau de la qualité pouvant engendrer la

satisfaction des acteurs;

 Temps: indiquer le délai nécessaire à la réalisation d’une tache;

 Coût: Fixer les ressources financières et matérielles requises pour exécuter une

tache.
2. La mesure des résultats
On peut distinguer 5 procédures de mesure:
 L’observation des données quantitatives: telles les données financières,
comptables, de production… cependant cette méthode est insuffisante,

73
 parce qu’il faut prendre en considération un ensemble de facteurs
qualitatifs.
 L’utilisation d’indices « prémonitoires »: c.-à-d. des indices annonciateurs
d’ennuis plus sérieux;
 L’observation directe: permet de structurer rapidement la situation et de
percevoir les problèmes potentiels pouvant surgir ultérieurement.
 La prévision: cette méthode de mesure vise à mettre en œuvre des actions
correctives avant que l’opération ne soit complètement achevée.
 L’échantillonnage et contrôle: il s’agit de prélever d’un ensemble un
échantillon représentatif et de l’examiner en détail.
3. L’analyse et la communication des résultats
3.1. Analyse des résultats
Consiste à faire la comparaison entre les résultats obtenus et les normes établies.
Ecart = Norme fixée – Résultat obtenu
Cette analyse permet d’apprécier l’ampleur des écarts constatés.

Tant que les écarts demeurent à l’intérieur d’une marge de tolérance que
l’organisation peut se fixer en fonction des circonstances, les actions de
redressement ne seront pas déclenchées.
L’analyse des résultats permet aux dirigeants d’abord de recenser les écarts
dépassants la marge de tolérance, ensuite d’en déduire les causes, et enfin de les
communiquer aux personnes responsables pour prendre les mesures de
correction nécessaires.

74
 3.2. Communication des résultats
Les supports de communication doivent avoir certaines caractéristiques pour
pouvoir transmettre les informations d’une façon efficace, à savoir:
 La facilité d’utilisation
 La visualisation des graphiques et des images
 La diffusion instantanée et automatique des informations
 La sécurité des informations.

3.3. L’action corrective

Il s’agit de la correction des écarts qui dépassent la marge de tolérance. Une
action corrective doit avoir certaines qualités:
 La rapidité: une action corrective effectuée en retard risque de nuire au
déroulement des opérations.
 L’adaptabilité: la correction doit correspondre à la situation vécue.
 La modération: une action corrective doit être modérée: si cette dernière
est trop forte, elle peut parfois élargir l’écart observé ou, dans des cas,
engendrer de nouveaux écarts.

75