Stratégie 1 ( Diagnostic )

C.M. Corinne BARTHE

Chapitre 1. Les enjeux du diagnostic stratégique

1. La notion de stratégie
1.1 A l’origine : Analogie avec l’univers militaire

Stratégie : vient du grec « Strategos » 

« stratos » armée + « agein » conduire
-> général, chef des armées

Au sens large : c’est « l’art de diriger des actions pour parvenir à un objectif ». Larousse

1.2 Le sens de la stratégie dans le contexte de l’entreprise ou des organisations

(Organisation au sens large).

La notion a évolué en fonction du contexte économique et de l’avancée des théories, évolution du débat
planification/stratégie.

❑ Les débuts : contexte de croissance soutenue et concurrence moindre

Dans le contexte des 30 glorieuses, la concurrence n’est pas trop rude.

• Alfred Chandler (1918-2007) va dans les années 60 fixer les grandes bases de la stratégie d’entreprise.
« La stratégie, c’est l’acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de
l’entreprise, de mettre en place les actions et d’allouer les ressources nécessaires pour atteindre les dites
finalité. » ( Strategy and Structure 1962)

• [Link] « Corporate strategy » 1965 premier système analytique complet de la planification stratégique.
Dans les année 60, la stratégie est de la planification. A partir des années 70 il y a un changement de contexte
économique dont le premier choc pétrolier et beaucoup plus de concurrence.

❑ Années 70,80 moins de croissance et plus de concurrence

• Michael Porteur ouvrage fondateur de la pensée stratégique contemporaine «  Competitive advantage »

«  L’avantage concurrentiel «, 1985
«  L’essence de la stratégie est le choix d’accomplir ses activités d’une manière différente de celle de ses
concurrents » 

• Ansoff reconnait lui-meme la nécessité de modifier sa vision de la stratégie et évolue de la planification

stratégique vers le management stratégique afin de s’adapter au contexte plus changeant «  The new
Coporate stratégie » 1988
❑ Années 90 importance de la prise en compte de tous les acteurs -> élargissement du champ
d’analyse de la stratégie

• Approches par les ressources et les compétences, pour déceler les capacités stratégiques des
organisations -> Chapitre 4. On va se demander si es-ce qu’on fait que de s’adapter à son environnement ?
ou es-ce qu’on va pas s’intéresser à ce que fait mon entreprise ? On va bâtir sa stratégie de ce qui fait la
force de son entreprise pour essayer de l’imposer. On va se demander es-ce que l’entreprise peut essayer
d’agir sur son environnement.

• Approche culturelle : Stratégie en adéquation avec les valeurs de l’organisation ou du secteur, identité
« sociale »

• Approche cognitive : qui prend en considération les biais émotionnels, les jeux politiques, la réalité
irrationnelle contre les hypothèses de rationalité.

1.3 Quelques débats stratégiques

=> La stratégie implique t-elle la planification ?

Dans le contexte 50’s, début de la stratégie = planification ( [Link]) fixer des objectifs et planifier les
actions (moyens, délais) à mettre en oeuvre pour y parvenir.
Contexte des 70’s et 80’s, nouveaux modèles stratégiques pour moins de planification et plus d’adaptation à
l’environnement ([Link], Porter)

=> La stratégie est-elle toujours délibérée ?

Pour ces auteurs, la stratégie est délibérée ( rationnelles et pensées ).
[Link] va mettre en évidence l’existence de stratégies émergentes ( non conçues ou éloignées des
objectifs initiaux par suite de décisions incrémentales ).
Incrémentales = petit pats, on bouge très peu à chaque fois.

=> Doit-on déterminer sa stratégie en s’adaptant à son environnement ?

( -> décision stratégique, modèles de Chandler, Ansoff, Porter) ou alors doit-on déterminer sa stratégie en
fonction de son intention et de ses capacités pour l’imposer à son environnement ?
( -> apporte RBV Ressource-Based-View )

1.4 Définition de synthèse

« La stratégie est l’orientation à long terme de l’organisation »

Johnson.

Cette définition intègre plus d’un demie siècle d’élément nouveaux de la stratégie. Dans cette définition on
ne fait pas de choix entre stratégie délibérée ou émergente. L’orientation concerne le plus souvent la
recherche d’avantage concurrentiel mais pas que.
« A long terme », est élément induit par la notion de stratégie. Comment on définit le long terme ? on est sur
quelque chose d’irréversible cela va dépendre des secteurs d’activités.
« Organisation », il y aussi les organisations à but non lucratif, les ONG etc.
Aujourd’hui les contours d’entreprise sont beaucoup plus flous, car il ya le noyaux de l’entreprise et pleins
de satellite qui tourne autour. Exemple : les entreprises qui ont de la sous-traitance, les indépendant etc.

1.5 Temporalité de l’action stratégique

Schéma : Cf diapo moodle

- Passé à connaitre : Cela va peser dans la situation actuelle de l’entreprise

- Futur poursuivre la création de richesse et la pérennité de l’entreprise
- Contexte à analyser et anticiper
- Action stratégique à déterminer.

2. La prise de décision stratégique

2.1 Les caractéristiques de la décision stratégique

- Elle impact sur l’ensemble de l’organisation, sur toutes les fonctions Marketing, RH, production, finances.
Elle a un impact global
- Effet durable, quasi irréversible, modification en profondeur de l’organisation et de son rapport à son
environnement.
- Répondent en général à des situations complexes, incertaines ou la prise de risque est très élevée
( décision «  non programmé). Une décision programmée est une décision pour lequel il est facile de faire
le choix, on peut utiliser le terme programmable, il y a un certains nombre de facteur que je comprends qui
me permettent d’aller à la décision, on peut même créer un algorithme pour dire que c’est programmable.
Les décisions stratégique sont beaucoup plus complexe , on a un nombre d’inconnu extrêmement élevé, la
situation est très incertaine.
- Action engageante d’un point de vue financier et organisationnel. Cela coute beaucoup d’argent a
l’entreprise et cela peut nécessiter des changements organisationnels.
- Prises par le top management. Les décisions sont prise que par les dirigeants d’entreprise (Conseil
d’administration etc).

Intérêt de la réflexion en amant et de la pose d’un diagnostic …

2.2 Qui influence la prise de décision stratégique ?

Bien sur, les dirigeants de l’organisation prennent les décisions

+ Managers Opérationnels les mettent en oeuvre et doivent donc être aussi intégrés à la prise de décision.

+ mais tenir compte aussi des « parties prenantes », l’entreprise interagit avec son environnement et
d’autres clients.
Les dirigeants ont pour mission de prendre des décisions conformément aux intérêts de l’ensemble des « 
Stakeholders » -> Chapitre 3

+ Possibilité de se faire assister par un cabinet de conseil en stratégie

LES CABINETS CONSEILS EN STRATEGIE

• McKinsey&Company
• BCG the Boston Consulting Group
• Accenture High performance. Delivered.
• Bain & Company
• Dloitte
• KPMG Global Strategy Group
• Mazars
• PWC
• Nextep Consulting HealthEconomics
2.3 Les différents niveaux de la décision stratégique

Schéma : Cf Diapo moodle

CORPORATE STRATEGY ou Stratégie d’entreprise («  Groupe » ) Niveau 1

BUSINESS STRATEGY ou stratégie par DAS ( couple produit/marché ) Niveau 2
DAS ou SBU (Strategic Business Unit) : « sous- partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer
ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifiques de
facteurs-clés de succès. ».
Exemple : Bouygues 3 DAS (Construction/ Télécoms/Médias Tf1).

Exemples de prises de décision stratégique selon le niveau

Niveau Corporate Niveau DAS

• Changement de métier de base, de mission, de • Lancement de nouveaux produits

valeurs

• Intégration de nouveaux métiers • Lancement sur de nouveaux marchés

internationaux

• Changement de statut de l’entreprise • Acquisition d’actifs spécifiques

• Fusions Acquisitions • Réponse concurrentielle

3. La nécessité de fixer des objectifs stratégiques

3.1 Les exigences de survie et de compétitivité

La finalité principal de l’entreprise est de survivre. Cette survit passe par sa rentabilité et sa compétitivité

-> évaluer les aptitudes de l’entreprise à satisfaire des contraintes de compétitivité qui lui permettront de
survivre.

Quelles sont ces aptitudes ?

• capacité de maîtriser ses coûts : l’entreprise doit être capable de maîtriser ses couts pour garder sa
compétitivité.
• capacité à valoriser ses atouts
• capacité à suivre l’évolution des marchés
• capacité à créer de la valeur : pour créer de la valeur il faut que le produit que l’entreprise vend soit
fortement apprécié par les consommateurs. Les consommateurs doivent être prêt à faire un sacrifie
financier (renoncer à d’autre consommation pour acheter votre produit ) car le consommateur sait que le
produit va lui apporter quelque chose en plus.
Image : Cf moodle

Carré magique de la compétitivité selon Darbelet 1998

Pour évaluer la compétitivité d’une entreprise on peut essayer de voir si elle arrive à avoir des bonnes notes
sur ses 4 compétences.
• Productivité : Rapport entre le rapport de production qu’on a obtenu et la quantité de facteurs de
production qu’on a utilisé.
• Flexibilité : Es-ce que l’entreprise est capable de mener à bien très rapidement toutes les modifications qui
vont lui faire face. Es-elle capable de s’adapter à l’environnement? s’adapter aux changements de la
demande ? faire évoluer ses offres pour s’adapter au changement d’envie des consommateurs? ou
s’adapter à de nouvelle réglementation? Es-ce que la structure est plutôt légère ou plutôt dure? On essaye
de voir si l’entreprise peut faire face à ses exigence de flexibilité.
• La qualité : Il peut y avoir la non satisfaction de la clientèle, cela peut être par rapport à des produits
défectueux ou des retards de livraison. Il faut avoir une vision plus large de tous ce qui entraine la non
satisfaction de la clientèle. Les marques préfèrent garder leur client déjà existant plutôt que d’aller en
conquérir des nouveaux. La fidélité des clients est très importante ce qui requiert une exigence de qualité
par rapport au produit. La qualité va induire l’éthique, la responsabilité sociale etc.
• Innovation : l’entreprise est-elle capable d’introduire des nouveautés afin de répondre aux attentes de la
clientèle et de renforcer sa position concurrentielle.

=> mais aussi évaluer les aptitudes de l’entreprise à survivre face aux crises qu’elle est susceptible de
traverser :
Crises internes : Pbm éco ou technique, social ou organisationnel : Un exemple, le COVID
Crises externes : pbm contexte éco, initiative ou réaction de tiers.

3.2. La notion d’objectif stratégique

En fonction de la vision des dirigeants et de la perception qu’ils ont de leur environnement, ils vont fixer des
objectifs stratégiques.
Objectif stratégique -> résultat attendu qui oriente la politique de l’entreprise. Il indique le cap, ce que l’on
cherche à atteindre.

Un objectif doit être SMART : Cf image moodle

S: spécifique
M: Mesurable
A: Acceptable/Attirant
R: Réaliste, il faut pas fixer des objectifs qu’on ne peut pas atteindre, fixer des objectifs réaliste.
T : Limité dans le temps, un objectif doit avoir une échéance dans le temps

A nuancer pour les objectifs stratégiques

- Peuvent se permettre d’être parfois plus vagues : si l’objectif stratégique est trop précis il va finalement
réduire la pensé stratégique, vision plus lointaine, il ne faut pas être trop précis pour ne pas enfermer la
vision dans un chemin qui risquerait de ne plus correspondre.
- Doivent se concentrer sur les aspects prioritaires ( liés à l’avantage concurrentiel ou à la capacité
stratégique ) : Objectif qui vont toujours rester mais pas trop précis pas trop nombreux sinon on risque
d’étouffer l’initiative.
- Pas objectifs trop spécifiques, trop précis, trop nombreux -> risque d’étouffer l’initiative et la créativité, et
de réduire le management à une optimisation d’indicateurs.
3.3 La nature des objectifs stratégiques

• Enjeux ou attente en termes de croissance

• Position sur les marchés et choix concurrentiels : Comment je veux me positionner, es-ce que je vais être
leader ? Es-ce que je sais que je serais jamais leader mais que je veux une petite place sur le marché ?
Quelle choix concurrentiel vont être fait ? par exemple je vais être le meilleur en terme de qualité prix sur
le secteur.
• image, vocation de l’entreprise : On peut fixer des objectifs en termes d’image entre les employeurs
préféré, cela peut être dans la vocation de l’entreprise notamment sur l’intention stratégique.
• Relations avec les parties prenantes « stakeholders » : Fixer comme objectif de dialoguer avec les parties
prenantes, prendre d’avantages en considération les arguments de mes partie prenantes.
• Modalité de développement choisies : Es-ce que je veux par exemple continuer à garder mon
indépendance financière et garder le contrôle du capital? es-ce que je veux racheter d’autre entreprise? es-
ce que j’ai des ambitions en termes d’internationalisation? Etc.
Certains objectifs peuvent se révéler contradictoire : notamment quand on intègre les parties prenantes,
exemple mes envies d’acquisitions vont-il pas être en contradiction avec mes parties prenantes ?

4. A quoi sert le diagnostic stratégique (Objet du 1er semestre )

=> Identifier des causes de dysfonctionnement, càd perturbation du fonctionnement de l’organisation qui
l’empêche de parvenir à ses objectifs ou de satisfaire à ses missions.
Recherche de causes afin de trouver les solutions. : Cela peut être lié à des facteurs humains (mauvaise
organisation du travail, tension socles ) qui sont source de dysfonctionnement. Es-ce qu’il ya des difficultés
politiques ( c’est les jeux de pouvoirs ). Si il y a des dirigeants qui vont se faire une guerre entre service qui
vont essayer d’augmenter leur pouvoir au sein de l’entreprise, divergence avec les parties prenantes. Es-ce
que ce sont des problèmes techniques? des compétences qui ne sont plus à jours ? Etc.

=> Rechercher des sources d’amélioration interne qui permettrait d’être plus « compétitif »  et plus
ambitieux : Le diagnostic interne cherche aussi à trouver des points d’améliorations, je veux que mon
entreprise aillent encore plus loin, je vais chercher des points d’amélioration. Exemple : Améliorer ma
rentabilité ( business model ), je vais réorienter mon activité dans un coté plus technologique, je vais vouloir
m’internationaliser ETC.

=> Anticiper les effets d’une politique, ce qu’il va falloir mobiliser, acquérir, adapter : Exemple on sait qu’il
va avoir une fusion, qu’on va racheter un concurrent dans ce cas il faut anticiper et refaire un diagnostic qui
va nous dire quelle ressource il faudra mobiliser pour parvenir à ce changement.

=> Repérer des opportunités nouvelles ou affronter des menaces potentielles par la confrontation des atouts
ou des faiblesse de l’entreprise et des évolutions de son environnement. : Exercice qu’on va faire
régulièrement pour être sur de passer à coté de rien, check-up régulier

=> S’assurer de la pérennité de l’entreprise, sa capacité à s’adapter, à gérer les risques, à assurer son
financement à LT : Pallier à des événements actuel, saisir de nouvelle opportunité mais la de s’assurer que
finalement es-ce que l’entreprise est capable de vivre en bonne santé dans 10/15 ans ETC.

=> fait partie de la démarche stratégique ( « management stratégique «  )

Schéma : Cf Diapo moodle

Consiste à manager l’entreprise en passant par différente phase le diagnostic stratégique ( force/faiblesse/
menace et opportunité). A partir de ce diagnostic l’entreprise va être amener à faire des choix stratégiques,
comment elle se positionne vis à vis des concurrents, es-ce que je me spécialise dans un domaine donné et
sur le mode de déploiement es-ce que je fais le choix d’une croissance externe en acquérant d’autre
entreprise qui vont me permettre de grandir plus vite, es-ce que je fais des partenariats. Phase du déploiement
stratégique phase que l’on n’étudie pas cette année.
5. Dans quel cas doit-on opérer un diagnostic stratégique ?
=> Préparer une transmission ou un changement de gouvernance : Quand il ya un gros changement dans une
entreprise, exemple un changement de gouvernance, la s’impose un diagnostic stratégique un outil
stratégique.

=> Valider un projet de restructuration : On change la fondation, un diagnostic sera nécessaire pour assurer
cette restructuration.

=> Vérifier l’intérêt ou la faisabilité d’une décision de « corporal strategy »  ou de « business strategy »

=> Evaluer un concurrent, un partenaire ou un cible potentielle : Si vous avez comme projet de racheter un
concurrent, un fournisseur, vous allez faire un diagnostic pour savoir si la cible représente vraiment un
intérêt pour vous.
 Chapitre 2. L’intention stratégique

1. La notion d’intention stratégique

Schéma : Cf Diapo moodle

Définition :
L’intention stratégique est ce que l’organisation veut faire et ce qu’elle veut devenir . L’intention va être
influencer par différents éléments. Cela va résulter de la gouvernance ( comment s’exerce le pouvoir dans la
direction entre les propriétaires les gérants et les dirigeants ). L’intention stratégique est décidé par le top
management. L’intention stratégique est issu de la trajectoire passé ( héritage de l’histoire et la culture ),
l’intention stratégique contemporaine est également modelé et prends en compte tous ce qui touche à la
responsabilité sociale et éthique et aux attentes des parties prenantes.

Autre définition

INTENTION STRATEGIQUE = « pierre angulaire de la stratégie »

ou « sens d’orientation »
Hamel et Prahalad ,1994

L’intention stratégique sert de guide, de cadre pour la réflexion stratégique : C’est la

pierre angulaire, c’est le premier élément qui va donner le sens de la réflexion.

L’intention se situe au début de l’organisation hiérarchique de l’action, dans le cas d’une démarche
délibérée : Le dirigeant a une représentation mentale qu’il essaiera ensuite de transformer en action => C’est
de la qui découle toutes les décisions et actions, c’est une démarche délibérée ( elle est forcement consciente
et délibérée ), les dirigeants ont une représentation mentale de ce qui veulent que leur entreprise soit.

L’intention peut être exprimée par différents items :

Mission ou raison d’être, intention fondamentale,

Vision : ce qu’elle aspire à devenir, futur rêvé,
Valeur fondamentales : principes qui sous-tendent la stratégie et définissent de quelle façon agir.

Elles sont déclaratives, mais peuvent représenter une force réelle et des raisons de succès. ( Collins et Porras)
L’entreprise va donner ses déclarations d’intentions, on pourrait penser que l’entreprise va faire des beaux
discours et ne pas agir en conséquence, mais il s’avère lors qu’on étudie ces intentions stratégiques que cela
peut constituer de réelle moteur d’entreprise. L’image et la e réputation sont passé au crible et peuvent avoir
des conséquences importantes. Les entreprises prennent des risques en faisant leur déclaration si ils ne
respectent pas leur engagement. => Un discours certes mais qui oblige un minimum d’action de la part des
entreprises.

=> Loi Pacte, déclinaison juridique de cette tendance.

« Les entreprises ne se limitent pas à la recherche du profit. L’entreprise doit être le lieu de création et
de partage de sa valeur. Le plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises
(PACTE) permet de redéfinir la raison d’être des entreprises et de renforcer la prise en compte des
enjeux sociaux et environnementaux liés à leur activité. »
Cf : moodle
On reconnait depuis la loi pacte que l’entreprise ne doit plus être une institution qui recherche à faire que du
profit mais qu’elles doivent trouver leur place dans la société et prendre en compte tous les enjeux sociaux et
environnementaux.
Deux possibilités offerte aux entreprises :
• Elle peut-être inclus comme raison d’être : Les entreprises peuvent se doter de « raison d’être » dans leur
statut ou alors encore plus loin une «  mission » et bien évidemment les parties prenantes que la mission
est bien accompli.
Avec la loi pacte il y a des engagements et des contrôles. Si les engagements de l’entreprises ne sont pas
tenu, cela risque de beaucoup nuire à l’entreprise en termes de réputation, mauvais buzz. Cette loi fait
globalement avancer la société car les entreprises se doivent d’être beaucoup plus vertueuse.

2. L’influence de l’histoire et la culture

2.1 L’histoire de l’organisation

A) une prise en compte nécessaire

La prise en compte de l’histoire de l’organisation est un élément indispensable à tout diagnostic stratégique.
Connaitre l’histoire permet d’affiner le diagnostic stratégique car
❖ Poids de l’histoire pèse sur les décisions prises
❖ Comprendre son est utile pour
• Relativiser l’importance de la direction actuelle, s’inscrit dans la passation et avoir une vision encore plus
LT : Exemple une entreprise qui a 200/300 ans, vous allez être directeur de cette entreprise pendant 15
ans, vous allez avoir conscience de cette longévité, ce qui rendra rend le dirigeant beaucoup plus humble.
On va d’avantage envisager la vision de l’entreprise à plus long terme si l’entreprise à déjà une longue
existence. On ne veut pas être le dirigeant qui va faire couler l’entreprise.
• Légitimer la direction actuelle : De plusieurs façon, il y a une tradition française du capitalisme familiale,
cela va être assez courant de confier la direction de l’entreprise à sa fille/son fils. La légitimité de la
direction actuel va être de dire que oui c’est mon arrière grand père qui a fondé l’entreprise. Ou Exemple
STEVE JOB qui avait dit que c’est Tim Cook ( directeur général d’Apple) qui devait reprendre les rênes
d’Apple.
• Utiliser l’histoire même de la firme comme ressource : => Story telling
C’est un avantage concurrentiel qui doit être développé, c’est ce qu’on appelle le story telling : les
entreprises doivent raconter leur histoire et cela est très important. En effet il y a un regard d’intérêt pour
l’histoire de l’entreprise. L’histoire de la fondation des entreprises est un thème qui va être prisé : film sur
Steve job, sur Macdo, sur Apple. Cela donne du sens et de la valeur au marque. Les marques crée leur propre
musée d’entreprise maintenant pour retracer toute l’histoire de son entreprise. Histoire de l’entreprise est
considéré comme une ressource importante car dans les capacités stratégiques on verra qu’il faut trouver des
compétences inimitable ( son histoire ).

Exemple : Site institutionnelle Peugeot « 210 ans de passion et d’indépendance» , on met en valeur que
Peugeot est une entreprise qui existe depuis longtemps, on met en avant les grandes dates fondatrice qui
créer l’histoire de l’entreprise, cela constitue des ressource inimitable.

B) la notion de dépendance de sentier «  path dependecy » 

Ou « enfermement dans une trajectoire »

Ce concept inscrit le développement de la firme dans son histoire

Les historiens de la technologie ont mis a jour la dépendance de ce sentier et comment on peut expliquer la
dépendance des standards.
Exemple : Machine à écrire, le standard technologique s’est créer par une dépendance de sentier.

Les circonstances et les choix passés conditionnent les circonstances et les choix présents. Cette théorie s’est
appliqué à la stratégie d’entreprise et comment on explique l’existence de dépendance de sentier dans le
monde de l’entreprise ?
Part d’un succès que l’on cherche à reproduire -> création de routines institutionnalisées -> sillon de plus en
plus profond : on créer une routine, une façon de fonctionner. Avec le temps le sillon devient de plus en plus
profond et on aura beaucoup plus de mal à le quitter et du coup cela réduit les possibilités.

Dans cette théorie, tout n’est pas négatif d’un coté cela permet
- l’apparition de capacité de stratégie durable : car si j’arrive à répété ce qui a fait mon succès pendant un
temp cela va me permettre de perdurer.
- Mais limitation des choix futurs, blocages, : En cas d’évolution de l’environnement il va avoir un danger
et vous allez avoir beaucoup plus de mal à éviter le danger car vous allez être davantage bloqué dans votre
trajectoire.
- La dépendance de sentier n’est pas nécessairement fondée sur des arguments subjectifs, mais certains
éléments objectifs ( poids des investissement passée): Parfois la dépendance de sentier on en est conscient
mais malheureusement on hérite d’une situation qui permet pas de sortir du sillon. Exemple: entreprise de
technologie vous avez beaucoup investi dans les capacités de production, puis ensuite quelques semaines
plus tard une nouvelle technologie sort. Le concurrent arrive à produire moins cher et plus vite que vous.
Votre investissement vous emmène dans un sillon même vous ne pouvez pas faire marche arrière. Même si
on s’est qu’il ya le danger on ne peut pas s’arrêter d’un coup.

L’histoire de l’entreprise va aussi organiser la culture d’entreprise.

2.2. La culture organisationnelle

A) notion de culture organisationnelle

La culture d’entreprise est une notion assez flou en terme historique, elle est apparu dans les années 80 avec
la mondialisation car on s’est rendu compte qu’il ya avait pas les mêmes manières de fonctionner dans les
entreprises française, japonaise ou américaine etc. C’est à partir de la qu’à émergé les idées sur la culture
d’entreprise. Les auteurs ont pu voir que la culture d’entreprise relève bien d’une culture national mais ils ont
pu voir aussi que même dans une entreprise avec les mêmes nationalités il y avait des cultures différentes.

La culture est l’ensemble des manières de penser, de sentir et d’agir communes aux membres d’un même
groupe social ( culture au sens général, un groupe sociale donnée va avoir sa propre culture ). Un groupe
social cela peut être une famille, cela peut être un groupe plus large la culture geek ( même référence
culturel, s’habiller de la même façon, avoir les mêmes habits etc ).
La culture doit être partagée pour permettre l’intégration des membres du groupe : La culture ne s’apprends
pas elle se transmet ce qui permet l’intégration de nouveau membre dans un groupe social donnée.

Un certains nombre d’auteur utilise le terme «  paradigme » ensemble des convictions partagées et implicites
dans l’organisation : Dans une entreprise donnée il va avoir un noyau, une mode de pensé partager par tous et
qui va constituer le coeur de l’entreprise.

=> Ancrée dans la culture nationale

La C.O est encrée dans la culture nationale, on va retrouver dans les entreprises japonaise des éléments qui
vont être issus de la culture japonaise, exemple : le respect, le salut, etc.
=> Ancrée dans la culture sectorielle
Les acteurs qui interviennent dans une même industrie partagent de nombreuses variables d’environnement :
les mêmes règlements, les mêmes systèmes d’éducation et de formation, s’adressent aux même publics,
utilisant souvent le même type de technologie… vont se mettre à partager aussi une forme de culture
commune.

=> peut conduire à une formalisation de certaines de ces pratiques culturelles (codes professionnels, charte
déontologiques…)
=> peut amener à l’instauration d’un certain nombre de recettes : Tous les acteurs de l’industrie automobiles
ont les mêmes formations, vont dans les même évènements, ce qui va amener les acteurs à avoir des
stratégies plutôt proche c’est ce qu’on appelle : le prêt-à-penser stratégique
Conséquences :
- Prêt- à- penser «  stratégiques «  : frein à l’innovation les individus sont enfermés dans une bulles sectoriel
- Difficulté pour les managers de changer d’industrie : manque d’ouverture sectorielle de l’individu.

=> Définition culture entreprise

La culture d’entreprise est donc l’ensemble des valeurs, pratiques et méthodes partagées au sein d’une
entreprise ou d’une organisation. Il s’agit des modes de pensée et d’action qui caractérisent une entreprise,
fondent son identité, et la rendent unique.

Il existe des cultures fortes/marquées ou faibles.

La culture d’entreprises peut représenter :

- Soit une force qui permet à l’organisation d’avancer efficacement,
- Soit une faiblesse qui limite sa performance.

La culture d’entreprise peut-être source de fidélisation de ses salariés pour éviter le turn over ( salarié qui
partent ). Une entreprise qui a beaucoup de turn over cela prouve qu’il y a un dysfonctionnement. Il ya aussi
un dysfonctionnement au niveau de l’ambiance il ya pas eu le temps de se souder et d’avoir une cohésion,
donc il n’y a pas de culture d’entreprise. Une culture d’entreprise forte est essentielle pour l’entreprise et
c’est important aussi en externe pour les clients, car elle peut renvoyer vers les consommateurs cette culture
ou cette identité qui va donner du sens, de la valeur à la marque. La culture d’entreprise est un facteur de
performance importante à ne pas négliger dans le diagnostic.
Une entreprise qui ne va pas avoir de culture ou qui va avoir un élément négatif sur le salarié qui génère une
mauvaise ambiance au travail ou qui ne fait pas ressortir des valeurs positifs va peut-être plomber la
productivité de l’entreprise et va constituer une faiblesse, pas assez d’engagement, pas assez de motivation
au sein du personnel, marque employeur = les jeunes diplômés ne voudront pas venir dans l’entreprise.

B. Les composantes de la culture

La culture d’entreprise se construit dans le temps à partir de différentes sources, qui peuvent être :

▪ Soit volontaires : nées de l’intention stratégique des dirigeants, de la mission définie, des valeurs qu’ils ont
réussi à partager
▪ Soit le résultant de l’histoire et du passé :
• les habitudes prises par les membres de l’entreprise (routines organisationnelles...)
• l’histoire des rapports de force au sein de l’entreprise, •les adaptations successives face aux évolutions de
l’environnement ou de la concurrence,
les caractéristiques socio-culturelles du lieu d’implantation, ou du secteur
• etc.

La culture d’entreprise est composés de différents éléments, +/- observables : Cf Schéma moodle

On met d’un coté les valeurs et les normes, rites codes, symboles, mythes héros et structure pouvoir contrôle
=> composante plus ou moins visible de la culture d’entreprise.
• Valeur et normes
Valeur : Préférences collectives affichées dans l’intention stratégique, doivent servir de référentiel pour les
actions menées ,mais il peut exister certaines non-exprimées (à découvrir pour les intégrer ou les éliminer).
Quelles sont les valeurs mises dans une entreprise données : préférences collectives affichées dans l’intention
stratégique.
Normes : fixent les règles explicites et implicites de comportement -> routine de fonctionnement
Risque de sanction ou d’exclusion en cas de non-respect

• Mythes et Héros
Mythes : référence à l’histoire de l’org., à ses succès, ou ses grandes époques : ils vont colporter l’image
idéaliser de l’entreprise, de son fondateur, de ses fondateurs, de ses succès passé. C’est idéalisé car ca a
besoin d’être exemplaire. On va hérité de cette mythologie.
Héros : naissent des mythes, personnages emblématiques
-Les héros historiques comme créateurs (surtout en cas d’éponymie), ou dirigeants qui ont su infléchir la
destinée
-les héros acquis : les salariés anonymes
=> Donnent du sens ou de la légitimité aux pratiques actuelles, Enjolivés par le « storytelling »

• Rites, codes, symboles

Rites : Evénements qui ponctuent la vie de l’org et de ses membres et qui se répètent
Permettent l’intégration et renforcent le sentiment d’appartenance
Codes : langage et symboles : facilitent la communication et la compréhension entre les acteurs.
Structure/Pouvoir contrôle : répartition du pouvoir formel (selon hiérarchie officielle) et informel.
Contrôle : intensité, Systèmes de récompense ou de sanction, type de management.

Explication prof :
Rites, codes, symboles : Ce qui favorise la reconnaissance entre les siens va être aussi un ensemble
d’élément de symbole qui vont être intégrer au sein de ce groupe. Ces rites ont pour but de faciliter
l’intégration, de rassurer, de donner un cadre de ce qui va se passer dans le futur. Ces rites peuvent être
formelle ( inscrit de façon formelle; exemple : Section AES la remise du diplôme,) dans les entreprises ont va
avoir des réunions annuelles, des formations, etc. Il va avoir des rites informelles, exemple faire un pot de
départ pour une personne qui part. Pourtant ca n’est inscrit nulle part. Dans certaines entreprises ca peut-être
un rite de ce dire que « Tout les midis on mange ensemble ». Tous les rites ne sont pas les mêmes, les rites
de passage de société ou les rites d’intégration : qu’est-ce qu’on fait pour intégré un nouveau salarié, les
entreprise ont prévu des rites pour ca . Dans les écoles ce sont les fêtes d’intégration.
Les rites de distinctions.
L’existence de code dans toute société, dans toute organisation. Dans une entreprise donné il va avoir un
Language propre ( un jargon d’entreprise ) : des acronymes, des mots franglais. C’est pareille dans tous les
groupes même au sein de la famille. Il y a des codes informelles exemple comme le code vestimentaire qui
marque aussi une certaine façon l’appartenance à un certains groupe.
Dans les symboles : ca va participer à la communication et à l’identité de l’entreprise. Certaines entreprises
vont avoir des symboles fort. Exemple : La faculté de droit représentation symbolique de Julie-victoire
Daubié, on distribue des Tote Bag ou des Mug => comme ca on porte les couleurs de son université
beaucoup plus répondu au Etats-unis. C’est la valeur du symbole qui regroupe et intègre l’appartenance.
Certains code informelle pour former la hiérarchie : exemple tout le top management va être au 3ème étage.
Le faite d’être au 3ème étage va porter un certains statut ou exemple avoir une place de parking.

Structure, Pouvoir, contrôle : Eléments issus du management, comment est reparti le pouvoir formelle ?
C’est liée à la structure c’est liée à l’organigramme. Exemple on va avoir une structure divisionnel par type
de marché, par secteur, par type de fonction. On dit à chaque personne «  voila votre zone de responsabilité,
ce qu’ils doivent faire « . => hiérarchie. Hiérarchie plus verticale plus pointue, avec un pouvoir de décision
centralisé qui va partir du top management vers le management intermédiaire etc. Il peut y avoir du pouvoir
informelle. Des individus qui vont avoir plus de pouvoir dans l’entreprise que leur statut le laisse supposer,
par leur charisme, par leur expérience, etc. Dans la culture d’entreprise y’a des mécanismes de contrôle c’est
pour cela que sa rejoins les rites. Exemple es-ce que vous êtes dans une entreprise ou l’on contrôle tout. Vos
faits et gestes, certains individus vont aimer d’autre pas. Es-ce qu’il y a un contrôle plus marqué, es-ce qu’il
ya plus d’atomisation, es-ce qu’on est plus sanctionné ? Es-ce qu’on est dans une organisation plus cool, plus
laxiste.

C. Enjeux de l’analyse de la culturelle organisationnelle

=> Permet de mettre en évidence des capacités stratégiques inimitables : l’entreprise à en interne des
éléments qui lui permettent de fonctionner, de ce fait elle a un avantages concurrentielle fort car une Start-up
n’arrivera jamais a reproduire cela ( son histoire, son succès, ses rites).

=> Permet de comprendre dans quelle mesure les influences historiques et culturelles pèsent sur les choix à
venir

=> Permet aux individus de donner du sens à leur actions : Exemple aujourd’hui de nombreux employé
comprennent plus le sens de leur travailler notamment chez les cadres. Tous ces éléments la la culture
d’entreprise, les rites etc, l’histoire, va créer de l’engagement pour le salarié.

=> Etape essentielle de la gestion du changement. Exemple parfois les fusions acquisition échoue, elles ne
prennent pas pour des raisons culturel. On arrive pas a dissoudre les deux entités ensemble. C’est quelque
chose pendant longtemps que la stratégie industrielle à mis de coté.

La culture nourrit et contraint la stratégie : Elle l’a nourrit car elle est indispensable pour faire
fonctionner l’entreprise.

Attention aux limites : N’est pas forcément unique ( existence de sous-cultures ) et peut parfois être
différente de celle professée par les dirigeants ( nécessité de diagnostic par personne externe ) : Exemple une
entreprise comme Amazon : c’est une culture d’entreprise particulière, les ingénieurs qui développent la
plateforme, les algorithmes, le font dans une certaines ambiance. De ce fait cela demande plus de technique,
il faut faire attention à la qualité. Puis on va avoir au sein du même groupe mais au niveau des entrepôts, des
personnes moins qualifié, qui font des choses beaucoup plus répétitifs => une autre sous-culture. Lorsque
que l’on va essayer de comprendre la culture d’entreprise il faut distinguer ce que le dirigeant affiche
exemple : un dirigeant tourné sur le bien être de ses salariés. Mais c’est pas forcément ce qui est ressenti dans
l’entreprise. Quand on fait le diagnostic de la culture de l’entreprise on ne va pas s’en tenir qu’au déclaration
faite par le dirigeant on va creuser au niveau du personnel pour voir leur ressenti.

3. L’évaluation des capacités organisationnelles

C’est un outil de diagnostic stratégique ( faire une fiche de révision) . On parle d’organisation au sens de
l’action organisé, si l’entreprise est bien organisé, es-ce qu’elle est bien structuré et bien faites.
Il est indispensable d’évaluer ces capacités organisationnelles et pour cela il existe un diagnostic stratégique.
L’outil de MacKinsey : Le 7 S de Mackinsey. 7 domaines de performance interne mis en relief, ils doivent
être étudier individuellement et être étudié dans leur interdépendance. Ils sont reliés les uns aux autres, ils
sont interdépendants des uns des autres. Ce modele est de voir si l’interdépendance est bien faites, il faut que
les 7 points soient alignés. C’est un outil d’analyse global/ Systémique. Il faut voir si l’ensemble est bien, si
les 7 domaines sont alignés. On est pas linéaire, il n’y a de point par lequel on va commencer mais il y a un
point central ( les valeurs partagées ), on va définir chaque point :

• Stratégie : toutes les décisions et allocations de ressource sur le long terme, elle doit être clairement
définis.
• Structure : Différentes unités et lignes hiérarchiques, doit être adaptée au type d’entreprise. ( Cf Alfred
Shandler : la structure doit dépendre de la stratégie ). Tout les éléments concernant la structure sont
intégrés par la stratégie.
• Les systèmes : les processus et procédures doivent être identifiés et maitrisés. : tout les modes opérations
qui vont permettre de faire fonctionner l’organisation.
• Le style de management : quelle forme de leadership va être utilisé dans l’entreprise ? Es-ce qu’il est plus
démocratique, participatif etc..
• Staff : définir ses besoin en ressources humaines : diagnostiquer des notions plus RH exemple sur
l’épanouissement, l’engagement du staff etc.
• Savoir faire : prévoie la mise en place d’une véritable gestion des compétences : exemple si je vais à
l’international il va falloir monter en compétence, si je veux créer de nouveaux produits des habits il va
falloir que je monte en compétence exemple en chimie.
• Les valeurs partagées : Vision a long terme qui est la méthode développé par Mackinsey,, ces valeurs
d’entreprise doivent être relativement stable vu qu’on est dans une vision à long terme, si les valeurs
changeait il faudrait réaligner tous les autres points. Elle doivent être mise en place dans l’intention
stratégique.

Il ya des éléments HARD et SOFT :

HARD : ( stratégie, structure, systèmes) sont ceux que l’entreprise peut facilement identifier et agir dessus.
Alors que le reste les soft sont plus difficile à cerner à changer. Il est plus difficile de changer les valeurs de
l’entreprise, changer le style de management car il va avoir des habitudes, des outils, faire évoluer le
personnel est quelque chose de moins tangible et plus difficile d’agir dessus car ils vont intégré des éléments
qui vont être plus complexe ( exemple la culture d’entreprise).
SOFT : Staff, savoir-faire, style de managemnt, valeur partagée => plus facile à faire changer.

A quoi sert l’outil 7s de McKinsey ?

• Concevoir une stratégie, coordonner et définir les objectifs des domaines internes;
• Mener un diagnostic afin d’identifier des vulnérabilités organisationnelle,
• Identifier des sources de performance grâce à un meilleur alignement,
• Évaluer les impacts d’une réorganisation sur les autres éléments,
• Conduire une fusion ou une acquisition en alignant l’ensemble. Des départements et processus,

=> Outil qui permet d’anticiper les conséquences lorsque je vais vouloir faire varier un élément.

Quels en sont les avantages ?

• Prévenir les incohérences pouvant mettre à mal la performance globale de l’organisation.
• Méthode simple et universelle ( peut s’utiliser, quelle que soit la taille de l’organisation).

Quelles en sont les limites ?

La méthodologie d’analyse manque de rigueur : L’outil est simple et global de ce fait le model est assez
open, et selon la personne qui va faire l’analyser on va interprété de façon différente ce que la personne a mis
dans les bulles. C’est une méthode simple car il faut obtenir 7 éléments et vérifier l’alignement, y’a pas grand
chose a retenir pour utiliser l’outil.
 Chapitre 3. Gouvernance, parties prenantes et RSE.

1. La gouvernance d’entreprise

1.1 Définition et enjeux

Construite autour des missions et des valeurs, la «  corporate gouvernante «  est un système mis en place
pour diriger et contrôler l’entreprise sur le long terme. La gouvernance protège les droits et les intérêts des
actionnaires, mais également ceux des autres parties prenantes.

Elle concerne donc en particulier les rapports entre les actionnaires propriétaires, détenteurs de droit de
vote aux AG et les dirigeants qui organisent l’activité de l’entreprise et prennent les décisions de gestion, de
plus en plus distincts.

Enjeux : renforcement de la protection des actionnaires suite à un contexte de scandales, : clarification des
responsabilités, amélioration de la transparence de l’information envers les parties prenantes; véracité
des comptes, renforcement du contrôle interne, responsabilités des administrateurs…

Exemple : L’entreprise Danone, sur le site institutionnel de Danone elle présente leur gouvernance.
La gouvernance est relié à l’intention stratégique, il y a le respect de la réglementation, la mise en place d’un
processus décisionnel ( qui décide, qui pilote ).

1.2 Analyser la chaine de gouvernance

❖Comprendre les rôles et interaction entre les différents acteurs impliqués dans le
gouvernement d’une organisation

Répartition de l’actionnariat ( au 31-dec 2020 )

Exemple Danone, première chose à faire regarder et analyser l’actionnariat. Il y a plusieurs investisseurs
chez Danone. Il y a des investisseurs institutionnels. Les investisseurs institutionnels sont des actionnaires à
long terme qui vont placer de très grosse somme d’argent (milliards d’euros). Ces investisseurs ne vont pas
détenir cette argents, ils vont essayer de le faire fructifier pour les autres. Les investisseurs institutionnelles
sont les banques, les assurances, etc. Tous les fonds de pensions ou les différents fonds de placement, les
SICAV. Le principe des investisseurs institutionnels est qu’ils doivent faire fructifier de l’argent qui n’est pas
à eux. C’est de l’argent qui été placé par des clients.

Qu’est-ce que cette chaine de gouvernance donne ?

❖ Comprendre la façon dont le pouvoir est réparti au sein des actionnaires

Les actionnaires ne constituent pas un bloc homogène

-> il faut :
- identifier les actionnaires de référence qui contrôle la firme de manière directe ou indirecte, seuls ou en
coalition. Car ce sont ceux qui détiennent les plus grosse part de l’entreprise .
- Evaluer la solidité du pouvoir actionnarial, sa stabilité ( risque de dilution ) le rôle des investisseurs
institutionnels. : Es-ce qu’on est sur quelque chose qui est stable? les actionnaires sont la pour vraiment
durée? Si c’est les cas cela donne la possibilité d’avoir une vision stratégique à long terme. Es-ce qu’il va
avoir des risques de dilution ( quand j’ouvre mon capital je lève de nouveau fond mais j’augmente mes
actionnaires ). Es-ce que ca va faire changer les pouvoirs mise en place? Il faut aussi comprendre le rôle
des investisseurs institutionnelle , es-ce qu’ils sont la pour rester longtemps ? Ou es-ce qu’ils veulent avoir
des rentabilités plus rapide ?
- Evaluer la menace des fonds activistes : C’est un fond de placement, un investisseurs institutionnelle mais
qui va avoir des exigences très forte en matière de la performance d’entreprise. En général dans les
entreprises les fond activiste ont une part minoritaire entre 5 et 10%. Il souhaite malgré leur petite place
modifier la stratégie de l’entreprise si celle-ci ne leur convient pas. Ils vont agir pour chambouler la
stratégie de l’entreprise lorsqu’elle ne leur plait pas malgré qu’il n’est pas beaucoup de poids dans les
décisions. Ils vont faire du forcing pour être dans le C.A, ils vont par une OBI essayer de convaincre les
autres actionnaires, ils vont lutter par tous les moyens contre la stratégie de l’entreprise en place qui pour
eux n’est pas créatrice de valeur. Les fonds activistes lutte souvent contre les dirigeants familiaux pour
faire bouger les choses.
- Identifier les objectifs de tous ces groupes : Pour voir si il y a des différents entre les actionnaires.

Exemple: L’entreprise Danone qui a quelques mois fait part de la pression d’un fond activiste. Le fond
activiste détenait 3% du capital mais il a réussi a renverser la présidence de Emmanuel Faber.
 Gouvernance chez Danone
Dans les organes de gouvernance : il y a d’un coté le conseil d’administration composé de 16 membres et le
comité exécutif composé de 13 membres.
Un peu de vocabulaire :

CODIR - Comité de Direction : s’assure du bon fonctionnement de l’entreprise : Il y’a + de personne,
organe qui réunis des directeurs de fonction.
COMEX - Comité exécutif : il apporte un éclairage général sur la prise de décision stratégique : Organe qui
va être plus resserré.
=> Les deux sont à la tête du management et peuvent être assisté d’un comité opérationnel ( COMOP).
COMOP - Comité Opérationnel : il met en œuvre les objectifs définis par le Comité de Direction. Il pilote et
coordonne les grands projets

COPIL – Comité de pilotage : pour objectif d’assurer le bon fonctionnement de projets complexes

❖ Comprendre les attentes des dirigeants

-> qui sont-ils ? Top Management :


DG, collège de directeurs (Comex, Codir...)... 

-> leurs attentes ? Normalement aucune, ils sont supposés être « agent » des actionnaires, mais ont des
attentes et intérêts propres -> transversalité application problématique de l’agence 

Qu’est-ce qu’ils attendent de leur poste? Les actionnaires vont délégués leur pouvoir au dirigeants .
Problématique de l’agence

L’actionnaire va mandater un agent pour agir en son nom et son intérêt. Les actionnaires sont propriétaires du
capital, l’agent est le dirigeant générale. Les actionnaires mandatent l’agent pour agir en leur nom et dans
leur intérêt. Il faut donc aller voir les attentes propre à chacun. Qu’est-ce qu’attendent les actionnaires ? Les
actionnaires veulent récupérer de la valeur financière, du bénéfice, ils ont un engagement financier. Le
dirigeant lui espère du salaire, du pouvoir, de pouvoir allouer les ressources comme il le souhaite. Le
dirigeant souhaite avoir une notoriété, une influence. Sa notoriété et son influence vont augmenter lorsque
l’entreprise va croitre. Cela est donc plus valorisant d’être un dirigeant d’une entreprise du CAC 40 plutôt
qu’un dirigeant d’une petite PME. Le dirigeant peut perdre de la valeur et sa réputation sur le marché du
travail. Cela peut faire qu’au final les intérêts de l’actionnaire et de l’agent finissent par diverger. Exemple :
Un dirigeant qui veut s’attaquer aux marchés internationaux pour croitre sa notoriété et son pouvoir. Cela ne
sera pas le cas pour les actionnaires. De ce fait es-ce que les actionnaires peuvent vraiment contrôler les
actions du dirigeants ? Les actionnaires vont pouvoir contrôler les actions du dirigeant de façon imparfaite et
couteuse. Il va avoir une asymétrie informationnel, pour lutter contre cela il faut mettre en place des
mécanisme de gouvernance. Ce contrôle sera nécessairement couteux et imparfait. On sait on que malgré un
renforcement de contrôle il existe toujours des scandales. On va essayer de minimiser les couts d’agences, de
faire en sorte que les couts liés au contrôle ne soit pas trop élevé.
❖ Comprendre la façon dont le dirigeant est controlé

-> Contrôle direct correspondant aux statuts de l’organisation et aux modes de rémunérations
- Choix nomination et révocation transversalité cours droit des sociétés
- rémunération variable, distribution de dividendes ou d’actions. Quelle va être la réflection des actionnaires
?
=> Contrôle indirect :
• Arbitrage sur le marché : insatisfaction actionnaires -> ventes de titres -> cours baissent -> danger pour le
dirigeant (vulnérabilité du titre à une OPA par ex) : Si les actionnaires ne sont pas content du dirigeant et
trouve que les dividendes sont trop faible, ils vont vendre les actions, cela va faire baisser le cout du titre,
de ce fait cela rend instable les titres, et ainsi cette instabilités des titres sur le marché crée un danger pour
le dirigeant. Ca rend très fragile pour une OPA. Le poste du dirigeant peut sauter.
• « Marché » des cadres et dirigeants : Si le dirigeants fait mal son boulot dans une entreprise sa valeur va
baisser. Des actionnaires mécontents peuvent faire flancher votre courbe sur le marché des cadres et
dirigeants.
• Presse spécialisée : Avoir des articles négatif sur la façon dont l’entreprise est géré.

L’exemple de DANONE : La rémunération du directeur général de Danone

On explique pourquoi on lui donne ce salaire, on a tenu compte de son expérience internationale, de son
ancien salaire et de ce qui se fait dans le milieu.

2. Les parties prenantes

On a intégré les autres parties prenantes dans la gouvernance de l’entreprise.

2.1 Qui sont-elles ?

Définition : « acteurs, qui seuls ou en groupe, peuvent affecter ou être affectés par l’activité de l’entreprise ».
[Link] 1984
• Acteurs envers qui l’entreprise à une responsabilité légale, financière ou opérationnelle :
responsabilité légale (salaire, consommateurs), financière (les actionnaires, les banques ou elle
doit rembourser des prêts) ou opérationnelle (les riverains des usines).
• Parties prenantes affectés par les opérations de l’entreprise : Les riverains affectés par la pollution de
l’entreprise, les salariés affectés par la fermeture d’une usine.
• Acteur susceptibles d’exercer une influence directe ou indirecte sur l’entreprise : Exemple les salariés qui
peuvent faire grève ou au contraire être très motivé et participer à la performance d’entreprise. Les clients
qui peuvent arrêter d’acheter, l’état qui par la réglementation pourrait contraindre ( plus droit d’utiliser des
pailles ou du plastiques ). L’influence indirect : Les ONG qui sont des lanceurs d’alerte qui vont parler
des mauvaises pratiques d’une entreprise, faire du bad buzz, ou les syndicats qui veulent changer certaines
contraintes dans la branche industrielle.

Pourquoi apparaissent des parties prenantes ?

Les dirigeants font face a des demandes très variés

On peut distinguer les parties prenantes :
• Primaire : dépendance stratégique ->leur rôle est déterminant dans la survie de l’entreprise. : les clients,
les fournisseurs, les salariés => survit d’entreprise qui dépend immédiatement
• Secondaire : dépendance modérée à faible.
• + Emergentes : de plus en plus importantes. : Celle qui sont de plus en plus important dans le monde
contemporain, les ONG, les instituts spécifiques, les médias.

Autre façon de les présenter :

On peut distinguer les parties prenantes :

- Internes : (sont membres de l’organisation) -> actionnaires ou salariés.
- Externes : l (en relation directe avec l’organisation) -> les clients, les fournisseurs.
- Distantes : (en relation indirecte ou rares avec l’organisation) -> L’état, l’opinion public, association
professionnelle, les syndicats.
- Alliées/ hostiles : Celle qui sont plutôt dans le camp de l’entreprise et celle qui vont lutter contre le camp
d’entreprise.
- Individuelles/collectives

2.2 Identifier les intérêts des Parties prenantes

Pourquoi ? Concilier les intérêts divergents des différentes parties prenantes est un pbm central du
développement de l’entreprise-> Choisir une orientation shareholders vs stakeholders par exemple.

Il faut voir ou les intérêts des PP peuvent être en contradiction. Notamment dans l’équilibre entre les
actionnaires et les autres ( Stakeholder/Shareholder , les entreprises vont devoir ce positionner dans ces
divergences.

2.3 Quelles relation entretenir avec les PP ?

3. La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE).

3.1 Définition

RSE - Engagement des organisation à se comporter de manière éthique et à contribuer au développement

économique tout en améliorant la société -> évolution de la finalité ou de la mission.
L’objectif est de continuer à faire du profit mais on doit plus essayer de faire a tout prix mais en faire du
profit en ayant un comportement éthique qui permettra d’améliorer la société. On essaye de faire du profit, de
fournir des biens et services au consommateur tout en améliorant le bien de la société.

Peut amener à une grande divergence d’intérêts entre parties prenantes -> essayer de trouver des positions
« win-win ». Problème les PP ne sont pas tous le temps d’accord donc on va essayer de trouver des solutions.
-> une stratégie socialement responsable peut contribuer à l’avantage concurrentiel, mais gains
financiers pas toujours visibles.

3.2 Démarche RSE

Lorsqu’une entreprise à une démarche RSE elle doit être dans une démarche d’association et d’intégration avec ses PP.
si on intègre pas à la réflexion stratégique les PP le discours d’RSE d’une entreprise ne sera pas crédible. De ce fait
j’identifies mes PP, j’analyse les enjeux, les intérêts, les impact que les PP peuvent avoir. J’intègre cette réflexion dans
les choix stratégiques. On va formaliser le fait qu’on à cette démarche stratégique et qu’on a intégré les PP à la réflexion
stratégique en mettant en place un certains nombre de projet, d’indicateur, etc. Exemple : Dans notre dialogue avec les
PP on a intégré comme élément que l’on va atteindre puis on va suivre ces indicateurs. Si j’ai une vrai démarche RSE,
j’ai mis en place un plan avec des indications mesurable. Exemple je me suis engagé auprès de mes parties prenantes à
réduire le CO2, etc. De ce fait on va communiquer, tous ces engament qu’on a pu prendre on va montrer à ses PP que
l’on a respecter ses engagements. C’est ainsi qu’on va pouvoir avoir une certaine crédibilité dans la démarche RSE de
l’entreprise.

- Déclaration de performance extra-financière

Pour les entreprises dont l’effectif des salariés est supérieur à 50, en plus du rapport financier elle doivent
fournir une déclaration de performance extra-financière. L’objectif est que les PP, les ONG, les pouvoirs
publics, veulent être sur que les entreprises ne font pas que de parler. Il va avoir une exigence de
transparence dans les projets des entreprises. On va vérifier que les choses dites sont tenu.
On va retrouver nos 3 volets de DD.
 Chapitre 4. Les capacités stratégiques d’une firme

1. Les ressources et les compétences

Ressources : Actifs qu’une organisation détient ou qu’elle est capable de mobiliser.

Compétences : Activités ou processus au travers desquelles une organisation utilise ou déploie ses
ressources.

RESSOURCES COMPETENCES

Machines, bâtiments, outils PHYSIQUES Liées à l’exploitation des ressources

technologiques, unités commerciales
 physiques : Compétences
Matières premières, produits, bases industrielles, efficience, productivité,
de données, système d’information flexibilité, Gestion de la qualité...

Actifs (fonds propres), FINANCIÈRES Capacité à lever des fonds, à

capacité endettement, gérer des flux de trésorerie, à
trésorerie, investissements (CT optimiser les
ou LT)
investissements...

Managers, employés, chercheurs, HUMAINES Individuelles et collectives

partenaires, fournisseurs, clients Expériences, qualifications,
connaissances, savoir-faire, expertise,
formation ...

Relations, motivation, innovation,
circulation information, adhésion

Brevets, marques
 IMMATERIELLES Compétences liées à

Notoriété, réputation, fidélité l’exploitation de ressources
de la clientèle, culture immatérielles : commerciales,
entreprise
en marketing, en
communication externe,

2. La notion de capacité stratégique

Capacités Seuil

ressources et compétences minimales pour pouvoir intervenir sur un marché

La Capacité Stratégique résulte des ressources et des compétences qui sont nécessaires à l’organisation pour survivre
et progresser.

Capacités Distinctives

AVANTAGE CONCURRENTIEL

Facteurs clés de succès mieux maitrisé que les concurrents

!L’analyse VRIO des capacités stratégiques

• V « Valuable » : Es-ce que la capacité génère bien de la valeur pour le client ?

• R «Rare» : Es-ce que la CS est rare ?

• I « Imperfectly imitable » : Il faut que l’entreprise soit difficilement imitable.

• O « Organized around » : Es-ce que les CS sont bien exploités par l’entreprise.
Modèle VRIO :

-> « Core competencies » (Hamel et Prahalad) : combinaison de savoir-faire, activités et ressources qui
créent de la valeur pour les clients et permettent de distinguer l’organisation de ses concurrents. »
Citation explication : rejoins le concept de capacité distinctive, savoir faire et activité ( compétence et
ressource ) qui créer de la valeur pour les clients (V) et qui permet de distinguer l’organisation de ses
concurrents ( qui permet d’avoir un avantage concurrentielle durable qui les distingues ).

Donc les capacités distinctives ou « core competencies » :

- Distinguent l’organisation de ses concurrents
- Elle peut intervenir dès la structure même de l’organisaient
- Peuvent être étendues avec succès à d’autres produits, marchés ou activités
- Peuvent être dynamiques : compétence à développer des compétences
=> Pour maintenir l’avantage concurrentiel , il faut entretenir ces compétences , les répliquer, les
enrichir et les faire évoluer.

3. L’évaluation des capacités stratégiques.

Quels outils peuvent aider au diagnostic de la C.S ?

3.1 Benchmarking ( étalonnage ) : comparer la performance d’une organisation avec d’autres

organisations de référence (« étalon ») afin de repérer les meilleures pratiques.
Cela permet de repérer les meilleures pratiques, ce qui se fait le mieux ailleurs. Ca va servir à compléter
l’outil VRIO ( permet pas d’avoir des points de comparaison ). On essaye de trouver les étalons qui propose
le meilleure niveau de performance sur certains élément pour son inspirer par la suite.
La référence peut-être

• Interne : dans le temps ou dans l’espace

• Externe : dans la même industrie (concurrents) ou plus lointains
L’entreprise doit se plusieurs questions comme Quelles capacités à améliorer ? -> Comment les
mesurer ? -> Quelles sont les entreprises les plus performantes en la matière ? - > Comparer leur
performance et celle de sa propre entreprise ? -> Que peut-on imiter pour s’améliorer ? :
Le benchmarking stimule l’entreprise par la recherche des « best practices » Mais peut être un frein à
la créativité.

3.2 L’analyse de la chaine de valeur

Outil analytique développé par M. Porter, décrit les différentes étapes permettant à une organisation d’obtenir une offre
valorisée par ses clients.

D’après Michael porter, le principe c’est de comprendre l’origine de la valeur. Essayer de trouver quelle est la source de
la valeur, de l’origine de gisement de la valeur. On va passer tous les éléments qui vont arriver a l’offre qui va être
proposer au consommateur, si cela prends de la valeur pour lui il va être prêt à la payer à un certains prix.

> Intégration de la RSE dans la chaine de valeur

> Utilisation de la chaine de valeur

❖ Permet la description de l’activité industrielle et incite le manager à réfléchir au rôle joué par les différentes
composantes dans la valeur perçue

❖Peut être utilisée en parallèle à une étude des couts pour vérifier s’il y a un rapport cohérent dans le différentiel coût/
valeur.

Certaines peu couteuses peuvent représenter bcp de valeur pour le client alors que certaines peuvent être très couteuses
alors que le client y attache peu de valeur...-> « Lean Management »
 Chapitre 5. L’optimisation des multiples activités
stratégiques.

1. La segmentation stratégique

1.1 Principe et enjeux de la segmentation stratégique

La segmentation stratégique consiste à subdiviser l’organisation en DAS . Un DAS correspond un

ensemble homogène de clients, de technologies et de produits. - « métier »

La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en DAS.

❖Découpage nécessaire et délicat, indispensable pour la « Business strategy » Segmentation

marketing différent. 


❖Mais très difficile à mettre en œuvre à cause des synergies -> risque d’erreurs qui peuvent
être graves.

❖Subjective : plusieurs découpages sont parfois possibles

❖Segmentation stratégique n’est pas fixe : elle évolue avec l’entreprise.

1.2 Méthodes de segmentation stratégique

Même DAS DAS different

Facteur clés de succès Même combinaison Combinaison différentes

Critère Externes
Mêmes clients
Clients différents

Clientèle
Mêmes zone
Zone différentes

Périmètre géographique
Mêmes réseau
Réseau différent

Distribution
Mêmes concurrents Concurrents différents
Concurrence

Critère internes
Identiques
Différentes

Technologies
Identiques
Différentes

Compétence
Fortes
Faibles

Synergies
Couts partagés important Couts partagés faibles
Structure de couts

Chaine de valeur Une seule Plusieurs

2. La performance parentale

Il y a une très forte analogie dans le monde de l’entreprise entre l’aspect corporelle ( au niveau
corporate) d’entreprise et son niveau d’activité. La preuve on a tous entendu parler des sociétés
mères, des maisons mère => lien parenté. On développera ici la notion d’avantage parental.

2.1 La notion d’avantage parental

La DG (le parent) doit rendre les activités qu’elles contrôlent plus performantes que si elles
étaient indépendantes ou rattachées à une autre [Link] on a une maison mère au
niveau corporate on mets sa réflexion en tant que parents.

2.2 Comment le parent peut-il influencer la performance ?

Améliorer la performance Abaisser la performance

- Par la cohérence 
 - Par l’augmentation des couts de structure

- Par la formation des managers des DAS et 
 - Par la complexité bureaucratique
le développement de capacités 
 - Par le manque de visibilité des performances
stratégiques 

- Par la mise à disposition de services 

centraux 

- Par la répartition des ressources 

financières 

- Par le contrôle et l’intervention 

 2.3 Les logiques parentales

Le parent gestionnaire de Le parent gestionnaire de Le parent développeur

portefeuille synergie

• Investisseur actif , acquiert • Cherche à améliorer la • Cherche à améliorer la

des entreprises afin performance des DAS en performance des DAS grâce à
d’améliorer leur performance développant les synergies entre ses propres compétences et
: Logique de holding DAS capacités, autour d’une
• Le siège est réduit, il alloue • Le siège donne une vision expertise centrale
les ressources financières, fixe commune, facilite la coopération • Quand le siège ne peut plus
entre DAS, fournit des services accroitre la perf. du DAS, il faut
les objectifs, et laisse une très
centraux importants. le vendre.
forte autonomie au DAS

Représentation visuelle des logiques parentales : Resumé.

- Le parent gestionnaire de portefeuille

- Le parent gestionnaire de synergie
- Le parent développeur

3. Le portefeuilles d’activités

3.1 La notion de portefeuilles d’activités

Certaines entreprises regroupent plusieurs DAS -> portefeuille d’activités.
Le diagnostic interne doit s’intéresser à l’analyse de ce portefeuille
dans une logique d’équilibre financier et de degré de maturité des DAS
70’s -> les grands cabinets de conseil en stratégie tentent de modéliser les décisions d’allocations de
ressources au sein d’un portefeuille d’activités diversifié.
• BCG
• McKinsey
• ADL

Principe :
-> Construire des cartes à deux axes mesurant
- l’attractivité intrinsèque du DAS (lié au diagnostic externe)
- la position de l’entreprise sur ce DAS (lié au diagnostic interne)
-> Positionner chaque DAS sur cette carte
-> analyser la structure globale du portefeuille et déduire les prescriptions pour chaque DAS.

3.2 La matrice BCG

◈ Principes

Elle a deux axes sur l’axe horizontal je mesure la position de l’entreprise sur ce segment qui dans la
matrice BCG est mesuré par la part de marché relative au concurrent le plus dangereux. Lorsque je
fais ce rapport entre l’activité je suis entrain d’évaluer le concurrent que je cible. Si cette part de
marché dépasse 1 le DAS que je suis entraine d’étudier à une position forte, une position de leader
sur le marché. Au contraire si cette part de marché relative est faible, c’est à dire que plus le poids
du DAS sur son marché est faible mesuré par la part de marché plus il va se situer sur le coté moins
de l’axe. Dans l’axe vertical je mesure l’attractivité du segment et dans la matrice BCG il va être
mesuré par le taux de croissance du marché cela veut dire que si j’ai un marché qui n’augmente pas
qui recul ou qui augmente peu je me situe vers le moins. Si j’ai un marché en forte croissance il sera
positionné vers le haut. => Principe de fonctionnement des axes. Si je prends les valeurs médiane de
ces deux indicateurs ca me permet de délimiter quatre cadrants. Chaque cadrant correspond à des
postions stratégiques différentes.

• Les activités vedettes : Elles connaissent une croissance rapide car je suis en haut de l’axe de
croissance du marché.
• Les vaches à laits: Elles sont leader sur le marché.
• Les dilemmes : C’est un marché en forte croissance mais l’entreprise n’y a qu’une petite part de
marché.
• Les Poids morts : Leur potentiel de développement est extrêmement faible

MATRICE BCG

◈ Avantages de l’outil
▪ Facilité de mise en œuvre
▪ Force à une réflexion d’allocation globale

◈ Limites de l’outil
▪ postulat d’auto financement
▪postulat d’effet d’expérience
▪Rôles trop caricaturés des vaches à lait et des poids morts
▪ Pas de prise en compte des synergies

Outil phare mais matrice un peu dépassée aujourd’hui ( a cause de ces postulats de ces
hypothèse de départ. ), surtout pertinente dans des conglomérats ( fonctionnement du type
holding) , avec des industries de volume ( plus on produit plus on est rentable ) et
autofinancement.
3.3 MATRICE Atouts Attraits de Mc Kinsey

◈ Principes

MATRICE Mc KINSEY

◈ Avantages de l’outil
▪ Démarche implique une réflexion sur les facteurs de compétitivité et d’attrait des
secteurs auxquels l’entreprise est confrontée
▪ Intégration dans l’analyse des critères clés des secteurs étudiés et pas
nécessairement de variables quantitatives (contrairement à BCG)

◈ Limites de l’outil
▪ Plus complexe à mettre en œuvre
▪ Subjectivité de la pondération et de la notation la rend peu opérationnelle
▪ L’autofinancement reste ici aussi la norme
 Chapitre 6. Le « business Model  »

Principe du Business Model

également appelé modèle économique, ou modèle d’affaires

-> document synthétique qui décrit la situation d'une société sur un marché donné. Il apporte des
précisions sur le positionnement de l'entreprise et sur ses activités.

-> Il permet :
- d'identifier les objectifs d'une entreprise,
- de décrire la stratégie et les ressources déployées pour les atteindre.
Il est particulièrement utilisé au démarrage d’une nouvelle entreprise ou nouvelle activité.

Le « BUSINESS MODEL » Canvas

d’Alexander Osterwalder

En dessous il y a les aspects de financier : en terme financier coté de l’offre je vais avoir tout mes
couts et coté demande je vais avoir tous mes revenues financier
Coté demande : la proposition de valeur, comment vous allez faire pour la faire accepter aimer des
consommateurs ?
Canaux de distribution : Action que vous allez mener vers le consommateur.
Autre forme de présentation du Business model

On trouve sur internet de multiple BM Canvas. Ici sous forme de tableau mais on retrouve bien la
répartition des éléments du tableau : Au milieu la propositions de valeur, les segments de
consommateur visé, relation Client, les partenaires clés ( les fournisseurs ) , les activités clés
( innovation, marketing ) , les ressources clés ( matérielle, intellectuel, financière). La ligne
finance en dessous : les grandes catégorie de couts qui vont être importante pour votre entreprise.
En face les flux de revenu : qu’est-ce que les usager vont être prêt a payer ? Qu’est-ce qui est
vraiment payé ?
Business model de Netflix

Proposition de valeur (Value Propositions) : Pour son offre de streaming qu’est-ce qui fait son
intérêt, très grande bibliothèque. Je peux regarder quand je veux ou je veux sur n’importe qu’elle
support. Fixation du prix qui est simple, la personnalisation du contenu. Contenu adapté a chaque
pays. le freemium : lui permet de gagner des clients, c’est free pendant un mois puis on paye après.
Customer relationships : D’une façon général il ya pas de segmentation global ca s’adresse a tout
le monde mais il y a une micro-segmentation. On est capable de faire une segmentation fine sur
chacun des profils des consommateurs. Chez Netflix il y a 2000 profils types qui existe, on va faire
une segmentation sur l’usage en fonction des profils. Grâce aux système de recommandation,
l’utilisation des médias sociaux.
Circuit de distribution : c’est un service donc pas de logistique ou d’acheminement, l’accès au
programme Netflix se fera via les Apple store ou on pourra télécharger l’application et via tous les
appareils électronique.
Key activities : marketing pour tous ce qui est la marque Netflix, il y a tous le développement
technologique l’intelligence artificielle qui va faire toutes les algorithmes. Y’a les acquisitions et les
licences par rapport au contenu pour récupérer des films;
Ressource clés key ressources : j’ai les prix
Key Partners : Le monde du cinéma, les créateurs de contenu, les prioritaires de contenu, les
réalisateurs, les scénaristes. Tous les fournisseurs de services internet, Netflix puisse travailler avec
ceux qui vont fournir l’accès a internet par lequel les contenus vont être voir. Les investisseurs et les
autorité de régulation ( exemple quand un film sort au cinema le temps pour le mettre sur les
plateformes ) Netflix doit dans chaque pays entretenir des bonnes relations avec les autorités de
régulation.

Structure de cout : cout administratif/généraux. Bcp de couts marketing, beaucoup de coup dans la
technologie et l’entretien de la technologie. Dans l’amortissement des contenus ( acheter des
licences, acheter des droits exploitations de films, pouvoir produire sa série.
Revenue streams : comment elle gagne de l’argent 99% de ses revenus sont lié aux abonnements.
Proposer des abonnements premium. Un contenu qui a été créer par Netflix va passer dans d’autres
canaux de distribution et a ce moment la Netflix pourra toucher des choses.
Chapitre 7. La prise en compte du macroenvironnement

1. La notion d’environnement

Définition : « Ensemble des éléments extérieurs à l’organisation qui ont une influence sur son
activité et sur la réalisation de ses objectifs. »
On parle d’environnement au sens de ce qu’il y autour de moi. Les éléments autours vont venir
influencer de façon positif ou négatif

Les strates de l’environnement : Le macroenvironnement ( tous ce qu’il lui est externe, sur lequel
elle ne peut pas agir). Il y’a ce qu’on appelle l’industrie. On s’intéresse davantage au secteur
industrielle ( secteur global ) dans lequel évolue l’entreprise qu’on va pouvoir analyser sur le
marché et les groupes stratégiques. Ce qui est plus près d’elle ses concurrents et clients.

On peut aussi trouver le vocabulaire suivant :

➢ Le macro-environnement

« Facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les organisations, et sur lesquels les organisations
n’ont aucune prise au moins à CT » outil de diagnostic Pestel
C’est une vision assez stricte du pestel, le macroenvironnement c’est ce que l’on subit et sur lequel
on ne peut rien faire.

➢ Le meso-environnement

« Industrie, ensemble des entreprises proposant des offres proches » outil de diagnostic 5 Forces
de Porter. Quand on va analyser le meso-environnement on va analyser la concurrence. Ce qui veut
dire que la concurrence est lié à l’industrie, elle ne doit pas se retrouver dans le PESTEL.

➢ Le micro-environnement

les concurrents directs outil d’analyse outil de diagnostic

les ensembles stratégiques et les marchés (les consommateurs) (étude marketing)
C’est le secteur en particulier, exemple le secteur de l’industrie. Tous les acteurs du même secteurs
industriels ne sont pas nécessairement des concurrents. Rolex et Swatch oeuvre tous les deux sur le
secteur industriel de la montre mais il ne sont pas concurrents. Les deux ont une stratégie
différentes. On se rapproche des concurrents direct et on utilisera le groupe stratégique pour l’outil
d’analyse. Le marché : les consommateurs ou les usagés et la faire une études des consommateurs
ou du marché c’est plutôt de l’ordre du marketing.
2. L’outil d’analyse PESTEL

2.1 Présentation du modèle : Modèle structuré qui identifie six forces principales du
macroenvironnement.

Ces sont 5 forces subit par l’entreprise : Politique, Économique, Sociaux culturel, Technologique
Environnemental, Légal/ réglementation.

Tableau : menace/ opportunité qui peuvent venir du macro environnement.

P : Risque/stabilité politique Orientation politique : +/- Interventionniste +/- protectionniste
Politique fiscale, monétaire, budgétaire : instabilité d’un régime, orientation politique qui en
découle, es-ce qu’il refoule bcp le marché ou au contraire il y a beaucoup de laisser faire. En terme
d’échange internationaux es-ce qu’on est sur un pays qui est ouvert ou fermer sur lui même donc
plutôt protectionniste. Menace sur des marchés internationaux. Choix fait en terme de politique et
fiscal ( augmentation impôt sur les sociétés ou baisse de TVA). Les politiques budgétaires ( si l’état
augmente le budget ca peut créer des opportunités sur les marchés public )
E : Cycle Croissance, Revenus Pouvoir achat Consommation/ EpargneTaux intérêt Inflation
ChômageCout du travail Cout des matières… : contexte économique favorable ou non ? Ou il va
être menaçant ? La croissance ou le cycle de croissance. On est plutôt en croissance en récession ou
stagnation. Et ce que ca va avoir en terme de revenu ( consommation des ménages ) revenu/Epargne
es-ce que je consomme es-ce que j’épargne. En terme de taux d’intérêt).
S : Démographie Styles de vie : Famille, loisirs, centres d’intérêt, intégration... Climat social
Education
T : Cycle d’obsolescence des technologies Transferts technologiques Dispositifs R&D Dispositifs
protection PI : Brevets, licences...
E : Recyclage déchets, Energies propres, Economies d’énergie, Réglementations vertes,
RSE Sensibilisation des publics
L : Droit du travail, Protection du consommateur, Droit des contrats, de la concurrence
Réglementations commerciales Normes Hygiène, sécurité
2.2. Avantages et limites du modèle PESTEL

Avantages Limites

• compréhension des différentes dimensions du • Difficile et lourd à mettre en œuvre

macro-envt, • Beaucoup (trop ?) d’informations
• Exhaustif, • Risque de mauvaise analyse
• vision contextualisée • à compléter par un diagnostic interne
• développe la pensée stratégique
• Anticipation et prévision d’actions face aux
menaces et opportunités


3. L’approche par scénarios

❖Déf « représentation plausible de différents futurs envisageables lorsque l’incertitude est

grande sur des facteurs de l’environnement particulièrement impactant »

Lorsque l’on essaye d’anticiper le futur même en faisant un pestel à l’instant T on détecte un
élément.

❖Construction scénario

1°) Définir le paramètre d’analyse

2°) Identifier les facteurs les plus impactants et les plus incertains

3°) Dresser des scenarios divergents plausibles par extrapolation

4°) Evaluer leur impact

❖Piège du scénario médian : de préf. scénarios en nombre pair Ex : un scénario pessimiste + un
optimiste

4. Veille et intelligence économique

Principe

La veille est un « état de vigilance permanent, une activité de surveillance continue de

l’environnement de l’organisation afin d’en anticiper les évolutions»

La veille consiste à rechercher et collecter (veilleurs ou collecteurs) les informations, puis à les
analyser, les traiter et les valider (experts) pour les diffuser à la bonne personne au bon moment
(décideurs).
Elle nécessite des moyens humains et organisationnels (personnel dédié, démarche collective,
structure ad hoc...), techniques (BD, logiciels, procédures...) et financiers.
La veille économique à un cout pour l’entreprise que cela constitue une forme d’investissement, il
faut avoir une structure d’entreprise qui permet d’être en contact, d’être à l’coute de ses parties
prenantes. La veille est une démarche collective, chacun peut détenir une information qui soit
essentiel pour la suite, il faut certains outils qui soit des outils exemple de basement intelligence.

Elle concerne tous les aspects du macro, du meso et du micro environnement -> veille
technologique, veille concurrentielle, ...
Les 3 volets de l’intelligence économique
 Chapitre 8. La dynamique sectorielle

1. Les 5+1 forces de Porter

1.1 Présentation du modèle

« 5+1 force  », le modèle original de porter est sur 5 forces. Il va montrer que ses 5 forces sont
capable de capter du profit potentiel qui ne sont pas placé n’importe comment sur le secteur.
Dans l’axe vertical j’ai une dimension tourné vers l’avenir ( menace des nouveaux entrants et
menace des produits de substitution). Deux forces à l’horizontal concernant la filière de production (
Pouvoir de négociation des fournisseurs/ Pouvoir de négociation des clients ). Le principe de l’outil
est d’aller étudier ces forces une par une et de voir de quelle façon elles vont agir sur l’attractivité
du secteur.

• La menace des nouveaux entrants :

Il peut exister des barrières à l’entrée
- D’origine financière
- L’intensité capitalistique
- L’existence ou non de cout de transfert dans l’entreprise
- Les barrières à l’entrée peuvent aussi être commercial et notamment par rapport a l’accès à un
réseaux de distribution
- Les ressources

Ainsi si les barrières limites l’entrée des nouveaux entrants cela est bon pour le marché car il y aura
plus d’attractivité et plus de profitabilité à l’inverse si les barrières à l’entrée sont faible il y aura
plus d’entrants et moins de profitabilité et d’attractivité.

• Les menaces des produits substituants : Es-ce qu’une nouvelle technologie risque de se
substituer à ce secteur ?
• Pouvoir des négociations des fournisseurs :
La concentration
Le cout de transfert
Le risque d’intégration vers l’aval

LA 5e Force

❖DEPEND DES QUATRE AUTRES FORCES :

▪ Peu de barrières à l’entrée
▪ Menace importante de substituts
▪ Pouvoir clients et/ou fournisseurs élevé

❖DEPEND D’AUTRES FACTEURS INTERNES

Il y a d’autre force qui s’exerce à l’intérieur, cela veut dire entre les concurrents eux même. l’IC qui
s’exerce par les concurrents qui sont déjà présent sur le marché. Il faut donc analyser les
concurrents actuellement présent dans le secteur d’activité.
• Équilibre des forces
• Taux de croissance du secteur
• Existence ou non de couts fixes élevés
• Existence ou non de barrières à la sortie
• Peu ou bcp de possibilités de différenciation de l’offre

PLUS intensité concurrentielle forte MOINS industrie attractive : Le diagnostic que permet
de poser cette outil de porter.

LA (+1) ou 6e Force correspond à

1.2 Critique du modèle

Le modèle de Porter permet de :

• Comprendre l’attractivité du DAS
• Hiérarchiser les forces
• Mettre en évidence les Facteurs clés de succès (FCS)
• Repérer des positions concurrentielles favorables

Il a comme avantages :

• D’Inciter à la réflexion stratégique

• D’être visuel et facile d’utilisation

Il a comme limites :

• d’être statique (même si l’axe vertical inclut une certaine dynamique) et fermé
• La difficulté de définir le secteur
• De ne pas intégrer la complémentarité (que l’affrontement)
• De ne pas expliquer tous les succès
1.3 Les facteurs de succès face aux forces de la concurrence

FORCES DE LA CONCURRENCE MOYENS DE LES CONTRECARRER : FCS

Menace des substituts Améliorer le rapport qualité-prix


Fidéliser la clientèle

Etablir des couts de transferts

Innover pour amener soi-même un substitut
Menace des entrants potentiels Politique de prix dissuasive

Fidéliser la clientèle

Etablir des couts de transferts

Contrôler les technologies ou les ressources
spécifiques
Pouvoir négociation acheteurs Intégration vers l’aval

Valoriser et fidéliser l’acheteur final
Multiplier les réseaux de distribution

Pouvoir négociation fournisseurs Intégration vers l’amont


Multiplier les sources d’approvisionnement
Rôle des pouvoirs publics Lobbying

Intensité concurrentielle Innover


Réduire les couts ...
2. Le cycle de vie des secteurs.

Schéma moodle : On va s’intéresser à sa dimension concurrentielle, suivant la phase du

cycle du secteur il faut nuancer l’analyse de la concurrence.

Emergence : ce sont le début du secteur d’activité, la croissance des ventes est lente, il faut que ce
nouveau secteur s’installe.
La croissance : le produit est adopté par de plus en plus de client, la courbe de vente en très forte
accélération.
La maturité : on arrive au maximum des ventes on ne pourra plus trop l’augmenter.
Déclin : l’offre c’est banaliser et est devenu obsolète.

Intérêt : prendre en compte la dynamique, le processus de développement d’un secteur, cerner les
facteurs qui affectent certains stades d’évolution du marché, adapter sa stratégie à la période...

Mais : Reste un modèle théorique : les secteurs n’évoluent pas tous ainsi de façon systématique

- Existence de sous-secteurs au rythme différent

- La durée des phases et le rythme de progression sont très variables

Donc essayer de prendre en compte les spécificités notamment celles liées à la technologie

=> outil d’intéressant qui enrichit l’analyse mais ne doit pas être considéré comme un outil de planification
pouvant prévoir des évolutions !

3. L’analyse au niveau des ensembles ( groupes ) stratégiques.

3.1 Principe

Nécessité d’un niveau d’analyse intermédiaire entre l’industrie et l’entreprise.

Sous-ensembles d’acteurs opérant sur la même industrie et partageant des caractéristiques

stratégiques similaires. ( -> en quelque sorte « concurrents directs »).
Comment déterminer ces ensembles ?
Quelles peuvent être les caractéristiques discriminantes permettant de dessiner les ensembles ?
Pour créer les groupes ou les ensembles stratégiques il faut identifier des caractéristiques sur le
marché qui soit possible et pertinentes. Parmi ces caractéristiques parfois ca peut être l’étendu de la
gamme, moodle…

3.2 Création des groupes stratégiques

Il faut identifier les différentes caractéristiques discriminantes possibles et retenir les plus
pertinents pour l’analyse.

En termes de périmètres En termes de positionnement

•Étendue de la gamme
•Caractéristiques produit ou

•Degré de spécialisation
services annexes proposés

•Degré d’intégration verticale •Présence •Politique de prix ou de gamme •Image de

géographique
marque

•Taille de l’organisation •Qualité

•Degré d’innovation, technologie

•Modes de distribution utilisés

!Créer carte des groupes stratégiques

On choisi dans les listes des critères ce qui nous semble interessant pour mettre en évidence ces
groupes stratégiques.
Exemple : Application à l’industrie automobile

Groupes stratégiques Secteur services financiers particuliers en France : Les ensembles

stratégiques dans les banques en France.
3.3 Intérêts des ensembles stratégiques

❖Identifier des opportunités ou des menaces par une analyse INTRA-GROUPE -> se focaliser
sur les concurrents directs plutôt que sur toute l’industrie

❖Identifier des opportunités ou des menaces par une analyse INTER-GROUPES en tenant
compte des barrières à la mobilité :

▪ O/M ? s’attaquer à un autre ensemble stratégique ou veiller à ne pas être attaqué par un ou
des concurrents d’un autre ensemble stratégique , ne pas s’implanter dans un ensemble déjà
chargé
▪ Quelles peuvent être les barrières à la mobilité ? Connaissance du marché ou de la
technologie, taille, accès à certaines ressources, Réputation ...

Il est important de mettre en évidence :

❖Le groupe stratégique dominant qui contient les acteurs majeurs -> Offre de référence :
❖Le ou les groupes les + rentables et d’en comprendre les raisons (« benchmarking ») :
❖Repérer et surveiller aussi les groupes atypiques avec positionnement ou une stratégie
perturbante voire aberrante qui peuvent se révéler être des ruptures redéfinissant le marché
ou des erreurs qui disparaitront

3.4 les limites de l’outil

❖Le caractère subjectif des critères, pas toujours certain de leur pertinence
❖Le nombre de critères (trop analyse confuse et complexe), pas assez (risque de simplification
de l’analyse)
❖Le risque d’écarter certains opérateurs de l’analyse (par exemple nouveaux entrants ou
substituts bénéficiant de convergence de marché…)
 Chapitre 9. La synthèse du diagnostic : Le SWOT

Issu du Modèle LCAG ou Harvard

P. Learned, RC. Christensen, K.R. Andrews, W.D. Guth, 1965

Le SWOT est le pivot entre la phase de diagnostic et la prise de décision. Il est issu d’un model
ancien qu’on appelle le modèle LCAG.
L’idée est de bien différencier dans l’analyse ce qui tient de l’interne et l’externe.
Element interne : Les éléments internes du diagnostic, liés à l’entreprise, un de ses DAS, une de ses
marques ou l’un de ses projets, sous formes de forces et de faiblesses
Alimenté par tous les outils et toutes les analyses de diagnostic interne : intention stratégique,
gouvernance, RSE, Outil 7S, culture entreprise, style de management, segmentation stratégique,
logique parentale, capacités stratégiques et distinctives, chaine de valeur, matrice de portefeuille ….
Les éléments externes : Les éléments externes du diagnostic liés à l’industrie, la concurrence,
l’environnement sous formes de menaces ou d’opportunités pour l’entreprise...
Alimenté par la veille et tous les outils et toutes les analyses de diagnostic externe : PESTEL, 5
forces de Porter, ensembles stratégiques, cycle de vie de l’industrie, ....

Limites du SWOT

-Ne donne pas de renseignements ni de détails sur la façon de la mettre en œuvre et réussir les
actions envisagées
-Son aspect trop peu dynamique pour évoquer tous les bouleversements dans une seule matrice (à
renouveler régulièrement)
-Méthode subjective qui dépend de la qualité de sa mise en œuvre et des analyses précédentes
-Risque de simplification d’une réalité complexe -> rigidification, qui peut exclure la créativité.