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Table des matières
I. Stratégie de conduite du changement ........................................................................................... 4
1. Les objectifs. ...............................................................................................................................4
2. Etat des lieux ...............................................................................................................................4
3. Plan d’action ................................................................................................................................5
4. Les moyens et les outils pour les communications interne et externe .........................................5
II. La communication interne ..................................................................................................................6
1. Stratégie de communication interne ................................................................................................... 6
2. Les acteurs ........................................................................................................................................... 7
3. Les moyens et les outils internes .........................................................................................................7
III. Communication externe ................................................................................................................... 9
1. Stratégie de communication externe ...........................................................................................9
2. Les acteurs ..................................................................................................................................11
3. Les outils et les moyens .............................................................................................................11
IV. Retour sur investissement (ROI) ..................................................................................................... 12
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Introduction
Tout d’abord, Human’clothe est une entreprise qui fabrique des uniformes et des équipe-
ments de protection individuelle (E.P.I.) pour la Gendarmerie, les Pompiers et l’Armée, puis s’est
lancée dans la production des masques FFP2 durant la crise de la Covid-19. L’Etat avait déclaré
l’état d’urgence sanitaire avec la mise en place d’un confinement. Après la Covid-19, une nouvelle
crise sanitaire de grande ampleur a fait son apparition : la Gal-21. L’OMS a annoncé les mesures
à mettre en place permettant de limiter sa propagation notamment l’utilisation de gants et de
masques de type FFP2.
Parallèlement à cette crise sanitaire, l'entreprise fait face à une crise économique qui
l’oblige à déposer le bilan. Pour éviter ce dépôt de bilan, elle décide d’opérer un grand change-
ment. Effectivement, elle compte changer d’activité et se lancer dans la production de gants. De
plus, avec ce changement d’activité, elle a pour projet également de changer de site et de s’instal-
ler à 30km de son ancienne usine afin d’entamer un nouveau départ. Il va donc falloir accompa-
gner ce changement en répondant à plusieurs questions essentielles.
Effectivement plusieurs problématiques sont soulevées ici, tout d’abord comment accom-
pagner cette conduite du changement qui demande un grand investissement budgétaire mais éga-
lement humain ? Comment faire face, également, à la surcharge de travail que cette étape de-
mande en terme humain notamment avec la crise sanitaire, mais aussi matérielle ? Mais surtout
dans une logique humaine, comment Human’clothe va mettre en place un plan de communication
permettant à la fois de rassurer ses collaborateurs afin qu’ils puissent travailler dans de bonnes
conditions et de manière efficiente toujours dans un contexte de crise sanitaire mais aussi, attirer
de la nouvelle main d'œuvre essentielle dans la mise en place de cette nouvelle activité ?
Ce qui est dans un premier temps indispensable est de mettre en place une stratégie de conduite
du changement avec un budget prévisionnel associé afin d’avoir une ligne conductrice (I) puis
dans un second temps, mettre en place une campagne de recrutement (II) qui sera suivie égale-
ment, d’un plan de communication visant à rassurer et accompagner ses collaborateurs et futurs
collaborateurs.
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I. Stratégie de conduite du changement
1. Les objectifs.
L’objectif principal est de réussir à rassurer les salariés concernant la situation actuelle et les
convaincre d’aller travailler dans l’usine qui se situe à 30km de leur établissement actuel. Pour
cela, nous devons mettre en place une stratégie de communication de crise pour accompagner la
conduite du changement. En effet, c’est l’ensemble de l’activité qui va être modifiée ainsi que le
cadre de travail. Mettre en place une communication de crise efficace permettra d’éviter les com-
portements réfractaires et les refus de la part des employés. Le but est d’accompagner le chan-
gement pour qu’il s’effectue de façon progressive et qu’il soit accepté par le plus grand nombre. Il
est également, important d’accompagner les salariés pour qu’ils ne se sentent pas perdus et an-
goissés. Cette stratégie de communication devra à la fois informer les salariés des nouvelles direc-
tives mais également les rassurer en mettant en avant tous les dispositifs de protection mis à leur
disposition.
En termes de production, l’entreprise souhaite atteindre 250 000 gants produits par semaine puis
augmenter la cadence au fur et à mesure. Cela lui permettra de ne pas déposer le bilan.
2. Etat des lieux
L’entreprise est confrontée à une crise sanitaire mondiale. Elle doit, dès que possible, adapter
son activité pour ne pas faire faillite et aider à la résolution de la crise.
La main d’œuvre
Nous sommes en début de crise sanitaire : il sera difficile de trouver de la main d'œuvre et de
conserver celle de l’entreprise. En effet, les salariés ne voudront pas aller travailler par risque
d’être contaminés. La main-d'œuvre de l’entreprise est donc réduite.
L’activité
Le travail des salariés est de fabriquer des uniformes et des équipements de protection individuelle
(E.P.I.) pour la Gendarmerie, les Pompiers et l’Armée, puis des masques FFP2 durant la crise de
la Covid-19.
Pour lutter contre la nouvelle crise sanitaire, l’entreprise procède donc à un changement d’activité
(création de gants en latex) qui va nécessiter une période d’adaptation pour s’habituer aux nou-
veaux outils et machines.
La situation financière de l’entreprise
L’entreprise est au bord de la faillite. Il lui faut à tout prix adapter son activité. Son activité ne lui
rapporte plus assez d’argent pour se maintenir. L’entreprise dépend du succès de cette opération.
Concernant le budget à élaborer, l’État finance la moitié du projet et l’entreprise a carte blanche
quant aux actions à mettre en place. Il nous faut par ailleurs, établir un budget prévisionnel pour
déterminer l’ensemble des dépenses que nous allons devoir faire et les recettes que nous pré-
voyons d’obtenir (voir ROI).
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3. Plan d’action
L’objectif du plan d’action est dans un premier temps, d’avertir les parties prenantes des chan-
gements qui vont les impacter puis dans un deuxième temps, d’accompagner la conduite du chan-
gement et dans un troisième temps, il nous faudra mettre en place des actions pour anticiper les
futures situations de crise et pouvoir y faire face plus facilement et plus rapidement à l’avenir.
Les actions à mettre en place :
- Avertir les salariés de la situation et des changements qui vont impacter leur quotidien.
- Créer une cellule de crise avec un accompagnement psychologique et social (médecine du
travail). Pour la mettre en place, il faudra dans un premier temps déterminer les personnes
auxquelles l’entreprise devra faire appel pour composer cette cellule. Un psychologue et un
manager peuvent constituer cette cellule afin d’apporter un accompagnement social et
psychologique et d’aider les salariés à atteindre l’étape d’acceptation et s’impliquer acti-
vement dans l’adaptation de l’activité de l’entreprise.
- Mettre en place une stratégie de communication interne pour rassurer les employés sur la
situation de crise.
- Mettre en place une stratégie de communication externe pour donner une visibilité sur
notre gestion de la crise (marque employeur). Elle sera détaillée plus loin.
- Mettre en place un recrutement massif pour épauler les salariés qui se retrouvent confron-
tés à une surcharge d’activité. Anticiper les prochaines crises en développant une culture
d’entreprise axée sur la flexibilité et l’adaptabilité pour faire face aux changements qui
pourraient survenir.
4. Les moyens et les outils pour les communications interne et externe
Pour faciliter la procédure, nous allons utiliser divers outils afin de toucher au maximum notre
cible (les salariés, le grand public et les candidats potentiels). Pour ce faire, nous utilisons les ou-
tils suivants :
● Site web : Nous allons créer une rubrique dédiée aux actualités liées à la crise et les actions
mises en place afin de lutter contre sa propagation sur notre site web. Par exemple, des ar-
ticles de blog ou encore des vidéos de témoignages de la part des collaborateurs sur la bonne
gestion de crise.
● Planning éditorial : Nous allons établir un planning afin de faciliter l’organisation et détermi-
ner une durée et une fréquence de réalisation pour chaque tâche : communication sur les ré-
seaux sociaux, publication d’offre d’emploi sur les jobboards, sur le site web, etc. Cela nous
aidera à visualiser au mieux nos actions à travers le temps.
● Réseaux sociaux : Nous allons poster du contenu sur des réseaux sociaux tels que Insta-
gram, LinkedIn et Facebook. Nous allons programmer des invitations à des visioconférences
sur les réseaux sociaux pour les potentiels candidats qui hésitent à prendre contact avec nous.
L’objectif ici est de répondre à l’ensemble des questions et interrogations à la fois des candi-
dats et des salariés.
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II. La communication interne
D’après un directeur de la communication d’un grand groupe industriel, « en situation de
crise, l'interne est le dossier le plus sensible et celui que l’on gère le moins bien. » Cela met bien
en exergue les difficultés de communication interne en temps de crise. Dans ce contexte, la com-
munication interne aura plusieurs rôles très importants et devra être menée au mieux pour sur-
monter cette crise bactériologique. Pour ce faire, elle sera faite suivant un ordre bien précis et aura
pour but de rassurer, informer, accompagner, remercier.
1. Stratégie de communication interne
Voici les étapes détaillées du plan de communication :
a) Informer : c’est la première étape du processus de communication. Il s'agit d'informer de
manière formelle les salariés sur la situation à laquelle nous sommes confrontés. Le choix
des canaux de communication ici est primordial. Ainsi, nous avons opté tout d’abord pour
un mail à adresser à l’ensemble des employés reprenant les grands points ; puis un dis-
cours du directeur en visioconférence le plus rapidement possible afin de bien notifier l’im-
portance de la situation sans pour autant affoler les salariés.
b) Rassurer : A ce niveau, il s’agit d’anticiper les éventuels vents de panique et anticiper les
interrogations des salariés. Le type de discours à utiliser pour s’adresser aux salariés ainsi
que le timing parfait est très important. Pour ce faire, nous avons opté pour un discours qui
se fera soit en présentiel, soit en distanciel en fonction de l'état d’avancement de la crise. Il
devra être à la fois direct, précis, simple et à la fois rassurant.
c) Accompagner : une fois le discours prononcé, il sera question pour nous d’accompagner
les salariés dans cette nouvelle épreuve, les faire adhérer aux nouvelles mesures à mettre
en place. Pour ce faire, des cellules de dialogue et des médecins du travail seront mis à
disposition pour les plus affectés par la situation. C’est également à ce niveau qu’il
convient d’informer le personnel sur les mesures à mettre en œuvre.
d) Remercier : il est primordial de récompenser les efforts consentis par chacun et de les re-
mercier de leur collaboration et du bon respect des mesures mises en place. La reconnais-
sance envers nos équipes est très importante. Ils ont besoin de cela pour continuer leur
effort d’adaptation dans le cadre de cette crise.
e) Fédérer le groupe : il est nécessaire d'établir un réseau interne d'alliés, ce qui nécessite
généralement une notification des employés avant les médias (y compris les réseaux so-
ciaux). Pour fédérer en interne, il faut commencer par informer les salariés. Grâce aux ré-
seaux sociaux, nous pouvons établir une communauté d’ambassadeurs, qui sont directe-
ment en contact avec les managers et les preneurs de décisions. Ils vont se servir de ces
réseaux sociaux pour partager leur mode de vie et motiver leurs collègues pendant cette
période difficile. C’est un moyen de fédérer, de rassurer et d’animer les équipes pour “sur-
vivre” mentalement à cette crise.
f) Rassurer les salariés en ce qui concerne la mise à disposition de matériels permettant de
limiter la propagation du virus afin de les protéger au mieux (masques, gants en latex et gel
hydroalcoolique).
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2. Les acteurs
Ils sont au cœur de la prise de décision, ils doivent prendre des initiatives et mettre en place les
mesures qui ont été décidées. Nous allons mettre en place une cellule de crise.
• La cellule de crise opérationnelle : composée de membres de la direction et d’experts
internes (IT, sécurité, communication, finance…). Elle est chargée d’analyser la situation,
d’évaluer les impacts, d’étudier les solutions qui sont viables et susceptibles de fonctionner,
le tout avec l’aide des équipes techniques et de la cellule de crise décisionnelle. A cet effet,
en accord avec d’autres services, établir des mesures visant à informer les salariés, ré-
adapter l’activité aux besoins actuels, tenir une stratégie de conduite du changement, or-
ganiser une campagne de recrutement massive.
● La cellule de crise décisionnelle : Elle vérifie que les orientations retenues sont respec-
tées. Elle définit la stratégie de communication et pilote les actions de communication vers
les salariés. C’est la passerelle entre le staff managérial et le personnel de l’entreprise.
● Les salariés de l’entreprises : ils exécutent les décisions prises par les instances supé-
rieures et sont au cœur de la conduite du changement.
3. Les moyens et les outils internes
Quels sont les canaux de communication à utiliser en interne ?
C’est pour nous un challenge de gérer la communication interne en situation phygitale (physique et
digitale) lors d’une crise sanitaire. Il est important de communiquer avec nos équipes, que ce soit
pour les rassurer ou les tenir au courant de nos actions. Voici les moyens et les outils de commu-
nication interne détaillés.
- Mail du directeur :
Lorsque la crise frappe, l’incompréhension, la surprise et la peur priment sur nos réactions
et celles de nos équipes. C’est pourquoi notre directeur crée le premier contact avec les collabora-
teurs par mail. Il sera destiné surtout à rassurer, à informer que la situation est suivie de près et à
partager des recommandations de protection face à la maladie.
- Première réunion zoom :
La réunion zoom sert à partager les premières mesures de sécurité. Elle sera dirigée par le
directeur, le DRH et un médecin du travail, pour répondre aux questions des salariés. Il s’agira
d’une réunion plus formelle avec un description de la situation, les mesures retenues et la stratégie
choisie à court terme. Elle aura lieu une semaine après l’éclat de la crise, le temps de prendre les
premières décisions nécessaires. Nous choisissons la visioconférence pour optimiser l’impact sur
un plus grand nombre de collaborateurs. Sachant que la crise sanitaire est très contagieuse, le fait
de réunir tous ces salariés serait fatal.
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- Site carrière de l’entreprise :
Le site carrière de l’entreprise sera ensuite mis à jour pour informer le public sur la façon
dont sera gérée la crise ainsi que les dispositions prises. Un résumé de la réunion en visioconfé-
rence sera disponible ci- dessus. Ce site est normalement accessible à tous les salariés.
- Planning éditorial :
Pour organiser nos actions à mener (communication sur les réseaux sociaux, offre d’emploi
sur les jobboards, sur le site web…), un planning éditorial est nécessaire d’autant plus que la si-
tuation évolue rapidement. Nous avons besoin d’organisation.
- Affichages :
Sur l’ensemble du site, nous prévoyons d’afficher le communiqué gouvernemental, un
communiqué de la Direction de l’entreprise et les mesures de sécurité.
Voici un exemple des mesures de sécurité :
● Portez un masque chirurgical et des gants en latex lorsque vous êtes en face d’une autre
personne et lorsque vous devez sortir ;
● Lavez-vous les mains régulièrement ou utilisez une solution hydroalcoolique ;
● Travailleurs : dans la mesure du possible, privilégiez le télétravail et évitez les contacts
proches (réunions, ascenseurs, cantine...) ;
● Surveillez votre température 2 fois par jour ;
● Surveillez l’apparition de symptômes d’infection respiratoire (toux, difficultés à respirer…)
● Évitez tout contact avec les personnes fragiles (femmes enceintes, malades chroniques,
personnes âgées…) ;
● Évitez de fréquenter des lieux où se trouvent des personnes fragiles (hôpitaux, materni-
tés, structures d’hébergement pour personnes âgées…) ;
● Évitez toute sortie non indispensable (grands rassemblements, restaurants,
cinéma…).La Direction.
- Adresse mail ouverte 5j/7j :
Nous mettons en place un service liant le groupe IT et les RH, répondant aux questions
éventuelles des salariés. Que ce soit à propos de l’administration et des jours à poser en raison de
contamination ou pour d’autres questions auxquelles nous répondrons au maximum.
Voici un exemple de mail qui sera envoyé toutes les deux semaines par cette boite mail mise en
place, à tous les salariés :
Madame, Monsieur,
Vous pourrez trouver en pièces jointes :
- Une Foire aux questions vous permettant de trouver directement les recommandations pour le
périmètre du ministère de l’Enseignement supérieur, de la Recherche et de l’Innovation
- Des affiches relatives aux mesures de protection sanitaire en version française et anglaise. La
Direction.
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● Formation
Il faut mettre en place des formations pour pouvoir accompagner les salariés dans l’utilisa-
tion des nouvelles machines. Tout d’abord, nous allons recenser le nombre des collaborateurs
concernés et faire un état des lieux de leurs compétences. Ces chiffres seront communiqués aux
prestataires de formation qui pourront ainsi établir un devis. L’entreprise pourra comparer les diffé-
rentes offres et déterminer les plus adaptés.
• Une conférence en ligne
Une conférence en ligne sera animée par la CSE et les RH afin d’expliquer aux salariés
l’importance de leur implication dans la nouvelle activité. L’entreprise invitera des spécialistes dans
le domaine de conduite de changement pour rassurer les salariés de leur avenir. Il faudra enfin
prévoir de recueillir le feedback sur le ressenti des salariés.
● Tableaux de bord personnalisés : Afin de réaliser le suivi de la crise et obtenir des indica-
teurs de mesure de développement de la crise. Nous allons élaborer des rapports automatisés
et facilement partageables avec toute l’équipe (via un e-mail ou via des fichiers téléchar-
geables).
● Intranet : L’information sera publiée sur l’intranet. Enfin, l’entreprise pourra créer une adresse
mail d’accompagnement pour rassurer les salariés et pour répondre à l’ensemble de leurs
questions.
III. Communication externe
En temps de crise, la marque employeur est importante non seulement pour la participation
et l’engagement des employés, mais aussi pour l’attraction des talents. Malgré l’incertitude, la
pression économique et l’environnement social instable, il semble nécessaire de maintenir un lien
solide et cohérent sur la communication RH de notre entreprise. Les engagements pris en cette
période difficile auront des répercussions importantes sur les actions futures.
1. Stratégie de communication externe
Les actions à mener pendant la crise :
a) Maintenir sa relation candidat et animer sa communauté des talents : il s’agira ici de
garder la relation avec nos potentiels candidats externes et de créer un centre d'intérêt
commun afin d'animer notre communauté.
Nous pouvons citer comme exemple :
! Des webinars sur les réseaux sociaux de notre entreprise afin de garder le lien et d’infor-
mer les futurs candidats sur notre secteur d’activité, la culture de notre entreprise et les mé-
tiers que nous proposons ainsi que notre gestion de la crise.
! Mettre en place des échanges avec nos futurs candidats : les discussions type “chat” sur le
site de l’entreprise permettent aux potentiels candidats de découvrir les coulisses de notre
métier.
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! Une autre façon de consolider notre marque employeur en période de crise est d’organiser
des événements sociaux en ligne.
Par exemple : la création d’évènements en ligne auxquels les potentiels candidats pourront
participer.
b) Communiquer sur les recrutements avec transparence : La période de crise est une
période adéquate pour “capter” l’attention de nos futurs talents. Nous allons continuer de
diffuser les annonces de recrutement afin de garder et développer notre visibilité sur le
web. C’est donc le moment pour notre société de mettre en avant les projets de recrute-
ments en cours et à venir. Aussi, nous allons faire preuve de transparence envers nos po-
tentiels candidats sur les postes à pourvoir. Plus nous sommes clair, moins nous risquons
de créer des “ruptures de confiance” qui sont délétères pour notre marque employeur.
c) Rester cohérent avec ses engagements RSE pour attirer de nouveaux collaborateurs
: Par rapport au volet RSE, nous allons mettre en valeur les initiatives en faveur de la quali-
té de vie au travail au sein de notre entreprise dans le but de valoriser au mieux notre
marque employeur. Nous savons que les candidats sont en effet de plus en plus attentifs à
leur équilibre entre vie professionnelle/ vie personnelle, au management par la confiance, à
la flexibilité horaire C'est la raison pour laquelle nous allons accorder de l’importance à ce
volet et surtout communiquer sur celui-ci.
Nous allons, dans nos communications, rassurer nos potentiels candidats sur leurs condi-
tions de travail.
d) Repenser son onboarding : Dans le but de mieux optimiser notre processus d’onboar-
ding, nous allons mettre en place de nouveaux moyens innovants grâce à de nouveaux
outils digitaux. Par exemple, la création de salles virtuelles en 3D 360 pour les meetings,
nous allons donc miser sur la réalité virtuelle tout au long de notre processus d’onboarding.
L’objectif ici est d’optimiser notre marque employeur ainsi que notre visibilité. Nous cher-
chons donc à montrer que l’on est une entreprise innovante qui tend non seulement à se
différencier des autres concurrents, mais aussi de montrer que l’on peut s’adapter à l’en-
semble des aléas qui peuvent subvenir durant cette crise sanitaire.
e) Communiquer sur l’aspect sécurité : De la même manière que nous tenons à protéger
nos salariés, nous ferons de même pour nos futurs collaborateurs en communiquant sur la
mise à disposition des produits sanitaires dans l’optique de mes protéger au mieux.
f) Rassurer les clients : S'il est nécessaire de rassurer dans un premier les salariés qui sont
au cœur de l'activité, il est essentiel de faire de même avec les clients. En effet, il va falloir
les conforter sur la maitrise de la crise et sur la continuité de l'activité antérieure c’est-à-dire
la production d’EPI. Afin qu'ils puissent être d'abord rassurer et capable de se projeter avec
notre entreprise.
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2. Les acteurs
Ce sont les acteurs extérieurs à l’entreprise qui contribuent directement ou indirectement à la mise
en place des nouvelles politiques et stratégie de gestion de la crise. Parmi ces acteurs, on peut
citer :
● L’ETAT : c’est notre principal allié dans la lutte pour l’endiguement de cette épidé-
mie. Un financement couvrant de moitié les dépenses liées à l’implantation de la
nouvelle usine nous sera accordé. Ainsi, qu’il s’agisse des frais liés aux locaux, aux
équipements, à la nouvelle main d'œuvre, à la campagne de sensibilisation ou en-
core à la production des équipements. Ainsi, le total des potentielles dépenses se
chiffrent à 1 439 500 €. On aura donc 719 750 € à notre charge et le reste à la
charge de l’Etat.
● L’OMS : ce sont nos collaborateurs indirects, car ils interviennent uniquement dans
la définition des normes et réglementation à respecter lors de la production de ces
nouveaux produits. Ainsi l’Organisation Mondiale de la Santé préconise pour l’endi-
guement de cette épidémie, la production massive des masques FFP2 et de gants
en latex.
3. Les outils et les moyens
• Campagne de recrutement : Nous allons, dans un premier temps, faire un état des lieux
de l'effectif actuel. Puis, nous allons étudier le besoin en recrutement et adapter la commu-
nication pour attirer des nouveaux talents. Les moyens humains dégagés nous permettront
d’atteindre nos résultats.
• Affiches : Afin de communiquer sur la campagne de recrutement à mener, nous allons
créer des affiches qui permettront à l’entreprise d’attirer de nouveaux candidats, et de
communiquer sur les mesures de sécurité mises en place sur le lieu de travail.
• Panneaux publicitaires (street marketing) : Cette action de communication est dédiée
au grand public. Nous allons donc louer un panneau publicitaire pour communiquer avec le
grand public. Cela nous permettra aussi d'être plus visible.
• Radio et journaux de presse : Nous réalisons des partenariats avec la radio et les jour-
naux étatiques tels que Le Figaro, l'économiste, les Echos ainsi que la RDT (radio des ta-
lents) pour communiquer sur la gestion de crise et aussi annoncer les offres de recrute-
ment sur les journaux.
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IV. Retour sur investissement (ROI)
Budget prévisionnel
Dépenses Novembre Recettes (prévues) Novembre
Production Partenaire
Machines de fabrication de 600 000 Subventions de l’État 719 750
gants en latex (x2)
Personnel Vente de produits
Recrutement de personnel 300 000* Vente de gants (x250 000) 100 000
(x100)
Frais de transport Rembourse- Vente de masques FFP2 (x 1 250 000
ment des frais 250 000)
km
Campagnes marketing Prêt banque 200 000
Achat d’affiches 3500
Campagne sur les réseaux so- 6 000
ciaux
Référencement naturel 1 000
Protection des salariés
Colonne de désinfection (x100) 10 000
Achat de gel hydroalcoolique 1 000
pour les salariés (x100)
Budget médecine du travail (10 18 000
psychologues)
Charges fixes compte 6 500 000
TOTAL DES DEPENSES 1 439 500 TOTAL DES RECETTES 2 269 750
Résultats (excédent) 830 250 Résultats (déficit)
*En moyenne, un recrutement coûte 3000€ à une entreprise.
Les chiffres inscrits dans le tableau sont des approximations en fonction des tarifs moyens appli-
qués pour chaque service.
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L’aide de l’Etat constitue notre principale source de revenus. Nous avons également prévu
de contracter un prêt.
Le tableau budgétaire prévisionnel indique un bénéfice qui dans un premier temps, semble
faible mais s’explique par la volonté de résorber la dette et les investissements pour la nouvelle
activité. Ainsi, une fois les objectifs atteints nous observerons une baisse des charges (recrute-
ment, machines de production, affiches) et une augmentation des produits liée à un accroissement
de l’activité qui s’explique par une campagne de communication réussie, une bonne intégration et
un accompagnement adéquat des collaborateurs.
En conclusion, d’après ce tableau nous dégageons un bénéfice de 830 250 € ce qui va
permettre à l’entreprise de se relever. Ce bénéfice est dû à une bonne campagne de recrutement
et communication qui a permis d’à la fois rassure nos collaborateurs et d’attirer de nouveaux colla-
borateurs. Ce budget reste prévisionnel et présente la situation dans le meilleur des cas c’est-à
dire le cas où les campagnes sont effectives et les objectifs de production atteints.
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