Les écoles de pensée du

Management
◼ L’ É C O L E C L A S S I Q U E

◼ L’ É C O L E N É O – C L A S S I Q U E

◼ AUTRES MODÈLES ..
Chapitre I :

L’ÉCOLE CLASSIQUE

◼ FONDEMENTS

◼ AUTEURS
Fondements
◼ Une première réponse aux trois questions:
1. Existe-t-il une répartition du travail et un rôle des acteurs
plus pertinent ?
2. Quelle est la forme de pouvoir et de management à
adopter ?
3. Existe-t-il une structure efficace ?
Analyse économique d’optimisation

◼ L’entreprise : lieu de Production

❑ Propriétaire : décideur rationnel
❑ Organisation du Travail = f (techniques de production)
❑ Acteurs : exécutants
Auteurs

◼ F. T A Y L O R

◼ H. F O R D

◼ H. F A Y O L

◼ M. W E B E R
1. F. W. TAYLOR

1.1. Les principes de la pensée de TAYLOR

1.2. L’Organisation Scientifique de Travail

1.3. Apports et limites du modèle Taylorien

F. TAYLOR
1.1. Les principes de la pensée de TAYLOR

◼ Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

◼ Famille aisée
◼ Admis à Harvard, mais …
◼ Champion des États-Unis de tennis (1881)

◼ Apprenti dans une usine

◼ Ouvrier tourneur à la Midval Steel Company (1878)
◼ Contremaître puis ingénieur en chef (1884)
◼ Directeur de la Manufacturing Investment (1890)
◼ Conseil en organisation industrielle (dès 1893)

F. TAYLOR
1.1. Les principes de la pensée de TAYLOR

Il commence la publication

◼ Mémoire technique sur les courroies (1893)

◼ Mémoire sur les salaires aux pièces (1895)
◼ Ouvrage sur la direction des ateliers (1903)
◼ Ouvrage sur la coupe des aciers (1906)

◼ The Principles of Scientific Management (1911)

« les principes du management scientifique »

F. TAYLOR
1.1. Les principes de la pensée de TAYLOR

« Dans son essence, le système de direction scientifique

implique une révolution complète de l’état d’esprit des
ouvriers, une révolution complète en ce qui concerne la
façon dont ils envisagent leurs devoirs vis-à-vis de leurs
employeurs. Le système implique également une
révolution complète d’état d’esprit chez ceux qui sont du
côté de la direction » (p.54)

F. TAYLOR
1.1. Les principes de la pensée de TAYLOR

MANAGEMENT TAYLORIEN

Étude
RÉVOLUTION
Organisation Scientifique
Scientifique
du Travail du travail

F. TAYLOR
1. F. W. TAYLOR

1.1. Les principes de la pensée de TAYLOR

1.2. L’Organisation Scientifique de Travail

1.3. Apports et limites du modèle Taylorien

F. TAYLOR
1.2. L’Organisation Scientifique de Travail

◼ La division verticale du travail

◼ La division horizontale du travail

◼ Un système de salaire au rendement

◼ Un système de contrôle du travail

F. TAYLOR
1.2. L’Organisation Scientifique de Travail

◼ La division verticale du travail

◼ Distinction entre exécutants et concepteurs

◼ Division sociale : « cols bleus » et « cols blancs »

The right man in the right place

F. TAYLOR
1.2. L’Organisation Scientifique de Travail

◼ La division horizontale du travail

◼ Parcellisation du travail

◼ Spécialisation des tâches

◼ L’étude des temps d’exécution

◼ Comment ?

The one best way

F. TAYLOR
1.2. L’Organisation Scientifique de Travail

◼ Un système de salaire au rendement

◼ Comment motiver l’homme au travail ?

◼ Dans « ces conditions » .. Un seul moyen..

◼ .. Car les ouvriers sont des agents rationnels

◼ Prime de productivité.. Comment ?

Salaire différentiel

F. TAYLOR
1.2. L’Organisation Scientifique de Travail

◼ Un système de contrôle au travail

◼ Chaque geste de l’ouvrier est surveillé

◼ Mettre en place des contremaîtres

Activité de contrôle

F. TAYLOR
1.2. L’Organisation Scientifique de Travail

… En bref

Raisonnement ACTIVITE
de la Science HUMAINE
Expérimentale

L’approche du travail humain

… C’est la force du Taylorisme

F. TAYLOR
1. F. W. TAYLOR

1.1. Les principes de la pensée de TAYLOR

1.2. L’Organisation Scientifique de Travail

1.3. Apports et limites du modèle Taylorien

F. TAYLOR
1.3. Apports et limites

◼ Augmentation de la productivité
◼ Concevoir un modèle de management (le plus grand mérite!!)

◼ Le premier théoricien : méthode opérationnelle

◼ Association de la science à l’industrie (apport très considérable!!)

◼ L’industrie : structuration rationnelle de la production

◼ Utiliser les mathématiques à la gestion
◼ Mettre en place un système de contrôle de gestion

Pour autant . . .
F. TAYLOR
1.3. Apports et limites
◼ La conception de Taylor à l’homme :
une vision très appauvrie du potentiel humain
◼ Aucune autonomie au travail
◼ Remise en cause de ses thèses (grèves)
◼ « le travail en miettes » Friedman, 1956 : réflexion sur les
conséquences morales et sociales de ces méthodes
= Déshumanisation, déqualification et aliénation des ouvriers
◼ 1960, un rejet et désaffection du Taylorisme par les salariés :
= Il y a une dichotomie stricte entre le cerveau et les mains des
humains
F. TAYLOR
1.3. Apports et limites
H. Savall note :

« Taylor eut l’idée judicieuse de s’attaquer au gaspillage : de

matières, de temps, de gestes […] La principale conséquence

positive à long terme a été que l’analyse du travail humain a

facilité son transfert en travail machine »

Enrichir le travail humain. L’évaluation économique, Paris, Économica, 1974,

p.28
F. TAYLOR
Auteurs

◼ F. T A Y L O R

◼ H. F O R D

◼ H. F A Y O L

◼ M. W E B E R
2. H. FORD

2.1. L’état d’esprit et la méthode de FORD

2.2. Les principes du Fordisme

2.3. Portée et limites du modèle

H. FORD
2.1. L’état d’esprit et la méthode de FORD

◼ Henry FORD (1863-1947)

◼ Industriel américain
◼ Un grand passionné de la mécanique
◼ A l’âge de 15 : moteur à vapeur
◼ Apprenti à Detroit
◼ Ingénieur-mécanicien à la Société Edison Company (1891)
◼ Ingénieur en chef (1893)
◼ Il démissionne, construction et conception (1899)
◼ Création de la Ford Motor Company (16 juin 1903)
◼ Commercialisation de la première voiture (15 juillet 1903)

H. FORD
2.1. L’état d’esprit et la méthode de FORD
◼ Le 1e Octobre 1908 : le célèbre modèle T
◼ Commercialisé pendant 19 ans
◼ Diffusé en 15 millions d’exemplaires
◼ Pour un très large public
POURQUOI ?
◼ Grâce à ses méthodes de travail

◼ Le temps de production est réduit

◼ Il passe de 6 heures à ?

◼ La productivité est multipliée par ?

C’est le fordisme ..

H. FORD
2.1. L’état d’esprit et la méthode de FORD

Le fordisme
« Doctrine et théorie économique inspirées des méthodes
de Henry FORD suivant laquelle la production en
grande série et à la chaîne baisse les coûts de production
et les prix de vente, ce qui augmente la demande et
permet une nouvelle augmentation du niveau de
production […] Dans un sens très restrictif, le fordisme

est assimilé au système de production à la chaîne »

H. FORD
2.1. L’état d’esprit et la méthode de FORD

Temps
TAYLOR MECANISATION
Opérationnel

◼ But : réduire le temps opérationnel

◼ Par : la mécanisation
◼ La machine dicte le rythme de production
◼ Conséquences:
❑ Baisse des prix
❑ Développer une consommation de masse

H. FORD
2. H. FORD

2.1. L’état d’esprit et la méthode de FORD

2.2. Les principes du Fordisme

2.3. Portée et limites du modèle

H. FORD
2.2. Les principes du FORDISME

◼ Le travail à la chaîne

◼ La standardisation

◼ Five dollars a day

H. FORD
2.2. Les principes du FORDISME

◼ Le travail à la chaîne

◼ L’ouvrier devient « statique »

◼ Substitution du travail vivant par un travail mort
◼ Idée : ce n’est plus l’ouvrier qui circule..
◼ Le rythme du travail est dicté par la machine

H. FORD
2.2. Les principes du FORDISME

◼ La standardisation

◼ Production en grandes séries

◼ Pièces interchangeables et standardisées

Baisse du coût de production unitaire

Economie d’échelle

H. FORD
2.2. Les principes du FORDISME

◼ Five dollars a day

◼ Le 1e janvier 1914, la rémunération est portée à 5 dollars

◼ Double objectif :
- Fidélisation des travailleurs
- Permettre aux ouvriers d’acquérir des voitures

◼ Association de la production de masse à une consommation de

masse

H. FORD
2. H. FORD

2.1. L’état d’esprit et la méthode de FORD

2.2. Les principes du Fordisme

2.3. Portée et limites du modèle

H. FORD
2.2. Portée et limites

◼ Recherche de l’augmentation de la productivité

◼ Baisse des prix, hausse des salaires, profits

◼ Une production de masse stimulée par une consommation de

masse

◼ Visionnaire: la nécessité d’agir sur le pouvoir d’achat (avant

Keynes)

H. FORD
2.2. Portée et limites

◼ Déposséder l’ouvrier du contrôle de son travail

◼ Nouvelles attentes chez les consommateurs

◼ Incapacité de suivre le changement

◼ La nouvelle concurrence japonaise (coûts et diversité)

H. FORD
Auteurs

◼ F. T A Y L O R

◼ H. F O R D

◼ H. F A Y O L

◼ M. W E B E R
3. Henri FAYOL

3.1. Les fondement de la pensée de FAYOL

3.2. Les concepts et principes de commandement

3.3. Portée et limites

H. FORD
3.1. Les fondements de la pensée de FAYOL

◼ Jules Henri Fayol (1841-1925)

◼ Ingénieur français
◼ Diplômé de l’école des Mines
◼ Il dirige une société minière (1888-1918)

◼ Constat : les dirigeants ont une formation technique mais

aucune formation ‘d’administration’
◼ Administration : « discipline » à enseigner
◼ Approche complémentaire à TAYLOR..
◼ Administration industrielle et générale (1916)
◼ Le « père du management moderne »

H. FAYOL
 3.1. Les fondements de la pensée de FAYOL
5 fonctions clés propres au management

◼ prévoir et planifier : préparer de manière rationnelle l’avenir

◼ organiser : constituer le double organisme : matériel et social,
de l’entreprise
◼ commander : tirer le meilleur parti possible des agents qui
composent l’entreprise
◼ coordonner : unir, harmoniser et synchroniser l’ensemble des
actes et des efforts au sein de l’entreprise pour garantir
cohérence et efficacité
◼ contrôler : ce qui revient à vérifier si tout se passe
conformément au programme adopté et aux ordres donnés.

H. FAYOL
3. Henri FAYOL

3.1. Les fondement de la pensée de FAYOL

3.2. Les concepts et principes de commandement

3.3. Portée et limites

H. FORD
3.2. Les principes de commandement
1. La division du travail
2. L’autorité 10. L’ordre
3. La discipline 11. L’équité
4. L’unité de commandement 12. La stabilité du personnel
5. L’unité de direction 13. L’initiative
6. La subordination des intérêts 14. L’union du personnel
particuliers à l’intérêt général
7. La rémunération du personnel
8. La centralisation
9. La hiérarchie

H. FAYOL
3. Henri FAYOL

3.1. Les fondement de la pensée de FAYOL

3.2. Les concepts et principes de commandement

3.3. Portée et limites

H. FORD
2.2. Portée et limites de l’administration indus.

◼ TAYLOR et FAYOL

◼ Notion de : prévoyance

◼ Planification stricte, générale, autoritaire et contrôlée

◼ Un remarquable modernisme

◼ Excès de la hiérarchie

H. FORD
Auteurs

◼ F. T A Y L O R

◼ H. F O R D

◼ H. F A Y O L

◼ M. W E B E R
4.1. Les fondements de la pensée de WEBER

◼ Max WEBER (1864-1920)

◼ Inclassable: juriste, soc., philo., his., éco.
◼ Père fondateur de la science sociologique
◼ Maître de la sociologie compréhensive
◼ Enseigne le droit à Berlin (1894)
◼ Professeur d’économie
◼ Professeur de philosophie et socio à l’univ. De Munich (1919)

M. WEBER
4.2. L’autorité et le pouvoir dans les organisations

◼ Autorité Vs Pouvoir
◼ Question de départ:

‘ Comment les hommes gouvernent pour imposer

une autorité et faire en sorte que la légitimité de celle-ci soit
reconnue par tous ? ’
3 types d’autorités :
◼ L’autorité rationnelle ou légale
◼ L’autorité traditionnelle
◼ L’autorité charismatique

M. WEBER
CONCLUSION 1
AUTEURS DE L’ÉCOLE CLASSIQUE DES ORGANISATIONS

TAYLOR FORD FAYOL WEBER

Origine Ingénieur Ingénieur Ingénieur Sociologue

Organisation
Organisation
Administrative du
Scientifique du
Travail à la Travail (OAT)
Concepts Travail (OST) Bureaucratie
chaîne
Division en
Division en
fonction
tâches
Chapitre II :

L’ÉCOLE NEO-CLASSIQUE
 Fondements
■ Se situe dans la continuation des classiques
MAIS en intégrant les acquis d’autres
courants en particulier l’école des relations
humaines.

■ Praticiens, dirigeants et consultants

■ Les principaux postulats :
❑ …
❑ …
Auteurs
■ Alfred Pritchard SLOAN

■ Peter DRUCKER

■ Octave Gélinier

■ Shigeo Shingo

■ Taiichi OHNO

■ …
 1. Sloan : s’adapter à la demande
■ Alfred Pritchard Sloan (1875-1966)
■ Ingénieur en électricité
■ VTT à la Hyat Roller Bearning Company
■ Il la rachète avec son père
■ Il la vend ensuite à G M (1917)
■ Directeur général (1923-1946)
■ Président (1946-1956)
■ Divisions autonomes
■ Fini le modèle unique : on peut choisir sa
couleur !!
■ « Décentralisation coordonnée » : Numéro 1 de
l’industrie automobile 1930
■ « Mes années à la GM », 1963 SLOAN
Les principes de la décentralisation
(1/2)
■ La direction générale définit une stratégie
d’ensemble et une politique générale ; elle prend
les avis de différents comités regroupant des
représentants du siège et des divisions.

■ Les divisions sont autonomes en ce qui concerne

les décisions de gestion relatives à leur activité ;

■ Elles sont jugées sur la rentabilité du capital

investi ;

SLOAN
Les principes de la décentralisation
(2/2)

■ Uniformisation des méthodes de calcul et des

outils de gestion et de prévision ;

■ Certaines fonctions sont centralisées (publicité,

financière, juridique…) ;

■ La direction générale ne doit s’occuper que de la

politique générale et non de l’exploitation

SLOAN
2. Drucker : la pratique du
management
■ Peter Drucker (1909-2005)
■ Né à Vienne en Autriche
■ Docteur en droit public, 1931
■ Consultant en management chez G M, 1942
■ 1950, Consultant, universitaire, chercheur,
professeur NY
■ The practice of management, 1954 : le pape
■ Le management est la fonction sociale la plus
importante de l’entreprise (30 ouvrages)

DRUCKER
La Direction Par Objectif

■ La DPO ???

■ Pourquoi ???

■ Par quoi ???

Autonomie et
responsabilité
DRUCKER
Les tâches du Management

■ fixer les objectifs à atteindre

■ analyser les activités et les organiser
■ motiver et communiquer
■ mesurer par des normes
■ former le personnel et se former lui-
même.

Le management ne
s’improvise pas

DRUCKER
3. Gélinier: il faut communiquer

■ Octave Gélinier (1916-2004)

■ Ingénieurs des mines et économiste
■ « Centre d’Etudes et de Gestion d’Organisation
Scientifique »
■ Directeur général, 1970

GELINIER
La Direction Participative Par Objectif
DPPO
■ La fixation des objectifs : élément essentiel

■ Or, cela ne peut fonctionner si ceux dont

dépend la réalisation de ces objectifs ne sont
pas déterminés à les atteindre !!!
= La motivation est indispensable

DPO + MOTIVATION + COMMUNICATION

=
DPPO

GELINIER
4. Schingo : la souplesse des méthodes
de P°
■ Shigeo Schingo (1909-1990), Japon
■ Ingénieurs mécanicien
■ Consultant :
« Japon Management Association » pour la
reconstitution du Japon après la 2 e G M
■ Conseiller auprès de nombreuses Eses dans le
monde
■ Toyota
■ Un nouveau modèle de management à la
SHINGO
japonaise
 Le modèle japonais
Poka – Yoké

■ yokeru (éviter) et poka (erreur) : système

anti-erreur.
■ un contrôle « en continu » à chacune des
étapes du processus de fabrication.
■ « Il vaut mieux prévenir que guérir »

SHINGO
5. Taiichi OHNO

■ Taiichi OHNO (1912-1990)

■ Ingénieur japonais
■ Fondateur du JAT
■ Adoptée en 1962 par les usines Toyota
= Toyotisme
■ Idée: produire ce que le client demande et
quand il le demande

OHNO
Principes du JAT

1. Zéro Stock 

2. Zéro délai 

3. Zéro défaut 

4. Zéro panne 

5. Zéro papier 

OHNO
Conclusion 2 : Toyotisme Vs
Taylorisme
TAYLORISME TOYOTISME
Frederic W Taylor Taichi Ohno
Etats-Unis Japon
Fin du XIXe siècle Début 1960
Division horizontale du travail Juste à temps
Division verticale du travail
Les cinq zéros
Salaire au rendement
On vend ce qui est produit On produit ce qui est vendu
Chapitre III :

L’ÉCOLE DES RELATIONS

HUMAINES
 Fondements
■ Réaction aux excès du taylorisme : problèmes
d’accident, maladies…
■ Nouvelle dimension : l’homme en tant qu’individu et
membre d’un groupe
■ l’entreprise reste un lieu de production
■ l’acteur a une dimension humaine, ce qui provoque
des réactions parfois en contradiction avec la logique
rationnelle de l’entreprise
■ les conditions de travail matérielles et psychologiques
■ les acteurs ont des comportements divers et
antagonistes qu’il faut gérer.
1. George Elton Mayo (1890-1947)

■ Fondateur du courant des relations humaines

■ Études menées dans plusieurs entreprises :
Western Electric (1927-1932)
■ Prend 2 groupes de travailleurs et modifie les
conditions de travail : la productivité varie

■ Les individus sont plus sensibles aux relations

humaines internes qu’aux conditions matérielles
■ Les individus observés sont motivés par le fait qu’ils
sont considérés et se sentent membre d’un groupe
1. George Elton Mayo
Principales conclusions

■ Capacité physique (approche Taylorienne) Vs

capacité sociale = c-à-d son intégration sociale.
■ Les récompenses non financières (estime, relations
sociales…) jouent un rôle essentiel dans la motivation
■ L’OST n’est pas la forme la plus efficace de
l’organisation du travail
■ Les employés ne réagissent pas en tant qu’individus
mais en tant que membres de groupes.
2. Abraham Maslow

ETRE

AVOIR
2. Abraham Maslow
Principes

■ Ce qui motive l’individu c’est la satisfaction d’un

besoin

■ Un individu n’est sensible aux paramètres d’un

niveau que si les niveaux précédents de besoins sont
satisfaits
3. Frederick Herzberg
■ Affine les travaux de Maslow
■ Pour expliquer la motivation des hommes:

❑ Facteurs d’hygiène ou d’insatisfaction : ils ne sont pas

source de motivation mais leur absence est un frein
❑ Facteurs motivants ou de satisfaction : ils sont la
source de motivation car ils sont difficilement satiables

Il faut:
■ Éviter le mécontentement
■ Provoquer la satisfaction
4. Douglas McGregor

■ 2 attitudes qui fondent le comportement

des dirigeants

■ L’homme n’aime pas le travail et refuse les

responsabilités, il doit être contrôlé et dirigé : la
théorie X

■ L’homme peut être motivé par le travail, il accepte et

cherche les responsabilités : la théorie Y
Conclusion 3 : Classique Vs
Relations humaines
Ecole classique Ecole des Relations Humaines
Ingénieurs Psychologues

Approche rationnelle Approche sociale

Management ciblé sur l’individu Management ciblé sur le groupe

Relation fondée sur l’autorité Relation fondée sur la confiance

Recours aux sciences mathématiques Recours aux sciences humaines

Humaniser l’organisation de
Organisation Scientifique du Travail
l’entreprise
Chapitre IV :

STYLES DE MANAGEMENT
 VS

1. Identifiez les éléments qui permettent de différencier le style de

Management des deux jeunes Manageurs.

2. Avec qui préféreriez-vous travailler ? Justifiez votre choix.

Définition

Le style de management peut se définir par les types de relations

instaurées entre le détenteur de l’autorité et celui qui la subit, au
sein d’une organisation.

Plusieurs modèles ont été proposés.

1 Max WEBER

2 Kurt Lewin
Trois types de leadership:
- Autoritaire : décide seul et donne des ordres
- Laisser-faire : ne participe pas aux activités du groupe, ne prend pas
de décision et ne s’implique pas
- Démocratique : direction du groupe avec prise en compte de ses
remarques et de ses suggestions
3 Rensis Likert

Autoritaire : manage ses collaborateurs par la crainte, ne leur accorde

aucune confiance, ne les consulte pas, il donne des ordres.
Paternaliste : se rapproche du précédent, confiance limitée, les consulte
parfois sur des points mineurs.
Consultatif : consulte les subordonnés avant de prendre une décision,
mais reste le seul à décider in fine.
Participatif : mode de management non directif, tous les membres de
l’équipe participent à la prise de décision.
4 La grille managériale de Blake et Mouton
5 Tannenbaum et Schmidt
 ‫ملخص شامل للمناجمنت ‪ +‬أجوبة لإلمتحانات السابقة‪:‬‬
‫‪Section: B et C‬‬
‫من إعداد ‪Ahmed Kamal :‬‬
‫تحت شعار ‪ " :‬ما دُمت تنوي الخير فأنت بخير "‬
‫‪Chapitre 1: l'école classique :‬‬
‫فالمدرسة الكالسيكية عندنا ‪ 4‬ديال المألفين رئيسين فيها هما ‪Taylor et Ford et Fayol et :‬‬
‫‪Weber‬‬
‫دبا غانتوسعوا فكل واحد أش قال ‪:‬‬
‫¶ ‪:Taylor‬‬
‫‪1856-1915‬‬
‫‪Né en Pennsylvanie, dans une famille aisée, est un ingénieur américain‬‬
‫‪et fondateur de l'organisation scientifique du travail (ost).‬‬
‫‪Les principes de Taylor :‬‬
‫‪- La division verticale du travail:‬‬
‫هاد التقسيم العمودي كيورينا كيفاش نقدروا نميزوا بين الفنانين لكيقوموا باألداء و المصممين‪،‬‬
‫يعني بالفرنسي‪:‬‬
‫‪Distinction entre exécutants et concepteurs‬‬
‫و كيقولينا أيضا باش نديروا واحد التقسيم اجتماعي‪:‬‬
‫"‪Divisions sociale : "cols blancs" et "cols bleus‬‬

‫و كيقولينا نديروا الشخص المناسب فالمكان المناسب‪:‬‬

‫مثال واحد عندو مع الكونطا غانحطوه فبوسط ديال الكونطا‪ ،‬واحد عندو مع الصناعة غانحطوه‬
‫فالمصنع‪...‬‬
‫يعني بالفرنسي‪:‬‬
‫‪C'est mettre la bonne personne à la bonne place.‬‬

‫‪- la division horizontal du travail :‬‬

‫هاد التقسيم األفقي كيقولينا باش نديروا تقسيم العمل‬
‫‪Parcellisation du travail‬‬
‫و نديروا تخصيص المهام ‪spécialisation des tâches :‬‬
 :‫و ندرسوا الوقت ليغانفذوا فيه الخطة ديالنا‬
L'étude des temps d'exécution
- un système de salaire au rendement :
‫ يعني كل ما خدمتي بزاف‬،‫كاتقولينا باش نديروا واحد الصالير على قد الخدمة ديالك‬
: ‫غاتربح بزاف‬
Salaire différentiel pour motiver l'homme au travail car les
ouvriers sont des agents rationnelles.
primes de :‫و كاتقولينا باش نعطيو للعمالء مكافئة تاع اإلنتاجية ليداروا‬
productivité
- un système de contrôle au travail :
: ‫كاتقولينا خاصنا ضروري نبقاو مراقبين العمال و مانغفلوش عليهم‬
Chaque geste de l'ouvrier est surveillé
:‫و كاتقولينا بلي خاصنا نصاوبوا رؤوس األموال‬
Mettre en place des contromaîtres
activité de :‫و كاتقولينا بلي خاص المراقبة تبقا نشيطة يعني ديما تبقا كاينة المراقبة‬
contrôle
Ford ¶ :
1863-1947
Né aux états-unis au Michigan. Est un industriel américain et un
grand passionné de la mécanique, il construit dès l'âge de 15 ans
son premier moteur à vapeur.
‫يعني هاد فورد كان شغوف بزاف بالميكانيك و كان صاوب واحد المحرك بخاري فاش‬
.‫ عام‬15 ‫كانت عندو‬
:👇 ‫هاد فورد عندو واحد النظرية مشهورة لي هي‬
Le fordisme : est un doctrine et théorie économique inspirés des
méthodes de Henry Ford suivant laquelle la production en grande
série et à la chaîne baisse les coûts de production et les prix de
vente, ce qui augmente la demande et permet une nouvelle
augmentation du niveau de production.
Les principes de fordisme :
– le travail à la chaîne :
‫كاتقولينا بلي العامل خاص يبقا فنفس البوسط ليفيه يعني باشي واحد خدام فالكونطا‬
:‫غانديروه فالصناعة‬
L'ouvrier devient "statique"
:‫و كاتقولينا أيضا‬
Substituation du travail vivant par un travail mort.
:‫و كاتقولينا‬
 Le rythme du travail est dicté par la machine
– la standardisation :
:‫كاتسمحلينا باش نخفضوا من التكلفة ديال اإلنتاج اتباعا لمفهوم قابلية و توحيد األجزاء‬
Elle permet une baisse du coût de production rendue possible grâce au
concept d'interchangeabilité et de standardisation des pièces.
– Five dollars a day:
: ‫هادا الهدف ديالو هو نزيدوا فالصالير‬
Le 1 ère janvier 1914, la décision est prise de porter la
rémunération journalière à 5 dollars par jour.
: ‫و األهداف ديالو هي‬
Atteindre double objectifs :
fidélisation des travailleurs et permettre aux ouvriers d'acquérir des
voitures.
:Fayol ¶
1841-1925
Né à Istanbul, est un ingénieur français, est diplômé de l'école des
Mines, il dirige une société minière.
.‫يعني أهم ما دار فايول هو أنه دار شركة ديال التعدين‬
5 fonctions de fayol :
– prévoir: préparer de manière rationnelle l'avenir.
– organiser: constituer le double organisme : matériel et sociale de l'entreprise.
– commander: faire fonctionner le personnel.
– coordonner: relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts.
– contrôler: ce qui revient à vérifiée si tout se passe conformément au
programme adopté et aux ordres donnés.
Les 14 principes de fayol:
– la division du travail :
les principes de Taylor ‫يعني كيفما كاين ف‬
division vertical et horizontal du travail ‫خاصنا نديروا‬
- l'autorité :
.‫كاتعني بلي اإلدارة هي لي عندها السلطة باش تحكم لينا فالشركة‬
– la discipline :
"les lois d'entreprise" ‫" القوانين ديال الشركة‬respecter" ‫يعني كولشي خاص يحتارم‬
 ‫‪– l'unité de commandement :‬‬
‫‪ Chef‬واحد كيحكم ف ‪ les subordonnée‬دياولو‪.‬‬
‫‪- l'unité de direction :‬‬
‫يعني خاص يكون عند أعضاء الشركة هدف "‪ "but‬واحد و تخطيط "‪ "plan‬واحد و‬
‫‪ dirigeant‬واحد‬
‫‪– la subordination des intérêts particuliers à l'intérêt général‬‬
‫خاص يكون الوفاء فالمجموعة ‪fidélité du groupe :‬‬
‫‪– la rémunération du personnel :‬‬
‫صالير على قد الخدمة‪ ،‬خدمتي بزاف غاتربح بزاف‬
‫‪– la centralisation :‬‬
‫‪ Chef‬هو لي كيعطي الطلبيات "‪"les commandes‬‬
‫‪– la hiérarchie :‬‬
‫كل ‪ chef‬كيحكم ف ‪ subordonnée‬دياولو‬
‫‪- l'ordre:‬‬
‫‪ Les ressources‬خاص يمشيو للمكان المناسب و فالوقت المناسب‪.‬‬
‫‪– l'équité:‬‬
‫خاص تكون العدالة في توزيع المهام "‪"les tâches‬‬
‫‪– la stabilité du personnel :‬‬
‫خاص كل واحد يبقا خدام فخدمتو باش نتجنبوا الخسائر‪ ،‬الحقاش كل واحد متخصص فشي‬
‫حاجة كيعرف ليها‪.‬‬
‫‪- l'initiative :‬‬
‫خاص نبقاو نبدلوا التقنيات ليغاديين بيها بشكل مستمر‪:‬‬
‫‪Changement de techniques‬‬
‫‪- l'union du personnel :‬‬
‫خاص دار نقابة للموظفين باش تدافع على الحقوق ديالهم‪.‬‬
‫¶ ‪:weber‬‬
‫‪1864-1920‬‬
 Né à erfurt, c'est le père fondateur de la science sociologique et le
maître de la sociologie compréhensive.
3 types d'autorités de weber:
- l'autorité rationnelle ou légale :
Dans ce type d'autorité, on n'obéit pas aux individus, mais aux
exécutants d'une légalité.
- l'autorité traditionnelle :
Ce type d'autorité se réfère aux usages, aux habitudes, aux acquis et aux
coutumes transmises de génération en génération par son fondateur.
- l'autorité charismatique :
Repose sur une combinaison de qualités personnelles extraordinaire et
d'un pouvoir de séduction hors du commun qui émane de sa
personnalité et qui provoque un attachement des foules.

Chapitre 2: l'école néoclassique :

: ‫ المؤلفين رئيسين هما‬5 ‫فهاد المدرسة عندنا‬
Sloan et Drucker et gélinier et shingo et taïchi ohno

:‫دبا غانتوسعوا فكل واحد أش قال‬

:Sloan ¶
1875-1966
Est un ingénieur en électricité et un directeur général et président, il la
rachète avec son père, son concept c'est la décentralisation coordonnée.
Les principes de la décentralisation du Sloan:

– la direction générale définit une stratégie d'ensemble et une politique

générale.
– les divisions sont autonomes en ce qui concerne les décisions de
gestion relatives à leur activités.
– elles sont jugés sur la rentabilité du capital investi.
 – uniformisation des méthodes de calcul et des outls de gestion et de
prévision
– certains fonctions sont centralisée
– la direction générale ne doit s'occuper que la politique générale et
non de l'exploitation
: Drucker ¶
Né le 19 novembre 1909 en état unis, il est mort le 11 novembre 2005
en Californie, il passera deux années dans une grande entreprise
"générale motors" ou il rédigera l'ouvrage "the concept of the
corporation" qui décortique l'organisation managériale de l'entreprise.
Les rôles de management Selon Drucker :
– communiquer et motiver
– faciliter le travail de son équipe
:Gélinier ¶
1916-2004
Est un ingénieur des Mines et économiste
:👇 ‫ عندو واحد الهدف رئيسي ليهوا‬gélinier ‫هاد‬
DPPO (direction participative par objectif)
DPPO = DPO + motivation + communication
}direction par objectif ‫ كاتعني‬DPO{
:Shingo ¶
japon 1909-1990
Est un ingénieur mécanicien et conseiller auprès de nombreux Eses dans
le monde.
: taïchi ohno ¶
1912-1990
Est un ingénieur japonais et fondateur du JAT, son concept c'est on
produit ce qui est vendu.
 toyotisme ‫هادا كينتامي ل‬
Les principes du JAT :
∆ zéro Stock ∆ zéro délai ∆ zéro défaut
∆ zéro panne ∆ zéro papier

Chapitre 3 l'école des relations humaines :

:‫ ديال المؤلفين رئيسين هما‬4 ‫هاد المدرسة عندنا فيها‬
Elton mayo et Maslow et Herzberg et Gregor

:‫دبا غانتوسعوا فكل واحد أش قال‬

:Elton mayo ¶
Est d'origine australien après avoir suivi des études de médecine et en
psychologie et il devient professeur de psychologie et de philosophie.
:Elton mayo ‫أهم النظريات ديال‬
– les récompenses non financiers (estime, relations sociales) jouent un
rôle essentiel dans la motivation.
‫يعني باش نحفزوا العمال باشي بالضرورة نزيدليهم فالصالير و إنما نتعامل معاهم مزيان و‬
.‫ندير معاهم صداقات‬
– les employés ne réagissent pas en tant qu'individu maïs en tant que
membres de groupes.
– la quantité de travail accompli par un individu n'est pas déterminé par
sa capacité physique (aproche taylorienne) mais par capacité sociale.
:Maslow ¶
État-unis 1908-1970
Est diplômé de psychologie, il est l'auteur de deux principaux ouvrages
qui s'intéressent aux facteurs de motivation de l'homme notamment au
travail.
Les besoins de Maslow :
∆ besoin psychologique ∆ besoin de sécurité
∆ besoin d'appartenance ∆ besoin d'estime
 ∆ besoin de s'accomplir.

Les principes de Maslow :

– ce qui motive l'individu c'est la satisfaction d'un besoin.
– un individu n'est sensible aux paramètres d'un niveau que si les
niveaux précédents de besoins sont satisfaits
Herzberg: ¶
Les facteurs de Herzberg :
Ces facteurs doivent être réduits pour éviter l'insatisfaction
facteurs : ‫عندنا جوج أنواع ديال هاد‬
– facteurs d'hygiène ou d'insatisfaction
Ils ne sont pas Source de motivation mais leur absence est un frein.
– facteurs motivants ou de satisfaction :
Ils sont la Source de motivation car ils sont difficilement satiables.
:Grégor ¶
Docteur en psychologie de l'université de Harvard, il s'intéresse aux rôles
des dirigeants.
Les théories de Grégor:
– théorie X de Grégor :
L'homme n'aime pas le travail et refuse les responsabilités, il doit être
contrôlée et dirigé.
– théorie Y de Grégor :
L'homme peut être motivé par le travail, il accepte et cherche les
responsabilités.

Chapitre 4: les styles de management :

style de management : ‫تعريف‬
Peut se définir par les types de relations instaurées entre le détenteur de
l'autorité et celui qui la subit, au sein d'une organisation.
 Les 3 types de leadership de lewin:
– Autoritaire: décide seul et donne des ordres
– Laisser-faire :ne participe pas aux activités du groupe, ne prend pas la
décision et ne s'implique pas.
– Démocratique: direction du groupe avec prise en compte de ses
remarques et de ses suggestions.
Mode de management likert:
– Autoritaire: décide seul et donne des ordres.
– paternaliste: confiance limitée, les consulte parfois sur des points
mineurs.
– consultatif: consulte les subordonnés avant de prendre une décision,
mais reste le seul à décider in fine.
– participatif: mode de management non directif, tous les membres de
l'équipe participent à la prise de décision.
La grille managériale de blacke et Mouton:
– le management "ccontry-club
L'accent est mis sur les besoins des individus afin d'établir de bonnes
relations.
– le management fondé sur le travail en équipe :

Les résultats sont obtenus par des membres se sentent tous engagés
– le management institutionnel:
Il est possible pour une organisation d'atteindre des performances
correctes.
– le management appauvri :
Le minimum d'effort est déployé pour accomplir la tâche requise afin de
se maintenir dans l'organisation.
– le management fondé sur l'autorité et l'obéissance :
L'efficacité des opérations est d'autant plus grande que le travail est
arrangé de façon à ce que l'élément humain intervienne le moins
possible.
Tannenbaum et schmidt:
– Autorité du manageur :
Direction centré sur le supérieur.
– liberté d'action du subordonnée :
Direction centré sur le subordonnée

.‫نهاية الكور‬
👇 : ‫االمتحانات السابقة مع التصحيح‬
UNIVERSITE SULTAN MOULAY SLIMANE
Note /20
FACULTE POLYDISCIPLINAIRE BENI-MELLAL
FILIERE : SEG - S2 - Section B et C

MANAGEMENT II
SESSION DE RATTRAPAGE 2017/2018
Durée : 1h30

NOM :……………….………..……….…………………... PRENOM :…..………….……………..……..…………. N° D’ORDRE ……………………….

Partie I (12 points)

« COMMENT LES HOMMES GOUVERNENT POUR IMPOSER UNE AUTORITE ET FAIRE EN SORTE QUE LA LEGITIMITE DE CELLE-CI SOIT
RECONNUE PAR TOUS ? » Telle était la question de départ de Max Weber dans son ouvrage Economie et Société (1922).
A partir de cet ouvrage, il est le premier auteur à avoir analysé le rôle du leader dans une organisation et à examiner
comment et pourquoi les individus réagissent à des formes diverses d’autorité. Aujourd’hui, le terme Leadership est
au cœur de toute analyse managériale.

1. Rappelez la définition du « LEADERSHIP »

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2. Quels sont les types d’autorité selon Max Weber ? Développez chaque type d’autorité.

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1/2
 Partie II (8 points)

Dans leur ouvrage « La Troisième dimension du management », Blake et Mouton (1987) distinguent cinq modes de
management en fonction de deux critères : l’intérêt porté aux hommes et l’intérêt porté aux tâches.

Complétez le schéma suivant en mettant le mode de management correspondant en fonction des deux critères.

………………………….…………….…… ………………………….…………….……

Management institutionnel

………………………….…………….…… ………………………….…………….……

Bonne chance !

2/2
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Note /20
FACULTE POLYDISCIPLINAIRE BENI-MELLAL
FILIERE : SEG - S2 - Section B et C

MANAGEMENT II
SESSION ORDINAIRE 2017/2018
Durée : 1h30

NOM :……………….………..……….…………………... PRENOM :…..………….……………..……..…………. N° D’ORDRE ……………………….

Partie I (12 points)

Le 1e octobre 1908, Henry FORD présente la célèbre « Ford T ». Ce modèle sera

commercialisé pendant 19 ans et diffusé en 15 millions d’exemplaires. C’est la force du
FORDISME ! Grâce aux principes de management pratiqués par Henry FORD, le temps de
production a été considérablement réduit. La productivité a été multipliée par quatre.

1. Rappelez la définition du « FORDISME »

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2. Quels sont les principes du FORDISME ? Développez chaque principe.

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1/2
 Partie II (8 points)

Mlle HAKIMI : « Dès que j’ai pris la Mme BENJEKANE : « Comme j’aime souvent
présidence, je me suis attachée à confirmer le répéter : une entreprise doit être gérée
les valeurs du groupe “le bien-être de tous avec une main de fer dans un gant de soie ! Je
les salariés” et à faire évoluer la politique de considère mon personnel comme mes
gestion des ressources humaines. Je enfants. Je consulte les chefs de service pour
privilégie le respect des individus et j’essaie des décisions concernant la vie de tous les
d’être équitable, de faire preuve d’ouverture, jours, même si je prends toutes les décisions.
en accordant toute ma confiance. Je privilégie J’aime bien écouter les suggestions qui sont
la responsabilité et l’autonomie de chacun souvent pertinentes. Mais, je le reconnais,
avec un maximum de transparence. » j’aime tout contrôler… »

Mr BOUSLAMA: « Notre superviseur,

Mr FATMI : « J’ai des relations étroites avec Monsieur HAKAOUI, régnait sur tout le
mes 48 collaborateurs et je privilégie au personnel, il prenait toutes les décisions sans
maximum la confiance. Je délègue d’ailleurs nous consulter. Il nous surveillait tout le
certaines tâches : la recherche de nouveaux temps. Nous devions accepter ses remarques
fournisseurs, les propositions d’élaboration sans commentaire. De plus, nous étions
des projets… Je laisse ainsi mes contrôlés, surveillés en permanence et nous
collaborateurs prendre des décisions et avions droit à seulement 15 minutes de
organiser leur travail tant qu’ils respectent pause le matin et le soir. J’ai vu des collègues
les objectifs fixés. Mais surtout, je prends les qui voulaient quitter l’entreprise, ne
décisions après avoir discuté avec eux en supportant plus les menaces et les
réunion. » sanctions… »

A partir des quatre témoignages, complétez le schéma suivant en indiquant le nom du dirigeant dans la case
correspondante en fonction de son style de management.

AUTORITAIRE PATERNALISTE

……………………………………. …………………………………….

Style
de
management

CONSULTATIF PARTICIPATIF

……………………………………. …………………………………….

Bonne chance !

2/2
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FACULTE POLYDISCIPLINAIRE BENI-MELLAL RATTRAPAGE 2018/2019
FILIERE : SEG - S2 - Sections B et C Durée : 1h30

NOM :………………………….…………………... PRENOM :…………….…………..……..…………. n° d’ORDRE :……………………


Partie I

Comment la notion de la motivation des individus a-t-elle évolué à travers les courants de pensée en
Management (classique, néoclassique, école des relations humaines) ? Développez.

Introduction

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Développement

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Conclusion

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1/2
 Partie II

F. Mazzella : « Je n’étais pas un leader, je le suis devenu »

Le créateur du site de covoiturage BlaBlaCar mène ses équipes avec un mélange de

sérieux et de décontraction. Son credo managérial : responsabiliser ses collaborateurs.
À 38 ans, Frédéric Mazzella est un homme très sollicité. Il reçoit en moyenne une dizaine
de demandes d'intervention par jour. En ce début de matinée de novembre, c'est une
responsable de la communication d'une grande marque automobile qui tente de le
convaincre de venir dans son entreprise. L'entrepreneur décline poliment. S'il séduit
autant, ce n'est pas seulement parce que sa PME affiche un chiffre d'affaires important,
c'est aussi pour ses méthodes de management.

Le secret, selon lui, passe par la responsabilisation des salariés. « Pour cela, il faut qu'ils se sentent autonomes. » C'est
pour cette raison que, chez BlaBlaCar, les valeurs remplacent les process. Une conception très américaine, issue des
trois années qu'il a passées là-bas comme étudiant à Stanford. Et où il a développé son sens du leadership.
«Lorsqu'une entreprise grossit vite, les salariés doivent souvent prendre des décisions. Or, ils ne peuvent pas solliciter
en permanence les managers, et encore moins les fondateurs. Les valeurs de l'entreprise servent alors de points de
repère. Si l'on reste en phase avec elles, on ne se trompe pas. Ce mode de fonctionnement permet d'aller plus vite et
de responsabiliser le salarié car la décision vient de lui. Les process, au contraire, ont tendance à tuer la prise
d'initiatives ». Cet engagement vise aussi les managers. Chaque semaine, un des six responsables de département
présente au reste de l'entreprise ce qu'il a réalisé lors des semaines précédentes et ses projets pour celles à venir. «Il
ne s'engage pas face à un supérieur mais devant tous les salariés. Et s'il n'atteint pas les objectifs, il devra rendre des
comptes à tout le monde. C'est plus impliquant ». Chez BlaBlaCar, la prise d’initiative des salariés est encouragée mais
les grandes décisions stratégiques restent entre les mains des dirigeants.

[Link]

1. Quel est le style de management adopté par F Mazzella (selon la classification de R. Likert) ?

_______________________________________________________________________________________________

2. Quels sont les facteurs qui ont pu influencer le style de management de F Mazzella ?

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_______________________________________________________________________________________________

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_______________________________________________________________________________________________

Bonne chance !

2/2
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NOM :………………………….…………………... PRENOM :…………….…………..……..…………. n° d’ORDRE :……………………


Partie I

« J’ai rédigé mon étude sur l’organisation de la General Motors pour tenter d’apporter une solution aux difficultés
suscitées par l’expansion de l’entreprise après la Première Guerre mondiale. [...] La General Motors, par contre,
émergeait d’une décentralisation quasi-totale, et avait à trouver des moyens de coordination qui ne lui fassent pas
perdre pour autant les avantages de sa décentralisation. [...] Les règles que je vais énoncer sembleront peut-être
banales au lecteur, mais pour nous, c’étaient des découvertes. »
Alfred P. Sloan, 1963, Mes années à la General Motors, page 54.

1. Qui est Alfred P. Sloan ?

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

2. Quels sont les principes de la « Décentralisation Coordonnée » proposés par Sloan ?

Principe 1 : _____________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

Principe 2 : ____________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

Principe 3 :_____________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

Principe 4 :_____________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

Principe 5 :_____________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

Principe 6 :_____________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

Remarques : l’ordre des principes n’est pas important.

1/2
 Partie II

Au lendemain du décès du très charismatique patron d’Apple, se pose la question de son style de management. Était-il
un excellent ou un mauvais meneur d’hommes ? La lecture de la biographie de Steve Jobs permet de se faire une idée
du management hors-normes du cofondateur d’Apple. Premier constat, il adorait maltraiter et humilier ses
collaborateurs.

Agressif, manipulateur… Le portrait n’a rien de flatteur. […] Il est même décrit comme un
véritable dictateur exerçant un contrôle absolu. […] Et pourtant, Steve Jobs arrive avec ses
équipes à réaliser de véritables miracles et à trouver des idées pour changer le cours de
l’histoire informatique. « Vous réalisiez l’impossible parce qu’il vous avait convaincu que vous
pouviez le faire », reconnaît une ex-collaboratrice. Son charisme fou, faisait que tout le monde
l’aurait suivi au bout du monde. […] Il n’est pas un manager comme les autres. Il est même
contre le modèle d’autonomie et de la confiance.
[Link]
[Link]

1. Définissez l’expression soulignée

Style de management : ____________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

2. Quel est le style de management adopté par Steve Jobs (selon la classification de R. Likert) ?

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

3. Ce style de management est-il efficace dans le cas d’ Apple ? Justifiez.

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Bonne chance !

2/2