POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE

CHAPITRE I : L’ENTREPRISE

A- DEFINITION
 L’entreprise comme organisation hiérarchisée, pour être efficace doit être
administrée et managée c’est à dire une organisation qui encadre les
hommes, organise les taches, donne les ordres, contrôle les performances
et prévoit le futur.
 L’entreprise comme unité de production rationnelle est historiquement
abordée comme une organisation qui cherche avant tout à optimiser sa
production. (Cf. Taylor sur l’OST.)

L’efficacité maximale de la production passe l’élimination de tout

gaspillage, de toute perte de temps de l’entreprise qui risqueraient d’entrainer un
coût de la production. Pour cela, il faut adopter une méthode scientifique qui
consiste à simplifier le travail de l’ouvrier en le divisant en tâche élémentaire et
à contrôler l’exécution de son travail.
 L’entreprise comme groupe humain ne doit pas être considérée comme
une agglomération d’individus dépourvus d’affectivité mais comme une
cellule sociale, un groupement humain.
L’esprit d’équipe et l’effet de groupe jouent un rôle très important dans
l’efficacité de l’entreprise. L’entreprise doit jouer sur les facteurs qui motivent
les individus au travail.

B- LES LOIS DE L’ENTREPRISE

 La loi d’Illich-parkinson
 La loi de Pareto
 La loi de Laborit
 La loi de Murphy
 La loi de Douglas

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 La loi de l’ecclésiaste
 La loi de Carlson
C- LE CONCEPT DE STRATEGIE
1. Distinction entre stratégie, politique et plan

Dans le monde du management les mots stratégie, politique et plan sont

souvent employés indifféremment pour désigner le même concept.

-STRATEGIE : est la définition d’orientations claires et réalistes d’un

ensemble d’action pour atteindre à moyen et long terme un but face à ses
adversaires désignés.

-POLITIQUE : c’est l’ensemble de décision et des règles de conduite adoptées

à l’avance pour une certaine période de temps en vue d’atteindre certains
objectifs qui s’inscrivent dans une stratégie à moyen et long terme.

-PLAN : c’est une liste d’actions précise à mener assorties de leurs dates, de
leurs couts, de la description des moyens qu’elles exigent et souvent aussi de la
désignation de leurs responsables

2. Origine de la stratégie

Le terme stratégie vient de « stratos » qui signifie armée et « agein » qui

signifie conduite. D’origine militaire donc, il signifie l’art de commander les
armées au combat et de coordonner les actions de manière cohérente afin
d’atteindre des objectifs. Le penseur le plus ancien en matière de stratégie est
SUN TSU, un théoricien militaire qui vécut en chine vers -400 ans av JC. Son
œuvre Art de la guerre est considérée comme le premier ouvrage sur la
stratégie.

SUN TSU y écrit que « Ce n’est pas la taille d’une armée qui lui assure la
victoire » et que « l’habilité suprême est de subjuguer l’adversaire sans

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combattre ». Il insiste sur la nécessité d’obtenir des renseignements sur l’ennemi

et le lieu de la bataille comme le font aujourd’hui les experts de l’intelligence
économique.

3. Evolution de la stratégie d’entreprise

Après la deuxième guerre mondiale, le terrain économique devient un champ

nouveau de bataille. La stratégie d’entreprise devient une véritable discipline
universitaire après la deuxième guerre mondiale. Elle se développe en particulier
dans les universités Américaines. Transposée dans le monde des affaires, la
stratégie évoque une situation concurrentielle (affrontement) et le désir de
vaincre.

4. Objectif de la stratégie : Obtenir un avantage concurrentiel

Une entreprise dispose d’un avantage concurrentiel lorsqu’elle dispose de

ressources et de compétences qui lui permettent de devancer ses concurrents.
Selon PORTER, cinq forces sont les armes que doit détenir une entreprise pour
obtenir un avantage concurrentiel sur son concurrent à savoir. 

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CHAPITRE II : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

« Connais ton ennemi et connais-toi toi-même et tu seras toujours vainqueur »

SUN TZU

Le diagnostic stratégique vise à repérer les capacités et aptitudes stratégiques de

l’entreprise. Il repose sur deux (2) approches complémentaires.

A- L’ANALYSE INTERNE : Approche-Ressources-Compétences

Son objectif est d’identifier les forces et les faiblisses de l’entreprise afin d’en
détecter les compétences distinctives, c’est-à-dire l’ensemble des savoir-faire
qui lui sont propres et qui lui donne un avantage concurrentiel. L’analyse interne
consiste principalement à faire l’inventaire des forces et faiblesses de
l’organisation en termes de compétences et de ressources.

I- LES RESSOURCES STRATEGIQUES

Les ressources de l’entreprise sont à la fois matérielles et immatérielles. Pour

déterminer quelles sont ces ressources stratégiques, il convient de les étudier :

 Physique : équipement, installation et outils technologiques, support

informatique.
 Financière : sources de financement de l’entreprise à court, moyen et
long terme. Elle englobe les capitaux ainsi que l’endettement de
l’entreprise.
 Humaine : l’analyse se fera en terme quantitatif et qualitatif
essentiellement et déterminera les compétences individuelles et
collectives sur lesquelles l’entreprise peut s’appuyer.

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 Immatérielle : ce sont les ressources les plus difficiles à diagnostiquer. Il

s’agit de la notoriété de la marque, de la réputation de l’entreprise, de sa
clientèle, le brevet.

II- LES COMPETENCES FONDAMENTALES DE

L’ENTREPRISE

Les compétences sont des domaines d’excellence dans lesquels

l’entreprise se démarque de ses concurrents. Pour effectuer le diagnostic des
compétences de l’entreprise, on cherchera à identifier et à expliciter :

 Ses compétences managériales en termes d’animation et de mobilisation

du personnel, de contrôle interne, de circulation de l’information.
 Ses compétences spécifiques à ses métiers et fondements
 Ses valeurs et ses normes au travers de la culture d’entreprise
 Ses compétences transversales qui lui permettent de gérer au mieux les
processus internes (gestion de la qualité ou les processus qui relient
l’entreprise avec les partenaires extérieurs en amont ou en aval).

Après avoir diagnostiqué les compétences de l’entreprise, il faut repérer

ses compétences fondamentales ou de bases. Il s’agit de déterminer ce qu’une
entreprise sait faire, les compétences qui lui permettent de créer de la valeur, les
compétences rares et difficilement imitables. Les forces de l’entreprise sont ses
atouts, ses ressources, les caractéristiques de son organisation qui lui donnent
des avantages concurrentiels. Les faiblesses de l’entreprise sont ses
désavantages au regard de ses concurrents, les éléments qui peuvent constituer
des freins par rapport à la mise en œuvre de sa stratégie.

B- L’ANALYSE EXTERNE

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Elle a pour objectif de repérer les menaces et opportunités de

l’environnement afin de détecter les facteurs clés du succès qu’il faut maitriser
pour survivre et se développer. Les menaces sont les éléments extérieurs à
l’entreprise qui peuvent entrainer l’échec de sa stratégie. Les opportunités sont
des éléments toujours extérieurs à l’entreprise qui vont favoriser le succès de sa
stratégie. Elles constituent des sources de développement.

I- Le Macro Environnement

Il comprend essentiellement les normes de valeurs Politiques,

Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique et légales. Ces normes
et valeurs constituent des tendances structurelles qui sont sources de contraintes
ou d’opportunités pour les entreprises. Il est important pour l’entreprise d’avoir
une perception globale de cet environnement.

L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
1. L’environnement Démographique

Le premier élément constitutif de l’environnement d’une entreprise est la

population, réservoir de ses marchés. Un responsable marketing s’intéresse aux
différentes caractéristiques de sa population : la taille (répartition en âge,
dispersion géographique, niveau d’éducation, composition ethnique et
religieuse). Les évolutions démographiques donnent lieu à des prévisions
extrêmement faibles à court, moyen terme.

2. L’environnement Economique

Elle influence énormément la stabilité de l’entreprise. La crise financière et

économique affectent fortement les volumes et schémas de consommation ainsi
que la sensibilité au prix. Certains se demandent si les changements survenus
sont des évolutions temporaires qui disparaitront une fois la croissance revenue

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ou il s’agit de changement durable reflétant une défiance croissante vis-à-vis des

marques et une envie moindre de consommer.

Les composantes sont :

 L’évolution du pouvoir d’achat (dépend du revenu et du niveau

d’inflation)
 L’épargne et le crédit
 La structure des dépenses des ménages
3. L’environnement Naturel

La détérioration de l’environnement naturel est la préoccupation majeure de

la population conduisant les gouvernements à faire évoluer leurs
réglementations et les entreprises et leurs produits.
Les responsables Marketing doivent intégrer à leur raisonnement plusieurs
tendances de l’évolution de l’environnement naturel :
 La pénurie ou l’abondance des matières premières
 Le coût de l’énergie
 La pollution
 L’intervention croissante de l’Etat dans la gestion des ressources
naturelles
4. L’environnement Technologique
La technologie représente l’un des principaux facteurs de l’évolution de
l’humanité. De nombreux secteurs économiques ont périclité parce qu’ils ont
ignoré les technologies émergentes ou tardés à les adopter. Il est essentiel à une
entreprise d’identifier ce qui est nouveau dans son environnement technologique
et qui constitue une menace ou une opportunité. Les responsables marketing
doivent suivre en permanence les évolutions technologiques. Il s’agit notamment
d’analyser si elles représentent des opportunités pour des nouvelles pratiques

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marketings ou de nouveaux produits ou à l’inverse, elles doivent inciter à

remettre en cause les pratiques existantes. Les composantes sont :
 L’accélération de l’innovation
 Le budget de Recherche & Développement
 Les opportunités infinies d’accélération
 La réglementation croissante technologique
5. L’environnement Réglementaire

Les réglementations créent parfois de nouvelles opportunités comme des

menaces. Les composantes sont :
-Les domaines d’interventions de l’Etat : (Empêcher la concurrence déloyale,
protéger les consommateurs des pratiques abusives, défendre les intérêts de la
société face à certaines pratiques commerciales condamnables).
-Les groupes d’intérêts (Association des consommateurs)
6. L’environnement Socio-Culturel
Tout être humain nait et grandit dans un environnement culturel qui influence
ses croyances, ses valeurs et ses normes. Or ces derniers déterminent largement
les goûts et les préférences des consommateurs. Les comportements et attitudes
sont affectés par son image de soi et sa vision des autres, des organisations, des
entreprises, de la société, de la nature et du monde.
7. Le model de PESTEL

Politique
Légal Economique

Ecologique Socio-Culturel

Technologique

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Légal : loi sur les monopoles, droit du travail

Politique : stabilité gouvernementale, politique fiscal, commerce extérieur,

protection sociale.

Economique : cycle économique, évolution du PNB, taux d’intérêts, politique

monétaire, inflation, chômage revenu disponible.

Socio-Culturel : Démographie, mobilité sociale, attitude par rapport au loisir et

au travail, niveau d’éducation.

Technologique : dépense publique de recherche et développement,

investissement privé et public sur la technologie, vitesse de transport, de
technologie, taux d’obsolescence

II. Le Micro Environnement

Il constitue l’environnement proche ou immédiat de l’entreprise. Sur le

plan pratique, il est d’usage d’organiser l’analyse externe autour de 4 rubriques
que sont :

 L’offre
 La demande
 L’intensité concurrentielle
 La concurrence
1. L’offre

L’analyse de l’offre appréhende dans sa globalité de produit ou service

des entreprises présentées dans le secteur.

Questions Réponses Menaces opportunités

Capacité du secteur
 Structure des coûts
 Importance des charges fixes et
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variables
 Poids relatif des coûts de
matières premières, de main
d’œuvre capital
Economie d’échelle
 Economie de secteur ;
 Existence de barrières à l’entrée
et à la sortie
 Rôle du pouvoir du secteur de
l’entreprise

 Circuit de la distribution
 Concentration de la distribution
 Concurrence entre circuit de
distribution
 Accès aux circuits de
distribution

TECHNOLOGIE
 Evolution technologique
 Impact de la compétitivité
 Risque des ruptures
technologiques
Financement du secteur
 Besoin du financement
 Source de financement

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2. La Demande

Questions Réponses Menaces (-) Opportunités (+)

Caractéristiques de la
demande
 Quelles quantité vendues
 Qui achète ? qui
consomme ?
 Quand achète-t-on ?
 Pour quel besoin ?
 Quelle motivation ?
 Quel budget ?
 Quelle saisonnalité ?
 Quelle est la périodicité ?
L’évolution de la demande
 Quel taux de croissance ?
 Quelle évolution de style
de vie ?
 Quelle évolution
économique ?
 Quelle nouvelle
clientèle ?
 Quelle position de
pouvoirs publics ?

3. L’intensité Concurrentielle

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L’intensité Concurrentielle qui prévaut dans un secteur influence les

stratégies possibles suivies par les entreprises et dépend selon PORTER de cinq
(5) forces qui commandent la concurrence au sein de ce secteur qui sont :

- Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

Dans le secteur les fournisseurs des entreprises ont-ils la capacité d’exercer
une pression sur les clients pour leur dicter leur condition ?
- Le pouvoir de négociation des clients :
Les clients des entreprises du secteur se trouvent-ils dans une situation
privilégiée, les autorisant à s’imposer dans des échanges.

- La menace des nouveaux entrants

Des entreprises n’appartenant pas à un secteur, sont-elles susceptibles avec
leur acquis d’envahir le secteur ?
- La menace des produits substituables
Peut-on imaginer que les produits actuellement fabriquées ou les services
aujourd’hui proposés soit un jour concurrencés par d’autres produits ou services

- La rivalité entre firmes existantes

A l’heure actuelle la paix règne-t-elle entre les firmes présentes ou les
ravages d’une guerre sans merci se font sentir ?
Sur ces 5 forces agit un facteur très important, il convient de ne pas le
négliger : l’Etat
L’ETAT

Nouveaux Entrants

Intensité Pouvoir de négociation

Pouvoir négociation
concurrentielle des clients
des fournisseurs

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Produit de substitution

SCHEMA DES 5 FORCES CONCURRENTIELLES DE PORTER

4. La concurrence

Le choix d’une stratégie suppose une analyse fine de la situation, des

orientations et des potentiels de développement et particulièrement de la réaction
des concurrents. L’analyse de la concurrence est une étape indispensable de
l’analyse externe

Questions Réponses Menaces (-) Opportunités (+)

Objectif et stratégie de la
concurrence.
 Quels sont les
objectifs ?
 Quel est l’attitude à
l’égard du risque ?
 Quelles sont les
valeurs et croyances ?
 Quel est le portefeuille
d’activité du
concurrent ?
 Quelle est la stratégie
du concurrent ?
Capacité de la concurrence.
 Forces et faiblesses
fonctionnelles
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 POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE

 Capacité de réaction
rapide
 Capacité d’adaptation
au changement
Concept de la concurrence
 Suivre l’évolution de
son entreprise
 Suivre l’évolution des
concurrents et du
secteur

III. Synthèse du diagnostic : analyse SWOT

Il s’agit de présenter dans un tableau de synthèse les forces et les

faiblesses de l’entreprise ainsi que les menaces et les opportunités de son
environnement.

+ -
(pour attendre l’objectif) (Pas atteindre l’objectif)

Analyse interne Forces Faiblesses

Analyse externe Opportunités Menaces

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CHAPITRE III : LES OPTIONS STRATEGIQUES

L’entreprise après avoir identifié ses atouts et spécificités doit maintenant

choisir entre les différentes options stratégiques qui s’offrent à elle. Elle peut
soit opter pour la stratégie business ou la stratégie corporate.

A. LA STRATEGIE BUSINESS

C’est une stratégie concurrentielle mis en œuvre par l’entreprise dans chacun
de ses domaines d’activités. Elle définit les manœuvres que l’entreprise doit
accomplir afin de se positionner favorablement face à ses concurrents.

I. La Domination par les coûts

Un excellent moyen pour dominer ses concurrents consiste à produire à un

cout inférieur. Pour cela il est indispensable de disposer d’une part de marché
non négligeable. Les couts inutiles sont pourchassés. Les meilleures sources

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d’approvisionnement recherchées, les investissements dans le matériel le plus

moderne pratiqué.

La stratégie de domination par les couts n’est pas exemptée de danger. Il

suffit qu’une révolution technologique annihile en un instant les bienfaits de
l’expérience passée pour que l’entreprise se trouve exposée ou encore, que le
prix d’une matière première augmente brutalement et alors le produit n’est plus
compétitif au regard de ses concurrents.

II. La différenciation

Dans la stratégie de différenciation l’avantage concurrentiel repose sur la

spécificité de l’offre qui permet de se distinguer de l’offre standard.
Reconnaissant cette valeur supérieure les clients sont prêts à payer un sur prix
ou premium price. Les entreprises adoptant cette stratégie peuvent donc être
rentable bien que ne disposant pas de forte part de marché.
Les risques liés à la stratégie de différenciation sont :
 L’incapacité à limiter le surcout
 L’imitation par les concurrents situés dans des pays à cout faibles
 La banalisation du facteur de différenciation

III. La concentration

Il s’agit de concentrer les efforts sur quelques segments de marché

judicieusement choisis. L’entreprise cherche à identifier les besoins spécifiques
de ces segments et mettre en place une stratégie soit de domination par les coûts
soit de différenciation dans le cas du segment choisi.

Ces trois (3) stratégies sont appelées les stratégies génériques de

PORTER.

B. LA STRATEGIE CORPORATE
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C’est une stratégie de groupe qui conduit l’entreprise à s’engager dans tel
ou tel secteur ou à se retirer dans tel ou tel autre, afin de constituer un
portefeuille équilibré. L’entreprise a le choix entre la spécialisation, la
diversification et l’intégration.

I. La Spécialisation

L’entreprise spécialisée est celle qui est présente dans un seul domaine
d’activité stratégique (DAS). C’est celle qui concentre son activité ses
ressources sur un seul métier. Exemple : SODECI, CIE. Parmi les avantages de
la spécialisation il y a tout d’abord une faible complicité de gestion, de plus les
dirigeants sont en position mieux que d’autres de comprendre, voire anticiper les
grandes décisions qui touchent leurs clientèles. Parmi les inconvénients, la
spécialisation oblige les entreprises à se concentrer sur une activité principale la
quasi-intégralité des ressources. Il s’agit là d’un choix dangereux. Si une
modification importante de l’environnement avait lieu, la survie de l’entreprise
serait en jeu, donc il faut se diversifier.

II. La Diversification

Elle s’oppose à la spécialisation. L’entreprise doit se poser la question du

rapport entre son métier d’origine et celui dans lequel, elle souhaite entrer. Le
nouveau métier peut être totalement différent ou au contraire présenter une
certaine familiarité avec le métier de base de l’entreprise. On parle alors de
diversification Conglomérale ou de diversification liée.
 La diversification conglomérale est celle dans laquelle il existe peu de
rapport entre les métiers. Ceux-ci sont stratégiquement indépendants.
Exemple : Groupe BOUHYGUES présent dans le transport, téléphonie,
les TP, etc.

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 POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE

 La diversification liée est celle dans laquelle il existe une proximité entre
le métier de base de l’entreprise et les nouvelles activités vers lesquelles
elle se tourne. Exemple : BHCI, NSIA BANQUE
III. L’externalisation

L’externalisation ou outsourcing consiste pour l’entreprise à restreindre son

champ d’action ; à se consacrer sur un petit nombre d’opération et à confier le
management des autres fonctions à des partenaires. Le terme de sous-traitance
est en principe réservé aux activités de production. L’externalisation concerne
plus particulièrement des sources ou des fonctions de l’entreprise. Elle consiste à
transférer la responsabilité d’un service de l’entreprise ou même d’une fonction
dans sa globalité pour une assez longue durée (4 à 8 ans) à un prestataire
spécialisé (informatique, logistique, comptabilité, nettoyage, gardiennage.)

IV- L’Intégration

L’intégration verticale consiste à étendre l’activité de l’entreprise le long de la

filière économique. La question stratégique de l’entreprise est de savoir s’il est
préférable de détenir en propre ses fournisseurs ou ses producteurs.

L’intégration verticale implique la gestion d’un nouveau métier, mais l’entrée de

ce nouveau métier n’est pas motivée par la volonté d’équilibré un portefeuille,
elle vise à améliorer la position concurrentielle de l’activité principale. On
distingue dans l’intégration verticale l’intégration en amont et en aval.

Dans le premier cas, l’entreprise se substitue à un fournisseur et dans le second

cas, elle concurrencie ses propres clients.

V- Les modalités de croissance

Sir Peter
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 POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE

La croissance permet d’ajuster le fonctionnement de l’entreprise et son niveau

d’activité à ses objectifs et à sa stratégie. Son processus peut être continu
(croissance interne) ou discontinu (croissance externe).

1. La croissance interne

Elle consiste en la création par autofinancement de capacité nouvelle (capacité

de production, recherche, technologie, pénétrer de nouveau marché).
L’entreprise se développe à partir de ses ressources propres en mettant en place
de nouveau centre de production, en améliorant sa force commerciale et en
créant de nouvelle unité de développement et de recherche.

2. La croissance externe

Elle consiste à se développer par acquisition de ou une partie d’entreprise. C’est

elle le poumon intégral ou partiel de 2 ou plusieurs entreprises. Les modalités
juridiques de la croissance externes sont :

- La fusion : opération par laquelle deux ou plusieurs entreprises réunissent

leurs actifs pour créer une société nouvelle.
Exemple : Sony Ericsson
- L’absorption : consiste dans le rachat d’une société absorbante de la
société absorbée. Les actionnaires de celle-ci reçoivent contrepartie des
fonds ou des titres de la société absorbante.
- L’apport partiel d’actif est une opération dans laquelle une société A
apporte à la société B une partie homogène de ses actifs en échanges de
fonds ou de titre de la société B.
3. Les alliances stratégiques

De plus en plus d’entreprises prennent conscience qu’elles ne peuvent devenir

ou rester leader sur leur marché sans former des alliances avec des sociétés qui
complète ou renforcent leur ressource et leur compétence. Dans le transport
Sir Peter
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 POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE

aérien par exemple, pratiquement toutes les grandes compagnies ont décidé de
se regrouper au sein d’un réseau de partenariat : star alliance rassemble une
vingtaine d’entreprise dans le monde dont Air Canada, United Arline, Air
China, Singapour Arline.

CHAPITRE IV : LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE

La formulation de la stratégie n’a pas pour but de décrire les modalités de

mise en œuvre dans les moindres détails, mais de donner un cadre à l’action. Le
plan stratégique ne doit pas être un outil bureaucratique qui paralyse. Dans un
environnement mouvant, les entreprises mettent en place de plus en plus des
plans glissants.

A- CARACTERISTIQUE DU PLAN STRATEGIQUE

Le plan stratégique répond à des règles :
 Préciser l’angle d’attaque
 Définir les orientations claires
Pour que la stratégie puisse être partagée et mise en œuvre par tous, il faudra :

 Etre transparent sur le motif et le contexte des actions

Sir Peter
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 POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE

 Fixer les objectifs réalistes et les expliquer clairement

 Définir les critères de mesure de la performance.

B- L’ADAPTATION DU PLAN STRATEGIQUE AUX OBJECTIFS

DE L’ENTREPRISE

On peut choisir entre différents types de plans stratégiques en fonction des

objectifs du dirigeant et de l’explication des acteurs. Le plan stratégique peut
prendre la forme :
 D’un plan d’orientation générale : Il s’agit d’une note de cadrage qui
permet de cerner les priorités de l’entreprise.
 D’un plan à moyen terme : Il peut être demandé à chaque unité
opérationnelle de l’entreprise.
 D’un plan de recadrage : Il s’agit d’une approche directive à utiliser
en cas de réorientation de l’entreprise. 
 Les avantages concurrentiels peuvent provenir de deux sources : Les
avantages en termes de coût et les avantages en termes de
différenciation. Les avantages concurrentiels doivent être durablement
défendables afin de permettre d’assumer sa pérennité.
5- Les deux niveaux de la stratégie

 La stratégie globale et le métier de l’entreprise

La stratégie globale ou corporate stratégie concerne la façon dont

l’entreprise ajoute de la valeur à ses différentes ventes. Le dénominateur
commun de la stratégie globale est le métier de l’entreprise. Il se définit comme
l’ensemble des savoir-faire et des compétences destructives utilisées par
l’entreprise afin de proposer les produits adaptés à la demande.

 La stratégie par Domaine d’Activité Stratégique (DAS).

Sir Peter
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 POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE

C’est une partie de l’entreprise relevant d’une stratégie concurrentielle

spécifique. Elle correspond à une allocation des ressources permettant d’être
compétitifs. Elle est liée au métier. La définition est liée à des produits et est
caractérisée par une combinaison unique des facteurs clés du succès (les
conditions existant à l’extérieur de l’organisation et son environnement)

CHAPITRE V : LA DIRECTION DE L’ENTREPRISE.

« Diriger, c’est savoir-faire faire des choses extraordinaires par des gens
ordinaires » Winston Churchill

A- LA PRISE DE DECISION DANS L’ENTREPRISE

1- Définition de la décision
Prendre une décision c’est opérer un choix entre plusieurs options. C’est
apporter une solution satisfaisante à un problème posé. Ne pas décider, c’est le
fait de décider de ne pas décider. La décision n’est pas toujours rationnelle, elle
dépend de la personnalité du décideur, de ses connaissances, de sa

Sir Peter
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 POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE

compréhension du problème, de son système de valeur et des personnes

auxquelles les autres acteurs la soumettent.

2- La diversité des décisions

a- La classification des décisions selon leur niveau hiérarchique.
Les décisions stratégiques : Elles concernent les relations de l’entreprise
et de son milieu. Par exemple la décision d’investir dans une nouvelle Usine.

Les décisions tactiques : Elles produisent leur effet dans le moyen terme
pour une fonction de l’entreprise. Par exemple la décision de mettre en place une
démarche qualité dans un atelier.

Les décisions opérationnelles : Elles ont une portée locale, quotidienne

sur un poste de travail ou pour une opération déterminée. Par exemple la
passation d’une commande.

b- La classification des décisions selon leur échéance.

Les décisions à court terme ont des effets sur une courte période et sont
courantes Par exemple la passation des commandes à un fournisseur habituel.

Les décisions à moyen terme assurent la continuité de l’entreprise. Par

exemple la direction de l’entreprise a décidé de renouveler toutes les machines
d’un atelier.

Les décisions à long terme engagent l’avenir de l’entreprise.

B- L’EXERCICE DU POUVOIR DE DIRECTION EN ENTREPRISE

Le dirigeant de l’entreprise doit :
 Fixer des objectifs et choisir les moyens de les atteindre en intégrant
différentes contraintes auxquelles l’entreprise se trouve confrontée.

Sir Peter
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 POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE

 Mobiliser les membres de l’organisation afin de permettre l’orientation

de leur activité vers la réalisation de leur objectif fixé et la
coordination des actions individuelles.
 Assurer de la pertinence des moyens employés et vérifier les résultats
obtenus.
C- LE POUVOIR DANS L’ENTREPRISE
1- Définition
Le pouvoir est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individu de faire
faire à un autre individu ou groupe d’individu quelque chose qu’il n’avait pas pu
faire de leur propre initiative. C’est une relation réciproque dans laquelle celui
qui possède le plus grand pouvoir a un avantage sur l’autre.

2- Le fondement du pouvoir
Le pouvoir est lié à la notion d’autorité qui représente le droit de
commander, de contraindre, d’obliger ou de diriger. On distingue plusieurs types
d’autorités.

 L’autorité institutionnelle qui est le fait de la hiérarchie de l’entreprise

et provient de l’organisation et ses statuts.
 L’autorité de connaissance fait appel aux connaissances précises d’un
expert ou d’un savant. Elle se fonde sur le droit d’être consulté et obéit en
vertu du savoir que cette personne détient.
 L’autorité personnelle est la façon dont un dirigeant se distingue par ses
qualités telles que le charisme, le jugement, le tact et qui permet à celui-ci
de se faire obéir spontanément.

D- LES STYLES DE DIRECTIONS

 Model de RENSIS LIKERT
 Grille managériale de Blake et Mouton
1- Le model de Likert
Sir Peter
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 POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE

Il formalise à partir d’enquête sur le terrain quatre (04) styles de

commandement :

 Le Style autoritaire : Pas de consultation du subordonné, communication

à sens unique, utilisation de crainte et de la sanction comme moyen d’exécution.
Le manager autoritaire ne fait pas confiance à ses collaborateurs.
 Le style paternaliste : Faible décentralisation pour les décisions
mineures. Chacun cherche à se faire apprécier par la hiérarchie au lieu de
développer un esprit d’Entreprise. Ponctuellement, le manager paternaliste peut
demander un avis à ses collaborateurs mais reste le seul maître à bord. Il est
autoritaire.
 Le style consultatif : Faux semblant de participation car les subordonnés,
bien que consultés n’ont pas d’influence véritable. Le travail en équipe est
encouragé et la communication fonctionne à double sens.
 Le style participatif : Les individus sont constitués en équipe qui
contribue véritablement à la prise de décision. La coopération est forte et un
esprit d’équipe est développé.

2- La grille managériale de Blake et Mouton.

La pratique habituelle d’un manager qui révèle son style de management peut se
définir par rapport à deux dimensions :
 L’intérêt pour la production : Souci porté aux activités, aux décisions,
aux structures, aux procédures et aux méthodes qui permettent d’atteindre les
objectifs visés.
 L’intérêt pour le personnel : Prise en compte des besoins, attentes et
personnalité des collaborateurs.
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Sir Peter
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